Организационная структура как основа устойчивого состояния производственной системы

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 30,28 Кб

Организационная структура как основа устойчивого состояния производственной системы

ВВЕДЕНИЕ

управление матричный проектный

Под организационной структурой компании понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение деятельность по отделам и органам управления, между которыми устанавливаются конкретные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и данных.

Выделяют такие типы организационной структуры как: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, адаптивная. Разберем главные характеристики данной структуры.

Организационная структура – совокупность отделов компании и их связей, в границах которых между отделами распределяются управленческие цели, определяются полномочия и ответственность руководства и работников компании. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, соответственно с теми целями, которые ставит перед компанией её стратегия. С иной стороны, структура на различных уровнях обеспечивает применение эффекта масштаба для экономии ресурсов компании. Следовательно, структура связывает внешнюю – стратегическую, результативность с внутренней результативностью – экономичностью.

Распределение целей между отделами и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности обязаны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. По этой причине структура задаёт статические системные свойства управления компанией.

В тех случаях, когда изменяется стратегия, либо когда структура признаётся нерезультативной с точки зрения целей стратегии либо экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может иметь как глобальный характер и изменять принцип построения структуры, так и решать локальные вопросы некоторых отделов и их взаимоотношений. Каждая реорганизация обязана способствовать увеличению упорядоченности и результативности структуры. Что бывает не всегда.

Одновременно структура непрерывно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение целей, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и увеличения результативности в структуре происходит процесс разрушения. По этой причине каждая формальная организационная структура всегда выделяется от реальных структур. И каждая реорганизация требует оценки как формальных структур, так и реальной, и их сравнения.

Главной задачей данной работы, является рассмотрение организационных структур как основы устойчивого состояния производственной системы предприятия.

В соответствии с целью работы были выделены такие задачи как

Рассмотреть эволюцию организационной структуры и эволюцию методик составления проекта организационной структуры,

Разобрать достоинства и недостатки, а также нормы их функционирования по видам организационных структур.

Данная работа состоит из введения, двух глав, где раскрываются задачи работы поставленные ранее, заключения, где даны главные выводы по проделанной работе, списка использованных источников.

1.ИСТОРИЧЕСКАЯ ХРОНОЛОГИЯ ПОСТОРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ

.1 Эволюция организационной структуры

Как показал в своих трудах А. Чандлер, организационная структура создается под воздействием стратегии компании. Структура является конфигурацией систем управления, в границах которой между организационными отделами распределяются установленные стратегией цели, определяются полномочия и ответственность руководства, определяется система должностных связей.

Таблица 1. Классификация видов работы в компании

Рыночные изменения Глубина перемен Тип управленческой реакции в стратегии Конкурентные изменения Новые рынки, изменение общественных ценностей и приоритетов ВЭД Стратегическая Стратегическая Новые технологии, разрушение привычных технологических и товарных границ областей работы, компании систем управления Сегментация рынка, изменение предпочтений покупателей Маркетинговая Инновационная Сменяемость товаров и услуг, технологий, оптимизация наборов сегментов «товар – рынок» – – Оперативная Совершенствование действующих товаров и услуг и технологий, ценовая конкуренция

В итоге изучения стратегий фирм государств с развитой рыночной экономикой все главнейшие работы были разделены на рыночные и конкурентные. К рыночным относятся те из них, которые бывают вызваны переменами в предпочтениях покупателей и структуре рыночного спроса. К числу конкурентных – вызванные деятельностью конкурирующих фирм. По глубине работы компании рыночные изменения систематизированы как маркетинговые и стратегические. Конкурентные изменения – оперативные, инновационные и стратегические.

Так как деятельность всех конкурирующих фирм является результатом управленческого решения, принимаемых в определенных рыночных условиях, то приведенные группы конкурентных влияний одновременно являются главными элементами стратегии конкурирующих компаний. За реализацию данных компонентов стратегии в структурах управления отвечают различные иерархические уровни: оперативный менеджмент, инновационный и предпринимательский (стратегический).

Первыми в компаниях стала применяться линейная и функциональная организационная структура. Линейная структура пришла из традиционных социальных институтов, таких как, к примеру, армия. Структуры, в основе которых лежало линейное подчинение с вертикальными взаимосвязями, позволяло реализовать руководители в стабильной деловой внешней среде на растущих рынках при стабильных технологиях. В тех случаях, когда работа компании предполагала реализацию различных функций хозяйственной работы, таких как НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС и др., департаментализация линейных отделов происходила по функциональному принципу. Следовательно создавалась разновидность линейной структуры, которую стали называть функциональной структурой.

Производство и совершенствование существующих товаров и услуг в границах оперативной работы, формирование новой техники с применением инновационного управления были первоначально характерны целому ряду промышленных областей. Стратегических внешних влияний, которые требуют изменения ранее сложившихся стратегий и структур управления как на уровне фирм, так и на уровне области, в истории иностранной промышленности было несколько. Первое из них было взаимосвязано с мировым финансовым кризисом, названным Великой Депрессией. Данный кризис продемонстрировал не результативность прежних принципов руководства, использовавшихся в прошлом цикле финансового роста, для областей новых значительных технологий. На этапе освоения новых промышленных технологий обширно применялась стратегия вертикальной интеграции, при которой компания контролировала весь процесс производства товаров и услуг начиная с ранних этапов обработки сырья и заканчивая поставками конечному покупателю.

Новые, сопоставимо небольшие компании не могли в границах функционировавших гибких структур управления справиться с уваливающимся разнообразием и ростом масштабов производства товаров и услуг. Итогом стало создание проектно – матричной структуры управления. Данная структура до сих пор сохранилась на производственных и разрабатывающих предприятиях, ставших структурными единицами современных больших корпораций.

Второй период стратегических перемен был взаимосвязан со II Мировой войной. С 1936 года стали значительно увеличиваться государственные закупки военной техники. Начиная с 1949 года, государство для предотвращения в области резкого спада стало повышать объем своих заказов. Первоначально – за счет закупок гражданской техники, а после начала холодной войны и раскручивания гонки вооружений были развернуты ракетная и космическая программы, наращивались закупки вооружений.

Начиная с 1994 года, для сохранения конкурентоспособности в условиях обслуживания глобальных рынков и роста расходов на НИОКР, в США и Европе стали динамично применяться стратегии специализации и связанной диверсификации.

Структуры управления оказались жестко взаимосвязаны со стратегией. Предприятия, придерживавшиеся близких стратегий, имели столь же близкие типы организационной структуры.

Выбор стратегии обусловлен не только ситуацией на рынках, но и задачами компании. Цели компаний и главные финансовые данные работы определяются группами воздействия, главнейшими среди которых являются акционеры, заинтересованные в росте рыночной капитализации, и государство, как главной покупатель товаров и услуг области. Те предприятия, в которых превалирует воздействие акционеров, больше склонны к увеличению финансовой результативности. Там, где сильнее воздействие государства, компании больше склонны обеспечивать рост масштабов даже за счет временных убытков.

Для развития стратегий и структур фирм российской аэрокосмической промышленности свойствен ряд особенностей, появившихся из-за отличия траекторий макро финансового развития государства от траекторий развития США и финансово развитых государств Иностранной Европы. Закрытость народного хозяйства государства и всеобщая государственная собственность в СССР сформировали устойчивую среду работы фирм. В таких условиях элементы стратегий и структур управления, обеспечивающие внешнюю результативность, не развивались. Закрытость советской финансовой системы и жесткая конкуренция с Западом привели к созданию приоритетного характера оборонной и аэрокосмической промышленных областей, призванных обеспечивать безопасность и престиж государства. Данный приоритет проявлялся прежде всего в предоставлении компаниям данных областей практически неограниченных объемов финансовых ресурсов. Достаточно указать только на то, что по разным данным на оборону и космос работало до 60% российской промышленности, а единые народно-хозяйственные планы обеспечивали финансовую стабильность и гарантированный спрос на продукцию. Помимо государства главное место в целеполагании работы оборонных и аэрокосмических фирм занимали их создатели – основные конструкторы, заинтересованные в воплощении своих технических и научных идей. Главной задачей фирм оборонной и аэрокосмической промышленности в данных условиях стала разработка и производство передовой техники, позволяющей решать национальные цели и удовлетворять научные и технические амбиции высшего руководства. Залогом успеха в достижении задач являлось своевременное внедрение научных достижений и разработка новой техники. Развитие науки и техники, следовательно, стало основным фактором нестабильности внешней среды, воздействующим на выбор стратегий и создание организационной структуры фирм. Под воздействием данных факторов в области стала складываться проектная матричная организационная структура. В зависимости от сложности и новизны товаров, а также от объема привлекаемых ресурсов в каждом определенном случае происходило варьирование уровня интеграции проектного и функционального линейного руководства, соотношения ответственности и полномочий функциональных / линейных и проектных руководства. Характерной чертой данной организационной структуры являлась жесткая административная иерархичность, позволявшая реализовать управление на основании задающих влияний со стороны системы более значительного уровня – области либо крупной межобластной программы. Потребность данный жесткости возникла как результат значительно централизованного макро финансового планирования, концентрации и специализации производства, приведших к функциональному дифференцированию структур на областном уровне. Имеется в виду, что в границах области разделялись компании, занятые НИОКР, и производственные компании. Координация осуществлялась ведомствами в процессе реализации программ формирования и производства новой техники.

В компаниях за реализацию проектов отвечали генеральные / основные конструктора либо их заместители. В исследовательских и опытно – конструкторских компаниях проекты фигурировали как темы. Ведущие конструкторы и руководители тем в зависимости от сложности, существенности и новизны проектов обладали полномочиями или линейных, или координирующих руководства. Создание данной структуры происходило без теоретической базы, стихийно, способом последовательных проб и ошибок. На принятие организационного решения часто оказывали огромное воздействие политические мотивы. По этой причине, как норма, организационная структура фирм не была подходящая с точки зрения критерия внутренней результативности. Имело место неоправданное дублирование работ, специализация отделов была мало четко определена, не соблюдались нормы управляемости и др. Но все минусы компании полностью возмещались избытком ресурсов, привлекаемых государством для производства товаров и услуг, особенно военной техники, авиации, космических систем и реализации программ изучения космоса. Особенность практических структур фирм заключалась в том, что линейные разделения выделялись на основании или больших проектов, или подсистем сложного товара. От структур иностранных фирм наша проектная структура отличалась огромной жесткостью. Проект сам по себе не существовал как временное разделение. Руководство проектов являлось непрерывными элементами жестких линейных структур, занимая должности Основных конструкторов, поочередно координируя исполнение деятельность по формированию / производству очередного товара. В итоге и создавалась проектная структура, в чистом виде не соответствующие ни одному из стандартов, описывавшихся в теории. У фирм, отвечавших за производство серийной технологически связанных товаров и услуг, создавались структуры с линейным подчинением отделов, образованных по подсистемам товара либо стадиям производственного процесса. Параллельно развивались функциональные подразделения, отвечавшие за координацию применения однородных наиболее главных функциональных ресурсов компании: кадры, энергетика, разработка технологического процесса, снабжение и др. Эти разделения имели по отношению к линейному руководству координирующие полномочия.

В системе отбора подрядчиков применялись элементы конкуренции. На ранних стадиях разработки в проектах принимало участие несколько фирм, каждое из которых предлагало свой возможный вариант товара. Из данных вариантов отбирался один, а предложившее его компания становилось подрядчиком. Данная система позволяла при отборе проектов сохранить разнообразие генерируемых технического решения и устранить ненужное дублирование проектов на наиболее дорогих поздних стадиях формирования новой техники.

В шестидесятые годы в российской военной и аэрокосмической промышленности конкурсность отбора подрядчиков стала заменяться специализацией фирм на формировании узкой номенклатуры товаров. В основе специализации лежали не только технологические причины. При распределении заказов стали применяться политические критерии. Появилось неоправданное дублирование проектов, что, в частности, имело место при реализации лунной программы. В общем промышленность все больше страдала от отсутствия цельной государственной программы развития. При неработающих рыночных механизмах, тотальном контроле государства и полном государственном финансировании минус программных задач лишил компании долгосрочных ориентиров.

Разработки некоторых фирм стали носить фрагментарный характер и не позволяли развивать организационный и технический потенциал.

В передовых промышленных областях экономики СССР в семидесятые годы уже явно наметились кризисные тенденции. Для их преодоления Председатель Совета Министров Косыгин А.Н. попытался реализовать мягкую финансовую реформу. Но политическое руководители игнорировало предложения по постепенной либерализации экономики и стало проводить политику экономии на государственном уровне. Символом этой политики стал лозунг: «Экономика обязана быть экономной».

Одновременно на государственном уровне пытались решить цель ускорения процессов внедрения на производстве технических нововведений. Данного особенно нужно было добиться в ряде областей новой технологической волны: современной оборонной промышленности, радиоэлектронной промышленности, аэрокосмической промышленности и др., в которых скорость обновления и усложнения технических систем нарастала наиболее стремительно. Попыткой решения указанных вопросов стала интеграция фирм с помощью формирования научно-производственных объединений. В объединения включались кооперированные серийные заводы и конструкторские бюро с опытными производствами. Тем самым обеспечивалась дополнительная экономия на масштабах работы, а также разрушались внутриведомственные преграды между функциями НИОКР и производства. Управление проектами должно было стать сквозным, а сроки разработки и внедрения новых товаров – сократиться.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Изучение ассортимента и экспертиза качества шоколада

Основа финансовых отношений в обществе при данном не изменялась, общественный статус фирм и их форма собственности, а, таким образом, и система задач, оставались прежними. На практике слияние производственных фирм с КБ и ОКБ было часто механистическим. В системе появлялся еще один уровень управления, которому подчинялась старая структура НИОКР и производства. Следы данных слияний в компаниях можно обнаружить до сих пор. Так в КБ и ОКБ линейными полномочиями обычно обладали руководство тем, а функциональные руководство (начальники комплексов и отделов) являлись координаторами. На производстве, которое чаще всего было ориентировано на одно изделие либо группу близких связанных товаров, приоритет в распределении полномочий оставался за функциональными руководствами. Руководство проектов в лучшем случае входили в штабные плановые разделения.

После образования НПО управление проектами не становилось сквозным и новое изделие, разработанное под руководителем основного конструктора в КБ, передавалось в производство на завод, где им занимались уже иные люди. При другом варианте компании основный конструктор выступал линейным руководством на стадии разработки, а на стадии производства становился координатором.

В данное же время Правительство СССР, пытаясь решить вопросы насыщения рынка товарами народного потребления, стало в порядке конверсии создавать заново либо передавать компаниям ВПК и аэрокосмической промышленности производства гражданских товаров и услуг.

Стратегии и структуры отечественных оборонных и аэрокосмических фирм соответствовали целям инновационного управления и позволяли применять технологически динамичные инновационные стратегии. Но неразвитость систем стратегического управления не позволила обеспечить результативную адаптацию к кардинальному изменению условий хозяйственной работы, вызванному финансовой реформой и началом интеграции РФ в международную экономику.

Большая часть отечественных фирм и области в общем реагировали на все внешние стратегические изменения, происходившие начиная с 1987 года, как на единичные и несвязанные. А период выработки управленческой реакции превосходил период развития перемен.

Так, по сути ещё Косыгинская, программа перехода на хозрасчет начинала внедряться только в 1989 году, когда уже начиналась государственная программа конверсии. План конверсии готовился и внедрялся до 1992 года, когда в стране уже были начаты неизбежные финансовые реформы. План новой реорганизации, разумным процессам, существовал и реализовывался только на некоторых компаниях. Наиболее благополучной в условиях глобализации для фирм оказалась стратегия интернационализации работы (международной региональной диверсификации). Применять ее предположительности после либерализации в РФ внешне финансовой работы смогли только некоторые компании обрабатывающей промышленности и компании экспорто-ориентированных сырьевых областей, имевшие технологические достоинства перед зарубежными конкурентами.

Основным нюансом функционирующих стратегий интернационализации является их недостаточная сбалансированность с точки зрения долгосрочной результативности. Для отечественных фирм участие в международных проектах являлось способом выживания в условиях существенного уменьшения финансирования со стороны государства. Но, выходя на международный рынок через иностранных партнеров, наши компании не приобретали возможность создавать собственную инфраструктуру для самостоятельного продвижения своих товаров и услуг. После того, как иностранные партнеры приобретали доступ к интересующим их отечественным технологиям, взаимный интерес к сотрудничеству и финансовые потоки с зарубежных рынков уменьшались.

.2 Эволюция методик составления проекта организационной структуры

Развитие теоретических концепций составления проекта стратегий и структур управления происходило соответственно с эволюцией целей практического управления. Применяя опыт передовых фирм, теория на каждом этапе развития экономики формировала новую «социальную технологию» управления, результативную для изменявшихся условий работы. В период создания базовых технологий массового производства и больших промышленных фирм четвертого огромного финансового цикла менеджмент функционально не был отделен от технического и инженерного руководства. Главным фактором конкурентоспособности в данное время была скорость освоения технических нововведений и компании производственного процесса. Значительное значение нововведений для обеспечения результативности стратегий управления привела к появлению у фирм гибких структур, не соответствовавших традициям иерархической жесткости больших государственных и финансовых учреждений того времени.

Принципы построения гибких стратегий и структур изложил Г. Форд в период возникновения рынка автомобилей. Он утверждал, что: чрезмерная жесткость и зарегламентированность формируют волокиту и мешают быстрому внедрению идей по усовершенствованию хозяйственных операций; руководство полностью несет ответственность за работу своего разделения и обязан иметь неограниченные полномочия по принятию решений; организационная структура не подразумевает наличие штатного расписания и должностных инструкций, так как каждый сам обязан создавать себе место соответственно со своими способностями и исполнять обязанности, нужные в данный момент; служебные отношения опираются не на формальную иерархию, а на свободу установления любых нужных контактов между работниками. Структуры, построенные соответственно с указанными принципами, обеспечивали требуемую быстроту принятия решений и результативное управление небольшими компаниями, руководители которыми строилось не на четкости разделения целей, а на общей организационной культуре группы единомышленников. Постепенно технологические достижения становились достоянием многих фирм, из-за чего складывалась конкурентная среда. Преуспевали в данных условиях те, кто обеспечивал рост масштабов за счет стандартизации хозяйственных операций, понижения себестоимости и увеличения надежности товаров и услуг. Данные конкуренты легко поглощали соперников.

Предпринимательская динамичность, требовавшая вложений капитала, ушла в прошлое. Подавляющее большая часть фирм оставались однотоварными и одно рыночными. У средних и, тем более, больших промышленных фирм возникла потребность в профессиональном руководстве.

Для результативного управления быстрорастущими компаниями в условиях стабильной внешней среды создавался тот метод организационного построения, который в предприятия "Дюпон" был назван "объединением однородных видов работы", а в теории управления – функциональной организационной структурой. В основу данного метода компании легла специализация отделов компании на исполнении однородных видов деятельность – функций хозяйственной работы.

В теории управления норма построения структур, которые позволяют обеспечить результативность фирм, были сформулированы классиками управления. Кратко эти нормы можно изложить в таком виде как:

Отсутствие дублирования функций отделов,

Соответствие иерархии задач отделов задачам всей предприятия,

Единство руководства для каждого работника,

Соблюдение нормы управляемости,

Минимизация числа уровней иерархии,

Централизация, обеспечивающая принятие решений на минимально низком уровне иерархии с нужной компетенцией.

Появление научной теории управления закрепило создание в практике руководства уровня управления оперативной хозяйственной деятельностью, который обеспечивает внутреннюю результативность фирм.

Основатели научной теории управления относились к числу технологических новаторов, столкнувшихся с потребностью компании управления на своих быстрорастущих предприятиях. По этой причине в их работах помимо изложения принципов оперативного управления присутствовало описание элементов стратегического управления, обеспечивавшего процесс адаптации компаний к новым целям, поставленным промышленной революцией. Но, в период оптимизации операций и роста масштабов фирм эта сторона их теории оказалась невостребованной. Принципы функциональной компании, начиная с 1927 года, дополнялись социально – психологическими элементами, изучение которых начал Э. Мэйо, а в последствии продолжили другие исследователи. Эти изучения показали, что в персоналах обязана иметь место психологическая совместимость работников. Система мотивации обязана учитывать управленческую культуру сотрудников. Индивидуальные и групповые системы ценностей управляющих и работников обязаны соответствовать их целям в границах структуры и общим задачам компании. В общем совмещение описанных функциональных и психологических принципов обеспечивало результативное управление промышленными гигантами в период динамичного индустриального роста и обширного распространения стратегий вертикальной интеграции.

Период времени после Второй мировой войны в теории управления характеризовался развитием системных концепций. В них разделения компаний рассматривались как субъекты, принимающие, обрабатывающие и передающие информацию. Компания, благодаря информационным взаимосвязям, становилась целостной системой. Цель составления проекта структуры этой системы заключалась в оптимизации информационных взаимосвязей и распределении целей сжатия и переработки данных между уровнями управления и обеспечением результативной обратной взаимосвязи.

В границах концепции компании как целеустремленной системы организационное структурирование предлагалось реализовать через иерархическую декомпозицию и синтез дерева задач. По аналогии с функциональным принципом компании для группировки задач и их передачи в сферу ответственности одного разделения применялся признак однородности задач и выделяемых для их достижения ресурсов (функционального потенциала). Эта концепция теоретически объяснила возможность составления проекта разных стандартных организационных структур по единой методике, построенной на применении системных законов, общих для всех компаний. Так функциональная структура становилась частным случаем целевой компании, за основу которой брался признак однородности работ.

Для обширно распространившихся к данному времени дивизиональной структуры управления дифференцирование задач на высшем уровне руководства происходило по принципу полной ответственности за прибыльность работы в некоторых, не взаимосвязанных друг с другом областях работы. За достижение данных задач отвечали товарные либо региональные отделения, иначе называвшиеся центрами доходов. На следующем уровне иерархии задач внутри центров доходов распределение целей осуществлялось по функциональному принципу. Но, дивизиональная структура представляла собой не простую сумму нескольких функциональных подструктур центров доходов. В дивизиональной структуре могут создаваться централизованные функциональные подра2зделения, обеспечивающие компанию общими для всех отделений видами ресурсов: финансы, персонал, снабжение, энергетика и др.

Наиболее комплексные подходы к проектированию структур были выработаны в границах системной концепции управления компанией, сформулированной в трудах Саймона, Марга и др. Тут структура оптимизируется соответственно с комплексом иных внутренних и внешних переменных: спрос, конкуренты, институциональное окружение, цели работы, технология производства, система составления планов и контроля, интересы акционеров, руководства и сотрудников компании.

В теории компаний данного периода развитием системных подходов стали работы Дж. Томпсона и Дж.Гелбрайта по ситуационному управлению, в которых обосновывалась потребность адаптации компании управления в зависимости от определенного состояния главных ситуационных переменных, как внешних, так и внутренних. Причем нужные изменения могут простираться от изменения сфер полномочий управляющих до изменения типа организационных структур.

Ситуационные подходы объяснили, в частности, принципы составления проекта так называемой множественной структуры, в которой каждое отделение в зависимости от определенных условий работы может иметь разные функциональные либо матричные подструктуры управления.

Следующий принципиальный прорыв в теории и практике руководства произошел в середине семидесятых годов, когда была сформулирована эволюционная концепция управления. Эволюционная концепция опирается на изучения естественной логики развития макро финансовых процессов Н. Кондратьева. В контексте данного развития естественным образом эволюционируют финансовые области, стратегии, и структуры фирм. При данном случайный характер взаимозависимостей ситуационных переменных был заменен более жесткой логикой эволюции, сформированной на исследовании исторической ретроспективы работы иностранных компаний. Следовательно, если ситуационные подходы предполагали наличие статичных, подходящих для определенного условия стратегий и структур фирм, то эволюционные подходы предполагают потребность постоянной адаптации и развития.

Эта теоретическая концепция, развивавшаяся еще с периода революции управления конца сороковых годов, получила признание в середине семидесятых, когда темпы развития внешней среды фирм стали быстро нарастать. П. Друкер назвал данное время "эпохой без закономерностей", а Д. Белл – "постиндустриальной эпохой". Эволюционная концепция теории управления теоретически объяснила появление сложной многомерной матричной структуры управления, применяемой, в частности, и в аэрокосмической промышленности. Так, получило объяснение появление в структурах управления так называемых стратегических хозяйственных центров, отвечающих за разработку фирмой долгосрочных проектов в границах инновационной и стратегической реакции, обеспечивающих данными разработками сразу несколько технологически связанных центров доходов.

В границах эволюционной концепции была проведена типизация структур управления компаниями и построена модель их эволюции, взаимосвязанной с усложнением условий хозяйственной работы. Но, что характерно, при организационном проектировании стандартные решения нивелируют индивидуальные особенности стратегии, составляющие основу конкурентных достоинств компаний и создающих базу для дальнейшего развития. Тем самым нарушается принцип постоянности развития стратегий и структур управления в условиях регулярных и постоянных внешних перемен, характерных для процесса глобализации.

В СССР появление первых изучений по компании управления компаниями, включая вопросы разработки стратегий и структур, относится к шестидесятым годам. Всего в теории в данное время было принято выделять такие типы организационной структуры как: линейная, функциональная, линейно – функциональная, линейно – штабная, матричная. Линейная организационная структура предполагала отчетливую организационную иерархию с административным подчинением работников вышестоящему руководителю при отсутствии отчетливой функциональной специализации отделов. Они представляли собой классическую бюрократическую организацию и обеспечивали результативное управление в условиях стабильной внешней среды. Как некоторая антитеза линейным структурам рассматривались структуры функциональные. Их основным отличием от линейных была функциональная специализация отделов по видам исполняемых работ. Данная схема, по мнению авторов, обеспечивала более значительный профессиональный уровень исполнения деятельность и качество конечного товара. Но, данная схема была мало жесткой для формирования сложных товаров и услуг, требовавшей специализации отделов не только по функциональному признаку, но и по этапам жизни товара и работам с некоторыми подсистемами. По этой причине функциональная организационная структура считалась не подходящей для больших фирм.

Как способы, устраняющее минусы линейной и функциональной структуры, предлагались структуры линейно – штабные. Их уникальность заключалась в том, что ряд вспомогательных и обеспечивающих функций выделялись в некоторые централизованные разделения, консультирующие линейных руководства при выработке управленческого решения. Штабные разделения обладали консультирующими полномочиями, а их решения реализовывались через линейную административную вертикаль. Линейно – штабная структура обеспечивали квалифицированное руководители крупными компаниями, но, из-за длинной цепи прохождения решений, оставались мало гибкими.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Кэш-память современных микропроцессоров фирм Intel и AMD

Вопрос гибкости стала решаться с помощью установления между штабными функциональными и линейными отделами всех уровней прямых управленческих взаимосвязей. При данном подразумевалось четкое распределение сфер ответственности линейных и функциональных руководства. Чаще всего линейный руководство отвечал над исполнение программы деятельность и выделение ресурсов для разделения, а функциональный руководство обеспечивал нужный уровень профильного потенциала: квалификации сотрудников, новизны и работоспособности оборудования. Данная структура получила название линейно – функциональной. В общем приведенная теоретическая классификация организационной структуры соответствует типологии, принятой в иностранной теории управления. Качественное различие заключается в более значительном уровне абстракции и теоретической условности классификации, принятой в России. На практике в чистом виде линейная и функциональная структура не встречается. Более того, смысл их различий пропадает, как только дифференцирование отделов компании начинает происходить на основании функций хозяйственной работы. Линейная и функциональная подчиненности смешиваются. По этой причине приведенные понятия линейной и функциональной структуры имеют отношение не столько к классификационным типам организационной структуры, сколько к видам полномочий руководства: линейным (административным) либо функциональным (штабным, координационным). Оба вида полномочий имеют место в любой организационной структуре.

В основе типологии организационной структуры обязан лежать признак, по которому происходит дифференцирование отделов: функциональные, проектные, товарные, рыночные, технологические, региональные и др. Если следовать этой логике, то, реально, функциональной и линейной структуры в указанном выше понимании не имеется. А линейно-штабная и линейно-функциональная структура являются в нашем случае разновидностями функциональной структуры по классификации, принятой в иностранной теории.

Особенности российской классификации структур могут быть легко объяснены. В условиях монополистической структуры экономики, использовавшей на микро финансовом уровне эффект масштабов работы, компании большей частью оставались монотоварными и моно рыночными. По этой причине разнообразие признаков внутренней дифференциации отсутствовало. Единственным значимым признаком был функциональный. И на первый план вышли второстепенные классификационные признаки. На основании признаков классификации организационной структуры в СССР стали создаваться разные подходы к их проектированию. Первое время преобладал функциональные подходы, которые оптимизировали структуры на основании норм внутренней результативности, изложенных выше, когда речь шла о функциональном подходе к проектированию структур в иностранной теории. После укрупнения и формирования на базе разрабатывающих фирм и серийных заводов НПО, сложность целей практического руководства стала превосходить предположительности их решения при компании управления в границах функциональной структуры. В итоге чего были сформулированы новые подходы к организационному проектированию: целевой, системный, ситуационный и эволюционный. Но если первые три из них соответствовали похожим иностранным теориям, то эволюционная концепция имела некоторую специфику.

Укрупнение и интеграция разрабатывающих и производящих фирм в НПО. Элементы дивизиональной структуры по конверсионным направлениям, Программно-целевые, ситуационные и эволюционные методики проектирования 1920-е – 1960-е гг. Стабильный рост в условиях детерминированной финансовой среды Разработка, производство и обновление товаров и услуг. Линейно-функциональная и проектно-матричная структура. Функциональные и системные методики проектирования

В общем оценка концепций составления проекта стратегий и структур управления показывает, что развитие теории обеспечивало решение целей, возникающих в практической работы фирм и фирм. Об данном свидетельствует и хронологическое соответствие эволюции целей управления, передовых практического решения и теоретических концепций. Обобщение передовых практического решения ложится в основу теоретических моделей управления, которые в дальнейшем тиражируются всеми, кто желает решить похожие цели.

2.ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР: ПЛЮСЫ И МИНУСЫ ИХ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

.1 Иерархический тип структур управления

Структуры управления во многих современных компаниях были построены соответственно с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку данных принципов дал немецкий социолог Макс Вебер:

·Принципы иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

·Вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности сотрудников управления месту в иерархии;

·Принцип разделения труда на некоторые функции и специализации сотрудников по исполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации работы, обеспечивающий однородность исполнения сотрудниками своих обязанностей и координированность разных целей;

·Вытекающий из него принцип обезличенности исполнения сотрудниками своих функций;

·Принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная соответственно с данными принципами, получила название иерархической либо бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом данный структуры является линейно – функциональная (линейная структура).

2.2 Линейная организационная структура

Основы линейной структуры составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам компании (маркетинг, производство, изучения и разработки, финансы, персонал и др.). По каждой подсистеме создается иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Итоги работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими исполнение ими своих задач и целей. В соответствии строится и система мотивации и поощрения сотрудников. При данном конечный итог (результативность и качество работы компании в общем) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той либо иной мере работают на его получение.

Достоинства линейных структур:

·Отчетливая система взаимных взаимосвязей функций и отделов;

·Отчетливая система единоначалия – один руководство сосредотачивает в своих руках руководители всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

·Ясно выраженная ответственность;

·Быстрая реакция исполнительных отделов на прямые указания вышестоящих.

Минусы линейных структур:

·Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического составления планов; в работе руководства практически всех уровней оперативные вопросы ("текучка") превалирует над стратегическими;

·Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении вопросов, которые требуют участия нескольких отделов;

·Малая гибкость и приспособляемость к изменению условия;

·Критерии результативности и качества работы отделов и компании в общем – различные;

·Тенденция к формализации анализа результативности и качества работы отделов приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

·Огромное число "этажей управления" между сотрудниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

·Перегрузка управленцев верхнего уровня;

·Увеличенная зависимость итогов работы компании от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Сегодня минусы структуры перевешивают ее плюсы. Данная структура плохо совместима с современной философией качества.

.3 Линейно – штабная организационная структура

Данный вид организационных структур является развитием линейной и призван ликвидировать ее главнейший минус, взаимосвязанный с отсутствием звеньев стратегического составления планов. Линейно – штабная структура содержит в себе специализированные разделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими – или нижестоящими отделами, а лишь помогают соответствующему руководителю в исполнении некоторых функций, прежде всего, функций стратегического составления планов и оценки. В остальном эта структура соответствует линейной.

Плюсы линейно – штабных структур:

·Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

·Некоторая разгрузка высших руководства;

·Возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

·При наделении штабных отделов правами функционального руководства данная структура – положительный первый шаг к более результативным органическим структурам управления.

Минусы линейно – штабных структур:

·Мало четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;

·Тенденции к чрезмерной централизации управления;

·Похожие линейной структуре, частично – в ослабленном виде.

Линейно – штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейных структур к более результативным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

.4 Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна потребность новых подходов к компании управления, взаимосвязанная с резким ростом размера фирм, диверсификацией их работы (много профильностью), усложнением технологического процесса в условиях динамически изменяющегося окружения. По этой причине стали появляться дивизионная структура управления, прежде всего в больших корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным отделам, оставляя за руководителем корпорации стратегию развития, научно – исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и др. В данном виде структур сделана попытка совмещать централизованную координацию и надзор работы с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионной структуры управления пришелся на 60 – 70-е годы.

Главными фигурами в управлении компаниями с дивизионной структурой являются уже не руководство функциональных отделов, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как норма, производится по одному из критериев: производимых товаров и услуг (товарам либо услугам) – товарная специализация; по направлении на конкретные группы покупателей – покупательская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация. В России похожая структура управления обширно внедрялись, начиная с 60-х годов в форме формирования производственных объединений.

Достоинства дивизионных структур:

·Она обеспечивает управление многопрофильными компаниями с общей численностью работников порядка сотен тысяч и территориально удаленными отделами;

·Обеспечивает огромную гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении компании по сопоставлению с линейной и линейно – штабной;

·При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения доходов", динамично работая по увеличении результативности и качество производственной деятельность;

·Более тесная взаимосвязь производства с потребителями.

Минусы дивизионных структур:

·Огромное число "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством разделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководителем предприятия – 5 и более;

·Разобщенность штабной структуры отделений от штабов предприятия;

·Главные взаимосвязи – вертикальные, по этой причине остаются общие для иерархических структур минусы – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для отделов и др.;

·Дублирование функций на различных "этажах" и как результат – очень значительные расходы на содержание управленческой структуры;

·В отделениях, как норма, сохраняется линейная либо линейно – штабная структура со всеми их минусами.

Плюсы дивизионной структуры перевешивают их минусы только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить огромную часть идей современной философии качества.

.5 Органический тип структур управления

Органические либо адаптивная структура управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, формирование международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди фирм и жизнь потребовала от фирм значительной результативности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с иной стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа данным условиям соответствовать. Основным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур данного типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении данной структуры нужно одновременно изменять и взаимоотношения между отделами компании. Если же сохранять систему составления планов, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методики мотивации сотрудников, не поддерживать стремление сотрудников к саморазвитию, итоги внедрения таких структур могут быть отрицательными.

.6 Бригадная (кросс – функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является компания деятельность по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной компании деятельность – достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить работники артели, но только с 80-х годов началось ее динамичное использование как структуры управления компанией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Главными принципами данный компании управления являются:

·Автономная работа работников групп (бригад);

·Самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация работы по горизонтали;

·Замена жестких управленческих взаимосвязей бюрократического типа гибкими взаимосвязями;

·Привлечение для разработки и решения целей работников различных отделов.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение работников по производственным, инженерно-техническим, финансовым и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В компании, построенной по данным принципам, могут как сохраняться функциональные подра2зделения, так отсутствовать. В первом случае сотрудники находятся под двойным подчинением – административным (руководителю функционального разделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы либо бригады, в которую они входят). Данная форма компании называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подра2зделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Данная форма достаточно обширно применяется в компании управления по проектам.

Достоинства бригадной (кросс-функциональной) структуры:

·Уменьшение управленческого аппарата, увеличение результативности управления;

·Гибкое применение кадров, их знаний и компетентности;

·Работа в группах создает условия для самосовершенствования;

·Возможность использования результативных методик составления планов и управления;

·Уменьшается потребность в сотрудниках обширного профиля.

·Усложнение взаимная деятельность (особенно для кросс-функциональных структур);

·Сложность в координации деятельность некоторых бригад;

·Значительная квалификация и ответственность сотрудников;

·Значительные требования к коммуникациям.

Данная форма организационных структур наиболее результативна в компаниях со значительным уровнем квалификации сотрудников при их хорошем техническом оснащении, особенно в совмещении с управлением по проектам. Данное – один из стандартов организационной структуры, в которых наиболее результативно воплощаются идеи современной философии качества.

.7 Проектная структура управления

Главным принципом построения проектных структур является концепция проекта, под которым понимается любое стремительное изменение в системе, к примеру, освоение и производство нового товара, внедрение новых технологий, строительство объектов и др. Деятельность компании рассматривается как совокупность исполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и др. ресурсы, которыми распоряжается руководство проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его задач, создание структуры, составление планов и организацию работ, координацию деятельность исполнителей.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Управление производительностью труда

Достоинства структуры управления по проектам:

·Значительная гибкость;

·Уменьшение численности управленческого сотрудников по сопоставлению с иерархическими структурами.

Минусы структуры управления по проектам:

·Очень значительные требования квалификации, личным и деловым качествам руководства проекта, который обязан не только управлять всеми стадиями жизни проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов предприятия;

·Дробление ресурсов между проектами;

·Сложность взаимная деятельность огромного числа проектов в предприятия;

·Усложнение процесса развития компании как единого целого.

Достоинства перевешивают минусы в компаниях с небольшим числом одновременно исполняемых проектов. Предположительности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

.8 Матричная (программно – целевая) структура управления

Данная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с иной – руководителю проекта либо целевой программы, который наделен нужными полномочиями для реализации процесса управления. В данной компании руководство проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими сотрудниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. Сохраняется их подчинение руководствам отделов, отделов, служб. Для работы, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для непрерывной работы – целевые программы. В компании и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими переменами работает по сей день не только в компании "Тойота", но и на многих иных компаниях по всему миру.

Достоинства матричных структур:

·Лучшая направления на проектные (либо программные) цели и спрос;

·Более результативное текущее управление, возможность понижения затрат и увеличения результативности применения ресурсов;

·Более гибкое и результативное применение сотрудников компании, специальных знаний и компетентности работников;

·Относительная автономность проектных групп либо программных комитетов способствует развитию у сотрудников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

·Улучшение контроля за некоторыми целями проекта либо целевой программы;

·Каждая работа организационно оформляется, назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта либо целевой программы;

·Уменьшается время реакции на потребности проекта либо программы, т. к. сформированы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Минусы матричной структуры:

·Трудность установления отчетливой ответственности за работу по заданию разделения и по заданию проекта либо программы (результат двойного подчинения);

·Потребность непрерывного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых отделам и программам либо проектам;

·Значительные требования к квалификации, личным и деловым качествам сотрудников, работающих в группах, потребность их обучения;

·Частые конфликтные условия между руководствами отделов и проектов либо программ;

·Возможность нарушения норм и стандартов, принятых в функциональных разделениях, из-за оторванности работников, участвующих в проекте либо программе, от своих отделов.

Внедрение матричных структур дает положительный эффект в компаниях с достаточно значительным уровнем корпоративной культуры и квалификации работников, в противном случае предположительна дезорганизация управления (в компании "Тойота" внедрение матричных структур заняло около 10 лет). Результативность воплощения в жизнь идей современной философии качества в данный структуре доказана практикой компании "Тойота".

.9 Многомерная организационная структура

Каждая компания представляет собой целеустремленную систему. В данный системе имеется функциональное разделение труда между ее индивидами (либо элементами) целеустремленность которых взаимосвязана с выбором задач, либо необходимых исходов, и способ (линий поведения). Та либо иная линия поведения предусматривает применение конкретных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителей обязаны иметь огромную ценность, чем применяемые ресурсы. Потребляемые ресурсы содержат рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и финансовые способа, данное в равной мере относится к государственным и частным компаниям.

К программам как и к функциональным отделам предъявляются конкретные требования. Программы и функциональные подра2зделения могут быть сгруппированы по видам товаров и услуг, типам покупателей, географическим районам и др. Если покупатели товаров и услуг программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то предположительно нетрадиционное применение характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационных структур. В данном случае появляется потребность в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию либо испытывает воздействие работы компании в общем. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и разным направлениям работы компании в каждом определенном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они являются. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководство отделов. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководство может составить полное представление об результативности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Данное позволяет ему более разумно распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

«Многомерная» компания имеет нечто общее с так называемыми «матричными компаниями». Но последние обычно являются двумерными и не обладают многими главными чертами рассмотренных организационной структуры, особенно в вопросах финансирования. Кроме того, всем им присущ один общий минус: работники функциональных отделов находятся в двойном подчинении, что, как норма, приводит к не необходимым итогам. Именно данный наиболее часто отмечаемый минус матричных компаний является причиной так называемой " профессиональной шизофрении ".
Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной компании. В многомерной компании персонал функционального разделения, итоги работы которого покупает руководство программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального разделения. Но, при анализе работы своих подчиненных руководство функционального разделения, естественно, обязан применять анализа качества их работы, данные руководством программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального разделения, которая исполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководства проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.


Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость компании и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Данное достигается с помощью разбиения компании на разделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителей. Данная структура порождает рынок внутри компании независимо от того является ли она частной либо государственной, коммерческой либо некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних покупателей. Так как структурные разделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать либо изменять каким-либо методом. Показателем результативности работы каждого разделения не зависит от похожих показателей любого другого разделения, что облегчает исполнительному органу оценку и надзор за деятельностью отделов. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех нюансах его работы.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подра2зделения либо программы не могут стать жертвой обслуживающих отделов, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению задач, запланированных компанией. Покупатели внутри и вне компании контролируют внутренних поставщиков товаров и услуг и услуг; поставщики же никогда не контролируют покупателей. Данная компания ориентирована на цели, а не на способа, в то время как для бюрократии характерно подчинение задач способам.

Но многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых значительных минусов, характерных компаниям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все минусы полностью. Сама по себе данная структурная компания не гарантирует содержательной и интересной деятельность на нижних уровнях, но она облегчает использование новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационных структур не является единственным методом увеличения гибкости компании и ее чувствительности к переменам условий, но серьезное исследование данный позволяет "повысить гибкость" представлений людей о предположительностях компаний. Именно данное обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационной структуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под организационной структурой компании понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение деятельность по отделам и органам управления, между которыми устанавливаются конкретные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и данных.

Выделяют такие типы организационной структуры как: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, адаптивная. Разберем главные характеристики данной структуры.

Организационная структура – совокупность отделов компании и их связей, в границах которых между отделами распределяются управленческие цели, определяются полномочия и ответственность руководства и работников компании.

Иерархический тип структур управления построен соответственно с данными принципами, получила название иерархической либо бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом данный структуры является линейно – функциональная (линейная структура).

В линейной организационной структуре на современном этапе минусы структуры перевешивают ее плюсы. Данная структура плохо совместима с современной философией качества.

Линейно – штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейных структур к более результативным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Плюсы дивизионной структуры перевешивают их минусы только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре возможно воплотить огромную часть идей современной философии качества.

Органический тип структур управления наиболее результативен в компаниях с значительным уровнем квалификации сотрудников при их хорошем техническом оснащении, особенно в совмещении с управлением по проектам. Данное – один из стандартов организационной структуры, в которых наиболее результативно воплощаются идеи современной философии качества

Достоинства проектных структур управления перевешивают минусы в компаниях с небольшим числом одновременно исполняемых проектов. Предположительности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Внедрение матричных структур дает положительный эффект в компаниях с достаточно значительным уровнем корпоративной культуры и квалификации работников, в противном случае предположительна дезорганизация управления (в компании "Тойота" внедрение матричных структур заняло около 10 лет). Результативность воплощения в жизнь идей современной философии качества в данный структуре доказана практикой компании "Тойота".

Введение на предприятии многомерной организационных структур не является единственным методом увеличения гибкости компании и ее чувствительности к переменам условий, но серьезное исследование данный позволяет " повысить гибкость " представлений людей о предположительностях компаний. Именно данное обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационной структуры.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.Агарков, А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. – М.: Дашков и К, 2013. – 400 c.

.Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 396 c.

.Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 365 c.

.Бухалков, М.И. Организация производства и управление предприятием: Учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 506 c.

.Глумаков, В.Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В.Н. Глумаков, М.М. Максимцов, Н.И. Малышев. – М.: Вузовский учебник, 2010. – 186 c.

.Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2013. – 528 c.

.Зайцев, Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие / Н.Л. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 455 c.

.Комаров, Е.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е.И. Комаров. – М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2010. – 233 c.

.Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 176 c.

.Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б.Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2013. – 507 c.

.Маленков, Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю.А. Маленков. – М.: Проспект, 2011. – 224 c.

.Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 320 c.

.Мартиросян, Р.М. Экономика и управление: контрольно-экзаменационный сборник / Р.М. Мартиросян. – М.: Экономика, 2008. – 399 c.

.Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. – СПб.: Питер, 2013. – 560 c.

.Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. – 1994. – №5

.Родионова, В.Н. Организация производства и управление предприятием: Учебное пособие / В.Н. Родионова, О.Г. Туровец. – М.: ИЦ РИОР, 2005. – 128 c.

.Тамбовцев В. Л. Стратегическая теория фирмы: состояние и возможное развитие // Российский журнал менеджмента Том 8, № 1, 2010 – с. 5-40.

.Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – М.: КноРус, 2013. – 320 c.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Готовые работы
Добавить комментарий