Стратегия внешнеэкономической деятельности авиапредприятия

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 156,71 Кб

Стратегия внешнеэкономической деятельности авиапредприятия

Московский
государственный технический университет

гражданской
авиации

Кафедра
менеджмента

Курсовая
работа

Стратегия
внешнеэкономической деятельности авиапредприятия

Работу выполнил студент

курса заочного отделения

Бойко Р.А.

специальность 080507

номер шифра ЭК-101527

проверил: доцент

Шутова Т.А.

Иркутск 2015
год

Содержание

Введение

Исходные
данные

. Оценка
стратегического потенциала авиакомпании

. Выбор
стратегической зоны деятельности

. Выбор
опережающего конкурента

. Разработка
стратегических целей и разработка стратегии авиакомпании

.
Прогнозирование объемов перевозок авиакомпании

Заключение

Литература

стратегический авиакомпания международный перевозка

Введение

Стратегический менеджмент – это программный способ мышления и управления,
обеспечивающий разработку системы целей предприятия и интересами работников.

В настоящее время российские авиапредприятия функционируют в условиях
рыночных отношений. Несмотря на то, что рыночная система в нашей стране далека
от совершенства, но, тем не менее, уже действуют механизмы свободного рынка. И
тем сложнее предприятиям выжить и развиваться, особенно в такой фондоемкой
отрасли, как гражданская авиация.

В условиях рыночной экономики важным условием обеспечения
конкурентоспособности авиакомпании является разработка и реализация эффективной
стратегии развития предприятия.

В современных условиях следует четко сформулировать концепцию
долгосрочного развития воздушного транспорта РФ, выделить стратегические цели и
приоритетные направления авиационной деятельности. Здесь важно предусмотреть не
только государственные интересы России в области авиации и авиатранспортной
деятельности, но и учесть стратегический потенциал гражданской авиации страны,
а также риски и угрозы, которые неизбежно возникнут в борьбе России за
возвращение статуса мировой авиационной державы. Задача эта может быть решена с
помощью системы программно-целевого управления, позволяющего на комплексной
основе адаптировать деятельность гражданской авиации к требованиям
международного разделения труда на мировом рынке авиатранспортных услуг.

Руководители российских авиапредприятий вынуждены работать в условиях
неопределенности и повышенного риска. Они нередко становятся заложниками
решений, которые находятся вне сферы их компетентности. Ранее приобретенные
знания оказываются устарелыми, накопленный опыт-не всегда приемлемым в условиях
конкурентной борьбы.

В современных условиях глобализации экономики необходима долгосрочная
стратегия поэтапного перехода на новые принципы управления для обеспечения
"мягкого вхождения" на рынок. Нельзя отбрасывать все положительные
результаты, полученные в прошлом. В бизнесе всегда нужно оставлять место для
альтернативных стратегических решений для ответа на вопрос: "А что
если?" Это возможно только при использовании современных схем, форм и
методов управления, разработанных в рамках стратегического менеджмента.

Россия может стать одной из ведущих держав мира. Выход из критического
положения может обеспечить существенное повышение конкурентоспособности
российской экономики, возрождение производства с большой долей интеллектуальной
составляющей, ориентированного на опережающий спрос мирового хозяйства. К числу
таких отраслей относится и авиация, крайне нуждающаяся сейчас в мощной
государственной поддержке и освоении передового опыта стратегического
управления авиатранспортным предприятием.

Целью выполнения данной курсовой работы является углубление и закрепление
знаний по дисциплине "Стратегический менеджмент" в процессе
обоснованного выбора конкурентной стратегии авиакомпании.

Объектом исследования курсовой работы является деятельность условной
российской международной авиакомпании.

Исходные данные

. Вид перевозок: регулярные пассажирские и грузовые (р-пг)

. Ресурсный потенциал:

·        Количество ВС- 11 шт.

·        Численность персонала – 1868 чел.

·        Суммарный актив предприятия – 60 млн. $

. Показатели деятельности авиакомпании:

·        Показатели эксплуатационной деятельности:

– Количество перевезенных пассажиров – 486 тыс. чел

Выполненный пассажирооборот – 1062 млн. пкм

Выполненный грузооборот – 5 млн. ткм

Выполненный общий тонно-километраж – 100,6 млн. ткм

Суммарный налет часов – 36696 ч

Коэффициент пассажирской загрузки – 66

·        Показатели финансовой деятельности:

– Эксплуатационные доходы – 65,7 млн. $

Эксплуатационные расходы – 50,5 млн. $.

. Динамика выполненного общего тонно-километража авиакомпании за 10 лет.

Годы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

57

65,5

68,3

75

78,9

76,2

82,3

90,2

93,4

100,6

1. Оценка стратегического потенциала авиакомпании

В данном разделе на основе исходных данных к курсовой работе необходимо
определить:

·        Среднегодовой налет часов на одно списочное ВС;

·        Коэффициент коммерческой загрузки;

·        Эксплуатационный итог;

·        Относительные показатели деятельности авиакомпании:

удельные доходы (на выполненный тоннокилометраж, пассажирокилометр,
летный час);

себестоимость перевозки (тоннокилометра, пассажирокилометра, летного
часа);

производительность труда (количество выполненного тоннокилометража на
одного работника и среднегодовой эксплуатационный доход на одного работника).

1. Среднегодовой налет часов на одно списочное
воздушное судно:

 (ч)

. Коэффициент коммерческой загрузки:

 (%)

. Эксплуатационный итог:

 (млн.долл.)

4. Относительные показатели деятельности предприятия:

§ удельные доходы (на выполненный тонно-километраж,
летный час):

 (долл./ткм)

 (долл./л.ч.)

§ себестоимость перевозки (тонно-километра, летного
часа):

 (долл./ткм)

 (долл./л.ч.)

§ производительность труда (количество выполненного тонно-километража на
одного работника и среднегодовой эксплуатационный доход на одного работника):

 (млн.ткм/раб)

 (млн.долл./раб)

Исходные
данные и результаты расчетов сведены в таблицу 1.

Таблица
1. Оценка стратегического потенциала авиакомпании

Ресурсный потенциал:

Количество ВС

11

Располагаемый тонно-километраж, млн.ткм.

159,7

Суммарный актив предприятия, млн.долл.

60

Показатели деятельности компании:

Количество перевезённых пассажиров, тыс. чел.

486

Выполненный пассажирооборот, млн. пкм.

1062

Выполненный грузооборот, млн. ткм.

5

Выполненный общий тонно-километраж, млн.ткм.

100,6

Коэффициент пассажирской загрузки, %

66

Коэффициент коммерческой загрузки, %

62

Суммарный налёт часов, ч.

36696

Налёт часов на одно списочное ВС, ч.

3336

Эксплуатационные доходы, млн. долл.

65,7

Эксплуатационные расходы, млн. долл.

50,5

Эксплуатационный итог, млн. долл.

15,2

Доход на выполненный тонно-километраж, долл./ткм.

0,65

Доход на выполненные пассажиро-километры, долл./пкм.

Доход на лётный час, долл./л.ч.

0,0017

Себестоимость тонно-километра, долл./ткм.

0,5

Себестоимость пассажиро-километра, долл./пкм.

Себестоимость лётного часа, долл./л.ч.

0,0013

Производительность труда эксплуатационная, млн. ткм./раб.

0,05

Производительность труда финансовая, млн.долл./раб.

0,04

Численность персонала, чел.

1868

 

Таблица 2. Динамика выполненного общего тонно-километража за 10 лет
(млн.ткм)

Годы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

57

65,5

68,3

75

78,9

76,2

82,3

90,2

93,4

100,6

. Выбор стратегической зоны деятельности

Стратегическая зона – это сегмент рынка (рыночная) ниша, на который фирма
имеет (или хочет иметь) выход.

Стратегическая зона соответствует региону (стране) национальной
принадлежности опережающего конкурента – Западная Европа.

Мировая система воздушного транспорта включает в себя десятки
национальных и региональных авиатранспортных подсистем, образованных странами,
объединенными в рамках различных социально-экономических сообществ и
географических регионов.

Для проведения научно-аналитических исследований по развитию воздушного
транспорта, осуществления статистической программы и других целей ICAO
произвело разбивку и классификацию всех стран и национальных авиакомпаний,
зарегистрированных в них, на шесть общепринятых статистических регионов ICAO,
которые объединяют:

1.     Европа (34 страны, включая всю территорию России)

2.      Африка (54 страны),

.        Ближний и Средний Восток (14 стран),

.        Азия и бассейн Тихого океана (34 страны).

.        Северная Америка (2 страны).

.        Латинская Америка и бассейн Карибского моря (33 страны) (см.
Рис. 1).

В рамках этих регионов выделены отдельные субрегионы для проведения более
детальных анализов.

Поэтому вся официальная авиационная литература и статистика
придерживается данного географического районирования, принятого в рамках ICAO,
а публикуемые этой и другими международными организациями источники дают
возможность оценить особенности регионального развития международного
воздушного транспорта.

Рис. 1 Стратегические регионы ICAO.

Общие сведения о стратегической зоне

Страны Западной Европы: Австрия, Бельгия, Великобритания, Германия,
Ирландия, Лихтенштейн, Люксембург, Монако, Нидерланды, Франция, Швейцария.

Территория – 3,7 млн. км2.

Население – около 370 млн. чел. Население В целом Западная Европа (как и
Восточная) выделяется сложной и неблагоприятной демографической ситуацией.
Во-первых, это объясняется низкой рождаемостью ("демографическая
зима") и низким уровнем естественного прироста. Наиболее низка рождаемость
в Греции, Испании, Италии, ФРГ (до 10%о). В ФРГ наблюдается даже убыль
населения. Одновременно меняется и возрастной состав населения в сторону
понижения доли детских возрастов и повышения доли пожилых возрастов. Все страны
Западной Европы относятся к I типу воспроизводства населения. Все это привело к
изменению роли субрегиона в мировой системе внешних миграций населения. Если со
времен Великих географических открытий Европа была главным очагом эмиграции, то
ныне она превратилась в главный мировой очаг трудовой иммиграции. Иммигранты в основном
привлекаются к строительным, дорожным работам и к автомобилестроению.
Национальный состав населения довольно однороден, так как подавляющее
большинство из 62 народов региона относится к индоевропейской языковой семье.
Но этническая карта субрегиона не так однородна. Здесь есть однонациональные
государства (Исландия, Ирландия, Норвегия, Швеция, Дания, ФРГ, Австрия,
Италия), страны с преобладанием одной нации, но с наличием национальных
меньшинств (Великобритания, Франция, Испания), двунациональные (Бельгия), с
более сложным национальным составом (Швейцария). Во всех странах Западной
Европы господствующая религия – христианство. В Южной Европе резко преобладает
католицизм, в Северной – протестанство, в Средней они находятся в разных
соотношениях. На национально-религиозной почве в некоторых странах возникают
конфликты (например, в Великобритании). Западная Европа – один из наиболее
густонаселенных регионов мира, размещение населения в нем, прежде всего,
определяется географией городов. Уровень урбанизации – 70-90%. Характерная
черта урбанизации Западной Европы – очень высокая концентрация населения в
больших городах и городских агломерациях. Самые крупные из них – Лондонская,
Парижская и Рейнско-Рурская. В Европе – родине городских агломераций в 70-х гг.
зародился и процесс субурбанизации – оттока населения из загрязненных городов в
пригороды и в сельскую местность. Природные условия и ресурсы Территория
субрегиона лежит в пределах тектонических структур разного возраста:
докембрийских, каледонских, герцинских и наиболее молодых – кайнозойских. В
результате сложной геологической истории формирования Европы в пределах
субрегиона образовались четыре крупных орографических пояса, последовательно
сменяющих друг друга в направлении с севера на юг (плоскогорья и возвышенности
Фенноскандии, Среднеевропейская равнина, среднегорья Центральной Европы и
альпийские высокогорья и среднегорья, занимающие ее южную часть).
Соответственно состав полезных ископаемых в северной (платформенной) и южной
(складчатой) частях региона существенно различается.

В северной части распространены как рудные полезные ископаемые (связанные
с Балтийским щитом и областями герцинской складчатости), так и топливные
(сосредоточенные в краевых прогибах, осадочном чехле и эпиконтинентальных
зонах). В южной части преобладают рудные месторождения, а запасы топливных
ресурсов – меньше. Несмотря на то, что минеральные ресурсы довольно
разнообразны, запасы многих из них близки к истощению. Так, послужившие базой
развития тяжелой промышленности угольные бассейны Англии и Германии,
железорудные бассейны Франции и Швеции ныне играют меньшую роль. Большое
значение имеют запасы бурого угля в ФРГ, бокситов в Греции и Франции,
цинко-свин-цовых руд в ФРГ, Ирландии, Италии, калийных солей в ФРГ и Франции,
урана во Франции, нефти и газа на дне Северного моря. В целом Западная Европа
обеспечена минеральным сырьем намного хуже, чем Северная Америка.
Агроклиматические ресурсы региона определяются его положением в умеренном и
субтропическом поясах.

В Средиземноморье устойчивое земледелие нуждается в искусственном
орошении, что связано с уменьшением количества осадков на юге Европы. Больше
всего орошаемых земель сейчас в Италии и Испании. Гидроэнергетические ресурсы
зарубежной Европы довольно велики, но приходятся в основном на районы Альп,
Скандинавских и Динарских гор. В прошлом Западная Европа была почти сплошь
покрыта разнообразными лесами: тайгой, смешанными, широколиственными и
субтропическими лесами. Но многовековое хозяйственное использование территории
привело к тому, что естественные.

Леса сведены, на их месте в некоторых странах выросли вторичные леса.
Наибольшими природными предпосылками для ведения лесного хозяйства обладают
Швеция и Финляндия, где преобладают типичные лесные ландшафты.

Западная Европа обладает также большими и разнообразными
природно-рекреационными ресурсами; 9% ее территории относятся к разряду
"охраняемых территорий".

Транспорт Западной Европы.

По обеспеченности транспортной сетью Западная Европа занимает первое
место. Очень высока и густота движения, велика роль международных и транзитных
перевозок. Сравнительно небольшие расстояния стимулировали развитие
автомобильного транспорта, который теперь играет главную роль в перевозках не
только пассажиров, но и грузов. Международное значение имеет автотрасса Лондон
– Франкфурт – Вена – Белград – Стамбул.

Сеть железных дорог в большинстве стран сокращается.

Конфигурация транспортной сети региона очень сложна. Но основной её
каркас образуют магистрали широтного и международного направления, имеющие международное
значение. К главным железнодорожным магистралям относятся:

. Брест – Париж – Берлин – Варшава;

. Лондон – Париж – Вена – Будапешт – Белград – София – Стамбул;

. Лиссабон – Мадрид – Париж – Берлин.

К главным железнодорожным магистралям меридионального направления
относятся:

. Амстердам – Брюссель – Париж – Мадрид – Лиссабон;

. Лондон – Париж – Марсель ;

. Копенгаген – Гамбург – Франкфурт-на-Майне – Цюрих – Рим .

Речные пути также имеют меридиональное (Рейн) и широтное (Дунай)
направления. Особенно велико транспортное значение Рейна, по которому
перевозится 250-300 млн. тонн грузов в год. После предстоящего ввода в
эксплуатацию водного пути Рейн – Майн – Дунай, который соединит обе важнейшие
водные артерии Западной Европы, он должен значительно возрасти.

Издавна в жизни народов Западной Европы огромную роль играл морской
транспорт, его роль велика и сегодня. Во Франции, Нидерландах, Ирландии на его
долю приходится 4/5, а в Великобритании – около 9/10 всего грузооборота. В
регионе расположен крупнейший порт мира, уникальный узел транспортных операций
– Роттердам (Нидерланды), а также Марсель и Гавр (Франция), Антверпен
(Бельгия), Гамбург (ФРГ) и др.

В структуре перевозок растёт значение трубопроводного и воздушного
транспорта. Крупнейшие центры авиаперевозок – Лондон, Париж,
Франкфурт-на-Майне.

Анализ стратегических зон международных авиаперевозок.

Анализ стратегической зоны проводится по следующему плану:

)        Показатели динамики развития авиаперевозок в регионе

)        Характеристика пассажиров и грузопотоков

)        Методы конкуренции, ключевые факторы успеха

)        Авиакомпании конкуренты

Согласно данным ИАТА, пассажиропоток в 2008 году вырос на 1,6%. Провозная
ёмкость выросла на 3,5%, коммерческая загрузка упала на 1,4%.

Лучшие результаты по пассажирским перевозкам в 2008 году достигнуты в
Латинской Америке, где количество пассажирокилометров выросло на 10%. Далее
следует ближний восток с 7% роста пассажиропотока. Рост пассажирского оборота
Северной Америки составил 2,9%, в Европе 1,8%, в Азиатско-Тихоокеанском регионе
снижение на 1,5%, в Африке снижение на 4%.

ИАТА объявила о падении грузовых перевозок на 22,6% по сравнению с
декабрём 2007года.

По итогам 2008 года объём грузовых перевозок уменьшился во всех регионах
кроме ближнего Востока, наиболее сильное падение оказалось в Латинской Америке
(-13,5%). В Азиатско-тихоокеанском регионе снижение на 6,6%, в Европе на 2,8%,
в Африке на 2,5%, в Северной Америке на 1,9%.

Тенденции развития международных грузовых перевозок (Boeing и Airbus):

)        Максимальный рост будет наблюдаться на рынках, связанных с
Азией.

)        Активно будет развиваться сегмент международных экспресс
перевозок.

)        Получит дальнейшее развитие тенденция доставки грузов в багажных
отсеках пассажирских самолётов.

)        Значительное влияние на пассажирские и грузовые авиаперевозки
окажет развитие электронного бизнеса.

)        Будет расти значение альянсов авиакомпаний в сфере пассажирских
и грузовых перевозок.

Таблица 3

Основные направления экспортных грузовых перевозок российских
авиакомпаний (ТКП)

Направление перевозок

Доля в объёме перевозок, %

СНГ

16

Турция

10

Германия

9

Италия

6

США

5

Китай

5

прочие

49

Таблица 4

Основные направления импортных грузовых перевозок российских авиакомпаний
(ТКП)

Направление перевозокДоля в объёме перевозок, %

Китай

53

Турция

10

ОАЭ

6

Германия

4

Италия

4

Республика Корея

3

Норвегия

3

СНГ

3

Япония

2

Индия

2

Люксембург

1

прочие

9

Характеристика грузопотоков:

В своей деятельности мы делаем акцент на перевозки скоропортящихся,
габаритных, особо ценных и других товаров.

Методы конкуренции.

"Конкуренция" в переводе с латыни означает столкновение.
Конкуренция между фирмами, работающими на одном и том же рынке, – это
динамичный процесс, при котором каждая из них выбирает свою рыночную стратегию,
инициируя наступательные или оборонительные действия и меняя одно конкурентное
орудие на другое.

Независимо от того, идет ли ожесточенная борьба или уровень конкуренции
невысок, для каждого предприятия необходимым является разработка стратегии,
обеспечивающей превосходство над конкурентами.

Конкуренция на предприятиях гражданской авиации – является
внутриотраслевой конкуренцией. Внутриотраслевая конкуренция зависит от целого
ряда факторов, в том числе:

¶ Количества предприятий, действующих на отраслевом рынке;

¶  Особенностей, проблем и темпов развития рынка;

¶  Степени дифференциации товара или услуг (чем меньше продукция подвержена
дифференциации, тем выше интенсивность конкуренции);

¶  Существующих "барьеров" для проникновения на рынок предприятий
из других отраслей;

¶  Степени привлекательности рынка, уровня цен и др.

Рассматривая конкуренцию на транспорте, следует отметить, что рыночные
условия хозяйствования требуют от предприятий больше согласованности, чем
соперничества. Это объясняется многими причинами, среди которых необходимо
выделить, во-первых, особенности транспортного производства и его продукции;
во-вторых, все более наблюдаемое взаимопроникновение предприятий различных
видов транспорта с целью удовлетворения клиентов по качественным показателям
выполнения перевозки и снижения стоимости транспортной составляющей в конечной
цене товара.

Успех на рынке в значительной мере зависит от выбранного метода
конкурентного соперничества. Наибольших успехов обычно достигает та
конкурирующая фирма, которая первой успеет заполнить ту рыночную нишу, где
прогнозируется долгосрочный платежеспособный спрос, а также своевременно уйти с
рынка, если предполагается спад деловой активности.

Существуют две основные группы методов конкуренции:

Q Ценовая конкуренция представляет собой соперничество за извлечение
дополнительной прибыли на основе уменьшения издержек производства и реализации
продукции, снижения цен на эту продукцию без изменения ее ассортимента и
качества. Она предполагает продажу товаров и услуг по более низким ценам, чем
конкуренты.

Q  Неценовая конкуренция ориентируется, прежде всего, на соответствующую
перестройку производства и реализацию продукции с качественно новыми
свойствами, удовлетворение новых потребностей рынка, расширение ассортимента
сопутствующих услуг. На современном рынке преобладает неценовой метод
конкуренции над ценовым.

Все действия фирмы на рынке подчинены предварительно разработанной
конкурентной стратегии.

Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу.
Конкурентное преимущество – это любые инновации, дающие реальное приращение
успеха в бизнесе. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи
стратегии, тем она более мощная и эффективная. Сохранение конкурентного
преимущества – одна из сложнейших задач. Оно требует от руководства способности
обучаться быстрее, чем конкуренты для постоянного поддержания высокого уровня
профессиональной компетентности.

Ключевые факторы успеха для грузовых перевозок:

J  Разнообразие услуг (доставка грузов "от двери до двери",
экспедиторское обслуживание т.д.);

J  Качество услуг;

J  Мониторинг;

J  Скорость доставки грузов;

J  Регулярность перевозок;

J  Стоимость перевозки груза;

J  Степень привлекательности перевозчика и т.д.

. Выбор опережающего конкурента

Опережающий конкурент был выбран по статистике ИКАО по сопоставимому виду
перевозок, ресурсному потенциалу и показателям эксплуатационной деятельности,
ненамного превышающим исходные.

Основные правила для выбора опережающего конкурента:

1)    Сопоставимость по перевозкам;

2)      У конкурента должен быть больше эксплуатационный итог;

)        Сопоставимость по размеру парка ВС (± 50%);

)        Желательно чтобы у конкурента были больше коммерческая загрузка,
доход на летный час и тонно-километр, и меньше расход на летный час и
тонно-километр.

Опережающим конкурентом является – авиакомпания AirAir (Испания).

Составим таблицу сравнительной характеристики показателей стратегического
потенциала авиакомпании и опережающего конкурента (таблица 3).

Определим величины абсолютных отклонений показателей опережающего
конкурента от авиакомпании (∆) с учетом знака разности.

Таблица 3

Сравнительная характеристика показателей

Вид перевозок

Р-ПГ А/к

Р-ПГ Кон-т

Ресурсный потенциал:

Количество ВС

11

9

-2

Располагаемый тонно-километраж, млн.ткм.

159,7

210

50,3

Суммарный актив предприятия, млн.долл.

60

84

24

Показатели эксплуатационной деятельности компании:

Количество перевезённых пассажиров, тыс. чел.

486

520

34

Выполненный пассажирооборот, млн. пкм.

1062

1370

308

Выполненный грузооборот, млн. ткм.

5

7

2

Выполненный общий тонно-километраж, млн.ткм.

100,6

145

44,6

Коэффициент пассажирской загрузки, %

66

68

2

Коэффициент коммерческой загрузки, %

62

69

7

Суммарный налёт часов, ч.

38772

2076

Налёт часов на одно списочное ВС, ч.

3336

4308

972

Эксплуатационные доходы, млн. долл.

65,7

80

14,3

Эксплуатационные расходы, млн. долл.

50,5

61

10,5

Эксплуатационный итог, млн. долл.

15,2

19

3,8

Доход на выполненный тонно-километраж, долл./ткм.

0,65

0,55

-0,1

Доход на выполненные пассажиро-километры, долл./пкм.

Доход на лётный час, долл./л.ч.

0,0017

0,002

0,0003

Себестоимость тонно-километра, долл./ткм.

0,5

0,42

-0,08

Себестоимость пассажиро-километра, долл./пкм.

Себестоимость лётного часа, долл./л.ч.

0,0013

0,0015

0,0002

Производительность труда эксплуатационная, млн. ткм./раб.

0,05

0,09

0,04

Производительность труда финансовая, млн.долл./раб.

0,04

0,05

0,01

Численность персонала, чел.

1868

1630

-238

Из Таблицы 3 видно, что наша авиакомпания имеет преимущества по следующим
показателям:

J  коэффициент коммерческой загрузки,

J  доход на летный час.

Эти показатели компания должна стремиться удержать на данном уровне и
постараться улучшить их.

Но существует также ряд показателей, на которые компании стоит обратить
пристальное внимание и их улучшение отразить в своем стратегическом плане. А
именно: повышение выполненного грузооборота, увеличение эксплуатационного
итога, уменьшение себестоимости летного часа.

. Разработка стратегических целей и разработка стратегии авиакомпании

На основе анализа показателей стратегического потенциала авиакомпании и
опережающего конкурента (таблица 3), а также, определив величины абсолютных
отклонений показателей опережающего конкурента от авиакомпании (∆ с
учетом знака разности), мы можем сформулировать генеральную цель ориентирования
бизнес-системы.

Выживание и развитие любого предприятия в условиях рыночной экономики во
многом зависит от ясности стратегического предназначения компании, то есть ее
цель.

Цель можно определить как желаемое и реально достижимое состояние системы
в будущем. Это определенный рубеж, который предстоит преодолеть к определенному
моменту в перспективе. Для достижения цели требуются определенные ресурсы,
затраты усилий и организованные действия.

При выборе целевой ориентации предприятия необходимо учитывать ряд
требований:

§ цели должны быть реально достигнутыми с учетом имеющихся возможностей;

§ цель должна быть конкретной, выраженной количественно, т.е. она должна
быть измеряема;

§  цель должна допускать расчленение на подцели, быть ориентиром для
деятельности исполнителя.

§  цель должна иметь временную и территориальную привязку;

§  цели не должны быть противоречивыми и не исключать друг друга;

§  допускается выдвижение нескольких целей одновременно.

Определение целей происходит на основе анализа существующих проблем
потребителей авиатранспортных услуг, имеющегося стратегического потенциала,
уровня конкурентоспособности, степени монополизации рынка, состояния его
конъюнктуры, а также с учетом наличия множества других факторов.

Для данной авиакомпании в качестве стратегической цели может быть –
достижение финансовых результатов, а именно, достижение уровня и более
опережающего конкурента ("AirAir" (Испания)) в рыночной нише
авиагрузовых перевозок за 10 лет.

Выбор той или иной стратегии фирмы зависит от целого ряда параметров, в
том числе от фазы жизненного цикла, на котором она находится, выбранной ролевой
функции на рынке, масштабов производства, наличие конкурентных преимуществ,
характера и направления деятельности.

Для данной авиакомпании в качестве генеральной стратегией может быть стратегия
роста (интенсивного), так как авиакомпания не до конца использовало свои
стратегические возможности, вследствие чего возможно глубокое проникновение на
рынок, которое заключается в изыскании возможностей увеличения объёма
производства в пределах выбранного целевого рынка.

У данной авиакомпании не низкий процент коммерческой загрузки (62,2%), но
не надо забывать, что, необходимо повышать коммерческую загрузку, которая может
быть реализована с помощью следующих мероприятий:

– удобство расписания движения самолетов как для грузоотправителей, так и
для грузополучателей;

– повышение качества обслуживания;

организация продажи авиабилетов;

гибкая тарифная политика;

создание совместных агентств;

введение новой услуги доставки "от двери до двери".

Далее необходимо повысить эксплуатационный итог (с нынешнего
отрицательного уровня -0,7 млн. долл.), во-первых за счет снижения
эксплуатационных расходов, а также снижение таких показателей как себестоимость
тонно-километра и себестоимость летного часа.

Этого можно достичь с помощью таких мероприятий как:

улучшению технико-экономических параметров эксплуатируемого парка;

модернизация эксплуатируемых ВС;

рост налета часов на один среднесписочный самолет и повышения часовой
производительности полетов;

увеличение объема перевозок при неизменном количестве самолетов;

– сокращение простоев;

– закрытие малорентабельных линий;

использование современных ВС с более низким расходом топлива;

рост производительности труда работников всех категорий;

Рис. 2 Система целевых программ

5. Прогнозирование объемов перевозок авиакомпании

Исходные данные:

Таблица 6. Динамика выполненного общего тонно-километража за 10 лет
(млн.ткм)

Годы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

57

65,5

68,3

75

78,9

76,2

82,3

90,2

93,4

100,6

Цель прогнозирования – определение наиболее устойчивых закономерностей и
тенденций, предсказание на их основе показателей в будущем. Прогнозирование
основано на информации о предшествующем состоянии системы, тенденциях и
взаимосвязях, обнаруживавших себя в прошлом.

Основной элемент прогнозирования – экономико-математическое моделирование
с помощью современной вычислительной техники. Прогнозирование основано на
информации о предшествующем состоянии экономической системы, на тенденциях и
взаимосвязях, обнаруживавших себя в прошлом.

Линейная зависимость выражается формулой:

где
y’– выравненное значение y,
соответствующее моменту времени t;и b – константы, которые обращают сумму
квадратов отклонений фактических значений y от
выравненных y’ в минимум.

Параметры
a и b , обращающие сумму квадратов в
минимум, вычисляются по формуле:

где:-
коэффициент регрессии, он характеризует наклон линии регрессии.

где:-
начальный или свободный коэффициент, он характеризует уровень пересечения линии
регрессии с осью ординат y, т.е. равен y’при t=0.

Для
того чтобы найти прогноз, необходимо оценить сначала параметры линейного тренда,
подставить их в исходное уравнение кривой, а затем вычислить прогноз.

Метод
наименьших квадратов и процедура подбора прямой регрессии полностью переносятся
и на случай, когда уравнение кривой может быть после некоторых преобразований
сведено к линейному тренду.

В
практике криволинейного выравнивания широко распространены два вида
преобразований: натуральный логарифм (ln) и обратное преобразование (1/ t).

При
этом, очевидно, возможно преобразование как зависимой переменной y, так и
независимой t или одновременно и той, и другой.

В
таблице 8 оказаны восемь возможных преобразований кривых, полученных на основе
логарифмирования и обратного преобразования.

Кривые,
сводящиеся к уравнению прямой преобразованием исходных данных


Таблица 7

Название кривой

Уравнение

Преобразование

1.Экспоненциальная (простая)

2. Степенная        

 

3. Гиперболическая I типа

4. Гиперболическая II типа

5. Гиперболическая III типа (рациональная)          

 

6. Логарифмическая

7. S – образная     

8.Обратно- логарифмическая        

При выборе наилучшей кривой для прогнозирования используют средний
квадрат ошибки (MSE), среднеабсолютную процентную ошибку (MAPE), коэффициент
детерминации ®.

Коэффициент детерминации можно определить с помощью уравнения:

где:

Средний
квадрат ошибки (MSE):

Среднеабсолютная
процентная ошибка (MAPE) есть среднее абсолютных значений ошибок прогноза,
выраженных в % относительно фактических значений показателя y:

%

Результаты
расчетов сведем в таблицу 9. И построим графики динамического ряда и
аппроксимирующих кривых.

Таблица 8

Результаты аппроксимации

Зависимость

a

b

Модель

Прогноз

MSE

MAPE, %

1. Экспоненциальная (простая)

48,37

0,02

y=48,37e(0.02t)

61,91

2,08

2,34

2. Степенная

48,32

0,08

y=48,32t0.08

58,94

4,60

3,28

3. Гиперболическая I типа

57,52

-8,93

y=57,52-8,93/t

56,70

9,37

5,04

4. Гиперболическая II типа

0,02

-0,00041

y=1/(0.02-0.00041t)

62,35

2,02

2,28

5. Гиперболическая III типа (рациональная)

0,02

0,00

y=1/(0.02-0.00t)

19,90

687,04

41,02

6. Логарифмическая

48,04

4,54

y=48,04+4,54lnt

58,93

4,93

3,39

7. S – образная

4,05

-0,16

y=e(4.05-0,16/t)

55,08

11,55

5,16

8. Обратно – логарифмическая

0,02

-0,00152

y=1/(0.02-0.00152lnt)

58,96

4,34

3,18

Из полученных моделей выбираем гиперболическую зависимость II типа

=1/(0.02-0.00041t),

т.к. при оценке моделей были получены наиболее хорошие критерии оценки,
и, следовательно, данная модель даст наиболее верный прогноз на 11-ый год.

Прогноз общего тоннокилометража на 11-ый год

y = 1/(0.02-0.00041t) = 1/(0.02-0.00041*11) = 62.347

Таблица 10

Годы

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

57

65,5

68,3

75

78,9

76,2

82,3

90,2

93,4

100,6

Графики динамики изменения общего тоннокилометража

Заключение

В ходе выполнения курсовой работы мы углубили и закрепили знания по
дисциплине "Стратегический менеджмент" в процессе обоснованного
выбора конкурентной стратегии авиакомпании.

Мы провели оценку стратегического потенциала нашей авиакомпании и
сравнили полученные показателями с показателями нашего опережающего конкурента
"AirAir" (Испания) и пришли к выводу, что необходимо разработать
мероприятия по снижению эксплуатационных расходов, себестоимости
тонно-километра и себестоимости летного часа, чтобы эксплуатационный итог не
был отрицательным.

Был проведён анализ стратегической зоны, а именно, Западной Европы. Можно
сделать вывод о том, что за последние годы объёмы грузовых авиаперевозок
снижаются, это связано с развитием других видов транспорта, таких, например,
как морской, который значительно дешевле. Стоит отметить, что у большинства
Европейских эксплуатантов бывает отрицательный итог.

Правильный выбор конкурентной стратегии – ключевая задача менеджмента, к
решению которой должен быть подключён весь интеллектуальный потенциал
бизнес-системы.

Проанализировав ситуацию на рынке, рассмотрев конкурентов, мы выбрали
стратегию роста, стратегию интенсивного роста, т.е. глубокое проникновение на
рынок, которое заключается в изыскании предприятием возможностей увеличения
объёма производства в пределах выбранного целевого рынка.

Также необходимо учесть ключевые факторы успеха:

J  Разнообразие услуг (доставка грузов "от двери до двери",
экспедиторское обслуживание т.д.);

J  Качество услуг;

J  Мониторинг;

J  Скорость доставки грузов;

J  Регулярность перевозок;

J  Стоимость перевозки груза;

J  Степень привлекательности перевозчика и т.д.

Объемы перевозок по сделанным прогнозам обещают незначительное увеличение
в 11-ом году, однако не стоит прекращать деятельность предприятия, поскольку
кризисные ситуации характерны всем предприятиям, которые в дальнейшем могут
дать толчок к выходу на новый виток развития предприятия.

Литература

1.      Сидоров
Д.А. Стратегический менеджмент. Пособие по выполнению курсовой работы. М: МГТУ
ГА. 2012 г.

2.      Артамонов
Б.В, Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М: МГТУ ГА. ч. 1, ч. 2,
2004-2006 гг.

.        Б.В.
Артамонов. Стратегия управления авиапредприятием. – Нижний Новгород: Талам,
2002.

.        Географический
атлас, управление геодезии и картографии, 2002.

5.      <http://www.myreferats.net/Print_Geograf/Index122.htm>

.        <http://www.avia.ru/>

.        <http://www.un.org/ru/ecosoc/icao/>

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Деловая карьера современного менеджмента
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Готовые работы
Добавить комментарий