Оценка возможности использование стратегии экстенсивного роста для ГК ‘Золотой мир’

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 530,86 Кб

Оценка возможности использование стратегии экстенсивного роста для ГК ‘Золотой мир’

Введение

На сегодняшний день бизнес-среда характеризуется
непрерывными изменениями, постоянно усиливающейся конкуренцией, все большей
властью покупателей и другими факторами, требующими постоянного внимания со
стороны организаций. В большинстве компаний сферы услуг, при рассмотрении
малого и среднего бизнеса существует постоянная необходимость оперативного
реагирования на изменения конъюнктуры рынка и быстро меняющуюся экономическую
ситуацию, что часто требует реорганизации внутренней системы, лучшей постановки
управленческого учета и оптимизации всех процессов управления.

Текущая социально-экономическая ситуация в нашей
стране несет как большие возможности, так и серьезные риски для любой компании.
Одним из примеров направлений, для которых усложнение социально-экономической
ситуации имеет неоднозначные последствия, является гостиничный бизнес. С одной
стороны, платежеспособный спрос внутри РФ снизился, а поток российских и
иностранных бизнесменов уменьшился в связи со спадом деловой активности. С
другой стороны, произошло значительное переключение отечественных отдыхающих на
внутренний отдых, а вследствие снижения курса рубля Россия стала одним из самых
востребованных направлений в мире. стратегия экстенсивный рост

В такой ситуации решение относительно расширения
масштабов гостиничного бизнеса становится крайне неоднозначным. С одной
стороны, привлекает возможность, тиражируя уже наработанные технологии,
воспользоваться увеличением потока туристов и занять значительную часть
сегмента рынка с относительно невысокой конкуренцией. С другой стороны,
экономическая и политическая ситуация, в значительной степени определяющая
поток потенциальных клиентов, является крайне нестабильной, а тиражирование
неудачных или не до конца отработанных технологий может привести к серьезным
потерям для компании.

Проблема: разнонаправленные последствия решения
относительно экстенсивного развития сети отелей.

В рамках данной работы будет проанализирована
возможность использования стратегии экстенсивного роста группы компаний сферы
гостиничного бизнеса, предполагающая увеличение числа отелей, использующих
стандартные технологии и бизнес-процессы. В ходе разработки стратегии были
сформированы два этапа развития компании:

.        Операционная отладка текущей
деятельности как на уровне бизнес-единиц (отелей), так и управляющей компании
(УК) для создания бизнес-процессов, готовых к тиражированию;

.        Расширение и развитие бизнеса по
следующим направлениям:

создание «модульной» управляющей компании,
состоящей из типовых частей, быстро набираемых в соответствии с изменениями
конфигурации сети, что гарантирует адаптивность и эффективность управления;

увеличение числа капсульных отелей в аэропортах;

создание сети бизнес-отелей формата
Compact&Apart

В данном исследовании будет рассматриваться
только пункт b второго этапа в силу своей актуальности. Первое (а) направление
зависит от использование второго (b), в то время как третье (c) направление
рассматривается в качестве долгосрочной цели.

Объект исследования – группа компаний «Золотой
мир», включающая два юридических лица: управляющую компанию ООО «Лаборатория
успеха» и ООО «Золотой мир» – компанию, осуществляющую операционную
деятельность обоих отелей.

Гостиницы «Воздушный экспресс» располагаются на
территории международного аэропорта Шереметьево (далее МАШ) в двух различных
зонах: в терминале «Аэроэкспресс», а также в транзитной зоне терминала «Е».

Сеть данных гостиниц позиционирует себя как
одного из первых представителей «капсульных» отелей европейского типа. В
отличие от японских аналогов, где отели напоминают улей с множеством капсул для
сна, «Воздушный экспресс» предоставляет гостям полноценные номера. Термин
«капсульный» применяется в качестве показателя отличия от других гостиниц.
Оплата проживания в этом отеле – почасовая, минимальный пакет начинается от
трех или четырех часов в зависимости от класса номера. Ключевое отличие данной
сети отелей от стандартного формата гостиничного бизнеса заключается в обороте
клиентов. Обычные отели стараются задержать клиента на максимально долгий
период. Задача капсульного отеля – обслужить наибольшее количество гостей в
минимальное время.

Целью данного исследования является оценка
применимости стратегии экстенсивного развития компании в условиях
социально-экономического и политического кризиса.

Предмет исследования – оценка готовности
компании к тиражированию используемых технологий обслуживания, а также влияния
изменений внешней среды, включая социально-экономические, политические и
финансовые факторы, на ее деятельность.

Актуальность исследования, носящего проектный
характер, для компании состоит в серьезности возможных финансовых и
репутационных последствий, как решения относительно открытия новых капсульных
отелей в других аэропортах Москвы и страны, так и отказа от экстенсивного
развития.

Задачи исследования:

определить условия использования стратегии
экстенсивного роста и ее теоретически возможные последствия;

выделить методы стратегической диагностики,
подходящие к деятельности такого рода компаний в нестабильных условиях;

проанализировать текущую социально-экономическую
ситуацию и выявить влияние ее изменений на сегмент рынка гостиничных услуг,
включая спрос на услуги и конкуренцию на нем;

на основании исследования текущей деятельности
группы компаний «Золотой мир» определить ее положение на анализируемом сегменте
рынка гостиничных услуг и готовность к тиражирования используемых технологий;

оценить возможность использования стратегии
экстенсивного роста группы компаний «Золотой мир» в сложившейся внутренней и
внешней ситуации.

В рамках данной работы будет проанализирована
достаточно сложная организация и ее стратегия. В первой главе будет рассмотрено
понятие «стратегия», а так же взаимосвязь ее отдельных частей.

Будут кратко описаны этапы процесса разработки
стратегии, этапы ее внедрения, а также процесс контроля за ходом выполнения
задач, выборка контролируемых внутренних и внешних показателей, рассмотрено в
каком случае необходимо отказаться от принятой стратегии, и к каким
последствиям это может привести.

Также в данной главе будет сказано о
существовании множества классификаций стратегий, использующих различные
классификационные подходы, будут приведены примеры. Максимальный интерес
представляет классификация стратегий в зависимости от динамики объемов
деятельности, а также результаты теоретических и практических исследований
относительно рекомендуемых зон их использования и последствий применения.

Далее будут рассмотрены особенности сферы услуг
и, в частности, гостиничного бизнеса. Также будет уделено внимание особенностям
стратегического управления для этой зоны.

Будут описаны возможные методы внутреннего,
внешнего и отраслевого анализов, для анализа возможности продолжения ранее
созданной стратегии в новых условиях. Будет предоставлено обоснование
возможности использования описываемых методов при реализации поставленной
задачи.

Во второй главе будут описаны политические,
экономические и социальные изменения, связанные с кризисом 2014 г. Особое
внимание будет уделено пассажиропотоку на территории московского авиа
узла.Отдельно будет сказано о развитии гостиничного бизнеса на территории РФ, и
в Москве, в частности.Далее будет подробно описана ГК «Золотой мир».Будет
рассмотрена история организации, ее структура. В рамках описания стратегии
будет сказано о сроках, целевой аудитории, ценовой политики, а о также системе
продаж.

В третьей главе будет проведен внешний,
отраслевой и внутренний анализы. Для изучения внешней ситуации будут
использованы PEST-анализ и конкурентный анализ Портера.Для более
конкретизированного понимания внешней ситуации будет проведен анализ отрасли,
дана ее характеристика, описание жизненного цикла отрасли, а также построена
карта стратегических групп.Для изучения внутренней обстановки будет проведен
SWOT-анализ, а также SNW-анализ. Данные исследования помогут оценить
возможность использования стратегии экстенсивного роста группы компаний
«Золотой мир» в сложившейся внутренней и внешней ситуации.

Глава 1. Методы стратегической диагностики

.1 Определение понятия «стратегия»

Основным инструментом высшего менеджмента в
любой компании является стратегия, благодаря которой существенно облегчается
задача управления любым бизнесом. Стратегия определяет миссию, цели и ценности
организации, исходя из которых формируются задачи и пути их достижения. То есть
создаются рамки управления, которые показывают и определят пути достижения
сформированных целей. Прописанная стратегия обеспечит любую компанию
механизмом, который будет действовать и работать вне зависимости от каких-либо
сторонних факторов. Разумеется любой механизм нуждается в человеке, регулирующим
и направляющим, иногда корректирующим для оптимальной работы системы. Человек
определяет пути стратегии, исходя из видения формулирует миссию, цели и
ценности, которые в сумме дают такое понятие как лидерство.

Вне зависимости от основных целей, одна из
главных задач любой компании является формирование конкурентных преимуществ,
благодаря которым фирма сможет действовать более эффективно, чем конкуренты.

Исходя из всего описанного, можно сделать
следующий вывод:

Стратегия – это понимание места и роли компании
в будущем потоке событии, позволяющее сформировать набор действий, направленный
на создание устойчивых конкурентных преимуществ.

В данной работе анализируется деятельность
сложной организации, состоящей из нескольких департаментов, непосредственно
влияющих на операционную деятельность, а также ее стратегия. Соответственно,
необходимо проанализировать, как связаны стратегии ее отдельных частей.

В теории существуют четыре иерархических уровня
стратегии (рис. 1).

Рисунок 1 – Модель уровней стратегии

На первом уровне находится
корпоративная стратегия. Хангер отмечает, что она обеспечивает направленность
деятельности фирмы и определяет как следует управлять организацией и
бизнес-единицами, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг.

Корпоративная стратегия описывает
направление развития предприятия, определяет выбор подразделений фирмы, в
которые следует направить инвестиции. Корпоративная стратегия включает:

распределение ресурсов между
хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

решения о диверсификации
производства с целью снижения рисков и получения эффекта синергии;

изменение структуры предприятия;

решения о слиянии, приобретении;

единую стратегическую ориентацию
подразделений.

Корпоративная стратегия описывает
развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и
является обязательной для всех подразделенийкомпании, независимо от степени их
независимости и самостоятельности. Только при эффективной корпоративной стратегии
организация способна успешно развиваться и сохранять свою целостность. Задача
корпоративной стратегии – описать общие направления развития компании, а также
общие данные (к примеру, прибыль по всем подразделениям, общий объем продаж).
Однако для стратегически-важных бизнес-единиц могут разрабатываться и
использоваться отдельные индивидуальные показатели, которых необходимо достичь.
Также необходимо помнить, что при взаимодействии различных подразделений и
бизнес-единиц компании общий результат в идеале должен превышать сумму простых
эффектов от их деятельности. То есть корпоративная стратегия должна
обеспечивать эффект позитивной синергии.

Стратегия бизнес-единиц – второй
уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия,
определяет каким образом вести конкурентную борьбу на рынке, кому и по каким
ценам продавать товар или услуги, как рекламировать продукцию. В случае если у
предприятия только один вид деятельности, корпоративная стратегия совпадает с
бизнес-стратегией. Это относится и к рассматриваемой в данной работе
организации.

Назначение функциональных стратегий
– обеспечение выполнения стратегий бизнес-единиц и компании в целом. При
разработке функциональных стратегий учитываются корпоративные задачи. Чаще
всего данные стратегии классифицируют по видам деятельности (маркетинговая,
финансовая, и т.д.). Также существует классификация по функциональным
подразделениям.Стоит отметить, что практическое использование данного
подходаделает понятным, кто отвечает за разработку и внедрение отдельных частей
стратегии, вплоть до конкретных мероприятий. Функциональные стратегии должны
быть предельно конкретными.

Стратегии рабочих групп в теории
выделяют не всегда, однако это достаточно важный момент, требующий особого
внимания. Опыт стратегического менеджмента показал, что эффективная реализация
стратегии компании может быть только при условии, что стратегические цели
работников будут основаны на стратегических целях верхнего уровня, поскольку
именно от исполнителей напрямую зависит вид и качество реализации.

Часто бывает, что определяемая
руководством стратегия передается на прямую нижним уровням, не учитывая при
этом связи стратегий развития компании в целом, стратегии развития
подразделений и рабочих групп. Это может привести к стратегическому разрыву,
когда стратегия является неэффективной в силу отсутствия связи между
стратегическими целями верхних и нижних уровней управления, а так же в
отсутствии заинтересованности работников в их достижениях.

Значимость стратегий четвертого
уровня на сегодняшний день растет, поскольку в последнее время в компаниях
развивается самоорганизация и самоуправление. То есть вес управленческих
действий и решений переносится на рабочие группы и на самих работников,
реализующих стратегии.

Исходя из этого можно сделать вывод,
что одной из задач стратегического менеджментаявляется обеспечение взаимосвязи
между всеми уровнями стратегии.

Для обеспечения эффективности
реализации стратегии необходимо обеспечение контроля и мониторинга. Как только
при стратегической диагностике открываются новые альтернативы, обнаруживается
более точная информация, ставящая под сомнениерезультативность первоначального
стратегического выбора.

.2 Анализ существующих подходов к
формированию стратегии

Процесс формирования стратегии
согласно Томпсону и Стрикленду включает в себя следующие этапы (рис. 2):

Рисунок 2 – Этапы формирования
стратегии

Первым этапом является определение
видения и миссии организации.

Стратегическое видение –
перспективный̆ взгляд на направления развития деятельности организации.
Оно несколько субъективно и может быть ошибочным, иллюзорным, и абсолютно
всегда требует веры.

Миссия компании – основа и первое
звено в процессе построения любой стратегии фирмы. Это основная общая цель
организации, четко выраженная причина и смысл ее существования.

Цели – конкретные и конечные
состояния, к которым стремится организация. Основными характеристиками цели
стратегического управления являются:

четкая ориентация на определенный
промежуток времени;

конкретность и измеримость;

цели не должны противоречить друг
другу, быть согласованы с миссией и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Часто цели устанавливаются в рамках
достижения каких-либо показателей, например стоимости компании, размера
выручки, объема реализованной продукции и т.д.

Далее необходимо сформулировать
альтернативные направления развития предприятия, оценку стратегии и выбор
лучшей стратегической альтернативы для ее последующей реализации.

Для этой цели используются
количественные методы прогнозирования, разработка сценариев будущего развития,
а также портфельный анализ (сюда относятся матрица БКГ, Матрица Маккинзи,
SWOT-анализ и др.).

Анализ среды организации необходим
при осуществлении стратегического анализа, поскольку он позволяет получать
информацию на основе которой и делается оценка состояния организации и ее
положения на рынке. Стратегический анализ окружающей среды предполагает
изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного окружения;
внутренней среды организации.

Для благополучного внедрения
стратегии стоит понимать, что очень многое зависит от людей, играющих роль
исполнителей. Один из способов влияния на сотрудников компании – формирование
корпоративной культуры, соответствующей целям и ценностям организации. Очень
важно мотивирование сотрудников, создание ценности компании у наемных
работников.

Необходимо прописать стратегию
детально, учитывая все возможные мелочи, независимо от системы управления.
Учесть все – не представляется возможным, и всегда реальность будет отличаться
от первоначального плана. В связи с этим существует потребность проводить
регулярный мониторинг и вносить изменения и корректировки в уже написанную
стратегию для передерживания общего курса движения.

Для контроля реализации стратегии
необходимо определить параметры, которые необходимо регулярно оценивать и
контролировать, что по своей сути является внутренним аудитом.

Аудит – систематический, независимый
и документированный процесс получения свидетельств аудита и объективного их
оценивания с целью установления степени выполнения согласованных критериев
аудита.

Критерии аудита – совокупность
политик, процедур или требований. Критерии аудита используются в качестве
ориентира, с которым сравниваются свидетельства аудита.

Свидетельство аудита – записи,
изложение фактов или другая информация, которая связана с критериями аудита и
может быть проверена. Свидетельство аудита могут быть качественными или
количественными.

Аудитор должен проверить способность
подразделения обеспечить соответствие системы, процессов установленным для них
требованиям, в том числе:

наличие персонала с необходимым
уровнем квалификации и навыков;

соответствие оборудования,
контрольно-измерительных приборов и систем;

наличие на рабочих местах
необходимой документации и ее выполнение.

В рассматриваемой организации данный
метод активно используется и приносит свои плоды. На данный момент ГК «Золотой
мир» обратил внимание на процессный подход, и стал описывать все ключевые
процессы деятельности организации. Внутренний аудит компании заключается в
сверке соответствия действительности и прописанным бизнес-процессам. Цель
аудита – выявить отклонения, даже в случае полного соответствия. По итогам
аудита проводится анализ причин отклонений и выдача рекомендаций ответственным
за бизнес-процесс, как правило управляющим лицам, а не исполнителям.

Также возможно составление
определенных показателей, как внешних, так и внутренних для выявления
несоответствий принятой стратегии. К внешним показателям можно отнести долю
рынка, лояльность потребителей к бренду, рейтинг отеля на сторонних сайтах.

Внутренние показатели как правило
многочисленны, к примеру у ГК «Золотой мир» их более четырех сотен. Показатели
структурированы по видам деятельности и оценивают определенные бизнес-процессы.
Виды деятельности разделены на операционную часть, которая ведется
непосредственно в отеле и подразумевает работу с гостями и номерным фондом.

1.3 Виды стратегий

На сегодняшний день существует множество
классификаций стратегии, использующих различные классификационные подходы.

Согласно классическому подходу часто делят
стратегии на три группы в зависимости от динамики объемов деятельности
компании:

стратегии роста;

стратегии стабилизации;

стратегии сокращения.

На сегодняшний день данная классификация не
является полной. В последние годы степень детализации упомянутых стратегий
сильно выросла, в результате чего каждая из них делится на различные варианты.

Стратегии сокращения нацелены на минимизацию
затрат компании на приносящие убытки виды бизнеса. Чаще всего стратегии
сокращения используется в случае низкой эффективности соответствующего вида
деятельности компании. Задача заключается в значительном изменении деятельности
компании , вплоть до отказа от убыточного вида деятельности, чтобы потом
перейти к стратегиям стабилизации или роста. При невозможности сохранения
бизнеса принимается решение о выходе компании с рынка с минимальными издержками
при закрытии бизнеса.

Стратегии стабилизации имеют главной целью
сохранение рыночной ниши и доли рынка. Главными задачами являются поиск
выгодных возможностей на рынке с минимальными уровнями рисков, а также поиск
внутренних резервов. Стратегии роста направлены на увеличение рыночной власти,
повышение активов организации, рост объема инвестирования, расширение рыночной
деятельности.

Рисунок 3 – Классификация стратегий

Стратегии сокращения, стабилизации и
роста могут осуществляться с помощью следующих стратегий:

Концентрация- увеличение объемов
выпуска основного продукта или услуги. Концентрация может быть горизонтальной,
путем приобретения или открытия новых компаний, производящих тот же самый
продукт или услугу; концентрация с помощью развития продукта (модификация,
улучшение, повышение качества товара или услуги);

Интеграция- способ осуществления
контроля организации над потребителем и производителем путем приобретения или
создания фирм, находящихся ниже или выше в технологической цепочке производства
и сбыта;

Диверсификация -производство новых
товаров и услуг, отличных от основной деятельности компании. Существуют связная
и несвязная диверсификации. Связная диверсификация производит товары и услуги
так или иначе связанных или очень похожих на базовый продукт. Несвязная
диверсификация производит абсолютно не касающиеся основной сферы деятельности
компании. Несвязную диверсификацию также называют конгломератной. В случае если
фирма увеличивает производство в новых сферах, однако продукт остается близким
к стандартным, говорят о концентрированной диверсификации;(Всеобъемлющий
менеджмент качества) – осуществляется путем формулировки критерия оценки
эффективности , а так же постановки приоритета и главной цели, заключающейся в
повышении качества продукции или услуги. Стратегия повышения качества влияет на
всю компанию, затрагивая как руководство, так и исполнителей. Любое действие и
нововведение оценивается с точки зрения влияния на качество продукта. Главной
задачей является к нулевому значению брака. Все это достигается с помощью
разработки системы внутреннего планирования, контроля качества на всех ступенях
создания продукта. Постоянно происходит подготовка персонала и периодически
проводится аудит.

Стратегия репозиционирования –
изменение репутации и позиции продукта в представлении потребителей за счет
частичного изменения продукта и цены, а так же новой рекламы. В результате
продукт перемещается в другой сегмент. Подобным образом происходит переход на
более высокие позиции в новом сегменте. Даже если стать абсолютным лидером не
получится, существует большая вероятность стать одним из лидирующих товаром или
услугой.

Кастомизация -путь увеличения
ценности продукта за счет его акцентирования на индивидуальных потребностях и
характеристиках потребителей. Кастомизация может быть представлена в разных
формах от привлечения клиентов к процессу производства продукта до создания
индивидуального товара или услуги с учетом пожеланий потребителей.

Реинжиниринг – осуществляет
абсолютное перепроектирование существующего бизнеса и коренным образом изменяет
ее облик. Под сомнение и ревизию попадает все товары и услуги, бизнес-процессы,
способы управления. Цель данной стратегии – создать новые более эффективные
сбыт, производство и систему управления. Частичный реинжиниринг недостаточно
эффективен, поэтому многие компании, не рискующие в полной мере осуществлять
стратегию не получают сильных результатов. Однако отдельные результаты
достаточно впечатляющи. К примеру, вместо 10 – 15 дней на поставку продукции с
момента получения заказа, многие компании после реинжиниринга сократили это
время до 3 дней, резко уменьшили затраты. После проведения успешного
реинжиниринга компании могут стать лидерами рынка;

Реструктуризация – изменение
структуры организации, путем избавления от невыгодных производств, устранения
избыточных звеньев в управлении. Как правило в результате структуризации
сокращается численность сотрудников компании на 20-40%. Новая структура должна
быть более простая, прозрачная, производительная и экономичная.

Прекращение инвестиций – из
организации извлекаются все необходимые ресурсы, ее готовят к продаже,
ликвидации или реструктуризации.

Слияние – объединение компаний.
Может быть единственным выходом, чтобы избежать банкротства. Так же может быть
отличным инструментом для борьбы с конкурентами (купить контрольный пакет
акций).

.3.1 Эталонные стратегии роста

Существуют следующие основные виды
стратегии роста: концентрированный, интегрированный и диверсифицированный рост.

Стратегия концентрированного роста
связана с изменением продукта и рынка, не меняя при этом отрасли. Типами
стратегий концентрированного роста являются:

стратегия усиления позиции на рынке
(с существующим продуктом на данном рынке);

стратегия развития рынка (поиск
новых рынков для производимого продукта);

стратегия развития продукта
(производство нового продукта и его реализации на уже освоенном рынке).

Стратегии интегрированного роста
предполагает расширение деятельности компании и/или ее границ путем добавления
новых структур. В данном случае могут изменяться три составляющие: продукт,
рынок, положение компании в отрасли. Компания может осуществлять
интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри: в обоих случаях происходит изменение положения фирмы в
отрасли.

Существуют следующие виды стратегии:
стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей
вертикальной интеграции и стратегия горизонтальной интеграции.

Стратегия обратной вертикальной
интеграции позволяет максимально снизить рыночную власть поставщиков путем
приобретения или создания дочерних компаний, осуществляющих снабжение сырьем.

Вперед идущая вертикальная
интеграция обеспечивает рост влияния компании над структурами между ними и
конечными потребителями, при малом выборе посредников.

Горизонтальная интеграция по сути
означает слияние или поглощение компании, действующей на той же самой отрасли и
имеющей тот же самый продукт.

Под диверсификацией понимается
распространение деятельности на новые сферы. При этом может происходить
изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в
отрасли.

Стратегия диверсификации
целесообразна, если:

сужаются возможности развития
текущего бизнеса;

открываются новые возможности;

можно перенести имеющиеся
возможности в другие отрасли;

происходит сокращение издержек
производства;

присутствуют ресурсы (в том числе организационные).

.4 Особенности сферы услуг

В последнее время индустрия
гостеприимства является одной из наиболее быстро растущих отраслей в мире.
Гостиничный бизнес имеет большой потенциал для стимулирования роста экономики,
увеличения числа новых рабочих мест и улучшения социальной среды.

Некоторые авторы утверждают, что
индустрию гостиничного бизнеса невозможно представить без его существенных
структурных компонентов: вежливая и доброжелательные встреча, приветствие и
поиск гостя по имени, предугадывание потребности клиентов, вежливое поведение с
гостями, терпимость по отношению к требованиям, вежливым прощанием.

Кроме того, индустрия гостеприимства
относится к сфере услуг и представляет собой достаточно специфическую отрасль,
поскольку предоставляемые услуги удовлетворяют жизненно необходимые
потребности. Можно отметить, что наиболее важным аспектом в данной отрасли в
рамках предоставления услуги является взаимодействие между работником и
клиентом, что должно быть на основе эмоционального предложения, которое требует
эмоциональную связь с клиентами, теплотой и щедростью.

Индустрия гостеприимства охватывает
проживание и питание, а также услуги бюро путешествий. Тем не менее, концепция
гостеприимства еще шире. Она также включает в себя частные клубы, казино,
курорты, события, развлечения и т.д. Таким образом, гостеприимство в первую
очередь связано с размещением услуг, а также – с питанием и другими
развлечениями, такие как путешествия, достопримечательности, встречи и другое.

Основными сферами деятельности
гостиничного бизнеса являются организация проживание, обеспечение продуктами
питания и напитками, а также туристический сектор. Тем не менее, большинство
авторов обычно разделяют индустрию гостеприимства на две большие категории,
которые рассматриваются в качестве основных:

место проживания;

продукты питания и напитки.

При этом, не существует общепринятой
системы классификации индустрии гостеприимства, но многие авторы в научной
литературе анализируют эти два основных класса: услуги по размещению, и услуги
по предоставлению продуктов питания и напитков.

Некоторые авторыутверждают, что
индустрия гостеприимства отличается от других отраслей по таким аспектам, как:

Неосязаемость.

Гостиничные услуги нематериальны, их
нельзя увидеть, потрогать, понюхать или пробовали до покупки. Поэтому важно,
гарантировать качество услуг и снизить риск клиента. Кроме того, гостиницы
могут включать в свои услуги ощутимые товары (например , продукты питания), а
также нематериальные элементы (например, совет при выборе продуктов питания и
напитков).

Неразрывность.

Это означает, что товары и услуги
предоставляются и используются в том же месте, где происходит оплата.

Здесь и сейчас.

Время предоставления услуги
ограниченно. Эта характеристика тесно связана с упомянутым выше, поскольку
каждый поставщик услуг в индустрии гостеприимства должны думать, как привлечь
клиентов, чтобы воспользоваться услугой не в период пикового спроса.

Отсутствие права собственности.

Гости отелей не могут приобрести
отельные товары и услуги. Это очень важно для обеспечения высокого качества
услуг, которые клиент испытал.

Неоднородность.

В данной отрасли, предоставление
услуг и практики клиентов различны. По данной причине, компании индустрии
гостеприимства должны обеспечить подобное качество обслуживания, если это
возможно. В некоторых случаях – гарантировать индивидуальный подход, если
индивидуализм в конкретных услугах оценен.

Наиболее важную роль в индустрии
гостеприимства играют клиенты. Успех любого гостиничного бизнеса от
потребностей гостей. В связи с этим причине поставщики услуг гостеприимства
должны искать новые пути для удовлетворения ё потребностей клиентов.
Глобализация, изменения в бизнес-среде, а также требования потребителей
оказывают влияние на сферу гостиничного бизнеса. В последнее время организации
все больше и больше зависят от своих клиентов, особенно в сфере услуг. Исходя
из этого, важно, понять потребности текущих и будущих клиентов, удовлетворять
их потребности и попытаться превзойти их ожидания.

Индустрия гостеприимства является
бизнес-услугой, которая осуществляется путем получения выгоды, удовлетворяющей
потребности клиентов, обеспечивающих гостеприимные услуги. В гостиничном
бизнесе, как правило, преобладает неосязаемое, поэтому клиент не уверен в
качестве обслуживания. Поэтому очень важно обеспечить не только высокое
качество обслуживания, но и уровень сервиса. Кроме того, очевидно, что
индустрия гостеприимства охватывает различные сектора, которые могли бы
удовлетворить различные потребности туристов и местных жителей.

В настоящее время, успех
конкурентоспособности компании на рынке зависит не столько от предлагаемой
продукции или услуги, сколько от успешной и последовательно реализуемой
бизнес-модели. Правильно выбранная бизнес-модель помогает организациям
трансформировать свои бизнес-процессы, снизить эксплуатационные расходы,
повысить качество продукции или услуги, завоевывать новые рынки и т.д. Кроме
того, обеспечения конкурентных преимуществ бизнес-модель должна не только
удовлетворять потребности клиентов, но также превосходя их ожидания. Это
поможет поддерживать долгосрочные отношения с клиентами, поставщиками и
партнерами, а также исключит возможность повторения конкурентами.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Профессия: "детский библиотекарь" как объект репутационного менеджмента

В исследовании Литос и др. была
предпринята попытка разработать модель делового совершенства (BEM) для индустрии
гостеприимства. В ходе исследования были определены наиболее важные параметры
для гостиничного бизнеса. Они представляют удовлетворенность клиентов,
лидерство, управление человеческими ресурсами, людей, результаты и операционные
результаты . Согласно научному анализу литературы, наиболее важными факторами,
влияющими на успешность бизнес-модели в индустрии гостеприимства являются
следующие:

Рисунок 4 – Ключевые факторы
индустрии гостеприимства

Инновации – благодаря инновационной
деятельности, предприятия индустрии гостеприимства могут улучшить качество
продукции, а также услуг, сократить расходы, лучше удовлетворять постоянно
меняющиеся потребности клиентов, увеличить прибыль, получить новое конкурентное
преимущество. Различные типы инновационного развития и реализации (например,
инновационных услуг, внедрение новой продукции, административных инноваций) –
может привести гостиницу к применению новых идей, услуг и продуктов.

Сотрудники – работники имеют
непосредственный контакт с потребителями. Таким образом, мнение клиента о
предприятии и качестве оказанныхею услуг также зависит от способности
сотрудников осуществить и предоставить услуги. То есть компетентные менеджеры
должны расширить возможности сотрудников, чтобы обеспечить высокое качество
услуг для того, чтобы сохранить и привлечь новых клиентов.

Управление взаимоотношениями с
клиентами – в индустрии гостеприимства, в отличие от других отраслей, особое
внимание должно быть клиентам Успех гостиничного бизнеса во многом зависит от
клиентов и их потребностей.

Технологии – помогают усилить
взаимодействие и общение с клиентами с целью снижения эксплуатационных
расходов, чтобы создать стратегические возможности, и помочь в максимизацию
прибыли.

Внутренний маркетинг – этот фактор
может помочь узнать и понять клиентов, их отношение к предоставляемым услугам,
с целью выявления возможностей для развития гостиничных услуг в будущем.

Ценностное предложение – этот фактор
должен ориентироваться на потребности клиентов и включать в себя элементы
перечисленных факторов. Кроме того, уникальные предлагаемые услуги гостиниц
выгодно отличает компанию от других аналогичных конкурентов.

1.5 Методы стратегической диагностики

В рамках данной работы будет проведен анализ
возможности продолжения ранее созданной стратегии в новых условиях. Для
реализации данной задачи необходимо оценить внешнюю ситуацию, проанализировать
отрасль и выявить ключевых конкурентов. После необходимо исследовать внутреннюю
среду компании для четкого понимания ее места на рынке. В результате получится
стратегический анализ организации.

Стратегический анализ позволяет оценить
эффективность стратегии, понять стратегическую позицию организации в каждом из
направлений ее деятельности, выявить сильные и слабые сигналы, которые
поступают из ее внутренней и внешней сред. Информация, получаемая в ходе
подобной диагностики, играет важную роль в процессе формирования, а также
анализа стратегии предприятия.

Внешний анализ

Внешний анализ исследует обстановку, в которой
функционирует фирма. Большое влияние на компанию и ее стратегию оказывают
потребители, конкуренты, рынок товаров или услуг, а также общие характеристики
внешней среды (социальные, политические, экологические и др. факторы). Внешний
анализ позволяет идентифицировать тенденции, угрозы, возможности, различные
стратегические неопределенности и проанализировать информацию. Основываясь на
полученных данных, можно вынести адекватные и рациональные стратегические
решения, отвечающие на вопросы, где и как конкурировать.

Ярким представителем внешнего анализа является
PEST-анализ , который основан на составлении перечня возможных воздействий по
следующим направлениям:

•        политические факторы (Р);

•        состояние экономики (Е);

•        социально-культурные особенности (S);

•        научно-техническая среда (Т).

К политическим факторам относят налоговое
законодательство, политические изменения всех уровней, изменения трудового
законодательства, экологического законодательства, политическую стабильность,
критические ситуации, а также войны.

Любые перемены в экономической среде компании
оказывают существенное влияние на ее деятельность. В данную категорию относят
следующие экономические факторы: динамика ВНП и ВНП на душу населения, темпы
инфляции, колебания валютных курсов, наличие и стоимость производственного
сырья и энергоносителей, уровень безработицы, ставка рефинансирования ЦБ РФ,
денежная и фискальная политика, а также инвестиционный климат.

Третьим элементом, который анализируется в ходе
PEST-анализа, является социокультурная среда. Сюда относят любые фактора,
связанные с культурными аспектами общественной жизни. Например, это культурные
изменения, жизненные ценности потребителей, демографические изменения, а также
возрастная структура населения, уровень рождаемости и смертности, модель распределения
доходов, средняя продолжительность жизни, ценности населения, его уровень
образования и показатели здоровья.

Последний, но также немаловажный фактор внешней
среды бизнеса – технологии. В настоящее время технологические перемены,
особенно в области электронной коммерции и информационных технологий, самым
существенным образом влияют на деятельность организации.

Для грамотного осуществления анализа необходимо
изучать и отслеживать внешнюю обстановку в четырех вышеназванных областях,
затем оценивать и подробно анализировать все наблюдаемые изменения. В конце
дать оценку потенциального влияния каждого из изменений на рынок и компанию.

Важно помнить, что для проведения качественного
внешнего анализа необходимо выбирать наиболее важные элементы внешней среды,
чтобы определить границы исследования. Набор данных элементов зависит от
размера организации, вида и целей деятельности, а также этапа жизненного цикла
организации.

Стоит отметить, что при PEST-анализе могут
возникнуть трудности из-за большого количества влияющих факторов. Существует
большая вероятность неточности анализа и ошибочной интерпретации данных. Также
стоит помнить, что PEST-анализ прежде всего рассчитан на краткосрочный период,
из-за быстрой смены факторов всех четырех составляющих. Исходя из этого можно
сделать вывод, что PEST-анализ является бесполезным для стратегического
планирования, однако достаточно эффективным для изучения текущей обстановки
макросреды.

Достаточно известный метод внешнего анализа –
профиль макроокружения компании. Для его проведения определяют возможные
факторы среды и расставляют оценки его важности по трем направлениям:

важность для отрасли (3 – большая, 2 –
умеренная, 1 – слабая);

влияние на организацию (3 – сильное, 2 –
умеренное, 1 слабое, 0);

направленность влияния (+1 – позитивная, -1 –
негативная).

После оценки всех факторов оценки каждого
фактора и степени его важности перемножаются, а результат означает степень
важности фактора.

Внешний анализ также включает в себя подробный
анализ отрасли. Основным методом данного вида диагностики является конкурентный
анализ Портера.

Теория конкуренции М. Портера утверждает то, что
на рынке есть пять движущих сил, определяющих возможный уровень прибыли для
компании. Каждая сила в данной модели представляет собой отдельный уровень,
который необходимо рассмотреть для оценки конкурентоспособности организации.
Таким образом, в ходе конкурентного анализа оценивают следующие характеристики:

рыночную власть покупателей;

рыночную власть поставщиков;

угрозу вторжения новых участников рынка;

опасность появления на рынке
товаров-заменителей;

уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевой
конкуренции;

Конкурентный анализ по модели Портера помогает
выявить интенсивность и выраженность конкуренции в отрасли деятельности
организации, найти такую позицию, в которой организация будет максимально
защищена от воздействия конкурентных сил и, напротив, сможет со своей стороны
оказывать влияние на них.

Конкурентный анализ Портера требует условий.
Наличие барьеров входа на рынок, отсутствие сговора, низкий уровень
нестабильности. Также стоит учесть, что данный анализ должен проводиться на
микроуровне для одной конкретной отрасли.

Анализ отрасли

Для начала необходимо дать определение понятию
«отрасль». Отрасль – группа компаний, которая производит одинаковый продукт
(товар или услугу), имеют аналогичные процессы производства, технологии, а
также каналы коммуникации.

Стратегический анализ отрасли проводят для
оценки привлекательности отрасли, конкурентного анализа, определения ключевых
факторов успеха (КФУ) и движущих сил развития отрасли. Все это необходимо для
понимания общей ситуации внешнего окружения компании, а также влияния
внутренних факторов на ее позиции.

Движущие силы отрасли – это изменение тех или
иных факторов, которые приводят к изменению самой отрасли. Почти на любую
отрасль влияют технологические или маркетинговые инновации, изменение состава
потребителей, вход или выход крупных игроков.

КФУ – общие для всех предприятий отрасли
управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить их
конкурентные позиции. Факторы успеха зависят от уровня конкуренции и способов
ведения конкурентной̆ борьбы, а также от экономических и технологических
характеристик отрасли.

Для более детального отраслевого анализа иногда
применяют модель жизненного цикла отрасли. Данная модель была изложена М.
Портером в 1980 г. Согласно М. Портеру зрелость рынка оказывает сильное влияние
на уровень конкуренции, а также устанавливает некоторые правила конкурентной
борьбы в ней. Исходя из этого, организация должна точно понимать степень
развития отрасли для создания и применения эффективной стратегии.

Стадия становления характеризуется низким
процентом потребления (пенетрация), высокими темпами роста, а также высоким
потенциалом развития. В отрасли малое количество игроков и новые технологии,
из-за чего отсутствуют товары-заменители. Присутствует высокий уровень
инвестиций, а также высокий уровень цен.

На стадии роста происходит укрепление
развивающейся отрасли, темпы роста продаж растут, потенциал роста – высок.
Достаточно низкий уровень конкуренции, однако новые игроки появляются и
начинают осваивать технологию. К концу данной стадии пенетрация достигает
своего максимума.

Стадия зрелости демонстрирует замедление темпов
роста. Конкуренция повышается за счет сильного увеличения новых игроков,
производственные мощности растут, а предложение начинает превышать уровень
спроса. В этот момент начинается дифференциация товара или услуги. Цены
снижаются, а пенетрация продукта среди потребителей максимальна, растет и частота
его использования.

Стадия старения рынка характерна падением спроса
и снижением продаж. Игроки, как правило, уходят с рынка или начинаются процессы
консолидации. За рыночную долю конкурируют только сильнейшие игроки.

Внутренний анализ

Внутренний анализ (часто управленческий анализ)
изучает ресурсы и возможности, которыми располагает сама компания, а также
помогает определить сильные и слабые стороны организации.

Как правило, изначально анализируются
располагаемые компанией ресурсы. Ресурсы бывают двух типов – осязаемые и
неосязаемые. Первые подразумевают под собой физические и финансовые активы,
вторые – репутацию, персонал и Ноу-Хау.

Оценка внутренних возможностей заключается в
анализе отдельных подразделений организации: производство, маркетинг, финансы,
трудовые ресурсы, управление.

Один из инструментов стратегического анализа,
направленных на подробное изучение деятельности организации с целью
стратегического планирования, – цепочка ценностей М. Портера. Цепочка очень
полезна для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа
отдельных видов деятельности компании. Цепочка ценности «разделяет деятельность
компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и
существующие и возможные средства дифференциации». Конкурентное преимущество
компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов
деятельности лучше конкурентов.

Основным минусом данного анализа является
отсутствие гибкости. Для организаций необычного формата или сильно
дифференцированного продукта составить цепочку ценности Портера является
достаточно трудоемкой задачей.

Очень многие на сегодняшний день прибегают к
SWOT-анализу. SWOT-анализ является необходимым элементом исследований,
обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня
стратегических и маркетинговых планов.

Это метод стратегического планирования,
заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и
разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses
(слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные (S) и
слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа;
возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды, то есть тем, что
может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Слабые и сильные стороны организации
рассматриваются, исходя из анализа внутренней среды фирмы, а возможности и
угрозы путем анализа внешней организационной среды.

Данная методика помогает руководству определить,
насколько стратегия соответствует ресурсам организации и насколько использует
возможности внешней среды.

В перечень сильных сторон организации можно
включить профессионализм руководства, высокую квалификацию персонала, хорошую
репутацию, финансовую устойчивость, наличие современных технологий.

Если организация выявила у себя сильные стороны,
то их следует развивать и формировать стратегию таким образом, чтобы она
основывалась на сильных сторонах фирмы.

В процессе стратегического анализа организации
могут быть выявлены также и ее слабые стороны. Слабой стороной организации
является то, что отсутствует у компании и обеспечивает ее отставание от
основных конкурентов. Организация должна постоянно анализировать свою
внутреннюю среду: ресурсы, умения и опыт, управленческую структуру и стиль
руководства. Данный анализ может помочь руководству в определении слабых сторон
организации и разработки стратегии, которая будет направлена на устранение или
уменьшение слабых участков организации. К слабым сторонам организации можно
отнести: высокую текучесть персонала, низкую квалификацию управленцев,
устаревшие технологии, не эффективную организационную структуру.

В ходе анализа внешней организационной среды
можно выявить возможности и угрозы, характерные для данной отрасли. Под возможностями
понимаются ситуации, в которых организация может улучшить свое положении на
рынке. Например, к возможностям можно отнести поддержку государства или
популярность продукта на рынке.

Для бизнеса анализ внешней среды, посредством
которого компания может эффективно выявить свои ключевые сферы компетентности,
выступает решающим фактором реализации стратегического менеджмента.

Под угрозами внешней среды понимаются основные
препятствия, которые возникают во внешней деловой среде организации. Любые перемены
в окружающей среде фирмы, которые могут нанести потенциальный ущерб ее
деятельности, стоит рассматривать как угрозы.

Например, такой угрозой может быть быстрая смена
технологий, – если организация не способна приспособиться к изменениям, то она
не сможет выжить в условиях конкуренции, в то же время смена технологий
приводит к значительным материальным затратам.

К основным недостаткам SWOT-анализа можно
отнести отсутствие конкретики. Данный анализ показывает только общие факторы. К
тому же в качестве результата представляется описание ситуации, хотя часто
бывают необходимыми количественные параметры.

Широко используемым инструментом стратегической
диагностики является портфельный анализ.

Под портфельным анализом понимают инструмент, с
помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою
хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или
перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в
неэффективные проекты.

В ходе портфельного анализа оценивают
относительную привлекательность рынков, а также конкурентоспособность
организации на каждом из данных рынков. Предполагается, что портфель бизнеса
должен быть сбалансирован, следовательно, необходимо обеспечить правильное
сочетание продуктов, которые испытывают потребность в капитале для их
дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, которые располагают некоторым
избытком капитала.

Использование портфельного анализа позволяет:

−       согласовывать бизнес-стратегии или
стратегии хозяйственных подразделений организации, обеспечивая тем самым
равновесие между хозяйственными подразделениями компании с быстрой отдачей и
направлениями, которые определяют ее будущее;

•        распределять кадровые и финансовые
ресурсы между хозяйственными подразделениями компании;

анализировать портфельный баланс;

устанавливать исполнительные задачи;

проводить реструктуризацию предприятия (слияние,
поглощение, ликвидацию и иные действия по изменению структуры организации,
расширению или сокращению бизнеса).

Основные достоинства портфельного анализа
представлены на рис. 5. Портфельный анализ наряду с перечисленными
достоинствами, позволяет управленцам, которые ориентированы на решение текущих
вопросов, обратить внимание на будущее организации.

Рисунок 5 – Достоинства портфельного анализа

Главным недостатком портфельного анализа
является использование данных о текущем состоянии организации, которые не
всегда можно экстраполировать в будущее.

Портфельный анализ основывается на построении
двухмерных матриц, при помощи которых бизнес-единицы или продукты можно
сравнивать друг с другом по следующим критериям: темп роста продаж,
относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка,
привлекательность отрасли и др..

В портфельном анализе широкое применение
получили следующие матрицы анализа бизнес портфеля:

портфельная матрица Бостонской консультационной
группы (матрица БКГ);

матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»;

матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

матрица направленной политики» компании Шелл.

Наиболее популярной на сегодняшний день является
Бостонская матрица (рис. 6), основу которой составляет модель жизненного цикла
товара. В соответствии с данной концепцией каждый товар в своем развитии
проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «трудные дети»), рост (товар –
«звезда»), зрелость (товар- «дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Рисунок 6 – Бостонская матрица

При переходе по этапам жизненного цикла товара
денежные потоки и прибыль организации также меняются: так отрицательную прибыль
сменяет ее рост, затем снова происходит постепенное снижение. Бостонская
матрица базируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые
ассоциируются с различными бизнес-единицами организации или ее продуктами.

Портфельный анализ является одним из важнейших
инструментов стратегического управления, однако, стоит помнить, что это отнюдь
не единственный инструмент, им нельзя заменить весь процесс стратегического
управления. Не стоит преувеличивать роль портфельного анализа.

К основным недостаткам портфельного анализа
можно отнести следующие моменты:

высокие требования к надежности и полноте
предоставляемой о рынке информации, слабостях и преимуществах компании, а также
основных конкурентах. Поиск такой информации может вызвать определенные
проблемы;

необходимость проведения серьезных мероприятий в
отношении сегментации рынка, требующих привлечения квалифицированных
специалистов и больших затрат времени;

применение текущих данных о состоянии предпринимательской
деятельности, которые сложно применить к анализу будущей стратегии;

проведение оценки только по двум критериям.
Остальные факторы, к примеру, инвестиции и качество товара, не принимаются во
внимание.

Одним из наиболее простых методов является метод
стратегического разрыва, когда эффективность стратегии определяют разрывом
между запланированными мероприятиями и реальными возможностями организации.

Данный метод состоит из следующих шагов:

установление приоритетного показателя
организационного, описанного в стратегии (например, увеличение числа продаж,
снижение производственных издержек и т. д.);

определение реальных возможностей организации,
как с точки зрения ее текущего состояния и параметров внешней среды, так и ее
предполагаемого будущего состояния;

определение конкретных критериев стратегического
плана, соответствующих основным интересам организации;

выявление желаемой тенденции изменения
конкретных показателей стратегического плана;

определение разницы между показателями, которые
установлены стратегическим планом и возможностями, которые обусловлены реальным
положением компании;

разработка мероприятий для ликвидации разрыва
между запланированными показателями и текущим состоянием.

Другим способом анализа разрыва (рис.7) является
определение разницы между оптимистическим сценарием развития и пессимистическим
прогнозом.

Рисунок 7 – Схема анализа разрыва

Для анализа разрыва важно разработать профиль
организационной стратегии предприятия (рис.6). Для разработки такого профиля
стратегию организации оценивают по всем наиболее важным характеристикам, оценку
производят в балах и заносят в соответствующую графу таблицы.

Далее аналогичным образом производят оценку
оптимальной стратегии организации, и оценки размещают в той же таблице.
Соединяя отрезками отмеченные клетки таблицы, получаются два профиля:
фактической и оптимальной организационной стратегии.

Чем ближе профиль фактической стратегии к
стратегии оптимальной, тем ближе стратегия организации к оптимальной. Если, по
каким-то отдельным критериям, стратегия компании далеко отстает от оптимальной
стратегии, следовательно, именно эти характеристики и считаются «узкими»
местами именно относительно их стоит разрабатывать мероприятия по устранению
стратегического разрыва.

В данном случае, представленном на рис.8,
фактическая стратегия сильно отстает от стратегии оптимальной по критерию
продуктовой дифференциации. Организация уделяет большое внимание лидерству по
издержкам, тогда как для клиентов важна степень дифференциация продукции.
Следовательно, для ликвидации стратегического разрыва организации следует
обратить внимание на разработку новых модификаций ее продукции.

Рисунок 8 – Профиль стратегии организации

Исходя из всех вышеописанных методов
стратегического анализа, их преимуществ и недостатков можно принять решение о
методах анализа данной работы.

Для оценки эффективности и актуальности
стратегии экстенсивного развития ГК «Золотой мир» необходимо оценить текущую
макросреду, исследовать отрасль и место компании на рынке, а также оценить
внутреннее состояние и потенциал самой организации.

С помощью PEST-анализа и конкурентного анализа
будет изучена внешняя среда компании, ее преимущества и недостатки.PEST-анализ
выбран из-за своей доступности и актуальности на текущей момент. Нет
необходимости оценивать долгосрочную перспективу развития, есть потребность в
оценке текущей ситуации.

Для более детализированного представления будет
определена отрасль, где участвует ГК, построены карты стратегических групп, а
также составлены КФУ.

Оценка текущего состояния внутренней среды ГК
будет проведена с помощью SWOT-анализа и SNW-анализа.

Глава 2. Стратегия ГК «Золотой мир» в условиях
бизнес-среды

.1 Социально-экономические и политические
факторы

В 2015 г. социально-экономическая и политическая
ситуация в России резко изменилась. Спад экономики России развивается с конца
2014 г.как последствие комбинации нескольких взаимосвязанных процессов: потеря
внешнего кредитного финансирования компаниями; нарушение сложившейся
организации хозяйства; бюджетный и валютный кризисы; углубление инвестиционного
кризиса; вынужденное сокращение личного потребления.

Вхождение России в кризис с конца 2014 г.
отмечается сокращением производства в промышленности вслед за отрицательной
динамикой цен на энергоресурсы и девальвацией рубля. Вопрос о ценах на нефть
стал центральным в мировой дискуссии о чем?.

С одной стороны, снижение цен на нефть и падение
курса рубля в целом привели и к снижению платежеспособного спроса у
отечественных потребителей транспортных и гостиничных услуг. С другой стороны,
произошло существенное переключение их с зарубежного на отечественный рынок.

Исходя из данных, предоставленных федеральным
агентством воздушного транспорта, в 2015 г. было 37 863 556 пассажиров на
международных рейсов, что на 10,4% меньше их численности в 2014 г. (42 270 707
чел.). Число пассажиров внутренних рейсов в 2015 г. наоборот превысило
показатели 2014 г. на 12,5% (39 735 596 и 34 761 604, соответственно) (рис. 9).

Рисунок 9 – Динамика пассажиров внутренних и
международных рейсов

Согласно данным Министерства экономического
развития России, средняя фактическая экспортная цена РФ на нефть снизилась с
493,4 долларов США за тонну в декабре 2014 г. до 312,5 долларов США за тонну в
декабре 2015 г. Снижение произошло на 180,9 долларов или на 36,7% .

В соответствии с данными Центрального банка
Российской Федерации, в 2015 г. минимальное значение курса рубля к доллару США
было зафиксировано в мае 2015 г.. В последующие месяцы курс имеет тенденцию к
повышению.

Некоторое выравнивание цен на нефть и рост курса
рубля к марту-апрелю 2015 г. стали основой более оптимистических оценок на 2015
г. со стороны Минэкономразвития России и Банка России.

Также на поток внутренних пассажиров имеют
сильное воздействие международные отношения, например, закрытие границ с
Турцией в конце 2015 г.

Ситуация с потоком иностранных граждан также
неоднозначна. С одной стороны, в связи со снижением интенсивности деловых
контактов и негативного освещения ситуации в России со стороны западных СМИ
часть приезжих из-за рубежа отпала. С другой стороны, крайне привлекательный
для иностранцев курс рубля и нестабильная политическая ситуация во многих
странах неизбежно вызывают рост их числа.

Согласно данным Федеральной службы
государственной статистики о числе прибывших граждан иностранных государств на
территорию Российской Федерации со служебной или туристической целью в 2015 г.
составило 8 506 949 чел., в то время как в 2014 г. с теми же целями на
территорию Российской Федерации прибыло 6 947 213 чел., что меньше на 18,3%.

На фоне таких негативных тенденций спада
отдельных экономических показателей в России произошло снижение
платежеспособного спроса отечественных потребителей транспортных и гостиничных
услуг. Топливо для транспорта стало в разы дороже, тарифы и цены на
предприятиях, работающих с валютой, также поднялись. В экономике стал
наблюдаться незначительный кризис.

Главной системой аэропортов Российской Федерации
является Московский авиационный узел, который является третьим по загруженности
авиационным узлом в Европе (после Лондонского и Парижского) и входит в десятку
самых загруженных в мире. В соответствии с данными МАУ объем перевозок
пассажиров в аэропортах МАУ по итогам 2015 года составил 77,6 млн. человек, что
на 0,7% больше, чем за предыдущий г.

Так, аэропорт Шереметьево за январь-декабрь 2015
г. обслужил 31,3 млн. пассажиров – на 0,1% больше, чем за 12 месяцев 2014 года.

Аэропорт Домодедово за отчетный период обслужил
30,5 млн. пассажиров, что на 7,7% ниже прошлогоднего показателя. Пассажиропоток
аэропорта Внуково вырос на 24,2% и составил 15,8 млн. человек.

В связи с кризисными явлениями и санкциями
перевозки пассажиров по международным направлениям сократились на 10,4% до 37,9
млн. человек. При этом внутренние перевозки показали рост на 14,3% до 39,7 млн.
Чел.

В соответствии с ежемесячным докладом
Федеральной службы государственной статистики «Социально-экономическое
положение России» (январь-декабрь 2015 года) оборот гостиниц и ресторанов в
2015 г. составил 925,8 млрд. рублей, что всего на 1,04% выше показателя 2014 г.
За декабрь 2015 года оборот гостиниц и ресторанов составил 78,3 млрд. рублей,
что на 18,8% меньше показателя декабря 2014 г.

По данным Федерального агентства воздушного
транспорта и Федеральной службы государственной статистики пассажирооборот
транспорта общего пользования в 2015 г. сократился по сравнению с 2014 г.
(рис.10).

Пассажирооборот железнодорожного транспорта в
2015 году снизился по сравнению с предыдущим годом на 7,2%, автомобильного
транспорта (автобусы) – на 2%, воздушного (транспортная авиация) – на 6%.

Необходимо учитывать, что наличие подобных
противоречивых тенденций, хотя и привели по итогам 2015 г. к позитивным
изменениям потенциального рынка компании, могут чрезвычайно быстро меняться.

Девальвация национальной валюты (рубля)
постепенно может привести к созданию Евразийским экономическим союзом единого
финансового рынка. Это может привести к тому, что в результате интеграционных
процессов на севере евроазиатского континента произойдет вытеснение доллара из
структуры взаимных расчетов стран.

Сокращение нефтегазовых доходов РФ может
привести к развитию торговых отношений с азиатскими, африканскими и
латиноамериканскими странами.

В период социально-экономического кризиса на
ситуацию в гостиничном бизнесе одновременно влияет множество полярно влияющих
факторов, что делает ее достаточно непредсказуемой.

.3 Развитие гостиничного бизнеса в РФ и в Москве

На сегодняшний день города-лидеры по развитию
гостиничной индустрии являются Москва, Санкт-Петербург, Сочи. Быстро растет
отельный бизнес в Калининграде, Томской и Волгоградской областях, на Урале (в
частности, в Челябинске и Екатеринбурге), а также в Красноярске. От них немного
отстает Дальний Восток. Отдельно следует отметить республику Крым, где набирают
обороты программы развития туризма.

Во всех перечисленных регионах, государство
заинтересованно в создании мощной индустрии гостеприимства и пытается привлечь
инвесторов для реализации перспективных проектов в сфере гостеприимства.

В настоящее время в Москве наибольшим спросом
пользуются именно 2-3-звездные отели, в которых загрузка достигает 80% в год.
Однако, несмотря на дефицит качественного гостиничного сервиса эконом-класса,
столица делает акцент на создание отелей для путешественников с высоким
достатком.

Сегодня, по данным РГА, на Москву и
Санкт-Петербург приходится около 70% всего оборота гостиничного рынка России.
Однако в провинциях строится все больше гостиниц. К тому же в Москве номерной
фонд сокращен за счет сноса и реконструкции таких больших отелей, как «Россия»,
«Москва», «Интурист», «Спорт», «Минск» и ряда менее крупных объектов. В итоге
многие гостиницы эконом-класса переполнены, а цены на их услуги растут.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Управление инновационными рисками

В Петербурге, напротив, за последний год
номерной фонд прирастает за счет создания малых гостиниц на базе квартир в
домах, расположенных в центре города.

Помимо Петербурга, сегодня бум строительства
малых отелей наблюдается в Краснодарском крае (в частности, в Сочи на всей
прибрежной 100-километровой полосе и в Геленджике), а также в пригородах
Иркутска (акватория Байкала). Объем ввода таких гостиниц ежегодно прирастает в
целом по стране на 50%. Сегодня малые отели зачастую занимают самые ликвидные
участки в центре городов, причем без инвестиций в приобретение земли и
строительство новых зданий. Правда, уровень сервиса в таких заведениях далеко
не всегда соответствует стандартам государственной Системы классификации
средств размещения. Многие из отелей (особенно на юге страны) не имеют четкой
категории.

Подобная ситуация складывается и в «большом»
отельном бизнесе: во многих городах владельцы отремонтированных старых
советских гостиниц и новых отелей не спешат добиваться «звезд», позиционируя
себя условно как отели «бизнес-класса» или «среднего класса» и т. д. Это дает
гостиницам определенную степень свободы, поскольку получение «звезд» и
постоянное поддержание необходимого уровня требует серьезных усилий.

Однако внутренние стандарты есть у каждого
уважающего себя гостиничного предприятия. Если верить экспертам, культуру
внедрения собственных внутренних стандартов на постсоветский гостиничный рынок
привнесли иностранные сети.

Активное развитие гостиничного бизнеса началось
именно с сотрудничества с крупными международными управляющими компаниями. В
стране стали появляться гостиничные бренды, хорошо известные во всем мире, –
Mariott (включает в себя 17 брендов), Hilton, Rezidor SAS, Radisson SAS,
RoyalHotel, Novotel, Accor. Некоторые регионы с нетерпением ожидают прихода
гостиничных сетевиков. В то же время многие стали понимать, что нельзя делать
ставку только на известные западные бренды.

В последние годы в России появились собственные
национальные управляющие компании: «Амакс» (13 гостиниц в европейской части
страны), Accordmanagementgroup, «Интурист Хотел Групп» (созданный на базе ВАО
«Интурист), «Алросо», «Русские отели», «Евразия», «Форстон» и др. По прогнозам
РГА, в ближайшее время количество отечественных гостиничных сетей будет расти.

Сегодня в отрасль активно идет отечественный
инвестор, которого уже не пугают большие сроки окупаемости проектов. По
подсчетам LondonConsulting&ManagementCompany, 5-звездный отель окупается за
10 лет при средней доходности 10-12%,4-звездный – за 8-10 лет с доходностью
11-13%,3-звездный – за 7-8 лет при доходности 15-17%.

Именно поэтому 3-звезд-ный сегмент в большей
степени интересует российских инвесторов и иностранных операторов, и
строительная активность будет проявляться именно на этом участке «фронта».

.4 Описание ГК «Золотой мир» и ее деятельности

.4.1 История

История группы компаний «Золотой мир» началась в
2008 году, когда владельцам пришла в голову мысль об усовершенствовании условий
пребывания в аэропортах. При долгом ожидании необходимого рейса людям некуда
себя деть особенно в ночное время. При задержке самолета на 6 и более часов
людям приходится спать на жестких стульях или в креслах бизнес-залов, заплатив
при этом определенную сумму денег. Именно благодаря этой проблеме появилась идея,
а затем и концепция капсульных отелей на территории аэропортов.

Сеть данных гостиниц позиционирует себя как
одного из первых представителей «капсульных» отелей европейского типа. В
отличие от японских аналогов, где отели напоминают улей с множеством капсул для
сна, «Воздушный экспресс» предоставляет гостям полноценные номера. Термин
«капсульный» применяется в качестве показателя отличия от других гостиниц.
Оплата проживания в этом отеле – почасовая, минимальный пакет начинается от
трех или четырех часов в зависимости от номера.

Официальное открытие первого отеля на 66 номеров
произошло 25 ноября 2009 года в терминале «Аэроэкспресс» Международного
аэропорта Шереметьево. Второй капсульный отель «Воздушный экспресс» на 46
номеров в транзитной безвизовой зоне терминала Е Международного аэропорта
Шереметьево, принял первых своих Гостей в начале мая 2013 года.

.4.2 Описание предоставляемых услуг

Одна из задач отеля – удовлетворение базовых
потребности клиента (отдых, душ) и создание комфортной атмосферы. Дизайн
решения лаконичный и спокойный, в светлых тонах. Уровень сервиса (с точки
зрения восприятия, а не ширины предлагаемых услуг) не ниже уровня
трехзвездочного отеля.

Отель располагает следующей инфраструктурой:

ресепшн с зоной ожидания;

санузел и душевые кабины общего пользования;

помещения для персонала и хранения необходимого
инвентаря и расходных материалов.

На ресепшн имеется все необходимая оргтехника
(принтер, ксерокс, сканнер), которые используются не только для служебных
целей, но и для гостей отеля в случае, если им требуется распечатать билет,
подтверждение брони отеля и т.п. Также там располагаются вендинговые автоматы с
напитками.

В качестве элемента декора используются часы,
показывающее время в разных городах мира.

Также в зоне ресепшн возможно размещение
планшетов, позволяющих ознакомиться с дополнительными услугами и выйти в
Интернет.

Во всех зонах отеля хорошо работают мобильная
связь и WiFi. Вход в интернет осуществляется с паролем, который выдается при
регистрации в отеле вместе с ключом от комнаты.

При планировании обстановки номеров руководство
делает ставку на функциональные решения, которые должны компенсировать
маленькую площадь номеров, а также на качество мебели, постельных
принадлежностей и сантехники.

Рядом с кроватью предусмотрена полка для
мобильного устройства, стакана и мелочей. Помимо WiFi обязательно достаточное
количество розеток и продуманность их расположения, в том числе, 2 розетки
около кровати, со стороны полки для телефона, и в ванной рядом с зеркалом.

Душевая кабина всегда современная, с хорошим
душем. Только в этом случае гостиница сможет качественно удовлетворить базовые
потребности аудитории.

В каждом номере есть стандартный набор
качественных полотенец (банное, лицевое, ножное), набор средств индивидуальной
гигиены (мыло, шампунь, гель для душа), плечики для верхней и форменной одежды.
Номера выдержаны в нейтральных, спокойных тонах. Это оптимально как с точки
зрения размера номера (светлые поверхности визуально расширяют пространство),
так и с точки зрения создания комфортной атмосферы.

В начале 2014 г. акционерами была сформулирована
задача по разработке бизнес-стратегии компании, которая позволила бы в течение
ближайших 5-10 лет сделать мощный скачок в развитии компании, в том числе с
выходом на международный рынок.

Помимо оперативного управления отелями УК должна
выполнять стратегическую функцию развития бизнеса, осуществляя поиск новых
источников бизнеса, отвечая за развитие собственных сетей, в том числе
занимаясь подбором площадей и запуском на них новых бизнес-единиц.

.3.3. Организационная структура ГК «Золотой мир»

Первое из принятых к реализации направлений
развития – это создание управляющей компании нового поколения, – модульной УК,
которая должна функционировать как самостоятельная бизнес-единица. С одой стороны,
она представляет собой классическую для отрасли структуру, которая принимает на
себя ряд обслуживающих консолидированных функций (закупки, маркетинг, IT, HR,
контроль качества и т.д.). С другой, формат предлагаемого рынку продукта –
уникальный по своей структуре. Речь идет о схеме, при которой система
управления отелем (именно это и есть продукт деятельности УК) разбита на
модули, в основе каждого из которых лежит самостоятельная технология,
подкрепленная бизнес-моделью.

Также существует совет директоров, в который
входят владельцы бизнеса и независимый эксперт. Именно эти участники решают
задачи на уровне корпоративной стратегии и стратегии бизнес-единиц, поскольку
деятельность у ГК «Золотой мир» на данный момент одна.

В 2014 году компанией было принято решение о
создании управляющей компании нового поколения, – модульной УК, которая должна
функционировать как самостоятельная бизнес-единица. С одой стороны, она
представляет собой классическую для отрасли структуру, которая принимает на
себя ряд обслуживающих консолидированных функций (закупки, маркетинг, IT, HR,
контроль качества и т.д.). С другой, – формат предлагаемого рынку продукта –
уникальный по своей структуре. Речь идет о схеме, при которой система
управления отелем (именно это и есть продукт деятельности УК) разбита на
модули, в основе каждого из которых лежит самостоятельная технология,
подкрепленная бизнес-моделью.

Модульное управление представляет собой систему,
в рамках которой вся операционная деятельность отеля, а также управленческие функции
разделены на ряд цикличных процессов. Суммарно эти процессы образуют
полноценную бизнес-модель, применимую для любого объекта с минимальной
адаптацией. Такой подход позволяет УК предлагать и затем оказывать
индивидуализированный набор услуг в том объеме, в котором желает клиент. Иными
словами, потенциальные клиенты смогут отдать в управление то количество
процессов, которое захотят (от одного (уборка, бронирование и проч.) до полного
цикла управления), собирая свой собственный пакет услуг как конструктор. Таким
образом, УК может выступать как в роли некого специализированного отель-сервиса
(например, как клининговая компания), так и как организация, берущая объект в
доверительное управление. Концепция требует разработки прозрачной и
детализированной модели бизнес-процессов.

Конкурентные преимущества

.        Гибкая система формирования продукта

.        Возможность приобрести набор услуг «по
карману»

.        Прозрачность процессов

.        Однозначность результатов

Также существует совет директоров, в который
входят владельцы бизнеса и независимый эксперт. Именно эти участники решают
задачи на уровне корпоративной стратегии и стратегии бизнес-единиц, поскольку
деятельность у ГК «Золотой мир» на данный момент одна.

В первом приближении можно выделить следующий
набор услуг, которые предлагает УК в рамках системы модульного управления:

Задача

Модуль

Формирование
потока клиентов и управление лояльностью

 «Операционный
маркетинг и коммуникации» «Управление продажами»

Обработка
потока клиентов

 «Управление
бронированием»

Обеспечение
отеля ТМЦ и расходными материалами

 «Интегрированные
закупки»

Управление
потоками информации

 «Управление
IT»

Подбор
и обучение персонала

Юридическое
обеспечение деятельности

 «Юридическое
сопровождение»

Финансовый
учет

«Операционное
управление финансами»

Контроль
работы сотрудников

«Управление
качеством»

Обслуживание
гостя в отеле

«Комфортное
проживание»

Подготовка
номера к заселению

«Клининг-сервис»

Таблица 1 – Модульная структура организации

.5 Текущая стратегия ГК «Золотой мир»

В качестве точек роста бизнеса были выбраны два
стратегических направления: капсульные отели в аэропортах и сеть бизнес-отелей
формата Compact&Apart. После того как бизнес-модель (а для формата
Compact&Apart – еще и общая концепция) будет отработана в России,
предполагалось, что в рамках двух последних направления будет осуществлен выход
на международный рынок.

Стратегическое направление развития – капсульные
отели в аэропортах – является прямым продолжением текущего вида бизнеса на
качественно новом уровне. Качественный скачок в управлении обеспечен
результатами отладки всех механизмов и технологий управления бизнесом,
внедрением процессного подхода к управлению (модульное управление), отладкой
схемы взаимодействия с УК.

Дальнейшее открытие объектов в аэропортах,
независимо от их локации, должно приобрести формат адаптивного тиражирования,
т.е. применения отработанных технологий в рамках нового объекта с учетом
особенностей внешней среды (в частности, специфики потребностей целевой
аудитории). К моменту запуска следующего объекта управляющая компания уже
должна функционировать как отдельная бизнес-единица, имеющая опыт налаживания
бизнес-процессов и взаимодействия с двумя собственными отелями.

Распределение ответственности между отелями и УК
происходит таким образом, что в рамках любого модуля сотрудники отеля являются
исполнителями процессов, связанных с текущей операционной деятельностью
(размещение гостей, подготовка номеров к заселению, предоставление
дополнительных услуг и т.п.). Владельцем такого рода процессов является УК. Вся
деятельность в отелях ведется в соответствии со стандартами и технологиями,
разрабатываемыми УК. Прежде чем приступить к работе, каждый сотрудник УК должен
пройти курс обучения по методу «теоретические основы работы на позиции +
практическая отработка знаний на рабочем месте (коучинг)». Таким образом,
системность во всех вопросах взаимодействия должна обеспечивать
стандартизированный и единообразный по уровню качества сервис во всех отелях
сети.

.5.1 Этапы реализации

Изначально планировалось провести реорганизацию
деятельности в два этапа:

Этап 1 (2015 – 2й кв 2016г. включительно)

Данный этап по времени частично пересекается с
первым этапом стратегического развития компании (отладка текущего бизнеса).
Первые 6-9 месяцев 2015 года закладываются на проведение переговоров и
достижение договоренностей с представителями аэропортов Внуково и Домодедово,
т.к. именно эти аэропорты являются следующими целевыми локациями отелей сети.
Целевой установкой этапа является рабочий запуск двух новых отелей (к середине
2016 года).

Этап 2 (начиная со 2го кв 2016г.)

Следующая перспектива развития сети – выход на
международный рынок. Открытие первого зарубежного объекта запланировано на
середину 2018 года. Начиная с 2019 года, в планы компании входит открытие по
одному новому отелю в различных аэропортах мира в год.

На сегодняшний день компания не успевает по
срокам в реализации данной стратегии, но не отказывается от ее реализации.
Совет директоров в настоящее время проводит ряд переговоров с представителями
аэропортов МАУ.

.5.2 Целевая аудитория

Целевую аудиторию отелей в аэропортах можно
разбить на три принципиальных сегмента:

Пассажиры транзитных рейсов с соблюдением
графика полетов (далее – транзитники РФ);

Пассажиры задержанных рейсов (иностранцы и
граждане);

Сотрудники авиа-компаний и компаний,
обслуживающих аэропорт (далее – сотрудники аэропорта).

Транзитные пассажиры и пассажиры задержанных
рейсов относятся к разным сегментам, поскольку у них разная модель потребления,
также существует возможность конвертирования их в гостей в зависимости от
локации отелей («стерильная»/«нестерильная» зона). Оба этих сегмента пассажиров
могут быть подвержены более детальной сегментации. Как минимум, возможно их
разделение на бизнес-путешественников и туристов. Наличие двух этих ярко
выраженных сегментов требует соответствующих инфраструктурных и сервисных
решений.

Психографические характеристики аудитории не
являются определяющими. Потребителями услуг компакт-отелей могут быть пассажиры
любого пола, возраста, социального статуса.

Ключевая потребность целевой аудитории (мотив
потребления) – это ожидание рейса в более комфортных условиях, отдых между
перелетами (по сути, речь идет потребности в комфортом месте для сна,
возможности принять душ и месте, где можно оставить на время багаж). Данная
потребность в ряде случаев является скрытой, но при наличии коммуникации с
«правильным» сообщением в «правильный» момент времени легко может быть
переведена в разряд явных.

Разные сегменты целевой аудитории, как уже было
сказано, имеют разную модель потребления. Основное различие базируется на типе
покупке: плановая она или спонтанная, а также от того, кто является фактическим
покупателем услуги (плательщиком).

Сегмент
целевой аудитории

По
гражданству

Тип
покупки

Фактический
покупатель услуги

Транзитники

Иностранцы

Плановая

Пассажир

Работодатель/Принимающая
сторона

Спонтанная

Пассажир

Пассажиры
задержанных рейсов

Граждане
Иностранцы

Спонтанная

Сотрудники
аэропорта

Граждане
Иностранцы

Спонтанная

Сотрудник
Работодатель

Таблица 2 – Целевая аудитория

.5.3 Ценовая политика

Основным инструментом в области ценовой политики
должна оставаться возможность почасового бронирования номера. В случае
экономической эффективности, минимальное время проживания может быть снижено до
3х часов.

В качестве инструментов управления ценой могут
быть использованы:

Скидки для постоянных частных клиентов
(программа лояльности по механике накопления баллов);

Специальные условия для корпоративных клиентов
(например, совершивших не менее 3х броней за месяц);

Более выгодная цена при бронировании с сайта или
через мобильное приложение (стандарт рынка).

2.5.4 Система продаж

На рис. 8 представлена схема канала продаж
отелей «Воздушный экспресс».

Рисунок 11 – Рыночная структура каналов продаж
на рынке услуг

Прямые (одноуровневые) каналы продаж помечены на
схеме красным цветом. Каналы продаж агенты и ГДС являются многоуровневыми. В
случае с агентами фактическая покупка конечным потребителем зависит от усилий агента.
В ГДС модель продажи еще более сложная: ГДС – Агент – Потребитель. ГДС
рассматривается как отличный от агентов канал, поскольку он позволяет
охватывать туристические организации, с которыми группа компаний не имеем
прямого контракта. В перспективе выхода на международный рынок актуальность
данного канала будет возрастать.

Канал продажи по телефону является значимым с
точки зрения конверсии звонков в продажи, однако в чистом виде каналом он будет
являться только в случае краткосрочного резерва номера. Под краткосрочным
резервом имеется в виду механика продаж, при которой в ряде случаев (если
пассажир звонит, уже находясь в аэропорту) бронь может осуществляться по звонку
без предоплаты. В рамках такой модели бронь действительна в течение 30 минут.
Основной же поток бронирований будет осуществляться по полной предоплате
(покупка через сайт/мобильное приложение или ИСБ) для снижения рисков
управления потоком. В этом случае телефонные звонки будут каналом второго
уровня коммуникации (обработка заинтересованного клиента).

Для разных целевых сегментов аудитории набор
используемых каналов продаж будет специфицированным в зависимости от модели
потребления (таб. 2).

Сегмент
ЦА

По
гражданству

Тип
покупки

Фактический
покупатель услуги

Каналы
продаж

Транзитники

Иностранцы

Плановая

Пассажир

Сайт
ИСБ Агенты ГСД

Работодатель/
Принимающая сторона

Прямые
В2В Сайт ИСБ

Спонтанная

Пассажир

От
стойки По телефону Сайт ИСБ

Пассажиры
задержанных рейсов

Граждане
Иностранцы

Спонтанная

Пассажир

От
стойки По телефону Сайт ИСБ

Сотрудники
аэропорта

Граждане
Иностранцы

Плановая

Сотрудник
Работодатель

От
стойки По телефону Сайт ИСБ Прямые В2В

Таблица 3 – Сегменты целевой аудитории

Чтобы увеличивать конверсию потенциальных
клиентов (людей, которых удалось охватить с помощью коммуникаций) в клиентов
компания придерживается ряда принципов:

удобство пользования техническими решениями
системы продаж (бронирование через сайт, мобильное приложение, личный кабинет
для корпоративных клиентов и партнеров);

наличие структурированной ключевой информации в
электронных каналах продаж;

продуманность персональных коммуникаций
персонала с гостями (скрипты администраторов, сотрудников колл-центра,
сотрудников отделов продаж), вежливость и дружелюбность персонала.

Глава 3. Стратегический анализ ГК «Золотой мир»

.1 Анализ внешней среды

.1.1 PEST-анализ

Сперва будет описана общая картина в
политической, экономической, социальной, технологической, экологической и
законодательной ситуациях, после предоставлена краткая схема анализа (таб. 3) и
выводы по окончанию анализа.

Политические факторы

Последние события в международных отношениях,
которые сильно повлияли на сферу гостиничного бизнеса в целом – закрытие границ
с Турцией. Это произошло в конце прошлого года и сильно повлияло на
туристический бизнес, в том числе и гостиничный. В то же самое время не стоит
забывать о присоединении республики Крым к Российской федерации в 2014 году.
Два этих фактора в результате дают полную переориентацию российских туристов на
отечественный рынок. Для отелей «Воздушный экспресс»,располагающихся в МАШ это
означает приток российских гостей в отеле, располагающегося в терминале
«Аэроэкспресс» и снижение количества российского потребителя в транзитной зоне,
в отеле терминала «Е». То же самое относится и к территориям других аэропортов
МАУ, где на данный момент планируют открыть отели сети.

К политическим факторам можно отнести политику
аэропортов. В частности в МАШ отель «Воздушный экспресс» является единственным
отелем в транзитной зоне, что привело к изменению внутренних законов аэропорта.
В конце 2015 года была внесена поправка в уставной документ, где говорилось,
что разрешается выпускать людей из транзитной зоны, в случае отсутствия мест в
отеле «Воздушный экспресс».

Экономические факторы

Девальвация рубля, как уже говорилось выше,
привела к снижению платежеспособного спроса российского потребителя, однако
сделало российский рынок привлекательным для туристов. Для отелей «Воздушный
экспресс» данная тенденция – очень весомая: в терминале «Аэроэкспресс», где
преобладает российские гости выручка на момент падения рубля резко упала,
однако отель в транзитной зоне наоборот повысил свои показатели по выручке и
клиентскому потоку

На сегодняшний день существует тенденция роста
цен на топлива в связи с ростом цен на нефть. Вслед за ростом цен на топливо
поднимаются цены на транспорт и транспортные перевозки. Это означает рост цен и
увеличение издержек на практически все закупаемые товары, а также снижение
потока людей в аэропортах, а точнее снижение темпов роста потоков людей.

Социальные факторы

Актуальным для любой отрасли в сфере
гостеприимства является антироссийская пропаганда. В силу внешней политики
Российской Федерации некоторые страны мира выражают свое несогласие с помощью
различных инструментов от рисования карикатур до создания иллюзорной видимости
российского неблагополучия или аморальных действий со стороны РФ. Все это
несколько снижает поток туристов из пропагандирующих стран, тем самым снижая
общий поток иностранных туристов.

К социальным факторам относится повышающаяся
тенденция к ускоренному темпу жизни. Люди быстро отдыхают и быстро работают,
могут лететь в командировку с утра, а вернуться вечером или даже в обед того же
дня. Капсульные отели как нельзя лучше соответствуют данной тенденции, позволяя
людям иметь кратковременный отдых со всеми необходимыми для человеческих
потребностей условиями в таком бешеном ритме жизни.

Ценности и предпочтения потенциальных клиентов
могут дать дополнительный путь к возможности повысить выручку. Если весь мир
переходит на здоровое питание, то наличие диетических батончиков в ассортименте
придают гостинице только плюсы. Тоже самое относится и к ожиданиям клиентов от
сервиса и предоставляемой услуги. Разочарованный гость – несчастье, поскольку
многие могут дать отрицательные отзывы.

Также сюда относятся и события в мире. К примеру
весной 2013 годы случился скандал с участием Эдварда Сноудена. По всему миру,
когда американец якобы скрывался в транзитной зоне аэропорта Шереметьево, ходил
слух, что Сноуден скрывается именно в отеле «Воздушный экспресс». Несмотря на
то, что данная информация не была ничем подтверждена, множество журналистов
оккупировали гостиницу, показали ее по телевидению всего мира, и оплатили свое
недельное проживание.

Технологические факторы

К технологическим фактором можно отнести
постоянно обновляющиеся программы учета (1С Отель, 1С Документооборот, и.т.д.).
Их необходимо отслеживать для оптимизации всех бизнес-процессов. В том числе
необходимо отслеживать новое оборудование, поскольку не все новые программы могут
работать на старой технике.

Непосредственное влияние на работу отелей
«Воздушный экспресс» оказывает работа и функционирование аэропорта. Чем больше
задержанных рейсов, тем больше потенциальных гостей.

Экологические факторы

Основной экологический фактор – погода, которая
влияет на режим работы аэропортов, а следовательно и на количество
потенциальных клиентов.

Некоторое время назад на диалоге с президентом
РФ В. В. Путиным был поднят вопрос о распределении отходов для вторичной
переработки. Было отмечено, что данным вопросом займутся в ближайшем времени.
Можно предположить что появятся различные поощрения со стороны государства к
компаниям, заботящихся о окружающей среде.

Законодательные факторы

К законодательным фактором относятся поддержка
малого бизнес со стороны государства. Это относится к лояльности налоговых
служб, которые в ближайшие три года осуществляют только плановые проверки,
избавив малый бизнес от внеплановых.

Также закон об изменении требований по обработке
персональных данных клиентов, поскольку это функция необходима для определения
клиентских предпочтений и характера гостя, занесения его в черный или белый
список.

Далее приведена таблица с поставленными оценками
силы влияния каждого из факторов. Оценка силы влияния фактора – субъективная экспертная
оценка, которая будет оцениваться по шкале от 1 до 3, где:

– влияние фактора невелико, изменения
практически не влияют на деятельность компании;

– значительное изменение фактора влияет на
продажи и прибыль компании;

– влияние фактора велико, любые колебания
вызывают значимые изменения в деятельности компании.

Political

Economic

Закрытие
границ и прекращение авиасообщения с восточными и арабскими странами

3

Девальвация
рубля (переориентация отечественного потребителя на российский рынок)

3

Снижение
платежеспособного спроса населения

2

Присоединение
республики Крым

1

Рост
цен на топливо

1

Усложнение
выдачи виз для российских туристов в ряд европейских стран

2

Стратегия
развития аэропорта

3

Social

Technological

Антироссийская
пропаганда

2

Появление
нового программного обеспечения

3

Ускоряющийся
темп жизни

1

Неполадки
и сбои в работе и функционировании аэропорта

3

Повышение
требований потребителей

2

Устаревшие
технологии в эксплуатации

2

Environmental

Legal

Непредвиденные
изменения погодных условий

3

Изменения
требований по обработке персональных данных

2

Поддержка
малого бизнеса со стороны государства

2

Далее приведена таблица оценки вероятности
изменения фактора. Данные колебания оцениваются по 5-ти балльной шкале, где 1
означает минимальную вероятность изменения фактора, 5 – максимальную. Оценка
проводилась совместно с пятью сотрудниками компании, имеющих опыт работы в
отрасли.

Описание
фактора

Влияние
фактора

Экспертная
оценка

Средняя
оценка

Оценка
с поправкой на вес

1

2

3

4

5

Политические

Закрытие
границ и прекращение авиасообщения с восточными и арабскими странами

3

1

1

2

2

4

2

5

Присоединение
республики Крым

1

1

1

2

1

1

1

1

Усложнение
выдачи виз для российских туристов в ряд европейских стран

2

4

3

3

1

2

3

4

Экономические

Девальвация
рубля

3

3

2

2

3

1

2

6

Снижение
платежеспособного спроса

2

4

5

5

4

3

4

7

Рост
цен на топливо

1

3

4

5

4

1

3

3

Стратегия
развития аэропорта

3

1

3

4

2

1

2

6

Социальные

Антироссийская
пропаганда

2

3

5

5

4

3

6

Ускоряющийся
темп жизни

1

5

5

5

4

1

4

3

Представления
потребителей о должном уровне сервиса

3

5

5

5

4

4

4

12

Технологические

Появление
на рынке новых учетных программ

3

5

5

5

5

4

4

8

Устаревшие
технологии в эксплуатации

2

4

5

5

5

5

4

8

Работа
и функционирования аэропорта

3

5

3

4

1

3

3

8

Экологические

Погодные
условия

3

5

1

1

3

1

2

6

Законодательные

Изменения
требований по обработке персональных данных клиентов

2

4

1

3

3

4

3

5

Поддержка
малого бизнеса со стороны государства

2

3

3

4

3

3

3

5

Political

Economic

Закрытие
границ и прекращение авиасообщения с восточными и арабскими странами

5

Девальвация
рубля (переориентация отечественного потребителя на российский рынок)

6

Снижение
платежеспособного спроса населения

7

Присоединение
республики Крым

1

Рост
цен на топливо

3

Усложнение
выдачи виз для российских туристов в ряд европейских стран

4

Стратегия
развития аэропорта

6

Social

Technological

Антироссийская
пропаганда

6

Появление
нового программного обеспечения

8

Ускоряющийся
темп жизни

3

Неполадки
и сбои в работе и функционировании аэропорта

8

Повышение
требований потребителей

12

Устаревшие
технологии в эксплуатации

8

Legal

Непредвиденные
изменения погодных условий

6

Изменения
требований по обработке персональных данных

5

Поддержка
малого бизнеса со стороны государства

5

С помощью анализа удалось выявить несколько
основных факторов внешней среды, влияющих на организацию:

Внешняя политика РФ влияет на кол-во
потенциальных клиентов.

Из-за политических отношений с другими
государствами меняется количество потенциальных гостей. Основная тенденция
склоняется к снижению общего количества гостей, снижению гостей в отеле в
транзитной зоне, небольшое увеличение числа потенциальных отечественных
клиентов.

Поскольку основная тенденция – спад числа
потенциальных клиентов появляется необходимость в распределении существующих
ресурсов между имеющимися двумя отелями. Основные силы и внимание необходимо
обратить на отель в терминале «Аэроэкспресс». Однако стоит оставить резервный
запас ресурсов и для гостиницы в транзитной зоне дабы быть готовыми к
возможному сезонному увеличению числа гостей отеля терминала «Е».

Экономическая ситуация РФ влияет на число гостей
и уровень затрат.

В связи с падением цен на нефть выросли цены на
топливо, что соответственно повлияло на стоимость любой закупаемой продукции.
Однако это влияет на так сильно, как падение платежеспособного спроса
населения. Как уже было сказано выше общее число потенциальных гостей
уменьшается.

Возможно стоит пересмотреть текущие издержки,
при возможности перейти на менее затратную закупаемую продукцию.

При перераспределении ресурсов необходимо учесть
возможность увеличения гостей в терминале «Е» и оставить резервное кол-во
ресурсов. Также рассмотреть и подготовить к возможной реализации программу
снижения цен и возможную программу лояльности потребителей.

Социальные факторы влияют скорее положительно,
чем отрицательно.

Антироссийская пропаганда снижает некоторое
количество иностранных гостей. В связи с падением платежеспособности клиентов
существует вероятность роста ожиданий и порога уровня удовлетворения
потребителей. Возможно существует потребность в проведении с персоналом
обучения, тренинга или просто смоделировать ситуацию, где подробно объяснить
должную реакцию на любого рода нестандартное поведение.

Необходимо следить за выходом новых программных
обеспечений, а также регулярно проводить осмотр имеющегося оборудования.

Существует необходимость постоянно отслеживать
мировые тенденции вкусов и предпочтений, международных событий и ожиданий своих
клиентов.

Необходимо всегда быть готовыми к большому
количеству клиентов, поскольку технологическая работа аэропортов и погодные
условия часто бывают непредсказуемыми.

.1.2 Анализ пяти сил Портера

Угроза появления услуг-заменителей

Если рассматривать товары-заменители как группу
услуг (в данном случае), для которых рост цены на один из них приводит к
повышению спроса на другой, то услугой-заменителем будут являться бизнес-залы и
комнаты отдыха, расположенные на территории аэропортов как в обычной, так и в
транзитной зонах. В подобных комплексных услугах обычно клиенты обеспечиваются
перекусами, возможностью выпить чай и кофе, мягкими креслами или диванами для
ожидания своего рейса. В данном случае гостиницы выигрывают при необходимости
гостя в базовых потребностях как душ или сон.

Если рассматривать услуги-заменители как любую
альтернативу проведенному времени в отеле, то ими будут являться всевозможные
рестораны, магазины, и маникюрный салон в МАШ на территории терминала «Аэроэкспресс».
В данном случае преимущество на стороне отелей в силу их круглосуточной работы,
в то время, как большинство магазинов и ресторанов работают в крайнем случае до
полуночи. Однако, в отеле «Воздушный экспресс» плохо развиты дополнительные
услуги (питание), что может привести к потере клиента, который предпочтет
провести четыре часа за столиком ресторана.

Отели «Воздушный экспресс» предоставляют личное
пространство для отдыха в местах большого скопления людей. Данную услугу ни
один товар-заменитель повторить не может, в чем и заключается основное
преимущество сети гостиниц. Они предоставляют безопасность, отдых и личное
пространство. Это – базовые человеческие потребности пирамиды Маслоу. МАУ
являются местами с дефицитом данных условий.

Факторы

Оценка

Услуги-заменители
«цена-качество»

1
Не существует

Итоговый
балл

1

1
балл

Низкий
уровень угрозы

2
балла

Средний
уровень угрозы

3
балла

Высокий
уровень угрозы

Уровень конкурентной борьбы

Высокий уровень конкуренции. Много игроков на
рынке, но есть один главный конкурент, отбирающий почти половину клиентов отеля
«Воздушный экспресс» поимущественно иностранцев.

Конкуренты стараются дифференцировать свое
предложение путем добавления дополнительных слуг, и создания у потребителей
лояльности к бренду.

Рынок достаточно насыщенный, однако более 50%
рынка принадлежит самым большим игрокам.

Факторы

Оценка

Количество
игроков

2
Средний уровень насыщения рынка (3 – 10)

Темп
роста рынка

2
Снижение темпов роста рынка

Уровень
дифференциации продукта

2
Услуга стандартизирована по ключевым свойствам, однако имеются отличия и
дополнительные преимущества

Ограничение
в повышении цен

2
Есть возможность повышения цен в рамках покрытия роста затрат

Итоговый
балл

8

5
баллов

Низкий
уровень угрозы

6-8
баллов

Средний
уровень угрозы

9-12
баллов

Высокий
уровень угрозы

Угроза появления новых игроков

Услуга отдыха на территории транспортного узла
достаточно актуальна, и большие игроки,при желании, могут повторить концепцию
капсульного отеля. МАУ стратегически-важные для РФ территории, что может
привлекать новых игроков. Однако существуют высокие административные барьеры
входа на данный рынок. Это сопровождается высокой капиталоемкостью из-за
высокой арендной платы и количества строительных работ, также очень велик срок окупаемости.

Факторы

Оценка

Экономия
на масштабе

2
Существует только у нескольких игроков рынка

Сильные
марки с высоким уровнем лояльности

2
2-3 крупных игрока держат 50% рынка

Дифференциация
продукта

1
Все возможные ниши заняты игроками

Уровень
затрат для входа

1
Высоки, окупается в более чем за 1 год работы

Доступ
к каналам распределения

2
Доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций

Политика
правительства

2
Государство влияет на низком уровне на деятельность отрасли (транзитная зона)

Готовность
существующих игроков к снижению цен

1
Основные игроки не пойдут на снижение цен, однако гостиница «Воздушный
экспресс» может пойти на такой шаг

Итоговый
балл

11

7
баллов

Низкий
уровень угрозы

8-14
баллов

Средний
уровень угрозы

15-21
баллов

Высокий
уровень угрозы

Рыночная власть покупателей

Услуги, предоставляемые отелем, –
дифференцированы за счет гибкой системы оплаты и концепции «здесь и сейчас»,
однако этого недостаточно для влияния на потребителей в необходимой мере. У
потребителей есть большой спектр альтернатив, высокие требования к сервису и
желание минимизировать свои затраты на проведенное в аэропорту время. Однако,
если рассматривать все варианты размещения в гостиницах, – «Воздушный экспресс
находится ближе всего к стойкам регистрации, к тому же предлагает почасовую
оплату. В случае необходимости клиент может выехать из номера без задержки и
добраться до стойки регистрации в течении десяти минут. Также количество
покупателей невелико и существует возможность отпугнуть всех сразу совершив
какую-либо ошибку.

Факторы

Оценка

Склонность
к переключению на услугу-заменитель

2
Услуга частично уникальна, есть отличительные характеристики, важные для
клиентов

Доля
покупателей с большим объемом продаж

1
Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами

Чувствительность
к цене

2
Покупатель будет переключатся только при значимой разнице в цене

Потребители
не удовлетворены существующим на рынке качеством

2
Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара

Итоговый
балл

7

4
баллов

Низкий
уровень угрозы

5-8
баллов

Средний
уровень угрозы

9-13
баллов

Высокий
уровень угрозы

Рыночная власть поставщиков

Для содержания гостиницы требуется множество
поставщиков из совершенно разных сфер. Поставки постельного белья и полотенец,
поставки наборов для клиентов (от тапочек до зубных щеток), прохладительные
напитки, горячие напитки, продукты питания, моющие средства и многое другое.
Так же не стоит забывать об услугах, оказываемых отелю: прачечные, технические,
itи.т.д.

Большинство из закупаемых товаров и услуг
достаточно заменяемы, производителей на рынке много, и издержки переключения с
одних на других не слишком велики. Несколько больших компаний-поставщиков
(например, Кока-Кола) имеют большую власть, чем поставщики одноразовых наборов
для клиентов. Это выражается в поведении менеджеров, с кем приходиться напрямую
сотрудничать, которые могут себе позволить присылать доставку заказанной
продукции, не предупреждая заказчиков заранее. Это доставляет некоторые
неудобства в операционной деятельности, но следует отметить, что издержки
переключения на другого поставщика прохладительных напитков – очень малы.

Отели пользуются услугами прачечных в больших
количествах в силу постоянного оборота белья. Существует возможность обратной
интеграции ГК «Золотой мир» в данном направлении.

Все продукты, закупаемые ГК «Золотой мир», –
недифференцированны и являются стандартным набором услуг для гостиниц,
некоторые из них можно осуществлять самостоятельно путем обратной интеграции.

Факторы

Оценка

Количество
поставщиков

1
Широкий выбор поставщиков

Ограниченность
ресурсов

1
неограниченность в объемах

Издержки
переключения на новых поставщиков

1
Низкие издержки переключения

Приоритетность
направления для поставщика

1
Для некоторых поставщиков отрасль приоритетна, для некоторых не выделяется из
числа других направлений

Итоговый
балл

4

4
баллов

Низкий
уровень угрозы

5-8
баллов

Средний
уровень угрозы

9-12
баллов

Высокий
уровень угрозы

Исходя из проведенного анализа можно заметить,
что единственная сила с низким уровнем угрозы – это сила товаров-заменителей,
которых попросту не существует, если рассматривать гостиницу, как аренду
личного пространства. Внутриотраслевая конкуренция достаточна высокая, также
наблюдается падение темпов роста рынка. Угроза со стороны появления новых
конкурентов также имеет средний уровень. С одной стороны барьеры входа на рынок
очень высокие, с другой – привлекательность самого рынка постепенно снижается.
Для клиентов важный показатель – цена, который может играть ключевую роль их
выборе о покупке услуги. Услуга является для них дифференцированной, однако
из-за недостаточного уровня обслуживания.

Параметр

Значение

Угроза
со стороны товаров-заменителей

Низкий

Угрозы
внутриотраслевой конкуренции

Средний

Угроза
со стороны новых игроков

Средний

Угроза
потери текущих клиентов

Средний

Угроза
нестабильности поставщиков

Средний

По проведение внешнего анализа можно сделать
вывод, что внешняя экономическая, социальная и политическая обстановки
по-разному влияют на отели сети «Воздушный экспресс» в силу его стратегически
важного расположения как на территории РФ, так и в транзитной зоне. Имеется
среднее давление со стороны настоящих и возможных будущих конкурентов, а также
со стороны потребителей. Эти факторы также влияют и на зоны аэропортов МАУ, в
которых ГК планирует открывать свои гостиницы.

3.2 Анализ отрасли

.2.1 Характеристика отрасли

Для полного и четкого анализа необходимо
определить и охарактеризовать отрасль. В данном исследовании рассматривается
услуга гостеприимства, территориально-ограниченная московским авиатранспортным
узлом, состоящим из трех международных аэропортов: Шереметьево, Домодедово,
Внуково.

В силу выделения узкой отрасли, статистических
данных в свободном доступе не имеется, но можно предположить о снижении тепа
роста ссылаясь на слова владельцев ГК «Золотой мир».

За последний год темпы роста рынка снизились,
также снизился и уровень доходности. Однако потенциал развития сохраняет
надежду на дальнейшее развитие рынка в силу того, что МАУ – важные стратегические
объекты и входят в приоритетное направление транспортной стратегии РФ,

.2.2 Жизненный цикл отрасли

Как было сказано выше жизненный цикл отрасли
определяется по характеристикам темпов роста, конкуренции на рынке, наличии
товаров-заменителей, существующих технологий, пенетрации.

Отрасль характеризуется низкими темпами роста и
большим количеством услуг-заменителей.

Для оказания услуг отели «Воздушный экспресс»
создали несколько иную технологию взаимодействия с клиентом нежели гостиницы
стандартного формата. В отличие от них капсульный отель стремиться обработать
как можно больше клиентов в кратчайшие сроки. Обычные отели стараются задержать
каждого гостя на максимально долгое время пребывания. Данная технология кажется
простой, однако она действует наоборот и не все могут понять, и повторить пока
что данную концепцию.

Спрос на гостиничные услуги – сезонный, и
зависит от множества разных факторов. Отели «Воздушный экспресс» не имеют
достаточной известности, чтобы люди приходили туда намеренно. Как правило
большинство клиентов прибывают услышав объявление, транслируемое по аэропорту
каждые полчаса. Однако если сравнивать количество клиентов в определенные
месяцы, то можно сказать, что тенденция идет к росту.

Однако не имея доступа к данным конкурентов
трудно сказать достигла ли пенетрация своего максимума или нет.

Количество конкурентов стабильно,уровень
конкуренции и напряженияровный, но достаточно высокий.

Выводы

Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать
вывод, что отрасль находится на стадии зрелости. Высокий уровень конкуренции,
повышение мощностей, завышенное предложение и большая дифференциация
предлагаемых услуг.

.2.3 Карта стратегических групп, КФУ,
конкурентный профиль отрасли

Для анализа структуры конкуренции на рынке будет
использован метод карты стратегических групп. Из конкурентов были выбраны
ближайшие гостиницы к аэропортам Москвы, от которых ходят бесплатные трансферы.
В качестве сравнительных характеристик были выбраны следующие показатели:
соотношение цена-качество, оцененное на сайте booking.com и расстояние от
аэропорта, оцененное по десятибалльной шкале. Оценка 10 – отель находится
непосредственно в аэропорту, 9 – отель на территории аэропорта, но необходимо
идти по улице, 8 – до гостиницы везет трансфер не более 5 минут. 7 и ниже ставилась
гостиницам, в которые дорога составляет более 5 минут и которые находятся за
территорией аэропорта. В результате анализа карты стратегических групп,
выглядят следующим образом:

Рисунок 12 – Карта стратегических групп.
Международный аэропорт Шереметьево

Исходя из полученного графика можно сделать
вывод, что на территории аэропорта Шереметьево основными конкурентами отеля
«воздушный экспресс являются: RadissonBlu, Kora-VIP, Novotel, и отель
Шереметьево.

КФУ

В данном исследовании было выделено 5 КФУ,
которые являются приоритетными для компаний на рассматриваемом рынке и, уделяя
им должное внимание, компании увеличивают свою конкурентоспособность. Перечень
КФУ представлен в таблице ниже:

КФУ

Вес

Воздушный
экспресс

Radisson
Blu

Kora-VIP

Novotel

Шереметьево

Расстояние
до МАШ

0,3

10

9

8

8

8

Чистота

0,1

7

9

8

9

8

Положительные
отзывы

0,1

6

9

8

8

8

Гибкая
оплата

0,2

9

5

6

5

5

Цена-качество

0,2

5

8

8

8

8

Доп.
услуги

0,1

3

9

6

8

7

Итог

1

7,4

8

7,4

7,5

7,3

Самая высокая оценка за расположение получили
отели «Воздушный экспресс» поскольку они единственные находятся непосредственно
на территории аэропорта, как в обычной зоне, так и в транзитной. RadissonBlu
получил 9 за крытый переход из аэропорта. Гостям нет нужды выходить на улицу и
тратить на дорогу более 5 минут. Гостиницы Kora-VIP, Novotel и Шереметьево
получили одинаковые баллы поскольку все находятся в примерно равном отдалении
от МАШ (800 метров) и все обеспечивают бесплатный трансфер для своих гостей,
который идет приблизительно 5 минут.

Критерии «чистота» и «положительные отзывы» были
оценены исходя из рейтингов сайта booking.com.

Основным преимуществом отелей «Воздушный
экспресс» является гибкая система оплаты. Минимальный тариф начинается от
четырех часов, что очень удобно при кратковременной задержке рейса. В отелях
RadissonBlu, Novotel и Шереметьево оплата возможна только за сутки. Гостиница
Kora-VIP так же имеет посуточную оплату, однако после проживания первых суток
возможны почасовые доплаты за дальнейшее проживание.

Что касается цены, то у отелей «Воздушный
экспресс» самая низкая оценка. Дело в том, что цена в данном отеле за 4 часа
дороже на 500 рублей цены Kora-VIP за сутки ( 2740 руб. и 2320руб.
соответственно). Оценки других отелей выставлены согласно рейтингам сайта
booking.com.

Дополнительные услуги подразумевают питание,
бассейн, фитнес-залы, наборы для гостей (зубные щетки, бритвы и.т.д.). Все
представленные гостиницы кроме «Воздушный экспресс» имеют большую территорию, и
формат стандартных гостиниц. Капсульный отель отличается расчетом на малое
время проживания гостя, поэтому не предоставляет большого выбора услуг.

Конкурентный профиль отрасли

Рисунок 13 – Конкурентный профиль
отрасли

Данный график построен на базе
полученных баллов по КФУ. Воздушный экспресс имеет лидирующие позиции по
расстоянию и системе оплаты. Однако все преимущество теряет смысл из-за высоких
по-сравнению с конкурентами цен. Дополнительные услуги так же не могут
сравниться с предложением конкурентов, что и сказывается на отзывах.

.3 Анализ внутренней среды

.3.1 Анализ миссии, видения и целей

Как уже было сказано выше миссия –
основная причина и смысл существования организации. Это основа любой стратегии.
Чаще всего миссия представляется общественности, в виде красивого утверждения,
где фигурируют название организации, рынок, на котором она существует и
продукт, с помощью которого компания собирается приносить пользу людям.

Миссия группы компаний «Золотой
мир»: «Стать мировой компанией индустрии гостеприимства, сфокусированной на
краткосрочном отдыхе» .

В данном случае миссия компании
больше похожа на цель, однако присутствует конкретика и сегментация рынка
(«краткосрочный отдых»).

Сформулированных и записанных
ценностей на данный момент у компании не имеется. Известно, что совет
директоров собирается провести встречу, посвященную формулировке и записи новых
миссии, ценностей, видения и целей.

Видение компании постепенно
сформировало идею нового сегментирования бизнеса (Compact&Apart).

Также компания на данный момент
осуществляет переход на систему управления по целям. Основные цели заключаются
в следующем:

нарастить клиентскую базу;

улучшить имеющиеся IT-технологии;

оптимизировать и описать все
процессы и перейти на процессный подход;

решить проблему высокой текучести
кадров.

Приведенная информация была получена
в результате интервью, проведенного с генеральным директором управляющей
компании «Лаборатория успеха».

.3.2 SNW-анализ

Данный анализ проводился исходя из
экспертной оценки.

Был проведен опрос, в ходе которого
эксперты выставили оценки от 1 до трех, где оценивается степень силы каждой из
стратегических позиций.

– наименьшая сила;

– средняя сила;

– наибольшая сила.

Наименование
стратегической позиции

Экспертная
оценка

Средний
балл

1

2

3

4

Стратегия
компании

3

3

3

2

3

Организационная
структура

2

3

3

2

3

Финансы

2

2

1

3

2

Конкурентность
услуги

3

3

3

3

3

Каналы
коммуникации

2

2

2

3

2

Торговая
марка

1

2

1

1

1

Персонал

1

1

1

2

1

Репутация
на рынке

2

3

1

1

2

Отношения
с гос. структурами

2

1

1

1

2

Инновации

3

1

1

1

2

Уровень
обслуживания

2

1

1

1

1

Корпоративная
культура

1

2

1

1

1

Исходя из полученных данных проставим сильные
нейтральные и слабые стороны.

– слабая сторона;

– нейтральная сторона;

– сильная сторона.


п/п

Наименование
стратегической позиции

Качественная
оценка позиции

Сильная
(S)

Нейтральная
(N)

Слабая
(W)

1

Стратегия
компании

+

2

Организационная
структура

+

Финансы

+

Конкурентность
услуги

+

Каналы
коммуникации

+

Торговая
марка

+

+

Репутация
на рынке

+

Отношения
с гос. структурами

+

Инновации

+

Уровень
обслуживания

+

Корпоративная
культура

+

Стратегия компании расширения сферы деятельности
является актуальной, удовлетворяет владельцев и поощряется советом директоров.

Организационная структура претерпела сильные
изменения и пришла к желаемому виду. Она также устраивается верхушку ГК и
является более эффективной предыдущего варианта.

Финансовые показатели являются одним из тех, над
чем работает в данный момент генеральный директор. Сейчас в компании идет
перестройка и переход на тип управления по целям. Одной из целей является
улучшение финансовых показателей.

Конкурентность услуги достаточно высока, потому
что в сравнении с конкурентами-отелями «Воздушный экспресс» находится
непосредственно в аэропорту. А при сравнении с товарами-заменителями, только
отель может предоставить личное пространство.

Сеть отелей имеет очень низкие по сравнению с
основными конкурентами оценки и множество плохих отзывов.

Персонал как операционной, так и управляющей
компании противится всеми силами проводимым изменениям. Присутствует большая
текучесть кадров.

Уровень обслуживания страдает от недостаточно
выстроенных бизнес-процессов. Часто гости жалуются на шум или просят поменять
номер по другим причинам. Администраторы постоянно меняются, обеспечивая
большую текучесть кадров, и не успевают проходить обучение.

.3.3 SWOT-анализ

Strengths
Удачное расположение отелей; Расположение в транзитной зоне; Оснащение
номеров; Полноценная инфраструктура всей сети отелей; Наличие наработанных
связей с туристическими и авиакомпаниями; Уникальный продукт; Наличие опыта
создания отелей с нуля; Наличие хорошего сайте.

Opportunities
Занять новые рынки МАУ; рост пассажирских потоков, в том числе транзитных;
наличие целевых аудиторий, неохваченных в настоящее время гостиничными
услугами; развитие нового формата отелей и создание сети, поддерживающий
единый стандарт обслуживания; увеличение «среднего чека» за счет развития и
продвижения дополнительных сервисных услуг; расширение сотрудничества с
сервисами бронирования в России и за рубежом; использование новых каналов
продвижения услуг

Weaknesses
сезонные колебания спроса на услуги размещения; колебания спроса в
зависимости от изменения метеоусловий; высокая доля в структуре затрат
расходов на аренду, а также расходов на осуществление операционной
деятельности (стирка, уборка и пр.) из-за высокой «оборачиваемости» номерного
фонда; ускоренный физический износ номерного фонда и элементов его оснащения
вследствие высокой интенсивности использования; отсутствие на рынке
подготовленного персонала, имеющего опыт работы в условиях почасового
формата; высокая текучесть кадров; зависимость эффективности продвижения от
реализации партнерских программ; отсутствие доп. Услуг (в том числе питания).

Threats
затяжное влияние экономического кризиса, обусловливающее снижение доходов
потенциальных потребителей и качества жизни; появление активных конкурентов в
рассматриваемом географическом сегменте, выходящих на рынок с аналогичным
предложением; усиление ценовой и неценовой конкуренции; изменение «правил
игры» и усиление административного давления на операторов рынка

Ключевые факторы успеха, обусловленные
реализацией возможностей и сильных сторон (SO)

•        повышение заполняемости номеров за счет
более высокой «оборачиваемости» номеров, чем у конкурентов;

•        возможность создать новую рыночную нишу
и стать ее лидером;

•        возможность роста выручки за счет
увеличения числа клиентов – транзитных пассажиров;

•        возможность гибкого «таргетирования»
дополнительных сервисов: формирование привлекательных предложений для разных
целевых аудиторий, подразумевающих бОльшую скидку за использование пакетов с
дополнительными услугами (для семей с детьми, для молодоженов, для спортивных
команд и т.д.);

•        получение дополнительного дохода от
развития направления франчайзинга;

•        использование всех возможных каналов
продвижения продукта (в том числе электронных) и реализация партнерских
программ с авиакомпаниями, предприятиями общепита и прочими.

Нейтрализация слабых сторон за счет возможностей
(WO)

•        нивелирование сезонности в
заполняемости за счет общего роста пассажиропотоков;

•        создание нового узнаваемого бренда,
«генетически связанного» с существующим брендом «Воздушный экспресс»;

•        использование существующей клиентской
базы для продвижения нового продукта;

•        развитие сети отелей под единым
брендом, объединенных общей концепцией продукта и поддерживающих единых
стандарт обслуживания;

•        возможность получения прибыли выше
средней по рынку за счет быстрой «оборачиваемости» номеров при обеспечении
высокого уровня заполняемости.

Нейтрализация возможных угроз за счет сильных
сторон (ST)

•        обеспечение ценового преимущества за
счет гибкой почасовой оплаты;

•        учет опыта действующих отелей при
подготовке персонала новых гостиниц, организация стажировок на базе действующих
отелей;

•        достижение преимуществ в конкурентной
борьбе за счет наличия партнерских отношений с перевозчиками, предприятиями
общепита и службами бронирования;

•        переориентация на клиентов-иностранцев
и продвижение продукта через каналы, нацеленные на эти аудитории, в случае
неблагоприятной конъюнктуры валютного рынка.

Ограничения стратегического развития (WT)

•        снижение прибыли в случае негативной
макроэкономической конъюнктуры;

•        ограниченные возможности для развития
при снижение спроса на гостиничные услуги в случае резкого снижения уровня
жизни при затяжном кризисе в экономике;

•        высокие затраты на подготовку персонала
и сбои в работе при высокой текучести кадров и невозможности привлечения в нужном
количестве персонала с требуемыми компетенциями.

Заключение

Проведенное исследование показало, что
использование стратегии экстенсивного роста для ГК «Золотой мир» на данный
момент невозможно.

Внешние причины:

общий спад числа потенциальных клиентов;

снижение платежеспособного спроса;

увеличение затрат;

высокий уровень конкуренции на рынке;

снижение темпов роста отрасли.

Внутренние проблемы:

Бизнес-процессы в отелях, касающиеся как
операционной так и управленческой деятельности, не отлажены;

Основными причинами являются:

крайняя изменчивость ситуации, в том числе,
величина спроса, на которую влияют сезонность пассажиропотока, политическая и
экономическая ситуация в стране, погодные условия.

отсутствие детально проработанных
бизнес-процессов и регламентов для персонала;

большая текучесть кадров;

. Удовлетворенность клиентов не очень велика,
что обусловлено, низким уровнем сервиса, низкой квалификацией персонала,
устаревшим оборудованием и оснащением номеров.

Предложения

Для исправления данной ситуации необходимо
описать все бизнес-процессы, чтобы новым сотрудникам приходилось прилагать
минимальное количество усилий для изучения своих обязанностей. Имеется в виду
пошаговые визуальные схемы с учетом любых вариантов развития событий.

Необходимо построить и развивать корпоративную
культуру каким образом?. При развитии корпоративной культуры у сотрудников
появится ценность компании, многие будут держаться за свое место, тем самым
снизив текучесть кадров.

После исправления внутренних проблем вновь
осуществить анализ внешней ситуации и по его итогам принять решение
относительно возможности увеличить число отелей.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Планирование денежных потоков
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Готовые работы
Добавить комментарий