Стратегический план фирмы на примере ПАО Сбербанк России

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 95,78 Кб

Стратегический план фирмы на примере ПАО Сбербанк России

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГАОУ ВО
«СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ
ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА
МЕНЕДЖМЕНТА

КУРСОВОЙ
ПРОЕКТ

ПО
ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ»

НА ТЕМУ
«Стратегический план фирмы на примере ПАО Сбербанк России»

Ставрополь,
2016 г.

Отзыв

На курсовой проект студентки 2 курса

тема «Стратегический план фирмы на примере ПАО
Сбербанк России»

Курсовой проект посвящен актуальной проблеме
стратегического планирования фирмы на примере ПАО сбербанк России и заключается
в ключевом вызове, стоящем перед банками, будь то изменение технологий, моделей
поведения и предпочтений клиентов.

В первой главе автором рассмотрены теоретические
аспекты процесса стратегического планирования.

Вторая глава посвящена анализу повышения
производительности процессов и сокращению времени вывода на рынок новых
продуктов, снижению уровня затрат, повышению качества и надежности систем
Банка.

В третьей главе разработаны проектные
рекомендации и мероприятия по совершенствованию стратегического планирования
фирмы.

Выводы, сделанные в заключении, отражают
содержание проекта и свидетельствуют о достижении поставленных целей.

Проанализирован достаточный объем литературы,
грамотно структурирован обширный теоретический материал.

За время работы студентка показала себя как
грамотный, компетентный специалист, добросовестно относящийся к выполнению
проекта. Проявила умение самостоятельно анализировать экономико-статистические
показатели, делать аргументированные выводы и предложения. Богданова Д.Ю.
способна конкретизировать и формализовать поставленную задачу и решить ее
практически.

Таким образом, проект выполнен на должном
уровне, соответствует требованиям, предъявляемым к курсовым проектам, и
заслуживает _____________оценки.

Содержание

стратегический
планирование миссия сбербанк

Введение

. Теоретические аспекты процесса
стратегического планирования

.1 Миссия и стратегические цели
предприятия ПАО Сбербанк России

.2 Стратегический анализ ПАО
Сбербанк России

. Стратегический анализ деятельности
ПАО Сбербанк России

.1 Стратегический план материального
обеспечения производства ПАО Сбербанк России

.2 Стратегический план управления
персоналом ПАО Сбербанк России

.3 Стратегический финансовый план
ПАО Сбербанк России

.4 Стратегический инновационный план
ПАО Сбербанк России

. Оценка рисков ПАО Сбербанк России

Заключение

Список использованной литературы

Приложение
1

Введение

Одним из главных звеньев в системе управления
прогрессивной компанией считается стратегическое планирование.

Значимость организации системы стратегического
планирования в банковском секторе связана с большим значением, приобретаемым
финансовой системой в настоящее время. Именно отлаженные механизмы управления,
реализуемые профессиональными, квалифицированными высшими руководящими органами
крупного бизнеса, основанные на объективном позиционировании организации в
высококонкурентной среде, позволяют добиться серьезных результатов.

Политика владельцев бизнеса определяет
совокупность условий и принципов деятельности компании. Стратегия же
определяет, как будут применены на практике условия и принципы политики.

Политика и стратегия пересекаются, поскольку
принципы, определяющие политику, частично реализуются в стратегии предприятий
при описании их миссии и целей.

Стратегия определяет, какими способами
организация намерена достигать заданные целевые ориентиры, указывая конкретные
качественные и количественные цели деятельности, устанавливая мероприятия по их
внедрению.

Таким образом, нами прослеживается явная
зависимость обоюдного влияния политики собственников на стратегию деятельности
компании и успешность ее развития.

Источниками информации при разработке стратегии
являются данные официальной статистики, результаты маркетинговых исследований,
прогнозы развития, отраженные в стратегических документах государственных
органов и другие источники. Основой стратегического планирования являются
фактические данные, полученные в ходе операционной деятельности за определенный
период времени.

Стратегическое планирование особенно важно для
кредитных организаций, поскольку в настоящее время рынок финансовых услуг
показывает сокращение в стоимостном выражении, снижение относительной
эффективности использования банками привлеченных денежных средств клиентов.

Особую важность приобретает система
стратегического планирования для организаций, являющихся лидерами рынка – они задают лучшие
практики деятельности, являются ориентиром для компаний- партнеров и
конкурентов, располагают значительными ресурсами для реализации серьезных
инфраструктурных проектов.

Актуальность темы
«Стратегический план фирмы на примере ПАО сбербанк России» заключается в
ключевом вызове, стоящем перед банками, будет изменение технологий, моделей
поведения и предпочтений клиентов. Базовые потребности клиентов сохранятся, но
новые технологии радикально изменят способ их удовлетворения. Ускорение
глобальных технологических трендов будет оказывать растущее давление на
доходность банковских операций в результате увеличения степени дезинтермедиации
финансового рынка, выхода на него новых небанковских игроков –
финансово-технологических компаний.

В складывающихся условиях Сбербанк видит
ускоренное развитие технологий во всех направлениях своей деятельности в
качестве критического фактора, необходимого для устойчивого развития и роста в
среднесрочной перспективе. При этом модель управления и корпоративная культура
Группы также должны быть адаптированы к новым требованиям, диктуемым
конкурентной динамикой финансового рынка.

При реализации задачи по системной трансформации
Банка особое внимание будет уделяться сохранению фокуса на
клиентоориентированность. Каждое принимаемое решение будет тестироваться на
соответствие интересам клиентов [2].

Цель:
стратегический план фирмы на примере ПАО сбербанк России.

Для достижения поставленной цели необходимо
выполнить следующие задачи:

.        Миссия и стратегические цели
предприятия.

.        Описание продукции.

.        Стратегический анализ.

.        Базовая стратегия.

.        Стратегический план маркетинга.

.        Стратегический план производства.

.        Стратегический план материального
обеспечения производства.

.        Стратегический план управления
персоналом

9.       Стратегический финансовый план.

.        Стратегический инновационный план.

.        Стратегический инвестиционный план.

.        Стратегический социальный план.

.        Стратегический экологический план.

.        Основные показатели стратегического
плана.

.        Оценка рисков.

Практическая значимость:
Развитие технологий должно обеспечить радикальное повышение эффективности
работы подразделений Банка: повысить производительность процессов и сократить
время вывода на рынок новых продуктов, снизить уровень затрат, повысить
качество и надежность систем Банка.

1. Теоретические аспекты процесса
стратегического планирования

1.1 Миссия и стратегические цели предприятия ПАО
Сбербанк России

В качестве примера отбора критериев для
установления стратегических целей нами рассмотрено публичное акционерное
общество «Сбербанк России» (далее – ПАО Сбербанк).

ПАО Сбербанк занимает ведущую роль на рынке
финансовых услуг в России, является локомотивом банковской системы России,
внедряет передовые технологии и сервисы. В данной статье он рассматривается
нами в качестве примера, реализующего прогрессивные практики стратегического
планирования, корпоративного управления и информационной открытости.

Банк осуществляет деятельность в более чем 20
странах мира, оказывает весь спектр финансовых услуг, а также выступает агентом
Правительства Российской Федерации по осуществлению социальных и пенсионных
выплат.

Все это, в совокупности, делает Сбербанк
важнейшим поставщиком финансовых услуг на рынке, а качество стратегического
планирования в нем –
одним из наиболее важных аспектов деятельности.

Немаловажным при разработке стратегии развития
является отбор таких показателей, которые наиболее полно и объективно отражают
суть явлений и процессов в организации на основе методов регрессионного
анализа. Отбираются показатели, в наибольшей степени оказывающие влияние на
объекты хозяйственной деятельности, а, применительно к кредитным организациям – группы денежных
агрегатов в зависимости от их ликвидности.

Банк России рассчитывает следующие денежные
агрегаты: М0, М1, М2.

Полагаем, что для целей оценки развития
банковской системы и рынка финансовых услуг на территории России целесообразно
использовать показатель, представляющий собой разность денежных агрегатов М2 и
М0, представляющий собой объем средств физических и юридических лиц,
организаций и учреждений, находящихся на счетах и доступных для проведения
расчетов.

Помимо этого, Банком России ведется учет общей
суммы средств организаций, банковских депозитов (вкладов) и других привлеченных
средств юридических и физических лиц в рублях, иностранной валюте и драгоценных
металлах, а также объема кредитов, предоставленных физическим лицам-резидентам,
юридическим лицам-резидентам и индивидуальным предпринимателям в рублях,
иностранной валюте и драгоценных металлах.

Миссия определяет смысл и содержание
деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России.
Клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как
организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших
устремлений – стать одной из лучших финансовых компаний мира – и подчеркивает,
насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей
невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели
достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система
ценностей.

1.2 Стратегический анализ ПАО Сбербанк России

В 2016 году в базовом сценарии развития событий
при стоимости нефти 35 долларов США за баррель мы ожидаем, что ВВП по итогам
года снизится на 2,2 %, замедлив скорость падения по сравнению с 2015 годом.
Инфляция существенно замедлится и может составить 8,5 % при среднем курсе 77,4
рублей за 1 доллар США.

Кредитование корпоративного сектора продолжит
замедляться, а розничный сегмент может показать снижение от 3 до 5 %.

Мы ожидаем, что население продолжит сберегать, и
депозиты как частных, так и корпоративных клиентов покажут двузначный рост по
итогам 2016 года.

Прогноз развития событий в 2016 году (таблица
1).

Таблица 1

Прогноз развития событий в 2016 году

Показатели

Значение

Рост
ВВП (%, среднее)

-2,2

Доллар
США / рубль

77,4

Инфляция
(%, среднее)

8,5

Отток
капитала (млрд долларов США, за период)

-46

Кредитование
корпоративных клиентов (%, номинальный рост)

~
6-8

Кредитование
частных клиентов (%, номинальный рост)

~
-3-5

Средства
частных клиентов (%, номинальный рост)

~12-14

Средства
корпоративных клиентов (%, номинальный рост)

~
16-18

Надежность ПАО «Сбербанк» России и его безупречная
деловая репутация в России и за рубежом подтверждаются высокими рейтингами
ведущих рейтинговых агентств [25].

SWOT-анализ ПАО
«Сбербанк» России (таблица 2).

Таблица 2

SWOT-анализ ПАО
«Сбербанк» России

Сильные
стороны: Сбербанк России является надежным кредитным институтом. Банк имеет
высокие рейтинги, как в российских, так и в международных рейтинговых
агентствах, а также является одной из крупнейших компаний России; Контрольный
пакет акций банка принадлежит государству. В случае возникновения проблем у
банка, он может рассчитывать на помощь основного акционера; Обладает развитой
региональной сетью филиалов по всей России; Публикация ежеквартальной
отчетности по международным стандартам свидетельствует о большой прозрачности
деятельности банка; Обладает высокой ликвидностью своих ценных бумаг, которые
долгое время воспринимались рынком в качестве защитной бумаги. Банк обладает
диверсифицированной ресурсной базой, что придает ему стабильность.

Слабые
стороны: Малая маневренность банка к изменениям внешних условий будет
способствовать постепенному снижению доли рынка, приходящейся на него;
Усиление конкуренции на российском рынке оказания банковских услуг.

Возможности: Сбербанк
России стремится укрепить свои позиции в качестве лидера розничного сектора;
В планы банка входит выпуск глобальных депозитарных расписок (GDR) на
существующие акции на Лондонской фондовой бирже. Вывод акций на западные
торговые площадки позволит еще больше повысить ликвидность ценных бумаг.

Угрозы:
Возможность конфликта развития бизнеса Сбербанка России и интересов основного
акционера; Усиление конкуренции на рынке оказания банковских услуг в случае
вступления в ВТО и выхода зарубежных банков на российский рынок; Возможное
усиление волатильности котировок акций из-за кадровых перестановок в
правлении банка.

2. Стратегический анализ деятельности ПАО
Сбербанк России

2.1 Стратегический план материального
обеспечения производства ПАО Сбербанк России

Процессы – вся логика работы Банка будет
подчинена максимально качественному и эффективному удовлетворению потребностей
наших клиентов.

Система управления будет нацелена на достижение
целей, анализ причин отклонения от целей и устранение отклонений.

Культура будет соответствовать новым ценностям
Банка, способствовать командной работе, открытому признанию ошибок как
естественного следствия развития и постоянному совершенствованию во всех
аспектах работы.

Цель всегда быть лучше конкурентов:

·        в отношении клиентов – лучше
понимать и удовлетворять их потребности;

·        отношении акционеров и руководителей
-постоянно повышать эффективность работы за счет высокой самоотдачи и
заинтересованности сотрудников в улучшениях, улучшать качество и скорость
управленческих решений и сокращать операционные расходы.

Качественный прорыв по следующим четырем
направлениям подтвердит, что мы достигли нашего целевого видения:

. Все сотрудники Банка позитивно вовлечены в
реализацию ПСС. Из текущей ситуации, когда ПСС воспринимается большинством
сотрудников как дополнительная нагрузка, мы придем к ситуации, когда невозможно
разделить реализацию ПСС и ежедневную работу.

. Среда в Банке способствует реализации
улучшений. Мы перейдем к ситуации, когда выявление и устранение проблем станет
делом каждого и будет поощряться, причем каждому сотруднику будет доступна инфраструктура
и инструменты для решения проблем.

. Подготовлена «критическая масса» сотрудников,
которые обучены по программам ПСС, соответствующим их роли в Банке, разделяют
идеологию и применяют инструменты в ежедневной работе для совершенствования
своей работы.

4. Инновации и краудсорсинг стали естественной
частью работы Банка на всех уровнях управления. Из текущей ситуации, когда
инновационная активность в Банке сосредоточена вокруг определенного списка тем
и подразделений, мы перешли к ситуации, когда «облако знаний» используется для
решения подавляющего большинства задач в Банке и является средой общения по
актуальным темам, связанным с работой Банка и не только [17].

Для осуществления этих задач существует три
масштабных инициативы:

. Интегрируем стандарты ПСС в стандарты работы
подразделений.

Сформируем единое понимание содержательной части
ПСС в модели зрелости, которая подробно описывает каждый из трех модулей ПСС.

Введем единую шкалу и инструменты для
объективной самооценки текущего уровня развития ПСС в каждом подразделении.

Запустим цикл постоянного повышения уровня
развития ПСС (определение текущего уровня – формирование целей и планов –
реализация – определение текущего уровня и т.д.).

Составляющие модели зрелости ПСС (рисунок 1).

Рисунок 1 Составляющие модели зрелости ПСС

2. Интегрируем принципы ПСС в кадровый цикл
Банка.

Встроим принципы ПСС в корпоративную модель
компетенций с тем, чтобы при принятии кадровых решений учитывались компетенции,
связанные с ПСС.

Интегрируем принципы и инструменты ПСС в
существующие программы обучения Банка и разработаем новые программы обучения
для развития необходимых компетенций по ПСС.

Введем реализацию значимых улучшений в развитии
ПСС как необходимое условие для карьерного продвижения.

Создадим программу временной ротации
высокопотенциальных сотрудников в подразделения ПСС.

. Разовьем инфраструктуру «распределенного
интеллекта».

Создадим экспертные сообщества (преимущественно
виртуальные) по всем направлениям работы Банка с целью поиска новых идей,
решений и обмена опытом по актуальным проблемам.

Качественно улучшим функциональность
краудсорсинговых платформ, обеспечив их доступность для всех сотрудников, а
также повысим удобство и простоту их использования.

Создадим базу лучших знаний и практик –
обеспечим всем сотрудникам Банка доступ к накопленному опыту и лучшим
практикам.

В результате мы сформируем на базе ПСС важнейший
фактор конкурентного преимущества Сбербанка: механизм постоянного
совершенствования клиентского опыта и повышения эффективности работы [10].

2.2 Стратегический план управления персоналом
ПАО Сбербанк России

Сегодня Группа Сбербанк – это более 270 тыс.
человек в 22 странах присутствия. За последние 5 лет в Сбербанке была создана
современная система управления персоналом, в то время как коллектив Банка
существенно изменился как по своему составу, так и по основным характеристикам:

·        был систематизирован HR-цикл: в
основу подбора и карьерного развития сотрудников вошла оценка нужных Банку
компетенций, была построена система управления эффективностью деятельности
(управление по целям), автоматизирован ряд критичных HR- процессов;

·        была внедрена новая система
мотивации и оплаты труда, а уровень доходов персонала был приведен к рыночному
уровню, что позволило обеспечить прозрачность выплат для сотрудников и повысить
эффективность финансовой составляющей мотивации;

·        была реорганизована система
массового обучения: под потребности бизнеса разработаны централизованные
программы массового обучения в единых стандартах, унифицирована деятельность
учебных центров в регионах, создан Корпоративный университет. За несколько лет
удалось запустить ряд инновационных проектов, не имеющих аналогов на рынке:
например, «Карьерный портал» или «Виртуальная школа Сбербанка»;

·        был в значительно степени обновлен
состав руководителей Банка как в центральном аппарате, так и в территориальных
подразделениях. Произошло существенное омоложение коллектива. Сегодня уже более
33% сотрудников Банка (и около половины сотрудников, работающих с клиентами)
моложе 1983 года рождения (так называемое поколение Y);

·        вырос уровень профессиональных и
управленческих навыков и компетенций;

·        сформированы основные элементы
системы управления карьерой, сформирован механизм кадрового резерва и карьерных
лифтов;

·        были реализованы меры по
существенному повышению производительности труда, сопровождавшиеся сокращением
численности персонала. Показатели Сбербанка по производительности труда и
эффективности расходов на персонал сегодня соответствуют уровню аналогичных
индикаторов сопоставимых по масштабу международных банков развитых и
развивающихся рынков;

·        вовлеченность наших сотрудников в
целом постепенно растет, хотя мы видим, что она пока ниже, чем в международных
банках.

В то же время в области работы с персоналом Банк
сталкивается с рядом вызовов и проблемных областей:

·        уровень компетенций и знаний как
рядовых сотрудников, так и руководителей Банка находится на недостаточно
высоком уровне. Это касается общеуправленческих навыков, профессиональных
знаний, особенно в области управления рисками и информационных технологий, а
также навыков продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами;

·        в целом по Банку наблюдается рост
текучести: в отдельных сег- ментах текучесть персонала выросла за последние
несколько лет с 10 до 25% в год.
Особо высокая текучесть наблюдается среди сотрудников ВСП;

·        построенные HR-процессы и системы
требуют дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой;

·        сбербанк стал международной группой,
что сформировало новые требования к уровню квалификации и навыкам
руководителей;

·        стратегия Банка на следующий период
развития предъявляет целый ряд новых требований к сотрудникам и руководителям.
Банку будет нужно значительно больше сотрудников, которые способны выстраивать
долгосрочные отношения с клиентами. Стремительное развитие новых технологий на
рынке и необходимость постоянно наращивать эффективность внутренних процессов
потребуют от сотрудников адаптивности и инновационности – сами сотрудники
должны выступать инициаторами и проводниками новых идей, не бояться осваивать
новые технологии. Повышающаяся сложность и темпы изменения бизнеса формируют
новые требования к управленческому персоналу, которые зачастую очень сложно
удовлетворить за счет найма сотрудников из-за пределов Банка;

·        в ближайшее время конъюнктура рынков
труда будет складываться достаточно неблагоприятным образом. На всех рынках
нашего присутствия наблюдается дефицит квалифицированной рабочей силы и
ожидается обострение конкуренции за таланты. В России демографический спад 90-х
и недостатки системы образования сделают эти факторы особенно значимыми и
потребуют особых усилий по привлечению и удержанию персонала, а также
построения внутренних систем обучения для его развития;

·        наконец, мы ожидаем, что изменения в
обществе, которые приводят к смене предпочтений и поведения наших клиентов к
2018 году, отразятся и на людях, которые потенциально будут нашими
сотрудниками. К 2018 году их профиль существенно изменится, более половины
сотрудников Банка будет принадлежать к так называемому поколению Y. Изменятся
ожидания сотрудников относительно карьеры и достижений. Для представителей
новых поколений будет недостаточно материальной мотивации, особую важность
приобретут возможность самореализации, баланс между работой и личной жизнью,
автономия в принятии решений, возможность получать на работе положительные
эмоции. Существующие в Банке и в экономике в целом технологии

·        управления персоналом не
соответствуют потребностям и предпочтениям этого поколения и должны быть в
существенной мере переосмыслены [22].

2.3 Стратегический финансовый план ПАО Сбербанк
России

Рост банкротств среди банков привел к изменению
поведения клиентов, которые больше стали обращать внимание на надежность банка
при размещении средств. В результате позиции банка в привлечении средств
значительно укрепились: за 2015 год доля банка на рынке средств частных
клиентов выросла с 45 до 46 %, а на рынке средств юридических лиц – с 21,9 до
25,0 %.

Анализ технико-экономических показателей ПАО
«Сбербанк» России (ПРИЛОЖЕНИЕ 1).

На рынке кредитования частных клиентов
единственным растущим сегментом был рынок ипотечного кредитования. Сбербанк
значительно укрепил свои позиции на рынке ипотеки, увеличив свою долю рынка с
52,9 до 55,0 %. В результате выросла и доля рынка Сбербанка на рынке
кредитования частных клиентов с 35,9 до 38,7 %.

В части кредитования корпоративных заемщиков в
течение 2015 года банк придерживался консервативной политики, что обусловило
снижение его доли рынка с 35,0 до 32,2 %.

За счет заработанной прибыли Сбербанк, хотя и не
участвовал в программе рекапитализации за счет государства, сумел нарастить
свою долю в капитале банковской системы с 28,7 до 29,7 %, при этом доля
Сбербанка в заработанной прибыли банковского сектора по итогам 2015 года превысила
100 %.

В 2016 году в базовом сценарии развития событий
при стоимости нефти 35 долларов США за баррель мы ожидаем, что ВВП по итогам
года снизится на 2,2 %, замедлив скорость падения по сравнению с 2015 годом.
Инфляция существенно замедлится и может составить 8,5 % при среднем курсе 77,4
рублей за 1 доллар США.

Кредитование корпоративного сектора продолжит
замедляться, а розничный сегмент может показать снижение от 3 до 5 %.

Население продолжит сберегать, и депозиты как
частных, так и корпоративных клиентов покажут двузначный рост по итогам 2016
года (таблица 3).

Таблица 3

Прогноз развития событий в 2016 году

Показатели

Значение

Рост
ВВП (%, среднее)

-2,2

Доллар
США / рубль

77,4

Инфляция
(%, среднее)

8,5

Отток
капитала (млрд долларов США, за период)

-46

Кредитование
корпоративных клиентов (%, номинальный рост)

~
6-8

Кредитование
частных клиентов (%, номинальный рост)

~
-3-5

Средства
частных клиентов (%, номинальный рост)

~12-14

Средства
корпоративных клиентов (%, номинальный рост)

~
16-18

Развитие Бизнес-модели Сбербанка в России
(таблица 4).

Таблица 4

Развитие Бизнес-модели Сбербанка в России

Розничный
бизнес и Управление благосостоянием

Корпоративный
бизнес и CIB

Развитие
международного бизнеса Сбербанка

Кредитование
частных клиентов
· Жилищное
кредитование · Потребительское кредитование · Кредитные
карты ·
Автокредитование 
Привлечение средств частных клиентов · Депозиты и
вклады · Пенсионные выплаты  Источники непроцентного
дохода
· Банковские карты · Эквайринг
· Дебетовые
карты ·
Платежи
и переводы Страхование и управление благосостоянием · Страхование
· Пенсионные
накопления · Инвестиционные продукты

· Зарплатные
проекты · Торговое финансирование и документарные
операции · Внешнеэкономическая деятельность · Конверсионные
операции · Эквайринг · Инкассация · Обороты
по корреспондентским счетам · Продукты MB&A · Расчетно-кассовое
обслуживание · Кредитование · Депозиты
· Подача
отчетности в Федеральную налоговую службу и другие контролирующие органы · Привлечение
государственных гарантий первой категории для объектов малого и среднего
предпринимательства · «Цифровой гипермаркет» · Кредитование
органов государственного управления субъектов Российской Федерации

SBERBANK EUROPE AG DenizBank A.Ş.
(Турция)
ОАО
«БПС-СБЕРБАНК» (Беларусь) ДБ АО «СБЕРБАНК» (Казахстан) ПАО
«СБЕРБАНК»
(Украина)
Sberbank (Switzerland) AG

Цели
на 2018 г.

Клиенты

· Консолидация
бизнеса в целевых географиях присутствия · Выход из
нецелевых рынков · Кардинальное повышение
эффективности расходов (фокус на снижение CIR) · Повышение
качества ссудного портфеля, оптимизация функции управления проблемными
активами · Развитие целевых ИТ-решений в сфере цифрового
банкинга · Укрепление команд дочерних банков

Переход
от микросегментов к индивидуальному предложению

От
25 сегментов до персонализированных предложений на основе RAROC

Продукты

От
продаж традиционных банковских и финансовых продуктов к экосистемам
интегрированных решений (небанковских и партнерских продуктов и услуг)

Каналы

Безналичный
мир, более активный перевод операций и продаж в цифровые каналы

Сокращение
физической сети, развитие удаленных каналов обслуживания и продаж

Обратная
связь

Быстрая
доработка процессов и предложений по результатам обратной связи

От
гибкого управления к моментальному решению проблем клиента в любом канале

2.4 Стратегический инновационный план ПАО
Сбербанк России

Ключевые системы в 2015 году работали при
постоянно растущей нагрузке – транзакционная нагрузка в системах Сбербанка
выросла примерно в полтора – два раза по сравнению с предыдущим годом, что
связано с развитием функциональности систем и ростом клиентской базы. При этом
цели по надежности систем выполнены за счет Программы «99,99», в которой
реализуется резервирование и ставится акцент на проактивной работе с операционными
рисками. В конце года удалось обеспечить как минимум полугодовой запас по
производительности критичных систем Сбербанка, что позволило без существенных
сбоев выдержать традиционную пиковую нагрузку в конце 2015 года [24].

Сохраняется по-прежнему высокий уровень
DDoS-атак на ресурсы Группы. Атаки становятся более интеллектуальными, растет
их мощность. Благодаря мерам Программы «99,99» в 2015 году ни одна из атак не
достигла своей цели. Для сравнения: в 2014 году в результате DDoS-атак было
нарушено предоставление клиентского сервиса в полном объеме общей
продолжительностью около одного часа. В Сбербанке работает собственный центр по
противодействию интернет-атакам.

С целью достижения технологического прорыва как
основного базиса реализации Стратегии развития Сбербанка до 2018 года в
четвертом квартале 2015 года был создан Блок «Технологии» на базе Блока ИТ и
Операционного блока.

В части развития стратегических программ мы
достигли следующих успехов.

Завершена беспрецедентная по размаху Программа
централизации ИТ-систем «Централизация 2.0», которую четыре года реализовывала
команда из 32 тыс. человек. В итоге консолидированы 15 тыс. систем
территориальных банков, централизованы базы данных. Создана одна из крупнейших
в мире единая централизованная ИТ-платформа. За счет создания единого
информационного пространства сокращены сроки вывода на рынок новых банковских
продуктов для клиентов.

В рамках Стратегической программы «Надежность
99,99» более чем по 60 % систем совокупный простой составил не более 52 минут в
год. Работает режим дублирования, когда обслуживание клиентов продолжается в
режиме ограниченного функционала при сбое или проведении технологических работ,
что позволило избежать простоев общей длительностью более 275 часов за год.

Начата работа над программой «Создание платформы
поддержки развития бизнеса (18+)» с привлечением мировых экспертов в области
архитектурных вопросов. Цель – обеспечить стратегическое преимущество Группы на
рынке банковских услуг, создав платформу, которая будет удовлетворять требованиям
бизнеса на горизонте 2018-2023 годов, сократить сроки вывода на рынок новых
продуктов, снизить стоимость владения ИТ-инфраструктурой, увеличить
эффективность бэк-офиса.

В рамках Программы «Централизация 3.0» выведены
из эксплуатации 118 нецелевых систем и один Центр обработки данных (ЦОД), в
планах – вывод еще 410 нецелевых систем и замена ИТ-оборудования. Цель –
завершить централизацию ландшафта, существенно повысив экономическую
эффективность ИТ-активов.

Успешно завершен этап трансформации организационной
структуры подразделений ИТ-сопровождения в рамках Программы «Эверест». Созданы
сквозные вертикали управления и поддержки сервисов. Достигнутый эффект от
проведенных мероприятий составил 650 млн рублей.

В рамках работы по направлению «Супермассивы
данных» создан Лабораторный Кластер Супермассивов, сформирован портфель из 55
инициатив по монетизации данных; четыре из них реализованы в виде прототипов
коммерческих решений.

Информационные технологии сопровождают все
направления нашего бизнеса.

Ниже приведены наиболее яркие события, связанные
с ИТ.

Создана полная актуальная эталонная база
клиентов Сбербанка по всем сегментам розничного бизнеса за счет подключения
систем территориальных банков к системе единого профиля клиента в режиме
онлайн.

Запущено СМС-информирование клиентов о статусе
выпуска и доставки карт. Клиент теперь может получить карту в любом регионе
присутствия Сбербанка вне зависимости от места ведения его счета.

Управление персоналом Сбербанка ведется в единой
системе SAP HR. Это крупнейший в мире проект по внедрению SAP HR, который
охватывает 11 часовых поясов, 230 тыс. табельных номеров в 82 субъектах страны.
89 разрозненных исторических систем выведены из эксплуатации.

Для сотрудников всех регионов обеспечена
возможность планирования 100 % операционных расходов в единой централизованной
системе с существенным ускорением выполнения операций.

Унифицирована оплата государственных и
муниципальных платежей в пользу Министерства внутренних дел Российской
Федерации (МВД России), Федеральной службы судебных приставов, Росреестра в
режиме реального времени на всей территории страны. С целью оперативного
выявления фигурантов, причастных к терроризму и экстремизму, а также
противодействия незаконным финансовым операциям в рамках исполнения Федеральных
законов от 7 августа 2001 года № 115-ФЗ «О противодействии легализации
(отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма»,
от 28 июня 2013 года № 134-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные
акты Российской Федерации в части противодействия незаконным финансовым
операциям» и от 27 июля 2006 года № 152-ФЗ «О персональных данных»
взаимодействие АС СТОП-Лист с банковскими АС переведено в режим реального
времени. Это позволит оперативно выявлять неблагонадежных клиентов при
совершении ими переводов на счета вкладов и банковских карт и пресечь
финансирование терроризма и легализацию (отмывание) доходов, полученных
преступным путем.

Во всех регионах внедрена централизованная
система «OptiCash/OptiNet»: на основе исторических данных об остатках и
оборотах наличных денежных средств в кассах и банкоматах автоматически
создаются оптимальные рекомендации на подкрепление и сдачу наличных денежных
средств.

Внедрена промышленная система класса
fraud-monitoring для каналов дистанционного банковского обслуживания частных
клиентов. Система снижает риск хищения денежных средств клиентов и уменьшает
репутационные потери Сбербанка, возникающие в результате проведения
мошеннических операций.

Внедрено решение, сокращающее срок вывода на рынок
изменений процентных ставок по вкладам, что ускоряет реакцию Сбербанка на
изменение экономических условий.

Доработано взаимодействие со SWIFT, которое
позволит обмениваться SWIFT-документами с другими банками при отключении ПАО
Сбербанк от SWIFT Alliance Access.

Реализована технология выдачи жилищных кредитов,
выдаваемых через пилотный проект «Кредитная фабрика», позволяющая изменять
выбранный продукт на любом этапе до выдачи кредита. Клиенты подают заявки на
жилищные кредиты в любом ВСП без участия ипотечного менеджера, при этом при
изменении клиентом вида объекта недвижимости или вида сделки нет необходимости
получать одобрение банка повторно. Сократится число клиентов, отказавшихся от
сделки.

Внедрен автоматизированный процесс оценки
кредитной истории в технологиях «Кредитный конвейер» и «Кредитная фабрика» для
клиентских сегментов «Микробизнес» и «Малый бизнес».

В 6 тыс. отделений Сбербанка по всей стране
организована сеть Wi-Fi для сотрудников и клиентов. Более 10 тыс. сотрудников
этих отделений используют корпоративные планшеты для обслуживания клиентов и
подключения им продуктов и услуг ПАО Сбербанк.

Новая версия корпоративного портала объединила
все территориальные банки на одной площадке – до этого момента существовало 15
разрозненных порталов.

В МегаЦОД Сбербанка создан центр обработки
данных для Sberbank Europe AG. Это первый проект в России по ИТ-сопровождению
европейских банков, который сэкономил дочерним банкам около 50 млн евро на
стоимости сопровождения ИТ.

В дочерних банках Беларуси, Украины и Казахстана
внедрено решение «Колибри Онлайн», что на 40 % сократит время оформления
международных переводов.

Запущена продажа продуктов благосостояния через
Сбербанк Онлайн. Реализована возможность приобретения продуктов страховых
компаний группы через интернет.

Корпоративный сайт Сбербанка завоевал награду
WebAward – 2015 в номинации «Bank Standard of Excellence», а также получил приз
в номинации «Лучший адаптивный и мобильный сайт» премии «Золотой сайт – 2015».
Сайт sberbank1.ru стал призером в номинации «Сайт розничного банка или
страховой компании».

Указанные достижения помогли не только
удерживать темпы развития для достижения целей Стратегии банка по
технологическому прорыву, но и получить признание на международной арене. В
частности, по результатам отчета Global Finance в рейтинге «Best Consumer
Digital Banks – 2015» Сбербанк Онлайн победил в двух номинациях – «Best
Information Security Initiatives» и «Best Bill Payment and Presentment» в
Центральной и Восточной Европе. Кроме того, программа централизации ИТ-систем
Сбербанка стала победителем крупнейшего международного конкурса в области
управления проектами – IPMA International Project Excellence Award – 2015 в
номинации «Mega-Sized Projects» [19].

3.       Оценка рисков ПАО Сбербанк России

Осведомленность о риске: принятие решения о
проведении любой операции производится только после всестороннего анализа
рисков, возникающих в результате такой операции.

Управление деятельностью с учетом принимаемого
риска: в Группе осуществляется оценка достаточности имеющегося в распоряжении
(доступного) капитала путем реализации внутренних процедур оценки достаточности
капитала.

Вовлеченность высшего руководства в управление
рисками и капиталом: Наблюдательный совет, Президент, Председатель Правления,
Правление и другие исполнительные органы банка, а также наблюдательные советы и
исполнительные органы участников Группы на регулярной основе получают
информацию об уровне принятых рисков и фактах нарушений установленных процедур
управления рисками, лимитов и ограничений.

Ограничение рисков: в Группе действует
многоуровневая система лимитов и ограничений, позволяющая обеспечить приемлемый
уровень рисков – аппетит к риску Группы.

Разделение функций, полномочий и ответственности
за прием и управление ­рисками: организационная структура банка и участников
Группы формируется с учетом требований отсутствия конфликта интересов и
обеспечивает разделение функций и полномочий коллегиальных органов,
подразделений и ответственных сотрудников при принятии и управлении рисками.
Управление рисками в Группе организовано исходя из соблюдения принципа «Три
линии защиты»: принятие рисков (первая линия защиты), управление рисками
(вторая линия защиты), аудит системы управления рисками (третья линия защиты).

Централизованный и децентрализованный подходы:
мы применяем сочетание централизованного и децентрализованного подходов к
управлению рисками и достаточностью капитала для обеспечения наибольшей
эффективности.

Использование информационных технологий:
управление рисками и достаточностью капитала строится на основе использования
современных информационных технологий, позволяющих повысить качество и
оперативность принятия решений.

Совершенствование методов: методы управления
рисками и достаточностью капитала постоянно совершенствуются, улучшаются
процедуры, технологии и информационные системы с учетом поставленных
стратегических задач, изменений во внешней среде, нововведений в международной
практике.

Риск-культура: для целей обеспечения устойчивого
и эффективного функционирования всей системы управления рисками в Группе
реализуется проект по развитию риск-культуры. Целью проекта является
формирование у сотрудников поведения, при котором они открыто обсуждают и
реагируют на существующие и потенциальные риски, и формирование внутренней
ментальной установки нетерпимости к игнорированию, замалчиванию рисков и
рискового поведения окружающих. Риск-культура дополняет существующие формальные
механизмы и является неотъемлемой частью системы интегрированного управления
рисками. Мы уделяем особое внимание поведению сотрудников как практическому
проявлению риск-культуры.

Система оплаты труда: система оплаты труда в
Группе обеспечивает соответствие размера вознаграждения сотрудников характеру и
масштабу совершаемых операций, результатам деятельности, уровню и сочетанию
принимаемых рисков.

Раскрытие информации: вся необходимая в
соответствии с требованиями регуляторов информация по управлению рисками и
достаточностью капитала подлежит раскрытию. Содержание и периодичность данной
информации определяются требованиями регуляторов [26].

Заключение

Реализация Стратегии будет осуществляться при
полной интеграции предусмотренных в ее рамках мероприятий во все управленческие
процессы и системы Банка: бизнес-планирование, проектное управление, системы
мотивации и управления эффективностью деятельности руководителей. Постоянный
фокус на достижении запланированных результатов и проверка соответствия
полученных результатов плановым будут также обеспечены за счет дополнительных
процедур мониторинга и актуализации.

Для реализации и достижения целей Стратегии
разработан набор стратегических инициатив. Для всех стратегических инициатив
устанавливается сквозная приоритезация, которая определяет порядок выделения
ресурсов, мониторинга и контроля за их реализацией, последовательность и сроки
реализации, в результате чего формируются «дорожные карты» реализации стратегий
блоков и Банка в целом. Данный набор инициатив будет являться основой для
формирования портфеля проектов Банка, а КПЭ и ключевые вехи проектов и программ
будут включены в систему мотивации и оценки результатов деятельности
соответствующих руководителей Банка.

Мониторинг реализации Стратегии в целом, а также
ее актуализация будут осуществляться в рамках процедуры бизнес-планирования.
Также на ежемесячной основе будет проводиться мониторинг состояния портфеля
проектов и программ Банка. На каждый календарный год Правлением будет
определяться 10 наиболее приоритетных программ в рамках Стратегии, которые
будут являться предметом особого внимания Правления и ежеквартально рассматриваться
на его заседаниях. По результатам мониторинга в случае необходимости будут
приниматься решения об актуализации и внесении корректировок в соответствующие
планы проектов.

К основным конкурентам Банка в различных
сегментах финансового рынка являются крупнейшие государственные и частные банки
и их банковские группы, а именно банки из Топ-10 на основных банковских рынках
– кредитования юридических лиц и привлечения вкладов. Мы конкретизируем, что к
наиболее серьезным конкурентам ПАО Сбербанк можно отнести банки, имеющие схожий
с ним рейтинг, согласно данных рейтингового агентства Moody’s (Ba2), а именно:
«ВТБ», «ВТБ24», «Газпромбанк», «Россельхозбанк» [8].

Для достижения целей стратегии компании
необходим регулярный мониторинг за ее исполнением с одновременным обновлением
прогноза развития рыночной конъюнктуры и оценкой факторов, влияющих на целевые
ориентиры. В случае если в ходе такого мониторинга будет выявлено, что
фактические значения показателей эффективности, принятых за целевые и
установленные стратегией, существенно отклоняются от прогнозируемых, стратегия
подлежит корректировке. Корректировка может осуществляться в форме:

         принятия новой стратегии развития, в т.
ч. определение новых показателей эффективности, при помощи которых можно более
корректно оценить рыночное положение компании;

         изменения существующей стратегии
развития, в том случае, если показатели эффективности сохраняют свою
актуальность, однако их достижение затруднительно при сложившейся рыночной
конъюнктуре.

Список использованной литературы

1.   Забелин П.В., Моисеева Н.К.
Основы стратегического управления: Учебное пособие Изд. 3-е., 2012. 195 с.

2.       Искакова К.Б.
Стратегическое планирование в банковской сфере // Банковское дело, 2010, №3, с.
74-75.

.        Каплан Р., Нортон Д.
Организация, ориентированная на стратегию. М.: Олимп Бизнес, 2009г. 416 с.

.        Касимова О.Ю., Крыжановский
Г.А. Начала финансовой математики, – Зеленоград, НТФ НИТ, 2008. 332 с.

.        Парахина, В. Н.
Стратегический менеджмент: учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В.
Панасенко.
М.: Кнорус, 2012.
496 с.
Библиогр.: с. 487-491.
ISBN 5-85971-121-2.

6.   Сотов, С.С. Стратегическое
планирование: учебник / под ред. С.С. Сотов. М.: Лаборатория книги, 2010. 51 с.

7.       Кузнецова. М.: Инфра-М;
Новосибирск: Сиб. соглашение, 2004. 288 с. (Высшее образование). Библиогр.: с.
282-284.
ISBN 5-16-000027-5.

8.       Панов, А. И. Стратегический
менеджмент: учеб. пособие / А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. 3-е изд., перераб.
и доп.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
303 с.
Библиогр.: с. 297-299.
ISBN 5-238-01052-4.

9.       Корпоративные финансы:
учебник для студентов, обучающихся по специальности «Финансы и кредит» / под
ред. М.В. Романовского, А.И. Вострокнутовой. Санкт-Петербург и др.: Питер, 2014. 588 с.

.        Корпоративные финансы:
учебник для бакалавров: для студентов высших учебных заведений, обучающихся по
экономическим направлениям и специальностям / В.Е. Леонтьев, В.В. Бочаров, Н.П.
Радковская; С.-Петерб. гос. экон. ун-т. Москва: Юрайт, 2014. 348 с.

.        Корпоративные финансы:
учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлениям:
080100.62 «Экономика» и 080200.62 «Менеджмент» (программы подготовки
бакалавров), по направлениям 080100.68 «Экономика» и 080200.68 «Менеджмент»
(программы подготовки магистров) / А.И. Самылин. Москва: ИНФРА-М, 2014. 470 с.

.        Сбербанк России.
24sberbank.ru. Проверено 31 августа 2016.

.        Сбербанк сократил
официальное название. Взгляд (4 июня 2010 года). Проверено 4 июня 2010.
Архивировано из первоисточника 1 июня 2012.

14.     «Сбербанк России» – Информация о
Банке. // sberbank.ru. Проверено 17 декабря 2014.

.        «Сбербанк» – Информация о
Банке. www.sberbank.ru. Проверено 24 марта 2016.

.        Информация о лицах, под
контролем которых находится банк. www.sberbank.com. Проверено 24 марта 2016.

.        Эско Ахо стал членом наблюдательного
совета Сбербанка // Сайт телерадиокомпании Yleisradio Oy. Служба новостей Yle.
27 мая 2016.

Приложение 1

Технико-экономический анализ ПАО «Сбербанк»
России

Показатели

Единицы
измерения

2013

2014

2015

Отклонения,
млрд. руб

Темп
изменения, %

2013
от 2014

2014
от 2015

2013
к 2014

2014
к 2013

Основные
показатели отчета о прибылях и убытках

 

Чистые
процентные доходы

в
млрд. руб

862,2

1019,7

988

157,5

-31,7

118,27

96,89

Чистые
комиссионные доходы

в
млрд. руб

221,3

282,3

319

61

36,7

127,56

113,00

Операционные
доходы до резервов

в
млрд. руб

1103,8

1300,7

1429,8

196,9

129,1

117,84

109,93

Операционные
доходы

в
млрд. руб

970,3

939,3

954,6

-31

15,3

96,81

101,63

Отчисления
в резерв под обесценение кредитного портфеля

в
млрд. руб

-133,5

-361,4

-475,2

-227,9

-113,8

270,71

131,49

Операционные
расходы

в
млрд. руб

-209,6

-565,1

-623,4

-355,5

-58,3

269,61

110,32

Прибыль
до налогообложения

в
млрд. руб

455,7

331,2

-81,5

-43

82,12

88,51

Чистая
прибыль

в
млрд. руб

362

290,3

222,9

-71,7

-67,4

80,19

76,78

Основные
показатели баланса

 

Кредиты
и авансы клиентам

в
млрд. руб

12934

17757

18727,8

4823

970,8

137,29

105,47

Средства
в других банках

в
млрд. руб

331

241

751

-90

510

72,81

311,62

Кредитный
портфель до вычета резервов на его обесценение

в
млрд. руб

13544

18626

19924

5082

1298

137,52

106,97

Резерв
под обесценение кредитного портфеля

в
млрд. руб

-610

-870

-1197

-260

-327

142,62

137,59

Активы

в
млрд. руб

18210

25201

27335

6991

2134

138,39

108,47

Средства
клиентов

в
млрд. руб

12064

15563

19798

3499

4235

129,00

127,21

Вклады
частных лиц

в
млрд. руб

8436

9328

12044

892

2716

110,57

129,12

Средства
юридических лиц

в
млрд. руб

3628

6235

7755

2607

1520

171,86

124,38

Капитал

в
млрд. руб

1881

2020

2375

139

355

107,39

117,57

Основные
качественные показатели

 

Доля
неработающих кредитов в кредитном портфеле

в
%

2,9

3,2

5

-0,3

1,8

Доля
резерва под обесценение кредитного портфеля в кредитном портфеле

в
%

4,5

4,7

6

-0,2

1,3

Отношение
резерва под обесценение кредитного портфеля к неработающим кредитам

Значение

1,5

1,45

1,21

0,05

-0,24

96,67

83,45

Чистая
процентная маржа

в
%

5,9

5,6

4,4

0,3

-1,2

Спред

в
%

5,7

5,5

4,1

0,2

-1,4

Оношение
расходов к операционному доходу (до резервов)

в
%

46,6

43,4

43,6

3,2

0,2

Кредиты/Депозиты

в
%

104,2

110,8

91,9

-6,6

-18,9

Рентабельность
активов (ROAA)

в
%

2,2

1,4

0,9

0,8

-0,5

Рентабельность
капитала (ROAE)

в
%

20,8

14,8

10,2

6

-4,6

Прибыль
на акцию, в рублях на акцию (EPS)

в
руб.

16,8

13,5

10,36

3,3

-3,14

80,36

76,74

Прибыль
на акцию пересчитанная, в рублях на акцию (adj. EPS)

в
руб.

16,8

13,5

10,36

3,3

-3,14

80,36

76,74

Стоимость
акции на ММВБ на конец периода (в рублях)

в
руб.

101,05

55

101,26

46,05

46,26

54,43

184,11

 

Фактическая
численность сотрудников

Value

306123

329566

330677

-23443

1111

107,66

100,34

 

Среднее
количество акций за период

Value

21586948000

21586948000

21586948000

0

0

100,00

100,00

 

Показатели
достаточности капитала

 

Коэффициент
достаточности основного капитала (Tier 1)

в
%

10,6

8,6

8,9

-2

0,3

 

Коэффициент
достаточности общего капитала (Tier 1 и Tier 2)

в
%

13,4

12,1

12,6

-1,3

0,5

 

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Совершенствование управления торговой деятельностью
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Готовые работы
Добавить комментарий