Теоретические основы бизнес-планирования

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 32,88 Кб

Теоретические основы бизнес-планирования

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1.
Теоретические основы бизнес — планирования

1.1 Роль бизнес
— планирования в стратегическом планировании экономической деятельности
предприятия

1.2 Понятие
бизнес — плана. Цель задачи и особенности составления

1.3 Структура
бизнес — плана

2. Бизнес —
план проекта «Sport Club»

2.1 План
маркетинга. Обзор общероссийского рынка спортивных товаров

2.2 Обзор рынка
спортивных товаров республики Татарстан. Рекламная стратеги

2.3
Конкуренция. Целевая аудитория

2.4
Организационный план

2.5 Производственный
план

2.6 Финансовый
план

2.7 Анализ
рисков

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


 

ВВЕДЕНИЕ

Тема бизнес — планирования одинаково важна как для тех, кто
только собирается создать новую организацию, так и для тех, кто уже не новичок
в бизнесе, однако хочет расширить его объемы, видоизменить или дополнить
направления своей деятельности.

Все предприятия (фирмы, компании) нуждаются в бизнес плане.
Тем не менее, для многих, особенно в нашей стране, необходимость разработки
бизнес — плана не является не оспоримой истиной.

Бизнес — план — это подробный, четко структурированный и
тщательно подготовленный документ, описывающий цели и задачи, которые
необходимо решить предприятию (компании), способы достижения поставленных целей
и технико-экономические показатели предприятия и/или проекта в результате их
достижения. В нем содержится оценка текущего момента, сильных и слабых сторон
проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг.

Бизнес — план:

дает возможность определить жизнеспособность проекта в
условиях конкуренции;

содержит ориентир развития проекта (предприятия, компании);

служит важным инструментом получения финансовой поддержки от
внешних инвесторов.

Бизнес — план предназначен, прежде всего, для трех категорий
участников проекта:

менеджеров — создателей бизнес — плана, разработка которого,
помимо вышеуказанных результатов, позволяет получить очевидные преимущества от
самого процесса планирования;

собственников, заинтересованных в составлении бизнес-плана с
точки зрения перспектив развития фирмы;

кредиторов — обычных банков, для которых бизнес — план
является обязательным документом, подтверждающим коммерческую привлекательность
проекта.

Таким образом, бизнес — план дает возможность понять общее
состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может
достичь проект (предприятие); планировать процесс перехода от одного состояния
в другое. В настоящее время бизнес — планирование — это общепринятая форма
ознакомления потенциальных инвесторов, кредиторов и прочих партнеров с
проектом, в котором им предлагается принять участие. Состав бизнес — плана и
степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой
он относится. Так, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо
продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый
сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет
только о розничной продаже какого-либо продукта, бизнес — план может быть более
простым.

Таким образом, состав и детализация бизнес — плана зависят от
характера создаваемого предприятия. Если предприятие производственное, то на
состав и детализацию бизнес — плана повлияет вид товара и будет ли этот товар
выпускаться для потребителей или для производителей. Состав бизнес — плана
также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и
перспектив роста создаваемого предприятия.


 

.Теоретические основы бизнес — планирования

 

.1 Роль бизнес — планирования в стратегическом
планировании экономической деятельности предприятия

Успех любого бизнеса в первую очередь зависит от того,
насколько удачно выбрана сфера предпринимательства, правильно оценена рыночная
конъюнктура, выбрана стратегия и разработана тактика ее реализации. При этом
необходимо учитывать, что современные проекты требуют, как правило, крупных
капиталовложений (инвестиций), не всегда имеющихся у предприятия.

Принятие решения об инвестициях (как внутренних, так и
особенно внешних) является стратегической задачей, одной из наиболее важных и
сложных задач менеджмента фирмы. При этом следует учитывать, что в сфере
интересов потенциального инвестора оказываются практически все аспекты
экономической деятельности предприятия, начиная от окружающей социально —
экономической макросреды, показателей инфляции, условий налогообложения,
состояния и перспектив развития целевых рынков, наличия производственных
мощностей, материальных ресурсов и заканчивая стратегией финансирования
проекта.

Одним из ключевых элементов стратегического планирования является
бизнес — план. Бизнес — планирование позволяет менеджерам и экономистам не
только обосновать необходимость разработки того или иного инновационного
проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.
Бизнес — план представляет собой документ, содержащий обоснование действий,
которые необходимо осуществить для реализации какого — либо коммерческого
проекта или создания нового предприятия.

Бизнес — планы являются для наших производителей новым видом
внутрихозяйственного или внутрифирменного планирования, получившим наибольшее
распространение на малых и средних предприятиях.

Разработка бизнес — плана позволяет получить ответы на
следующие вопросы: как начать бизнес, как эффективно организовать производство,
когда будут получены первые доходы, в какие максимально быстрые сроки можно
будет расплатиться с кредиторами, как уменьшить возможные риски.

Бизнес-план представляет собой результат комплексного
исследования различных сторон деятельности фирмы (производства, реализации
продукции, послепродажного обслуживания и др.). Цель разработки бизнес — плана
дать — обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы, т.
е. спрогнозировать и спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу,
исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению.

План — это хорошо проложенный маршрут, отражающий очередность
действий и приоритеты в условиях ограниченных ресурсов и способствующий
предотвращению ошибок при его реализации. Бизнес — план является тем рабочим
инструментом, который при надлежащем использовании может помочь оперативно
контролировать и управлять фирмой. Законченный бизнес — план является средством
для доведения идей своего бизнеса до всех заинтересованных лиц (банковского
менеджера, других финансовых инвесторов, государственных учреждений,
профессиональных консультантов и др.), включая работников фирмы.

Бизнес — план помогает решить следующие основные задачи:

определить конкретное направление деятельности фирмы, целевые
рынки и место фирмы на этих рынках;

сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы,
стратегии и тактики их достижения;

выбрать номенклатуру и определить показатели товаров и услуг,
которые будут предлагаться фирмой потребителям, а также, оценить издержки по их
созданию и реализации; оценить соответствие кадров фирмы и условий мотивации их
труда требованиям по достижению поставленных целей;

определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению
рынка, организации рекламы, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам
сбыта и т. п.;

обеспечить жизнеспособность своей фирмы в условиях жесткой
конкуренции; добиться максимизации прибыли в конкретных условиях;

оценить материальное и финансовое положение фирмы.

Пренебрегая составлением бизнес — плана, предприниматель
может оказаться неготовым к тем трудностям, которые могут возникнуть на его
пути к успеху, и будет лихорадочно импровизировать, что часто кончается
плачевно как для него, так и для дела, которым он занимается.

Поэтому лучше не пожалеть времени и средств и заняться бизнес
— планированием.

Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в
условиях, когда ситуации на рынке меняются достаточно быстро, так как
разработка бизнес — плана адаптивный вопрос, в результате которого проводится
регулярная корректировка решений, пересмотр системы мероприятий по выполнению
конкретной программы и т. д.

Таким образом, бизнес — план представляет собой специальный
инструмент управления, широко используемый практически во всех областях современной
рыночной экономики независимо от масштабов и сферы деятельности предприятия,
формы собственности.

 

.2 Понятие бизнес — плана. Цель задачи и
особенности составления

Бизнес — план является документом, позволяющим управлять
бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент
стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно
рассматривать бизнес — план как сам процесс планирования и инструмент
внутрифирменного управления. Бизнес — план является своего рода документом,
страхующим успех предполагаемого бизнеса, в то же время бизнес — план —
инструмент самообучения.

Основной целью разработки бизнес — плана
является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и
отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями
получения необходимых ресурсов. Наряду с главной, определяющей целью
составители бизнес-плана должны отразить другие цели:

) социальные цели — преодоление дефицита
товаров и услуг, оздоровление экологической обстановки, улучшение
психологического климата в стране, создание новых духовных и культурных
ценностей, развитие научно-технического и творческого потенциала, расширение
деловых контактов, международных связей;

) повышение статуса предпринимателя —
развитие и укрепление экономического потенциала предпринимателя (включая
производственный потенциал, финансовый, технико-технологический, научный,
образовательный, а также духовный). Это служит условием и залогом возможности
успешного проведения последующих сделок, повышения престижа предпринимателя,
порождаемого его известностью, доброй репутацией, гарантиями высокого качества
товаров и услуг;

) иные, специальные цели и задачи —
развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение различного рода ассоциаций и
др.

В современной практике бизнес — план
выполняет пять функций.

Первая из них связана с возможностью его
использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима
в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений
деятельности.

Вторая функция — планирование. Она
позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности,
контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать
денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без
кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный
проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько
в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности
кредитов. В этой ситуации банки предпринимают целый комплекс мер по обеспечению
возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских
гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении
кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к
реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в
производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение
вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при
наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период
времени.

Пятая функция путем вовлечения всех
сотрудников в процесс составления бизнес-плана позволяет улучшить их
информированность о предстоящих действиях, скоординировать усилия, создать
мотивацию достижения целей.

Подготовка и эффективное использование
бизнес-плана имеет первостепенное значение. Этот план может быть разработан
менеджером, руководителем, фирмой, группой фирм или консалтинговой
организацией. Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется
развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки определяются
потенциальные партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес —
планирования, то большинство фирм составляет планы на год. В них детально
рассматриваются, различные направления деятельности фирмы в этот период и
быстро характеризуется, дальнейшее развитие. Некоторые фирмы составляют планы
на срок до 5 лет, и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют
на период более 5 лет.

Существуют два основных подхода к
разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами
разрабатывают бизнес — план, а методические рекомендации получают у
специалистов, в частности у возможных инвесторов. Согласно зарубежной практике
данный подход является более предпочтительным. Кроме авторов концепций,
заложенных в бизнес-плане, в его создании активное участие принимают
финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов,
риска данного бизнеса. При втором подходе инициаторы бизнес — плана сами его не
разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков. Разработчиками бизнес-плана
являются фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности,
авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются
консалтинговые фирмы и эксперты.

В зарубежной практике принято, что
разработка бизнес — планов осуществляется с обязательным участием руководителя
предприятия. Многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются
рассматривать заявки на выделение средств, если это условие не соблюдается.

В любом случае независимо от способов составления бизнес-плана в процессе
его разработки подлежат взаимному учету и увязке интересы и условия
заинтересованных сторон:

) заказчика бизнес — плана, являющегося самостоятельным инвестором или
использующего привлеченный капитала, интерес которого — реализация проекта и
получение дохода;

) инвестора, интерес которого — возврат вложенных средств и получение
дивидендов;

) потребителей, использующих продукцию, интерес которых — удовлетворение
потребностей в товарах;

) органов власти, определяющих потребности и приоритеты развития бизнеса,
основная цель работы которых — удовлетворение общественных потребностей.

В бизнес — плане оценивается перспективная ситуация как внутри фирмы, так
и вне ее. Он особенно необходим руководству для ориентации в условиях
акционерной собственности, так как именно при помощи бизнес-плана руководители
компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части в виде
дивидендов между акционерами. Этот план используется при обосновании
мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной
структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации управления и
ответственности сотрудников. Следует отметить, что указанный план, как правило,
активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать
совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и
изготовлением одинаковых или взаимодополняющих продуктов. В таком случае
фирмы-партнеры осуществляют общее финансирование.

Существуют определенные особенности при разработке бизнес — планов для
различных организаций, как, например, для одноточечной и многоточечной
организации. Под одноточечной организацией понимается организация (юридическое
лицо), состоящая из одного предприятия. Соответственно многоточечной будет
организация, состоящая из двух и более предприятий. При планировании
деятельности такой организации сначала разрабатываются планы для каждого
предприятия, а затем эти планы сводятся в один бизнес — план. Если бизнес
начинается впервые, то в план включаются лишь расчетные показатели. Если бизнес
уже существует, то в план включаются отчетные данные за предшествующий год, с
которыми сравниваются показатели планируемого года. Бизнес — план  для
организаций с крупным инвестиционным проектом, требующим внешнего
финансирования, — это наиболее сложный вид бизнес — плана. Первое место здесь
занимают показатели, характеризующие инвестиционный проект. Затем излагаются
обычные разделы бизнес-плана, увязанные с инвестиционным проектом.

Особенностью диверсифицированных организаций является направленное
осуществление нескольких видов деятельности. Это должно отразиться в
бизнес-планах таких организаций. Чаще всего в диверсифицированных организациях
отдельные виды деятельности осуществляются в специальных подразделениях,
филиалах. В таких случаях организация выступает как многоточечная, и
бизнес-план составляется соответственно.

Таким образом, в наибольшей степени бизнес — план используется при оценке
рыночной ситуации, как вне фирмы, так и внутри нее при поиске инвесторов. Он
может помочь крупным предпринимателям расширить дело с помощью покупки акций
другой фирмы или организации новой производственной структуры, а также служит
основой для формирования общегосударственной стратегии планирования.

 

.3 Структура бизнес — плана

Бизнес — план выступает основой бизнес предложения при переговорах с
возможными инвесторами и будущими партнерами, используется при приглашении
ключевых сотрудников, при подписании контрактов с персоналом фирмы. Он является
не только внутренним документом фирмы, но и используется при установлении
контактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и
структуре.

Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу
получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в
нем. Поэтому не существует жестко регламентированной формы его представления и
структуры. Однако, как правило, в нем предусматриваются разделы, в которых
раскрывается основная идея и цели бизнеса, характеризуется специфика продукта
фирмы и удовлетворение им потребностей рынка, дается оценка рынка и
устанавливается стратегия поведения фирмы на определенных рыночных сегментах,
определяются организационная и производственная структуры, формируется
финансовый проект дела, включая стратегию финансирования и предложения по
инвестициям, описываются перспективы роста фирмы. Объем и степень конкретизации
разделов плана определяется спецификой компании и области ее деятельности.

Бизнес-план может иметь следующую структуру:

.        резюме;

.        описание истории развития компании и анализ отрасли;

.        описание продукта;

.        маркетинг и продажи;

.        производство и распределение;

.        управление и контроль;

.        анализ рисков проекта;

.        финансовый план;

.        приложения.

Бизнес-план начинается с титульного листа, на котором указываются:
наименование предприятия- инициатора проекта, его название, а также авторы
проекта, время и место подготовки бизнес-плана.

Резюме

Резюме представляет собой краткие выводы бизнес-плана и является наиболее
важным из разделов. Это связано с тем, что банкиры или другие финансисты очень
занятые люди и предпочитают не тратить на знакомство с планом более 5 или 10
минут, причем большинство из них зачастую ограничиваются прочтением только
титульного листа и резюме. Таким образом, резюме должно быть кратким, не более
трех страниц. Именно первое знакомство потенциального инвестора с планом
является определяющим для судьбы проекта и поэтому резюме должно быть
проработано таким образом, чтобы вызвать к нему интерес. Пишется резюме в
последнюю очередь, причем следует подбирать наиболее доходчивые выражения,
сохраняя деловой стиль.

Резюме должно включать следующую информацию:

.        полное название, адрес и телефон предприятия- инициатора
проекта;

.        цели в бизнесе. Описание предприятия, его специфических черт,
какой путь развития прошло предприятие на сегодняшний день. Также здесь следует
описать, каким бизнесом вы собираетесь заниматься. Обязательно указывается,
каким образом продукт или услуга будут способствовать удовлетворению клиентов.
Коротко представляется информация о технологии, торговых секретах или
уникальных характеристиках, которые позволят достичь лидерства в выбранной
области деятельности;

.        возможности для бизнеса и стратегия их реализации. Коротко
описывается, какие возможности для бизнеса существуют, каким образом их можно
использовать, представляется планируемая стратегия выхода на рынок. Эта
информация может быть представлена, как перечень ключевых фактов, условий,
слабых мест в действиях конкурентов (таких, как инертность, плохой сервис и
т.п.), тенденций в развитии отрасли и других доводов в пользу имеющихся
возможностей для налаживания бизнеса;

.        намечаемые рынки сбыта и прогноз. Кратко описывается отрасль, и
рынок сбыта, выделяется круг лиц, являющихся основными потребителями,
предлагается способ подачи товара потребителям. В данный раздел включается
информация о структуре рынка, размере и темпах роста сегментов рынка, которые
должен заполнить предлагаемый бизнес, оценка объема продаж в натуральном и
стоимостном выражениях, предполагаемая доля рынка, период окупаемости затрат и
ценовая стратегия (включая объяснение, на что будет делаться упор — на
доступную цену, высокое качество или уникальность свойств);

.        конкурентные преимущества. Необходимо рассмотреть, насколько
значительно конкурентное преимущество, которое создает предлагаемый проект, как
результат новаторского продукта, услуги и стратегии, лидерства по времени
поставки, слабости конкурентов и других условий данной отрасли;

.        прогнозируемые финансовые результаты. Обобщается экономическая и
финансовая стороны деятельности (например, чистая валовая прибыль,
долгосрочность прибыльности бизнеса). Время, необходимое для достижения
равенства доходов и расходов, а также устойчивого потока наличных средств.
Ожидаемую рентабельность и т.п. Эти размышления обязательно основываются на
описании примерных методов анализа, наиболее весомых факторов, которые будут
влиять на конечные результаты и цикла оборота наличности;

.        компетенция и профессионализм управленческой команды. Важно
рассмотреть компетенцию и профессионализм будущего руководителя и всех членов
его команды, отметив предыдущие достижения, особенно в том, что касается принятия
ответственных решений в бизнесе, и опыт в руководстве предприятиями и
управлении людьми;

.        требуемая сумма инвестиций. В конце указывается долларовая
оценка необходимого финансирования, каким образом капитал будет потрачен, в
какой форме партнер (или кредитор) получит желаемую отдачу от вложенных
средств.

Описание истории развития компании и анализ отрасли.

Описание происхождения и истории развития компании имеет целью
формирование у лиц, принимающих инвестиционные решения, четкого представления о
предприятии как объекте инвестирования или возможном партнере при реализации
инвестиционного проекта.

Описание предприятия должно включать в себя следующие данные:

.        описание предприятия, его организационно-правовая форма,
юридический и почтовый адрес;

.        краткая экономико-географическая и историческая справка (место
нахождения предприятия, занимаемая площадь, дата образования, первоначальные
цели предприятия и сведения о развитии за прошедшее время);

.        уставный капитал предприятия;

.        учредители и распределение капитала между ними;

.        организационная структура предприятия;

.        дочерние предприятия;

.        состав звена управления (сведения о руководителях: занимаемая
должность, Ф.И.О., возраст, образование, опыт работы), персонал предприятия и
его структура;

.        структура активов (основной и оборотный капитал);

.        характеристика материальных ресурсов: зданий и сооружений,
объектов социальной инфраструктуры, оборудования (остаточная стоимость и
степень износа), незавершенного строительства, материальных запасов;

.        описание текущего состояния предприятия, анализ баланса;

.        специализация предприятия, объем выпускаемой продукции, доля
экспорта;

.        доля рынка продукции, представляемой предприятием;

.        потребители продукции предприятия, их местонахождение и объемы
потребления;

.        позиционный анализ (качество продукции и услуг, уровень
технологии, уровень производственных издержек, квалификация персонала,
месторасположения источников энергии и поставщиков материалов, комплектующих и
т.д.);

.        при необходимости — согласие органов местной власти на
реализацию проекта.

Описание и анализ состояния и перспектив развития отрасли в бизнес-плане
решает две задачи:

.        изучение состояния и тенденции развития отрасли как объекта
инвестирования;

.        получение исходной информации для прогноза объема производства и
реализации продукции и услуг предприятия с учетом конкуренции.

Для решения первой задачи целесообразно провести анализ состояния отрасли
и описать возможные тенденции ее развития. А также описать предприятия отрасли
и развития соответствующих производств в планируемых регионах сбыта продукции
внутри страны и за рубежом.

При описании отрасли необходимо отразить следующую информацию:

.        определение экономического сектора отрасли (наука, производство,
распределение, услуги и т.п.);

.        перечень основной продукции и услуг, предлагаемых данной
отраслью промышленности;

.        сезонность;

.        географическое положение отраслевого рынка (локальный,
региональный, национальный, международный);

.        описание сегмента рынка, на котором работает или предполагает
работать предприятие;

.        характеристика имеющихся основных клиентов;

.        характеристика потенциальных клиентов;

.        наиболее перспективные клиенты.

Для решения второй задачи необходимо проанализировать основных
конкурентов на внешнем и внутреннем рынке по следующим позициям:

.        номенклатуре и объемам выпускаемой продукции;

.        конкурентоспособности продукции;

.        рынки, на которых работают конкуренты, и их доли на этих рынках;

.        состояние производственной базы конкурентов;

.        ценовая политика и политика в области сбыта;

.        сильные и слабые стороны конкурентов (их продукция и
потребители, рекламный пакет, цены, объемы продаж, имидж, местонахождение и
т.д.).

Описание продукта.

В этом необходимо дать краткое описание потребительских свойств
продукции, предлагаемой предприятием, а также результаты сравнительного анализа
с аналогами на рынке.

Описание продукции включает в себя следующее:

.        наименование изделия и его спецификация;

.        функциональное назначение и область применения (для каких
потребителей предназначена продукция);

.        основные технические, эстетические и другие характеристики
продукции;

.        показатели технологичности и универсальности продукции;

.        соответствие стандартам и нормативам;

.        стоимостная характеристика;

.        стадия развития продукта (идея, эскизный проект, рабочий проект,
прототип, опытная партия, серийное производство);

.        требования к продукции (к контролю качества, подготовке
пользователей, обслуживанию);

.        возможности дальнейшего развития продукции;

.        концепция развития продукции следующих поколений;

.        сведения о патентно-лицензионной защите, торговых знаках,
авторских правах и других объектах интеллектуальной собственности;

.        структура выпуска продукции в натуральных и стоимостных
показателях в настоящее время;

.        условия поставки продукции;

.        преимущества продукции перед аналогами;

.        экспортные возможности продукции.

Маркетинг и продажи.

В разделе дается оценка рыночных возможностей предприятия. Объем сбыта
продукции (услуг) с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и
сложным, поскольку анализ существующего рынка и политика формирования уровня и
структуры спроса на продукцию определяют результаты реализации инвестиционного
проекта.

Результаты исследования рынка являются также базой для разработки
долгосрочной стратегии и текущей политики предприятия и определяют его
потребности в материальных, людских и денежных ресурсах.

Раздел состоит из нескольких частей.

Первая часть предполагает описание существующей ситуации на рынке:
структуру рынка, конкуренцию, других поставщиков аналогичной продукции или
заменяющей, эластичность спроса по ценам, реакцию рынка на
социально-экономические процессы, описание каналов распределения продукции,
темпов роста потребления и т.д.

Основными количественными характеристиками рынка являются емкость рынка и
спрос на продукцию предприятия. Определение спроса включает в себя оценку
величины и структуры текущего спроса и перспективу его изменения. Текущий спрос
определяется общим количеством продукции, проданной по определенной цене на
конкретном рынке за какой-либо период времени (обычно 3-5 лет). Информация
должна позволить оценить размеры и структуру текущего спроса, а также основные
сегменты рынка по конечному пользователю, географическому делению и категориям
потребителей.

При описании предполагаемого рынка сбыта продукции предприятия следует
указать:

.        основные предприятия, работающие на рынке;

.        продукцию конкурентов;

.        отличительные характеристики предполагаемых рынков и сегментов
рынков (необходимая потребность в продукции и степень удовлетворения
потребности с учетом демографических факторов, географического
месторасположения, сезонных тенденций);

.        размеры предполагаемого рынка (общая численность покупателей,
годовой объем продаж продуктов и услуг, ожидаемый рост размеров рынка);

.        проникновение на рынок (доля рынка, охватываемая территория,
обоснование масштабов проникновения);

.        важнейшие тенденции и ожидаемые изменения на основных
предполагаемых рынках;

.        второстепенные рынки и их основные характеристики;

.        установление контактов с потенциальными покупателями, их
готовность приобретать продукцию при различном уровне цен, предоставление
информации покупателям;

.        цикл покупок продукции потенциальными клиентами, процесс оценки
решений, ответственность и право выбора окончательного решения —
администраторы, торговые агенты, инженеры и т.д.;

.        время между моментом размещения заказа и моментом поставки
продукции (первичные заказы, повторные заказы, покупки больших партий
продукции).

Желательно показать способы выявления партнеров (по справочникам,
публикациям, правительственным документам и др.).

Во второй части раздела необходимо дать описание существующей конкуренции
на рынке:

.        тип конкуренции (по ассортименту, обслуживанию или сегменту
рынка); существующая конкуренция, доля рынка; потенциальная конкуренция (время
существования «окна возможности» до возникновения новой конкуренции в
результате появления конкурента);

.        конкурентные преимущества (сильные стороны предприятия) —
способность удовлетворить потребности рынка, проникновение на рынок, репутация
предприятия, устойчивость финансового положения, ведущие сотрудники
предприятия;

.        важность предполагаемого рынка для конкурентоспособности
предприятия;

.        препятствия при освоении рынка (затраты, время, технология,
ведущие работники, консерватизм покупателей, существующие патенты и товарные
знаки);

.        законодательные ограничения (подкрепленные законом требования
потенциальных покупателей и правительства; способы удовлетворения требований,
необходимое для этого время, издержки, связанные с удовлетворением требований)
и прогнозируемые изменения в законодательных требованиях;

.        факторы обеспечения успеха на рынке (наилучшее удовлетворение
потребностей, эффективность поставок продукции или предоставления услуг, подбор
кадров, географическое месторасположение).

В третьей части раздела необходимо привести результат анализа
конкурентных качеств продукции (услуг) предприятия, которые оказывают
значительное влияние на разработку ценовой и сбытовой стратегии маркетинга и
используются при формировании плана производства. Анализ конкурентоспособности
продукции проводят, как правило, по показателям потребительских качеств и
стоимостным показателям в соответствии с общепринятыми методиками.
Сопоставление продукции с имеющимися аналогами определяет ее место среди них.
На этом этапе может быть определена в первом приближении цена на продукцию
(услуги). В следующей части приводится описание ценовой стратегии предприятия.
Определение исходной цены на продукцию базируется на результатах анализа
спроса, цен конкурентов и оценка издержек предприятия на производство и
реализацию продукции.

Ценовую стратегию и выбор методики ценообразования определяют, в
основном, два фактора:

.        тип рынка (рынок свободной конкуренции, олигополистический
рынок, монополистический рынок);

.        характер целей предприятия, основными из которых являются:
максимизация текущей прибыли, завоевание определенной доли на рынке, завоевание
лидерства по качеству продукции.

На базе результатов анализа состояния и тенденций развития рынка,
описанных выше, формируется план сбыта продукции (услуг) предприятия.

В данной части раздела описывается:

.        стратегия проникновения на рынок;

.        стратегия роста;

.        стратегия приобретения (других предприятий);

.        стратегия предоставления марки и прав другим предприятиям;

.        каналы распределения продукции;

.        условия оплаты продукции: процент продаж в кредит, с авансовым
платежом, по факту с указанием уровней скидок, надбавок к цене и т.д.;

.        величина запаса готовой продукции на складе;

.        время задержки платежей за реализованную продукцию;

.        инфляционные характеристики и др.;

.        сводные данные по объему продаж и цене продукции на внутреннем и
внешнем рынке.

Производство и распределение.

Главная задача раздела — показать потенциальным партнерам, что
предприятие в состоянии реально производить определенное количество товаров в
необходимые сроки и с требуемым качеством. Данные этого раздела бизнес-плана
желательно приводить в перспективе на 2-3 года, а для крупных предприятий — на
4-5 лет.

Производственный план (по объему продукции и смете затрат) формируется на
основе плана сбыта продукции и расчета производственных мощностей предприятия,
а также прогноза производственных запасов и потерь. Для описания структуры
производственного процесса необходимы следующие данные:

.        структура производства, планируемого к использованию в рамках
инвестиционного проекта;

.        технологическая схема;

.        схема распределения производственного процесса в пространстве и
времени;

.        инфляционные характеристики;

.        трудоемкость выполнения операций, тарифы по оплате труда
основных производственных рабочих;

.        данные о квалификации персонала;

.        структура персонала и виды затрат на персонал;

.        перечень исходных материалов и комплектующих изделий, их
количество и стоимостные характеристики;

.        основные поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий,
объемы и условия поставок;

.        необходимое количество энергии, газа, сжатого воздуха, пара и
т.д. и стоимость единицы их потребления;

.        перечень услуг сторонних организаций, необходимых для
осуществления процесса производства и реализации продукции;

.        объем внутренних и внешних перевозок по всем видам транспорта,
тарифы по перевозкам;

.        затраты по перечисленным позициям.

Необходимо также предусмотреть затраты, связанные с утилизацией отходов и
охраной окружающей среды. Учесть любые правительственные, местные нормативные
акты, касающиеся предлагаемого бизнеса, включая законы, лицензии, требования
регистрации в местных или центральных органах власти и т.п. Отметить любые
нормативные акты, которые могут влиять на характер и сроки открытия и
функционирования предприятия.

Управление и контроль.

В разделе дается описание концепции и структуры управления проектом (или
организационная схема по структуре предприятия), а также как будут распределены
роли между основными членами управленческой команды и как они взаимно дополняют
друг друга. Здесь необходимо привести схему организационной структуры компании.
Инвесторы, зарубежные партнеры хотели бы видеть управленческую команду, в
которой были бы на равных представлены как административные навыки, так и
навыки в управлении финансами, маркетингом, производством.

Для описания организационной структуры предприятия необходимо иметь:

.        Устав предприятия;

.        Положение о Совете директоров (собственников);

.        перечень основных подразделений предприятия, участвующих в
реализации проекта, их функции;

.        взаимодействие подразделений между собой;

.        распределение обязанностей в группе управления;

.        подробное описание членов группы управления — Ф.И.О.,
квалификация, вклад в достижения предприятия, опыт, принципы, лежащие в основе
оплаты труда данного управляющего.

В разделе может быть также дано описание правовой (юридической) формы
организуемой в рамках реализации проекта, структуры (предприятия) с четким
обозначением прав собственности и распределения прибыли.

Анализ рисков проекта. В разделе описывается вероятность наступления
неблагоприятного события, которое может привести к потере части ресурсов
предприятия, сокращению доходов или появлению дополнительных расходов в
результате производственной и финансовой деятельности. Поэтому при разработке
бизнес-плана должны быть учтены возможные изменения рыночной ситуации.

Проводят качественный и количественный анализ риска. Задачей первого
является определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых
возникает риск. Количественный анализ предполагает определение доли факторов
риска, что является более сложной задачей.

Количественный анализ можно провести, используя различные методы,
главными из которых являются: статистический, анализ целесообразности затрат,
метод экспертных оценок, метод использования аналогов, аналитические методы.

Предприятие
для уменьшения риска может использовать различные аналитические методы,
позволяющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической
статистики, экономико-математическое моделирование, анализ чувствительности.

Последний часто используется экспертами, поскольку позволяет специалистам
по проектному анализу учесть риск и неопределенность. Целью анализа
чувствительности является определение степени влияния критических факторов на
финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показателя, относительно
которого проводится оценка, выбирается один из интегральных показателей
эффективности (срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый
дисконтированный доход или внутренняя норма рентабельности). В процессе анализа
чувствительности изменяются значения выбранного критического фактора и, при
прочих неизмененных параметрах, определяется зависимость значения ключевого
показателя эффективности проекта от этих изменений.

Как правило, критическими факторами являются: объем сбыта продукции
предприятия, цена продукции, издержки производства, время задержки платежей за
реализованную продукцию, условия формирования запасов (производственных запасов
сырья, материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции) —
условия формирования капитала, показатели инфляции и др.

В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам
в процессе проектирования разрабатываются мероприятия по уменьшению риска, и
устанавливается оптимальный вариант реализации проекта.

Финансовый план.

Раздел просчитывается по результатам прогноза производства и сбыта
продукции. Здесь наряду с прогнозируемым движением денежных потоков
(поступлениям и выплатам) должно быть подробно описано текущее финансовое
состояние предприятия (при условии, что проект реализуется на действующем
предприятии). Обычно финансовый раздел представлен тремя основными документами:

.        балансовой ведомостью. Балансовая ведомость представляет
финансовые условия компании к определенной дате. Она детально описывает
элементы собственности компании (активы) и величину обязательств (пассив). Она
также показывает чистую стоимость компании и ее ликвидность. Этот документ
необходимо составлять на 3-4 года вперед;

.        отчетом о прибылях и убытках. Стандартный отчет о прибылях и
убытках показывает финансовую осуществимость данного бизнес-плана. Используя
прогноз продаж и соответствующие ему производственные затраты, подготовить
стандартный отчет о прибылях и убытках по крайней мере для первых трех лет. При
этом приводится полный перечень допущений, сделанных при подготовке
стандартного отчета о прибылях и убытках. В этот раздел бизнес-плана вносятся
все основные моменты, которые могут дать снижение продаж от проектируемого
уровня и чувствительность прибыли к этим моментам. В наиболее общем виде
стандартный отчет о прибылях и убытках включает: стоимость реализованной
продукции, себестоимость, валовую прибыль, производственные затраты, чистый
доход или убытки;

.        отчетом о движении денежных средств. Это прогноз движения
денежных потоков помесячно для первого года операций и поквартально, по крайней
мере для двух лет, детально выделив величину и время ожидаемых прихода и
расхода наличности; определить потребности и сроки дополнительного
финансирования и указать максимум потребности в оборотном капитале; показать,
каким образом должно быть получено дополнительное финансирование (через
акционерное финансирование, банковские займы, по линии краткосрочного
банковского кредита), на каких условиях, как должны выплачиваться заемные
средства.

Балансовая ведомость отражает финансовое состояние предприятия на конец
рассчитываемого периода времени, из анализа которого можно сделать вывод о
росте активов и об устройстве финансового положения предприятия, реализующего
проект, в конкретный период времени.

Отчет о прибылях и убытках отражает операционную деятельность предприятия
в текущий период проекта. С помощью данного отчета можно определить размер
получаемой предприятием прибыли в определенный период времени.

Отчет о движении денежных средств показывает формирование и отток
денежной наличности, а также остатки денежных средств предприятия в динамике от
периода к периоду.

На основе результатов трех отчетов проводится анализ финансовых ресурсов
предприятия и выработка схемы финансирования проекта.

Формы и методы финансирования проектов многообразны. Наиболее часто
используемые в практике промышленных предприятий следующее:

.        получение финансовых ресурсов путем выпуска акций (наиболее
распространенная и предпочитаемая форма финансирования в первоначальный период
реализации крупных проектов);

.        долговое финансирование (приобретение долгосрочного кредита в
коммерческих банках, кредиты в государственных структурах, ипотечные ссуды,
частное размещение долговых обязательств);

.        лизинговое финансирование.

Сумма собственного и заемного капитала должна быть достаточной для
покрытия отрицательной величины остатка денежных средств в любой период времени
проекта.

Каждая из альтернативных схем финансирования должна быть просчитана и
дана оценка последствий ее применения.

Система показателей эффективности проекта представляется двумя группами
показателей: показатели финансового состояния предприятия и показатели
эффективности инвестиций, рассчитанные по выбранной ставке дисконтирования.

Первая группа показателей характеризует эффективность оперативной
деятельности предприятия в ходе реализации проекта: прибыльность проекта,
рентабельность капитала, показатели финансовой деятельности: ликвидности и
финансовой устойчивости.

Вторая группа показателей характеризует эффективность инвестиций в
проект: срок окупаемости, чистая приведенная величина дохода, индекс
прибыльности (характеризует прибыльность проекта), внутренняя норма
рентабельности.

При расчете данных показателей часто вызывает затруднения у разработчиков
проекта выбор ставки дисконтирования, поскольку отсутствуют методики по ее
определению.


 

. Бизнес — план проекта «Sport Club»

бизнес планирование стратегия

2.1 План маркетинга. Обзор общероссийского рынка
спортивных товаров

Емкость мирового рынка спортивных товаров, по различным экспертным
оценкам, составляет от $67 млрд. до $100 млрд. Российский рынок спортивных
товаров оценивается в $1 млрд. — $4 млрд. в год, при ежегодном приросте в
15-17%. По мнению международных экспертов, российский рынок спортивных товаров
и услуг относится к числу наиболее перспективных.

Несмотря
на отсутствие точных данных, можно сказать, что данный сегмент потребительского
рынка находится в настоящий момент в процессе активного роста. Этому
способствуют как благоприятные макроэкономические факторы, так и изменения
потребительских предпочтений. В частности, увеличивается доля населения,
которое активно занимается спортом — по данным исследований, для России эта
цифра сейчас составляет 10% (показатель в развитых странах — 50%).

Сегодня на российском рынке спортивных товаров наблюдается ориентация на
потребителя со средним достатком. Это спровоцировало расширение ассортимента
товаров, в том числе российского производства, а также переход части
покупателей с открытых рынков в магазины.

Интересно, что более трети покупателей готовы сменить марку товара, если
им будет предложена более выгодная цена; пятая часть покупателей готова
отказаться от покупки определенной марки в угоду качеству, и такое же
количество — ради удобства и функциональности. Лишь немногие ставят дизайн на
первое место по степени важности.

Наибольшую долю на российском рынке спортивных товаров составляют товары
для зимних видов спорта (70%).

Основными потребителями спортивных товаров являются мужчины со средним
доходом в 500-1000 долларов в месяц в возрасте от 15 до 25 лет.
Но и другие категории граждан часто потребляют спортивные товары.

2.2 Обзор рынка спортивных товаров республики Татарстан.
Рекламная стратегия

Спортивные товары, присутствующие на этом рынке, это товары зимних видов
спорта, так как в этом регионе очень развиты и популярны такие виды спорта, как
беговые и горные лыжи, сноуборд, фигурное катание, хоккей и многие другие
зимние виды спорта. Потребители хотят, чтобы в этом районе был магазин товаров
спортивного инвентаря зимних видов спорта. Потому что именно такого магазина с
товарами хорошего качества здесь нет.

) Реклама в СМИ: в эфире  «СТС»,  длительность рекламного ролика 5
секунд. «Эфир», длительность рекламного ролика 5 секунд.

) Изготовление и распространение листовок.

Выбор такой рекламной стратегии основывается на том, что почти все
население республики Татарстан еженедельно покупает местные газеты, следовательно,
реклама в печати — очень выгодное привлечение покупателей. Изготовление и
распространение также благотворно скажется на деятельности магазина. Все больше
и больше людей смогут узнавать информацию о поступающих товарах, скидках и
распродажах.

Таблица 1 — Расходы на рекламу

Наименование рекламы

Стоимость в мес., тыс. руб.

Стоимость,6 мес., тыс. руб.

Реклама в СМИ: «СТС» «Эфир»

 150 000 150 000

Итого 300 000

1 800 000

Изготовление  и распространение листовок

2500

9000

ИТОГО

302500

18000

2.3 Конкуренция. Целевая аудитория

В г. Набережные Челны существуют 2 крупных магазина, предлагающих
спортивные товары. Это ООО «ДЭКАТЛОН», ООО «Спортмастер». Если рассматривать
последние 2 фирмы, то плюсы нашего магазина перед ними

заключаются в том, что их цены направлены на людей с высокими доходами
для нашего региона, в отличие от них ООО «Sport Club» предоставляет свои товары
потребителям со средними доходами.

ООО «ДЭКАТЛОН» предлагают товары по высокой цене, но несоответствующего
качества. Это способствует привлечению покупателей именно в наш магазин. Помимо
этого, магазин делает упор на продажу спортивной одежды в то время, как ООО
«Sport Club» предлагает, в основном, зимний инвентарь.

ООО «Спортмастер» предлагает широкий ассортимент товаров, так как имеет 2
филиала, расположенных по всему городу. Цены, установленные этой фирмой,
привлекают покупателей своей доступностью. Но, несмотря на наличие 2 филиала,
выбор зимнего спортинвентаря небольшой.

На фоне конкурентов ООО «Sport Club» выглядит наиболее рентабельным
предприятием.

Товары нашего магазина ориентированы на людей со средними доходами.
Основную массу покупателей будут составлять люди, занимающиеся зимними видами
спорта. ООО «Sport Club» предлагает товары, как для профессионалов, так и для
любителей.

Было проведено несколько социологических опросов. В одном из них
респондентам предлагалось ответить на вопрос необходимости ещё одного магазина
спортивных товаров в г. Набережные Челны.

Первый опрос состоял из одного вопроса «Нужен ли новый магазин
спортивного инвентаря?»

Все равно — 15%

Нет — 15%

Да — 75%

Второй опрос «Товары какого вида спорта должен предлагать новый магазин?»

Все равно — 5%

Летние виды спорта — 18%

Всего по чуть — чуть — 23%

Зимние виды спорта — 54%

2.4 Организационный план

ООО «Sport Club» будет носить статус Общества с Ограниченной
Ответственностью. Такой вид  правовой формы будет самым оптимальным, так как
имеет ряд следующих преимуществ:

.        может быть основан при малом капитале;

.        риск каждого из компаньонов ограничен основным вкладом;

.        гарантирует непрерывность управлением предприятия;

.        затраты на учреждение и управление ниже, чем в других обществах.

У всех людей, даже тех, кто не занимается спортом, имя Андрея Аршавина на
слуху и ассоциируется со спортом. Фамилия этого известного человека -является
этаким знаком качества и бессознательно настраивает потребителя на позитивный
лад. Предприятия будет арендовать помещение в ТЦ «на Сююмбике», так как там
невысокая арендная плата. Помещение не так давно введено в эксплуатацию,
поэтому не будет проблемы со степенью износа здания и качеством стеновых
конструкций. Так же выбор этого торгового центра связан с отсутствием
конкурентов в этом районе. Здание находится на центральной улице и обязательно
привлечет внимание покупателей.

Таблица 2 — Затраты на регистрацию

Наименование мероприятия

Величина гос. пошлины, руб.

 

1.Гос. регистрация юридического лица

2 000

 

2.Удостоверение учредительных документов

500

 

3.Гос. регистрация прав на недвижимое имущество(для
организации)

7 500

 

4.Получение кодов ОКПО и ОКОНХ в органах Росстата

бесплатно

 

5.Получение справки в органе Министерства финансов РФ о
внесении предприятия в Государственный реестр

150

 

6.Открытие текущего счета в банке и внесение на него 50%
уставного капитала

100

 

7.Получение разрешения в органах милиции на изготовление
печати

50

 

8.Заказ печати

100

 

9.Регистрация предприятия в ФСС РФ

250

 

10.Регистрация предприятия в ФОМС РФ

250

 

11. Регистрация предприятия в ПФ РФ

250

 

ИТОГО

11 150

Организационная структура предприятия.

Рисунок 1 — Организационная структура предприятия ООО «Sport Club»

Генеральный директор, являющийся главным звеном управления ООО «Sport Club», определяет основные направления производственного и
социального развития, утверждает планы и принимает отчёт об их выполнении.

Руководство деятельностью предприятия ведёт генеральный директор.
Генеральный директор несёт материальную и административную ответственность за
достоверность данных статистического и бухгалтерского учётов.

Генеральный директор назначает коммерческого директора, который должен
организовывать маркетинговые исследования, рекламу, и сбыт продукции.
Бухгалтерия осуществляет все расчёты с поставщиками продукции, ведёт учёт по
товарообороту, прибыли, издержкам, рассчитывает заработную плату и составляет
отчёты.

Кадры или трудовые ресурсы — представляют собой совокупность работников
различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и
входящих в его списочный состав. Это очень важный ресурс каждого предприятия,
от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты
деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Все работники предприятия
в зависимости от отношения к производственным процессам подразделяются на 2
группы: производственный персонал и руководящий. На предприятии к
производственному персоналу относятся 9 работников, к управляющему — бухгалтер
и 2 директора.

Подбор персонала будет осуществляться с учетом следующих требований:

Набор руководящего состава:

Наличие высшего образования, опыт работы в данной сфере, умение работать
с нормативными и другими документами, знание ПК, в частности «1С-Бухгалтерия» и
т.д.

Набор производственного персонала:

Продавцы — консультанты: коммуникабельность, ответственность, умение
общаться с людьми, наличие образование (минимум-среднее специальное). Кассиры:
ответственность, опыт работы в торговле, умение общаться в коллективе.
Секретарь: ответственность, коммуникабельность, умение работать с документами,
знание ПК. Водитель: наличие категории В, С, ответственность. Грузчик, разнорабочий:
ответственность, мужчины среднего возраста.

2.5 Производственный план

 

Таблица 3 — Штатное расписание

Должность

Количество человек

Размер заработной платы, Руб./мес.

Размер заработной платы, Руб./год

Руководящий состав

Генеральный директор

1

30 000

360 000

Коммерческий директор

1

22 000

264 000

Бухгалтер

1

17 000

204 000

Производственный персонал

Продавец — консультант

2

10 000 *2= 20 000

Кассир

2

8 000*2=16000

192 000

Секретарь

1

8 000

96 000

Водитель

1

7 000

84 000

Разнорабочий

1

5 000

60 000

Грузчик

2

5 000*2=10000

120 000

Итого

12

Итого: 135 000

Итого: 1 620 000

Таблица 4 — Перечень необходимого
оборудования

№ п/п

Наименование оборудования

Кол-во, ед.

Стоимость ед.,руб

Поставщик

Условия поставки

1.

Витрина застекленная

4

8000

ООО «Стекло»

Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату

2.

Витрина незастекленная

4

6000

ООО «Стекло»

Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату

3.

Стеллажи

5

3000

ООО «Сосна»

Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату

4.

Зеркало

2

600

ООО «Стекло»

Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату

5.

Кассовый аппарат

1

2000

ООО «Электроника»

Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату

6.

Компьютер

1

25 000

ООО «Acer»

Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату

7.

Телефонный аппарат

1

1000

ООО «Phillips»

Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату

8.

Стол

1

1500

ООО «Сосна»

Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату

9.

Стул

3

400

ООО «Сосна»

Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату

10.

Вешалка

50

20

ООО «Линия»

Оплата наличными, единовременная, доставка входит в оплату

Итого для реализации проекта

103

900

Таблица 5 — Канцтовары

Наименование

Кол-во единиц

Стоимость за ед., руб.

Кассовая лента

50

20

Шариковые ручки

15

10

Ножницы

2

50

Бейджик

6

10

Корректор

3

15

Ценники

50

20

Журнал учета

1

50

Скотч

3

20

Пакеты

200

3

Стикеры

2

20

ИТОГО

3 105

Таблица 6 — Закупаемый товар

Материалы

Кол-во единиц

Стоимость за ед.

Итого

1.

Коньки для фигурного катания

10

1500

15000

2.

Коньки для хоккея

10

1700

17000

3.

Беговые лыжи

15

1500

22500

4.

Горные лыжи

15

5000

75000

5.

Палки для беговых лыж

15

400

6000

6.

Палки для горных лыж

15

650

9750

7.

Ботинки для беговых лыж

15

1000

15000

8.

Ботинки для горных лыж

15

2000

30000

9.

Костюмы для беговых лыж

15

1000

15000

10.

Комбинезоны для горных лыж

15

15000

22500

11.

Спортивные аксессуары (очки+перчатки)

20

800

16000

12.

Чехлы для лыж

20

400

8000

ИТОГО:

251 750

Таблица 7 — Прибыль

Наименование товара

Кол-во товара

Закупочная цена

Розничная цена

Итого

Коньки для фигурного катания

10

1500

2000

5000

Коньки для хоккея

10

1700

2100

4000

Беговые лыжи

15

1500

1900

6000

Горные лыжи

15

5000

6500

22500

Палки для беговых лыж

15

400

700

4500

Палки для горных лыж

15

650

900

3750

Ботинки для беговых лыж

15

1000

1400

6000

Ботинки для горных лыж

15

2000

2400

6000

Костюмы для беговых лыж

15

1000

1450

6750

Комбинезоны для горных лыж

15

1500

1800

4500

Спортивные аксессуары (очки+перчатки)

20

800

1200

8000

Чехлы для лыж

20

400

650

5000

Итого:

82000

Таблица 8 — Затраты

Постоянные затраты

Сумма, руб., в год

Переменные затраты

Сумма, руб., в год

Связь

3960

Регистрация

14 150

Интернет

4800

Оборудование

103 900

Погашение кредита

373668

Канцтовары

3105

Погашение % по кредиту

157058,1

Уставный капитал

433 000

Реклама

18000

Налоги

871 466

Аренда помещения

288000

Оплата труда

1 620 000

Амортизация

17 004

Товар

251 750

ИТОГО

1970119,1

ИТОГО

554155

Норма амортизации в год=(Первоначальная стоимость — остаточная
стоимость)/срок эксплуатации * 12 месяцев

Таблица 9 — Амортизация

Наименование оборудования

Кол-во ед.

Первоначальная стоимость

Остаточная стоимость

Срок эксплуатации

Норма амортизации в год

Витрина застекл.

4

8000

3000

3 года

6668

Витрина незастекл.

4

6000

2500

4

3500

Стеллажи

5

3000

1500

4

1875

Зеркало

2

600

200

2,5

320

Кассовый аппарат

1

2000

1000

3

333

Компьютер

1

25000

10000

5

3000

Телефонный аппарат

1

1000

2

250

Стол

1

1500

500

3

333

Стул

3

400

100

4

225

Вешалка

50

20

10

1

500

Итого

17 004

2.6 Финансовый план

Календарный план

.Взятие кредита-10.01.2017 г.

.Ремонт помещения — до 19.01.2017г.

.Открытие магазина-22.01.2017г.

. Возвращение кредита -10.01.2019г.

Таблица 11- План расходов и доходов

Показатели

2017

2018

2019

итого по проекту

1.  Выручка от реализации (без НДС, акцизов и прочих
обязательных платежей)

2 070 360

2 300 400

2 760 480

7 131 240

2. Материальные затраты на производство и реализацию (без
НДС, акцизов)

815 250

812 250

812 250

2 445 750

3. Затраты на оплату труда

1 620 000

1 620 000

1 620 000

4 860 000

4. Единый социальный налог

421 200

421 200

421 200

1 263 600

5.  Начисленные амортизационные отчисления

17 004

17 004

17 004

51 012

6. Себестоимость

815 250

812 250

812 250

2 445 750

7. Прибыль от реализации

1 255 110

1 488 150

1 948 230

4 691 490

8. Операционные и внереализационные доходы

0

0

0

0

9. Операционные и внереализационные расходы

324 000

324 000

324 000

972 000

10. Налоги, не включаемые в себестоимость и уменьшающие
налогооблагаемую базу налога на прибыль

0

0

0

0

11. Прибыль до налогообложения

931 110

1 164 150

1 624 230

3 719 490

12. Налог на прибыль

56 606,4

111 816

222235,2

390 657,6

13. Проценты по кредитам, выплачиваемым из прибыли

112911,2

97091,9

83488,4

293491,5

14. Чистая прибыль

761592,4

955242,1

1318506,4

3035340,9

Таблица 12 — Кредитный план

Статьи затрат

2017

2018

2019

Итого по проекту

Полученные заемные средства

805 900

0

0

805 900

Накопленные проценты по кредитам

0

0

Погашение долга

268632

268632

268632

805893

Оплата процентов по кредиту

112911,2

97091,9

83488,4

293491,5

Итого кредитных платежей

381543,2

365723,9

352120,4

1099387,5

Кредит на сумму — 805 900 руб. на 3 года.

Погашение кредита — 22386 руб., в месяц.

Ставка-15%/12месяцев-0,0125

2.7 Анализ рисков

Таблица 13 — Риски и методы по их предотвращению

Возможные риски

Методы по предотвращению

Неустойчивость спроса

Заинтересовать потребителей новым товаром/привлекать
акциями

Появление альтернативного продукта

Наладить контакты с новыми поставщиками

Увеличение объёма продаж у конкурентов

Иметь запас достаточного количества продукции

Неплатежеспособность потребителей

Снизить цену/проводить распродажи непопулярных товаров

Трудности с набором квалифицированной силы

Обеспечивать достойные условия труда

Угроза забастовки

Создать хороший микроклимат в коллективе

Недостаточный уровень зарплаты

Стараться повысить уровень зарплаты/воспользоваться
созданными запасами

Квалификация кадров

Проверять работников на проф. пригодность/обеспечивать
конкуренцию внутри предприятия

Возможны и многие другие риски и для их предотвращения нужно создавать
запасы, налаживать контакты с новыми поставщиками, постоянно контролировать
качество продукции, действовать по ситуации.


 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бизнес — план выступает основой бизнес предложения при переговорах с
возможными инвесторами и будущими партнерами, используется при приглашении
ключевых сотрудников, при подписании контрактов с персоналом фирмы. Он является
не только внутренним документом фирмы, но и используется при установлении
контактов. Это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и
структуре.

Он должен быть представлен в форме, позволяющей заинтересованному лицу
получить четкое представление о существе дела и перспективах своего участия в
нем. Поэтому не существует жестко регламентированной формы его представления и
структуры.

Для того, чтобы открыть спортивный магазин, как и при реализации иного
другого проекта, без правильно составленного и четко прописанного бизнес плана
не обойтись. Перспективность магазина, предлагающего товары для занятий
спортом, спортивную одежду и иные предметы спортивного направления,
обусловлена, прежде всего, тем, что интерес к спорту возрастает с каждым днем,
следовательно, растет объем продаж.
Если смущает конкуренция в данном виде бизнеса, то стоит заметить, что в
бизнесе, как и в спорте, побеждает не только сильный, но и настойчивый.

Бизнес план спортивного магазина — реальная возможность начать дело,
которое уже сейчас способно приносить солидную прибыль и имеет все шансы
развиваться и набирать обороты. Открытие спортивного магазина — стопроцентно
выгодное предприятие, нацеленное на получение прибыли.

Данный бизнес план — хорошая основа для создания магазина спортивных
товаров. В условиях нынешней конкуренции, спроса потребителей, дохода
потенциальных покупателей именно этот магазин будет иметь наибольший
коммерческий успех.


 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.         Управление проектом. Основы проектного
управления. Учебник /под ред. М.Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2014.

2.       Бизнес — планирование [Электронный
ресурс] //Административно — управленческий портал:
http://www.aup.ru/books/i004.htm

.        Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.
«Управление проектами» 2014г.  [Электронный ресурс] — Электронная библиотечная
система ZNANIUM.COM : http://znanium.com.

.        Роль бизнес — плана проекта [Электронный
ресурс] — http://studopedia.ru/1_114635_biznes-plan.html

5.         Лапуста М.Г. Предпринимательство. Учебник. М.:
ИНФРА-М, 2012. Тема  1У. С. 40 — 57.

6.         Абрамс, Р. Бизнес-план на 100%:
Стратегия и тактика эффективного бизнеса. 2-е изд. / Р. Абрамс. — М.: Альпина
Паблишер, 2015. — 486 c.

7.       Дубровин, И.А. Бизнес-планирование на
предприятии: Учебник. 2-е изд. / И.А. Дубровин. — М.: Дашков и К, 2016. — 432
c.

8.         Курс предпринимательства. / Под ред. Горфинкеля
В.Я. М.: «Финансы» 2015г.. Глава 1, 7. С. 5 — 31, 146 — 166.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *