Организация управления производством в нефтедобывающей отрасли

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 135,16 Кб

Организация управления производством в нефтедобывающей отрасли

Введение

управление нефтедобывающий экономический

Актуальность темы исследования. Одним из наиболее перспективных
рынков проектов среди промышленности и социальной сферы является
топливно-энергетический комплекс (ТЭК), нефтедобыча, нефтепереработка и нефтехимия.
Главными элементами в экономическом росте являются увеличение
производительности труда, инвестиции и инновации.

В настоящее время существует ряд актуальных ресурсов, которые помогают
успешно решать задачи коллектива в повышении производительности труда. Одним из
таких современных ресурсов является управление производственными процессами.

Вопросы, связанные с методикой оценки организационного уровня
производственного процесса, всегда находили отражение в исследованиях
российских и зарубежных ученых. Анализ организационного уровня позволяет
выявлять резервы совершенствования организации производства и принимать
обоснованные решения, направленные на оптимизацию функционирования
производственных систем. В российской практике к настоящему времени существует
достаточно большое количество методических разработок, посвященных оценке
уровня организации производства, управления и труда. Наибольшее распространение
в работах российских ученых, в числе которых Андреев А.Ф., Бренц А.Д., Тищенко
В.Е., основной акцент ставится на необходимости учета базовых принципов
рациональной организации производства, таких как пропорциональность,
ритмичность, непрерывность. При этом к формированию состава и количества
частных показателей, отражающих разные стороны производственной деятельности,
каждый автор подходит индивидуально.

Вместе с тем на фоне общих моментов, присущих разным методикам, имеются и
принципиальные отличия. Например, ряд авторов рекомендуют оценивать раздельно
уровни организации производства, труда и управления, а затем на основе
показателей, характеризующих эти уровни, определять результирующий показатель
организационного уровня. В других же методиках этот показатель определяется
непосредственно на основе совокупности частных показателей, отражающих как
организацию производства, так и организацию труда.

Следует отметить, что формирование методических подходов к оценке
организационного уровня происходило во взаимосвязи с динамично меняющимися
экономическими условиями развития российских предприятий. По этой причине в
результате бурного внедрения новых технологий и перехода на инновационный путь
развития российской экономики в научных исследованиях стали смещаться акценты в
сторону оценки технико-технологической составляющей производственной системы.
Методика оценки, таким образом, стала включать термин
«организационно-технический» уровень производства.

В зарубежной практике реализуется несколько иной подход к оценке уровня
организации производства и управления. Производственная система и ее компоненты
рассматриваются через призму операционного менеджмента. Ричард Б. Чейз, Николас
Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобе определяют операционный менеджмент как
деятельность, связанную с разработкой, использованием и усовершенствованием
производственных систем, на основе которых производятся основная продукция или
услуги компании.

Чтобы компания могла создать информационную систему, ей необходимо
выделить бизнес-процессы и проанализировать их. Лишь затем, при
скорректированной модели бизнес-процессов, можно заниматься их автоматизацией.
Чтобы реализовать это, необходимо комплексно проанализировать деятельность
компании.

Анализ бизнес-процессов, проводимый в компаниях, позволяет провести
оптимизацию или реорганизацию бизнес-процессов с целью повышения эффективности
деятельности компании, повышения ее конкурентоспособности.

Таким образом, управление производственными системами является основой
операционного менеджмента. В то же время структура производственной системы
включает операционные ресурсы: персонал, заводы, комплектующие, кадры, системы
планирования и управления. Именно эти элементы в совокупности составляют
предмет оценки для определения эффективности производства и управления в рамках
операционной стратегии.

Объектом исследования является нефтедобывающая отрасль. Предмет исследования
управление производственным процессом в выбранной отрасли.

Целью работы является анализ управления производственным процессом в
нефтедобывающей отрасли на примере компании ОАО «Татнефть» и определение
направлений развития управления производственным процессом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.       Выполнить идентификацию производственных процессов в
нефтедобывающей компании;

.         Выявить принципы построения компаний нефтедобывающей отрасли и
выделить на их основе факторы, влияющие на управление производственным
процессом;

.         Провести анализ факторов производственного процесса ОАО
«Татнефть» и выявить направления развития управляющей структуры.


Глава I. Современное состояние управления организацией
производственного процесса в нефтедобывающей отрасли

1.1 Содержание организации производственного процесса

В современных условиях ускоряющихся изменений в среде функционирования
компаний и организаций актуализируется проблема поиска корректного
методического инструментария, позволяющего принимать адекватные стратегические
решения, обеспечивая выживаемость и успешность компании как в краткосрочной,
так и в долгосрочной перспективе. Так, например, некоторые зарубежные компании,
которые в последнее время благополучно развивали проекты по добыче сланцевого
газа, под воздействием складывающейся ситуации на мировом рынке углеводородного
сырья претерпели значительные трудности и вынуждены были приостановить
реализацию данных проектов. Многие нефтегазовые компании в разных странах по
этой же причине были вынуждены пересмотреть стратегии своей деятельности.
Интересно, что в данном случае речь идет о достаточно крупных компаниях,
отличающихся многоуровневостью структуры, сложностью их внутреннего построения,
специфичностью деятельности. Для подобных компаний инструментарий принятия
стратегических решений должен удовлетворять следующим требованиям:

учитывать специфические внешние и внутренние особенности функционирования
объекта исследования;

предусматривать возможность генерирования многовариантных решений;

позволять принимать решения с учетом различных критериев и факторов,
рассматривая предполагаемые последствия от реализации решения для организации
всесторонне и комплексно;

учитывать ограниченность времени на принятие решений, так как время в
данных ситуациях выступает в качестве стратегического ресурса.

Примечательно, что вопросам выработки стратегических решений на уровне
головных компаний в современной теории управления уделено достаточно внимания.
Основные проблемы возникают при необходимости декомпозиции общекорпоративных
стратегических решений на функциональный уровень, а также при разработке и
выборе решений по функциональным сферам деятельности.

Проектирование и формирование адаптированного к рыночным изменениям
организационного управления является одной из важных задач конкурентоспособного
предприятия.

В условиях современного кризиса многие пред приятия пришли в упадок
независимо от сферы деятельности и отраслевой принадлежности именно из-за
отсутствия гибкой быстро перестраиваемой структуры управления. К тому же
изменения структуры управления требуются даже в отсутствие кризиса по мере
прохождения предприятием своего жизненного цикла. На этапе создания предприятия
обычно используется линейная структура управления, что способствует
формированию четкого функционального выделения отделов. Непосредственно перед
началом производства структура должна стать линейно-функциональной с полным
заполнением вертикальных уровней иерархии. Когда предприятие достигает
определенного уровня конкурентоспособности и для его удержания занимается
расширением товарного ассортимента, удобнее всего использовать продуктовую
дивизионную структуру, которая обеспечивает относительно независимое развитие
производства каждого продукта. В случае рез кого расширения ассортимента
становится удобным использование матричной структуры из-за возможности
совмещения управленческих функций персоналом и технологических процессов
оборудованием.

Организационная структура выражает форму разделения и объединения труда в
сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования
предприятия.

Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на
объект управления и выше результативность работы предприятия.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее
правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую
цепь команд.

Процесс изменения организационной структуры управления направлен на ее
соответствие целям предприятия и учитывает конкретные условия деятельности. Он
осуществляется на основе тщательного анализа влияющих факторов, оценки
преимуществ и недостатков различных типов организационных структур и требует
предварительного апробирования на некоторой модели.

По основной сфере деятельности, независимо от отраслевой принадлежности,
предприятия делятся на следующие группы:

·        производственные;

·        производящие услуги за плату;

·        занятые посредничеством и инновациями;

·        занятые сдачей в пользование имущества.

Данная специфика предприятий предполагает слабо изменяющуюся
управленческую структуру.

С точки зрения имеющихся возможностей изменения управленческой структуры
и для более удобного представления деятельности предприятий, рассмотрим другое
распределение по группам, демонстрирующее участие предприятия в
производственном процессе:

производители;

продавцы;

посредники;

смешанный тип организации (совмещение вышеперечисленных функций).

Каждая группа, при изучении ее принадлежности к процессу производства и
движения товара, имеет определенную специфику построения управленческой
структуры и выполнения объёма работ с учетом качества и значимости.

Предприятие, независимо от его отрасли, размера или сложности его
организационной структуры имеет свои бизнес-процессы. Очевидно, что чем более
эффективно протекают бизнес-процессы, тем более конкурентоспособным является
предприятие.

Моделирование бизнес-процессов проводится с целью повышения эффективности
и их дальнейшей отработки. Поскольку процесс моделирования достаточно сложный,
существуют различные стандарты и программные средства для моделирования
бизнес-процессов предприятия.

У бизнес-процесса существует множество различных, но между тем довольно
схожих определений.

А.В. Шеер, например, определяет бизнес-процесс как «связанный набор
повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или
информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно
установленными правилами».

В стандарте ISO 9000 процесс рассматривается как «Набор взаимосвязанных и
взаимодействующих операций (действий), которые преобразуют входы в выходы».

Бизнес-процессы строятся таким образом, что каждый процесс должен иметь
ценность для заинтересованных лиц. При идентификации бизнес-процесса
исключаются излишние активности. В бизнес-процесс также должен включаться только
минимально возможный набор сотрудников, необходимый для его выполнения. Это
необходимо для того, чтобы снизить себестоимость товара или услуги (выхода
бизнес-процесса).

Интерес к бизнес-процессам и процессному подходу развернула серия
стандартов ISO 9000, в которых описаны требования к
системам менеджмента качества. Процессный подход является одним из восьми
главных принципов менеджмента качества. Суть процессного подхода заключается в
идентификации процессов и управлении системой процессов в организации и
взаимодействия таких процессов. Процессами необходимо управлять как единой
системой путем создания сети процессов и их взаимодействия.

Если организация использует процессный подход, это значит, что в ней
деятельностью и ресурсами управляют как процессом. Процессный подход является
эффективным способом для организации предпринимательской деятельности и
управления ею для создания ценности для заинтересованных лиц. Если в
функциональном подходе управление идет через функции подразделений организации,
то в процессном подходе объекты управления – процессы. Таким образом, процесс
может затрагивать несколько подразделений, и управляют уже им.

Процессный подход предполагает отсутствие жесткой вертикальной иерархии
между организационными единицами в компании, и усиление горизонтальных связей
между ними. Процессный подход ориентирован на интеграцию и согласование
процессов для достижения запланированных для организации целей. Горизонтальная
ориентация бизнес-процессов предполагает ориентацию на заказчика.

Процессный подход дает возможность наиболее полно и формализованно
описывать деятельность компании графически, поскольку в описании процессов
преобладают модели, построенные на основе какой-либо методологии.

Моделирование бизнес-процессов – это деятельность, в ходе которой
формируются модели функционирования организаций, в которой описываются
различные процессы, связи между ними, информационные системы, персонал, ресурсы
и многое другое.

Моделирование деятельности подразумевает создание модели, адекватно
отражающей реальный объект – организацию.

При помощи моделирования бизнес-процессов можно анализировать как
внутреннюю деятельность организации (деятельность организации в целом,
деятельность отдельных структурных подразделений), так и внешнюю
(проанализировать ее взаимодействие с внешними заказчиками, поставщиками). На
мой взгляд, наличие таких данных о внешней и внутренней деятельности
организации необходимо для руководства, поскольку оно позволяет быть более
компетентным в вопросах улучшения работы компании.

Наличие комплексной модели предприятия является основой для выполнения
следующих работ:

·        проведения анализа, оценки и внесения предложений по
совершенствованию деятельности предприятия;

·        разработки автоматизированной системы управления
предприятием;

·        разработки системного проекта и внедрения корпоративной
информационной системы (КИС), поддерживающей систему управления;

·        подготовки и проведения процедуры сертификации предприятия в
соответствии с требованиями международных стандартов качества серии ИСО 9000.

Поскольку процессный подход предполагает изменение направления вектора
труда от вертикального (на начальника) к горизонтальному (на заказчика),
моделирование бизнес-процессов помогает лучше понимать рядовым сотрудникам и
руководству, на что ориентирован результат их деятельности.

Преимущество моделирования бизнес-процесса заключается в том, что
избегаются риски получения неудовлетворительных результатов при использовании
новых приемов ведения бизнеса. Модель можно изменять и наблюдать результат, не
прибегая при этом к реальным изменениям в процессах компании. Это значит, что
моделирование бизнес-процессов может сократить издержки на совершенствование
деятельности компании, которое является вынужденным мероприятием в современном
мире.

Моделирование деятельности организации – это процесс документирования
работы предприятия в целом или какой-либо предметной области предприятия, его
целей, задач, различных ресурсов. Такое определение можно использовать, если
самой модели деятельности еще не существует. В противном случае, в
моделирование помимо документирования можно отнести также процессы анализа и
оптимизации работы.

Моделирование бизнес-процессов основывается на некоторых принципах. Таким
образом, модель строится с учетом целей моделирования, поэтому в ней должны
быть четко определены методы, которые будут использоваться.

1.2 Характеристика отличительных особенностей организации
производственного процесса в нефтедобывающей промышленности

На современном этапе развития российских нефтедобывающих производств
результативность разработки производственной стратегии затрудняется слабой
информационной базой данных о характере протекания производственных процессов и
критериях, их регламентирующих. В большинстве случаев в нефтедобывающих

организациях проводится недостаточно полный анализ хозяйственной
деятельности, в котором мало находит отражение оценка уровня организации
производства. Анализу, как правило, подвергаются фактические значения
технико-экономических показателей деятельности на предмет их соответствия
плановой величине. Это не дает полной и достоверной картины состояния
производства в целом, и организации производства в частности, что, в свою
очередь, не позволяет выявить присущие ей недостатки и предложить радикальные
мероприятия в рамках программы совершенствования.

В связи с перечисленными выше обстоятельствами представляется необходимым
и возможным систематизировать и уточнить показатели, которые могут быть
использованы в процессе анализа сложившегося состояния организации и управления
производством на нефтедобывающих предприятиях. Кроме того, сформированный
комплекс показателей может быть полезен для аргументации выбора наиболее
предпочтительных вариантов развития бизнеса в соответствии с поставленными
целями.

Допуская, что стратегия представляет собой в самом общем виде средство
достижения целей фирмы, мы тем самым делаем возможным увязать процесс выбора
стратегических альтернатив с процессом целеполагания. Тогда, следуя авторской
логике, производственная стратегия направлена на достижение целей в сфере производства,
которые, как упоминалось выше, могут касаться организации и управления
производством, производственного персонала и управления качеством продукции.
Каждая из данных сфер в силу своей сложности и значимости может выступать
отдельным предметом изучения. В рамках этой научной работы будет рассмотрена
только область организации и управления производством.

В традиционном понимании организацию производства принято рассматривать
как рациональное сочетание средств труда, предметов труда и рабочей силы при
организации технологических и естественных производственных процессов. Следует
отметить, что единый критерий эффективности организации и управления
производством отсутствует. Также не существует и универсальной системы
оценочных критериев для анализа уровня организации основного и вспомогательного
производства. Считается, что каждая производственная система уникальна и
система оценочных показателей формируется исходя из специфики функционирования
системы, целей и решаемых задач.

В этой связи, если в качестве основной функциональной цели предприятия в
области производства сформулировать необходимость повышения эффективности
организации производства, то объективно возникает необходимость в комплексном
показателе оценки этой эффективности. Данный показатель представляется
возможным получить посредством кумуляции или «свертки» частных показателей
эффективности. Отбор, группировка и обобщение локальных показателей также
представляют собой сложную задачу. При решении данной непростой проблемы можно
основываться на существующих теоретико-методических аспектах организации
производства, которые предполагают рассмотрение таких вопросов, как форма
организации производства, принципы рациональной организации производства,
качество выполняемых работ и результативность производства с позиции
технико-экономических показателей (затрат, объемов производства и т.д.). В
связи с этим целесообразно формирование системы оценочных показателей в рамках
отдельных блоков, отражающих перечисленные выше направления и включающих ряд
частных критериев. По частным критериям в дальнейшем и может производиться
оценка функционирования в целом производственной системы, а также отдельных ее
подсистем: основное и вспомогательное (ремонтное, транспортное,
материально-техническое, электро- и энергообеспечение) производство. На основе
результатов оценивания, по принципу выявления «стратегических разрывов»,
впоследствии может осуществляться процесс целеполагания и «расчленения» общей
производственной цели на подцели (построение «дерева целей»). То есть общая
цель, заключающаяся в повышении эффективности организации производства, в
данном случае будет легко декомпозироваться по блокам и подцелям. При этом
каждому частному критерию, по которому будет выявлен «стратегический разрыв»,
будет соответствовать своя подцель. Важно, что данный прием даст возможность
ухода от постановки качественных целей к преимущественно количественным. Нельзя
не отметить, что основным недостатком качественных целей является их сложная
измеримость и/или формализуемость, что делает их в отдельных случаях
малопригодными для целей реализации контроля достижения целевых установок.

Информационная поддержка процесса управления запасами в нефтедобывающей
промышленности связана с необходимостью подготовки данных для качественной
оценки альтернатив, связанных с выбором стратегии в области управления
запасами. Это подразумевает прежде всего формирование показателей экономической
оценки портфеля запасов компании. При этом ключевым показателем,
характеризующим эффективность управления объектами, входящими в портфель,
является сумма издержек по каждому объекту портфеля компании (в разрезе видов
работ и технологических воздействий на объекте).

В настоящее время в отечественной нефтедобывающей промышленности
существует значительное противоречие учетного характера в трактовке понятия
«объект управления» на различных стадиях его рассмотрения. Данное противоречие
заключается в том, что учетным объектом (расчетным объектом) месторождение
является лишь на стадии конкурса, аукциона и утверждения проекта. А на стадии
управления портфелем, как правило, вся статистика до недавнего времени
формировалась на основе структурных единиц (включающих различные месторождения
и виды работ). Соответственно, для эффективного управления портфелем
месторождений в этих условиях необходимо:

структурирование издержек по видам проводимых работ (технологических
воздействий на объекты управления).

В целом, информационная поддержка процесса управления активами в
нефтегазовом секторе нацелена на последовательное решение следующих задач:

формирование издержек по объектам управления;

оценка альтернатив, связанных с выбором стратегии освоения запасов;

управление инвестиционным портфелем (портфелем объектов разработки) на
основе полученных оценок.

В рамках настоящей статьи рассматриваются следующие аспекты
информационной поддержки процесса принятия решений по управлению активами в
нефтегазовом секторе:

методологический аспект (для объективной и точной оценки издержек по
объектам управления (месторождениям) необходимо формирование соответствующей
методологической основы, включающей общекорпоративные принципы
структурирования, кодирования и накопления издержек по объектам);

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Стандарти управління проектами

организационный аспект (только в рамках прозрачной и функционально простой
системы управления может быть выработана четкая методология и жестко
формализован учетный процесс, что является необходимым условием создания
единого информационного пространства компании);

информационный аспект (механизмом реализации методологический принципов
формирования издержек по объектам управления в рамках территориально
распределенной многоуровневой организационной структуры, характерной для
предприятий нефтегазового сектора, являются корпоративные информационные
системы).

Для нефтегазовых компаний, как правило, характерна многоуровневая
структура управления и управление активами на каждом уровне в общем виде
осуществляется на основе воздействия на различные компоненты совокупной прибыли
компании. Внутрикорпоративной политикой компании задаются основные рамки
деятельности каждого структурного подразделения (объем добычи, себестоимость
добычи 1 тонны нефти, движение финансовых потоков и т.д.). Выполнение этих
ограничений, в свою очередь, является критерием оценки труда менеджеров
предприятия-структурного подразделения компании.

При такой организации с позиций верхнего уровня управления структурное
подразделение рассматривается как центр затрат, тогда как доходная часть и
допустимый уровень издержек определяется ценовой политикой головной компании.

Таким образом, управление объектами разработки на уровне структурного
подразделения заключается в управлении издержками по каждому из объектов (тогда
как реально в большинстве случаев объектом управления является подразделение).

Выбор месторождения как объекта управления связан с тем, что
месторождения являются системообразующим элементом в производственной
деятельности нефтегазовой компании, вся производственная деятельность
основывается на их эксплуатации. От наличия и состояния месторождений зависит
исполнение заданий на выработку продукции. Успешная перспектива предприятия
зависит от возможностей воспроизводства месторождений, которое включает поиск и
разведку новых месторождений, их освоение, эффективную эксплуатацию. При
падении рентабельности месторождения возникает необходимость в его
«осмотрительной» консервации или выводе из эксплуатации. Иметь детальную и
точную информацию об издержках по каждому объекту (в разрезе осуществляемых на
нем работ) компания может, только обладая соответствующей информационной базой.

В настоящее время можно говорить о двух подходах к управлению в
российских нефтегазовых компаниях – двухуровневая и трехуровневая система
управления. Особенностью трехуровневой системы, характерной для 1970-х-80-х
годов, является акцент на подразделение как объект управления, двухуровневой –
на месторождение.

Трехуровневая (функционально-операционнная) система управления организована по
принципу «центральный аппарат управления – филиал – цех» (рис. 1).

Рис. 1 Трехуровневая (функционально-операционная) система управления

В условиях рынка задача повышения эффективности работы нефтедобывающих
предприятий становится все более актуальной. Экономические составляющие
процесса подвергаются переоценке, в том числе и механизмы повышения
эффективности системы управления добычей нефти.

Трёхуровневая система управления производством добычи нефти являлась
традиционной на предприятиях топливно-энергетического комплекса ХХ столетия.
Трехуровневая система управления подразумевает наличие:

первое – нефтепромыслов (цехов добычи нефти и газа (ЦДНГ);

второе – управленческого персонала нефтегазодобывающего управления
(НГДУ);

третье – центрального аппарата управления (ЦАУ) предприятия.

Применение такой системы определялось логикой структуры производственных
объединений нефтедобычи, для которой было определяющим наличие следующих
характеристик и показателей:

объёмные показатели производства;

объектом управления является подразделение;

территориально распределенная структура предприятия;

наличие производства широкой номенклатуры услуг;

относительная финансовая самостоятельность подразделений.

Структурное подразделение компании в регионе представляет собой
территориально удаленные производственные объединения, в состав каждого из
которых входят нефтегазодобывающие управления (НГДУ) и предприятия
вспомогательного производства. В основе данного подхода положены следующие
принципы:

объемные показатели производства как цель управления;

территориальное распределение как основа структуры предприятия;

наличие на каждом предприятии возможно более широкой номенклатуры
продуктов и услуг;

наличие относительной финансовой самостоятельности подразделений;

окружение производства насколько возможно широким спектром социального
самообеспечения.

Изменяющиеся макроэкономические условия и уровень развития техники и
технологии нивелируют факторы, при наличии которых применение трехуровневой
системы управления является необходимым и оправданным. Переход на рыночные
методы хозяйствования привёл к тому, что сферой интересов управления становятся
экономические показатели (эффективность добычи нефти, уровень издержек
производства, себестоимость продукции).

Двухуровневая (функционально-процессная) система управления (рис.2)
характеризуется тем, что включает только два элемента:

месторождения (включая лицензии на разработку),

единый центр управления.

При этом изменениям подвергается не только структура центрального
аппарата управления, но и вся система внутренних отношений между
подразделениями компании (основанная на том, что цеха добычи подчиняются
напрямую аппарату управления акционерного общества).

Рис. 2 Двухуровневая (функционально-процессная) система управления

Основной принцип двухуровневой структуры – каждый цех добычи
эксплуатирует целое количество месторождений и осуществляет технологический
процесс от скважины до коммерческого узла учета и передачи нефти. Создаются
комплексные цеха по добыче нефти и газа взамен цехов, выделенных по
функциональному принципу.

Как правило, подобные организационные преобразования являются первым
этапом подготовки к решению более масштабной управленческой задачи. Данная
задача заключается в том, чтобы в режиме реального времени получать информацию
о состоянии производства с точки зрения эффективности, экономики,
материально-стоимостного баланса. Такая система позволяет своевременно
принимать управленческие решения, контролировать ситуацию и при необходимости
оперативно ее корректировать. В настоящее время реализация такой системы возможно
только в условиях двухуровневой системы управления, когда четко определены
функции каждой структурной единицы в рамках предприятия внутри единого
информационного поля.

Практическое воплощение подобных мер связано с формированием
соответствующих массивов и баз данных в рамках корпоративной информационной
системы как основного инструмента передачи учетной информации (прежде всего –
информации о проводимых воздействиях, то есть об издержках) внутри компании.

Для нефтедобывающих предприятий характерно наличие монопродукта (нефть),
что позволяет исключить из процесса управления деятельность структурных
подразделений, являющихся «непрофильной», а именно: строительство скважин,
капитальный и текущий ремонт, автотранспортное обеспечение и др.

При централизации финансовых потоков и изменении подходов к управлению
для повышения оперативности, а значит и эффективности технологического процесса
добычи нефти, логичным является переход к двухуровневой системе управления. При
этом один из уровней управления становится «лишним», так как фактически
происходит дублирование функций и увеличение документооборота и, как следствие,
снижение оперативности. Такая система позволяет сократить лишнее и самое
громоздкое и дорогое звено в цепи «ЦДНГ» «НГДУ» – «ЦАУ». При этом организация
приобретает гибкость в принятии решений и, как следствие, более оперативно
реагирует на изменение требований внешней среды и рынка.

Можно было бы упразднить «лишнее» звено – «НГДУ». Кроме этого переход на
уровень «ЦДНГ» – «ЦАУ» позволит значительно снизить операционные затраты
относящиеся на себестоимость продукции.

Сегодня, когда контроль осуществляют потребители, усиливается
конкуренция, цикл производства продукции становится короче и все стремительно
изменяется, нужны иные принципы бизнес-организации. А многоступенчатое
разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса
(руководителей, координаторов, проверяющих, контролеров и т.д.). Их зарплата,
будучи совершенно неоправданной экономически, к тому же повышает себестоимость
продукции. При сокращении промежуточных инстанций персонал предприятия мог бы
получать больше.

В основном в производственном процессе существует три типа цехов – это
добывающий цех, цех поддержания пластового давления, цех подготовки и перекачки
нефти.

В соответствии с этой цеховой структурой необходимо трансформировать и
управленческую структуру. В этом случае главный инженер руководит всем
производственным процессом добычи нефти не сам или через главных специалистов
НГДУ, а через трех своих замов по основным направлениям. Под каждым замом в
непосредственном подчинении находятся соответственные цеха. Функциональная
особенность новых заместителей главного инженера предприятия по основным
производственным процессам добычи заключается в том, что они наделяются почти
такими же правами, как начальники НГДУ, то есть они могут принимать, увольнять
персонал, они подписывать определенные финансовые документы.

Если говорить о службах поддержки, таких как финансы, кадры, логистика,
то их необходимо просто централизовались под управлением генерального директора
предприятия.

Применение двухуровневой системы управления позволит перейти от
оперативного к стратегическому планированию производства, что существенно
улучшит качество использования материальных, денежных и временных ресурсов.

Кроме того, по мере развития производства, реализации достижений
научно-технического прогресса и инноваций, развития систем автоматизации и
появления информационных моделей и технологий число звеньев управления должно
объективно сокращаться.


Глава II. Проблемы организации производства и направления их
решения на примере ОАО «Татнефть»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Татнефть»

Открытое акционерное общество «Татнефть» – одна из крупнейших российских
нефтяных компаний, международно-признанный вертикально-интегрированный холдинг.
В составе производственного комплекса Компании стабильно развиваются
нефтегазодобыча, нефтепереработка, нефтехимия, шинный комплекс, сеть АЗС и блок
сервисных структур. Татнефть также участвует в капитале компаний финансового
(банковского и страхового) сектора.

В целях дальнейшего экономического роста, инновационного развития и
укрепления своих позиций как одного из лидеров нефтяной отрасли России
«Татнефть» успешно реализует программы по стабилизации объемов рентабельной добычи
нефти и газа на разрабатываемых лицензионных месторождениях; активно осваивает
новые месторождения, в том числе высоковязкой и трудноизвлекаемой нефти на
территории Татарстана; расширяет ресурсную базу за пределами РТ и РФ;
увеличивает объемы производства и реализации готовых видов продукции высокой
конкурентоспособности за счет развития нефтехимии и нефтепераработки;
эффективно формирует и реализует инновационно-направленную
инженерно-техническую политику.

Одним из важнейших проектов Компании является строительство в Нижнекамске
Комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводов «ТАНЕКО» (Комплекс
НПиНХЗ). Реализация проекта была начата в 2005 году с целью развития нового
этапа нефтеперерабатывающей отрасли Татарстана. Инициаторами строительства
выступили Правительство республики и «Татнефть». В 2011 году введена в
промышленную эксплуатацию первая очередь Комплекса НПиНХЗ, в начале 2014 года –
комбинированная установка гидрокрекинга.

Сегодня Комплекс НПЗ является полноправным участником нефтеперерабатывающей
отрасли России и производит высококонкурентную, экологически чистую продукцию,
среди которой дизельное топливо Евро-5, авиационный керосин марок РТ, ТС-1 и
Джет А-1, высокоиндексные базовые масел III группы. С завершением реализации
Проекта предусматривается выпуск широкой номенклатуры продукции высокого
передела нефти.

Достижения в производственной, природоохранной, социальной деятельности,
высокий уровень корпоративного управления, открытость и прозрачность Компании
высоко оцениваются акционерами, деловыми партнерами и инвестиционным
сообществом в целом.

Корпоративная социальная ответственность ОАО «Татнефть» направлена на
создание эффективных и безопасных рабочих мест, социальную поддержку работников
и членов их семей, поддержание благоприятной социальной обстановки в регионах
деятельности.

Компания стабильно обеспечивает прирост уровня добычи. Основная доля
текущей добычи нефти приходится на шесть крупных месторождений: Ромашкинское,
Ново-Елховское, Бавлинское, Бондюжское, Первомайское, Сабанчинское.

Экономия за счет снижения потребления и рационального использования
материальных и природных ресурсов по итогам 2013 года составила 4,7 млрд
рублей. Данные средства были направлены на компенсацию дополнительных расходов,
связанных с поддержанием рентабельной добычи нефти Компании в условиях высокой
выработанности месторождений.

Компания стремится обеспечить прирост запасов нефти в объемах,
компенсирующих текущую добычу нефти. Доказанные запасы нефти на начало 2014
года по оценке «Miller & Lents» составили 847,346 млн тонн нефти.

На 01.01.2014 года ОАО «Татнефть» совместно с девятью дочерними
компаниями, работающими на территории Российской Федерации, располагала 97
лицензиями на поиск и разработку месторождений углеводородного сырья.

В глубокое бурение в 2013 году было введено 8 структур в Республике
Татарстан, 4 структуры в Самарской области, 1 структура в Оренбургской области
и 1 структура в Республике Калмыкия.

Подготовлено к глубокому бурению 33 структуры в Республике Татарстан, 4
структуры в Самарской области и 4 структуры в Оренбургской области.

Основные объемы геологоразведочных работ осуществляются в Российской
Федерации на лицензионных территориях в Татарстане, Оренбургской, Самарской,
Ульяновской областях, в Республике Калмыкия, Ненецком автономном округе.

С участием капитала ОАО «Татнефть» в Российской Федерации работают 9
дочерних компаний, имеющих 29 лицензионных участков.

За пределами Республики Татарстан ОАО «Татнефть» обладает правами на
геологоразведку и разработку месторождений нефти, газа и конденсата в Самарской
и Оренбургской областях, Ненецком автономном округе и Республике Калмыкия. В
этих регионах велась эксплуатация 21 месторождения нефти. Добыча нефти ведется
из 104 скважин, в том числе 98 скважин в Самарской области и 6 скважин в
Оренбургской области.

В Самарской области обустроен ранее пробуренный фонд и осуществлено
бурение новых скважин. Введены в эксплуатацию 18 новых скважин. Средний дебит
новых пробуренных скважин составил 8 т/сутки.

В 2010 году между ОАО «Татнефть» и ГК «Туркменнефть» подписан сервисный
Контракт в области ПНП и добычи нефти на месторождении Готурдепе в
Туркменистане. Разработана и согласована производственная программа исполнения
Контракта. Планируемая дополнительная добыча нефти на весь период Контракта
составляет 321 тыс. тонн. В настоящее время получен сертификат регистрации
филиала ОАО «Татнефть» в Туркменистане. Начаты работы по возможному расширению
Контракта ОАО «Татнефть» в Туркменистане.

В течении 2013 года велась работа по возобновлению деятельности ОАО
«Татнефть» в Ливии. В рамках планов Компании по освоению месторождений
сверхвязкой нефти опытно-промышленные работы осуществлялась на залежи
Шешминского горизонта Ашальчинского месторождения.

2.2 Организация управления производством в ОАО «Татнефть»

Процессное управление предприятием широко используется в зарубежных и
ряде российских компаний. Сегодня этот метод уже взят на вооружение сервисными
и управляющими компаниями, оказывающими услуги ОАО «Татнефть» и самой компанией
«Татнефть».

При процессном подходе организация рассматривается как совокупность
взаимосвязанных процессов, направленных на достижение целей компании. Все
процессы, связанные с достижением цели должны быть оптимизированы. Под
процессом в процессном подходе понимается поток работ, протекающий внутри
организации от одного исполнителя к другому, результатом которого является
продукт (или иной измеримый результат), представляющий ценность для
потребителя. Потребитель – это работник, который заинтересован в том, чтобы тот
продукт (результат предыдущего бизнес-процесса), будь то документ, деталь,
информация или работа, которая ему передается для дальнейшей обработки, была
надлежащего качества и не препятствовала последующим операциям, тем самым
обеспечивая непрерывность бизнес-процессов.

Процессов в компаниях в действительности очень много. Любые работы можно
описать в виде процесса, какие-то из них будут результативны, какие-то – нет.
Но для процессного управления интереснее те процессы, которые негативно влияют
на достижение конечной цели компании, т.е. проблемы.

Если на проблему заводится процесс, то она признается всеми проблемой,
будет замеряться всеми одинаково, и любой работник компании сможет определить
отклонение.

Сущность процессного подходя заключается в раскладывании цели на
множество производственных элементов, при этом каждый элемент в этой цепочке
имеет ответственного и отслеживается. При этом ответственный будет иметь
заказчика в лице другого владельца процесса (элемента).

Процессное управление считается наиболее демократичным среди других типов
управления на предприятии. Суть процессного управления в том, что для каждого
работника выделяются четко и официально его цели и задачи. При этом
анализируется какие на предприятии существуют проблемы, а проблемную область
называют процессом, у которого определяют руководителя (владельца). Цели
процессов четко выверены и однозначная их трактовка не нуждается в дискуссии
между работником и работодателем. Таким образом, за каждым закрепляется
ответственность и устанавливаются связи между людьми в организации.
Демократичность процессного управления заключается в том, что каждый человек на
своем рабочем месте чем-то руководит, т.е. эта система дает власть в руки
каждого сотрудника и можно устанавливать горизонтальное взаимодействие. Иными
словами, происходит локализация ответственности по горизонтали всех процессов
предприятия.

На каждый процесс заводится паспорт, где указывается владелец процесса,
который отвечает за результативность, исполнитель контроля, который вносит
фактические значения ключевых показателей на момент мониторинга и сами ключевые
показатели эффективности данного процесса. Таким образом процессное управление
дает полномочия, но в соответствии с ролями, утвержденными в паспорте процессов

Все процессы четко идентифицированы и каждый из них ежедневно,
еженедельно, ежемесячно отслеживается в числовом измерении: по цифрам,
показателям. Информация доставляется всем заинтересованным участникам и, таким
образом, появляется единый реестр этих процессов по предприятию, НГДУ,
управляющей компании. В таких условиях руководство может видеть проблемные
места производственной системы, которые обычно были глубоко «скрыты». При их
идентификации можно выбрать более эффективные направления воздействия для дальнейшего
устранения. В итоге будет наблюдаться рост производительности труда.

В случае сложных проблем, последние направляются на аукцион бизнес-идей,
где широкие слои заинтересованной инициативной общественности решают проблему с
технологией и эффективностью этой модели и получают за это вознаграждение.
Стоит отметить, что потребитель процесса также может эскалировать, т.е.
передавать информацию о нерезультативности процесса вышестоящим должностным
лицам, заинтересованным в результативности процесса.

Исходя из вышеизложенного, можно утверждать, что процессный подход
является примером, когда результаты достигаются за счет командной работы. При
этом улучшаются показатели не только производительности труда, но и качества
продукции. Эффект от применения процессного подхода заключается в существенной
экономии больших масс денежных средств. Процессный подход позволяет мобильно
реагировать на повышение требований к сервисным услугам со стороны заказчика.
Также у работников появляется заинтересованность в эффективности своего труда,
поскольку приходит понимание, что результативность вверенного процесса зависит
только от действий самого работника.

Подходя к практическому применению процессного подхода, необходимо
понимать, что проблема не улетучится после формализации процесса и начала его
мониторинга, процессное управление выполняет функцию блока индикаторов в
большой машине управления производством. Для устранения причин выявленных
отклонений необходимо произвести диагностику проблемной области с целью
определения первоисточника проблемы. Для этого существует множество
инструментов, одним из которых является «Причинно-следственная диаграмма
Исикавы» (Cause and Effect Diagram), другое название метода Fishbone («рыбий
скелет»).

Диаграмма причины-следствия Исикавы – это графический метод анализа и
формирования причинно-следственных связей, инструментальное средство в форме
рыбной кости для систематического определения причин проблемы и последующего
графического представления

При этом методе возможные причины дифференцированно разделяются по своему
влиянию на пять основных причин: человек, машина, методы, материал, окружающая
среда. Каждая из них может быть в свою очередь разделена на более подробные
причины, которые соответственно могут разбиваться на еще более мелкие. Данный метод
анализа помогает группе «мозгового штурма» сосредоточиться на содержании
проблемы, позволяет группировать причины в самостоятельные категории,
сосредотачивает группу на поиске причин, а не признаков, является легко
осваиваемым и применимым.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Краткая характеристика приказного, коллежского и исполнительного делопроизводства

Автоматизированная система управления производством (АСУП) обеспечивает
информационную поддержку:

основного и вспомогательного производства;

принятия решений при управлении производством;

оценки эффективности работы предприятия в целом и его служб.

Цели создания Системы

. Снижение рисков управления производством за счет создания единой среды,
в которой снижена зависимость функционирования производства от человеческого
фактора.

. Улучшение производственных показателей за счет снижения затрат путем
автоматизации управления производством, а также обеспечения производственной и
экологической безопасности.

. Повышение эффективности действующих АСУ ТП и информационных систем за
счет их интеграции и интеллектуализации.

В результате создания АСУП реализуются:

своевременное обеспечение руководителей всех уровней и главных
специалистов предприятия необходимой информацией для предоставления им
возможности принятия решений в области управления производством в режиме
реального времени на основе достоверных и согласованных данных о ходе
технологических процессов на всех этапах;

обеспечение достоверной информацией функциональных приложений,
предназначенных для решения задач моделирования и оптимизации производственных
процессов;

горизонтальная информационная интеграция разнородных АСУТП на базе единой
информационной платформы реального времени, результатом чего является удобный
доступ пользователей ко всей технологической информации компании для её анализа
и принятия управленческих решений; вертикальная информационная интеграция разнородных
АСУТП с АСУ предприятием верхнего уровня (в плане балансов материальных и
энергетических потоков, учета движения углеводородного сырья, диспетчерского
контроля).

АСУП обеспечивает повышение оперативности обработки информации и решение
следующих задач:

автоматический сбор данных реального времени (значений параметров
технологических процессов) посредством интерфейсов к функционирующим АСУТП;

ручной ввод данных о состоянии технологических процессов на объектах, не
оборудованных программно-аппаратными средствами АСУТП;

организации интерфейсов с внешними системами;

долговременное и надёжное хранение данных в течение нескольких лет в
едином хранилище (базе данных реального времени) на жёстких дисках сервера и
других носителях информации в электронном виде;

обработка и анализ значений параметров технологических процессов по
утвержденным алгоритмам и регламентам;

стандартный унифицированный доступ к данным:

для пользователей системы – посредством клиентских приложений и
организации WEB-доступа к различным отчетным
документам;

для внешних автоматизированных систем – посредством интерфейса
прикладного программирования или стандартных интерфейсов OPC, ODBC, OLEDB,
XML и др.

В результате создания Системы и комплексной автоматизации технологических
процессов удаленные производственные мощности превратятся в малолюдные
«интеллектуальные нефтепромыслы», «интеллектуальные трубопроводы» и пр., а
предприятие станет «интеллектуальным» с требуемым уровнем прозрачности целей и
процедур управления и развитой системой поддержки принятия решений.

Расчет общих показателей экономической эффективности создания АСУП
выполняется при следующих условиях:

. Проект рассматривается как инвестиционный;

. Для оценки показателей экономической эффективности используется метод
дисконтирования, широко используемый в отечественной и западной бизнес-среде,
учитывающий временную стоимость денег;

. Оценка ожидаемой экономической эффективности проекта автоматизированной
системы управления предприятий нефтегазовой отрасди проводятся на основании
экспертных оценок специалистов ОАО «Нефтеавтоматика»;

. Внедрение системы производится поэтапно и первоначальные капитальные
вложения распределены на три года.

Для оценки экономической эффективности используются исходные данные,
полученные в

результате обследования подразделений компании.

Расчеты оценки ожидаемой экономической эффективности проекта
автоматизированной системы управления выполняются на этапе эскизного проекта и
по факту эксплуатации системы.

Показатели эффективности системы

) сокращение потерь в добыче, сборе, подготовке нефти и закачке воды за
счет непрерывного контроля потоков газожидкостной смеси, нефти, пластовой воды,
газа, и обнаружения технологических объектов с большими значениями дисбаланса и
диагностики причин его возникновения;

) экономия расхода электроэнергии за счет оперативного контроля
материальных и энергетических потоков по объектам нефтегазодобычи и
электропотребления;

) сокращение затрат на непроизводительное потребление электроэнергии за
счет оперативной поддержки принятия решений специалистами при мониторинге
удельных затрат электроэнергии по элементам технологических процессов и
объектам;

) сокращение потерь добычи нефти за счет сокращения простоев
технологического оборудования при решении задачи совмещения графиков подземного
ремонта скважин, ТО и Р наземного нефтепромыслового оборудования,
энергетического оборудования, СИ, автоматики и связи;

) сокращение затрат на химические реагенты за счет оперативного контроля
параметров работы установок подготовки нефти;

) сокращение затрат на химические реагенты за счет оперативного контроля
параметров работы установок очистки и подготовки топливного газа (УО и ПТГ);

) сокращение времени на подготовку данных для поддержки принятия решений
за счет исключения противоречивости информации в документах отдельных
подразделений;

) сокращение затрат по сбору, обработке и анализу информации за счет
создания единого информационного пространства, стандартизации и унификации
документооборота;

) повышение общей культуры управления производством за счет объединения
отдельных функционирующих систем АСУ ТП производственных объектов, программных
комплексов и информационных систем в единую систему.

Благодаря использованию данного метода на предприятии ОАО «Татнефть» по
ряду процессов было снижено количество инцидентов на 70% и значительно
увеличилась эффективность их исполнения.

Нефтегазодобывающая отрасль играет важную роль в развитии экономики. В
настоящее время нефтяным компаниям необходимо разрабатывать эффективную
программу своего развития и правильно выбирать производственную стратегию,
связанную с особенностями каждого месторождения, методами увеличения
нефтеотдачи, с целью максимального извлечения природных запасов нефти из недр.
От того насколько тщательней сформирована производственная деятельность,
зависит конечный результат работы предприятия и его конкурентоспособность на
рынке.

В отчетном году добыча нефти значительно снизилась, что вызвано
увеличением времени бездействия скважин при нахождении их в ремонте и снижением
дебита. Это обусловило уменьшение коэффициента эксплуатации (с 0,9084 до
0,865). План по добыче нефти не выполнен на 384,8 тыс. тонн (3,73%).
Среднемесячный дебит снизился на 25,06 т/скв – мес. (5,38%).

Особое внимание в области интенсификации добычи нефти в отчетном году
уделялось следующим геолого-техническим мероприятиям, направленным на
интенсификацию добычи нефти: гидравлический разрыв пласта (ГРП), обработка
призабойной зоны (ОПЗ), перевод на вышележащий горизонт (ПВЛГ),
одновременно-раздельная эксплуатация (ОРЭ), бурение боковых стволов (зарезка
боковых стволов), ремонтноизоляционные работы (РИР).

Но несмотря на проведенные мероприятия, добыча нефти уменьшилась на 3%, а
себестоимость 1 тонны нефти увеличилась на 10%. Поэтому предприятию необходимо
увеличить объем добычи нефти.

Таблица 1. Выполнение программы на месторождении

Показатель

Ед.изм.

Отчётный год (2014)

план

факт

ГРП

количество операций

скв.

13

13

тыс.т.

41

47

средний прирост на 1 скв

т/сут.

5

14

ОПЗ

количество операций

скв

13

12

дополнительная добыча

тыс.т.

15

21

средний прирост на 1 скв

т/сут.

15

18

ликвидация аварий

количество операций

скв.

2

2

ремонты нагнетательных
скважин

количество операций

скв.

10

10

дополнительная добыча

тыс.т.

15

16

средний прирост на 1 скв

т/сут.

11

14

РИР нагнетательной скважины

количество операций

скв.

1

1

дополнительная добыча

тыс.т.

9

11

средний прирост на 1 скв

т/сут.

6

8

 

Исследование показало, что рост затрат в отчетном периоде был связан с
увеличением расходов на материалы для подготовки нефти (деэмульгаторы), на
электроэнергию, а также на насосно-компресссорные трубы (НКТ). В этой связи
предлагается вариант технологического развития, включающий:

а) снижение удельных норм расхода по материалам системы ППД за счет
повторного использования труб в системе ППД и нефтесбора;

б) снижение установленной мощности и замена оборудования с большей
мощностью на оборудование с меньшей мощностью – подбор электрооборудования и
обоснование необходимой мощности, а также внедрение системы мотивации энергосбережения;

в) смена поставщика деэмульгатора;

г) уменьшение стоимости приобретаемых НКТ за счет замены половины
закупаемых труб с металлических на стеклопластиковые;

д) внедрение новой установки по автоматизированному учету НКТ;
Экономическая оценка эффекта, проведенная автором, от рекомендуемых мероприятий
представлена в табл. 2.

Таблица 2. Влияние мероприятий на изменение затрат

Мероприятия

Капитальные затраты на
внедрение, тыс.руб.

Изменение себестоимости,
тыс.руб.

1. Внедрение
автоматизированной системы учета НКТ

2 000,00

– 2 023,00

2. Замена импортного
деэмульгатора на деэмульгатор российской компании

-7 149,89

3. Замена 50% объема
закупаемых НКТ – металлических на более дешевые и долговечные
стеклопластиковые

4. Мероприятия по увеличению
нефтеотдачи: соляно-кислотная обработка, гидроразрыв пласта и изоляция
притоков воды

+226,56 +234 500 т нефти

5. Замена ЭЦН «Алнас» на
УЭЦН «REDA» на 10 скважинах

8 010,00

-3 554,20 +21 000 т нефти

Дополнительный объем добычи
нефти, тыс. т

+255,5

Экономия по себестоимости 1
т нефти, руб.

-169,1

Расчёты показали, что, применив геолого-технические мероприятия
(гидроразрыв пласта, обработка призабойной зоны, ремонтно-изоляционные работы
нагнетательной скважины), добыча нефти увеличится на 255,5 тыс. т, при этом
потребуются дополнительные инвестиции в размере свыше 10 млн. руб., а затраты
сократятся на 67 млн.руб. Это свидетельствует о высокой экономической
эффективности рекомендованного варианта развития предприятия.

В то же время малодебитные скважины составляют значительную часть фонда
механизированных скважин ОАО «Татнефть». Вопросы их эксплуатации имеют большое
значение с точки зрения экономики, так как затраты на эксплуатацию этих скважин
весьма значительны. По мере вступления многих месторождений в поздний период
разработки фонд малодебитных скважин увеличивается. При определенных условиях
нефтедобывающие предприятия заинтересованы в прекращении эксплуатации
малодебитных нерентабельных скважин. Однако принятие такого решения влечет за
собой множество негативных последствий за счет безвозвратных потерь в недрах
невоспроизводимого углеводородного сырья, сокращения доходов бюджета, рабочих
мест и т.д.

Фонд добывающих скважин в ОАО «Татнефть» делится на рентабельный и
нерентабельный (в том числе убыточный). Критерием отнесения скважин к
рентабельному фонду является получение прибыли от реализации продукции данной
скважины: скважина убыточная, если доход не окупает переменных затрат; скважина
нерентабельная, если доход превышает переменные затраты, но она тем не менее,
является нерентабельной по сравнению с уровнем всех распределенных на нее
затрат (при остановке такой скважины предприятие теряет больше, чем при ее
работе); скважина рентабельна, если доход превышает все распределенные на нее
затраты.

На уровень рентабельности оказывают влияние различные факторы, такие как
цена, средний дебит, обводненность добываемой продукции. Следовательно,
структура фонда скважин не является постоянной.

Часть скважин может выйти из рентабельного фонда, часть снова перейти в
этот фонд. Причинами роста нерентабельного фонда являются: естественное
снижение дебита, рост доли трудноизвлекаемых запасов, единовременные затраты на
ремонт скважин и т.д. С экономической точки зрения, убыточную скважину выгоднее
остановить, однако окончательное решение по остановке нефтяных скважин должно
быть принято после дополнительного анализа с использование геологических
моделей с целью соблюдения проектных принципов разработки месторождения.

При остановке убыточных скважин происходит высвобождение следующих
затрат: переменных, на оборудование (если извлекается оборудование для его
дальнейшего использования), на ремонт скважин. Негативным последствием
остановки скважин является потеря объема добычи нефти. Компенсации добычи нефти
можно достичь, проводя эффективные геолого-технические мероприятия (ГТМ).

В связи с тем, что вопрос определения источника финансирования различных
ГТМ для ОАО «Татнефть» является актуальным, предлагается в качестве
дополнительного источника финансирования использовать сумму высвобожденных
средств. Из разных вариантов был проведен подбор ГТМ, компенсирующих потерю
добычи нефти, а по затратам не превышающих дополнительный источник
финансирования. Экономический подход к управлению фондом скважин оказал
положительное влияние на результаты деятельности предприятия: добыча нефти
увеличивается, доля убыточных скважин снижается, прибыль от продаж и
рентабельность продукции возрастают.

Таким образом, система управления методом процессного подхода является
актуальной и востребованной. Она охватывает и соприкасается с разными
современными методиками бизнес-управления, развивает новые взаимоотношения в
процессе производства, требуя от каждого работника продуманного, осознанного
подхода к выполнению стоящих перед ним задач.

 


Глава III. Оценка возможностей развития управления производством в нефтедобывающей
отрасли

3.1 Общеотраслевые направления развития управления
производством в нефтедобыче

Экономическая ситуация в России в огромной мере зависит от уровня
развития нефтедобывающей промышленности. Однако в обозримый период времени
природно-сырьевая база нефтяной отрасли будет ухудшаться. В сложившейся
ситуации важным является решение управленческих проблем.

Регулирование деятельности нефтедобывающих предприятий с целью повышения их
эффективности осуществляется различными способами с использованием различных
механизмов. Важнейшими из этих способов являются организационные и
экономические методы регулирования, которые реализуются посредством
разнообразных управленческих механизмов. В общем случае управленческие
механизмы регулирования деятельности нефтедобычи с целью повышения её
эффективности представляют собой методические, организационные,
технологические, экономические, правовые методы и участие государства в
развитии и продвижении научных разработок.

Правовое участие государства в повышении эффективности нефтедобычи также
должно быть направлено и на развитие малого и среднего бизнеса в нефтедобыче,
так как вертикально-интегрированные нефтяные компании не занимаются разработкой
мелких месторождений и низкорентабельными с точки зрения менеджмента или
акционеров инвестиционными проектами. В данной области необходим отдельный
федеральный закон о малом и среднем предпринимательстве в нефтяной отрасли и
изменение ставок налога на добычу полезных ископаемых для новых месторождений
углеводородов, значительно расширяющего действие нынешних норм.

Энергетическая стратегия России (ЭС-2030) также признаёт, что отрасль уже
много лет не дотягивает до необходимого уровня для поступательного развития в
объемах капитальных вложений. То есть, поводов сдерживать инвестиционную
активность, увеличивая налоговую нагрузку, нет.

Все проектные документы по разработке нефтегазовых месторождений
(технико-экономическое обоснование коэффициентов извлечения нефти,
технологическая схема разработки, технико-экономическое обоснование проекта
опытно-промышленных работ и др.) проходят экспертизу в государственном комитете
по запасам Российской Федерации и центральной комиссии по разработке
нефтегазовых месторождений Российской Федерации или его филиалов, в
соответствие с утвержденными методическими рекомендациями.

Для повышения эффективности нефтедобычи в методической области необходимо
разработать с учетом достигнутого научного опыта и изменившихся экономических
условий «Правила разработки нефтяных и газонефтяных месторождений» так как
существующий документ 1984 года издания устарел и не соответствует
инновационному развитию отрасли, а также необходимо решить проблему достаточной
обеспеченности страны подготовленными запасами:

·        для этого в области лицензирования геологоразведочных работ
на новых землях (вне границ горного отвода добывающих предприятий), снизить
платежи;

·        для повышения эффективности освоения недр необходимо оставить
как конкурсную, так и аукционную форму доступа к недрам, каждая из которых
имеет свои плюсы и минусы и может применяться в зависимости от местных условий.

·        обновить «Сборник нормативных показателей удельных
капитальных затрат в нефтедобывающей промышленности», так как существующий
документ 1990 года издания уже не соответствует экономическим условиям
дальнейшего развития нефтяной промышленности.

В области надзора необходимо усилить государственный контроль за
выполнением лицензионных соглашений с учетом ежегодных дополнений, в которых
следует записывать годовые уровни добычи нефти и газа, воспроизводства запасов
углеводородного сырья по категориям, объемы разведочного и эксплуатационного
бурения.

В большинстве нефтедобывающих стран мира, даже в тех, которые обеспечены
запасами на 50 лет и более, забота о полноте извлечения нефти из недр
становится приоритетной. Создаются такие экономические условия, при которых
недропользователям выгодно развивать и применять современные методы увеличения
нефтеотдачи (МУН). Но и государство, в конечном итоге, увеличивает поступления
в бюджет не только от дополнительной добычи нефти, но и за счет развития
смежных отраслей.

Проекты с применением современных МУН в зарубежной практике стимулируются
государством, так как только их применение позволяет кардинально повысить
нефтеотдачу месторождений с трудноизвлекаемыми запасами и высоковязкими
нефтями. Что касается технологий и геолого-технических мероприятий, применение
которых приводит к увеличению нефтеотдачи вытеснением, то они являются
составными компонентами как при базовых способах разработки, так и при
применении МУН и не могут рассматриваться в качестве самостоятельных способов
разработки.

Следует заметить, что в нефтяном бизнесе высокая нефтеотдача не является
первостепенной целью недропользователя. Главное для него – получение
максимальной прибыли для удовлетворения экономических интересов акционеров
компании и инвесторов.

Решение этой задачи, как правило, входит в противоречие с достижением
максимально возможного коэффициента извлечения нефти. Увеличение нефтеотдачи и
на этой основе увеличение извлекаемых запасов – одна из важнейших задач хозяина
недр, т.е. государства, а не недропользователя.

Существующие технологии обычно могут обеспечить невысокие коэффициенты
извлечения нефти месторождений с трудноизвлекаемыми запасами и высоковязкими
нефтями. Без применения инновационных технологий и прогрессивных МУН
существенно повысить коэффициент извлечения нефти невозможно. Приоритетность
внедрения МУН объясняется особенностями геологического строения месторождений,
свойствами нефтей и ранее применяемыми системами разработки. Цель применения
инновационных МУН заключается в том, чтобы повысить охват пластов заводнением и
устранить либо уменьшить отрицательное влияние сил, удерживающих нефть в
заводненных зонах пластов и увеличить коэффициент извлечения нефти.

Повышение эффективности управления нефтедобычей и транспортировкой
продукции связано с разработкой интегрированных автоматизированных систем
управления, способных решать задачи усовершенствованного управления:

согласованное управление агрегатами и блоками (например, в системах
поддержания пластового давления и т.п.);

программное управление (например: процессов транспорта нефти –
включение-отключение агрегатов, программа маршрутизации перекачек в
резервуарных парках и т.п.);

оптимизация режимов работы установок (например, в системах подготовки
нефти дозирование реагентов, выбор температурных режимов и т.п.);

диагностика прогнозирования неисправностей и защиты от их последствий;

моделирование процессов, расчет технико-экономических показателей
эффективности производства вплоть до отдельного процесса или агрегата для целей
оперативного управления, оптимизации издержек и обеспечения экологической
безопасности.

Инвестиционное планирование служит основой для организации проектной
(пообъектной) структуры учета средств предприятия, определения приоритетности
финансирования и строгий учет расходов сразу в нескольких направлениях
производственной деятельности (по подразделениям, бизнес-направлениям,
проектам).

Государственная поддержка крупных, системных инноваций должна
осуществляться в первую очередь через реализацию целевых инновационных
программ, органично увязанных со среднесрочными перспективами развития
реального сектора и социально-экономическими прогнозами.

Нефтяные компании, занимающиеся разработкой, испытанием и внедрением
новых технологий в нефтедобыче, указывают на отсутствие юридической базы для
сотрудничества с государством в области внедрения новых технологий.

Одним из важнейших направлений государственной политики по
совершенствованию управленческих механизмов повышения эффективности добычи
нефти должна стать организация и финансирование научно-исследовательских и
опытно-конструкторских работ.

Ресурс увеличения добычи нефти за счёт роста эффективности разработки
«старых» месторождений еще может быть использован в ближайшем будущем, нефтяные
компании для создания долговременных условий роста должны искать новые
источники. Инвестиции в новые месторождения, с одной стороны, гораздо
масштабней, чем в реконструкцию старых, а с другой – имеют гораздо больший
период окупаемости и, следовательно, в значительно большей степени подвержены
рискам.

3.2 Оценка возможностей развития управления производством в
ОАО «Татнефть»

В целях стабилизации и увеличения объемов нефтедобычи, ОАО «Татнефть»
реализует программные мероприятия, направленные на повышение эффективности
производственных показателей и контроль рентабельности добычи за счет
применения современных технологий, оптимизации фонда скважин и систем
разработки месторождений.

Повышение результативности обработки данных при поиске месторождений
обеспечивается новыми технологиями, применяемыми наряду с традиционными
способами сейсморазведки. Ведется прогнозирование нефтеперспективных объектов
методом искусственного интеллекта, выделение перспективных объектов методом
полевой геофизики и геохимии с использованием комплексного параметра
вероятности (КПВ) нефтеперспективности. При геохимическом способе поисков
залежей нефти и газа примененяются пассивная адсорбция углеводородов, низкочастотное
сейсмическое зондирование (НСЗ), геолого-геофизическая технология оптимизации
выбора места бурения скважин (ГТО ВМ), электромагнитное зондирование (ЭМЗ),
новый комплекс программ обработки материалов сейсморазведки 3Д «Stratimegic».
Для выявления на малых глубинах пластов, насыщенных сверхвязки минефтями –
метод ЯМР (томографического зондирования).

В бурении применено 53 технологии. Наиболее эффективными технологиями, в
части повышения качества крепления скважин, являются установки силикатных ванн
в интервале продуктивных пластов, применение цемента марки G, применение
устройств манжетного цементирования, в части достижения высоких дебитов нефти –
строительство горизонтальных и многозабойных скважин.

Доказала свою эффективность технология бурения скважин малым диаметром. В
2014 году в ОАО «Татнефть» пробурено 38 скважин малого диаметра (СМД), из них
36 скважин введены для добычи нефти (добыча нефти – 44,726 тыс. т.). Средний
дебит составил 6,2 т/сут. Общий фонд скважин малого диаметра составил 296
скважин.

В 2014 году пробурено 59 горизонтальных скважин и 12 многозабойных
скважин, добыча нефти по ним составила 87,2 тыс. т. Всего с начала проведения
мероприятий количество горизонтальных скважин достигло 613 скважин, количество
многозабойных скважин 104 скважины.

Применение современных методов повышения нефтеотдачи пластов обеспечило
Компании в 2014 году дополнительную добычу 6 192,5 тыс. тонн. Доля нефти,
добытой за счет третичных МУН, по итогам 2014 года составила 21,3% от общего
объема добычи. Компания «Татнефть» активно развивает технологию
одновременно-раздельной добычи нефти из двух или нескольких пластов одной
скважиной. Средний прирост нефти на 1 скважину по технологии ОРД (ОРД/З) достиг
4,4 т/сут., по технологии ОРЗ – 1,9 т/сут.

Проведенный анализ ОАО «Татнефть» также показал, что некоторые вопросы
инновационной деятельности исследованы не в полной мере, что выражается в
отсутствии системных разработок применительно к формированию
научно-методической базы обоснования инновационного проектирования с учетом
отраслевой специфики и государственной поддержки и мотивации
инновационно-технологического развития компаний.

Немаловажным моментом при управлении производственно-ресурсным
потенциалом ОАО «Татнефть» является определение и выбор методики его оценки.
Наряду с небольшим количеством методик оценки производственно-ресурсного
потенциала существует еще и проблема понятия «объект оценки». Здесь можно
говорить об оценке в двух различных плоскостях.

Во-первых, об оценке производственно-ресурсного и инновационного
потенциалов говорят, как о готовности компании к реализации конкретного
инновационного проекта. Такая оценка проводится либо при условии, что
компания-инноватор гармонично сливается с инновационным проектом, либо при
обосновании инновации и подготовки проекта к ее реализации как одной из
составляющей текущей деятельности действующего предприятия.

Отправной точкой данного вида оценки является составление описания
нормативного состояния производственно-ресурсного потенциала предприятия на
предмет дальнейшего инновационного развития. Здесь четко устанавливаются
качественные и количественные требования ко всем параметрам, которые
обеспечивают достижение поставленной инновационной цели. Впоследствии
определяется фактическое состояние производственно-ресурсного и инновационного
потенциала в соответствии с вышеуказанным параметрами, анализируются отклонения
фактических параметров инновационного потенциала от желаемых, выявляются
сильные (соответствующие нормативу) и слабые (несоответствующие нормативу) стороны.
На завершающем этапе составляется перечень рекомендаций по сохранению сильных и
устранению слабых сторон.

Данный анализ интересен своей наглядностью и ясностью результатов, однако
его слабой стороной является то, что в нем не учитываются факторы внешней
среды.

При другом подходе, который часто называют диагностическим, все
параметры, от которых зависит состояние производственно-ресурсного и
инновационного потенциала предприятия в каждый конкретный момент, делят на
диагностические (характеризуют внешнюю среду предприятия) и структурные
(описывают внутреннюю среду предприятия). В отличие от вышеприведенного вида
оценки, дающего моментную оценку состояния параметров, в данной модели
подразумевается составление каталога динамики показателей, что позволяет дать
более объективную оценку.

Стратегическое управление и планирование может быть успешным только при
условии взвешенного отношения к реальным возможностям и противоречиям принципов
стратегического управления проектами. Принципы стратегического управления
проектами являются существенными. Нарушение любого из них разрушает целостность
и снижает качество всей системы стратегического управления проектами.

Выявив тенденции развития в динамике показателей, пытаются установить
взаимосвязи между диагностическими и структурными параметрами системы. На
основании выявленных взаимосвязей составляют модель интегральной оценки, на
основании которой в дальнейшем и определяют уровень развития
производственно-ресурсного и инновационного потенциала экономической системы.

Важно отметить, что в настоящее время одним из ключевых моментов в
области развития будет являться способность руководства мобилизовать все
имеющиеся ресурсы на реализацию любого инновационного проекта.

Инновационная возможность характеризуется готовностью предприятия к
инновационным изменениям. В этой связи персонал фирмы также является источником
ее развития. От мотивации сотрудников, их готовности и восприимчивости к
изменениям зависит эффективное управление развитие производственно-ресурсного и
инновационного потенциала предприятия в целом.

Управление производством в нефтедобыче содержит в себе аспекты
планирования и оптимального распределения ресурсов, конечной целью которого
является выполнение миссии предприятия. При отсутствии эффективной системы управления
руководитель и участники проекта сталкиваются с проблемами, связанными с
конфликтами целей, приоритетов, сроков и нехваткой ресурсов. Успешная
реализация проектов в таких условиях, как правило, достигается за счет усилий
отдельных руководителей и значительных незапланированных денежных потоков. При
этом необходимо учитывать, что внедрение управления проектом требует
дополнительных затрат. Соответственно, о необходимости его введения стоит
говорить только тогда, когда его достоинства компенсируют неизбежные
дополнительные издержки.

В основании управления проектами нефтедобывающих компаний лежит концепция
устойчивого развития. Она направлена на сбалансированное, экологически
безопасное социально-экономическое развитие без исчерпания природно-ресурсного
потенциала и предполагает усиление ответственности компании за все формы
деятельности, наносящие ущерб окружающей природной среде.

Устойчивое развитие выступает важным аспектом в корпоративной стратегии
нефтедобывающих компаний. Ими накоплен богатый опыт в области управления
проектами путем сбалансированного повышения экономической и социальной
эффективности с одновременным снижением негативного воздействия на окружающую
среду. Можно выделить следующие основные инструменты устойчивого управления
проектами, применяемые на практике компаниями нефтедобывающей отрасли:

Рис.3 Система операционного менеджмента

В ходе реализации проекта и в течение срока его эксплуатации в концерне
оценивается полученный опыт, который распространяется на специалистов в области
организации труда, правил безопасности и социальной ответственности.

На стадии внедрения все проекты изучаются с точки зрения возможных
социальных и экологических последствий, которые могут возникнуть. Создается
квалифицированная команда специалистов, которая, определяет экологическую и
социальную чувствительность проекта, область его потенциального воздействия на
экосистемы, возможный объем потребления природных ресурсов, объемы выбросов и
сбросов, а так же оценивает социальную напряженность в регионе, демографические
показатели и т.п. Располагая всей необходимой информацией и руководствуясь
нормативными требованиями, команда дает оценку потенциального воздействия
проекта и рекомендует конкретные меры по смягчению этого воздействия.

Прежде чем приступить к выполнению работ по крупным проектам или на
действующих производственных объектах, концерн Shell проводит оценку законодательных, природоохранных и
социальных последствий наряду с оценкой коммерческих и технических факторов.
Оценки экологических, социальных последствий и последствий для здоровья
проводятся с целью анализа и управления рисками и возможностями. Shell также оценивает потенциальные
затраты проектов, касающихся выбросов СО2, исходя из цены 40
долларов за тонну СО2.

Для России управление проектами – это новое и одно из перспективных
направлений для развития нефтедобывающих компаний.

В программу инновационного развития компании заложены такие пункты, как
повышение эффективности использования электрической, тепловой энергии и
котельно-печного топлива за счет сокращения потерь и нерационального их
потребления, применения энергосберегающего оборудования и прогрессивных
технологий, экология, альтернативная энергетика.

В результате выполнения упомянутой программы запускаются организационный
и финансово-экономический механизмы энергосбережения. Реализуются проекты по
внедрению энергосберегающей техники и технологий, производству энергетически
эффективных материалов и оборудования, повышается энергоэффективность в промышленности,
снижаются выбросы вредных веществ и потребление невозобновляемых энергетических
ресурсов. Однако, необходимо отметить, что компания немаловажное внимание
уделяет опыту зарубежных компаний. Поэтому для управления проектами компания
приглашает зарубежных специалистов в этой области. Можно сделать вывод, что
управление проектами в нефтегазовой отрасли – это инновационная деятельность,
направленная на защиту социальной сферы и окружающей среды. Специфика
нефтегазового отрасли усугубляет, в силу своих особенностей, практическое
использование новой системы, давно доказавшей свою эффективность в странах с
традиционно рыночной экономикой.

Российские предприятия, так же, как и зарубежные, стремятся принять
активное участие в управлении проектами, но на сегодняшний день данные
механизмы используются не в полной мере.


Заключение

Обобщим основные исследовательские выводы.

.Выбор стратегии с учетом все внешних и внутренних факторов может быть
осуществлен только на основе оценки эффективности мероприятий, проводимых на
объектах управления (издержек по объектам управления), что возможно только при
соответствующей информационной поддержке.

Необходимым условием формирования информационной поддержки,
обеспечивающей объективность получаемых оценок, является перенос акцентов с
подразделения как центра затрат на объект разработки, что взаимосвязано
изменением организационной структуры компании.

Основным инструментом информационной поддержки при территориальной
распределенности, характерной для предприятий нефтегазового сектора, является
корпоративная информационная система, которая позволяет обеспечить единое
информационное пространство и универсализировать информационные потоки по
объектам управления.

.В российских компаниях в настоящее время осуществляется переход от
трехуровневой к двухуровневой организационной структуре управления,
сопровождающийся изменением подходов к информационной поддержке.

На основе анализа структуры и эффективности эксплуатации фонда скважин
одного из нефтегазодобывающих управлений ОАО «Татнефть». Выявлены основные
факторы, влияющие на рентабельность эксплуатации добывающих скважин, а именно:
рыночная цена на нефть, объем добычи нефти, обводненность продукции скважин и
издержки производства.

Повышение результативности обработки данных при поиске месторождений
обеспечивается новыми технологиями, применяемыми наряду с традиционными
способами сейсморазведки. Ведется прогнозирование нефтеперспективных объектов
методом искусственного интеллекта, выделение перспективных объектов методом
полевой геофизики и геохимии с использованием комплексного параметра
вероятности (КПВ) нефтеперспективности. При геохимическом способе поисков
залежей нефти и газа примененяются пассивная адсорбция углеводородов,
низкочастотное сейсмическое зондирование (НСЗ), геолого-геофизическая
технология оптимизации выбора места бурения скважин (ГТО ВМ), электромагнитное
зондирование (ЭМЗ), новый комплекс программ обработки материалов сейсморазведки
3Д «Stratimegic». Для выявления на малых глубинах пластов, насыщенных сверхвязкими
нефтями – метод ЯМР (томографического зондирования).

При остановке убыточных скважин происходит высвобождение следующих
затрат: переменных, на оборудование (если извлекается оборудование для его
дальнейшего использования), на ремонт скважин. Негативным последствием
остановки скважин является потеря объема добычи нефти. Компенсации добычи нефти
можно достичь, проводя эффективные геолого-технические мероприятия (ГТМ). В
связи с тем, что вопрос определения источника финансирования различных ГТМ для
ОАО «Татнефть» является актуальным, предлагается в качестве дополнительного
источника финансирования использовать сумму высвобожденных средств.

Стратегическое управление и планирование может быть успешным только при
условии взвешенного отношения к реальным возможностям и противоречиям принципов
стратегического управления проектами, что и подтвердил проведённый анализ
управления производственным процессом на ОАО «Татнефть».

.В работе предложено развитие управления производством в нефтедобывающей
отрасли.

В программу инновационного развития компании заложены такие пункты, как
повышение эффективности использования электрической, тепловой энергии и
котельно-печного топлива за счет сокращения потерь и нерационального их
потребления, применения энергосберегающего оборудования и прогрессивных
технологий, экология, альтернативная энергетика. В результате выполнения
упомянутой программы запускаются организационный и финансово-экономический
механизмы энергосбережения. Реализуются проекты по внедрению энергосберегающей
техники и технологий, производству энергетически эффективных материалов и
оборудования, повышается энергоэффективность в промышленности, снижаются
выбросы вредных веществ и потребление невозобновляемых энергетических ресурсов.
Также компания немаловажное внимание уделяет опыту зарубежных компаний.


Список использованной литературы

1.       Агарков С. А. Инновационный менеджмент и
государственная политика- М.: Академия Естествознания, 2011. – 143 с.

.         Афанасьева В.Л.. Нефтегазовый комплекс:
производство, экономика, управление. – М.:Экономика,2014 – 717 с.

.         Белкина В.А., Дорошенко А.А. Оценка и прогноз
эффективности методов увеличения нефтеотдачи: Учебное пособие, – Тюмень:
ТюмГНГУ, 2004. – 128с.

.         Герчикова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н
доп.. – М.: ЮНИТИ, 2009. -238 с.

.         Гершман М. А. Инновационный менеджмент. – М.:
Маркет ДС Корпорейшн, 2012. – 482 с.

.         Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления
НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. – 244 с.

.         Гринтанс, Я.М. Организационное проектирование и
реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов:
экономические-управленческие и правовые аспекты. -М.: Волтерс Клувер, 2010 –
321 с.

.         Дебердиева Е.М., Ленкова О.В. Закономерности
структурных преобразований в нефтегазодобыче // Бурение и нефть, 2011. – №12. –
с. 12-15.

.         Дейнека О.С. Экономическое сознание: феноменология,
структура и потенциал развития: Сборник научных статей. Нац. исследовательский
ун-т ВШЭ // Культура и экономическое поведение / Под ред. Н.М.Лебедевой,
А.Н.Татарко. М.: МАКС Пресс, 2011. – 544 с., С.118-148.

.         Енокян Р. Д. Методы проектного управления
инновационным развитием нефтедобывающих компаний. Автореферат дис. … канд.
экон. наук.- М., 2010 – 18 с.

.         Зайнутдинов Р.А. Теория и практика экономической
оценки повышения эффективности нефтегазодобывающего производства: Монография. –
М. ГУП Издательство «Нефть и газ» РГУ Нефти и газа, 2002. – 384 с.

.         Лебедев А.С., Карнаухов М.Н., Осиновская И.В.
Планирование эффективного использования производственно-ресурсного потенциала в
добыче нефти. – Научное издание.- СПб.: Недра, 2009. – 218 с.

.         Ленкова О.В., Дебердиева Е.М. Корпоративная
стратегия развития нефтегазовой компании. Монография. – Новосибирск: ИЭОПП СО
РАН, 2011. – 168 с.

.         Ленкова О.В., Дебердиева Е.М., Осиновская И.В. Реализация концепции устойчивого развития в нефтегазовых компаниях / Economic and legal management procedures of overcoming the
social crisis / Materials digest of the XXVII International Scientific and
Practical Conference and the II stage of Research Analytics Championship in
culturology, architecture, art history and philosophical sciences (London, June
28-15, 2012)

15.     Ленкова О.В., Дебердиева Е.М., Осиновская И.В.
Устойчивое развитие нефтегазовых компаний: условия и перспективы // Нефть, газ
и бизнес. – 2012. – №11. – с. 11-13.

.         Ленкова О.В., Осиновская И.В. Критериальная основа
выбора предпочтительной стратегии развития предприятия // Экономика
промышленности, 2011. – № 2. – с.10-13.

.         Лысенко В.Д. Инновационная разработка нефтяных
месторождений. – М.: ООО «Недра-Бизнесцентр», 2000. – 516 с.

.         Макаренко М.В. Производственный менеджмент. – М. :
Приор, 1998. – 384 с.

.         Мильнер Б. З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М,
2009. – 480 с.

.         Пленкина В.В., Андронова И.В., Осиновская И.В.
Управленческие решения. – Тюмень : ТюмГНГУ, 2009. – 160 с.

.         Поляков Г.А., Поляков Т.В. Модели и прогнозные
оценки перспектив добычи нефти. – М.: Московский государственный институт
международных отношений (Университет), 2004.-152 с.

.         Ричард Б. Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф.
Якобе Производственный и операционный менеджмент. – 8-е издание / пер. с англ.
– М. : Издательский дом «Вильямс», 2004. – 704 с.

.         Статистическое моделирование и прогнозирование:
Учебное пособие/ Г.М. Гамбаров, Н.М. Журавель, Ю.Г. Королев и др.; Под ред.
А.Г. Гранберга. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 383 с.

.         Степанов И.Г. Организация производства: учеб.
пособие / НФИ КемГУ. – Новокузнецк, 2003. – 93 с.

.         Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. – М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 447 с.

.         Филимонова О.В. «Хэй-метод»: инновационные подходы
к мотивации трудовой деятельности // Материалы восьмой научно-практической
конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. М.:МПСИ.-2010

.         Чернышев С.А. Моделирование экономических систем и
прогнозирование их развития: Учебник. – МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2003.-368 с.

.         Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от
естественного к формальному, от формального к естественному. – М.: УРСС, 2008.

.         Якунина О.Г. Реорганизация управления обслуживающим
производством в нефтедобыче: дис. … канд. экон. наук. – Тюмень, 2005.

.         Якунина О.Г. Эволюция методических подходов к
оценке уровня организации производства и управления на нефтедобывающих
предприятиях // Экономика и предпринимательство. – 2014. – № 11/2. – С.
512-516.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Повышение экономической эффективности деятельности предприятия на основе внедрения логистических методов
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Готовые работы
Добавить комментарий