Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО ‘Клининг’

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 150,4 Кб

Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО ‘Клининг’

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Совершенствование системы управления
персоналом на примере компании ООО «Клининг»

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к управлению персоналом

.1 Основные элементы системы управления персоналом

.2 Методы управления и оценки персонала предприятия

.3 Методы и критерии оценки эффективности управления
персоналом на предприятии

Глава 2. Анализ системы управления персоналом ООО «Клининг»

.1 Общая характеристика ООО «Клининг»

.2 Анализ использования трудовых ресурсов в ООО «Клининг»

.3 Анализ эффективности системы управления персоналом в ООО
«Клининг»

Глава 3. Проблемы и перспективы развития системы управления
персоналом ООО «Клининг»

.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию системы
управления персоналом

.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В последние годы произошли существенно изменения в отношении к работе с
персоналом, которые обусловлены развитием предприятий, интернационализацией их
деятельности, возникновением новых условий на рынке труда, сдвигами в трудовых
отношениях в сторону социальных ценностей и производственной этики, разработкой
более четкого трудового законодательства, усложнением выполняемой работы и
установлением более высоких требований к квалификации работника.

В этих условиях необходим творческий индивидуализированный подход к
управлению человеческими ресурсами, реализация которого требует от менеджеров
по персоналу особых качеств и способности к выполнению специфических функций,
ориентации на долгосрочную перспективу и гибкого реагирования на изменения
текущей ситуации. Скорость научно-технического прогресса и усиление конкуренции
определяют особую роль управления персоналом в общей системе управления организацией.

Успех любой организации является результатом коллективных усилий ее
работников, определяемых качественными характеристиками персонала. Система
управления персоналом должна обеспечить необходимые организации навыки и умения
и поддерживать желание использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Для
этого разрабатываются специальные программы оценки персонала и эффективности
его деятельности. Этим и определяется актуальность темы дипломной работы.

Содержание конкретных кадровых программ зависит от специфики деятельности
организации, ее организационно-правовой формы, отраслевой принадлежности,
размеров и других организационных характеристик. Для предприятий сферы услуг
решение вопросов управления персоналом приобретает особое значение вследствие
специфических особенностей услуг: неосязаемости, несохраняемости, неотделимости
от источника оказания услуги. Поэтому качество любой предлагаемой потребителю
услуги в высокой степени зависит от человеческого фактора, от настроения,
поведения, коммуникабельности, жизненной позиции и прочих личностных
особенностей «контактного» персонала, тех сотрудников организации сферы услуг,
которые осуществляют непосредственный контакт с клиентом в момент оказания
услуги. Следовательно, экономическая эффективность любой организации,
работающей в сфере услуг, в значительной мере определяется качеством услуги,
предоставляемой потребителю, а качество самой услуги зависит от
удовлетворенности персонала условиями труда. В связи с этим выявление
взаимосвязи между удовлетворенностью персонала и качеством оказываемых им услуг
представляется одной из первоочередных задач для системы управления персоналом
организаций сферы услуг.

Аттестация должна проводиться на всех этапах управления и давать
руководителю возможность единовременного внесения необходимых коррективов, а
также обеспечивать обратную связь. Руководителю при этом следует фиксировать
затраты на управление персоналом и сопоставлять их со степенью реализации
поставленных целей, важно оценивать эффективность работы всего хозяйствующего
субъекта.

Целью дипломной работы является анализ и оценка эффективности действующей
системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по
ее совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью можно определить ряд задач исследования:

–       изучить теоретические основы, отечественный и международный
опыт и методы управления персоналом;

–       рассмотреть критерии и методы оценки эффективности управления
персоналом;

–       дать организационную характеристику объекта исследования;

–       провести анализ основных финансово-экономических показателей
деятельности организации

–       рассмотреть кадровую ситуацию в компании, сложившуюся на
момент исследования.

–       провести анализ системы управления персоналом изучаемого
предприятия.

–       выявить проблемы системы управления персоналом и определить
принципиальные пути решения этих проблем;

–       оценить экономическую целесообразность и эффективность
предложенных мероприятий.

Объект исследования – компания сферы услуг ООО «Клининг».

Предмет исследования – система управления персоналом в компании сферы
услуг ООО «Клининг».

В процессе исследования применялись аналитический, программно-целевой,
нормативный метод, методы сравнительного анализа. В качестве источников
информации использовались нормативно-правовые акты, бухгалтерская отчетность
ООО «Клининг», бизнес – план, управленческая документация организации,
тематические ресурсы сети Интернет.

Теоретической и методологической базой написания дипломной работы явились
труды таких авторов, как Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Виханский О.С., Кибанов
А.Я., Егоршин А.П., Макарова И.К, Цыпкин Ю.А. и др., а также материалы,
публикации современных изданий периодической печати, посвященных управлению и
другие источники.

Структурно дипломная работа состоит из введения, в
котором обоснована актуальность выбранной темы, сформулированы цель и задачи
исследования; трех логически взаимосвязанных глав, раскрывающих обусловленные
аспекты исследуемой темы; заключения, где представлены обобщающие выводы по
проведенному исследованию и списка использованной литературы.

Первая глава работы посвящена теоретическим и
методическим аспектам управления персоналом в современных организациях. В ней
рассмотрена эволюция взглядов отечественной и зарубежной науки на роль
человеческих ресурсов в функционировании и развитии организации, методы
управления персоналом, их классификация и характеристика, методы оценки
персонала, методы и критерии оценки эффективности системы управления
персоналом.

Во второй главе проведен анализ системы управления
персоналом компании сферы услуг ООО «Клининг», дана общая
организационно-экономическая характеристика организации, ее основных видов
деятельности, ассортимента предлагаемых услуг, проведен анализ основных
финансово-экономических показателей деятельности и их динамики, структуры
персонала, динамики численности работников. По результатам проведенного анализа
выявлены основные проблемы системы управления персоналом рассматриваемой
организации.

В третьей главе разработаны предложения по устранению
выявленных проблем, в частности, рекомендации по повышению квалификации
работников, улучшению системы аттестации персонала, внедрению системы
премирования, а также автоматизации управления персоналом, проведены расчеты
эффективности предложенных мероприятий.

управление финансовый трудовой

Глава 1. Теоретические подходы к управлению персоналом

.1 Основные элементы системы управления персоналом

В настоящее время управление персоналом рассматривается как одно из
стратегических направлений развития организации, целью которого является обеспечение
каждого участка деятельности организации высококвалифицированными и
мотивированными работниками, формирование творчески активного трудового
коллектива, положительно реагирующего на изменения, способного к развитию и
обновлению.

Чтобы достичь высокой эффективности деятельности организация должна:

) сформулировать миссию и стратегию организации, а также довести их
содержание до каждого сотрудника;

) спроектировать организационную структуру в соответствии с целями
организации;

) внедрять наиболее прогрессивные методы управления человеческими
ресурсами.

Эффективность деятельности организации во многом зависит от человеческих
ресурсов. Профессиональные решения, принимаемые сотрудниками на любом рабочем
месте, обусловливают результативность реализации производственных задач и
определяют общую успешность и результативность деятельности организации. Из
этого вытекает важность контроля и мотивации сотрудников для создания условий,
позволяющих наиболее полно реализовать их профессиональный багаж, с одной стороны,
а с другой стороны – сформировать желание трудиться качественно и
производительно.

В отечественной и зарубежной науке и практике
управления в последние годы широко используются такие понятия, как «кадры» и
«персонал».

Так, под кадрами принято понимать основной состав
работников предприятия. Данная категория не отражает качественную
характеристику отдельно взятого индивида, а представляет собой совокупность
работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей
организации. Как правило, в состав кадров предприятия не включаются временные
работники, совместители, внештатные сотрудники.

Понятие «персонал» означает весь личный состав
работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как
юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме.

Из современного понимания сущности термина «персонал»
вытекают подходы к его оценке, измерению и управлению.

Для оценки персонала используются его качественные и
количественные характеристики. Необходимая численность работников отражает
количественные характеристики персонала. Современные организации стремятся
оптимизировать состав и численность работников, уделяя больше внимания
качественным характеристикам, которые отражают определенные сущностные свойства
и способности человеческих ресурсов. Качественные характеристики обусловлены
спецификой работников как личностей, которые различаются по своим
индивидуальным способностям и возможностям, мотивации, навыкам и опыту.

Основной единицей при анализе персонала является отдельный
работник, который рассматривается во всей совокупности своих качественных
характеристик, влияющих на его экономическое поведение. Все многообразие
качественных характеристик можно подразделить на три основные группы (рис.
1.1).

В качестве основного критерия при оценке качества
персонала рассматривается его квалификация. Квалификация – это динамичная
способность человека выполнять предусмотренные технологией трудовые операции
или работу определенной сложности. Иначе говоря, квалификация определяет уровень
профессионализма и опыта работника, его знания, умения и навыки.

Рис. 1.1. Качественные характеристики персонала

В настоящий момент для обобщенной характеристики
квалификации работников используется понятие «компетенция» как совокупность
знаний, способностей, навыков, определяемых целями организации и конкретной
ситуацией.

Формализация количественных и качественных
характеристик человеческих приобретает вид структуры, отражающей соотношение
этих характеристик для различных групп работников в организации.

Структуризация характеристик персонала ложится в
основу разработки перспективных моделей компетенции персонала, соответствующих
поставленным стратегическим целям и инновационным задачам.

Основополагающим теоретическим положением, отражающим
новые подходы в сфере управления людьми в деловых организациях, является
признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов,
а также осознание необходимости инвестиционных вложений в их освоение и
развитие, как это происходит с другими видами экономических ресурсов.

В качестве основополагающих принципов современной
концепции управления персоналом выделяют:

Признание человеческих ресурсов решающим, экономически
полезным и социально ценным фактором, определяющим эффективность и
конкурентоспособность организации, ее ключевым ресурсом.

Стратегическая ориентация.

Принцип инвестиционности, смысл которого состоит в
признании экономической целесообразности финансовых вложений, используемых на
привлечение, использование и развитие персонала организации.

Рост самоуправления и демократизации за счет активного
привлечения работников к управлению на всех уровнях, делегирования полномочий в
рамках их компетентности, развития партнерства и сотрудничества в организации.

Принцип повышения качества трудовой жизни.

Принцип профессионализации управления, который
заключается в направленности на повышение организационного статуса и уровня
профессиональной компетентности специалистов службы управления персоналом для
выполнения сложных функций и грамотного регулирования трудовых отношений.

Принцип инновационности, который состоит в постоянном
обновлении форм организации труда, совершенствовании методов воздействия и
побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке
и внедрению прогрессивных технологий.

Данные принципы могут рассматриваться как базовые
установки, общие концептуальные подходы к формированию механизма управления
персоналом на уровне организации с учетом специфики ее деятельности и
конкретной ситуации.

На эффективность управления персоналом, степень
достижения поставленных целей, в первую очередь, влияет то, как построена сама
системы управления персоналом предприятия, какие технологии и методы работы с
людьми используются.

Система управления персоналом формируется путем
постановки целей управления персоналом, а также выявления места и роли
управления персоналом в обеспечении достижения целей предприятия (организации,
фирмы).

Целями управления персоналом предприятия являются:

.        повышение конкурентоспособности предприятия;

.        повышение эффективности деятельности организации,
улучшение финансовых результатов, в частности максимизация прибыли;

.        обеспечение высокой социальной эффективности
функционирования коллектива.

Для достижения поставленных целей необходимо решить
целый комплекс взаимосвязанных задач, таких, как:

.        обеспечение потребности предприятия в рабочей
силе необходимого объема и требуемой квалификации;

.        достижение оптимального соотношения между
организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой
трудового потенциала;

.        максимальное использование потенциала
работника и производственного коллектива в целом;

.        создание условий, способствующих росту
производительности труда, повышению уровня его организованности,
мотивированности, самодисциплины, выработки у работника навыков взаимодействия
и сотрудничества;

.        удержание работников на предприятии,
формирование стабильного коллектива, что позволит окупить средства, затраченные
на привлечение и развитие персонала;

.        удовлетворение потребностей и интересов
работников в отношении содержания и условий труда, типа занятости, возможностей
профессионального и карьерного роста;

.        достижения согласованности производственных и
социальных задач (баланса интересов предприятия и интересов работников,
экономической и социальной эффективности);

.        повышение эффективности управления
персоналом, достижение целей управления на фоне сокращения издержек на рабочую
силу.

Следующим шагом является построение организационной
структуры службы управления персоналом, – выявление структурных звеньев службы,
формулировка их целей, задач и функций, построение структуры управления
персоналом с учетом специфики деятельности предприятия и сложившейся общей
структуры управления, решение вопросов взаимосвязи отдельных звеньев службы
управления персоналом между собой и с другими структурными подразделениями
системы управления предприятия.

На следующем этапе формируется система информационного
обеспечения управленческих решений – содержание, пути движения и носители
информации, которые зависят от организационной структуры службы управления
персоналом. В процессе управления персоналом используется много правовых
документов, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности,
обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения
определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют
целостную функциональную систему, определяющую структуру управления персоналом
в организации.

Организационная структура системы управления персоналом – совокупность
взаимосвязанных подразделений систем управления персоналом и должностных лиц.
Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления
организацией определяются ролью и местом каждого специализированного подразделения
по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного
руководителя (подтверждается набором полномочий и ответственности). Большую
часть организационных структур механистического (бюрократического) типа можно
разделить на две категории: функциональные и дивизионные структуры. В последнее
время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

Таким образом, система управления персоналом предполагает формирование
целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление
вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и
специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации
управленческих решений, что обеспечивает эффективную и слаженную работу персонала
организации. В современных организациях создание системы управления персоналом
и координация работы персонала предусматривает создание специализированного
функционального подразделения – службы управления персоналом (отдела кадров).
Вместе с тем, степень эффективности его работы в большой мере зависит от
степени взаимодействия с линейными подразделениями.

Появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в
отечественных и зарубежных компаниях требуют переосмысления научных взглядов на
стратегию управления персоналом, обуславливают необходимость формирования новых
подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического
управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и
управления деятельностью компаний.

Правильно поставленный бизнес-процесс управления персоналом дает нам
эффективную схему для определения долгосрочных потребностей компании в кадрах и
для планирования мер по удовлетворению этих потребностей.

Известны четыре основные модели управления персоналом на предприятии:
англо-американская, немецкая, японская модель и так называемая
предпринимательская модель. Основные принципы этих моделей закреплены
законодательно, что создает реальные условия для развития мотива соучастия в
организациях.

Разновидностью предпринимательской модели является российская модель.
Сравнительные характеристики российской, англо-американской, немецкой и
японской моделей приведены в табл. 1.1 и 1.2.

Таблица 1.1. Сравнительные характеристики моделей корпоративного управления

Критерий сравнения

Модели корпоративного управления

англо-американская

немецкая

японская

российская

Система ценностей

Индивидуальная свобода выбора

Взаимодействие и согласие

Взаимодействие и доверие

Неопределенная

Роль трудового коллектива

Пассивная

Активная

Активная сопричастность

Экстремальное реагирование

Основной способ финансирования

Фондовый рынок

Банки

Банки

Смешанный

Временной горизонт инвестирования

Краткосрочный

Долгосрочный

Долгосрочный

Сиюминутный

Стоимость капитала

Высокая

Средняя

Низкая

Неопределенная

Рынок капитала

Высоко ликвидный

Ликвидный

Относительно ликвидный

Неликвидный

Оплата менеджеров

Высокая

Средняя

Низкая

С высокой дисперсией

Таблица 1.2. Сравнительные характеристики российской модели с зарубежными
моделями корпоративного управления

Наименование модели

Результаты сравнения с российской моделью

Англо-американская модель

Роль Государственного комитета по управлению имуществом
России и отсутствие государственного владения в американских АО. Российские
банки универсальны, американские – нет. В соответствии с законом генеральный
директор в России не должен одновременно быть председателем совета
директоров, в США или Великобритании такого требования нет.

Немецкая модель

Российские АО используют «треугольник» в управлении;
немецкие АО – двустороннее управление. Российские АО имеют право изменить
численность совета директоров; численность наблюдательного совета в Германии
установлена законом. Иностранцы владеют 19% всего немецкого акционерного
капитала, но они еще не имеют значительного веса в управлении немецким АО.
Инвестиционные фонды внутри страны являются основными акционерами в России, а
в Германии – нет.

Японская модель

Работники предприятия могут и не представлять большинства в
совете директоров российского АО; в большинство японских советов входят
только внутренние представители. Иностранное владение акциями российских АО
незначительно. Иностранцы же в Японии играют определенную роль в советах
директоров и правлениях тех АО, куда они входят. Однако японские АО создали
неформальные барьеры на пути иностранных акционеров. Как отмечалось,
инвестиционные фонды внутри страны являются основными акционерами в России, а
в Японии нет.

Англо-американская, немецкая и японская модели корпоративного управления
устроены по-разному, но каждая из них доказала свою эффективность в развитии
мотива соучастия персонала в организационно-экономической деятельности
компаний.

1.2
Методы управления и оценки персонала предприятия
<file:///D:Рабочий%20столДипломы%202013МоиЦукерникова%20катяметоды%20упр-я%20персоналом.docx>

Эффективность системы управления персоналом в организации может быть
достигнута только при согласованности и действенности всех методов воздействия
на работников для реализации их профессиональных, интеллектуальных, творческих
способностей. Совокупность средств воздействия на экономическое поведение людей
определяет основу механизма управления персоналом в организации.

По отношению к персоналу предприятия управление означает разработку и
реализацию управленческих воздействий на характеристики трудового потенциала
отдельных работников и всего коллектива, чтобы привести их в соответствие
текущим задачам функционирования организации и стратегии ее развития, что
диктуется необходимостью наиболее полного использования возможностей
человеческого фактора в современном производстве. Поэтому управленческие
решения должны быть направлены не только на отдельного работника, но и на саму
структуру системы и ее пропорции для поддержания производственных взаимосвязей
между работниками.

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и
отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в
процессе функционирования организации.

В научной литературе рассматриваются различные классификации методов
управления в деловой организации, но уже традиционным стало их разделение на
три основные группы: административно-организационные, экономические и
социально-психологические.

Эта классификация методов управления предполагает их разделение на группы
в зависимости от способов воздействия на людей:

Административные, – основанные на власти, дисциплине и взысканиях.

Экономические, – основанные на правильном использовании экономических
законов.

Социально-психологические – основанные на способах мотивации и морального
воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Административные (организационно-распорядительные) методы управления
базируются на властной мотивации, в основе которой лежит подчинение закону,
установленному порядку, руководителю и т.п. Эта мотивация играет весьма
существенную роль в управлении персоналом. Она предусматривает не только
безукоризненное выполнение требований законов и нормативных актов, принятых на
государственном уровне, но и четкое разграничение прав и обязанностей
руководителей и подчиненных, устанавливая обязательность исполнения
распоряжений руководителя для подчиненных. В случае несоблюдения установленных
правил подчиненными применяются различные санкции (замечание, выговор,
увольнение и т.п.). Властная мотивация обеспечивает требуемые условия для
организации взаимодействия, позволяет оптимизировать систему управления на
любом уровне иерархии, создает предпосылки для эффективной деятельности
предприятия. На практике административные методы осуществляются в формах
организационно-стабилизирующего и организационно-распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на формирование целостной системы
производства и управления и включает:

·      организационное регламентирование – устанавливает то, чем
должно заниматься каждое структурное подразделение организации, каждый работник
в системе управления, что закрепляется в организационных регламентах (положения
о структурных подразделениях (отделах, службах), устанавливающие задачи,
функции, права, обязанности и ответственность подразделений и их руководителей;
положения о должностях, должностные инструкции и т.д.). В соответствии с
положением о подразделении составляется его штатное расписание, организуется
текущая деятельность. Наличие положений позволяет избегать дублирования функций
отделами и службами предприятия, четко распределять права и обязанности,
оценивать результаты деятельности структурных подразделений, разрабатывать
систему морального и материального стимулировании работников.

·              организационное нормирование предусматривает разработку
большого количества нормативов, таких как: качественно – технические нормативы
(стандарты и технические условия); технологические; эксплуатационно-ремонтные;
трудовые нормативы; финансово – кредитные (размер собственных оборотных средств);
нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);
материально – снабженческие и транспортные нормативы (нормы расходов, нормы
простоев); организационно – управленческие нормативы (правила внутреннего
распорядка).

·              организационно – методическое инструктирование осуществляется
в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В
инструктивных актах организационно – методического характера даются
рекомендации по применению тех или иных средств управления с учетом богатейшего
опыта, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно –
методического инструктирования относятся: методические указания, описывающие
выполнение комплексов работ, рабочие инструкции определяющие последовательность
действий, из которых состоит управленческий процесс.

Организационное нормирование и методическое инструктирование оформляется
в виде актов, которые являются нормативными. Они издаются руководителями
организации, в соответствии с действующим законодательством.

Распорядительное воздействие осуществляется в форме приказов,
распоряжений или указаний, которые являются правовыми актами не нормативного
характера. Они регулируют взаимодействие в тех областях, которые не
предусмотрены в регламентах (или предусмотрены как распорядительная
деятельность). Приказы и распоряжения издаются в целях обеспечения соблюдения,
исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных
актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются
линейным руководителем организации. Приказ – это письменное или устное
требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной
задачей.

Методы распорядительного воздействие в большей степени, чем
организационного, требуют проверки и контроля исполнения, которые должны быть
четко организованы. С этой целью устанавливается единый порядок учета,
регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы управления базируются на материальной мотивации,
являясь частью общего экономического механизма прогрессивного развития
организации. Практическое использование экономических методов связано с
разработкой планов работы организации и контролем за их реализацией, а также
материальным стимулированием работников, включающим рациональную систему оплаты
труда, поощрение за достигнутые результаты, а также применение санкций за
недобросовестную работу.

Планирование определяет программу деятельности организации. Утвержденные
планы поступают в распоряжение линейным руководителям, которые организуют
работы по их выполнению. Каждое подразделение имеет свои перспективные и
текущие планы по определенному кругу показателей. Задача руководства состоит в
том, чтобы обеспечить рост прибыли организации за счет снижения затрат на
выпуск продукции или оказание услуг. Поэтому важно увязать систему
материального стимулирования с поиском резервов снижения себестоимости
продукции и реальными результатами деятельности. Центральное место в системе
материального стимулирования занимает организация платы труда в соответствии с
его количеством и качеством.

Для оценки степени достижения поставленных целей необходимо определиться
с критериями эффективности и конечными результатами производства в виде
совокупности показателей, включенных в план экономического развития. В этом
случае экономические методы призваны мобилизовать трудовой коллектив на
достижение конечных результатов.

Однако, как показывает практика, применение только материальных и
властных мотиваций не обеспечивает в полной мере мобилизацию творческой
активности персонала и каждого работника на достижение целей организации.

Достижение максимальной эффективности управления персоналом невозможно
без духовной мотивации, на которой основаны социально-психологические методы
управления. Механизм их воздействия предполагает учет социальных, этических,
религиозных и других интересов людей через систему морального стимулирования
трудовой деятельности, которое отличается особой сложностью и тонкостью.
Несмотря на то, что трудно определить ее конечный эффект, результаты моральной
мотивации весьма значительны.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании
социального механизма управления. Для этих методов характерно использование
неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе
управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на законах и
закономерностях социологии и психологии. Объектом их воздействия являются
группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти
методы можно разделить на две группы: социологические методы и психологические
методы.

Такое разделение достаточно условно, так как современное общественное
производство осуществляется в условиях, в которых человек всегда действует не
изолированно, а в определенном социальном пространстве вместе с группами разных
по психологии людей. Поэтому эффективность управления человеческими ресурсами,
напрямую зависит от знания как социологических, так и психологических методов
управления персоналом и умения их использовать.

Социологические методы используются для определения назначения и места
сотрудников в коллективе, выявления лидеров и обеспечения их поддержки, увязки
мотивации людей с конечными результатами производства, обеспечения эффективных
коммуникаций и разрешения конфликтов в коллективе.

К социологическим методам относится, в первую очередь, социальное
планирование, в задачу которого входит постановка социальных целей и критериев,
разработка социальных нормативов и плановых показателей, обеспечение достижения
конечных социальных результатов.

Другим видом научного инструментария, используемого в составе
социологических методов, являются социологические методы исследования, в ходе
которых собирается информация, необходимая для подбора, оценки, расстановки и
обучения персонала, что способствует обоснованию принимаемых кадровых решений.
В качестве методов социологических исследований используются анкетирование,
интервью, социометрия, наблюдение, собеседование и т.д. Анкетирование позволяет
проводить массовые опросы сотрудников для сбора необходимой информацию с
помощью специально разработанных анкет. Интервью требует определенной
подготовки интервьюера и значительных временных затрат, однако является
наиболее приемлемым вариантом беседы с руководителем. Социометрические методы
незаменимы при проведении анализа деловых и дружеских взаимосвязей в
коллективе. На основании анкетирования сотрудников строится матрица,
определяющая предпочтительные контакты между людьми, выявление неформальных
лидеров в коллективе. С помощью метода наблюдения можно выявить качества
сотрудников, которые подчас проявляются лишь в неформальной обстановке или
крайних жизненных ситуациях. Собеседование представляет собой распространенный
метод проведения деловых переговоров, а также процедуры приема на работу, в
мероприятиях воспитательного характера, когда с помощью неформальной беседе
можно решить небольшие кадровые задачи.

Психологические методы играют не менее значимую роль в работе с
персоналом, так как направлены на личность конкретного работника и, в
большинстве случаев, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их
особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности,
интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал
человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование является относительно новым направлением в
работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния
коллектива организации. Оно основано на признании необходимости всестороннего
развития личности, способствует устранению негативных тенденций в трудовом
коллективе. В ходе психологического планирования устанавливаются цели развития
и критерии эффективности, разрабатываются психологические нормативы, методы
формирования психологического климата и достижения конечных результатов. Для
того, чтобы психологическое планирование не было формальным, целесообразно,
чтобы этим вопросом занималась профессиональная психологическая служба
организации, состоящая из социальных психологов, что может позволить себе
только крупная компания. В качестве альтернативы можно приглашать к
сотрудничеству группы профессиональных психологов на договорной основе.
Наиболее важными результатами, в достижении которых может помочь
психологическое планирование, могут быть следующие: учет психологического
соответствия сотрудников при формировании подразделений; повышение комфортности
психологического климата в коллективе: формирование личной мотивации людей
исходя из философии организации; исключение или минимизация психологических
конфликтов; разработка служебной карьеры с учетом психологической ориентации
работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов
идеальных сотрудников.

Другим вариантом классификации методов управления персоналом может быть
их принадлежность к функциям управления (таким как нормирование, организация,
планирование, координация, регулирование, мотивация, стимулирование, контроль,
анализ, учет). С помощью подробной классификации методов управления персоналом
по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом может
быть выстроена технологическая цепочка всего цикла работы с персоналом. На
основании данного признака классификации выделяются методы, используемые при
найме, отборе и приеме персонала; в формировании процедур деловой оценки
персонала; в процессах социализации, профессиональной ориентации и трудовой
адаптации персонала; создании системы мотивации трудовой деятельности
персонала; в разработке программ обучения персонала; в управлении конфликтами и
стрессами, в управлении безопасностью персонала, в организации труда персонала,
при планировании и управлении деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения
персонала; при высвобождении персонала.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления
персоналом получаются в том случае, когда используется вся система методов в
комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект
совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Неотъемлемым и важнейшим элементом системы управления персоналом является
его оценка. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно
сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении
деятельности оцениваемых работников и руководителей. Сегодня трудно представить
эффективную модель управления персоналом без института аттестации.

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие
уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой
деятельности.

Главноеназначение (задача) аттестации – выявить потенциальные возможности
работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное
обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и
опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов,
продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а
также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение
качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и
использования его по специальности, совершенствование стиля и методов
управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения
производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего
труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических
стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного
и всестороннего развития личности. Цели оценки (аттестации) персонала
представлены в таблице 1.3

Таблица 1.3. Цели аттестации (оценки) персонала

Основные

1.Оценка результатов труда сотрудника. 2.Определение
соответствия их занимаемой должности. 3.Выявление недостатков в уровне
подготовки. 4.Составление плана развития работника

Дополнительные

1.Проверка совместимости с коллективом (умение работать в
команде, лояльность организации, работодателю и руководству) 2.Проверка
мотивации к труду, к работе в данной должности. 3.Определение перспектив
развития карьеры работника.

Общие

1.Улучшение управления персоналом и повышение эффективности
кадровой работы. 2.Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические

1.Определение круга работников и перечня должностей,
подлежащих увольнению или сокращению. 2.Улучшение морального и
психологического климата в организации.

Существует несколько типов аттестации (оценки):

1)      на основе объективных критериев (оценка конечных результатов
работы)

)        на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

)        методика «360 градусов» – круговая субъективная оценка
персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами,
подчиненными и клиентами.

.3 Методы и критерии оценки эффективности управления персоналом на
предприятии

В самом общем виде эффективность системы управления
персоналом можно оценить по эффективности работы организации. Оценка
эффективности системы управления персоналом осуществляется с помощью системы
показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к
интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при
минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к
затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Но в то же время дать точную оценку эффективности
системы управления персоналом достаточно сложно, поскольку оценка менеджмента
не всегда может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных
результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы.

В оценке эффективности управления персоналом наиболее сложным является
определение его результата. За такие результаты часто принимаются некоторые
производственные и экономические результаты: темп роста производительности
труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В
каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд
сотрудников службы управления персоналом и линейных руководителей в рамках
кадровых планов и программ. Однако управленческий труд проявляется в этих
показателях не прямо, а опосредованно. При этом методы распорядительного
воздействия в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят
через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду
руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд
менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его
эффективность достигается совокупным управленческим трудом.

Конечный результат управления персоналом представляет собой результат
осуществления мероприятий, предусмотренных в планах развития системы управления
персоналом.

Этот результат или эффект складывается из трех составляющих:

·        экономический эффект – эффект, выраженный в стоимостных
показателях;

·        социально-экономический эффект – сочетает в себе
экономическую выгоду и социальную стабильность, которая выражается в улучшении
условий работы, снижении уровня профессиональных заболеваний (при определенных
условиях его можно перевести в обычный экономический эффект);

·        социальный эффект – эффект, который не поддается
непосредственному измерению, т.е. не может быть преобразован в экономический,
например, предотвращение социального конфликта.

Оценить эффективность управления персоналом – это значит оценить
эффективность управленческих действий по всем составляющим кадровой
деятельности: определению потребности в персонале, формированию численного и
качественного кадрового состава, оптимальному использованию персонала,
разработке системы оплаты и стимулирования труда, оценке деятельности и
аттестации персонала, развитию человеческих ресурсов и т.д. Одним из главных
показателей эффективности системы управления персоналом является эффективность
трудовой деятельности этого персонала.

Тем не менее, в настоящее время не существует единого подхода к
определению критериев эффективности управления персоналом и к проблеме
измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность заключается в том,
что, что процесс трудовой деятельности персонала связан не только с конечными
результатами производственного процесса, но и с социальными процессами на
предприятии и в обществе в целом. Систему управления невозможно оценить только
с количественной точки зрения, так как определяющей является качественная
составляющая. Это определяет и разницу в подходах к определению эффективности
управления персоналом, среди которых можно выделить три наиболее общих подхода.

В рамках первого подхода критериальными показателями эффективности
управления персоналом считаются конечные результаты производственной
деятельности (прибыль, рентабельность, затраты на 1 рубль товарной продукции).

Сторонники второго подхода считают, что эффективность управления
персоналом отражают показатели результативности и сложности живого труда
(производительность труда, фонд оплаты труда и т.д.)

В третьем подходе эффективность управления персоналом напрямую связывают
с уровнем организации и мотивации труда, социально-психологическим климатом в
коллективе (текучесть персонала, уровень квалификации, затраты на обучение
персонала и т.д.)

Наука и практика менеджмента выработали различные методы изучения
состояния действующей системы управления персоналом организации, методы
построения, обоснования и реализации новых систем управления. К наиболее
известным и эффективным относятся: системный анализ; метод декомпозиции;
экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом;
нормативный; метод аналогий; морфологический анализ; функционально-стоимостный.

Методические подходы к оценке эффективности трудовой деятельности
являются и основой определения степени эффективности управления персоналом в
целом. Они базируются на анализе ряда факторов жизнедеятельности организации.
Анализ научных концепций позволяет выделить несколько основных методических
подходов к оценке эффективности трудовой деятельности: экономическая
эффективность, социальная эффективность, организационная эффективность, оценка
по конечным результатам, управление производительностью труда, качество
трудовой жизни, балльная оценка эффективности труда индивидов и группы, оценка
трудового участия, оценка управленческого труда.

На выбор конкретной концепции (или совокупности концепций) оценки
эффективности трудовой деятельности в организации влияет множество факторов:
модель мотивации труда, используемые подходы к организации оплаты труда
персонала, формы и системы заработной платы, отраслевая принадлежность и размер
организации, состояние планирования и системы бухгалтерского учета, количество
структурных подразделений и общей численности работников, тип организационной
структуры, уровень информатизации и компьютеризации, уровень развития
корпоративной культуры и т.д.

Оценку эффективности управления персоналом можно проводить и по основным
подсистемам организации. В этом случае используют две группы показателей:
первая – экономического характера и вторая – относящихся к социальной стороне
жизнедеятельности организации.

К первой группе показателей экономического характера относятся:

. Показатели подсистемы формирования персонала (списочный состав
работников, включая всех постоянных и временных работников, а также
совместителей; структура персонала по характеру выполнения производственных
операций; качественная структура персонала по полу, стажу, возрасту,
образованию; квалификационный уровень персонала).

. Показатели подсистемы использования персонала в организации
(производительность труда; объем прибыли на одного сотрудника; показатель
производимой продукции за час производительного труда, рассчитываемый как в
денежном выражении, так и в натуральных единицах; трудоемкость единицы продукции;
текучесть работников, коэффициент внутренней мобильности, общие издержки
организации на рабочую силу, доля издержек организации на рабочую силу в объеме
реализации)

Кроме этого рассчитывают показатели потерь рабочего времени (показатель
абсентизма) и недополученной прибыли вследствие этих потерь.

3. Показатели подсистемы развития персонала (доля
сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение
определенного периода; доля времени, затраченного на профессиональное обучение;
среднее число часов профессионального обучения на одного сотрудника, прошедшего
обучения; сумма затрат на профессиональное обучение; доля издержек на обучение
в объеме реализации; величина издержек по обучению на одного работника и т.д.)

Вторая группа показателей может быть получена с помощью социального
(кадрового) аудита. Оценка социальной эффективности, которая отражает
социальные последствия управленческой деятельности организации, акцентирует
внимание на показателях формирования, использования и развития персонала.
Поэтому при проведении оценки эффективности управления персоналом большое
внимание обращают на качество трудовой жизни и трудовой потенциал.

С развитием рынка труда важной функцией организации является повышение
качества трудовой жизни – уровня удовлетворения личных потребностей работников
через их деятельность в организации. Перечень показателей качества трудовой
жизни достаточно обширен. Например, в нем часто выделяются:

объем и содержание труда;

условия труда;

моральный климат в коллективе;

оплата и стимулирование труда;

участие в делах фирмы;

отношение руководства;

перспективы профессионального роста;

развитие человеческих ресурсов;

социальная политика и социальные гарантии и др.

Перечисленные показатели различаются по своей природе, способам оценки и
глубине воздействия на поведение работников в организации. Но все они
характеризуют основные параметры уровня трудовой жизни, которые должны
изучаться с применением методов социального (кадрового) аудита, оцениваться на
основе анализа мнений работников для разработки программы мероприятий,
направленных на повышение эффективности деятельности организации и
удовлетворение личных потребностей ее членов.

Социальный аудит является современным инструментарием, используемым в
анализе системы трудовых отношений, факторов социальных рисков и выработки
предложений по снижению их воздействия.

Цель социального аудита – повысить социальную эффективность деятельности
организации, снизить текучесть кадров и абсентизм, повысить удовлетворенность
трудом у работников, развивать человеческие ресурсы для достижения новых
стратегических целей.

Социальный аудит предполагает осуществление аудита кадровых процессов;
аудита трудового потенциала; стратегического аудита.

Аудит кадровых процессов направлен на оценку соответствия практики
руководства персоналом планам по управлению человеческими ресурсами, положениям
принятой кадровой политики предприятия.

Аудит трудового потенциала направлен на оценку количественных и
качественных характеристик человеческих ресурсов организации на предмет
соответствия их требованиям технологических процессов, новых инновационных
стратегий.

Стратегический аудит направлен на выявление возможностей формирования
конкурентных преимуществ организации за счет человеческих ресурсов данной
организации.

Успех социального аудита зависит во многом от качества предоставляемой
информации, от желания и мотивации заказчика, от профессионализма аудиторов
(как внешних, так и внутренних).

Эффективная реализация стратегических задач и краткосрочных планов
предприятия в области человеческих ресурсов определяется сегодня также умением
менеджеров управлять трудовым потенциалом организации.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом компании ООО «Клининг»

.1 Общая характеристика ООО «Клининг»

Общество с ограниченной ответственностью «Клининг» создано в соответствии
с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «О
государственной регистрации юридических лиц», Федеральным законом « Об
обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом и имеет в
собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном
балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и
личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в
суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим
ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.
Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам общества,
равно как и общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Основной деятельностью организации является предоставление услуг по
комплексному обслуживанию зданий и сооружений.

В этот комплекс услуг входят следующие виды работ:

. Техническое обслуживание зданий.

. Уборка помещений.

. Уборка территории.

. Высотные работы.

ООО «Клининг» выполняет работы по комплексному обслуживанию помещений и
специализируется на уборке помещений и техническом обслуживанию с высокой
проходимостью. Ежедневное комплексное обслуживание – это профессиональное
мероприятие, при котором выполняется весь объем работ необходимых для
поддержания чистоты и порядка в помещениях в течение всего рабочего дня.
Компания использует в своей работе высоко технологические методы, что гарантирует
высокое качество сервиса и полное соответствие современным стандартам.
Производственный персонал компании отвечает всем требованиям знаний в области
эксплуатации оборудования, использования химических препаратов и техники.

Среднесписочная численность работников компании составляет 212 человек.
Шесть сотрудников нашей организации имеют международную квалификацию
Британского института клининговых наук (British Institute Of Cleaning Service – BICS).
Остальные сотрудники прошли обучение в ГУЦ «Профессионал» при правительстве г.
Москвы.

Миссия ООО «Клининг»: удовлетворение всевозрастающих потребностей
покупателей в высококачественных услугах путём увеличения объемов работ;
расширения ассортимента предоставляемых услуг.

Ниже проведен анализ основных экономических показателей деятельности ООО
«Клининг» за 2011-2013 гг. (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1. Основные экономические показатели деятельности за период
2011-2013 гг.

Показатель

2011 г.

2012 г.

2012 к 2011 г

2013 г.

2013 к 2011 г

Абсол. откл., +/-

Относ. откл., %

Абсол. откл., +/-

Относ. откл., %

Объем выполненных работ, тыс. руб.

18760

 30193

11433

160,94

46431

27671

247,50

Среднесписочная численность персонала, чел.

224

217

 -7

96,88

212

-12

94,64

Среднегодовая выработка, тыс. руб.

83,75

139,14

55,39

166,14

219,01

135,26

261,51

Фактически отработанный фонд времени, тыс. ч.

388214,40

374759

-13455,40

96,53

380328

-7886,40

97,97

Среднечасовая выработка, руб.

0,05

0,08

0,03

166,72

0,12

0,07

252,63

Фонд заработной платы, тыс. руб.

19780,04

20900

1119,96

105,66

21640

1859,96

109,40

Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

88,30

96,31

8,01

109,07

102,08

13,78

115,61

Анализ данных табл. 2.1 показывает, что в связи с сокращением штата (1
менеджер службы персонала, 3 водителя и 1 охранник) в 2013 г. по сравнению с
2012 г. произошло снижение основных экономических показателей по персоналу. Мы
видим, что уменьшилась как среднесписочная численность персонала, так и
фактический отработанный фонд времени. В тоже время фонд заработной платы и
среднегодовая заработная плата работников в 2013 году выросли по сравнению с
2011 и 2012 годами, что положительно характеризует работу фирмы в области
оплаты труда персонала. Динамика численности персонала представлена на рис.
2.1.

Рис. 2.1 Динамика численности персонала ООО «Клининг» в 2011-2013 гг.

Таким образом, основываясь на анализе деятельности данного предприятия
можно сделать вывод, что ООО «Клининг» является рентабельным, динамично
развивающимся предприятием. В рассматриваемых периодах происходит рост объемов
предоставляемых услуг (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Динамика объема предоставляемых услуг ООО «Клининг» в 2011-2913
гг.

анализ ООО «Клининг» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2. SWOT-анализ ООО «Клининг»

Сильные стороны Установлены стабильные связи с постоянными
клиентами Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с другими фирмами
Знание и опыт работы управленческой команды фирмы Наличие опытного и
квалифицированного персонала

Слабые стороны Недостаточно точные исследования  Нехватка
оборотного капитала для повышения прибыли

Возможности Возможности расширения видов услуг Возможности
расширения рекламы Возможность выхода на новые региональные рынки Поиск новых
рыночных ниш (потребителей)

Угрозы Экономическая нестабильность (инфляция)  Появление
сильных конкурентов

Основные проблемы ООО «Клининг»:

–       отсутствует четкое стратегическое планирование;

–       очевидно, что сотрудники фирмы нуждаются в повышении
квалификации, но повышать ее они не спешат;

–       специалисты фирмы (в частности менеджеры) имеют определенный
набор знаний в соответствии с профессиональной подготовкой, но имеют
недостаточные навыки по применению этих знаний на практике.

Организационная структура управления ООО «Клининг» представлена в
приложении 3.

Исполнительным органом общества является Генеральный
директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью общества,
организует выполнение решений Собрания учредителей.

Генеральный директор назначается Собранием учредителей предприятия и
подотчетен ему. Генеральный директор без доверенности осуществляет деятельность
от имени предприятия.

Генеральный директор «Клининг» координирует работу всех служб и
подразделений фирмы: бухгалтерии, отдела кадров, отдела маркетинга, отдела
снабжения, юридического отдела и т.д.

Главный бухгалтер формирует учетную политику, руководит формированием
информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с
требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого
учета, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним
пользователям.

В отделе кадров формируется кадровая политика фирмы, решаются вопросы
найма сотрудников, обучения, повышения квалификации, вопросы организации труда.
Отдел кадров отвечает также за адаптацию новых сотрудников и разработку
социальных программ влияющих на корпоративную культуру компании.

Отдел маркетинга организует маркетинговые исследования и мониторинг
внешней среды, включая исследовательские и статистические задачи, исследование
рынка и прогнозирование продаж, анализ и установление цены, учёт
предоставляемых услуг, проведение и оценку рекламных кампаний.

Отдел логистики организует складское хозяйство, руководит работой склада
по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению.
Обеспечивает техническую эксплуатацию зданий и оборудования, транспорта и их
бесперебойную работу. В функции данного отдела, входят задачи распределения
работ по обслуживанию клиентов. Вместе с АХО и отделом АСУ отдел логистики
подчиняется директору по логистике.

Управление предприятием осуществляется на основе правильного сочетания
единоначалия, коллегиальности в обсуждении и решении всех вопросов по
руководству деятельностью предприятия.

Документами, регламентирующими внутреннюю деятельность ООО «Клиининг»,
являются:

–   устав, разработанный в соответствии с положениями Гражданского кодекса
Российской Федерации и Федерального закона Российской Федерации «Об обществах с
ограниченной ответственностью»;

–       должностные инструкции на работников общества и др.

Организационная структура управления предприятия является по своему типу
линейно-функциональной, при которой высока эффективность труда, благодаря более
тесному контакту между руководителем и подчиненными, так как она имеет высокую
норму управляемости. Положительные и отрицательные стороны
линейно-функциональной структуры управления, используемой на фирме, приведены в
табл. 2.3.

Положительные стороны

Отрицательные стороны

специализация управленческих функций, что обеспечивает рост
качества управления всей организацией, способствует повышению эффективности
контроля за линейными подразделениями и достижению общеорганизационных ориентиров

проблемы межфункциональной координации, отсутствие
горизонтальных связей, сосредоточенность функциональных подразделений на
решении локальных задач

каждый из заместителей по функциональным направлениям
обязан компетентно решать возникающие задачи, и имеет право принимать
самостоятельные решения в пределах своих полномочий.

узкая специализация работников, которая сужает горизонт их
профессионального видения, что зачастую сводит общеорганизационные цели и
задачи до функциональных

стимулирование деловой и профессиональной специализации

замедление процесса принятия решений из-за множества
согласований, как по вертикали, так и по горизонтали, излишняя
бюрократичность

уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

невосприимчивость к нововведениям

как правило, недостаточность полномочий у функциональных и
линейных руководителей среднего и низового звеньев, что приводит к
“выталкиванию” принятия решения на уровень вышестоящего руководителя, тем
самым перегружая его текущими проблемами

В целом можно отметить, что организационная структура ООО «Клининг»
отвечает всем требованиям нормального функционирования предприятия, что
является одним из факторов конкурентоспособности предприятия.

Доля руководителей в общей численности небольшая – 15 человек или 7,0%. К
ним относятся – генеральный директор, директор по логистике, главный бухгалтер,
начальники подразделений и служб фирмы. Классификация руководящего состава
приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Классификация руководящего состава ООО «Клининг»

Элементы классификации

Количество человек

Пол

Муж

10

Жен

5

Возраст

До 30 лет

3

30-45 лет

8

От 46 лет

4

Уровень образования

Научная степень

2

Высшее

13

Опыт работы

До 2-х лет

0

2-3 года

2

Более 3-х лет

13

Без опыта работы

0

.2 Анализ использования трудовых ресурсов

Обеспеченность ООО «Клининг» рабочей силой определяется сравнением
фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой
потребностью. Среднесписочную численность работающих проанализируем по данным
табл. 2.5

Таблица 2.5. Среднесписочная численность персонала ООО «Клининг»

Показатели

2011

 2012

Отклонение 2012 от 2011

2013

Отклонение 2013 от 2011

Всего работающих

224

217

– 7

212

– 12

В том числе: основная деятельность – руководители –
специалисты – служащие – рабочие

  15 38 24 123

  15 38 20 121

  0 0 – 4 – 2

  15 38 19 118

  0 0 – 5 – 5

Не основная деятельность

24

23

– 1

22

– 2

Как видно из табл. 2.5 численность персонала уменьшилась в 2012 г. на 7
человек по сравнению с 2011, а в 2013 на 12 человек. Уменьшение количества
работников произошло в основном за счет сокращения численности работников
основной деятельности.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству
отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а
также по степени использования фонда рабочего времени (см. табл. 2.6).

Таблица 2.6. Показатели использования трудовых ресурсов предприятия

Показатель

2011

2012

2013

Отклонение факта 2013

план

Факт

от 2012

от плана

Среднегодовая численность работников, чел.

224

217

215

212

-5

-3

Отработано одним  работником: Дней Часов

  218

  220

  220

  230

  10

  10

1733,1

1727

1749

1794

67

45

Средняя продолжительность рабочего дня, ч.

7,95

7,85

7,95

7,8

-0,05

-0,15

Фонд рабочего времени, ч.

388214,4

374759

376035

380328

5569

4293

Можно отметить незначительное снижение численности персонала при
одновременном уменьшении средней продолжительности рабочего дня. Максимальная
среднегодовая численность работников наблюдается в 2011 году – 224 чел, в 2012
г. численность работников сократилась до 217 человек, в 2013 г. – до 212
человек. Фонд рабочего времени вырос за счет большего количества рабочих дней в
2012 г.

Необходимо выявить факторы, которые привели к такой динамике ухудшения
использования трудовых ресурсов ООО «Клининг».

Изменение структуры персонала по категориям представлено в табл. 2.7.

Таблица 2.7. Изменение структуры персонала основной деятельности по
категориям

Показатели

2011

Уд. вес, %

2012

Уд. вес, %

2013

Уд. вес, %

Персонал основной деятельности, всего

200

100

194

100

190

100

В том числе: рабочие руководители служащие специалисты

 123 15 24 38

 61,5 7,5 12,0 19,0

 121 15 20 38

 62,37 7,73 10,31 19,59

 118 15 19 38

 62,11 7,89 10,0 20,0

Данные табл. 2.7 свидетельствуют о сокращении персонала, занятого
основной деятельностью.

Таким образом, наибольшему изменению был подвержен списочный состав
рабочих и служащих – к концу периода сокращение численности работников по
каждой категории достигло 5 человек, в то время как число руководителей и
специалистов осталось неизменным.

Работников занятых основной деятельностью необходимо проверить на
соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой
должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и
повышением квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста,
стажа работы, образования и т.д. (см. табл.2.8).

Таблица 2.8. Анализ состава работников основной деятельности по стажу
работы в фирме, по образованию

Отработано, лет

Количество человек

Образование

Количество человек

2011

2012

2013

2011

2012

2013

До 2-х

45

51

54

Среднее специальное

85

79

75

2-3

108

93

84

Незаконченное высшее

27

25

24

Более 3-х

47

50

52

Высшее

86

88

89

Научная степень

2

2

2

Итого

200

194

190

Итого

200

194

190

Анализируя данные, представленные в табл. 2.8, можно отметить, что стаж
работников в большинстве своем составляет от 2-х до 3-х лет (рис. 2.3).

 

Рис. 2.3 Структура персонала основной деятельности по стажу работы в
компании в 2013 году

При этом интересные факты наблюдаются в отношении распределения степени
образования. Большая часть работников имеет среднее специальное и высшее
образование. Характерно, что за последний год произошло смещение акцентов в
сторону увеличения числа работников с высшим образованием. Это свидетельствует
не только о том, что общая политика ООО «Клининг» подразумевает увеличение
числа работников с высшим образованием, но и о том, что исходя из общей
затруднительной ситуации на рынке труда, работники с высшим образованием
соглашаются на более низкую по квалификации работу (рис.2.4).

Поскольку изменения в составе персонала ООО «Клининг» по возрасту,
статусу работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то
ему при анализе уделяется большее внимание (см. табл.2.9).

Рис. 2.4 Динамика структуры персонала основной деятельности по уровню образования

Таблица 2.9. Анализ движения рабочей силы

Показатели

2011

2012

Отклонение от 2011

2013

Отклонение от 2011

1. Среднесписочное число работников, чел.:

224

217

-7

212

-12

2. Принято всего, чел.:

6

2

-4

4

-2

3. Выбыло всего, чел.:

5

9

4

9

4

В том числе: – в связи с переводом на другие предприятия

1

1

0

2

1

– с окончанием срока договора

2

4

2

3

1

– по собственному желанию

1

1

0

2

1

– с учебой на дневном отделении ВУЗа, колледжа

1

3

2

2

1

Из табл. 2.9 видим, что за весь период выбыло персонала больше, чем
принято. В основном выбытие персонала происходит в связи с переводом с
окончанием срока договора, но в целом выбытие незначительное.

Анализ текучести рабочей силы представлен в табл. 2.10.

Таблица 2.10. Анализ текучести рабочей силы

Показатели

2011

2012

2013

Среднесписочное число работников, чел.

224

217

212

Принято всего, чел

6

2

4

Выбыло всего, чел.

5

9

9

Коэффициент выбытия кадров, %

2,23

4,15

4,25

Коэффициент приема кадров, %

2,68

0,92

1,89

Коэффициент текучести, 5

0,45

0,46

0,94

Коэффициент стабильности кадров, %

99,56

99,54

99,10

Фонд рабочего времени зависит от численности персонала, количества
отработанных дней одним работником в среднем за год и средний продолжительности
рабочего дня (формула 1):

ФРВ = ЧД • Д • П, (1)

где

ФРВ – фонд рабочего времени;

Ч – численность персонала;

Д – количество отработанных дней одним работником в среднем за год;

П – средняя продолжительность рабочего дня.

В ООО «Клининг» фактический фонд рабочего времени за 2013 г. меньше
планового на 4293 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить
способом цепной подстановки:

ΔФРВчр = (ЧРф – ЧРпл) * Дпл * Ппл =
(212 – 215) * 220 * 7,95 = -5247 (ч.)

ΔФРВд = (Дф – Дпл) * ЧРф * Ппл = (230
– 220) * 212 * 7,95 = 16854 (ч.)

ΔФРВп = (Пф – Ппл) * Дф * ЧРф = (7,8 –
7,95) * 230 * 212 = -7314 (ч.)

Всего: -4293 (ч.)

Из приведенных данных видно, что имеющиеся трудовые ресурсы ООО «Клининг»
использует недостаточно полно.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени
сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (см.
табл. 2.11).

Таблица 2.11. Анализ использования фонда рабочего времени

Показатель

На одного работника

Отклонение от плана

план 2013 г.

факт 2013 г.

на 1-го работника

на всех работников

Календарное количество дней

365

365

0

0

Количество нерабочих дней  в т. ч. праздничные   выходные
дни  дополнительные выходные

109 9 52 48

110 9 51 50

1 – -1 2

212 – -212 424

Номинальный фонд рабочего времени, дни

256

255

-1

-212

Неявки на работу, дни В т.ч. очередные и дополнительные
отпуска Болезни Неявки с разрешения администрации Простои

36  15 9 8 4

25  10 9 2 4

-11  -5 – -6 –

– 2332  -1060 – – 1272 –

Явочный фонд рабочего времени, дни

220

230

10

2120

Продолжительность рабочей смены, ч.

8

8

Бюджет рабочего времени, ч.

1760

1840

80

16960

Праздничные сокращенные дни, ч.

9

9

Внутрисменные простои, ч.

2

37

35

7420

Полезный фонд рабочего времени, ч.

1794

45

9540

Средняя продолжительность смены, ч

7,95

7,8

-0,15

-31,8

Как видно из данных табл. 2.11 большая часть потерь (2332 дня) вызвана
субъективными факторами: дополнительные отпуска, простои, неявки с разрешения
администрации, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда
рабочего времени.

Потери рабочего времени могут быть вызваны разными объективными и
субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: очередными
отпусками, заболеваниями служащих, прогулами из-за отсутствия работы,
электроэнергии и т. д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те,
которые зависят от ООО «Клининг».

Видим, что, несмотря на то, что неявки на работу в течение 2013 г. были
меньше, чем запланировано, все равно потери рабочего времени присутствуют, в
частности значительно выросли внутрисменные простои.

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от коллектива,
является резервом увеличения эффективности деятельности, который не требует
капитальных вложений и помогает быстро получить отдачу.

Анализ производительности труда в ООО «Клининг» представлен в табл. 2.12.

Таблица 2.12. Анализ производительности труда ООО «Клининг»

Показатели

2011

2012

2013

1. Объем предоставленных услуг, выполненных работ, руб.

18123673

29690527

45499934

2. Среднесписочная численность персонала, чел.

224

217

212

3. Производительность труда 1 работающего, руб./год

80909,2

136822,7

214622,3

Из данных табл. 2.12 видно, что объем выполненных работ в 2013 г.
повысился по сравнению с предшествующими годами, это объясняется увеличением
выполненных работ и услуг. Значения приращения численности работающих и их
производительности труда неодинаково. Первый фактор количественный,
характеризующий экстенсивность использования труда; уменьшение численности
работающих положительно сказывается на показателях экономичности деятельности –
себестоимости и других, так как дополнительные работники означают и
дополнительные затраты на оплату труда. Второй фактор – качественный. На
годовую выработку сотрудника фирмы влияет – использование рабочего времени в
течение года (экстенсивность труда, но в основном она зависит от «чистой»
производительности, характеризуемой среднечасовой выработкой одного работника
(интенсивность труда).

Право выбора формы оплаты предоставлено ООО «Клининг». Охват работников
формами организации труда представлен в табл. 2.13.

Таблица 2.13. Анализ охвата работников различными формами организации
труда

Показатель

2011

2012

2013

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Численность работников, всего В т.ч. работающих:  по
индивидуальной форме;  по коллективной форме

224  203 21

100  90,6 9,4

217  198 19

100  91,2 8,8

212  195 17

100  92,0 8,0

На основании данных табл. 2.13 можно сделать вывод, о том, что процент
охвата работников индивидуальной формой организации труда достигает
максимального значения 92,0 % в 2013 году, максимальный охват работников коллективной
формой 9,4% наблюдается в 2011 году.

Численность персонала в 2013 г. сократилась по сравнению с 2012 г. на 5
человек, а также сократилась численность работников, работающих по
индивидуальной форме на 3 чел. и сократилась число работников, работающих по
коллективной форме на 2 чел.

В ООО «Клининг» действует три системы оплаты труда:
сдельно-индивидуальная; повременная; контрактная.

При сдельно-индивидуальной системе оплаты труда заработная плата
начисляется каждому по сдельным расценкам за фактически выполненную работу.

При повременной оплате труда оплата производится за отработанное время на
основании установленных должностных окладов либо тарифных ставок. Данная
система оплаты труда применяется для руководителей, специалистов и служащих,
охранникам, работникам технических служб.

При контрактной системе оплата труда производится в соответствии с
условиями заключенного контракта. В ООО «Клининг» оплата труда руководителей и
специалистов, труд которых оплачивается по данной системе, начисляется исходя
из среднемесячной заработной платы всех служащих фирмы (включая повременщиков)
с применением КТУ, установленного для каждого служащего заключившего контракт.

Премирование персонала производится по итогам года. Помимо порядка
премирования, применяемого для всех работников ООО «Клининг», руководители и
специалисты получают премию по результатам финансово-хозяйственной деятельности
фирмы за квартал. Размер премии определяется в процентах от должностного оклада
при увеличении выручки от продаж, полученной нарастающим итогом с начала года
по сравнению с аналогичным периодом предшествующего года в следующих размерах
(см. табл. 2.14).

Таблица 2.14. Темп роста выручки, полученной нарастающим итогом с начала
года к соответствующему периоду прошлого года (в сопоставимых ценах), %

Темп роста выручки (в%)

Размер премии (в % от должностного оклада)

до 5

20

от 5 до 10

25

свыше 10

30

По данным табл. 2.14 наблюдаем, что чем больше выручки от продаж фирмы,
тем выше размер премии.

Таким образом, анализ организационной структуры и трудовых ресурсов ООО
«Клининг» показал, в фирме присутствуют все службы для осуществления
эффективной деятельности, отсутствует дублирование функций. Показатели выбытия
приема, выбытия кадров хоть и невелики, но имеют тенденцию к увеличению;
трудовые ресурсы используются недостаточно эффективно.

2.3 Анализ эффективности системы управления персоналом

В Компании внедрена система управления процессом основной деятельности,
предусматривающая четкое распределение обязанностей и ответственности
персонала, которая исключает излишнее дублирование и обеспечивает постоянный
контроль качества на всех этапах производственного процесса.

Анализ ситуации на рынке рабочей силы привел руководство ООО «Клининг» к
пониманию того, что только люди, освобожденные от стереотипов, смогут
реализовывать необходимые инновации, работать в совершенно новых условиях.
Нужно было помочь людям адаптироваться. Внешняя среда менялась настолько
быстро, что возникало много как психологических, так и технических проблем для
каждого человека.

Инициатива в разработке и организации процесса реализации стратегии
развития персонала ООО «Клининг» принадлежала высшему руководству.

В ходе определения стратегии фирмы в области персонала рассматривались
два варианта:

–   подбор персонала извне;

–       развитие своего персонала.

В результате анализа ситуации на рынке труда, внешних и внутренних
условий руководством ООО «Клининг» был избран второй вариант.

Первоначально была определена главная цель: изменить систему ценностей
персонала в рамках единой корпоративной культуры в целях эффективного решения
стратегических и тактических задач бизнеса в условиях постоянных изменений.

Изменяющиеся условия работы ООО «Клининг» требовали от персонала
приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию,
привычные методы работы – непростая задача, как для человека, так и для такого
сложного организма как фирма. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться,
изменять себя и компанию создает возможность появления персонала с новым мышлением
и новым отношением к труду.

На основе намеченной цели были определены задачи в развитии персонала.

. Реализация философии ООО «Клининг» и корпоративной культуры.

Философия компании – это правила поведения ее сотрудников, основа
эффективной деятельности и развития фирмы. В идеальном случае все сотрудники
разделяют философию фирмы. Задача менеджеров – нести ее «принципы» в массы,
доводить до подчиненных.

. Расстановка квалифицированных работников, отвечающая требованиям
стратегии и культуры ООО «Клининг».

. Полное использование потенциала сотрудников.

. Снижение психологической напряженности работников.

Актуальной стала необходимость «сдвига» к горизонтальному управлению
децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление.

В основе автоматизированной системы управления ООО «Клининг» лежит
принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю деловую информацию,
накопленную фирмой в процессе ведения деловых операций. Это устраняет
необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть
информации, которой располагает фирма, становится одновременно доступной для
всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Таким образом, анализа эффективности системы управления кадрами ООО
«Клининг» показал, что руководство предпочитает развитие своего персонала.

Анализ системы повышения квалификации персонала и обеспечения
профессионального роста кадров показал, что ООО «Клининг» явно недостаточное
внимание уделяет обучению персонала. Это связано, прежде всего, с тем, что
обучение работников не рассматривается руководством как один из самых
значительных ресурсов в повышении эффективности их работы.

Потребность в обучении работников определяется Генеральным директором ООО
«Клининг» исходя из собственных нужд. Генеральный директор определяет
численность работников, которых необходимо направить на обучение конкретным
профессиям и специальностям, с учетом финансовых возможностей фирмы.

Предпринимаемые руководством ООО «Клининг» меры по подготовке и
переподготовке работников касаются интересов профессионального развития
последних. Однако в коллективном договоре не оговариваются условия и порядок
направления работников на определенные формы профессиональной подготовки,
переподготовки, повышение квалификации в образовательных учреждениях
профессионального и дополнительного образования.

В ООО «Клининг» индивидуальным трудовым договором не оговорены
обязательства работника по повышению квалификации, уровня профессионализма и
компетентности, а также обязательства работодателя по созданию соответствующих
условий для обучения.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным
элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой
образования и бизнесом. Они призваны способствовать покрытию потребностей ООО
«Клининг» в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении
для повышения его прибыльности и конкурентоспособности.

Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не
только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для
фирмы. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых
функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду,
работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности,
ухудшению качества услуг, к росту профессиональной заболеваемости и
травматизма. Пока управленческие работники ООО «Клининг» не воспримут
профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в фирме, они
будут испытывать экономические и психологические трудности.

Анализ показал, что ООО «Клининг» практикуется обучение в нерабочее
время. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны.
Это объясняется тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после
рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление (персонал устал,
затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Анализ получения
дополнительного образования за счет фирмы показал, что в ООО «Клининг» не в
полной мере применяются способы финансирования обучения сотрудников. Имеет
место только повышение зарплаты сотрудникам на период обучения. При этом
руководство по распоряжению работника удерживает из нее суммы для оплаты
образования.

Не получили распространение следующие два способа финансирования обучения
сотрудников:

–       заключение договора с образовательным учреждением на обучение
своих сотрудников;

–       заключение с работником договора целевого займа, при котором
работник использует полученные средства на оплату образования.

Для любой компании более эффективным и экономичным является повышение
отдачи от уже работающих сотрудников при непрерывном обучении, чем привлечение
новых работников.

Одним из основных средств реализации кадровой политики в ООО «Клининг»
являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система
аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям фирмы и должна быть
существенно модернизирована. Система обучения персонала непосредственно связана
с аттестацией(см. табл. 2.15).

Таблица 2.15. Цели существующей аттестации персонала в ООО «Клининг»

Наименование целей

Характеристика целей

Административные – повышение – перевод – понижение
– прекращение трудового договора

Заполнение вакансии работниками, проявившими свои
способности, удовлетворение стремления к успеху. Расширение опыта работника.
В случае, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с
работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом. Сокращение
штатов.

Цель существующей системы аттестации персонала в ООО «Клининг» –
административная: повышение; перевод; понижение; прекращение трудового договора
Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из
рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры,
направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных
работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии
фирмы.

В качестве основных форм мотивации работников ООО «Клининг» используются
материальные и условно нематериальные:

Анализ показал, что в ООО «Клининг» не нашли применение дополнительные
выплаты и социальные пособия. Отсутствует субсидирование деловых расходов,
покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную
связь, транспортных расходов, расходов на питание).

В ООО «Клининг» используется в основном традиционная
повременно-премиальная оплата труда. Учитывая, что для не руководящего
персонала заработная плата является достаточно скромной, целесообразно
разработать механизм доплат и социальных пособий, который рассматривается как
вознаграждение, не связанное с количеством и качеством труда.

Анализ системы управления наймом персонала ООО «Клининг» показал, что
функции организации найма персонала и организации собеседования, оценки, отбора
и приема персонала выполняются. Несомненным достоинством действующей системы
управления наймом персонала является индивидуальный подход к выявлению
профессиональных умений и навыков. Вопросы анкеты позволяют одновременно
выявить источник найма, т.е. определить эффективность размещения объявлений о
приеме на работу в различных средствах массовой информации.

При этом имеет место ряд существенных недостатков:

–       для претендентов на все вакантные должности предлагается
унифицированная форма анкеты. А для различных видов деятельности требуются
разные качества. Единая анкета упрощает отбор, не позволяет выявить степень
обладания всеми необходимыми для вакантной должности качествами.

–       многие вопросы анкеты не корректны и не направлены на
выявление у претендента необходимых для занятия вакантной должности качеств и
могут вызвать у претендента негативное отношение к компании. Например, графа
«национальность».

–       в процессе беседы по найму, менеджер по персоналу зачастую
делает вывод о претенденте основываясь на первом впечатлении.

Таким образом, выявленные в результате анализа недостатки системы
управления ООО «Клининг» свидетельствуют о необходимости внедрения мероприятий,
направленных на повышение эффективности управления персоналом фирмы.

Глава 3. Проблемы и перспективы развития системы управления персоналом
компании «КЛИНИНГ»

.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО
«Клининг»

Анализ эффективности системы управления персоналом ООО «Клининг»,
проведенный во второй главе работы показал, что несмотря на все успехи
руководства компании в области кадровой работы, у компании есть определенные
проблемы для устранения недостатков в кадровой работе и повышения эффективности
системы управления персоналом можно предложить комплекс мероприятий по
совершенствованию управления персоналом ООО «Клининг» (см. рис. 3.1).

Для повышения эффективности работы фирмы необходимо обращать особое
внимание на слаженную, эффективную работу персонала. Программа изменений в
системе управления персоналом фирмы будет включать следующие мероприятия:

1.  Повышение квалификации персонала и обеспечение профессионального
роста кадров.

2.      Аттестация работников.

.        Разработка системы премирования.

.        Внедрение автоматизированной системы управления персонала TRACE
MODE.

.        Приобретение кадров.

.        Адаптация персонала.

.        Стажировки.

.        Тренинги.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления
персоналом ООО «Клининг» приведут к созданию финансово успешной, динамично
развивающейся фирмы с высокой лояльностью работников и общей доброжелательностью
в коллективе.

. Повышение квалификации персонала и обеспечение профессионального роста
кадров

Цель данного мероприятия в ООО «Клининг» – повышение эффективности работы
персонала, обеспечение заинтересованности работников в повышении профессионального
уровня, снижение текучести кадров.

Рис. 3.1. Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом
ООО «Клининг»

Задачи:

–       заинтересовать работников перспективами карьерного роста;

–       увеличить интенсивность и эффективность работы.

Целями сотрудника, работающего в ООО «Клининг», являются:

1.  Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной
квалификации.

2.      Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной
деятельности.

.        Развитие способностей планирования.

Дифференциация работников по полноте и разнообразию льгот в части
повышения квалификации зависит от стажа работы в ООО «Клининг»:

1.      Сотрудники, проработавшие в ООО «Клининг» менее 2 лет – имеют
право заключить договора на сумму до 6000 руб. в год.

2.      Сотрудники, проработавшие в ООО «Клининг» более 3-х лет – имеют
право заключить договор на сумму до 10000 руб. в год.

Затраты на оказание поддержки работникам в повышении квалификации
представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Затраты на оказание поддержки работникам в повышении
квалификации

Наименование показателя

Стоимость 1 договора, тыс. руб.

Число сотрудников нуждающихся в повышении квалификации

Сумма, тыс. руб.

Сотрудники со стажем менее 2 лет

6,0

5

30,0

Сотрудники со стажем более 3 лет

10,0

4

40,0

Итого

70,0

Таким образом затраты на оказание поддержки работникам в получении
образования составят 70,0 тыс. руб.

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом,
оказывающим влияние, как на эффективность труда, так и на качество кадрового
потенциала ООО «Клининг», что должно проявиться в следующем:

–       в процессе обучения произойдет повышение способности
персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечит
ООО «Клининг» повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих
ресурсов;

–       обучение работников позволит фирме более успешно решать
проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать
необходимый уровень конкурентоспособности, что найдет проявление в повышении качества
обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и
т.п.;

–       повышение квалификации будет сопровождаться ростом
приверженности персонала своей компании, а так же снижением риска текучести
кадров;

–       обучение позволит поддерживать и распространять среди
сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры,
пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать
организационную стратегию ООО «Клининг».

Таким образом, для того, чтобы добиться успеха в бизнесе, нужны
высокопрофессиональные кадры. Предоставление дополнительного образования за
счет фирмы позволит вырастить собственные профессиональные кадры. Поэтому мы
рекомендуем ООО «Клининг» оплачивать высшее образование своих специалистов.

. Аттестация работников

Если ООО «Клининг» хочет иметь конкурентоспособный персонал и повышать
эффективность своей деятельности в новых условиях хозяйствования, то ему
необходимо разрабатывать четкую кадровую политику обучения работающих в нем
сотрудников. Совершенствование системы обучения ведет к повышению важности
аттестации работников. Результаты аттестации должны использоваться, в свою
очередь, для оперативной корректировки кадровой политики, вывода ее на новый
уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ООО «Клининг».

Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки персонала
организации позволят снизить затраты времени на проведение аттестации. В
частности, за счет внедрения компьютерных исследований по выявлению наиболее и
наименее важных качеств у работников предприятия можно значительно уменьшить
время, затрачиваемое на аттестацию. Это, в свою очередь, приведет к условному
высвобождению численности персонала и экономии по фонду заработной платы членов
аттестационной комиссии.

. Разработка системы премирования

Во избежание текучести кадров среди низового персонала полезно
выплачивать вознаграждения за выслугу лет. Наиболее предпочтительна практика
учета выслуги в размере годового бонуса или премии к юбилею ООО «Клининг».
Отметим и более эффективную практику поощрения: перевод на более
высокооплачиваемую должность или в подразделение с более высоким статусом.

Годовой бонус всегда стимулирует согласованную работу коллектива на общий
результат. Его величина привязывается к размеру прибыли ООО «Клининг», и это
выгодно отличает годовой бонус от так называемой тринадцатой зарплаты, после
выплаты которой всегда наблюдается отток кадров (когда размер бонуса
неизвестен, этого не происходит).

Дифференциация работников по полноте и разнообразию льгот зависит от
стажа работы в ООО «Клининг»:- проработавшие в ООО «Клининг» менее 1 года,

В2 – проработавшие от 1 года до 3 лет,

ВЗ – проработавшие от 3 до 7 лет,

В4 – проработавшие от 7 до 10 лет,

В5 – проработавшие свыше 10 лет.

Затраты на систему премирования представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Затраты на систему премирования

Наименование показателя

Сумма тыс. руб.

Выплаты персональных надбавок за индивидуальные
профессиональные качества и квалификацию работника; тыс. руб.

41,369

Надбавки за качественное отношение к труду; тыс. руб.

33,0952

Надбавки за достижение определенных производственных
показателей; тыс. руб.

24,8214

Надбавки за эффективность работы тыс. руб.

24,8214

Надбавки за наставничество; тыс. руб.

33,0952

Вознаграждение по итогам работы за год тыс. руб.

82,738

Итого

239,9402

. Внедрение автоматизированной системы управления персонала TRACE MODE

По заключению экспертов консалтинговой компании «AGG», внедрение системы управления персонала TRACE MODE
позволит улучшить показатели эффективности работы персонала ООО «Клининг» на
2,4%.

Эмпирические расчеты показали, что, используя соответствующее программное
обеспечение и информационные услуги Интернет, освобождается должность курьера
по размещению рекламы, то есть программа позволяет за счет экономии времени
сократить расходы на заработную плату, выплачиваемую курьеру. (На настоящий
момент обязанности курьера по совместительству выполняет менеджер по
маркетингу, что негативно сказывается на его основной работе).

Кроме того, почтовые расходы на рассылку рекламной информации и переписку
с организациями сокращаются на 5000 р. в год.

Выберем продукт из прайс-листа стоимостью 84300 руб.

Амортизация техники 15%, оплата почтового ящика 1000 р. в месяц, итого
затраты на содержание АРМ составят:

(84300 ´ 15)/100
+ 1000´12 = 12645+12000 = 24645 р.

Средняя зарплата курьера составляет 7500 р., следовательно, экономия
средств от внедрения АРМ составит:

(7500) ´ 12 +
5000 = 95000 р. в год.

– 24645 = 70355 руб.

Таким образом, можно видеть, что внедрение АРМ обеспечит экономию затрат,
следовательно, данное мероприятие экономически целесообразно и способствует
повышению эффективности деятельности организации. Применение автоматизированной
системы управления персоналом фирмы позволяет более эффективно использовать
трудовые ресурсы организации.

. Приобретение кадров

ООО «Клининг» нуждается в притоке молодых кадров. Один из источников –
студенты и выпускники образовательных учреждений. Для ООО «Клининг» очень
важно, чтобы человек умел обучаться. Именно поэтому руководству важно
привлекать для развития компании вчерашних выпускников и студентов старших
курсов. Второй важный момент – это желание быстро развиваться. Тот сотрудник,
который сам быстро развивается, развивает и компанию. В ООО «Клининг» употребляется
выражение «мотивационный ресурс». Т.е. оперируют не понятиями «человеческий
ресурс», «человеческий капитал», как это принято, а понятием «мотивационный
ресурс». При наборе менеджеры стараются отслеживать, чем мотивирован человек.
Основная мотивация – желание быстро развиваться. У выпускника вуза или студента
это встречается чаще, чем у людей старшего возраста.

Поэтому мы предлагаем заключить договора с 3 студентами с оплатой 15
тыс.р./мес. Услуги по подбору персонала составят 54 тыс.р.

. Адаптация персонала

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава
и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям
деятельности.

Для совершенствования системы адаптации в ООО «Клининг» предлагается
введение плановой адаптации, когда все работники вводятся в компанию в
соответствии с разработанной процедурой и независимо от их предлагаемого поста.

Реализация программы адаптации работника должна стать важной задачей
службы персонала. Ее цель – содействие успеху работника на новом рабочем месте
и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность ООО
«Клининг». Исходным положением является осознание необходимости включения
предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей фирмы. Актуальность
обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия
его ожиданий и реальности, неприятия им философии ООО «Клининг».

По истечении одного месяца работы нового сотрудника проводится анализ
адаптационного периода и принимается решение по оценке его эффективности. При
необходимости вырабатывается комплекс мероприятий, позволяющий добиться лучших
результатов в адаптации работника.

Сутью адаптации должно стать усвоение норм и правил фирмы. В ООО
«Клининг» должна происходить:

–       социально-психологическая адаптация, которая должна быть
направлена на включение в коллектив, с целью преодоления сотрудником
неуверенности;

–       производственная адаптация, освоение новым сотрудником своих
прямых обязанностей и эффективное их применение на практике.

В результате плановой политики адаптации новые сотрудники раньше будут
выходить на заданный уровень и начнут приносить прибыль компании, сократиться
текучесть кадров и издержки на поиски нового персонала. Совершенствование
системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников
будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери
времени на начальном этапе работы.

. Стажировка

Цель обучения – обеспечить увеличение совокупного конкурентоспособного
потенциала и качества персонала ООО «Клининг» посредством освоения новых
знаний, методов управления, учитывая интересы будущего.

Предлагаются две принципиально разные стажерские программы. Первая
программа связана с привлечением студентов на проекты, например, на два-три
месяца летом. Потом они уходят до следующего проекта. Вторая программа дает
возможность студентам работать не в таком напряженном графике, как остальным.
За это время они адаптируются в ООО «Клининг», привыкают, и поэтому есть
возможность получить выпускников-специалистов, адаптированных к компании.

Роль стажировки студентов на ООО «Клининг»:

1.      Укрепляются долгосрочные отношения с бизнесом (долговременные
договоры сотрудничестве и т.п.).

2.      Соединение теории и практики.

3.      Благодаря стажировке ООО «Клининг» принимает решение о дальнейшем трудоустройстве.

4.      Взаимный обмен опытом (повышение квалификации работников на базе
учебного заведения).

5.      Учебные мероприятия на производстве (занятия, деловые игры и
т.п.).

Предлагаем ООО «Клининг» отправить на стажировку принятых на работу
студентов, с целью дальнейшего поручения им работы с автоматизированным
комплексом, который предлагается к внедрению. Стажировка позволит повысить
эффективность работы молодых сотрудников до уровня опытных работников, соответственно,
произойдет пропорциональное увеличение выручки.

. Тренинги

Для персонала ООО «Клининг» необходимо провести блок тренингов, т.к.
персонал нуждается в эффективном управлении. По стоимости тренингов и качеству
программ и получаемых результатов наиболее подходит компания «Система –
К.И.М.», которая предлагает комплекс услуг:

.        Проведение комплексной многоуровневой диагностики персонала
фирмы.

.        Проведение исследований в области маркетинга персонала: проблемы
мотивации, корпоративной культуры, лояльности персонала, структуры ценностей,
анализа движения персонала и иные.

.        Проведение экспертной оценки и аттестации персонала.

.        Разработка и внедрение проекта «Система эффективного управления
персоналом».

.        Построение постоянно действующей системы корпоративного обучения
персонала.

Таким, образом, нами предложен комплекс мероприятий совершенствования
эффективности системы управления персоналом. Но прежде, чем внедрять
рассмотренные предложения, необходимо выяснить, будут ли они экономически
выгодны и эффективны.

.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для оценки эффективности предлагаемых в параграфе 3.1 мероприятий
необходимо рассчитать основные технико-экономические показатели, которые
предполагается получить в результате их внедрения. Расчет проведен по основным
мероприятиям совершенствования системы управления персоналом ООО «Клининг»:

1.    Повышение квалификации персонала и обеспечение профессионального
роста кадров.

2.      Аттестация работников.

.        Разработка системы премирования.

.        Внедрение автоматизированной системы управления персонала TRACE
MODE.

При прогнозировании изменения основных показателей используется
нормативный подход. В результате внедрения первого мероприятия выручка ООО
«Клининг» должна повыситься на 5%.

Методика расчета технико-экономических показателей

Выручка в 2013 году составила 46431 тыс.руб., с учетом внедрения
мероприятия по повышению квалификации персонала и обеспечению профессионального
роста кадров она составит: 46431*1,05 = 48752,55 тыс.р.

Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в
2013 году составила 43662 тыс.р., в том числе постоянные затраты 26057,48
тыс.р. (59,68%) и переменные затраты 17604,52 тыс.р. (40,32%).

После внедрения мероприятия постоянные затраты останутся прежними –
26057,48 тыс.р., а переменные затраты необходимо рассчитать:

–       переменные затраты на 1 рубль выручки = 17604,52 / 46431 =
0,38 руб.;

–       планируемые переменные затраты = 0,38 * 48752,55= 18525,97
тыс.р.;

–       затраты на проведение мероприятия 70 тыс.р.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия
составит: 26057,48 + 18525,97 + 70 = 44653,45 тыс.р.

Предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации
не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов,
численности работников.

Вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда и
составит 22723,56 тыс.р. (21640,00 / 46431 * 100% = 46,61%; 48752,55* 46,61 /
100% = 22723,56 тыс.р.).

Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам (табл.
3.3).

Таблица 3.3. Технико-экономические показатели эффективности повышения
квалификации персонала и обеспечения профессионального роста кадров

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

До проведения мероприятий 2013 год

После внедрения мероприятий 2014год

Изменения

+/-

%

1

Выручка (без НДС)

тыс. руб.

 46431

48752,55

2321,55

105,00

2

Себестоимость

тыс. руб.

 43662,00

44653,45

 991,45

102,27

3

Стоимость основных производственных фондов

тыс. руб.

 36295,00

36295,00

0,00

100,00

4

Численность работников

чел.

212,00

212,00

0,00

100,00

5

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

 21640,00

22723,56

1083,56

105,01

6

Прибыль от продаж  (с.1 – с.2)

тыс. руб.

2769,00

4099,10

1330,10

148,04

7

Рентабельность работ (с.6/с.2)х100%

 %

6,34

9,18

2,84

 Х

8

Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%

 %

5,96

8,41

2,44

 Х

9

Производительность труда (с.1/c.4)

руб./чел

219,01

229,96

10,95

105,00

10

Фондоотдача (с.1/с.3)

руб./руб.

1,28

1,34

0,06

105,00

11

Средняя заработная плата (с.5/с.4)

тыс. руб./чел

102,08

107,19

5,11

105,01

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки, произошло
увеличение следующих показателей: прибыль от продаж – на 48,04%, рентабельность
работ на 2,84%, рентабельность продаж на 2,44%.

Наличие положительных изменений показывает, что мероприятие по повышению
квалификации персонала и обеспечению профессионального роста кадров будет
экономически эффективным.

Технико-экономические показатели эффективности совершенствования системы
аттестации сотрудников ООО «Клининг» представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4. Технико-экономические показатели эффективности
совершенствования системы аттестации сотрудников

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

До проведения мероприятий 2013 год

После внедрения мероприятий 2014 год

Изменения

 +/-

 %

Выручка (без НДС)

тыс. руб.

46431

46746,99

315,99

100,68

2

Себестоимость

тыс. руб.

43662,00

43505,35

-156,65

99,64

3

Стоимость основных производственных фондов

тыс. руб.

36295,00

36295,00

0,00

100,00

4

Численность работников

чел.

212,00

212,00

0,00

100,00

5

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

21640,00

21788,77

148,77

100,69

6

Прибыль от продаж  (с.1 – с.2)

тыс. руб.

2769,00

3241,64

472,64

117,07

7

Рентабельность работ (с.6/с.2)х100%

 %

6,34

7,45

 1,11

 Х

8

Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%

 %

5,96

6,93

 0,97

 Х

9

Производительность труда (с.1/c.4)

руб./чел

219,01

220,50

 1,49

100,68

10

Фондоотдача (с.1/с.3)

руб./руб.

1,28

1,29

 0,01

100,68

11

Средняя заработная плата (с.5/с.4)

тыс. руб./чел

102,08

102,78

0,70

100,69

Выручка в 2014 год с учетом внедрения мероприятия по совершенствованию
системы аттестации сотрудников составит: 46431 + 315,99= 46746,99 тыс.р.

Структура себестоимости до проведения мероприятия та же, что и в
предыдущем расчете: полная себестоимость – 43662 тыс.р., в том числе постоянные
затраты 26057,48 тыс.р. (59,68%) и переменные затраты 17604,52 тыс.р. (40,32%).

После внедрения мероприятия постоянные затраты останутся прежними –
26057,48 тыс.р., а переменные затраты необходимо рассчитать:

–       переменные затраты на 1 рубль выручки = 17604,52 / 46431 =
0,38 руб.;

–       планируемые переменные затраты = 0,38* 46746,99= 17763,86
тыс.р.;

–       экономия от снижения себестоимости проведения аттестации –
315,989 тыс.р.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия
составит: 26057,48 + 17763,86 – 315,99 = 43505,35 тыс.р.

Совершенствование системы аттестации сотрудников не повлечет за собой
изменений в стоимости основных производственных фондов, численности работников.

Вследствие увеличения выручки увеличится размер фонда оплаты труда и
составит 21788,77 тыс.р. (21640,00 / 46431 * 100% = 46,61%; 46746,99* 46,61 /
100% = 21788,77 тыс.р.).

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки, произошло
увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на 17,07%, рентабельность
работ на 1,11%, рентабельность продаж на 0,97%. Кроме того, увеличение выручки
повлияло на рост производительности труда на 0,68% и фондоотдачи на 0,68%.
Размер средней заработной платы увеличился незначительно, но повышение
заработной платы и не было целью данного мероприятия. Его необходимость
обоснована, прежде всего, необходимостью снижения себестоимости аттестационных
мероприятий.

В целом, совершенствование системы аттестации сотрудников будет
экономически эффективным мероприятием.

Технико-экономические показатели эффективности внедрения системы
премирования ООО «Клининг» представлены в табл.3.5.

Таблица 3.5. Технико-экономические показатели эффективности системы
премирования

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

До проведения мероприятий 2013 год

После внедрения мероприятий 2014 год

Изменения

 +/-

 %

1

Выручка (без НДС)

тыс. руб.

46431

47359,62

928,62

102,00

2

Себестоимость

тыс. руб.

43662,00

44294,08

632,08

101,45

3

Стоимость основных производственных фондов

тыс. руб.

36295,00

36295,00

0,00

100,00

4

Численность работников

чел.

212,00

212,00

0,00

100,00

5

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

21640,00

22074,32

434,32

102,01

6

Прибыль от продаж  (с.1 – с.2)

тыс. руб.

2769,00

3065,54

296,54

110,71

7

Рентабельность работ (с.6/с.2)х100%

 %

6,34

6,92

0,58

 Х

8

Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%

 %

5,96

6,47

0,51

 Х

9

Производительность труда (с.1/c.4)

руб./чел

219,01

223,39

4,38

102,00

10

Фондоотдача (с.1/с.3)

руб./руб.

1,28

1,30

0,03

102,00

11

Средняя заработная плата (с.5/с.4)

тыс. руб./чел

102,08

104,12

2,05

102,01

По оценкам экспертов, введение системы премирования должно повысить
выручку предприятия на 2%. Выручка в 2014 год с учетом внедрения системы
премирования составит: 46431*1,02= 47359,62 тыс.р.

Структура себестоимости до проведения мероприятия та же, что и в
предыдущем расчете. После внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся
прежними – 26057,48 тыс.р., а переменные затраты необходимо рассчитать:

–       переменные затраты на 1 рубль выручки = 17604,52 / 46431 =
0,38 руб.;

–       планируемые переменные затраты = 0,38 * 47359,62 = 17996,66
тыс.р.;

–       затраты на проведение мероприятия 239,94 тыс.р.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия
составит: 26057,48 + 17996,66 + 239,94 = 44294,08 тыс.р.

Внедрения системы премирования не повлечет за собой изменений в стоимости
основных производственных фондов, численности работников.

Вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда и
составит 22074,32 тыс.р. (21640,00 / 46431,00 * 100% = 46,61%; 47359,62 * 46,61
/ 100% = 22074,32 тыс.р.).

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки, произошло
увеличение следующих показателей: прибыль от продаж – на 10,71%, рентабельность
работ на 0,58%, рентабельность продаж на 0,51%. Кроме того, увеличение выручки
повлияло на рост производительности труда на 2% и фондоотдачи на 2%. Размер
средней заработной платы увеличился на 2,01%. В целом, внедрение системы
премирования труда будет экономически эффективным мероприятием.

Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по внедрению
автоматизированной системы управления персоналом ООО «Клининг» представлены в
табл.3.6.

Производительность труда в связи с внедрением системы управления
персоналом вырастет на 2,4 %, следовательно, выручка в 2014 год с учетом
внедрения мероприятия по улучшению условий управления персоналом увеличится:
46431*1,024 = 47545,34 тыс.р.

Структура себестоимости до проведения мероприятия та же, что и в
предыдущем расчете. После внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся
прежними – 26057,48 тыс.р., а переменные затраты необходимо рассчитать:

–       переменные затраты на 1 рубль выручки = 17604,52 / 46431 =
0,38 руб.;

–       планируемые переменные затраты = 0,38 * 47545,34= 18067,23
тыс.р.;

–       экономия средств от внедрения = 70,35 тыс.р.

Таблица 3.6. Технико-экономические показатели эффективности мероприятий
по внедрению автоматизированной системы управления персоналом

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

До проведения мероприятий 2013 год

После внедрения мероприятий 2014 год

Изменения

 +/-

 %

1

Выручка (без НДС)

тыс. руб.

46431

47545,34

 1114,34

102,40

2

Себестоимость

тыс. руб.

43662,00

44067,01

 438,01

101,00

3

Стоимость основных производственных фондов

тыс. руб.

36295,00

36379,30

 84,30

100,23

4

Численность работников

чел.

212,00

212,00

0,00

100,00

5

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

21640,00

22160,88

 520,88

102,41

6

Прибыль от продаж  (с.1 – с.2)

тыс. руб.

2769,00

3478,33

 709,33

125,61

7

Рентабельность работ (с.6/с.2)х100%

 %

6,34

7,89

 1,55

 Х

8

Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%

 %

5,96

7,31

 1,35

 Х

9

Производительность труда (с.1/c.4)

руб./чел

219,01

224,27

 5,26

102,40

10

Фондоотдача (с.1/с.3)

руб./руб.

1,28

1,31

 0,03

102,16

11

Средняя заработная плата (с.5/с.4)

тыс. руб./чел

102,08

104,53

 2,46

102,41

Так как данное мероприятие требует приобретение дополнительных основных
средств, то постоянные затраты будут увеличиваться вследствие увеличения
амортизации основных фондов:

–       стоимость оборудования – 84,3 т.р.;

–       норма амортизации – 15% в год, т.е. постоянные затраты
возрастут на 12,65 тыс.р. (84,3 * 0,15).

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия
составит: 26057,48 + 18067,23 – 70,35 + 12,65 = 44067,01 тыс.р.

Стоимость основных производственных фондов увеличится на 84,3 тыс.р. и
составит 36379,3 тыс.р.

Вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда и
составит 22160,88 тыс.р. (21640,00 / 46431,00 * 100% = 46,61%; 47545,34* 46,61
/ 100% = 22160,88 тыс.р.).

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки, произошло
увеличение следующих показателей: прибыль от продаж – на 25,61%, рентабельность
работ на 1,55%, рентабельность продаж на 1,31%. Кроме того, увеличение выручки
повлияло на рост производительности труда на 2,4% и фондоотдачи на 2,16%.
Размер средней заработной платы увеличился на 2,41%. В целом, мероприятие по
внедрению автоматизированной системы управления персоналом будет экономически
эффективным.

Для обобщения результатов расчетов по всем рассматриваемым мероприятиям,
предлагаемым в ООО «Клининг» и получения данных об экономической эффективности
комплекса мероприятий в целом, сведем полученные данные в одну таблицу
(Приложение 4).

Таким образом, вследствие внедрения мероприятий, направленных на
совершенствование системы управления персоналом, выручка фирмы возрастет на
10,08%, себестоимость услуг увеличится на 4,36%. Эти изменения повлияют на
увеличение прибыли от продаж на 100,24%. Увеличение прибыли от продаж, в свою
очередь, приведет к росту рентабельности работ на 6% и рентабельности продаж на
5,21%. Увеличение выручки повлияет также на рост производительности труда на
10,08%. Фонд оплаты труда увеличится на 10,11%. Увеличение выручки повлияет на
увеличение фондоотдачи на 9,84%.

В целом, внедрение системы предоставления сотрудникам возможности
обучения и повышения квалификации, улучшение системы аттестации персонала,
внедрение системы премирования, а также автоматизация управления персоналом ООО
«Клининг» являются экономически эффективными мероприятиями.

Заключение

Кадры являются главным ресурсом организации, и эффективное их
использование определяет успех организации, ее развитие и
конкурентоспособность.

Система управления персоналом представляет совокупность целей, задач,
методов, функций, организационных структур, информации и технологии.

Управление персоналом является сложной целостной системой, в которой
каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности ее
функционирования в целом, и только комплексный, интегрированный подход к
управлению персоналом является залогом достижения стратегических целей
организации.

Применение системного анализа дает возможность раскрыть внутреннее
строение системы управления персоналом как целостной системы, состоящей из трех
взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем управления формированием,
использованием и развитием персонала.

Использование показателей эффективности в управленческой практике резко
повышает управляемость и прозрачность бизнеса, уверенность руководителя в
правильности принимаемых решений.

По результатам анализа системы управления персоналом в ООО «Клининг»
можно сделать следующие выводы.

. Анализ системы повышения квалификации персонала и обеспечения
профессионального роста кадров показал, что для руководства фирмы характерно
явно недостаточное внимание к обучению персонала. Одной из проблем работы с
персоналом фирмы при привлечении кадров является трудовая адаптация.

. Система обучения персонала непосредственно связана с аттестацией.
Существующая в настоящее время система аттестации кадров ООО «Клининг» не
отвечает возросшим требованиям фирмы и должна быть существенно модернизирована.

. В качестве основных форм мотивации работников ООО «Клининг»
используются: материальные (заработная плата и бонусы) и условно нематериальные
(медицинское обслуживание и страхование). В фирме не используется система
премирования.

. В ООО «Клининг» не используются автоматизированные системы управления
персоналом.

Таким образом, выявленные в результате анализа недостатки системы
управления ООО «Клининг» свидетельствуют о необходимости внедрения комплекса
мероприятий для повышения эффективности управления персоналом фирмы.

Программа изменений в системе управления персоналом фирмы будет включать
следующие мероприятия:

1.    Повышение квалификации персонала и обеспечение профессионального
роста кадров.

2.      Аттестация работников.

.        Разработка системы премирования.

.        Внедрение автоматизированной системы управления персонала TRACE
MODE.

.        Приобретение кадров.

.        Адаптация персонала.

.        Стажировки.

.        Тренинги.

Нами представлен расчет экономической эффективности основных мероприятий
по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Клининг»:

–       Повышение квалификации персонала и обеспечение
профессионального роста кадров.

–       Аттестация работников.

–       Разработка системы премирования.

–       Внедрение автоматизированной системы управления персонала
TRACE MODE.

. Повышение квалификации персонала и обеспечение профессионального роста
кадров с целью повышения эффективности работы персонала, обеспечения
заинтересованности работников в повышении профессионального уровня, снижения
текучести кадров. Затраты на оказание поддержки работникам в получении
образования составят 70,0 тыс. руб.

Произведенные расчеты показывают, что внедрение мероприятия приведет к
росту выручки, а также увеличению следующих показателей: прибыль от продаж – на
48,04%, рентабельность работ на 2,84%, рентабельность продаж на 2,44%.

. Аттестация работников. За счет внедрения компьютерных исследований по
выявлению наиболее и наименее важных качеств у работников фирмы можно значительно
уменьшить время, затрачиваемое на аттестацию.

Произведенные расчеты показывают, что внедрение мероприятия приведет к
росту выручки, а также увеличению следующих показателей: прибыль от продаж – на
17,07%, рентабельность работ на 1,11%, рентабельность продаж на 0,97%. Кроме
того, увеличение выручки повлияет на рост производительности труда на 0,68% и
фондоотдачи на 0,68%. Размер средней заработной платы увеличится незначительно,
но повышение заработной платы и не является целью данного мероприятия. Его
необходимость обоснована, прежде всего, необходимостью снижения себестоимости
аттестационных мероприятий.

. Разработка системы премирования с целью снижения текучести кадров,
стимулирования согласованной работы коллектива на общий результат, стимулирования
образования, самообразования, повышения квалификации. Затраты на систему
премирования составят 239,94 тыс. руб.

Произведенные расчеты показывают, что внедрение мероприятия приведет к
росту выручки, а также увеличению следующих показателей: прибыль от продаж – на
10,71%, рентабельность работ на 0,58%, рентабельность продаж на 0,51%. В целом,
внедрение системы премирования труда будет экономически эффективным
мероприятием.

. Внедрение автоматизированной системы управления персонала TRACE MODE
обеспечит увеличение эффективности работы фирмы. Применение автоматизированной
системы управления персонала фирмы позволяет наиболее эффективно использовать
трудовые ресурсы организации. Показатели эффективности работы персонала
компании улучшатся на 2,4%.

Произведенные расчеты показывают, что внедрение мероприятия приведет к
росту выручки, а также увеличению следующих показателей: прибыль от продаж – на
25,61%, рентабельность работ на 1,55%, рентабельность продаж на 1,31%. Кроме
того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 2,4% и
фондоотдачи на 2,16%. Размер средней заработной платы увеличился на 2,41%. В
целом, мероприятие по внедрению автоматизированной системы управления
персоналом будет экономически эффективным.

В целом, внедрение системы предоставление сотрудникам возможности
обучения и повышения квалификации, улучшение системы аттестации персонала,
внедрение системы премирования, а также автоматизация управления персоналом ООО
«Клининг» являются экономически эффективными мероприятиями.

Список использованной литературы

1.      Гражданский кодекс Российской Федерации. М.: РИОР,
2010.

.        Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №
197-ФЗ.- М.: ГроссМедиа, РОСБУХ

.        Постановление Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1 «Об
утверждении унифицированных форм первичной документации по учету труда и его
оплаты».

.        Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю.
Управление персоналом. Технологии. М: ЮНИТИ, 2009.

.        Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-е
изд., испр. и доп. – («Высшее образование») (ГРИФ)/ Бухалков М.И. – М.:
ИНФРА-М, 2014

.        Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. – Мн.:
Интерпрессервис, Экоперспектива, 2011

.        Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом –
М.: Высшая школа, 2011

.        Васильева А. Управление эффективностью развития
человеческого капитала организации // Управление развитием персонала. – 2011. –
№ 1

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Проспект,
2010.

.        Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала:
Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2010.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.:
Экономист, 2010

.        Григорин А.Г. Формирование современного механизма
управления персоналом. – М., Дело, 2010.

.        Дейнека А.В. Управление персоналом организации»
Учебник для бакалавров – (ГРИФ) / Дейнека А.В. – М.: Дашков и К, 2014

.        .Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие
/ В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Приор,
2010

.        Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами:
Учебное пособие. – М.: Дело, 2010

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации:
отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.:
Экзамен, 2010

.        Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В.
Управление персоналом организации: Учебник. – 4-е изд., перераб и доп. /
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Ивановская Л.В. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014

.        Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение
и организационное моделирование. Учебное пособие. – М.: Дело, 2011

.        Кравченко А.И. Социология управления:
фундаментальный курс: Учебное пособие / А.И. Кравченко, И.О. Тюрина. – М.:
Академический проект: Трикста, 2010.

.        Каплан Р.С. Организация, ориентированная на
стратегию: Пер. с англ. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,
2011

.        Латфуллин Г., Никитин А., Серебренников С. Теория
менеджмента: Учебник для вузов. – 2-е изд. Стандарт 3-го поколения. – СПб.:
Питер, 2014

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. С англ. – М.: "Дело", 2011.

.        Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами:
пять уроков эффективного HR-менеджмента.
– М.: Дело, 2010

.        Малышева Л. Сбалансированная система показателей:
баланс рисков и возможностей // Управленческий учет и финансы, 2012, № 2

.        Марченко О. И./ Управление персоналом / Под ред. –
М.: Ось-89,2010.

.        Маренков Н.Л., Алимарина Е.А. Управление трудовыми
ресурсами: Учеб. пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011

27.    Маслова Е.Л. Теория
менеджмента: Практикум для бакалавров. – М.: Дашков и К, 2014 (электронный
ресурс: ЭБС znanium.com).

28.    Ольве Н.Г. Оценка эффективности деятельности компании.
Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей:
Пер. с англ. / Н.Г. Ольве, Ж. Рой, М. Веттер. – М.: Вильямс, 2011

.        Розанова В.А. Психология управленческой
деятельности. – М.: Альфа-пресс, 2011

.        Рахова М. Как построить работающую службу управления
персоналом в компании // Управление человеческим потенциалом. – 2009. – № 2.

.        Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В.
Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2011

.        Тебекин А.В. Управление персоналом: Учебник. –
(ГРИФ)/ Тебекин А.В. – М.: КноРус, 2014

34.    Тихомирова О.Г. Менеджмент
организации: теория, история, практика: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014
(электронный ресурс ЭБС znanium.com).

35.    Управление персоналом организации: стратегия,
маркетинг, интернационализация: Учебное пособие – («Высшее образование:
Магистратура»)/ Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014

.        Федорова Н.В. Управление персоналом организации:
Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2011

.        Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для
вузов. –М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2009

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Экономико-математические методы и прикладные модели
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Готовые работы
Добавить комментарий