Влияние стиля руководства на удовлетворенность работой его подчиненных

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 420,8 Кб

Влияние стиля руководства на удовлетворенность работой его подчиненных

Курсовая работа на тему:

«Влияние стиля руководства на
удовлетворенность работой его подчиненных»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы проблемы влияния стилей
руководства на удовлетворенность работой коллектива

.1 Степень научной разработанности проблемы

.2 Стиль руководства

.3 Факторы формирования стилей        

.4 Классификация стилей руководства

.4.1 Одномерные стили руководства

.4.2 Многомерные стили руководства

.5 Удовлетворенность трудом и эффективность деятельности

.6 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой

.7 Взаимосвязь стиля руководства и степени удовлетворенности
персонала работой

Глава 2. Методологическая база исследования

.1 Организация работы

.2 Организация методов исследования

Глава 3. Обработка и интерпретация полученных результатов

.1 Результаты исследования

.2 Анализ полученных данных

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Введение

 

Актуальность темы исследования. Современные условия предъявляют
повышенные требования к руководителю, его деятельность весьма сложна и
многообразна. Хорошо известно, что наиболее частой причиной внезапного падения
производственных и коммерческих показателей предприятия является смена
руководителя и, как следствие, изменение стиля руководства в коллективе. Стиль
руководства – обобщенный вид поведения руководителя в отношениях с подчиненными
в процессе достижения поставленных целей. Говоря о стиле руководства, мы
подразумеваем устойчивую манеру поведения руководителя по отношению к
подчиненным, позволяющую оказывать на них влияние и побуждать их к достижению
целей организации. Стиль руководства определяет систему методов, приемов,
образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные
отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных
задач.

Цель исследования: изучить практикуемые и предпочитаемые стили руководства и
их влияние на удовлетворенность работой коллектива.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи:

·        на основе имеющихся литературных источников осветить
теоретические аспекты изучаемой проблемы;

·        изучить понятие стиля руководства и его виды;

·        изучить стиль управления руководителя;

·        провести эмпирическое исследование взаимосвязи стиля
руководства и удовлетворенности работой коллектива;

·        провести анализ полученных результатов исследования и
сформулировать соответствующие выводы.

Объект исследования: степень удовлетворенности работой в организации

Предмет исследования: связь удовлетворенности трудом со стилем руководства.

Гипотеза исследования: существует взаимосвязь между уровнем удовлетворенности
отдельными составляющими труда и стилем руководства.

Методы исследования: для выполнения эмпирической части курсового проекта в
качестве основных были использованы:

         Диагностики склонности к определенному стилю руководства Е.П.
Ильина

         Метод определения стиля руководителя трудовым коллективом В.П.
Захарова и А.Л. Журавлева

         Метод оценки удовлетворенностью работой В.А. Уразаевой

Для проверки выдвинутой в исследовании гипотезы нами был использован
"U-критерий
Уилкоксона-Манна-Уитни"[4]

Данная курсовая работа включает в себя введение, три главы, вывод, список
использованной литературы, приложение. Полный объем составляет 64 страницы.
Список использованной литературы содержит 28 источников.


Глава 1. Теоретические основы проблемы влияния стилей
руководства на удовлетворенность работой коллектива

1.1    Степень научной разработанности проблемы

Вопросы удовлетворенности рабочих своим трудом привлекли внимание уже в
30-х годах XX века. И хотя за прошедшие полвека опубликовано достаточное
количество статей по различным ее аспектам, тем не менее, эта проблема и по сей
день далека от своего теоретического осмысления и тем более практического
решения. Объектом исследования становятся все новые вопросы, требующие как
теоретического, так и эмпирического анализа.

Исследователи объясняют это тем, что такая форма жизнедеятельности, как
работа занимает у человека 1/3 времени, в течение которого он находится в
активном состоянии, и нет другой такой сферы деятельности, которая была бы
сравнима с нею по временным затратам.

Действительно, вопросы отношения к труду, удовлетворенности трудом в
последние годы стали предметом исследования ученых во многих странах. На наш
взгляд, это связано с тем, что современное производство определяется не только
вещественными факторами, но и резко возросшими влиянием и ролью человеческого
фактора.

Проблема удовлетворенности трудом давно привлекает пристальное внимание
многих ученых, как в нашей стране, так и за рубежом. Следует подчеркнуть, что
историческое первенство в изучении проблемы удовлетворенности трудом и
факторов, определяющих её уровень, принадлежит западным ученым. Первыми
столкнувшись с проблемой, актуальность которой особенно высока в обществах с
развитой рыночной экономикой, они заложили основы её дальнейшего изучения.
Большой вклад в изучение удовлетворенности трудом, отношения к труду, мотивации
труда внесли такие ученые как Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мейо, Г. Форд, А.
Маслоу, Д. Мак-Грегор, Б.Ф. Скиннер и др [28]. Эти ученые создавали различные
теории и модели мотивации и удовлетворенности трудом, вырабатывали практические
рекомендации по применению своих теорий.

Однако говорить о том, что проблема полностью изучена, нельзя. Многие
модели и теории противоречат друг другу, отстаивают противоположные утверждения
об изучаемом феномене. Каждая из теорий и моделей подвергалась критике со
стороны других ученых, и необходимо отметить, что эти теории и модели,
созданные зарубежными учеными, – продукты другого общества, отражающие другие
культурные стандарты и поэтому не всегда применимые в российских условиях.

Отечественные ученые приступили к исследованию проблем удовлетворенности
трудом сравнительно недавно. За это время ими получены важные результаты,
раскрывшие, в частности, структуру и иерархию мотивов трудовой деятельности
работников предприятий промышленности, сельского хозяйства и др. Но, к
сожалению, уровень этих исследований и практическое применение их результатов
не отвечают полностью современным требованиям.

Пока четко не установлены значение и пути использования показателей
удовлетворенности трудом в практике управления предприятиями. Необходимо
отметить, что большинство отечественных специалистов рассматривают
удовлетворенность трудом как психологическую или социально-психологическую
категорию. Большинство исследований, посвященных проблеме отношения к труду,
удовлетворенности трудом, текучести кадров у нас в стране выполнены по
философским наукам и рассматривают удовлетворенность трудом как философскую категорию
(А.Э, Левин, А.К. Мещеркин, К.Р. Хаава, Г.П. Бессокирная). В последние годы
стали появляться работы, посвященные исследованию регионального управления
(менеджмента) [15].

Таким образом, мы можем сделать вывод о недостаточной разработанности
проблемы удовлетворенности трудом в российской современной науке. Однако в
настоящее время важным вопросом для многих организаций является проблема
взаимосвязи удовлетворенности трудом и эффективности деятельности сотрудников.

.2 Стиль руководства

Слово “стиль” греческого происхождения, первоначально оно означало
стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении
“почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в
действиях менеджера.[6]

Стиль руководства – типичный вид поведения руководителя в отношении с
подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих
функций управления является лидерство (руководство).

В толковом словаре по управлению сказано “Стиль управления – совокупность
наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых
руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности”.
[22]

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и
побудить к достижению целей организации. [13]

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой
системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с
целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная
манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них
влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его
забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении
разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю
обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства
соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы,
непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным
результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными
качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не
исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти
составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую
объективную основу.[7]

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор
определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним
относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности;
единые требования, предъявляемые к руководителям; социально – психологические
черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и
потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления,
используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля,
показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и
функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней
традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют два похода к изучению стиля руководства.

.        Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции
поведения руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность
подчиненных ему работников.

.        Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте
ряда ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и характер
задания, объем имеющейся у руководителя информации, личные качества
подчиненных, наличие профсоюза и т.п.

Данные теории будут рассмотрены нами далее.(пункт 1.4)

.3 Факторы формирования стилей

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль
управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля
руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к
настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений
и поведения.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое – либо решение, сначала мысленно
продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает, в
зависимости от ситуации, наиболее, на его взгляд, целесообразные. И, несмотря
на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией,
стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле
руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в
зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на
стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и
политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные
ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность
вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой,
нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую
объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и
приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля
определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей
деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности
руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то
никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить
успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

·        требования, предъявляемые к руководителям в отношении их
компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности,
характера, темперамента и пр.;

·        специфика системы – ее цели и задачи, управленческие
структуры и технология управления, функции руководителя;

·        окружающая производственная среда – технологический уровень
производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и
т. п.

·        особенности руководимого коллектива – его структура и уровень
подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и
ценности.

·        стиль работы определяет не только деятельность руководителя,
он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и
непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную
комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий – это уникальная
личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом
того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он
учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в
зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль
представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и
убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты
деятельности всей системы.[1]

.4 Классификация стилей руководства

.4.1 Одномерные стили руководства

К "одномерным", то есть обусловленным одним каким-то фактором,
стилям управления относятся:

·        авторитарный;

·        демократический;

·        либерально-попустительский.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его
"эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей
является "Теория X и У
" Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.

Схема 1. "Теория X и У
" Дугласа Мак-Грегора

«Теория Х»

«Теория Y»

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, то
люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.

У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и
предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят защищенности.

Если люди осознали цели, то они будут использовать
самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения,
связанного с достижением цели.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимы принуждение,
контроль и угроза наказания.

Способность к творческому решению проблем встречается
часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь
частично.

"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной
формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники, в основном, относятся к навязанным руководителем решениям
безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней
подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат и
создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного
стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, по-отечески,
интересуется при принятии решений их мнением, хотя, несмотря на его
обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно,
психологический климат ухудшается. Предоставляет подчиненным определенную
самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом
наказания здесь имеет место, но оно минимально.

Еще до Мак-Грегора более объемную одномерную систематизацию стилей
руководства предложил К. Левин. В его классификации в качестве крайних полюсов
были поставлены авторитарное и попустительское (в исходной терминологии –
либеральное) руководство, а демократичный стиль выступал как компромиссный и
наиболее приемлемый вариант. Континуум стилей управления по К. Левину
представлен на рис. 1[7]

Рис 1. Стили руководства по К. Левину

Исследователи обратили также внимание на то, что деятельность
авторитарного руководителя подчинена прежде всего производственным задачам и
что люди для него имеют второстепенное значение. И наоборот, для демократичного
лидера на первом месте оказываются люди, работники, чье взаимодействие он
прежде всего и стремится организовать. Эти характеристики также измеряются
шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация руководителя на
работу, с другой,-на людей и отношения в трудовом коллективе.[26]

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение
служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при
этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля:

·        "консультативную";

·        "партисипативную".

В условиях "консультативной" руководитель в значительной мере
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все
лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а
наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом
удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство
решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему
начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случая.

"Партисипативная" разновидность демократического стиля
управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во
всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные
предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда
исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и
могут внести в нее новизну и творчество.

Специальные исследования показали, что хотя в условиях авторитарного
стиля руководства можно выполнить в количественном отношении в два раза больший
объем работы, чем в условиях демократического, но качество работы,
оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же
порядок ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее для руководства простыми видами деятельности, ориентированными
на количественные результаты, а демократический для руководства сложными, где
на первом месте выступает качество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода
исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный
стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед
исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их
работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй
план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с
внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать
свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого
контроля, "самостоятельно" принимают решения и ищут в рамках
предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель
часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия,
во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им
удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в
коллективе.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с
растущими масштабами научно-технической деятельности и опытно-конструкторских
разработок, осуществляемых руками высококлассных специалистов, не приемлющих
давления, мелочной опеки и пр. Его эффективность обусловлена реальным
стремлением подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и
условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения.[17]

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в
бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в
руки "выдвиженцев", которые от его имени управляют коллективом,
применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам же он лишь делает
вид, что власть находится в его руках, а на самом деле все больше и больше
становится зависимым от своих добровольных помощников.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют
между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в
друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на схеме 2.

Схема 2. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Авторитарный стиль руководства

Демократический стиль руководства

Либеральный стиль руководства

эксплуататорский

благожелательный

Консультативный

партисипативный

либеральный

демократический

В целом в рамках перечисленных стилей управления возможны следующие
варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

ü  руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его
выполнить;

ü  руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

ü  руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

ü  руководитель предлагает решение, которое может быть
скорректировано после консультации с подчиненными;

ü  руководитель излагает проблему, получает советы и
рекомендации подчиненных, на основе которых принимает решение;

ü  руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

ü  руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами
принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый
Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный
коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм
либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в
современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9.
Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.

В заключение приведем сводную таблицу характеристик "одномерных"
стилей руководства, предложенную отечественным исследователем Э. Старобинским.
(табл.1)

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс и
увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Таблица 1. Характеристики "одномерных" стилей руководства

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными

Авторитарны стиль управления

Демократический стиль управления

Либеральный стиль управления

Способ принятия решений

Единолично решает все вопросы

Принимая решения, советуется с коллективом

Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки
подчиненных

Способ доведения решений до исполнителя

Приказывает, распоряжается, командует

Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных

Просит, упрашивает

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителей

Отношение к инициативе подчиненных

Подавляет полностью

Поощряет, использует в интересах дела

Отдает инициативу в руки подчиненных

Принципы подбора кадров

Боится квалифицированных работников, старается от них
избавится

Подбирает деловых, грамотных работников

Подбором кадров не занимается

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных

Отношение к общению

Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию

Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на
контакты

Боится общения, общается с подчиненными только по их
инициативе, допускаем фамильярное общение

Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательное

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Сторонник разумной дисциплины, осуществляет
дифференцированный подход к людям

Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию

Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет
избранных только по праздникам

Постоянно использует разные стимулы

Использует поощрение чаще, чем наказание

.4.2 Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером
отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которая им
предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Отражением этого являются
"многомерные" стили управления, представляющие собой комплекс
взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от
других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея "двумерного" стиля управления,
основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в
коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание
человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и
технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои
способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая
"управленческая решетка" Р. Блейка и М. Муттона, изображенная на
схеме 3. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов,
пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый
верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно
отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или
иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на
"решетке", характеризующее применяемый им на практике стиль
управления.

В результате руководитель, ориентация которого в каждом направлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пребывание на котором
свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни
второму подходам. Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем
посту продержаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное внимание уделяет людям,
созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического
климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь
высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим
условиям. Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости,
Поскольку во многих организациях, например, в научных коллективах, основа
успеха состоит именно в этом.

Схема 3. «Решетка управления» Р. Блейка и М. Муттона

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделяет
организационно- технической стороне дела, мало внимания обращая на отдельных
людей и коллектив в целом. Но и здесь в основе такого стиля могут лежать объективные
обстоятельства, например, технологические процессы, в которых роль
взаимоотношений работников и их коллективных действий минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5. примерно поровну делит свои
"привязанности" между людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого характеризуются баллами 9.9.
создает команду единомышленников, способных на любые дела. Здесь совместно
определяются цели деятельности, совместно создаются благоприятные условия для
их осуществления и самореализации людей.

Пользуясь "управленческой решеткой", можно заранее определить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные
оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

В современных управленческих концепциях западных специалистов делается
попытка осуществить иные комбинации подходов, формирующих стиль управления.
Так, считается, что авторитарные методы руководства, содержащие в себе
опасность культа личности руководителя, в большей степени сочетается с
подходом, ориентированным на создание благоприятных организационно-технических
условий производства, а демократические, раскрепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля руководства может привести людей в
состояние растерянности, ничуть не улучшив ситуации. Правда, это в большей мере
свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место
обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту производительности
и сокращению текучести кадров.

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от
ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить
себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те
условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить[27]

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их
отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер
выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 4.

Схема 4. Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, – все плохо,
руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение
организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство
целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений,
руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что
легкое диктаторство и тирания – далеко не одно и то же. Первое люди могут
воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и
откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание
человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для
руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить
необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения
хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих
условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в
результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных
упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить
его влияние и улучшить отношения с подчиненными[18]

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации,
предложили Т. Митчел и Р. Хоус. По их мнению, исполнители будут стремиться к
достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду,
поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага
их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления;
оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.
Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то
вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хоуса включает в себя четыре стиля управления,
использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности
воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к
коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки",
аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений.
Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают
авторы, использовать так называемый "инструментальный" стиль, сходный
с ориентированным на создание организационно-технических условий производства.
Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит,
желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как
нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что
смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на
"достижение", когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и
ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их
самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого
условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии
решений, по мнению Т. Митчела и Р. Хоуса, больше всего соответствует ситуации,
когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель
при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в
процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать
"инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию
в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако
при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять
это за чрезмерный контроль.[20]

В соответствии с ситуационной теорией П. Херсли и К. Бланшара применение
того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности
отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач,
внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля
руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым,
не способным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что
и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь
на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание
человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они уже хотят
брать на себя ответственность, но не могут делать этого, предпочтителен стиль
руководства, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону
дела, с одной стороны, и на коллективность – с другой. Здесь руководитель
должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их
стремление творчески и самостоятельно работать.[3]

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных
задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной
подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие
в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но
руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести
ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя,
Херсли и Вланшар рекомендуют делегировать полномочия и создавать условия для
коллективного управления.

Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В.
Вруман и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей
коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях
управления:

.        Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся
информации.

.        Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их
мнения и принимает решение.

.        Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные
ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

.        Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в
результате вырабатывается общее мнение.

.        Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или
вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того,
кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

ü  наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

ü  уровень требований, предъявляемых к решению;

ü  четкость и структурированность проблемы;

ü  степень причастности подчиненных к делам организации и
необходимость согласовывать с ними решения;

ü  вероятность того, что единоличное решение руководителя
получит поддержку исполнителей;

ü  заинтересованность исполнителей в достижении целей;

ü  степень, вероятности возникновения конфликтов между
подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять
перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме
5.

Схема 5. Модель стилей руководства Врумана-Йеттона

В настоящее время все большее распространение получает концепция
атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит
реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое,
сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех
основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено
особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно
уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами,
руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в
дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией
подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель
направляет усилия на их изменение.

.5 Удовлетворенность трудом и эффективность деятельности

В современных условиях жесткой конкуренции у развивающихся компаний остро
стоит вопрос об эффективности собственной деятельности и, следовательно,
собственной успешности. Возникает вопрос: есть ли взаимосвязь удовлетворенности
профессиональной деятельностью и ее эффективностью?

Удовлетворенность профессиональной деятельностью определяется
соотношением уровня притязаний, характером мотивов и реального успеха
профессиональной деятельности [14]. Большинство зарубежных и отечественных
исследователей считают, что такая взаимосвязь имеется.

Причем ряд авторов (Волошинов Н.Л., 1987; Гуревич К.М., 1970; Журин Н.В.,
1991) считают, что удовлетворенность профессиональной деятельностью
положительно влияет на эффективность ее осуществления, которую они называют
результативностью.

Однако другие исследователи (Кузьмина Н.В., 1990; Родина О.Н., 1996;
Рейковский Я.В., 1979; Пырьев Е.А) утверждают, что высокие достижения в
деятельности являются источником удовлетворения, особенно когда они
подкрепляются внешними вознаграждениями (в виде заработной платы).

Однако существуют исследователи, которые полагают, что удовлетворенность
и успешность (эффективность) деятельности взаимосвязаны и оказывают влияние
друг на друга (Журин Н.В., 1991; Магун В.С.). Эффективность деятельности
является причиной удовлетворенности содержанием труда и следствием
удовлетворенности условиями труда и материальным вознаграждением.

Ю.Н. Лысенко считает удовлетворение работой одним из критериев
эффективности профессиональной деятельности. [12]

Е.Ю. Пряжникова утверждает, что важнейшим условием развития профессионального
самосознания является удовлетворенность трудом, что осознание себя в качестве
признаваемого обществом эффективного работника по значимой для общества
профессии становится условием принятия этой профессии как основного дела своей
жизни и следовательно принятия человеком своей жизнедеятельности и самого себя
[16].

Несомненно одно, что взаимосвязь между эффективностью деятельности и
удовлетворенностью ею доказана предыдущими исследованиями. По мнению Н.Н.
Радула, специалиста, чувствующего удовлетворенность своим трудом, которому
удается осуществить свои профессиональные идеи и планы, с большей степенью
уверенности можно назвать эффективно работающим, чем наоборот [19].

.6 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой

Удовлетворенность работой, наряду с качеством профессиональной
деятельности, отражает состояние системы человеческих ресурсов.
Удовлетворенность работой определяется разными авторами в контексте различных
психических феноменов, например, как оценочное отношение человека к
деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях, установках, способное
выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой рассматривается и как
эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.
Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность работой, следует выделить личную
мотивацию
. Но, прежде всего мы должны уяснить, что же представляет собой
термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое определение: мотивы есть
побудительные моменты, управляющие нашими поступками. У каждого есть свои
побудительные моменты. Психолог Шонпфлуг выразил это в более широкой
формулировке: “Когда восприятие и мышление, поступки и познание выливаются в
форму координированных действий и за этим начинает проступать образ целостной
личности, то объяснение следует искать в индивидуально окрашенном и
последовательном действии мотивов и эмоциональных восприятий.” Как видно,
наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам, так же выступающим в
качестве движущей, активизирующей силы.

Если мы обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую
классификацию:

физиологические потребности;

потребность в защите/безопасности;

потребность в любви/причастности;

потребность в признании/результатах;

потребность в самовыражении.

Помимо собственных целей, для достижения производственных мы можем и
должны использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом.
Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому
товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого:
“болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают
товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою
компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам из-за
личной симпатии и т.д. Таким образом, знание мотивации – ключ к пониманию
поведения человека и возможности воздействия на него.

О каких же мотивах идет речь? Прикладная психология разделяет:

.мотиваторы: признание, положительный результат, цель как таковая,
грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший коллектив,
информированность, четкая постановка задач и др.

.демотиваторы: критика, отсутствие признания, некомпетентный
руководитель, неинформированность, перегруженность, неудачи на работе,
неясность целей, и др.

Перечисленные мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в
отношении с мотивацией сотрудников решающую роль играет удовлетворенность
работой и результатами своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес
к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией
труда, методами управления и степенью влияния работника на производство
(инициатива, самостоятельность, участие в принятии решения). Не нужно, однако,
забывать, что заработок, оплата труда так же играют мотивирующую роль.
Мотивируют как труд, так и стремление к достижению успеха, т.е. не только
духовные, но и материальные ценности. Материальная заинтересованность – один из
основных общечеловеческих стимулов трудовой активности, однако учитывать его
необходимо осторожно, т.к. этот стимул хоть и является очевидным, но как
показывает опыт, “срабатывает” далеко не всегда.

Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не
определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь
свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его
напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи предлагают систему
факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1.Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется
работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит,
что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание
такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы
потребностям занятых.

2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату, прочие выплаты, выходные дни
и дополнительные льготы. Дополнительные льготы получили в последние годы
широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих
выгод, обычно имеющих для служащих большие ценности, чем эквивалентный объем
заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от
несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные
товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программа
участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование,
загородные выезды для служивших и их семей, социальные функции.

.Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере
отсутствия безопасности. Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников
бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой
момент может совсем прекратиться. Люди так же боятся утратить свое положение
или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.

.Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее
эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в
оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя
тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену
возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой не
отделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших
достижений.

. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение
полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая
их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих
информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется,
делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении,
поскольку чувство причастности – это двухсторонний процесс, необходимо
интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Подчиненные считают,
что рядом с ними должны находится компетентные руководители и хорошие коллеги,
они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними
задачи. Руководитель должен вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и
анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше
сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше
требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.

. Интерес и вызов. Стремление добиться, значительных результатов
широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую
работу, в которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не
была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К
несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований.
Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы
они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация
удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности
самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в
значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.[23]

С того самого момента, когда впервые было определено различие между
авторитарным стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что
же лучше. Аргументы обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести
их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального
способа достижения удовлетворенности работой. Сторонники авторитарного и
ориентированного на работу метода утверждают, что: авторитарный стиль
руководства более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть
руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчиненных,
побуждая их к достижению целей организации. Сторонники демократичного,
ориентированного на человека стиля руководства считают, что, если не принять во
время меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что
подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.
Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность
потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, больше всех способны
перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности и увеличить
удовлетворенность сотрудников. Те, кто считает что демократический или
ориентированный на человека стиль руководства всегда предпочтительней, чем
авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и
производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так:

Стиль руководства→Влияет на удовлетворенность→Влияет
на качество работы организации

Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его
правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации,
где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный
стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие
работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на
удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком
иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль
был успешен и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [11]

.7 Взаимосвязь стиля руководства и степени удовлетворенности
персонала работой

Не только мы, но и многие исследователи наблюдают такую взаимосвязь. Не
только сами работники заинтересованы в осознании того, как они воспринимают
свою работу, но и руководители. Они тоже желают видеть своих сотрудников
увлеченных работой. Кроме того, руководители всегда были заинтересованы в
решении проблемы удовлетворения работой, так как начиная с 30-х годов
существовало весьма распространенное мнение, что удовлетворение работой влияет
на ее производительность. На наш взгляд, на степень удовлетворенности работой
играет большую роль стиль управления руководителем.

Иногда на первый взгляд соблюдены все факторы, влияющие на удовлетворение
работой, но у персонала наблюдается снижение степени удовлетворенности работой,
а причина кроется именно в неправильно выбранном стиле управления
руководителем.

Стиль управления – это не только система методов и приемов, при помощи
которых действует руководитель, но и способ общения со своими подчиненными.
Например, в чем это может выражаться?

Представим ситуацию, только что сформировавшаяся организация, на данном
этапе руководитель должен четко сформулировать все свои требования, четко
поставить цели и задачи и т.д. На наш взгляд, должен выбрать авторитарный стиль
руководства, а он выбирает попустительский, отсюда недовольство среди
сотрудников, не понимание руководителя и его требований. Ведь это и есть
признаки не удовлетворенности работой.

Нет в мире одинаковых людей, сотрудники не исключение. Предположим, что
руководитель с мягким и спокойным сотрудником общается очень жестко, грубо на
протяжении долгого времени, представьте какая травма, для подчиненного. То есть
начальник выбрал не правильный способ общения с сотрудниками.

Руководитель задействовал полуквалифицированного работника, на
высокотехнологичную сферу производства, а работнику это «не по зубам»,
происходит снижение уровня удовлетворенности трудом. Руководитель не правильно
распределил роли между сотрудниками.

Мы привели несколько примеров, которые на наш взгляд ярко изображают
взаимосвязь стиля руководства со степенью удовлетворенности работой, очевидно,
что стиль управления и удовлетворенность работой растут параллельно, между ними
прямолинейная зависимость, то есть со снижением удовлетворенности, должен
улучшаться стиль руководства.


Глава 2. Методологическая база исследования

.1 Организация работы

Исследование направлено на изучение соотношения удовлетворенности трудом
со стилем руководства.

Цель исследования: изучить практикуемые и предпочитаемые стили руководства и
их влияние на удовлетворенность работой коллектива.

Объект исследования: степень удовлетворенности работой в организации

Предмет исследования: связь удовлетворенности трудом со стилем руководства.

Гипотеза исследования: существует взаимосвязь между уровнем удовлетворенности
отдельными составляющими труда и стилем руководства.

Данное исследование было проведено на базе компании ООО «ЕСУ» (EPIC
Services Ukraine). Следует отметить что данная компания успешно работает с
декабря 2005 года. Возрастной состав коллектива от 30 до 60 лет.

В исследовании участвовали работники двух отделов и их руководитель.
Выборка составила 26 человек(без руководителя).

Для подтверждения гипотезы о том, что стиль руководителя влияет на
удовлетворенность работой его подчиненных нами были выбраны методика
диагностики склонности к определенному стилю руководства Е.П. Ильина, методика
определения стиля руководителя трудовым коллективом В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева, а так же метод оценки удовлетворенностью работой В.А. Уразаевой.

Для проверки выдвинутой в исследовании гипотезы нами был использован
непараметрический критерий U
Вилкоксона-Манна-Уитни.


.2 Организация методов исследования

При определении методических средств, главное внимание уделялось их
максимальной надежности и соответствии параметрам, которые характеризуют
определенный аспект удовлетворенности трудом и стилей руководства. Это
обусловило применение в нашем исследовании методик, не только соответствующих
конкретным задачам эксперимента, но и многократно апробированных, достаточно
надежных.

В ходе исследования мы использовали следующие методы и методики
исследования:

1.      Диагностики склонности к определенному стилю
руководства Е.П. Ильина (Приложение 1)

Методика представляет собой опросник, с помощью которого можно узнать о
склонности субъекта к тому или иному стилю руководства. Однако при этом надо
учитывать, что при реальном руководстве человек может использовать другой
стиль.

Данный опросник состоит из 18 утверждений и 3 вариантов ответа. За каждый
ответ начисляется 1 балл. Каждый вариант ответа относится к шкале определенного
стиля руководства.

Поскольку в чистом виде склонность к одному из стилей руководства
практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях руководства с
тенденцией склонности к одному из них. Если по одной из шкал ответов больше 12,
можно говорить о склонности к этому стилю.

2.      Метод определения стиля руководителя трудовым
коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева (Приложение 2)

Эта методика предполагает оценивание подчиненными своего руководителя.
Результат такого оценивания будет представляться в виде диагностированных у
руководителя индивидуальных стилей руководства (и принятия решений в том
числе).

Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные
аспекты взаимодействия руководства и коллектива.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих
деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений,
обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Интерпретация: подсчитываются количество баллов по каждму из трех
компонентов. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент – ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к
власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая
дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование
инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль
за действиями подчиненных.

Попустительский компонент – снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент – требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность.
Демократичность в принятии решения.

3.      Метод оценки удовлетворенностью работой В.А.
Уразаевой (Приложение 3)
[8]

Предлагаемая методика позволит изучить удовлетворенность работника
микроклиматическими условиями труда, содержанием деятельности, взаимоотношениями
с руководителями и коллегами и другими факторами.

Данный опросник состоит из 14 утверждений и 5 вариантов ответа со шкалой
оценок от 1 до 5 баллов:

балл – вполне удовлетворен.

балла – удовлетворен.

балла – не вполне удовлетворен.

балла – не удовлетворен.

баллов – крайне не удовлетворен.

По результатам обследования можно набрать от 14 до 70 баллов. Если
человек набирает 40 и более баллов, то это свидетельствует о его
неудовлетворенности работой. И соответственно, чем меньше баллов набирает работник,
тем выше у него удовлетворенность работой.

-20 баллов – вполне удовлетворен работой,

-32 балла – удовлетворен,

-44 балла – не вполне удовлетворен,

-60 баллов – не удовлетворен,

свыше 60 баллов – крайне не удовлетворен.

Бланки методик предоставлены в конце курсовой работы в приложениях.

стиль руководство удовлетворённость персонал


Глава 3. Обработка и интерпретация полученных результатов

.1 Результаты исследования

1.      Диагностики склонности к определенному стилю
руководства Е.П. Ильина

В ходе обработки результатов опросника были получены такие данные

А
автократический стиль руководства = 2 балла

Д
демократический стиль руководства = 12 баллов

Л
либеральный (попустительский) стиль руководства = 4 баллов.

Видя данные результаты можно сказать, что руководитель больше склонен к
демократическому стилю руководства.

2.      Метод определения стиля руководителя трудовым
коллективом В.П. Захарова и А.Л. Журавлева

В ходе обработки результатов были получены такие данные: по мнению 12
человек (далее именуемые – группа 1) у руководителя авторитарные стиль
управления, другие 14 человек (далее именуемые – группа 2) считают что у
руководителя демократический стиль управления. Результаты были отображены в
диаграмме (диаграмма 1).

Диаграмма
1. Результаты методики определения стиля руководителя трудовым коллективом В.П.
Захарова и А.Л. Журавлева

По
результатам проведенной методики определения стиля руководителя трудовым
коллективом В. П. Захарова и А. Л. Журавлева
было выявлено что коллектив
разделился на две группы. В связи результаты следующей методики будут
рассмотрены отдельно для каждой группы.

3.      Метод оценки удовлетворенностью работой В. А.
Уразаевой

Для начала рассмотрим результаты полученные в группе 1 и для наглядности
перенесем их на диаграмму (диаграмма 2):

,4% испытуемых – вполне удовлетворены работой;

,3% испытуемых – удовлетворены работой;

% испытуемых – не вполне удовлетворены работой;

,3% испытуемых – не удовлетворены работой.

Диаграмма
2. Результаты методики оценки удовлетворенностью работой В.А. Уразаевой. Группа
1

Далее
рассмотрим результаты полученные в группе 2 и также перенесем их на диаграмму
(диаграмма 3):

,7%
испытуемых – вполне удовлетворены работой;

,7%
испытуемых – удовлетворены работой;

,5%
испытуемых – не вполне удовлетворены работой;

,1%
испытуемых – не удовлетворены работой.

Диаграмма
3. Результаты методики оценки удовлетворенностью работой В.А. Уразаевой. Группа
2

.2
Анализ полученных данных

Для
проверки выдвинутой в исследовании гипотезы нами был использован "U-критерий
Уилкоксона-Манна-Уитни"[4]. U-критерий Манна – Уитни (англ. Mann – Whitney
U-test) – статистический критерий, используемый для оценки различий между двумя
независимыми выборками по уровню какого-либо признака, измеренного
количественно. Позволяет выявлять различия в значении параметра между малыми
выборками.

Для
расчета U-критерия мы использовали данные методик:

·        Метод определения стиля руководителя трудовым коллективом
В.П. Захарова и А.Л. Журавлева

·        Метод оценки удовлетворенностью работой В.А. Уразаевой

которые были оформлены и представлены в таблице (таблица 2).

Таблица 2

Группа 1. Оценившая стиль руководителя как авторитарный

Группа 2. Оценившая стиль руководителя как демократический

1

20

1

15

2

20

2

16

3

22

3

17

4

30

4

18

5

32

5

19

6

40

6

21

7

43

7

25

8

44

8

25

9

45

9

31

10

47

10

31

11

50

11

36

12

60

12

41

13

42

14

52

– 12- 14

Средний ранг (n1) – 16,83

Средний ранг (n2) -10,64

Статистика U Манна-Уитни (Uэмп
)- 44

Различия можно считать достоверными, если U эмп ниже или равен U 0,05 и тем более
достоверными, если U эмп ниже или
равен критическому значению U 0,01.

По таблице критических значений U-критерия Уилкоксона-Манна-Уитни нашли, что:

Uкр={51
для р< 0,05 и Uкр={38 для р <
0,01.

Так как U эмп ниже U 0,05 различия можно считать
достоверными. Таким образом это говорит о том что наша гипотеза имеет
эмпирическое подтверждение. Стиль руководителя влияет на удовлетворенность
работой его подчиненных на уровне 5% статистической значимости.


Заключение

В ходе теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили
руководства, и было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и
недостатки. Авторитарный стиль – проявляется в крупных организациях.
Используется иерархический аппарат. Отличается чрезмерной централизацией
власти, приверженностью к единоначалию в гипертрофированных формах,
самовластным решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов
жизни коллектива, сознательным ограничением контактов с подчиненными.
Либеральный стиль – невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием
размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.
Демократический стиль – в отличие от авторитарного, предполагает предоставление
подчинённым самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым
функциям, привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка
работы, подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой
рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей
работы или опыта работы. Сторонники авторитарного метода утверждают, что
авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляют
единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или ее возможности
влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Сторонники
демократичного стиля руководства считают, ориентированный на человека подход,
если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности.

В соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое
исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и удовлетворенностью
его подчиненных.

Данные нашего исследования показали, что группа 1 (12 человек) определили
стиль руководителя как авторитарный и 41,7% из них удовлетворены работой. По
оценке группы 2 (14 человек) стиль руководителя демократический и 71,4% из них
удовлетворены работой.

Результаты исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля
руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных на уровне 5%. Таким
образом, все поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное
подтверждение.


Список литературы

1.      Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. М. Изд.
«Юнити» – 2001г – 45 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е
изд.-М.:Гардарика,1998 г.- 352 с.

.        Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991
– 16 с.

.        Ермолаев О.Ю. Математическая статистика для психологов. М., 2002

.        Журавлев А.А. Стиль современной психологии управления М.: изд.,
«Экономика»,1994 г.- 322 с.

.        Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие – 4-е изд. –
Мн.: Новое знание, 2001. – 241 с.

.        Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М,
2005. – 67

.        Козлов В.В., Мануйлов Г.М. , Фетискин Н.П.,
Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М.,
Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.473-474

.        Коно т. Стратегия структура японских предприятий. Пер. с англ. –
М,: «Дело», 1991 г.- 192 с.

.        Кричевский Р.Л., Если вы руководитель…Элементы психологии
менеджмента в повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб.- 78с.

.        Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: изд. «Наука»,1996 г.
– 576 с.

.        Лысенко Ю. Н. Эффективность профессиональной деятельности /
Монография / Ю. Н. Лысенко; М-во общ. и проф. образования РФ. Самар. гос. пед.
ун-т 1998.

.        Майкл Мескон и др., «Основы менеджмента»,-М.,1995г.- 496 с.

.        Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 1996.

.        Патрушев В.Д., Бессокирная Г.П., Темницкий А.Л. Рабочие на
частном предприятии: мотивация, оплата труда и удовлетворенность работой //
Социологические исследования. 1998. № 4.

.        Пряжникова Е. Ю. Психологические основы развития профессионального
самосознания профконсультанта. Дис. д-ра психол. наук. Тверь.2001.

.        Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник, -М:
Аспект Пресс, 1999 г.- 48 с.

.        Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов – М:
Центр, 1998 г. – 36 с.

19.    Радул Н.Н. Особенности профессиональной
самореализации военного психолога. Автореф. диссертации на соискание степени
кандидата псих.наук, М.2001.

20.    Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А Менеджмент в организациях:
Учебное пособие, – М: РАГС “Экономика”, 1995 г. -67 с.

.        Стремякова И.Р. Моральная атмосфера теоретико-методологические
аспекты. – Новосибирск: Наука. Сиб. ОТД. 1991 г.- 512 с.

.        Толковый словарь по управлению. – М.: изд. «Аланс»,1994 г.- 688
с.

.        Умаров А.М. Руководитель; размышление о стиле управления.- 2-
изд., доп. – М.: Полит. Издат.,1987 г.- 54 с.

.        Уткин Э.А. Управление компанией, – М.: Ассоциация авторов и
издателей «Тандем». Изд. «Экмос», 1997 г.- 375 с.

.        Уткин Э.А. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов.- М.: изд.:
«Зерцало», 1998 г. – 492 с.

.        Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби,
Изд-во Проспект, 2004. – 146с.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.
Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 1998 – 23 с.

.        Ядов В.А., Киссель А.А. Удовлетворенность работой: Анализ
эмпирических обобщений и попытка их теоретического истолкования //
Социологические исследования. №1, 1974.

Приложение 1

Диагностика склонности к определенному стилю руководства
(Е.П. Ильин)

Инструкция к тесту: Представьте себе, что вы руководите коллективом. Вам
предлагается ответить, как бы вы осуществляли это руководство в ситуациях,
изложенных в опроснике. По каждому пункту опросника из трех вариантов ответа
(а, б, в) выберите тот, который в большей степени характеризует ваше поведение
в качестве руководителя, и соответствующую ответу букву обведите кружком.

Тестовый материал

1. При принятии важных решений вы:) посоветуетесь с
коллективом;)         постараетесь не брать на себя ответственность за принятие
решения;)        примете решение единолично.

. При организации выполнения задания:)       предоставите
свободу выбора способа выполнения задания участникам коллектива, оставив за
собой лишь общий контроль;)         не будете вмешиваться в ход выполнения
задания, полагая, что коллектив сам сделает все как надо;)  будете
регламентировать деятельность членов коллектива, строго определяя, как надо
делать.

. При осуществлении контроля за деятельностью
подчиненных:)       будете жестко контролировать каждого из них;) доверите
осуществление контроля самим подчиненным;)   посчитаете, что контроль не
обязателен.

. В экстремальной для коллектива ситуации:) будете
советоваться с коллективом;)         возьмете все руководство на себя;)         полностью
положитесь на лидеров коллектива.

. Строя взаимоотношения с членами коллектива:)   будете
оказывать помощь подчиненным в их личных делах;)         будете общаться, в
основном если к вам обратятся;)          будете поддерживать свободу общения
между вами и подчиненными.

. При управлении коллективом:)   будете оказывать
помощь подчиненным в их личных делах;)   посчитаете, что в личные дела
подчиненных нет необходимости вмешиваться;)     будете интересоваться личными
делами подчиненных скорее из вежливости.

. В отношениях с членами коллектива:) будете стараться
поддерживать хорошие личные отношения даже в ущерб деловым;)   будете
поддерживать только деловые отношения;)        будете стараться поддерживать и
личные, и деловые отношения в одинаковой степени.

. По отношению к замечаниям со стороны коллектива:)   не
допустите замечаний в свой адрес;)        выслушаете и учтете замечания;)  отнесетесь
к замечаниям безразлично.

. При поддержании дисциплины:) будете стремиться к
беспрекословному послушанию подчиненных;) сумеете поддерживать дисциплину без
напоминания о ней подчиненным;)   учтете, что поддержание дисциплины – это не
ваш конек, и не будете оказывать давление на подчиненных.

. В отношении того, что о вас подумает коллектив:)         вам
будет безразлично;)         постараетесь всегда быть хорошим для подчиненных,
на обострения не пойдете;)         внесете коррективы в свое поведение, если
оценка будет негативной.

. Распределив полномочия между собой и подчиненными:)      будете
требовать, чтобы вам докладывали обо всех деталях;)    будете полагаться на
исполнительность подчиненных;)    будете осуществлять только общий контроль.

. При возникновении затруднений при принятии решения:)      обратитесь
за советом к подчиненным;) советоваться с подчиненными не будете, так как все
равно отвечать за все придется вам;)        примете советы подчиненных, даже
если их не просили.

. Контролируя работу подчиненных:)   будете хвалить
исполнителей, отмечать их положительные результаты;)         будете выискивать
в первую очередь недостатки, которые надо исправить;)    осуществлять контроль
будете от случая к случаю (зачем вмешиваться?).

. Руководя подчиненными:)  сумеете так приказать, что
задания будут выполняться беспрекословно;)         будете в основном
использовать просьбу, а не приказ;)   вообще не умеете приказывать.

. При недостатке знаний для принятия решения:)    будете
решать сами – ведь вы же руководитель;)   не побоитесь обратиться за помощью к
подчиненным;)   постараетесь отложить решение: может, все образуется само
собой.

. Оценивая себя как руководителя, можете предположить,
что вы:)   будете строгим, даже придирчивым;)   будете требовательным, но
справедливым;)   к сожалению, будете не очень требовательным.

. В отношении нововведений:)       будете скорее
консервативным (как бы чего не вышло);)    если они целесообразны, то охотно их
поддержите;)        если они полезны, добьетесь их внедрения в приказном
порядке.

. Вы считаете, что в нормальном коллективе:)         подчиненные
должны иметь возможность работать самостоятельно, без постоянного и жесткого
контроля руководителя;)   должен осуществляться жесткий и постоянный контроль,
так как на совесть подчиненных рассчитывать не приходится;)        исполнители
могут быть предоставлены сами себе.

Обработка и интерпретация результатов теста

Ключ к тесту

№ Ответы                         № Ответы

А Б В                             А Б В

Д Л А                      10 А Л Д

Д Л А                      11 А Л Д

А Д Л                      12 Д А Л

Д А Л                      13 Д А Л

Д А Л                      14 А Д Л

Д А Л                      15 А Д Л

Д А Л                      16 А Д Л

А Д Л                      17 Л Д А

А Д Л                      18 Д А Л

За каждый сделанный выбор проставляется по 1 баллу.

А – автократический стиль руководства;

Д – демократический стиль руководства;

Л – либеральный (попустительский) стиль
руководства.

Обработка и интерпретация результатов
теста

Поскольку в чистом виде склонность к одному из стилей
руководства практически не встречается, речь может идти о смешанных стилях
руководства с тенденцией склонности к одному из них. Опрашиваемые чаще всего
выбирают ответы, характеризующие демократический стиль руководства. Если таких
ответов больше 12, можно говорить о склонности к демократическому стилю; если
меньше и при этом выборы А на 3 балла превалируют над Л, можно говорить о
склонности к авторитарно-демократическому стилю, а в случае превалирования на 3
балла выборов Л над А – о склонности к либерально-демократическому стилю.

Приложение 2

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом
(В.П. Захаров и А.Л. Журавлев )

Инструкция: Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих
деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений,
обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком "+" под соответствующей буквой

 

Тестовый материал

А

Б

В

1

Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах
докладывали именно ему

Старается решать все вместе с подчиненными, единолично
решает только самые срочные и оперативные вопросы

Некоторые важные дела решаются фактически без участия
руководителя, его функции выполняют другие

2

Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает,
но никогда не просит

Приказывает так, что хочется выполнить

Приказывать не умеет

3

Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами

Руководителю безразлично кто работает у него заместителем,
помощником

Он добивается безотказного исполнения подчинения
заместителей и помощников

4

Его интересует только выполнение плана, а не отношение
людей друг к другу

В работе не заинтересован, подходит к делу формально

Решая производственные задачи, старается создать хорошие
отношения между людьми в коллективе

5

Наверно, он консервативен, так как боится нового

Инициатива подчиненных руководителем не принимается

Способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно

6

На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается
к ней

Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это

Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но
ничего не предпринимает

7

Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать
за свои действия, желает уменьшить свою ответственность

Ответственность распределяет между собой и подчиненными

Руководитель единолично принимает решения и отменяет их

8

Регулярно; советуется с подчиненными, особенно с опытными
работниками

Подчиненные не только советуют, но могут давать указания
своему руководителю

Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более
возражали

9

Обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми подчиненными

Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел
в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть

Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится
уговаривать своих подчиненных

10

Всегда обращается с подчиненными вежливо, доброжелательно

В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие

По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым

11

В критических ситуациях руководитель плохо справляется со
своими обязанностями

В критических ситуациях руководитель, как правило,
переходит на более жесткие методы руководства

Критические ситуации не изменяют способа его руководства

12

Сам решает даже те вопросы, с которыми совсем незнаком

Если что-то не знает, то не боится этого показать и
обращается за помощью к другим

Он не может действовать сам, а ждет
"подталкивания" со стороны

13

Пожалуй, он не очень требовательный человек

Он требователен, но одновременно и справедлив

О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже
придирчивым

14

Контролируя результаты, всегда замечает положительную
сторону, хвалит подчиненных

Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и
коллектива в целом

Контролирует работу от случая к случаю

15

Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок

Часто делает подчиненным замечания, выговоры

Не может влиять на дисциплину

16

В присутствии руководителя подчиненным время приходится
работать в напряжении

С руководителем работать интересно

Подчиненные предоставлены самим себе

Ключ

№ а б в

. а д л

. а д л

. д л а

. а л д

. л а д

. д а л

. л д а

. д л а

. а д л

. д л а

. л а д

. а д л

. л д а

. д а л

. д а л

. а д л

Интерпретация

·              а- авторитарный компонент

·              л- либеральный компонент

·              д- демократический компонент

Подсчитываются количество баллов по каждому из трех компонентов.
Максимальный балл определяет стиль руководства.

Приложение 3

Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой
(В.А. Уразаевой)

Инструкция к тесту: Вашему вниманию предлагается
опросник для самооценки, а также выбор некоторых эффективных методов мотивации
трудовой активности. Он содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть
оценено от 1 до 5 баллов. Сделайте свой выбор по каждому и этих утверждений,
отметив соответствующую цифру.

·              1- Вполне удовлетворен

·              2 – Удовлетворен

·              3 – Не вполне удовлетворен

·              4 – Не удовлетворен

·              5 – Крайне не удовлетворен

 

Тестовый материал

Утверждения

Оценка

1

Ваша удовлетворенность предприятием (организацией), где вы
работаете

1 2 3 4 5

2

Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод,
шум и т. д.)

1 2 3 4 5

3

Ваша удовлетворенность работой

1 2 3 4 5

4

Ваша удовлетворенность слаженностью

1 2 3 4 5

5

Ваша удовлетворенность стилем руководства вашего начальника

1 2 3 4 5

6

Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью
вашего начальника

1 2 3 4 5

7

Ваша удовлетворенность зарплатой (с точки зрения ее
соответствия вашим трудозатратам)

1 2 3 4 5

8

Ваша удовлетворенность зарплатой по сравнению с тем,
сколько за такую же работу платят на других предприятиях

1 2 3 4 5

9

Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным)
продвижением

1 2 3 4 5

10

Ваша удовлетворенность возможностями продвижения

1 2 3 4 5

11

Ваша удовлетворенность тем, как вы можете использовать свой
опыт и способности

1 2 3 4 5

12

Ваша удовлетворенность требованиями работы к интеллекту

1 2 3 4 5

13

Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня

1 2 3 4 5

14

В какой степени удовлетворенность работой повлияла бы на
ваши поиски другой работы

1 2 3 4 5

Обработка и интерпретация результатов теста

Итоговый показатель может колебаться от 14 до 70
баллов.

Если результат равен 40 баллам и более, то есть
основания говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью. И,
напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности
работой.

Настоящая методика может также применяться для
оценки удовлетворенности работой целого коллектива
(группы). В таком случае
используются средние величины показателей. При этом оценка результатов
производится по следующей шкале;

·              15-20 баллов – вполне удовлетворены
работой;

·              21-32 балла – удовлетворены;

·              33-44 балла – не вполне
удовлетворены;

·              45-60 баллов – не удовлетворены;

·              более 60 баллов – крайне не
удовлетворены.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Электрооборудование участка судебных приставов
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Готовые работы
Добавить комментарий