Анализ кадровой политики предприятия

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 482,38 Кб

Анализ кадровой политики предприятия

Введение

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов
научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции и
предоставления услуг обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами. В
производственной системе предприятия трудовые ресурсы выступают наиболее важным
элементом обеспечения производства продукции и реализации других функций
деятельности предприятия, главной из которых является функция управления
предприятием. Вследствие чего на сегодняшний день все большее значение
приобретает решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающих в
новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале, и, по существу,
определяющих успех предприятия в достижении ее цели.

Современные концепции управление персоналом основываются на признании
возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок,
умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед
организацией.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производственных сил общества. В
целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их
расстановки и использования. То или иное использование кадров прямым образом
связано с изменением показателя производительности труда.

Управление персоналом – понятие комплексное, охватывающее широкий спектр
вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников
до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации
в конкретной организации.

Тема дипломной работы – «Анализ формирования и использования трудового
потенциала проектной организации (на примере ТОО «Казгипроцветмет»)».

Предметом исследование выступает трудовой потенциал в стратегии
поддержания высокопроизводительности труда и процесс совершенствования
управления персоналом предприятия как упорядоченная совокупность действий,
функций и методов, связанных с движением и деятельностью персонала.

Объектом исследование является – товарищество с ограниченной
ответственностью «Казгипроцветмет».

Казахстанский головной проектный институт «Казгипроцветмет» (КГЦМ)
основан 17 августа 1947 года в городе Усть-Каменогорск, в административном,
промышленном и культурном центре Восточного Казахстана.

ТОО «Казгипроцветмет» занимает лидирующие позиции проектного дела на
территории СНГ, присутствует на строительных площадках гигантов промышленности
Республики Казахстан и других стран, пользуется доверием отечественных и
зарубежных инвесторов.

Областью деятельности института является горнодобывающее, обогатительное,
металлургическое, химическое, машиностроительное производства. По проектам
института введены и вводятся в строй многие современные производства, которым
нет аналогов в мире по технико-экономическим, производственным и экологическим
параметрам. Применяются передовые технологии добычи и обогащения руды,
получения металлов.

Актуальность темы дипломной работы определена в теоретическом
рассмотрении и практическом обосновании повышения эффективности трудового
потенциала ТОО «Казгипроцветмет» в управлении персоналом в условиях рыночной
экономики. Исследования и анализ предприятия в новых условиях экономической
реформы продиктована тем, что, именно человеческий капитал является важным
звеном в конкурентоспособности предприятия, ее экономическом росте и
эффективности деятельности предприятия. В результате чего любой экономический
анализ предприятия не обходится без анализа трудового потенциала предприятия.

Целью дипломной работы является анализ и разработка предложений по
повышению трудового потенциала проектной организации на примере ТОО
«Казгипроцветмет».

Для достижения указанных целей поставлены следующие задачи:

−  раскрыть сущность и значимость проведения анализа трудовых
ресурсов, дать описание источников информации, необходимых для проведения
анализа;

−  рассмотрение теоретических основ системы управления персоналом и
кадровой политики предприятия;

−  изучить правовое положение предприятия и его организационной
структуры, управление процессом формирования и развития персонала предприятия
(организации);

−  анализирование мотивации труда персонала и повышение ее
эффективности;

−       анализирование деятельности предприятия и его основных
финансовых показателей;

−       анализирование рабочих по уровню квалификации,
качественного и количественного состава персонала;

−       изучение данных о движении персонала и причины их
увольнений;

−  анализирорвание фонда заработной платы и производительности
труда;

−       провести корреляционно-регрессионный анализ зависимости
определенных факторов;

−       разработать основные направления по повышению трудового
потенциала ТОО «Казгипроцветмет».

И на первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность
использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно оплата труда
является той причиной, которая приводит работника на его рабочее место. Это
наиболее сильный мотивирующий фактор.

Важнейшим элементом стимулирования труда в нынешних условиях в Казахстане
становится оплата труда, которая служит одним из средств удовлетворения
разнообразных потребностей членов общества.

В теоретическом разделе предполагается рассмотрение теоретических
аспектов системы управления персоналом, кадровой политики и основных положений
менеджмента предприятия на современном этапе, показана экономическая сущность и
значение производительности труда, будут представлены показатели и методы по определению
потребности в кадрах с учетом виляния отдельных факторов. Также для определения
значения и целевой направленности проектной организации будет выявлено
современное состояние горно-металлургической отрасли ВКО.

В аналитической части дипломной работы будет дана общая характеристика
предприятия, проанализирована производственно-хозяйственная деятельность
института, проведен анализ состава рабочих и инженерных кадров на предприятии,
анализ использования фонда рабочего времени и обеспеченности трудовыми
ресурсами предприятия, Проведен анализ производительности труда и фонда
заработной платы. Также представлена разработка мероприятий по улучшению
трудового потенциала предприятия.

В завершении дипломной работы будут разработаны и экономически обоснованы
рекомендации по совершенствованию управления трудовыми ресурсами ТОО
«Казгипроцветмет». Основной акцент будет сделан на внедрение в практику
мероприятий направленных на эффективность использования трудовых ресурсов ТОО
«Казгипроцветмет».

В дипломной работе будут использованы: вертикальный и горизонтальный
анализ, факторный анализ, сравнительный анализ. Также будет произведен
корреляционно-регрессивный анализ обеспеченности трудовыми ресурсами
предприятия, который позволит определить тесноту связи между факторными и
результативными показателями.

Одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности
предприятия в условиях рыночной экономики является обеспечение высокого
качества трудового потенциала.

В современных условиях проблема правильного и грамотного использования
трудового потенциала и ее совершенствование кадровой политики приобретает
особую актуальность. Подлинное реформирование предприятия возможно только в
признании того, что в условиях перехода к рыночной экономике персонал
предприятия, имеющий доступ к информации и наделенный высокой культурой,
рассматривается не как один из экономических факторов, а является ключевым
ресурсом, эффективное использование которого становится центральной задачей
предприятия. Разработка конкретных путей совершенствования трудового потенциала
предприятия, ее управления и поиска организационных резервов роста
эффективности предполагает необходимость развития теории управления персоналом
в современных условиях.

1. Теоретические аспекты анализа кадровой
политики предприятия

.1 Роль трудовых ресурсов в рыночных отношениях

Современные концепции управление персоналом основываются на признании
возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок,
умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед
организацией.

Управление персоналом – область знаний и практической деятельности,
направленная на обеспечение предприятия «качественным» персоналом, способным
выполнять возложенные на него трудовые функции. Управление персоналом является
неотъемлемой частью качественных систем управления [11].

Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач
компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия
решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников.

Планирование занимает особое место в кадровой политике. Сущность
кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный
момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями,
склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения
производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом
развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям
создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в
интересах ее персонала.

Кадровое планирование опирается не только на информацию о рабочих местах
и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

Таким образом, кадровая политика основывается на кадровой концепции
организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической,
научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее
развития. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов
обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, ее развития
в соответствии с потребностями предприятия. Необходимо ежегодно проводить
анализ кадровой политики предприятия с учетом новых тенденций, внутренних
изменений.

Основной характеристикой трудовых ресурсов, которые используются на
предприятии, являются кадры.

Кадры предприятия представляют собой совокупность работников различных
профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его
списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на
работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью.

Следует различать понятия «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы
предприятия». Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его
потенциальную рабочую силу, «персонал» – весь личный состав работающих по найму
постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под
кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило,
квалифицированный состав работников предприятия.

Состав и количественные соотношения отдельных категории и групп
работников предприятия характеризуют структуру кадров.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства,
т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют
промышленно-производственный персонал (ППП), к которому относятся все занятые в
производственной деятельности и обслуживании производства работники основных и
вспомогательных цехов, аппарата заводоуправления, лабораторий,
научно-исследовательских и опытно-конструкторских отделов, вычислительных
центров. Кроме того, предприятие может иметь персонал непромышленных
подразделений – работники, занятые в жилищном, коммунальном и подсобном
хозяйствах, здравпунктах, профилакториях, учебных заведениях.

Работники ППП подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие.
При этом в группе служащих выделяются руководители (наделены полномочиями),
специалисты и собственно служащие (осуществляют подготовку и оформление
документации, учет, контроль и т.д.

Профессия подразумевает особый вид трудовой деятельности, требующий
определенных теоретических знаний и практических навыков. Специальность – это
вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности
и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Работники каждой профессии и специальности различаются по уровню
квалификации. Квалификация характеризует степень овладения работником тон или иной
профессией, специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах
и категориях.

Тарифные разряды и категории – это одновременно и показа гели,
характеризующие степень сложности работ. Трудовые ресурсы на предприятии – это
объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых
ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений.

Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость,
приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику,
повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.
Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и
социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии [11].

Хорошо подобранный трудовой коллектив – одна из основных задач
предприятия. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных
осознавать, понимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только
она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания
предприятия.

Трудовые отношения – едва ли не самый сложный аспект работы предприятия.
Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем
разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать
индивидуальные склонности, личностные установки, психологические предпочтения
[16].

Какие бы технические возможности, организационно-управленческие
преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать
эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном
итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Новые
производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов,
которые практически не делают ошибок. Они включают также людей, которые должны
работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых
идей. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения
сложнейших технических и производственных проблем невозможно без глубокой
заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к
работе.

Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные
запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста
и эффективности.

Основные аспекты влияния человеческого фактора на повышение эффективности
работы можно представить на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Основные аспекты влияния человеческого фактора на повышение
эффективности

Существуют два главных критерия отбора и продвижения работников: во-первых,
высокая профессиональная квалификация и способность к обучению; во-вторых, опыт
общения и готовность к сотрудничеству.

Гарантия занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значительный
экономический эффект и формируют у работников желание повышать эффективность
работы, не опасаясь увольнения.

Система оплаты труда должна быть гибкой, стимулировать повышение
производительности труда, обладать достаточным мотивационным эффектом. Рост
оплаты труда не должен опережать темпов роста производительности,
эффективности. Гибкость системы оплаты труда в том, что определенная часть
заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы предприятия, и
если рабочий допустил ошибку, он должен расплачиваться за нее.

Организацию труда и управление коллективом предприятия можно представить
на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 Организация труда и управление коллективом ТОО
«Казгипроцветмет»

трудовой ресурс управление персонал

Структура производственного процесса должна базироваться на научных
принципах организации труда, которые предполагают:

−       углубление разделения труда и улучшение кооперации труда на
основе целесообразного расчленения производственного процесса;

−       рациональный подбор профессионально-квалифицированного
состава рабочих и их расстановку;

−       совершенствование трудовых процессов путем разработки и
внедрения наиболее рациональных методов и приемов труда;

−       улучшение обслуживания рабочих мест на основе четкого
регламентирования каждой функции обслуживания;

−       внедрение эффективных форм коллективной работы, развития

многоагрегатного обслуживания и совмещения профессий;

−       совершенствование нормирования труда на основе
использования резервов, снижения затрат труда и наиболее рациональных режимов
работы оборудования;

−       организацию и проведение систематического производственного
инструктажа, повышение квалификации рабочих, обмен опытом и распространение
передовых методов труда;

−       создание наиболее благоприятных в санитарно-гигиеническом,
психофизиологическом, эстетическом отношениях условий труда и безопасности
работы, введение рациональных графиков работы, режимов труда и отдыха на
производстве.

Обобщающие показатели реализации этих принципов можно представить на
рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 Обобщающие показатели реализации принципов

Наем сотрудников в условиях рыночной экономики предполагает поддержание
постоянных связей с учебными заведениями, использование при приеме на работу
системы заявок и рекомендаций, проведение экзаменов и собеседований, оценку
рекомендаций и отзывов и установление испытательного срока.

Основные источники пополнения кадров на предприятии – все виды учебных
заведений, предприятия с аналогичными профессиями, биржа труда. Расстановка
рабочих и распределение среди них обязанностей основаны на сложившейся системе
разделения труда.

Наибольшее распространение получили следующие формы разделение труда,
которые можно представить на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4 Наиболее распространенные формы разделения труда

При подборе кадров важное значение имеет трудовой договор, или контракт.
Это непосредственное соглашение между предпринимателем и человеком, поступающим
на работу. В трудовом договоре оговариваются: трудовая функция, место работы,
должностные обязанности, квалификация, специальность, название должности,
размер часовой ставки и время начала и окончания работы. По срокам трудовые
договоры различаются: не более трех лет, на время выполнения определенной
работы или на неопределенный срок.

В отличие от трудового договора договор подряда предполагает выполнение
работы по заданию предприятия за обусловленную в договоре цену. Оплата
производится по конечному результату независимо от количества и качества
затраченного труда.

При определении общей стратегии развития предприятия, избирается
конкретная модель стратегии управления персоналом, которая имеет свои
характерные черты по достижению целей организации на основе развития
человеческого потенциала.

Исходя из выбранной стратегии, на предприятии реализуются соответствующие
кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия
персонала задачам работы организации на разных этапах ее развития, и является
типом стратегии самой организации.

Стратегия предпринимательства:

−  открытая кадровая политика – отбор персонала под конкретный
проект, поиск перспективных людей и создание банка данных кандидатов,
привлечение молодых перспективных профессионалов, активная пропаганда
организации;

−       закрытая кадровая политика – привлечение к организации на
работу родственников (знакомых, друзей), поиск перспективных студентов,
формирование резерва персонала из собственных работников.

Стратегия динамического роста:

−  открытая кадровая политика – разработка нового штатного
расписания, должностных инструкций, внутренних документов и правил, подбор
персонала под конкретные виды работ, адаптация персонала, разработка новых
принципов оценки кандидатов и работ, повышение квалификации специалистов и
менеджеров, реформирование структурных подразделений, планирование потребности
в персонале по необходимыми (дефицитными) профессиям, активная политика
привлечения профессионалов;

−       закрытая кадровая политика – подбор сотрудников с высоким
уровнем потенциала и способности к обучению, проведение внутреннего обучения
персонала, разработка программы стимулирования труда в зависимости от вклада и
выслуги лет; планирование карьеры, разработка способов найма на работу.

Стратегия доходности:

−  открытая кадровая политика – реализация программы оценки и
стимулирования труда персонала, подбор эффективных менеджеров, анализ и
совершенствование организации новых рабочих мест, разработка новых форм
организации труда под новые технологии;

−       закрытая кадровая политика – создание кружков «качества»,
использование ресурсов внутреннего совместительства; реализация программы
обучения управленческого персонала, разработка социальных программ, разработка
схем оптимизации работы и сокращения трудовых затрат.

Стратегия ликвидации:

−  открытая кадровая политика – оценка персонала с целью
сокращения, переобучения и трудоустройства кандидатов на увольнение,
использование техники частичной занятости, создание документов по кадровым
вопросам ликвидации организации;

−       закрытая кадровая политика – поиск рабочих мест для
перемещаемого персонала, первоочередное освобождение новых сотрудников;
реализация программы переподготовки.

Численность работников является важнейшим количественным показателем,
характеризующим состояние и движение трудовых ресурсов предприятия. Численность
измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная
численность работников.

Списочная численность работников предприятия – это показатель численности
работников списочного состава на определенное число или дату [44]. Этот
показатель учитывает численность всех работников предприятия, принятых на
постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми
договорами (контрактами).

Явочный состав характеризует число работников списочного состава,
явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Это
необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного
задания по выпуску продукции.

Среднесписочная численность – численность работников в среднем за
определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год) [48].
Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования
численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца,
включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число
календарных дней месяца.

Состояние кадров и персонала предприятия не является постоянной

величиной, меняется в соответствии с изменениями условий хозяйствования.
Изменение состава и структуры трудовых ресурсов предприятия характеризуется
показателями движения трудовых ресурсов: коэффициента оборота по выбытию;
коэффициента оборота по приему; коэффициента стабильности; коэффициента
текучести кадров.

Эффективность труда измеряется соотношением затрат и результатов труда.
Более производительный труд способен в единицу времени производить большее
количество продукции, лучшего качества, с меньшими затратами ресурсов.

В условиях рынка действует объективный экономический закон неуклонного
роста производительности труда, поскольку рост производительности труда
способствует увеличению результатов хозяйствования и повышению
конкурентоспособности предприятия.

Основным показателем эффективности использования трудовых ресурсов
является производительность труда. Производительность труда отражает степень
плодотворности (эффективности) конкретного труда работников [48].

Существуют следующие методы измерения производительности труда в
зависимости от способов учета объемов производства, которые можно представить
на рисунке 1.5.

Рисунок 1.5 Методы измерения производительности труда

При натуральном методе объем продукции измеряется в натуральных измерителях
(тонны, штуки, м2, м3, погонные метры).
Производительность труда (выработка) при натуральном методе измеряется
отношением объем продукции в натуре за определенный период к среднему числу
работников,

участвовавших в производстве этой продукции.

Преимущества натурального метода: простота, наглядность, доступность;
возможность доведения этого показателя до рабочего места, цеха, участка;
объективность отражения затрат живого труда. Недостатки метода заключаются в
невозможности применения при выпуске неоднородной, продукции разного качества и
ассортимента; несопоставимость с другими видами продукции, производствами.
Области применения данного метода – рабочие места, участки, цехи с однородной
продукцией одинакового качества.

Условно-натуральный метод позволяет расширить границы применения
натурального метода. Однородная, но разнокачественная продукция приводится по
какому-либо признаку к условному эталону.

Стоимостной метод является наиболее универсальным для измерения
производительности труда. Объем производства оценивается в стоимостном
выражении (валовая, товарная, реализованная). При стоимостном методе
производительность труда определяется отношением объема производства в
стоимостном выражении за определенный период к среднему числу работников.

Более объективным и точным измерением производительности труда является
трудовой метод, основанный на оценке трудоемкости продукции (чел-часы,
нормо-часы). На нее не влияют изменения ассортимента продукции, рентабельности.
Трудоемкость продукции определяется отношением фонда затраченного рабочего
времени (в чел-часах) к количеству выработанной продукции в натуральном
измерении.

Трудоемкость вспомогательных цехов и служб определяется отношением затрат
труда работников вспомогательных цехов и общезаводских служб к объему
производства.

Полная заводская трудоемкость представляет собой затраты труда всех
работников ППП предприятия на единицу продукции.

Отраслевая трудоемкость определяется как величина средневзвешенной
индивидуальной трудоемкости данной продукции отдельных предприятий отрасли
через объем производства.

Трудовой метод применяется преимущественно на отдельных рабочих местах, в
бригадах, на участках, в цехах при выпуске незавершенной производством
продукции, которую нельзя измерить ни в денежном выражении, ни в натуральных
единицах.

Кроме производительности труда, для оценки эффективности использования
трудовых ресурсов на предприятиях используются показатели использования
рабочего времени: коэффициент использования календарного рабочего времени,
коэффициент использования табельного рабочего времени, коэффициент
использования максимально возможного рабочего времени.

Необходимым условием правильной организации труда на предприятии является
нормирование труда каждого работника, т.е. установление обоснованных норм
труда. Нормирование труда – определение максимально допустимого количества
времени для выполнения конкретной работы или операции в условиях данного
производства (минимально допустимого количества продукции, изготовляемой в
единицу времени – час, смену) [46]. Различают опытно-статистический и
аналитический методы нормирования труда. Опытно-статистический метод только
фиксирует сложившееся положение на предприятии в предыдущий плановый период и
рассматривает его как базу сравнения для нового периода.

Аналитический метод нормирования, в свою очередь, может быть
дифференцирован на аналитически-расчетный, использующий готовые нормативы
времени, и аналитически-исследовательский, в соответствии с которым нормы
определяются непосредственным изучением рабочего времени с широким
использованием хронометража, фотографии рабочего дня, выборочного метода
изучения потерь рабочего времени.

Хронометраж – это метод изучения затрат оперативного времени путем
наблюдения и замеров длительности отдельных, повторяющихся при производстве
каждого изделия элементов операции [16].

Фотография рабочего дня – это метод изучения рабочего времени путем
наблюдения и замеров его длительности в течение всего или части рабочего дня
[16]. Методика проведения фотографии рабочего дня (времени) включает в себя
следующие этапы: подготовительный, проведение наблюдения, обработка результатов
наблюдения, анализ результатов наблюдений.

На подготовительном этапе определяется цель фотографии (выявление потерь
рабочего времени, разработка нормативов и т. д.) и выбирается в соответствии с
поставленной задачей объект наблюдения.

Проведение наблюдений состоит в последовательной и подробной записи в
наблюдательном листе всего происходящего на рабочем месте. Фотографирование
проводится с момента начала работы. Запись производится текстом, индексом или
графически в масштабе времени. Фиксируется время окончания наблюдаемых
категорий затрат времени.

Обработка результатов наблюдений начинается с вычисления
продолжительности отдельных элементов затрат времени. Затем все элементы
работы, имеющие одинаковый характер или признак, объединяются в группы и
составляют сводку одноименных затрат, которая характеризует фактические затраты
времени на выполнение работы.

Анализ результатов наблюдений позволяет установить, все ли затраты
рабочего времени необходимы и рациональны при существующей организации труда,
каковы потери рабочего времени и какие мероприятия необходимо осуществить в
целях дальнейшего повышения производительности труда. Разработанные планы
включаются в планы по НОТ с указанием исполнителей и сроков осуществления.

Хронометраж и фотография рабочего дня позволяют выявить и обосновать
нормы времени – затраты времени на единицу продукции или работы на одно изделие
или операцию, производимые одним рабочим или группой работников соответствующей
численности и квалификации при определенных организационно-технических условиях
[16].

Методы управления персоналом – это способы осуществления управленческих
воздействий на персонал для достижения целей управления предприятием [48].
Различают экономические, административно-правовые и социально-психологические
методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия
на персонал.

Экономические методы управления являются способами воздействия на
персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают
возможность в зависимости от ситуации.

Эффективность экономических методов управления определяется: формой
собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного
расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным
ценообразованием, налоговой системой.

Распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал
являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в
прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) предприятия.

Административно-правовые методы являются способами осуществления
управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях,
дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять
основных способов административно-правового воздействия: организационное и
распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания,
материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и
взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних
нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним
относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание,
положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции,
правила внутреннего распорядка.

Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и
вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая
реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой
культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным
администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей
управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и
поддержание заданных параметров системы управления путем прямого
административного регулирования.

К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения,
указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль
исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного
воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в
установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие
санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя
предприятия.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции предприятия,
обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и
структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей
руководителя предприятия по направлениям.

Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного
воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и
направлены на ограниченное число сотрудников.

Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства,
основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме
различных инструкций и указаний, действующих в организации.

Акты организационно-методического инструктирования можно представить на
рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 Акты организационно-методического инструктирования

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства
и управления и включает организационное регламентирование, организационное
нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Нормативы организации труда можно представить на рисунке 1.7.

Рисунок 1.7 Нормативы организации труда

Социально-психологические методы – это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании
закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу
сотрудников, так и на отдельные личности.

По способам воздействия и масштабу эти методы можно разделить на две
основные группы и представить ниже на рисунке 1.8.

Рисунок 1.8 Методы управления

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре
предприятия принадлежит науке об управлении.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в
коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку,
использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда,
обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в
коллективе. К числу социологических методов управления относят:

−  социальное планирование;

−       социологические исследования;

−       оценку личностных качеств;

−       мораль;

−       партнерство;

−       соревнование;

−       управление конфликтными ситуациями.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими
психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные
законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации
действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности.

К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся:
внушение, убеждение, подражание, требование, запрещение, намек, комплимент,
похвала, просьба, совет. Психология управления изучает поведение человека в
процессе общественного производства.

Обучение персонала – целенаправленно организованный процесс овладения
знаниями, умениями, навыками и способами обучения под руководством
преподавателей, наставников, руководителей, специалистов [43].

Различают три вида обучения, которые представлены на рисунке 1.9.

Рисунок 1.9 Виды обучения

Обучение персонала − основной путь получения профессионального
образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически
осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами
общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов,
руководителей и т.п.

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками
навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время
предприятия используют обучение для достижения двух целей, во-первых,
предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков, во-вторых, посредством
обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.
Изменения навыков, необходимых сотруднику для выполнения работы, могут быть
связаны с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации.

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение
требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь – выяснить, какие процессы
включает данная работа, разбить ее на подзадачи.

Выделяют основные методы обучения персонала:

−  производственный инструктаж включает определение всех шагов,
необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой
последовательности;

−       чтение лекций представляет собой быстрый и надежный способ
передачи знания большим группам обучающихся;

−       аудиовизуальные средства являются более дорогими, чем
обычные лекции, но их использование необходимо для иллюстрирования некоторой
последовательности действий во времени;

−       тренажеры или моделируемое обучение – это метод, при
котором обучающиеся учатся на действующем или смоделированном оборудовании,
используемом в их работе, но фактически вне рабочего места;

−       обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе
фактического выполнения определенной работы.

Обучение персонала на рабочем месте используется для овладения
необходимыми навыками и ознакомления новых работников с тем, как пользоваться
имеющимся оборудованием и инструментами непосредственно в процессе выполнения
профессиональной деятельности. Обучение на рабочем месте призвано сформировать
у работника более точные представления о содержании его профессиональной роли,
то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе.

Существует несколько видов обучения на рабочем месте. Наиболее известный
– метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более
опытный сотрудник или непосредственный руководитель. Этот метод относительно
недорог, стажеры обучаются в процессе работы, отпадает необходимость в
организации дорогостоящих классов или использовании

программных средств обучения. Предметы обучения можно представить в виде
таблицы 1.1.

Таблица 1.1

Предметы обучения

Показатели

Характеристика

Знания

информация теоретического,
методического и практического плана, необходимая работнику для выполнения
своих обязанностей на рабочем месте

Умения

способность выполнять
обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте

Навыки

степень умения применять
полученные знания на практике

Способы обучения

совокупность действий и
поступков индивидов в процессе обучения с окружающей средой, предъявляемых
рабочим местом и средой обучения

Таким образом, обучение может осуществляться на рабочем месте и вне
рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение).
Обучение квалифицированных кадров на своем предприятии имеет преимущества:
методика обучения составляется с учетом специфики предприятия; передача знаний
осуществляется простым наглядным способом; результат легко контролируется.
Однако при организации программ обучения на рабочем месте необходимо учитывать
несколько факторов, имеющих отношение к преподавателям. Они сами должны быть
подготовлены и обеспечены необходимыми учебными пособиями. Опытные рабочие,
отбираемые в качестве преподавателей, должны хорошо знать методы обучения, в
особенности принципы обучения.

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены прежде
всего для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в
соответствии с требованиями производственной обстановки

Обучение вне рабочего места – также имеет определенные достоинства и
недостатки. Данные методы обучения позволяют: пригласить для обучения в
компанию специалистов любого уровня, способных оказать качественные услуги;
решать актуальные проблемы обучения персонала. Обучение персонала вне рабочего
места – это обучение, которое проводится за пределами самой работы (конкретного
рабочего места) и организуется внешними структурами.

Внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными
изменяющимися расходами, внутрипроизводственная – со значительными, но
фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное
количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Процесс производственного обучения напрямую зависит от качества
образования, полученного работником предприятия в учебном заведении (вузе,
колледже, лицее). Следовательно, обучение персонала – это основной путь
получения профессионального образования. Универсальных методов
профессионального обучения не существует: каждый имеет свои достоинства и
недостатки. Необходимо и неизбежно их сочетание.

.2 Сравнительная оценка
существующих методик по определению потребности в кадрах

Определение потребности в персонале предусматривает определение целей и
задач на предстоящий плановый период в области человеческих ресурсов исходя из
главных целей предприятия, условий выпуска продукции и ее сбыта; определение
места и времени дефицита рабочей силы; прогнозирование изменений спроса на
рабочую силу на рынке труда; определение численности работающих; оценку
текучести кадров и обеспечение своевременной замены увольняющихся и др.

Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его
количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и
профессиональных обязанностей.

Потребность в персонале – это совокупность работников соответствующей
структуры и квалификации, объективно необходимых предприятию для реализации
стоящих перед ней целей и задач, согласно избранной стратегии развития [45].
Определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

Общая потребность в персонале – это вся численность персонала,
необходимая предприятию для выполнения запланированного объема работ.

Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество
персонала, необходимое в планируемом периоде к уже имеющейся численности
работников на начало периода. Дополнительная потребность в рабочей силе
складывается из прироста общей численности и замены выбывающих по уважительным
причинам (уход на пенсию, в армию, на учебу и т.д.).

Исходными данными для определения численности персонала являются
предусмотренные в плановом периоде снабженческо-сбытовая, производственная,
научно-техническая, инвестиционная и другие функциональные программы
деятельности предприятия, штатное расписание, наличие и структура рабочих мест
и др.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

−  потребность в высвобождении персонала в связи с ростом
производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

−       потребность в увеличении численности, связанным с
расширением производства;

−       потребность в замещении персонала по годам планируемого
периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переводом на другое рабочие
место, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности
труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности
труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех
мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство
мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости
производимой продукции или работ.

Определение
потребности в персонале одно из важнейших направлений маркетинга персонала,
позволяющее установить необходимый на заданный

период
времени качественный и количественный состав персонала.

Определение
потребности в персонале организации − это установление необходимых
количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих
выбранной стратегии развития организации.

Качественная
потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям,
специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:

−  организационной
структуры управления;

−       требований
к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или
описаниях рабочих мест;

−       профессионально-квалификационного
деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации.

Расчет
качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям
сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию
качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием
количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Определение
количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета
численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и
непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной
период.

Методы
расчета количественной потребности в персонале представлены в таблице 1.2.

 

Таблица 1.2

Методы
расчета количественной потребности в персонале

Методы расчета

Характеристика

Метод трудоемкости

метод, основанный на
использовании данных о времени трудового процесса

Расчетные методы

по нормам обслуживания, по
рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости

Стохастические методы

расчет числовых
характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ

Методы экспертных оценок

простая оценка, расширенная
(однократная или многократная) оценка

 

Методы
расчета качественной потребности в персонале. Состав работающих на предприятии
делится:

−       на
промышленно-производственный персонал (ППП);

−       непромышленный
персонал.

С повышением автоматизации производственных процессов уменьшается доля
затрат труда основного контингента производственных рабочих и увеличивается –
вспомогательного и ИТР, не говоря уже о гибком интегрированном производстве,
где основные, вспомогательные и обслуживающие процессы интегрируются в единый
производственный процесс. Разделение кадров на категории может определяться
самостоятельно.

Численность основных производственных рабочих определяется на основании
расчета трудоемкости производственной программы и баланса времени одного
рабочего.

Численность производственных рабочих-сдельщиков (Рсд):

,       
                  (1.1)

где
tпр –
трудоемкость производственной программы, нормо-час;

Квн
– коэффициент выполнения норм;

Fпр – полезный фонд времени одного рабочего за год, час.

,                    (1.2)

где
Dг – число
рабочих дней в году, дни;

Тсм
– число рабочих часов в смену, час;

Кцн
– коэффициент потерь рабочего времени на целодневные невыходы (отпуска, болезни
и т.д.);

Кпв
– коэффициент потерь на внутрисменные простои.

Численность
производственных рабочих-повременщиков и вспомогательных рабочих
устанавливается по штатным расписаниям, где показывается явочная численность,
которая определяется по числу рабочих мест в соответствии с технологией
производства, нормами обслуживания и сменностью работ.

Расчет
потребности в инженерно-технических работниках (ИТР), служащих, младшем
обслуживающем персонале (МОП) выполняется на основании трудоемкости единицы
выпускаемой продукции и годового фонда времени работы рабочего. Осуществляется
в соответствии со структурой управления предприятием и штатным расписанием.

Методы расчета количественной потребности в персонале. Данные о времени
трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых
определяется непосредственно его трудоемкостью.

Для расчета используют следующую типовую зависимость:

, (1.3)

где
Ч – численность рабочих, чел.;

Тn
– время, необходимое для выполнения заданной программы, час;

Фt
– нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника, час;

Kn –
коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

В
свою очередь:

,        
(1.4)

где
n – количество номенклатурных позиций изделий в
производственной программе, шт;

Ni –
количество изделий i-й номенклатурной позиции, шт;

Ti –
время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й
номенклатурной позиции, час;

Tn.прi
– время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в
соответствии с производственным циклом изделий i-й
номенклатурной позиции, час;

Кв
– коэффициент выполнения норм времени.

Коэффициент
выполнения норм рассчитывается по следующей формуле:

, (1.5)

где
Tед.п –
время изготовления единицы продукции по технологии, час;

Фед.п
– фактическое время изготовления единицы продукции, час.

Количество
рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам
работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении
исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными
параметрами потребности в персонале.

Разновидностью
рассматриваемого метода является метод определения численности
административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца.

Метод
расчета с использованием формулы Розенкранца можно рассматривать в качестве
аналитически-нормативного метода. В этом случае численность управленческого
персонала рассчитывается по формуле, имеющей следующий вид:

, (1.6)

где
n – количество видов организационно-управленческих
работ,

определяющих
загрузку данной категории специалистов, шт;

mi –
среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов,
переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за
установленный промежуток времени, час;

ti –
время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го
организационно-управленческого вида работ, час;

Т
– рабочее время специалиста согласно трудовому договору за

соответствующий
промежуток календарного времени, принятый в расчетах, час;

tр – время на различные работы, которые невозможно
учесть в предварительных расчетах, час;

Кн.р.в.
– коэффициент необходимого распределения времени;

Кф.р.в.
– коэффициент фактического распределения времени.

Коэффициент
необходимого распределения времени Кн.р.в. рассчитывают следующим
образом:

, (1.7)

где
Кд.р – коэффициент учитывающий затраты на дополнительные работы,
заранее не учтенные во времени, для определенного процесса ∑ miti;

Ко
– коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течении
рабочего дня.

Коэффициент
фактического распределения времени Кф.р.в. определяется отношением
общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени,
рассчитанному как ∑ miti.

Следует
отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия
фактической численности персонала (например, какого-либо подразделения)
необходимой, которая зависит от загрузки данного подразделения.

Для
использования формулы Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой
вид:

. (1.8)

Численность
рабочих Чр по нормам обслуживания рассчитывается по формуле:

, (1.9)

где
Na – количество агрегатов, шт;

Кз
– коэффициент загрузки;

Ноб
– норма обслуживания, ед.об/чел.

Норма
обслуживания определяется по формуле:

, (1.10)

где
nрi – число единиц объема i-го
вида работ на единицу оборудования

или
иного объекта расчета, тыс.тг;

Тд
– время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не
включаемых в tедi, час.

Метод
расчета по рабочим местам и нормативам численности применяют в случае
использования метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое
количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности
устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность
работников по рабочим местам определяют по формуле:

, (1.11)

где
Nраб.мест –
число рабочих мест, шт;

З
– загрузка, ед. обсл.

Нормативы
численности рассчитываются следующим образом:

, (1.12)

где
V – объем работ, тыс.тг.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не
только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с
имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определение дополнительной
потребности или избытка кадров. Оборот кадров – это отношение числа всех
выбывших (оборот по увольнению) или вновь принятых (оборот по приему) за
определенный период времени к среднесписочной численности работающих за этот же
период.

Текучесть кадров – это выраженное в процентах отношение числа уволенных
по собственному желанию и из-за нарушений трудовой дисциплины работников за
определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период
[23].

Текучесть – добровольный официальный уход наемного работника из одной
организации (фирмы) в другую на основании самостоятельно принятого им решения.
Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности
организации и связан для нее со значительными затратами. Одну из основных
причин текучести рабочей силы следует видеть в недостаточном учете фактора
социальной эффективности [23].

На уровень текучести рабочей силы на предприятии оказывают влияние
множество факторов: род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее
состояние конъюнктуры и др.

Следует иметь в виду, что с текучестью кадров связаны довольно
существенные затраты, которые можно представить на рисунке 1.10.

Рисунок 1.10 Затраты, связанные с текучестью кадров

Таким образом, мероприятия по снижению текучести направлены на
предупреждение причин увольнений (в первую очередь, связанных с
неудовлетворенностью работников условиями труда и быта). Управление текучестью
кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в
сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и
конкретными возможностями их удовлетворения.

Деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров,
может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства
в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению
текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом. При работе с
увольняющимися следует учитывать основные причины увольнения. В рыночных
условиях хозяйствования увольнение может происходить по собственному желанию и
по инициативе администрации.

Увольняющиеся по собственному желанию чаще всего не удовлетворены
характером или условиями работы, ее оплаты, не видят перспектив роста и т. д.
Увольнения по собственному желанию помимо финансовых потерь имеют и такую
опасность для предприятия, как ухудшение его деловой репутации на рынке труда.

Причинами увольнений по инициативе администрации является
профнепригодность (неэффективность деятельности, несовместимость с другими
членами трудового коллектива), дисциплинарные проступки (опоздания,
недисциплинированность), сокращение численности персонала (истечение сроков
контракта, ухудшение рыночной конъюнктуры, сокращение производственной
программы и др.).

Высокий уровень оборота рабочей силы и текучести кадров может объясняться
либо особенностями производственно-хозяйственной деятельности и бизнеса, либо
неудачной кадровой политикой предприятия.

Поэтому для сокращения текучести кадров могут быть предусмотрены мероприятия,
которые представлены на рисунке 1.11.

Рисунок 1.11 Мероприятия, предусмотренные для сокращения текучести кадров

Определения места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование
спроса на рабочую силу на рынке труда в первую очередь связаны с планированием
и прогнозированием трудовых ресурсов определенных специальностей и квалификации
на тех или иных региональных рынках труда. При этом, чем выше уровень
квалификации рабочей силы, тем выше конкуренция между предприятиями на данных
рынках.

Основания прекращения трудового договора (контракта) можно представить
ниже на рисунке 1.12.

Рисунок 1.12 Основания прекращения трудового договора

Определение места и времени дефицита рабочей силы и прогнозирование
спроса на рабочую силу на рынке труда в первую очередь связаны с планированием
трудовых ресурсов определенных специальностей и квалификации. При этом, чем
выше уровень квалификации рабочей силы, тем выше конкуренция между
предприятиями на данных рынках. Численность персонала может планироваться
укрупнено, то есть по предприятию в целом, либо детально, по отдельным
профессиональным группам и категориям промышленно -производственного персонала
(ППП).

.3      Система управления
персоналом и кадровая политика предприятия

Управление – это процесс переработки информации с целью подготовки,
принятия и реализации решений, обеспечивающих повышение эффективности работы
организации, улучшение качества продукции. Сущностью понятия управление
является целенаправленная обработка информации [36].

Управление персоналом – деятельность руководящего состава организации, а
также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом,
которая включает решение концептуальных, стратегических, тактических и
оперативных задач, связанных с установлением кадровой политики и целей, с
достижением этих целей [21].

Управление персоналом одновременно выступает как система организаций, как
процесс и как структура. Как система оно представляет собой систему
взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию
условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования
кадрового потенциала организации.

Система управления персоналом представляет собой совокупность методов,
приемов, процедур воздействия организации на своих сотрудников с целью их
максимального использования для достижения организационных целей [21].

Основная цель системы управления человеческими ресурсами – обеспечение
качественного и рационального формирования, освоения и развития человеческих ресурсов
для достижения экономической эффективности и конкурентоспособности организации.

Система управления персоналом, то есть систематизированное и сознательное
объединение людей, действующих для достижения определенных целей включает в
себя субъект управления и объект управления.

Субъект управления персоналом – группа специалистов, выполняющих функции
в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней,
выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. От него
зависит качество принятия управленческих решений, а, следовательно, последующий
результат деятельности работника, подразделения и всего предприятия в целом.

Субъект управления персоналом – это тот, кто обладает функциями
управления персоналом; занимает активное положение по отношению к объекту
управления; имеет для этого необходимые возможности [25].

Объект управления персоналом – отдельный работник, а также некая их

совокупность, выступающая как трудовой коллектив [25].Объектом управления
в данном случае является организованная деятельность людей. Это совместная
деятельность людей, объединенных общими интересами или целями, симпатиями или
ценностями, деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся
правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в
соответствии с экономическими, технологическими, организационными и
корпоративными требованиями.

Состав системы управления персоналом предприятия представлен на рисунке
1.13:

Рисунок 1.13 Система управления персоналом предприятия

Система управления персоналом в организации состоит из комплекса
подсистем, которая имеет многоступенчатую структуру, с большим количеством
направлений деятельности, каждая из которых выполняет определенные задания, но
направлена на решение общей цели.

Система управления персоналом предприятия представляет собой совокупность
шести основных подсистем.

Подсистема кадрового обеспечения включает мероприятия, связанные с
планированием персонала, развитием и оценкой персонала, кадровым регулированием,
маркетингом персонала и его расстановкой. Данная подсистема определяет место
работника в производственном процессе и профессионально-производственной
структуре предприятия. Эта подсистема предопределяет эффективность трудового
процесса.

Подсистема оформления и учета связана с ведением кадровой документации,
кадровой статистикой, оформлением приёма, увольнения и перемещения работников.

Подсистема условий труда – совокупность элементов производственной среды,
оказывающих влияние на работоспособность, здоровье человека, его отношение к
труду, развитие личности.

Подсистема трудовых отношений – совокупность линейных, функциональных и
неформальных отношений, формирующих микроклимат на предприятии и влияющих на
эффективность труда работников предприятия.

Подсистема мотивации представляет совокупность мероприятий по управлению
побудительными причинами, определяющими отношение персонала к труду.

Основные элементы системы управления персоналом предприятия представлены
в таблице 1.3.

Таблица 1.3

Основные элементы системы управления персоналом предприятия

Элементы системы управления
персоналом

Содержание

Кадровая политика
предприятия

Под кадровой политикой
предприятия понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов,
определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой
работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив

Кадровое планирование
работников

В рамках кадрового
планирования решаются задачи определения потребностей предприятия в персонале
необходимой численности и качества

Подбор и отбор персонала

Процесс подбора и отбора
персонала состоит из нескольких этапов: поиск кандидатов к занятию вакантных
мест; детализация требований к кандидату на занятие свободной вакансии:
проведение отбора; прием на работу

Адаптация новых работников

В процессе общей
ориентации, осуществляемой службой управления персоналом, происходит
ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда,
охраной труда, техникой безопасности и т.д.

Профессиональная подготовка
и развитие персонала

Существует несколько видов
профессиональной подготовки и развития персонала на предприятии: без отрыва
от производства в специализированных учреждениях; с отрывом от производства в
специализированных учреждениях; на рабочем месте: самообразование

Оценка работников

Оценка деятельности
работников предприятия представляет собой традиционную аттестацию. Целью
аттестации является периодическая оценка и критическое рассмотрение
потенциальных возможностей персонала.

Управление поведением
персонала

Поведение персонала – это
форма взаимодействия отдельного человека с окружающей производственной
средой. Важным элементом управления поведением работников является умение
управлять конфликтами на предприятии

Кадровое делопроизводство

Для всех типов документов
необходимо выполнение целого ряда работ, объединяемых понятием
"делопроизводство"

Основным элементом системы управления персоналом предприятия является −
кадровая политика предприятия.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование. В
широком смысле это система осознанных и определенным образом сформулированных и
скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с
долговременной стратегией фирмы. В узком смысле это набор конкретных правил, пожеланий
и ограничений, реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий
между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией
в целом [28].

Цель кадровой политики − обеспечение оптимального баланса процессов
обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в
соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего
законодательства и состоянием рынка труда.

В зависимости от степени влияния и контроля со стороны руководства
организации на кадровую ситуацию, процедур, направленных на прогнозирование
количества и качества персонала выделяют следующие типы кадровой политики,
представленные на рисунке 1.14:

Рисунок 1.14 Типы кадровой политики

При пассивной кадровой политике руководство организации не имеет четкой
программы по работе с персоналом и вынужденно реагирует на уже возникающие
кадровые проблемы (нехватка кадров, конфликты, наличие долго не закрытых
вакантных должностей), сосредотачивая усилия на их устранении без глубокого
анализа ситуации.

Кадровые решения принимаются без учета долгосрочных последствий. Подбор,
отбор работников осуществляется в оперативном режиме без планирования
потребности в персонале на перспективу. Оценка кандидатов и работников
проводится поверхностно и формально. Обучение персонала бессистемно и
нерегулярно. В организациях с таким типом кадровой политики нечетко
распределены полномочия и ответственность работников.

При реактивной кадровой политике руководство организации диагностирует
возникающие проблемы с персоналом, анализирует причины кадровых проблем,
конфликтных ситуаций, принимает меры по их ликвидации.

При превентивной кадровой политике руководство организации имеет
обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Производится оценка кадрового
потенциала на соответствие поставленным задачам. Имеются краткосрочные и
среднесрочные прогнозы потребности в кадрах. Сформулированы задачи по развитию
и обучению персонала. Руководство организации прогнозирует кадровую ситуацию и
осуществляет ее постоянный мониторинг, в случае необходимости разрабатывает
целевые кадровые программы.

При таком типе кадровой политики в организации планирование

потребности в кадрах осуществляется на краткосрочный и среднесрочный
периоды, задачи по обучению персонала ставятся конкретно.

При активной кадровой политике руководство организации имеет не только
кадровый прогноз, но и средства влияния на кадровую ситуацию, в

случае необходимости могут разрабатываться целевые кадровые программы.

Активная кадровая политика может быть рациональной и авантюристической.
Руководство организации при рациональной кадровой политике имеет обоснованный
прогноз развития кадровой ситуации и располагает краткосрочным, среднесрочным и
долгосрочным планами работы по обеспечению кадрами с различными сценариями
развития ситуации (вплоть до кризисных). При авантюристической кадровой
политике руководство организации не имеет обоснованного прогноза развития
кадровой ситуации, но стремится влиять на нее. В результате составляют недостаточно
обоснованные планы работы по обеспечению кадрами и их развитию.

Кадровую политику также разделяют на открытую и закрытую в зависимости от
ориентации организации при формировании состава персонала на внешнюю или
внутреннюю среду. Сравнение открытой и закрытой кадровой политики по основным
процессам управления персоналом представлено в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Характеристика открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

Набор персонала

Ситуация высокой
конкуренции на рынке труда

Ситуация дефицита рабочей
силы

Адаптация персонала

Возможность быстрого
включения в деятельность предприятия, внедрение свежих решений, предложенных
«новичками»

Эффективная адаптация за
счет института наставников, высокой сплоченности коллектива

Обучение и развитие
персонала

В основном проводится во
внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта и знаний

В основном проводится во
внутрикорпоративных центрах или внутренними преподавателями, способствует
формированию единого «поля восприятия», общих технологий, адаптировано к
работе данной организации

Продвижение персонала

Затруднена возможность
карьерного роста, так как преобладает тенденция набора уже готового персонала
со стороны

Предпочтение при назначении
на вышестоящие должности отдается сотрудникам предприятия, осуществляется
планирование карьеры

Мотивация и стимулирование
персонала

Предпочтение отдается
вопросам стимулирования

Предпочтение отдается
вопросам мотивации (удовлетворению потребностей в стабильности, безопасности,
социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное
воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций –
контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимо специально
инициировать процесс разработки и внедрения инноваций, высокое чувство
сопричастности работников, ответственности за реализацию изменений

При открытой кадровой политике организация открыта для приема новых
работников извне на любой уровень должностей, и для каждого открываются
возможности развития деловой карьеры с любой должности. Организация готова
принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующими
компетенциями без требований к кандидатам, к примеру, по опыту работы в этой
или родственных организациях. Открытая кадровая политика характерна для новых
организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на
быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

При закрытой кадровой политике организация использует преимущественно
внутренние источники персонала, поэтому и продвижение на вышестоящие должности
возможно только для своих работников и с нижнего уровня управления. Такой тип
кадровой политики характерен для организаций, ориентированных на создание определенной
корпоративной культуры.

Таким образом, основной целью кадровой политики предприятия является
обеспечение рабочего места и должности персоналом соответствующих профессий,
специальностей и надлежащей квалификации.

Кадровая политика представляет собой совокупность правил и норм, целей и
представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом.
Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления
персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом.

.4 Мотивация труда и повышение
эффективности труда

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как
синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и
мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий,
побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели
с максимальным эффектом.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных
работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях
мотивация трудовой деятельности сотрудников предприятия приобретает особенно
важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу
добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе
говоря, мотивирован [29].

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если
определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности – это состояние человека, испытывающего нужду в объекте,
необходимом для его существования. Потребности являются источником активности
человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы – это побуждения человека к действию, направленные на результат
(цель) [18].

Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым
стремится человек [18].

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и
многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей,
представлена на рисунке 1.15.

Рисунок 1.15 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее
представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный
процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком,
чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием
целого комплекса внешних и внутренних факторов – способностей, образования,
социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и
т.п.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е.
любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или
отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или
достижения его целей.

Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную
структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном
направлении.

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и
других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных,
коллективных и общественных целей [26].

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к
конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов [26]. В
зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида
мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс
административного воздействия или управления: руководитель поручает работу
исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо
знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу
качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия,
так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее
мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование
определенной мотивационной структуры человека.

Более правильно говорить, что стимул – это побуждение к действию или
причина поведения человека, то есть – это любой внешний объект, предмет, образ,
который проектирует на себя человек и делает его целью своих устремлений.
Каждый человек окружён определённым стимулирующим полем. Это могут быть и
объекты естественной среды, и культурные и духовные ценности, и материальные
предметы, и предлагаемые обществом знаки внимания, отличия, образцы поведения,
групповые символы. Это поле подвижно и динамично. Оно меняется с развитием
потребностей человека, работника. Стимулирование труда является составным
элементом его мотивации. Мотивация и стимулирование как методы управления
трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение
существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют
друг друга.

Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние на
трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду,
общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Рисунок 1.16 Система стимулирования труда

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего,
привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных
органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов.
Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и
навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им
уверенность в завтрашнем дне.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь,
мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников
определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды
постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся
предоставление таких материальных благ, как путевки, оплата
санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы стимулирования содержат следующие
основные элементы:

−  создание условий, при которых люди могли бы испытывать
профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной
работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали
бы ценность результатов, конкретную их важность;

−  присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем
рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать,
что он может что-то сделать;

−       признание, которое может быть личным и публичным;

−       постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на
эффективный труд и т.д.

Таким образом, в качестве стимулов могут выступать отдельные предметы,
действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены
работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия.
Человек не на все стимулы реагирует одинаково заинтересовано.

Общие стимулы, побуждающие человека лучше работать – это деньги,
уважение, самоутверждение, чувство принадлежности к организации, приятная
рабочая обстановка, похвала, осознание себя членом команды, возможность
внесения идей и предложений, служебные командировки, возможность учиться,
карьера, товарищеские отношения, признание заслуг, вознаграждение,
независимость, премии, творческая атмосфера, благодарность за сверхурочную
работу, чувство уверенности в работе, сотрудничество с другими людьми,
устоявшийся рабочий процесс, доверие руководства.

Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому
руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной
производительности.

Идеальная работа должна:

−  иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

−  оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть
выполненной;

−       давать возможность служащему принимать решения, необходимые
для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

−       обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в
зависимости от эффективности его труда;

−       приносить справедливое с точки зрения работника
вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает
внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует
качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей,
стимулирует к выполнению более сложной работы.

Материальное стимулирование. Процесс
использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом
стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления
одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации – внутрифирменные льготы,
такие как: оплата предприятием медицинских услуг; полная или частичная оплата
расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим
работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; отпуск;
питание во время работы, а так же другие расходы.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по
своему усмотрению, – премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми
(ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с
результатами работы сотрудника и являющиеся особым стимулом, так как нежданное
поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню
рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной
прибыли и другое).

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы:
социальные, моральные, творческие. Используя их в комплексе, можно добиться
высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с
их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в
определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью
участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать
решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью
заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что
работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им
делегируются права и ответственность. Моральные стимулы к труду связаны с
потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как
работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным и
публичными.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут
отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть
представлены лично руководителю. Такие работники по случаю праздников и
юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о
достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на
специальных стендах, награждение особо отличившихся людей специальными знаками,
грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными
подарками и т.д. К моральным стимулам относятся так же похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую
играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью
и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в
коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться
человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в
труде.

Обеспечение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что
именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является
принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество
навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их
количества.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы,
которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности,
самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и
контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Такой подход, как
правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения
диапазона его способностей.

Было бы ошибкой считать, что обучение заканчивается, как только сотрудник
освоит свою работу. На самом деле возможность постоянно совершенствоваться –
важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту
же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию
сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно
чему-либо поучиться.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу
персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником.
Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и
собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это
может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Повышение важности работы. Если
работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он
начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему
выполнению работы при хорошем ее качестве. Темп выполнения работы также
оказывает существенное влияние на мотивацию. Поэтому менеджер должен стремиться
к снижению монотонности полуавтоматических процессов, предоставляя работникам
свободу в выборе темпа.

Усиление обратной связи.
Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику.
Обратная связь бывает внутренней – то есть идущей от самой работы, и внешней –
в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а
также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, так как действует
непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ
стимулирования этой связи – постановка четких и конкретных целей, не указывая
при этом путь их достижения.

Другой способ – введение в процесс изготовления проверок на качество. Это
позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и корректировать процесс
выполнения работы, приближая его к максимально эффективному.

Целевое управление поддерживает в сотруднике чувство самоуважения и
приносит признание окружающих. Человек полагается на самого себя, решает
интересные и трудные проблемы и в случае успеха поднимается по служебной
лестнице. Ставить перед подчиненным общую цель и доверить ему ее реализацию –
сильный мотивирующий фактор.

Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия
труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с
определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием
определенной производительности труда и его эффективности.

Рассмотрим одну их самых популярных сегодня стратегий мотивации –
создание команды. Команда – группы людей, объединенных общей целью,
использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности
объединенной группы. Работа в команде под руководством лидера – это правильный
принцип. Надо только уметь реализовать данную схему.

Все успешно работающие команды строятся на ряде общих принципов, которые
можно представить ниже в таблице 1.5.

Таблица 1.5

Основные принципы

Принципы

Характеристика

Доверие

создание такой атмосферы
между членами команды имеет жизненно важное значение

Коммуникации

прямое общение между
членами команды обеспечивает понимание каждым групповой цели и значения
своего вклада в ее достижение

Обратная связь

в слаженных командах
регулярно обеспечивается обратная связь, с тем чтобы сообща укреплять
деятельность всего коллектива

Разрешение конфликтов

в хороших командах
конфликты выносятся на всеобщее обсуждение и разрешаются как можно быстрее

Сопричастность

одним из ключевых условий
создания хорошей команды является участие всех ее членов в принятии решений,
это не значит, сто речь идет о непременном консенсусе, но каждый член команды
должен знать о принимаемых решениях и понимать, почему они были приняты

В каждой команде должен быть лидер. Выявление лидера – самый сложный
элемент создания команды.

Повышение – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом
сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях. Однако повышения в
качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными. Пока сотрудник не
готов к большей ответственности, повышение может стать причиной его последующих
неудач.

Таким образом, между материальными и нематериальными стимулами существует
диалектическая связь. Так, материальный стимул влияет на оценку и самооценку
работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении
окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. Материальный стимул выступает
одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать
лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих
стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей
функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в
ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным. Следовательно,
материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

1.5 Современное состояние горно-металлургической
отрасли в ВКО

Горно-металлургическая отрасль представляет собой стратегическую отрасль
экономики страны, роль которой состоит в обеспечении сырьем производства
высокотехнологичной и наукоемкой конечной продукции (машиностроения,
стройиндустрии, авиационной, космической и оборонной промышленности). Сегодня
горно-металлургическая отрасль Казахстана ориентирована на экспорт сырья и
первичных металлов. В предстоящие годы основной задачей развития отрасли должно
стать поэтапное создание новых перерабатывающих производств металлургической
промышленности, связанных с выпуском продукции с высокой добавленной
стоимостью, обеспечивающей как рост производства высокотехнологичной продукции
и расширение ее экспорта на внешние рынки, так и удовлетворением потребностей
внутреннего рынка.

Государственная политика в развитии горно-металлургической отрасли страны
будет направлена на стимулирование производства основных (базовых) металлов
крупными предприятиями и создания производств конечной продукции высоких
переделов на основе базовых металлов предприятиями малого и среднего бизнеса.

Программа развития горно-металлургической отрасли Республики Казахстан на
2010-2014 годы реализуется в соответствии с Государственной программой по
форсированному индустриально-инновационному развитию Республики Казахстан на
2010 – 2014 годы [9]. В Программе предусмотрено осуществление комплекса мер по
стимулированию снижения доли экспорта руд и концентратов для обеспечения
комплексной переработки минерального сырья внутри страны.

Доля горно-металлургической отрасли в общем объеме промышленного
производства составляет – 17,5 %. Доля добычи металлических руд – 3,8 %, добыча
железных руд – 1,5 %, добыча руд цветных металлов – 2,3 %, доля
металлургической промышленности – 11,8 %, доля производства готовых
металлических изделий – 1,2 %. На долю металлургической промышленности
приходится свыше 35 % всего объема обрабатывающей промышленности. Практически
все производимые в стране металлы и металлопродукция экспортируются, а
производство продукции более высоких переделов находится за рубежом.

Основными проблемами горно-металлургического комплекса являются:
истощение сырьевой базы, низкая комплексность используемого сырья, высокая
степень износа основных производственных фондов, высокая степень загрязнения
окружающей среды и технологическое отставание, отсутствие интегрированных
комплексов с полным циклом производства от добычи до выпуска продукции с
высокой степенью товарной готовности, малая емкость и рассредоточенность
внутреннего рынка, высокая энерго-, трудо- и материалоемкость продукции.

Перспективные возможности технологического развития
горно-металлургической отрасли:

) в черной металлургии − производство высококачественного сырья для
получения стали (гранулированный чугун и горячее брикетированное железо,
производство ферросплавов с цветными и редкими металлами), производство
качественной стали (трубной и коррозийностойкой, жаростойкой и жаропрочной,
инструментальной, шарикоподшипниковой, рельсовой и рессорно-пружинной) и
расширение сортамента высоколегированной стали;

) в цветной металлургии – производство чистых металлов (алюминий, медь,
золото, титан) и изделий из них (катанки, проволоки, проката, профиля и
сплавов, а также ювелирных изделий).

Горно-металлургическая отрасль − наиболее динамично развивающийся
сектор промышленности страны, важнейшая составляющая экономики Казахстана.
Являясь одной из наиболее конкурентоспособных отраслей Казахстана, по итогам
2013 года в отрасли занято более 164,5 тысяч человек персонала основной
деятельности. Стоимость основных средств предприятий горно-металлургической
отрасли по итогам 2013 года составляют более 2,2 трлн. тенге или 17 % всех
основных средств в стране. Стоимость основных средств в отрасли с 2008 года по
2013 год возросла почти в 2,7 раз. Объемы добычи металлических руд с тех пор
выросли в 3,5 раза.

Объем инвестиций в проекты горно-металлургической отрасли в ближайшие
пять лет должен составить 2 трлн. тенге. В рамках реализации Программы
индустриализации в этой отрасли предполагается создать более 16 тыс. постоянных
рабочих мест.

В Казахстане сосредоточено 30 % мировых запасов хромовой руды, 25 % –
марганцевых руд, 10 % – железных руд. Запасы меди, свинца и цинка составляют
соответственно 10 и 13 % от мировых. Среди стран СНГ удельный вес запасов
хромитов составляет 90 %, вольфрама 60 %, свинца и меди 50 %, бокситов 30 %,
фосфоритов 25 %, железной руды 15 %. В настоящее время Казахстан по
производству титана занимает 3 место в мире, цинка – 7, свинца – 8, железной
руды – 13, меди – 15, стали – 35.

Добыча полезных ископаемых в Казахстане за 2001-2013 годы выросла на 104
млн. т и достигла 260 млн. т/год. Экспорт составляет свыше 240 млн. т
минеральных ресурсов в более чем 70 стран мира, в частности, в Россию, ЕС,
Китай, Японию, США. Казахстан занял твердые позиции в мировом минерально-сырьевом
комплексе. Общие (прогнозные, доказанные, подтвержденные) ресурсы полезных
ископаемых превышают 133 млрд. т, по этому показателю Казахстан занимает 4-е
место в мире; на душу населения годовая добыча полезных ископаемых достигла
15,5 т, что выше среднемирового в 5,2 раза и представляет третий показатель в
мире после Австралии и Саудовской Аравии.

В ВКО одним из секторов развития горно-металлургической отрасли является
ТОО «Казгипроцветмет». Институт является монополистом по выполнению проектов
горно-металлургического комплекса.

ТОО «Казгипроцветмет» является лидером проектного дела на территории СНГ,
присутствует на строительных площадках гигантов промышленности РК и других
стран, пользуется доверием отечественных и зарубежных инвесторов.

Общая схема основных направлений деятельности ТОО «Казгипроцветмет»
представлена на рисунке 1.17:

Рисунок 1.17 Основные направления деятельности ТОО «Казгипроцветмет»

Комплектность выполняемых работ института: подсчет запасов и ТЭО
кондиций; горный передел; металлургический передел; обогащение; обследование
технического состояния зданий и сооружений; разработка не стандартизированного
оборудования; разработка норм ПДВ, ВСВ; разработка разделов охраны окружающей
среды.

На основе инновационных проектов ТОО «Казгипроцветмет» построены и
строятся десятки известных в мире предприятий горнодобывающей и
металлургической промышленности Казахстана, России, других стран СНГ и дальнего
зарубежья. Фактически за 2011 году ТОО «Казгипроцветмет» было выполнено 26
работ на 576,3 млн.тенге. Объем реализованной продукции в 2011 году составил –
550,6 млн.тенге. Объем реализованной продукции в 2012 г. составил – 1 331
млн.тенге (в 2011 году – 550,6 млн.тенге), т.е . в 2,4 раза больше аналогичного
показателя предшествующего периода. Объем выполненных работ в 2013 году
составил 2,3 млрд.тенге.

Общий объем заказов потребителей ТОО «Казгипроцветмет» за период с 2011
по 2013 года представлены в таблице 1.6.

Таблица 1.6

Рынок
потребителей ТОО «Казгипроцветмет», тыс.тг

Наименование потребителей

2011г

2012г

2013г

ТОО «Казцинк» РГОК

20653,080

10501,578

14261,540

ТОО «Казцинк» ЗГОК

21538,401

23814,642

2979,948

ТОО «Казцинк» ТГОК

773,645

1791,666

12749,1

АО «УМЗ»

1889,180

АО «УКТМК»

1154,865

430,558

ТОО «Корпорация Казахмыс» Жезкентский
ГОК

3494,944

12709,775

11053,085

ТОО «Корпорация Казахмыс»
БГМК

29817,158

46427,176

45042,456

РГП «Казахстанский монетный
двор РК»

5843,578

1130,777

668,321

Донской ГОК – филиал АО
«ТНК «Казхром»

12522,986

11323,815

95748,135

ТОО «Корпорация Казахмыс» –
филиал «ВостокКазмедь» МХК

7739,862

1533,615

АО «ВК РЭК»

45,839

36,24

2675,93

Основными потребителями проектной продукции института «Казгипроцветмет» в
2013 году являются: Донской ГОК – филиал АО «ТНК «Казхром» – 45,3%; ТОО
«Корпорация Казахмыс» БГМК – 21,3%; предприятия ТОО «Казцинк» (УК МП, ЗГОК,
РГОК, ТГОК) – 14,2%; ТОО «Корпорация Казахмыс» филиал « ВостокКазмедь»
Жезкентский ГОК – 5,2%

Таким образом, горно-металлургическая отрасль – наиболее динамично
развивающийся сектор промышленности страны, важнейшая составляющая экономики
Казахстана. Являясь одной из наиболее конкурентоспособных отраслей Казахстана,
по итогам 2013 года горно-металлургическая отрасль производит 17,5 %.
промышленной продукции страны, ее доля в общем объеме экспорта составляет 19,6
%. В отрасли занято более 164,5 тысяч человек персонала основной деятельности.

Одним из секторов развития горно-металлургического комплекса по ВКО
является ТОО «Казгипроцветмет». Институт занимает лидирующие позиции по
проектированию предприятий цветной, черной, золотодобывающей, угольной и
перерабатывающей промышленности.

2. Анализ трудовых ресурсов ТОО
«Казгипроцветмет»

.1 Общая характеристика объекта исследования

Казахстанский головной проектный институт «Казгипроцветмет» (КГЦМ) основан
17 августа 1947 года в городе Усть-Каменогорск, в административном,
промышленном и культурном центре Восточного Казахстана (Рудного Алтая).

С 1966 года является головным институтом по проектированию предприятий
металлургии тяжелых цветных металлов бывшего СССР. В 1979 году утвержден
головным институтом по механизации тяжелых и трудоемких работ в цветной
металлургии СССР. В 1992 году институт «Казгипроцветмет» был утвержден головным
институтом по свинцово-цинковой, медной, титановой, марганцевой и оловянной
подотраслям цветной металлургии Республики Казахстан.

В декабре 1993 года по инициативе государства было образовано Акционерное
общество открытого типа «Казгипроцветмет». В соответствии с законом Республики
Казахстан «Об акционерных обществах» [1] институт в феврале 2000 года
перерегистрировался в открытое акционерное общество. 4 июля 2001 года институт
реорганизовался в товарищество с ограниченной ответственностью (ТОО
«Казгипроцветмет») согласно регистрационному номеру лицензии 12740-1917-ТОО.

В 1996 году ТОО «Казгипроцветмет»утвержден головным институтом по цветной
и черной металлургии, золотодобывающей, машиностроительной промышленности
Казахстана, производств по выпуску редких и драгоценных металлов и изделий из
них.

В 1998 году утвержден головным проектным институтом по
горно-металлургическому комплексу Республики Казахстан.

ТОО «Казгипроцветмет» является лидером проектного дела на территории СНГ,
присутствует на строительных площадках гигантов промышленности Республики
Казахстан и других стран, пользуется доверием отечественных и зарубежных
инвесторов.

За 66-летний период многопрофильной работы институтом накоплен богатый
опыт проектирования предприятий цветной, черной металлургии, редкометалльной,
редкоземельной, золотодобывающей, машиностроительной промышленности, объектов
инфраструктуры, экологии, стройиндустрии, энергетики, транспорта, городского,
жилищного, социально-культурного назначения.

ТОО «Казгипроцветмет» имеет лицензию на все виды проектно-изыскательской
деятельности по Казахстану и РФ, располагает соответствующей мировым стандартам
материально – технической базой и высококвалифицированными специалистами,
обладает уникальным архивным фондом и фондом типовых проектов.

Главные стратегические задачи ТОО «Казгипроцветмет» схематично представлены
на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Главные стратегические задачи ТОО «Казгипроцветмет»

По проектам института введены и вводятся в строй многие современные
производства, которым нет аналогов в мире по технико-экономическим,
производственным и экологическим параметрам. Применяются передовые технологии
добычи и обогащения руды, производства окатышей и брикетов, получения металлов.

Более 20 предприятий являются постоянными заказчиками проектов института,
в том числе такие крупнейшие как:

−  ТОО «Казцинк»;

−       АО «ТНК «Казхром»: Донской ГОК, Аксуский завод ферросплавов,
Актюбинский завод ферросплавов, Жайремский ГОК;

−       АО «Соколовско-Сарбайское горно-обогатительное
производственное объединение»;

−       АО «Алюминий Казахстана»: Краснооктябрьское бокситовое рудоуправление,
Рудник «Керегетас»;

−       ТОО «Корпорация Казахмыс»;

−       ТОО «Коппер текнолоджи», ТОО «Актюбинская медная компания»;

−       ТОО «NOVA
Цинк»;

−       АО ФИК «Алел»;

−       АО «Канимансур»;

−       ТОО «Восход-Oriel»;

−       АО «Бухтарминская цементная компания»;

−       АО «Каустик»;

−       ТОО «Бакырчикское горнодобывающее предприятие»

−       ТОО «ШалкияЦинк ЛТД»;

−       ТОО «Промстройпроект»;

−       ТОО «Бадамшинский никелевый завод»;

−       ТОО «Сары-Арка спецкокс»;

−  ТОО «Dala Mining» и ряд других промышленных предприятий Республики
Казахстан.

Кроме проектов по горно-металлургическому комплексу, институт выполняет
ряд других работ, в том числе ТЭО кондиций на разрабатываемые месторождения и
переоценку их запасов, проекты по охране окружающей среды, проекты
предельно-допустимых выбросов (ПВД) и предельно-допустимых сбросов (ПДС),
проводит обследование строительных конструкций, оказывает техническую помощь
предприятиям.

ТОО «Казгипроцветмет» имеет и развивает творческие связи со многими
зарубежными фирмами: «Болиден» (Швеция); «Джон-Браун» (Англия); «Квернер Металз
Деви» (Канада); «Финтрако» (Турция); «Металгезельшафт», «Лурги» (Германия);
Урумчинский проектно- исследовательский институт цветной металлургии (КНР).

За 66 лет работы институтом выпущено свыше 130 тысяч учетных единиц
качественной сметной документации, что создало институту имидж надежного и
ответственного партнера.

В 2013 году ТОО «Казгипроцветмет» выданы следующие основные проектные
работы:

АО «ССГПО»:

−  «Реконструкция Куржункульского рудника с выбором технологической
схемы горной массы» – проект;

−       «Увеличение мощности рудоподготовительного комплекса до 60
млн.тонн руды в год. УРПО АО «ССГПО». Строительство технологической секции №17»
– рабочий проект;

−       «Завод по производству горячебрикетированного железа
производительностью 1,8 млн.тонн руды в год» – изыскания;

−       «Увеличение мощности рудоподготовительного комплекса до 60
млн.тонн руды в год. Строительство третьего приемного бункера,
производительностью 20,0 млн.тонн руды в год» – рабочий проект;

−       «Стратегия развития АО «Соколовско-Сарбайского горно-обогатительного
производственного объединения» на 30-летний период (2010-2040 годы)» –
технико-экономический расчет.

ТОО «Восход Хром»  :

−  «Ликвидация обогатительной фабрики, хвостохранилища
обогатительной фабрики и объектов инфраструктуры ТОО «Восход Хром» на
месторождении «Восход»» -проект.

3 ТОО «Kazakhmys Project»:

−       «ТЭО инвестиций строительства рудника «Акбастау»
производительностью 2 млн.т в год»;

−  «ТЭО инвестиций строительства рудника «Космурун»
производительностью 2 млн.т в год»;

−       «ТЭО инвестиций строительства первой очереди обогатительной
фабрики рудников «Акбастау» и «Космурун» с инфраструктурой»;

−       «ТЭО инвестиций строительства второй очереди обогатительной
фабрики рудников «Акбастау» и «Космурун» с инфраструктурой».

Донской ГОК – филиал АО «ТНК «Казхром»:

−  «Вторая очередь строительства шахты «10-летия независимости
Казахстана»» – корректировка проекта;

−       «Шахта «10-летия независимости Казахстана». Крепление и
армировка ствола «Вентиляционный» в интервале глубин 900м-1200 м
(корректировка)» – рабочая документация.

ТОО «NOVA-Цинк»:

−  «ТЭО подземной отработки месторождения «Акжал»» –
технико-экономическое обоснование.

Объем капитальных вложений в строительство объектов, запроектированных
институтом за 2013 год составил 1336,2 млрд. тенге, строительно-монтажных работ
– 638,2 млрд.тенге.

В настоящее время ведутся переговоры с заказчиками по выполнению
проектных работ по месторождениям Бозшаколь и Актогай, по проектированию
сернокислотного производства Алмалыкского ГОКа, разработке Алешинского месторождения,
расширению производства спецкокса из углей Шубаркольского разреза,
строительства завода по производству чугуна в городе Павлодар.

Объем заказов, в процентном соотношении, по основным заказчикам проектной
продукции за период с 2011-2013 годы представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные заказчики проектной продукции за период с 2011-2013 годы

Наименование заказчика

Доля в общем объеме, %

2011г

2012г

2013г

СМС «Симаг» (Германия)

6,4

6,1

25,8

АО «ССГПО»

45,8

61,6

21,3

ТОО «Казахмыс Проджект»

4,7

3,6

10

Донской ГОК

6,3

5,2

9,3

Актюбинский завод
ферросплавов

4,3

ТОО «Актюбинская медная
компания»

2,7

2,9

4,1

АО «Жайремский ГОК»

0,5

0,7

3,5

ТОО «Копер текнолоджи»

1.7

1

3,4

ТОО «Рудненский цементный
завод»

4,2

4,4

2,6

ТОО «Дала Майнинг»

2,5

АО «Казахстанский
электролизный завод»

2,2

Прочие

27,7

14,5

11

Всего

100

100

100

ТОО «Казгипроцветмет» ставит в дальнейшем свою задачу – увеличивать
ежегодно объем выполняемых работ на 15-20% за счет увеличения кадрового
потенциала, внедрения новых программных комплексов, обновления техники.

Институт в начале 1970-х годов одним из первых в Казахстане начал
внедрение систем автоматизированного проектирования и управления на базе
имевшихся тогда в 1980-е годы ЭВМ «Минск-32», ЕС-1035, СМ-1420 и др.

Разработаны и внедрены десятки крупных программных комплексов
проектирования зданий, сооружений, инженерных сетей и коммуникаций, системы
бухгалтерского учета, планирования проектных работ, проектирования рудников,
карьеров, металлургических и машиностроительных заводов и других объектов.

В 1990-х годах произведена постепенная замена компьютерных систем на
новые технические средства. При этом производится переделка и развитие
программных средств с учетом требований современной техники, возросших требований
пользователей компьютерных средств.

С этой целью в 2013 году ТОО «Казгипроцветмет» приобрело 89
высокопроизводительных компьютеров на сумму 18,7 млн.тенге и программное
обеспечение на сумму 54,6 млн.тенге.

В проектировании, управлении и финансовом анализе используются
современные программные средства и методики. Горно-геологические расчеты, ТЭО
кондиций на минеральное сырье, проектирование карьеров и шахт и многие др.
работы ведутся с использованием собственных программных разработок института.

В институте используется программное обеспечение AutoCAD, графический программный комплекс «Базис», ведется
работа по созданию электронного проектного архива.

Весьма актуальными являются аналитические и прогнозные работы, на основе
которых должны определяться и инвестироваться перспективные направления
деятельности научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектных
организаций.

Чтобы выполнить большой объем работ в срок с высоким качеством, институт
принимает меры по повышению производительности труда за счет дальнейшей
компьютеризации процесса проектирования, пополнения нормативной и
информационной базы, обновления техник, повышения квалификации кадров и приема
молодых специалистов, поднятия уровня заработной платы, создания комфортных
условий труда и отдыха. На эти цели постоянно направляются значительные
средства.

Среднемесячная выработка проектных отделов в 2013 году составили 8549103
тенге на одного человека, что 29,2% больше аналогичного показателя 2010 года.

В целом по институту средняя заработная плата в 2013 году составила 137
923 тенге, в 2012 – 112 024 тенге, т.е. увеличилась на 23,1%.

Среднемесячная заработная плата проектных отделов в 2013 году составила
150 263 тенге, то есть по сравнению с аналогичным показателем 2012 года
увеличилась на 28,3% (в 2012 году среднемесячная заработная плата проектных
отделов составила 117 100 тенге). За счет ежегодного увеличения объемов
выполняемых проектно-изыскательских работ ТОО «Казгипроцветмет» намерен
увеличить заработную плату сотрудников.

Списочная численность работников ТОО «Казгипроцветмет» по состоянию на
22.12.2013 года составила 516 человека (из них проектировщиков – 378 человек).

С начала 2013 года оформлено заказчиками 28 договоров и 14 дополнительных
соглашений на сумму 2,5 млрд.тенге.

В настоящее время находится на оформлении у заказчика договорная
документация на сумму 509 млн.тенге.

На рассмотрении у заказчика находится тендерная документация на сумму
795,8 млн.тенге.

В институте целенаправленно развивается социальная сфера, бережно
сохраняются добрые традиции наставничества, преемственности поколений и
трудовых династий.

ТОО «Казгипроцветмет» летом предоставляет возможность своим сотрудникам
комфортно отдохнуть на базе отдыха – «Мечта Алтая» – на живописном берегу
Бухтарминского водохранилища. На базе ежегодно отдыхают 200-220 семей
сотрудников ТОО «Казгипроцветмет».

Для занятия спортом, проведения мероприятий и дружеских турниров среди
работников ТОО «Казгипроцветмет» имеется хорошо оборудованный спортивный зал,
позволяющий с пользой для здоровья проводить свой досуг после рабочего дня.

В 2013 году на базе ТОО «Казгипроцветмет» организован штаб общественных
помощников полицейского УВД города Усть-Каменогорск. В составе отряда в
настоящее время числится 72 сотрудника ТОО «Казгипроцветмет».

Институт гордится своими работниками, которые не только разрабатывают
проекты для строительства предприятий во благо процветания Казахстана, но и
принимают активное участие в деле по соблюдению порядка и предотвращению
преступной деятельности в городе Усть-Каменогорск. Общественные помощники
осуществляют свою деятельность путем патрулирования на улицах, площадях, в
парках и в других общественных местах, проведения рейдов по выявлению
правонарушений и лиц, их совершивших.

Таким образом, ТОО «Казгипроцветмет» занимает лидирующие позиции
проектного дела на территории СНГ, присутствует на строительных площадках
гигантов промышленности Республики Казахстан и других стран, пользуется
доверием отечественных и зарубежных инвесторов.

ТОО «Казгипроцветмет» имеет лицензию на все виды проектно-изыскательской
деятельности по Казахстану и РФ.

Областью деятельности института является горнодобывающее, обогатительное,
металлургическое, химическое, машиностроительное производства. По проектам
института введены и вводятся в строй многие современные производства, которым
нет аналогов в мире по технико-экономическим, производственным и экологическим
параметрам. Применяются передовые технологии добычи и обогащения руды,
производства окатышей и брикетов, получения металлов.

2.2 Анализ производственно-хозяйственной
деятельности предприятия

Основной вид деятельности ТОО «Казгипроцветмет» – проектирование
предприятий цветной, черной металлургии, редкометалльной, редкоземельной,
золотодобывающей, машиностроительной промышленности, объектов инфраструктуры,
экологии, стройиндустрии, энергетики, транспорта, городского, жилищного,
социально-культурного назначения.

Все усилия компании направлены на предоставление полного комплекса услуг:

−  составление схем развития, выполнение технико-экономических
расчетов и обоснования;

−       расчеты кондиций на руды, подсчет запасов руд и металлов;

−       выполнение инженерно-геодезических, инженерно-геологических
изысканий;

−       выполнение комплексных и локальных проектов, рабочую
документацию на строительство, реконструкцию, модернизацию предприятий с
объектами инфраструктуры;

−       выполнение специальных разделов по охране окружающей среды,
охране труда, антикоррозийной защите, противопожарной защите;

−       конструирование нестандартизированного оборудования;

−       выполнение оценку воздействия объектов на окружающую среду
(ОВОС), расчетов предельно-допустимых выбросов и сбросов (ПДВ, ПДС),
экологических паспортов предприятий;

−       выполнение экспертизу проектно-сметной документации.

ТОО «Казгипроцветмет» стремится предложить наилучшее решение,
удовлетворяющие оптимальному соотношению: цена, качество, сроки исполнения.
Проведем анализ производственно-хозяйственной деятельности ТОО
«Казгипроцветмет» за последние три года. Результаты отразим в таблице 2.1,
построим диаграммы и сделаем краткие выводы.

По данным таблицы 2.2 можно рассмотреть динамику основных показателей ТОО
«Казгипроцветмет».

Предприятие выполнено работ в 2011 году в размере 1 432,21 млн. тг.,
реализовало на общую сумму в размере 1211,84 млн. тг. В 2012 году по сравнению
с 2011 годом, объем выполняемых работ вырос на 255,15 млн. тг. и составил
1687,36 млн.тг., объем реализованных заказов увеличился на 134,32 млн. тг. и
составил 1346,16 млн. тг. В 2013 году по сравнению с 2012 годом объем
реализованных заказов вырос на 731,4 млн. тг. и составил 2077,56 млн. тг.

Проведем анализ динамики затрат ТОО «Казгипроцветмет», данные приведены в
таблице 2.3:

Отразим динамику себестоимости проектных работ за период 2011-2013 годы
на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 Динамика себестоимости реализованной продукции ТОО
«Казгипроцветмет» за период 2011-2013 гг

Затраты предприятия за анализируемый период увеличились на 731,40 млн.
тг. по сравнению с 2012 годом и составили в 2013 году 1430,06 млн. тг. В 2011
году затраты составили 984,23 млн.тг. В 2012 году себестоимость реализованной
продукции увеличилась по сравнению с 2011 годом на 151,93 млн.тг. и составила
1136,16 млн.тг.

На рисунке 2.4 представлена стоимость основных производственных фондов за
2011-2013 годы.

Рисунок 2.4 Динамика стоимости основных производственных фондов ТОО
«Казгипроцветмет» за 2011-2013 гг

Основные производственные фонды – средства труда, которые участвуют во
многих производственных циклах, сохраняя при этом свою натуральную форму, их
стоимость переносится по частям, по мере их снашивания. Согласно данным
таблицы, стоимость основных производственных фондов с 2011 по 2012 годы
уменьшается на 16%, а с 2012 года по 2013 год стоимость ОПФ увеличивается на 4%
и в 2013 году составила 185,23 млн.тг.

Динамику роста фонда оплаты труда представим на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 Динамика фонда оплаты труда ТОО «Казгипроцветмет» за
2011-2013 гг

Внутри каждого предприятия фонд оплаты труда планируется и распределяется
по производственным единицам, цехам или производственным участкам. Как видно из
таблицы фонд оплаты труда с 2011 года по 2013 год возрастает с 318,67 млн. тг.
до 899,94 млн. тг.

Определение плановой численности и состава кадров является одной из
наиболее важных и сложных задач внутризаводского планирования, но как видно на
рисунке 2.6 – предприятие с этой проблемой справляется.

Численность персонала возрастает, с 454 человек в 2011 году до 516
человек в 2013 году, т.е. на предприятии создаются новые рабочие места.

Прибыль предприятия – это разница между доходами от реализации продукции
и затратами на ее производство. Динамика прибыли представлена на рисунке 2.7.

Рисунок 2.7 Динамика прибыли за период 2011-2013 гг

Прибыль предприятия не стабильна, к 2013 году резко возрастает. Это
говорит о том, что предприятие стремится снижать затраты на выполнение
проектных работ и увеличивает их объем.

Динамику изменения рентабельности предприятия за 2011-2013 годы можно
представить на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 Динамика рентабельности ТОО «Казгипроцветмет» за 2011-2013 гг

Так как возрастает прибыль, возрастает и рентабельность предприятия. Рентабельность-это обобщающий показатель
экономической эффективности работы предприятия за определенное время.

К числу основных путей повышения рентабельности предприятия относятся
снижение себестоимости, увеличение объема работ, повышение качества работ,
лучшее использование основных производственных фондов и многое другое.

Основные задачи предприятия – увеличение объемов выполняемых работ и
услуг за счет расширения рынка сбыта услуг по проектированию и другим видам
уставной деятельности.

Предприятию необходимо обеспечивать соответствие кадров возрастающим
требованиям современного производства, развивать у работников деловитость и
ответственность за решение задач предприятия, добиваться, чтобы каждый работник
дорожил своим рабочим местом.

Таким образом, можно сделать выводы, что: предприятие имеет тенденцию к
развитию, рентабельность предприятия возрастает и к 2013 году наблюдается ее
повышение до 18,99%, на предприятии создаются новые рабочие места,
увеличивается объем проектных работ, стоимость основных производственных фондов
в 2013 году увеличивается по сравнению с 2012 годом, прибыль предприятия
нестабильна, что объясняется его спецификой.

2.3 Анализ состава рабочих и инженерных кадров
на предприятии

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их
использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень
использования оборудования, машин и механизмов.

По мнению Савицкой Г.В. [39] основными задачами являются:

– изучение обеспеченности предприятия и его структурных подразделений
персоналом по количественным и качественным параметрам;

выявление резервов более полного и эффективного использования персонала
комбината.

Основными источниками для проведения анализа послужили данные табельного
учета, отдела кадров и другая документация, действующая на ТОО
«Казгипроцветмет».

Общая организационная структура управления ТОО «Казгипроцветмет»
приведена в Приложении А.

Во главе правления находится президент ТОО «Казгипроцветмет». В
функциональном подчинении у президента института находится вице-президент. В
подчинении вице-президента находятся вице-президент по перспективному развитию,
вице-президент по металлургии, директор по финансам, директор по социальным
вопросам, директор по производству, юридический отдел и пресс центр. К
руководящему составу ТОО «Казгипроцветмет» относятся:

−  президент;

−       вице-президент;

−       вице-президент по перспективному развитию;

−       вице-президент по металлургии;

−       директор по производству;

−       директор по финансам;

−       директор по социальным вопросам;

−       главные инженеры проектов.

Основные обязанности руководства ТОО «Казгипроцветмет» представлены на
рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 Обязанности руководства ТОО «Казгипроцветмет»

В обязанности главных инженеров института входят:

−  определение объемов проектно-изыскательских работ, согласование
с заказчиком этапов и сроков их выполнения;

−       составление договоров на проектно-изыскательские работы;

−       проверка полноты и качества исходных данных для
проектирования, полученных от заказчика проекта;

−       техническое руководство проектированием, взаимоувязка
проектных решений по всем частям проекта;

−       обеспечение при разработке проектно-сметной документации
соблюдения действующих норм и правил;

−       защита проекта при его экспертизе и утверждении;

−       организация и проведение авторского надзора.

Структура административно-управленческого отдела института представлена
на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 Административно-управленческий отдел института

Планово-производственный отдел находится в подчинении у директора по
финансам. В обязанности планово-производственного отдела входят:

−  подготовка и согласование договорной документации на
проектно-изыскательские работы с заказчиками и субподрядными организациями;

−       подготовка проектов текущих планов в соответствии с
заключенными договорами;

−       рассмотрение коммерческих предложений на
проектно-изыскательские работы. Подготовка тендерной документации;

−       составление и проверка смет, графиков выполнения работ.
Оперативный контроль, учет и анализ выполнения работ проектными отделами;

−       контроль за соблюдением договорных обязательств,
правильностью расчетов с заказчиками и субподрядными организациями;

−  оперативный учет выполненных и оплаченных работ, отчетная
документация.

Общее руководство отделом бухгалтерии осуществляется главным бухгалтером.
Главный бухгалтер подотчетен директору по финансам и находится у него в подчинении.
Отдел бухгалтерии осуществляет контроль за сохранность собственности,
правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдает
строжайший режим экономии и хозяйственного расчета.

Отдел кадров и отдел социальной сферы находятся в подчинении директора по
общим вопросам. Основная функция отдела кадров на предприятии – подбор
персонала и постоянная работа с коллективом. Отдел кадров осуществляет подбор и
комплектование персонала на основании постоянного анализа состояния кадрового
потенциала посредством непрерывного планирования и отбора. Также отдел
занимается организацией обучения и развития персонала и кадрового резерва.
Отдел кадров занимается вопросами движения кадровых потоков предприятия: приём
на работу, увольнение, перемещение кадров в пределах предприятия (перевод с
одного места работы на другое, повышение или понижение в должности и другие) и
переводы людей на другие.

Юридический отдел находится в прямом подчинении вице-президента

ТОО «Казгипроцветмет» и занимается юридическими вопросами института.

В целях исполнения «Закона о языках» [3] Республики Казахстан на ТОО
«Казгипроцветмет» происходит внедрение и развитие государственного языка.
Согласно утвержденным мероприятиям вся наглядная информация на комбинате должна
быть выполнена на двух языках: государственном и официальном.

В рамках правового обеспечения системы управления персоналом, на ТОО
«Казгипроцветмет» руководствуются, прежде всего, законами Республики Казахстан:
«Трудовой кодекс РК» [5], «Закон о безопасности и охране труда в РК» [2],
«Налоговый кодекс» [4], а также методическими рекомендациями и инструкциями
Министерства труда и социального развития Республики Казахстан:

−  «Инструкция о порядке исчисления средней заработной платы
работников» [7];

−       «Инструкция о порядке назначения и выплаты пособий по
социальному обеспечению за счет средств работодателя» [8];

−       «Методические рекомендации по организации нормирования
труда» [10];

−       «Правила ведения и хранения трудовых книжек» [6].

Кроме того, во всех структурных подразделениях ТОО «Казгипроцветмет»
применяется следующая нормативная документация, самостоятельно разработанная
предприятием.

Стандарты предприятия в области управления персоналом:

−  «Подготовка и повышение квалификации персонала» [10];

−       «Подбор, расстановка и аттестация персонала» [10];

−       «Ответственность и полномочия. Положения о структурных
подразделениях, должностные и рабочие инструкции» [10].

−  Положения:

−  «Положение о выплате премии из фонда директора» [10]

Согласно структуре ТОО «Казгипроцветмет» на предприятии существуют также
проектные и вспомогательные отделы. Для большинства из них принципы учета и
планирования персонала, а также методы оплаты труда едины для всех. Структура
ТОО «Казгипроцветмет» представлена в приложении А.

На предприятии существует 11 проектных отделов. Общим руководством
проектных отделов занимается бюро ГИПов, находящееся в прямом подчинении
директора по производству. Состав проектных отделов представлен на рисунке
2.11.

Рисунок 2.11 Проектные отделы ТОО «Казгипроцветмет»

Горный отдел занимается подсчетами запасов, геологическим обеспечением
проектов открытых и подземных горных работ, горно-геологической графической
документацией, рабочей документацией на выполнение открытых и подземных горных
работ, расчетами добычи металлов по годам в календарном графике,
гидрогеологическим обоснованием проектов осушения, выбором и обоснованием
мероприятий по защите горных выработок от подземных вод, расчет
технико-экономических показателей по системам разработки и т.д.

Отдел обогащения, металлургии и экологии состоит из групп технологов,
механиков, аспирации и экологии. В их обязанности входят расчет схем
материальных потоков, выбор и расчет технологического оборудования, оформление
технической документации (пояснительные записки, графические материалы),
разработка чертежей, разработка решений по предотвращению (сокращению) выбросов
и сбросов в окружающую среду, «Оценка воздействия на окружающую среду» (ОВОС),
анализ принятых технологических решений, выполнение проектов нормативов
предельно допустимых выбросов (ПДВ).

Архитектурно-строительный отдел занимается выполнением рабочих проектах
разделов «Архитектурно – строительные решения» и «Организация строительства»,
разработкой рабочих чертежей, объемно-планировочными решениями зданий и
сооружений, применением конструкций из монолитного и сборного металла,
современных отделочных материалов.

В обязанности отдела генплана и транспорта входят:

−  генеральные планы промышленных и гражданских объектов во всех
частях;

−       инженерная подготовка территории;

−       расчет потребности в транспорте (в том числе во временной
динамике);

−       расчет конструкций покрытий;

−       логистика;

−       малые искусственные сооружения (привязка типовых проектных
решений);

−       расчет гидротехнических характеристик;

−  выполнение графических демонстрационных материалов с
использованием элементов космической съемки.

В обязанности электротехнического отдела входят:

−  электрическое освещение всех объектов;

−       установка преобразовательных подстанций для снабжения
электроприемников постоянным током любой мощности и напряжения;

−       установка и ремонт щитов станций управления
электродвигателями и т.д.

Сантехнический отдел состоит из группы водоснабжения и канализации, группы
теплоснабжения, группы отопления и вентиляции. Данный отдел занимается
проведением наружных и внутренних сетей водоснабжения и канализации,
водоотведением карьерных и шахтных вод, установкой систем отопления и
вентиляции и т.д.

Отдел инженерных изысканий состоит из четырех служб:

Топо-геодезическая служба. В ее обязанности входят
инженерно-геодезические работы:

−  топографо-геодезические, трассировочные работы;

−       планово-высотное обоснование;

−       топографические съёмки площадок и подземных коммуникаций;

−       вынесение в натуру и привязка геологических выработок;

−       полевой контроль и приёмка работ.

2 Геологическая служба. Занимается инженерно-геологической работой, т.е.
определение геологического строения, гидрогеологических условий, и
физико-геологических процессов и явлений.

Камеральная группа. Занимается обработкой материалов полевых
топо-геодезических и инженерно-геологических работ. Составляет отчеты.

Геологическая лаборатория. Занимается исследованиями и анализом
физико-механических свойств грунтов.

Технико-экономический отдел состоит из двух групп:

Экономическая группа. Занимается маркетингом и составлением

технико-экономических расчетов.

В обязанности службы маркетинга входит:

−  оценка сложившейся конъюнктуры рынка рассматриваемой
номенклатуры продукции и услуг;

−       динамика рыночных цен, анализ причин изменения цен на
исследуемый продукт;

−       прогноз спроса на конкретную продукцию на основе данных о
текущем потреблении аналогичных товаров и услуг, степени удовлетворения спроса
на них за определенный период;

−       оценка рисков – описание, последствия, мероприятия по
снижению.

Служба составляющая технико-экономические расчеты выполняет:

−  расчеты экономических показателей для полного анализа структуры
затрат и объема средств, требуемых для реализации проекта, состава исходных
данных и источников их получения;

−       расчеты в системе форм и таблиц с определенной
номенклатурой показателей для проведения многофакторного анализа финансовой
устойчивости, экономической эффективности инвестиционного строительного проекта
с целью принятия оптимального инвестиционного решения или получения убедительных
доказательств о нецелесообразности инвестиционного проекта.

Сметная группа. Выполняет расчет сметной стоимости строительства,
включающий затраты на:

−  проектно-изыскательские работы;

−       приобретение права пользования земельным участком и его
обустройство;

−       строительство зданий и сооружений;

−       приобретение, доставку и монтаж машин и оборудования;

−       приобретение прав на использование технологического
процесса и технических средств, запатентованных другими предприятиями или
лицами;

−       сооружение объектов производственной и социальной
инфраструктуры, природоохранные мероприятия, стоимость компенсации причиненных
окружающей среде ущербов;

−       непредвиденные расходы и некоторые другие затраты.

Технический отдел состоит из трех групп:

1 Группа качества. В ее обязанности входит:

−  поддержание в актуальном состоянии государственных лицензий на
виды деятельности КГЦМ;

−       оказание технической помощи проектным отделам по вопросам
новых нормативных требований и справочных материалов;

−       проведение мероприятий по функционированию и
совершенствованию системы менеджмента качества КГЦМ;

−       составление, организация и контроль выполнения планов
технической

учебы персонала института.

2 Группа маркетинга. В ее обязанности входит:

−  формирование рекламной стратегии КГЦМ;

−       организация участия специалистов института в конференциях,
семинарах, выставках;

−       сбор информации и формирование информационной базы данных
по оборудованию и материалам;

−       заключение договоров о сотрудничестве с
предприятиями-поставщиками оборудования и материалов.

Группа информации. В ее обязанности входит:

−  выполнение и редактирование переводов технической, рекламной,
служебной документации;

−       осуществление устных синхронных переводов на деловых
переговорах;

−       комплектование, систематизация, обновление фондов научно-технической
литературы, нормативных документов, периодических изданий;

−       комплектование, систематизация, обновление фонда типовой
проектно-конструкторской документации;

−       прием, регистрация, систематизация, хранение фонда
проектно-сметной документации института;

−       обеспечение руководителей и специалистов необходимой
документацией и информацией.

Отдел автоматизации проектных работ выполняет следующие направления и
виды работ:

−  обслуживание, развитие системы средств вычислительной техники,
коммуникаций и связи;

−       разработка прикладного программного обеспечения, проведение
вычислительных работ по заказам подразделений института;

−       разработка технологических схем обработки информации;

−       изучение и анализ рынка информационных услуг с целью
обеспечения производства и управления современными информационными
технологиями;

−       разработка и обеспечение регламента работ с информационной
системой института;

−       сопровождение системного программного обеспечения
вычислительных средств, инструментальных и прикладных программных средств;

−       техническое обслуживание вычислительных, аппаратных средств
локальных вычислительных сетей и коммуникационного оборудования;

−       хранение и обслуживание библиотеки стандартных программ,

−       соблюдение правил хранения и эксплуатации машинных носителей;

−       обучение пользователей прикладных программных приложений;

−       проведение консультаций для специалистов института.

Отдел выпуска проектов состоит из машинописного бюро, цеха подготовки
бумаги, переплетного цеха и копировально-множительного цеха. В

обязанности отдела входит:

−  набор и корректировка текстовых материалов;

−       перемотка, резка рулонной бумаги;

−       оформительские и переплётные работы;

−       комплектация и отправка проектно-сметной документации
заказчику;

−       сканирование, копирование, размножение технической
документации.

Таким образом, организационная структура управления ТОО «Казгипроцветмет»
состоит из руководящего состава, административно-управленческих отделов,
проектных отделов и вспомогательных отделов. Во главе ТОО «Казгипроцветмет»
находится президент института. В его подчинении находятся
высококвалифицированные специалисты ТОО «Казгипроцветмет» выполняющие:

−  проектно-изыскательские работы;

−  схемы развития, технико-экономические расчеты и обоснования;

−       расчеты кондиций на руды, подсчет запасов руд и металлов;

−       инженерно-геодезические, инженерно-геологические изыскания;

−       комплексные и локальные проекты, рабочую документацию на
строительство, реконструкцию, модернизацию предприятий с объектами
инфраструктуры;

−       специальные разделы по охране окружающей среды, охране
труда, антикоррозийной защите, противопожарной защите;

−       конструирование нестандартизированного оборудования;

−       оценку воздействия объектов на окружающую среду (ОВОС),
расчеты предельно-допустимых выбросов и сбросов (ПДВ, ПДС), экологические
паспорта предприятий;

−       архитектурно-градостроительные проекты;

−       экспертизу проектно-сметной документации.

2.4 Анализ обеспеченности
предприятия трудовыми ресурсами

Обеспеченность предприятия кадровыми ресурсами определяется путем сравнения
фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой
потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия
специалистами высшего уровня квалификации. Обеспеченность ТОО «Казгипроцветмет»
кадровыми ресурсами приведена в таблице 2.3.

На основании проведенного анализа обеспеченности кадровыми ресурсами ТОО
«Казгипроцветмет» за период 2011-2013 годы, приведенного в таблице 2.3,
выявлена нехватка в основном инженерно-технических работников и служащих
предприятия.

Кадровыми ресурсами ТОО «Казгипроцветмет» является персонал,
задействованный в работе предприятия. На конец 2013 года в ТОО
«Казгипроцветмет» фактически работало 487 человек, в том числе
инженерно-технических работников и служащих 428, из них: руководители (представители)
органов власти управления всех уровней, включая руководителей организации 52;
специалисты высшего уровня квалификации 336; специалисты среднего уровня
квалификации 30; служащие, занятые подготовкой информации, оформлением
документации, учетом и обслуживанием 10; В том числе и рабочие 59, из них:
квалифицированные рабочие промышленных предприятий, промыслов, строительства,
транспорта, связи, геологии и разведки недр 22; операторы, аппаратчики,
машинисты установок и машин и слесари-сборщики 20; неквалифицированные рабочие
17; при этом плановая численность составила 516 человек.

По сравнению с 2012 годом в 2013 году численность персонала возросла на
47 человек за счет создания новых рабочих мест и принятия новых
инженерно-технических работников и служащих в количестве 49 человек, из них:
руководители (представители) органов власти управления всех уровней, включая
руководителей организации 2; специалисты высшего уровня квалификации 51;
специалисты среднего уровня квалификации 1; служащие, занятые подготовкой
информации, оформлением документации, учетом и обслуживанием сократили
численность служащих на 5 человек. В 2013 году, по сравнению с 2012 годом,
численность персонала рабочих сократилась на 2, из них: квалифицированные
рабочие промышленных предприятий, промыслов, строительства, транспорта, связи,
геологии и разведки недр сократились на 4 человека; операторы, аппаратчики,
машинисты установок и машин и слесари-сборщики сократились на 3 человека; за
счет изменения численности неквалифицированных рабочих численность рабочих
увеличилась на 5 человек.

В 2013 году всего было принято в ТОО «Казгипроцветмет» 59 человек, в том
числе переводом с других площадок и служб 4 человек. Всего уволено в 2013 году
12 человек, в том числе переводом на другие площадки и службы – 4 человек, в
связи с выходом на пенсию – 5 человек, по собственному желанию 3.

В 2011 году всего было принято в ТОО «Казгипроцветмет» 32 человека, в том
числе переводом с других площадок и служб принято 5 человека. Всего уволено в
2011 году 9 человека, в том числе переводом на другие площадки и службы – 5
человека, по собственному желанию – 2 человек, в связи с выходом на пенсию – 2
человек.

По сравнению с 2011 годом в 2012 году численность персонала ТОО
«Казгипроцветмет» возросла на 33 человека, т.е. в 2012 году было создано еще 44
новых рабочих мест для инженерно-технического персонала, из которых 31 новых
рабочих мест приходится на специалистов высшего уровня квалификации, 9 рабочих
мест приходится на специалистов среднего уровня квалификации и 4 рабочих мест
на служащих, занятых подготовкой информации, оформлением документации, учетом и
обслуживанием. Численность персонала уменьшилась на 11 человек за счет
сокращения численности рабочих, из которых 4 человек – квалифицированные
рабочие промышленных предприятий, художественных промыслов, строительства,
транспорта, связи, геологии и разведки недр, 8 человек – операторы,
аппаратчики, машинисты установок и машин и слесари-сборщики, численность
неквалифицированных рабочих увеличилась на 1 человека.

Коэффициент обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами – это
относительный показатель, рассчитываемый по формуле 2.1 путем деления
фактического количества работников по категориям и по профессиям на плановую
потребность.

, (2.1)

где
Чф – фактическая численность персонала, чел.;

Чп
– плановая численность персонала, чел.

Определим
коэффициент обеспеченности ТОО «Казгипроцветмет» кадровыми ресурсами в 2011
году:

Определим
по формуле 2.1 коэффициент обеспеченности ТОО «Казгипроцветмет» кадровыми
ресурсами в 2012 году:

Определим
по формуле 2.1 коэффициент обеспеченности ТОО «Казгипроцветмет» кадровыми
ресурсами в 2013 году:

Определив
коэффициенты обеспеченности ТОО «Казгипроцветмет» кадровыми ресурсами видно,
что нехватка численности рабочих сокращается. Это объясняется малой текучестью
кадров и увеличением новых рабочих мест.

Динамику
изменения обеспеченности ТОО «Казгипроцветмет» кадровыми ресурсами за 2011-2013
годы можно представить на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 Динамика изменения обеспеченности ТОО «Казгипроцветмет»
кадровыми ресурсами за 2011-2013 гг

Численность персонала ТОО «Казгипроцветмет» возрастает, с 407 человек в
2011 году до 487 человек в 2013 году, процент обеспеченности ТОО
«Казгипроцветмет» кадровыми ресурсами увеличивается из-за малой текучести
кадров и созданием новых рабочих мест.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их использование
характеризуется численностью персонала, его составом по группам и категориям,
разрядам квалификации, стажу работы, использованием рабочего времени.
Показателем текучести является коэффициент оборота по приёму рабочих,
коэффициент оборота по выбытию.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют
динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему, рассчитываемый по формуле 2.2, это
отношение численности всех принятых работников за отчетный период к
среднесписочной численности работников за тот же период:

КП = RП / RСС , (2.2)

где RП – численность всех принятых работников за отчетный
период, чел.

RСС – среднесписочная численность
работников за период, чел.

коэффициент оборота по выбытию – это отношение всех уволившихся
работников в отчетном периоде к среднесписочной численности работников,
рассчитываемый по формуле 2.3:

КВ = RУ / RСС , (2.3)

где RУ – численность всех уволившихся
работников за период, чел.

Коэффициент текучести кадров – это отношение количества уволившихся по
собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины за определенный период
к среднесписочной численности, рассчитываемый по формуле 2.4:

КТ = RУ*
/ RСС , (2.4)

 

где RУ* – количество уволившихся по
собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины за определенный период,
чел.

Необходимо изучить причины увольнения работников (по собственному
желанию, сокращению штатов, сокращению кадров, из-за нарушений трудовой
дисциплины и др.). Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами
может быть несколько снято за счёт более полного использования имеющейся
рабочей силы, роста за счёт более полного использования имеющейся рабочей силы,
роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной
механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более
производительной техники, усовершенствования технологии и организации
производства. В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения
потребности в трудовых ресурсах в результате проведения вышеперечисленных
мероприятий. Результаты приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Движение рабочей силы ТОО «Казгипроцветмет»

Показатели, ед. изм.

2011г

2012г

2013г

Количество, чел.

Удельный вес, %

Количество, чел.

Удельный вес, %

Количество, чел.

Удельный вес, %

1 Среднесписочная
численность, чел

407

100

440

100

487

100

2 Прибыло, чел

42

10,32

44

10,00

59

12,11

3 Выбыло, чел

9

2,21

11

2,50

12

2,46

4 Коэффициент по приёму

0,11

0,10

0,12

5 Коэффициент оборота по
выбытию

0,02

0,03

0,02

6 Коэффициент текучести
кадров

0,01

0,02

0,01

За анализируемый период наблюдается увеличение численности работников от
407 до 487 человек. Наибольшее количество принятых в 2013 году – 59 человек
(коэффициент по приёму также самый высокий в этом году – 0,12). Происходит
увеличение числа прибывших и количества выбывших работников: если на начало
анализируемого периода – 2011 года число выбывших равно 9 человек на количество
прибывших 407 человек, то на конец 2013года это соотношение – 12 к 487 человек.

Сравнением коэффициентов выбытия и приёма людей определяется стабильность
кадров. В лучшем случае они должны быть близки друг к другу, причём показатель
приёма кадров должен быть выше. Наблюдается увеличение коэффициента оборота по
приему с 2011 года по 2013 год на 0,04. Коэффициент оборота по выбытию
персонала изменяется скачкообразно, наибольшее значение данного показателя,
равного 0,03 приходится на 2012 год. Коэффициент текучести кадров изменяется
незначительно.

2.5 Оценка эффективности использования рабочего
времени

Одним из важнейших условий увеличения выпуска продукции является
экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько
полно и рационально оно используется, зависит эффективность работы, выполнение
всех технико-экономических показателей. Анализ использования рабочего времени
позволяет дать оценку рациональному использованию трудовых ресурсов, а так же
условиям выполнения плана по труду. От рационального использования рабочего
времени зависит эффективность работы предприятия и выполнение
технико-экономических показателей. Следует отметить, что анализ использования
рабочего времени играет одну из важнейших ролей в аналитической работе
предприятия.

Показателем использования трудовых ресурсов за определенный период
является фонд рабочего времени, который включает количество человеко-дней
работников, фактически работавших на предприятии в данный день с учетом его
продолжительности; число человеко-дней работников, занятых на предприятии
неполный рабочий день, сверхурочно и в выходные дни, вне предприятия по нарядам
и находящихся в служебных командировках.

Объем производства товаров зависит не столько от численности работающих,
сколько от количества затраченного на производство труда, определённого
количеством рабочего времени. Поэтому анализ использования рабочего времени
является важной составной частью аналитической работы в организации. В процессе
анализа использования рабочего времени следует проверить обоснованность
производственных заданий, изучить уровень их выполнения, выявить потери
рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения
использования рабочего времени, разработать необходимые мероприятия.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству
отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а
также по степени использования фонда рабочего времени (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Использование рабочего времени в ТОО «Казгипроцветмет»

Показатели, ед. изм.

Годы

Отклонения по периодам

2012-2011

2013-2012

2013-2011

2011

2012

2013

абсолютное

относительное

абсолютное

относительное

абсолютное

относительное

1 Среднесписочная
численность рабочих, чел

407

440

487

33

1,08

47

1,11

80

1,19

2 Число отработанных всеми
работниками чел-дней

85877

95480

106653

9603

1,11

11173

1,12

20776

1,24

3 Число отработанных всеми
работниками чел-час

669841

754292

847892

84451

1,13

93600

1,12

178051

1,27

4 Средняя продолжительность
рабочего дня, час

7,8

7,9

7,95

0,1

1,01

0,05

1,006

0,15

1,02

5 Количество дней
отработанных одним работником, дни

211

217

219

6

1,03

2

1,01

8

1,04

6 Количество часов
отработанных одним работником, час

1630,8

1697,3

1730,05

66,5

1,04

32,75

1,02

99,25

1,06

За анализируемый период в институте наблюдается тенденция увеличения
количество отработанных человеко-дней всеми работниками на 11% в 2012 году по
сравнению с 2011 годом и на 12% в 2013 году по сравнению с 2012 годом. Число
отработанных всеми работниками человеко-часов также увеличивается.

Для определения влияния на показатель числа отработанных всеми
работниками человеко-часов применяем факторный анализ.

Число отработанных всеми работниками человеко-часов зависит от трех
основных факторов: среднесписочной численности рабочих, количества дней
отработанных одним работником и средней продолжительности рабочего дня. Имеем
трехфакторную мультипликативную модель:

Чвр=Rсп×Др×Тср , (2.5)

где Др – количество дней отработанных одним работником, дни;

Тср – средняя продолжительность рабочего дня, час.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом число отработанных всеми

работниками человеко-часов увеличилось на 93600 человека-часа, в том
числе за счет изменения:

а) среднесписочной численности рабочих:

∆ ЧврRсп=(487-440)×217×7,9=80572 чел-час;

б) количества дней отработанных одним работником:

∆ ЧврДр=487×(219-217)×7,9=7695
чел-час;

в) средней продолжительности рабочего дня:

∆ ЧврТср=487×219×(7,95-7,9)= 5333 чел-час.

Таким образом, за счет трех факторов, число отработанных всеми
работниками человеко-часов увеличилось на 93600 человека-часа или на 12%. На
изменение данного показателя в большей степени повлияло увеличение
среднесписочной численности работников, которая увеличила результативный
показатель на 80572 человека-час, в меньшей степени на данный показатель
повлияло изменение средней продолжительности рабочего дня, который увеличил
число отработанных всеми работниками человеко-часов на 5333 человека-часа.
Изменение средней продолжительности рабочего дня положительно повлияло на
результативный показатель и увеличила его на 7695 человека-часа.

Анализ использования рабочего времени осуществляется на основе баланса
рабочего времени. В зависимости от поставленной цели и точности измерения
резервов повышения производительности труда, применяются различные значения
фонда рабочего времени: номинальный, явочный, эффективный. Основные
составляющие баланса представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ использования фонда рабочего времени

Показатели, ед.изм.

Абсолютное отклонение

2011

2012

2013

2012-2011

2013-2012

2013-2011

1 Календарный фонд рабочего
времени, дни, в том числе:

365

365

365

– праздничные и выходные
дни

112

113

113

1

0

0

2 Номинальный фонд рабочего
времени, дни

253

252

252

-1

0

-1

3 Неявки на работу, дни, в
том числе:

42

35

33

-7

-2

-9

– ежегодные отпуска

18

16

14

-2

-2

-4

– отпуска по учебе

2

1

1

-1

0

-1

– болезни

13

9

10

2,2

-4,5

-3

– неявки, разрешенные
законом (выполнение государственных обязанностей)

2

4

3

2

-1

1

– дополнительные отпуска с
разрешения администрации

6,7

4,8

4,7

-1,9

-0,1

-2

– прогулы

0,3

0,2

0,3

-0,1

0,1

0

4 Целодневные простои, дни

7,3

6,6

5,8

-0,7

-0,8

-1,5

5 Явочный фонд рабочего
времени, дни

211

217

219

6

2

8

6 Время сокращенных дней
(предпраздничные и праздничные), час

15

17

11

2

-6

-4

7 Полезный фонд рабочего
времени, час

1630,8

1697,3

1730,05

66,5

32,75

99,25

8 Средняя продолжительность
рабочего времени, час

7,8

7,9

7,95

0,1

0,05

0,15

Номинальный фонд рабочего времени в 2013 году не изменился по сравнению с
2012 годом и сократился на 1 день по сравнению с 2011 годом. Увеличение
явочного фонда составили – 2012 года по отношению к 2011 году 6 дней, 2013 года
к 2012 году 2 дня. Изменяется время сокращенных дней (предпраздничные и
праздничные) – отклонение 2012 года по отношению к 2011 году составляет 2 часа,
2012 к 2013 гг. (-6) часов. Наблюдается тенденция увеличения полезного фонда
рабочего времени с 1630,8 часов до 1730,05 часов в год.

Таким образом, анализ использования рабочего времени позволил дать оценку
рациональному использованию трудовых ресурсов, а так же условиям выполнения
плана по труду. На предприятии наблюдается тенденция увеличения количества дней
отработанных одним работником за анализируемый период. Увеличивается полезный,
явочный фонд рабочего времени. В институте за анализируемый период неявки на
работу сокращаются. Наблюдается тенденция сокращения почасовых простоев.
Большая часть потерь времени вызвана субъективными факторами: дополнительные
отпуска с разрешения администрации, прогулы, что можно считать
неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

2.6 Фактор оплаты труда как один из элементов
повышения производительности труда

Уровень производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи
с оплатой труда. Рост производительности труда создает реальные предпосылки для
повышения уровня оплаты труда, но при этом средства на оплату труда нужно
использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности всегда
опережали темпы роста его оплаты. В связи с этим анализ использования средств
на оплату труда на предприятии имеет большое значение.

В процессе его следует осуществлять систематический контроль над
использованием фонда заработной платы, выявлять возможности экономии средств за
счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Динамика изменения фонда заработной платы ТОО «Казгипроцветмет» за
2011-2013 годы представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Динамика фонда заработной платы за 2011-2013 гг

Наименование показателя,
ед. изм.

Годы

Отклонение за период

2012-2011

2013-2012

2013-2011

2011

2012

2013

абсолютное

относительное

абсолютное

относительное

абсолютное

относительное

1 Фонд заработной платы,
тыс. тг

495852,96

601988,64

762010,8

106135,68

21,4

160022,16

26,6

266157,84

53,7

2 Среднесписочная
численность, чел

407

440

487

33

8,1

47

10,7

80

19,7

3 Средняя заработная плата
одного работника, тг

101526

114013

130392

12487

12,3

16379

14,4

28866

28,4

Динамика изменения фонда заработной платы ТОО «Казгипроцветмет» за
2011-2013 годы представлена на рисунке 2.13.

Из таблицы 2.8 и рисунка 2.13 видно, что фонд заработной платы
увеличивается в 2013 году по сравнению с 2011 годом в 1,3 раза, это связано с
ростом средней ЗП одного работника. За анализируемый период наблюдается
тенденция увеличения средней заработной платы.

Рисунок 2.13 Динамика изменения фонда заработной платы за 2011 – 2013 гг

Из рисунка 2.13 видно, что происходит увеличение средней заработной платы
одного работника в 2013 году по сравнению с 2011 годом в 1,3 раза.

Динамика изменения средней заработной платы одного работника за 2011-2013
годы приведена на рисунке 2.14.

Рисунок 2.14 Динамика изменения средней заработной платы одного работника
за 2011 – 2013 гг

Для определения влияния изменения среднесписочной численности работников
и средней заработной платы одного работника на изменение ФЗП проведем факторный
анализ.

Для проведения расчета абсолютного влияния среднесписочной численности
работников на фонд заработной платы используется формула 2.6.

 (2.6)

где  – абсолютное влияние среднесписочной численности работников
на фонд заработной платы, тг;

 – среднесписочная численность работников за отчетный период,
чел;

 – среднесписочная численность работников за предыдущий
период, чел;

 – средняя заработная плата одного работника за предыдущий
период, тг.

Расчет абсолютного влияния среднесписочной численности на фонд заработной
платы:

=(440- 407)×101526,07×12= 40204324 тг.

=(487- 440)×114012,82×12=64302407 тг.

=(487- 407)×101526,07×12=97465519 тг.

Для проведения расчета абсолютного влияния средней заработной платы
одного работника на изменение фонда заработной платы используется формула 2.7.

, (2.7)

где  – абсолютное влияние средней заработной платы одного
работника на изменение фонда заработной платы, тг;

 – среднесписочная численность работников за отчетный период,
чел;

 – средняя заработная плата одного работника за отчетный
период, тг;

 – средняя заработная плата одного работника за предыдущий
период, тг.

Расчет абсолютного влияния средней заработной платы на фонд заработной
платы:

=440×(114012,82-101526,07) ×12=65931356 тг.

=487× (130391,97-114012,82) ×12=95719753 тг.

=487× (130391,97-101526,07) ×12=168692321 тг.

Общее изменение фонда заработной платы составило:

=601988640-495852960=106135680 тг.

=762010800-601988640=160022160 тг.

=762010800-495852960=266157840 тг.

Относительное влияние среднегодовой заработной платы одного работника на
изменение фонда заработной платы рассчитывается по формуле 2.8.

 (2.8)

где  – относительное влияние средней заработной платы одного
работника на изменение фонда заработной платы, %;

ФЗП – фонд заработной платы за предыдущий период, тг.

Расчет относительного влияния средней заработной платы на фонд заработной
платы:

=65930040/495852960×100=13,29%.

=95719752,6/601988640×100=15,90%.

=168692319,6/495852960×100=34,02%.

Для проведения расчета относительного влияния среднесписочной численности
работников на фонд заработной платы используется формула 2.9.

 (2.9)

где  – относительного влияние среднесписочной численности
работников на фонд заработной платы, %;

 – фонд заработной платы за предыдущий период, тг;

– абсолютное влияние среднесписочной численности на фонд
заработной платы, тг

Расчет относительного влияния среднесписочной численности на фонд
заработной платы:

=40204323,72 /495852960×100=8,11%

=64303224,48/601988640×100=10,68%

=97465027,2/495852960×100=19,66%

Общее изменение фонда заработной платы в процентах составляет:

%=(601988640/495852960)×100-100=21,40%

%=(762010800/601988640) ×100-100=26,58%

%=(762010800/495852960) ×100-100=53,68%

Расчет влияний показателей – среднесписочная численность работников и
среднегодовая заработная плата одного работника на изменение ФЗП представлен в
таблице 2.8.

Рассчитав таблицу 2.8, можно сделать вывод о том, что в 2012 году ФЗП
увеличился на 21,4% или на 106135,68 тыс. тенге по сравнению с 2011 годом,
главным образом за счет увеличения показателя средняя ЗП одного работника,
влияние составило 13,29%, а абсолютное влияние составило 65931,36 тыс.тг, за
счет показателя среднесписочная численность работников, ФЗП увеличился на 8,11%
или на 40204,32 тыс. тенге. В 2013 году ФЗП увеличился на 26,58% или на
160022,16 тыс. тенге по сравнению с 2012 годом. В большей степени положительное
влияние оказало увеличение средней ЗП одного работника и составило 15,9% или
95719,75 тыс.тг, за счет показателя среднесписочная численность работников, ФЗП
увеличился на 10,68% или на 64302,41 тыс.тг.

Таблица 2.8

Факторный анализ ФЗП

Наименование показателя

Отклонения по периодам

2012-2011

2013-2012

2013-2011

абсолютное, тг

относительное, %

абсолютное, тг

относительное, %

абсолютное, тг

относительное, %

1 Изменение ФЗП за счет
среднесписочной численности работников

40204324

8,11

64302407

10,68

97465519

19,66

2 Изменение ФЗП за счет
среднегодовой ЗП одного работника

65931356

13,29

95719753

15,90

168692321

34,02

3 Общее изменение ФЗП

106135680

21,40

160022160

26,58

266157840

53,68

Анализ использования трудовых ресурсов во многом зависит от интенсивности
труда, главным измерителем которой является производительность труда [31].

Производительность труда является одним из важнейших качественных
показателей работы организации, выражением эффективности затрат труда. Уровень
производительности труда характеризуется соотношением объема производства и
продаж товаров или выполненных работ и затрат рабочего времени.

От уровня производительности труда зависят темпы развития промышленного
производства, увеличение заработной платы и доходов, размеры снижения себестоимости
продукции.

Повышение производительности труда путем механизации и автоматизации
труда, внедрения новой техники и технологии практически не имеет границ,
поэтому целью анализа производительности труда является выявление возможностей
дальнейшего увеличения выпуска продукции за счет роста производительности
труда, более рационального использования работающих и их рабочего времени.

Производительность труда характеризуется объемом производства товаров
(объемом выполненных работ), произведенной одним работником в единицу рабочего
времени[22].

В настоящее время в качестве основного показателя применяется оценка
производительности труда в стоимостном измерении, рассчитываемая как отношение
объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников.

Увеличивая производительность, предприятие может производить больше
продукции или оказывать больше услуг в расчете на 1 работника.

Производительность труда рассчитывается по формуле 2.10.

 , (2.10)

где W – производительность труда, тг/чел;

Д – доход от предоставленных услуг, тг;

Rcc –
среднесписочная численность, чел.

Расчет производительности труда:2011=
2057136/407×1000=5054388,21 тг/чел2012=3277354/440×1000=7448531,82 тг/чел2013=4163413/487×1000=8549102,67 тг/чел

Динамика производительности труда представлена на рисунке 2.15.

Рисунок 2.15 Динамика производительности труда за 2011-2013 гг

Производительность труда увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011
годом на 5389547,175 тг/чел, т.е. в 1,5 раза, это связано с увеличением дохода
от основной деятельности на предприятии.

Таблица 2.9 отражает изменение производительности труда в динамике.

Таблица 2.9

Расчет производительности труда

Наименование показателя,
ед. изм.

Годы

Отклонение за период

2012-2011

2013-2012

2013-2011

2011

2012

2013

абсолютное

относительное

абсолютное

относительное

абсолютное

относительное

1 Выручка, тыс. тг

2057136

3277354

4163413

1220218

1,59

886059

1,27

2106277

2,02

2 Численность, чел

407

440

487

33

1,08

47

1,11

80

1,20

3Производительность труда,
тг/чел

5054388

7448532

8549103

2394144

1,47

1100571

1,15

3494715

1,69

Чтобы выявить влияние показателей выручки и среднесписочной численности
на изменение производительности труда, проведем факторный анализ.

Для проведения расчета абсолютного влияния среднесписочной численности на
производительность труда используется формула 2.11.

 (2.11)

где – абсолютное влияние среднесписочной численности на
производительность труда, тг/чел;

 – среднесписочная численность за отчетный период, чел;

 – среднесписочная численность за предыдущий период, чел;

 – доход от предоставленных услуг за предыдущий период, тг.

Расчет абсолютного влияния среднесписочной численности предприятия на
производительность:

= (1/440-1/407)× 2057136×1000= −379079,115 тг/чел.

= (1/487-1/440) ×3277354×1000= −718852,147 тг/чел.

= (1/487-1/407) ×2057136×1000= −830289,644 тг/чел.

Для проведения расчета абсолютного влияния выручки на производительность
труда используется формула 2.12.

 (2.12)

где  – абсолютного влияние дохода на производительность труда,
тг/чел;

 – выручка за отчетный период, тг;

– среднесписочная численность за отчетный период, чел

Расчет абсолютного влияния дохода на производительность труда:

 =1/440× (3277354-2057136) ×1000=2773222,727 тг/чел.

 =1/487× (4163413-3277354) ×1000=1819422,998 тг/чел.

 =1/487× (4163413-2057136) ×1000=4325004,107 тг/чел.

Общее изменение производительности труда составляет:

 =7448531,82-5054388,21=2394143,61 тг/чел.

 =8549102,67-7448531,82 =1100570,85 тг/чел.

 =8549102,67-5054388,21=3494714,46 тг/чел.

Для проведения расчета относительного влияния среднесписочной численности
на производительность труда используется формула 2.13.

 (2.13)

где  – относительное влияние среднесписочной численности на
производительность труда, %;

– абсолютное влияние среднесписочной численности на
производительность труда, тг/чел- производительность за предыдущий период,
тг/чел.

= −379079,115/5054388,21×100= −7,5%

= −718852,147/7448531,82×100= −9,65%

Для проведения расчета относительного влияния дохода на
производительность труда используется формула 2.14.

, (2.14)

где  – относительное влияние выручки на производительность труда,
%;

– абсолютное влияние дохода на производительность труда,
тг/чел- производительность труда за предыдущий период, тг/чел.

Расчет относительного влияния дохода на производительность труда:

=2773222,727/5054388,21×100=54,87%

=1819422,998/7448531,82×100=24,43%

=4325004,107/5054388,21×100=85,57%

Общее изменение производительности труда в процентах составляет:

=7448531,82/5054388,21×100-100=47,37%

=8549102,67/7448531,82×100-100=14,78%

=8549102,67/5054388,21×100-100=69,14%

Расчет влияний показателей – среднесписочная численность работников и
выручка на изменение производительности труда представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Факторный анализ производительности труда

Наименование показателя

Отклонение по периодам

2012-2011

2013-2012

2013-2011

абсолютное, тыс.тг/чел

относительное, %

абсолютное, тыс.тг/чел

относительное, %

абсолютное, тыс.тг/чел

относительное, %

1 Изменение
производительности труда за счет изменения среднесписочной численности
работников

-379,079

-7,5

-718,852

-9,65

-830,290

-16,43

2 Изменение
производительности труда за счет изменения выручки

2773.223

54,87

1819.423

24,43

4325,005

85,57

3 Общее изменение
производительности труда

2394,144

47,37

1100,571

14,78

3494,715

69,14

Производительность труда в 2012 году по сравнению с 2011 годом
увеличилась на 47,37% или на 2394,144 тыс.тг/чел. За счет увеличения показателя
доход от предоставленных услуг, производительность труда увеличилась на 54,87%
или 2773,223 тыс.тг/чел, за счет показателя среднесписочная численность,
производительность труда уменьшилась на 7,5% или на 379,079 тыс.тг/чел. В 2013
году по сравнению с 2012 годом, производительность труда увеличилась на 14,79%
или на 1100,571 тыс.тг/чел, главным образом за счет увеличения показателя доход
от предоставленных услуг, влияние составило 24,43% или 1819,423 тыс.тг/чел. За
счет увеличения показателя среднесписочная численность работников,
производительность труда уменьшилась на 9,65% или на 718,852 тыс.тг/чел.

Таким образом, фонд оплаты труда представляет собой общую сумму денежных
средств, распределяемых между работниками в соответствии с количеством и
качеством труда. Анализ фонда заработной платы и производительности труда
позволил выявить, какие изменения произошли в составе трудовых ресурсов
предприятия за период с 2011-2013 гг, какие факторы оказали наибольшее влияние
на изменение эффективности использовании трудовых ресурсов (производительность
труда). Своевременное выявление негативных тенденций и резервов повышения
качества труда и эффективности использования средств оплаты, возможно лишь при
проведении постоянной аналитической работы в отделах при непосредственном
участии в этой работе специализированных служб и комиссий.

3. Совершенствование кадровой политики ТОО
«Казгипроцветмет»

.1 Методология оценки работы персонала на предприятии

Оценка работы персонала – это процесс, который включает в себя
определение и доведение до сведения работника информации о том, как он
выполняет свою работу, и, в идеале, разработка плана улучшения работы [21].
Оценка не только позволяет работнику яснее увидеть стоящие перед ним задачи и
узнать, насколько хорошо он работает, но также оказывает влияние на будущую
работу, на отношение к делу и желание добиться наилучших результатов.

Использование результатов оценки работы персонала для принятия управленческих
и административных решений, связанных с продвижением, увольнение,
стимулированием и наказаниями, является одной из наиболее распространенных
областей ее применения.

Для создания в организации принципиально новой системы оценки работы
персонала необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно
выделить следующие:

−  заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

−       наличие в организации обученных, высококвалифицированных
специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

−       подготовка документов, регламентирующих работу системы
(положения, инструкции, формы и т.п.);

−       своевременное информирование персонала о целях и содержании
системы оценки эффективности;

−       установление четкой связи системы оценки рабочих
показателей с системой оплаты труда.

Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке
труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без
которого невозможно рассчитывать на успех.

Оценка работы персонала призвана выяснить в том числе, насколько успешно,
насколько качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед
руководителями разного уровня. Это в первую очередь задачи, относящиеся к
следующим сферам деятельности:

−  планирование деятельности и распределение ресурсов;

−       управление в критических ситуациях;

−       работа с документами;

−       делегирование;

−       мотивация подчиненных;

−       обучение подчиненных;

−       уровень сотрудничества между руководителями и подчиненными;

−       организация взаимодействия с другими подразделениями предприятия;

−       трудовая мораль;

−       инновация.

Оценивая работу рядового персонала, мы получаем важную информацию,
позволяющую оценить работу их руководителей и установить, какие недостатки в
работе зависят от исполнителя, а какие являются следствием неудовлетворительного
качества управления.

Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за
работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если
выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам. то
организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворенной работы может
предпринять следующие шаги:

−  реорганизация процесса труда: упрощение работы, изменение
организации труд и др.;

−       изменение норм выработки;

−       обучение или переобучение работников;

−       разработка и внедрение программ, направленных на повышение
уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;

−       перемещение на другие должности работников, не
справляющихся со своими обязанностями.

Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих
показателей персонала имеет важное значение для выявления недоработок, слабых
мест, ошибок и своевременной корректировки программ в сфере управления
персоналом. Эта информация может быть использована для совершенствования
системы привлечения и отбора кадров, обучения и развития работников, повышения
уровня мотивации работников.

Современные системы оценки работы персонала организации требуют
координированных усилий многих специалистов. К оценке работы персонала
привлекаются работники кадровой службы и отдела труда и зарплаты (часто эти
службы объединяются в одну структурную единицу), которые в силу своих
должностных обязанностей отвечают за вопросы, относящиеся к сфере материального
стимулирования.

Чтобы иметь свободу маневра, руководителю надо иметь в своем распоряжении
достаточно широкий арсенал методов оценки работы, позволяющих наилучшим образом
решать как текущие, так и перспективные задачи в сфере управления персоналом.
Это могут быть следующие методы:

−  установление стандартов и норматив – заключается в сравнение
рабочих показателей каждого работника с установленными стандартами или
нормативами;

−       оценка на основании письменных характеристик, составленных
в соответствии с установленной формой. Обычно это делается при подготовке к
аттестации;

−       шкалы оценки, когда при заполнении оценочной формы
предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить деловые качества
работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения, например,
по пятибалльной шкале;

−       методы ранжирования (прямое, чередующееся и др.), которые
дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с
установленным стандартом или нормативом;

−       оценка рабочего поведения – используются оценочные формы,
содержащие утверждения или формулировки, которые описывают эффективные и
неэффективные виды рабочего поведения;

−       управление по целям как метод оценки эффективности –
основан на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный
период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для
оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения
эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть
достигнута, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые
способные, самые знающие люди. В этой связи такое направление работы, как
формирование кадрового резерва, становится одним из самых перспективных в
использовании системы оценки.

На сегодня уже накоплен достаточно обширный мировой опыт в этой области.
Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой системы процедур,
в результате чего поиск и отбор кандидатов на руководящие должности
осуществляется преимущественно стихийно, без всякой системы.

При оценке руководителя учитываются финансовые показатели работы
возглавляемого им подразделения, количество произведенной продукции, ее
качество и объем реализации этой продукции. При оценке руководителей высшего
звена управления учитывается уровень использования основных и оборотных фондов,
экономия ресурсов, прямые и косвенные затраты и т.п.

Методы оценки руководителей.

Для оценки руководителей чаще всего используются следующие методы,
которые на сегодняшний день уже доказали свою эффективность:

−  проведение специализированных семинаров;

−       ежегодная оценка рабочих показателей;

−       центры оценки.

Для определения управленческого потенциала могут быть использованы
семинары. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой
потенциала своих работников.

Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей,
обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в
качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или занятия должностей
более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются
услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и
специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности
работы руководящего состава и выявления руководителей и специалистов,
обладающих наиболее высоким потенциалом.

На сегодня в большинстве организаций потенциал аттестации, выступающей в
качестве одной из основных процедур оценки рабочих результатов руководителей и
специалистов, используется явно недостаточно.

Это происходит по трем причинам:

−  во-первых, из-за того, что эта оценка не проводится ежегодно;

−       во-вторых, из-за недостаточной направленности самой
технологии оценки на решение комплекса задач, связанных с развитием персонала,
и на выявление резервов использования потенциала человеческих ресурсов;

−       в-третьих, из-за формального подхода к аттестации, когда
она проводится лишь «для галочки».

Центры оценки получили широкое распространение в последние десятилетия во
многих индустриально развитых странах. Они призваны помочь организации в отборе
работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Сегодня для подавляющего большинства отечественных организаций создание
центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов
или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или
иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой. Главная причина
здесь – не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а отсутствие
соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и
представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов,
которые могут быть получены в итоге.

Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные
центры:

Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки,
личные и деловые качества)

Отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого
потенциала, для формирования кадрового резерва

Определение для каждого из оцениваемых руководителей индивидуальной
программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на
ликвидацию выявленных недостатков.

Центры оценки на предприятии могут быть созданы в составе кадровой
службы. Штат работников центра оценки может быть минимальным – руководитель и
секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут
приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1-3 дня).

В обязанности сотрудников центра, кроме собственно организации оценочных
процедур и участия в процедурах оценки, входит подбор групп оцениваемых
работников и руководителей-экспертов, а также обеспечение последних
методическими материалами, а в случае необходимости проведение учебы для
руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.

Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации,
претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто
выступают как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития
навыков оценки и навыков для эффективного руководства (например, навыков оценки
и навыков общения), у руководителей, участвующих в работе центра в качестве
эксперта.

Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые
отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их
управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций.

Оценка работы персонала – это не просто одно из направлений работы в
процессе управления персоналом, это ключевое направление, которое задает
основные ориентиры и принципы нового подхода к управлению персоналом.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

Оценка рабочих результатов персонала – это важнейший инструмент повышения
эффективности труда работников организации

Эффективное использование оценки работы персонала как инструмента
повышения отдачи от человеческих ресурсов организации возможно лишь при
обеспечении высокого уровня подготовки руководителей и специалистов кадровых
служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки рабочих
показателей в частности

Руководителям и специалистам, осуществляющим оценку работы персонала,
следует помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов
организационного поведения, таких, как мотивация, самоуважение и самооценка
работников, уровень ответственности, удовлетворенность работой, дисциплина,
уровень приверженности работников своей организации, готовность работать с
полной отдачей сил и т.п. Если результаты оценки ограничиваются лишь вопросами
оплаты труда, то это резко обедняет набор тех стимулов, возможностей и выгод
для организации, которые потенциально заложены в системе оценки

Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения
эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть
достигнута, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые
способные, самые знающие люди. В этой связи такое направление работы, как
формирование кадрового резерва, становится одним из самых перспективных в
использовании системы оценки

Оценка работы персонала только тогда станет эффективным инструментом,
способным обеспечить высокую отдачу от человеческих ресурсов предприятия, когда
анализ результатов работы персонала станет привычкой и потребностью
руководителя любого ранга. Оценка работы персонала должна стать ключевым
элементом этой управленческой модели.

Оценка работы персонала призвана выяснить насколько успешно, насколько
качественно решаются управленческие задачи, стоящие перед руководителями
разного уровня

Оценивая работу рядового персонала, мы получаем важную информацию,
позволяющую оценить работу их руководителей и установить, какие недостатки в
работе зависят от исполнителя, а какие являются следствием
неудовлетворительного качества управления.

3.2 Направления совершенствования
организационной структуры управления ТОО «Казгипроцветмет»

Реалии нашего времени предъявляют новые требования к повседневной
деятельности отдела кадров: это уже не то подразделение, которое просто ведет
учет кадров, а ключевое звено в достижении целей предприятия, главенствующей
среди которых является извлечение максимальной прибыли.

Одной из отличительных черт современного производства является его
сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени
вовлеченности в дела организации и коллективной заряженности на достижение
общей цели.

Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор
повышения конкурентоспособности и долгосрочного развития. Однако, служба
управления персоналом на ТОО «Казгипроцветмет» – отдел комплектования и
обучения персонала, имеет низкий организационный статус, является слабым в
профессиональном плане: из восьми работников отдела только двое имеют
специальное образование соответствующее выполняемой работе. Руководство, внедряя
новые технологии и расширяя проектную деятельность, не замечает очевидного –
необходимо кардинально менять отношение и к управлению персоналом. Так как все
процессы в организации взаимозависимы, являются звеньями одной цепи, и при
изменении одного звена необходимо совершенствовать и остальные звенья, иначе
все усилия по модернизации производства окажутся деньгами, выброшенными на
ветер.

При таких условиях, отдел кадров не выполняет целый ряд задач по
управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшими в
их числе являются:

−  социально-психологическая диагностика;

−       анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений,
отношений руководства;

−       управление производственными и социальными конфликтами и
стрессами;

−       оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

−       анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

−       планирование и контроль деловой карьеры;

−       управление трудовой мотивацией;

−       психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи
рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на
первый план и в их решении должна быть заинтересована каждая организация. Но в
сознании людей переход от иерархического управления и жесткой системы административного
воздействия к рыночным отношениям происходит медленно. Поэтому необходима
разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри
организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо
повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а
не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к
социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о
нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и
рынку.

Опыт ведущих фирм Запада по управлению персоналом подсказывает, что
развиваясь, кадровая служба предприятия должна превращаться в центр по
разработке и реализации трудовой стратегии в широком смысле слова. Кадровикам
следует не только управлять персоналом и внутренними оргсвязями, но и стать
советниками руководства во всём, что так или иначе связано с программными
целями предприятия.

Вопросы подбора персонала при всей их кажущейся простоте являются
основными в деятельности любого предприятия.

Основными задачами отдела кадров являются:

Управление производительностью

Подготовка персонала.

Эти задачи подразумевают в первую очередь укомплектованность предприятия
рабочей силой, а также зависимость между квалификацией работающих и
производительностью труда. Работники отдела кадров также предлагают пути
повышения квалификации уже работающего персонала, а также разрабатывают
методики оценки работников при приёме на работу и при аттестации.

В европейских странах на крупных предприятиях существует практика
формирования системы управления персоналом под единым руководством заместителя
директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к
работе с кадрами. На ТОО «Казгипроцветмет» отдел комплектования и обучения
персонала находится в подчинении у директора по общим вопросам.

На этапе реорганизации системы управления важной проблемой является
формирование кадрового обеспечения руководящего персонала.

Необходимо изменить подход к назначению руководителей подразделений,
единственным критерием которого подчас является только наличие высшего
образования. Личностные качества, особенности характера и наличие опыта, как
правило, не учитываются. И даже отсутствие результата от деятельности в
должности руководителя, то есть отсутствие эффективного управления не является
поводом для изменения решения о назначении. Таким образом, появляются
номинальные руководители, в лучшем случае просто «плывущие по течению»
сложившихся взаимоотношений. А в современных условиях приобретают особое
значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной
коммуникации, владения компьютерной техникой, наличие лидерских качеств.

Назначение на должность – это наделение властью, власть – это стресс [4].
Стресс ответственности, стресс необходимости принимать решения, стресс
взаимодействия со множеством людей. Стресс, который не каждому по силам
физически и психологически. На руководителе лежит куда большая ответственность,
чем на подчиненных. В этом смысле тот, кто выполняет приказ, свободен в большей
степени, чем тот, кто приказывает. Назначение лидером человека, не осознающего
весь груз ответственности и не прошедшего необходимой подготовки, в конечном
итоге сказывается на результативности деятельности не только подразделения, но
и всего предприятия в целом.

Современный бизнес живет в постоянно изменяющейся среде, скорость этих
изменений часто очень высока, они имеют разный масштаб и затрагивают различные
стороны деятельности компаний. В этих условиях одному человеку (лидеру) трудно
уследить за всем сразу, правильно оценить и, главное, принять адекватные
изменениям бизнес-решения. Его деятельность значительно более эффективна, если
его окружают члены команды, которые на своем поле деятельности и в рамках
согласованных полномочий сами принимают решения и несут за них полную
ответственность.

На современном этапе развития общества наиболее успешным становится
лидер, который помимо таких лидерских качеств как инновационность и
креативность обладает эффективным стратегическим мышлением. Не просто
креативный, то есть творческий, а такой, который может предвидеть ближайшие и
отдаленные последствия сегодняшних перемен, умеет управлять будущим.

Необходимо разработать действенную программу подготовки и поддержки
потенциального руководителя, одновременно в кратчайшие сроки изменить
взаимоотношения на уровне руководитель – подчиненный. Избавиться от сложившихся
директивно-авторитарных стилей руководства: излишних запрещений, отсутствия
снисхождения, исключения похвалы и поощрения, применения различных санкций.
Такие руководители естественно вызывают недовольство и неуважение у
подчиненных, боязнь наказания.

Быстро меняющийся мир требует от каждого, но в особенности от лидера, у
которого ответственности больше, гибкости. Гибкости мышления, скорости реакции,
умения приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам и диверсифицировать набор
своих психологических качеств. Эффективный лидер – это тот, кто знает больше
других и эффективнее других применяет свои знания на практике. Такой лидер легко
добивается уважения и заслуженного авторитета у подчиненных любого уровня.

Все городские учреждения образования в основном удовлетворяют потребности
комбината, как в рабочих кадрах, так и в технических специалистах. Нет
недостатка в металлургах, экономистах, финансистах и бухгалтерах. Но
специалисты в области управления человеческими ресурсами – большой дефицит.

Для ТОО «Казгипроцветмет» было бы актуальным создание корпоративного
университета (на базе бюро обучения персонала) – механизма, связывающего стратегическое
развитие организации с развитием ее человеческих ресурсов. Возможно также
создание электронной базы данных, представляющей собой некую сумму знаний,
опыта и навыков, то есть речь здесь идет уже об управлении знаниями. Это могут
быть академические источники (книги, пособия, другие учебные материалы),
переведенные в электронный формат, а также накопленный практический опыт.

Помимо непосредственного обучения корпоративный университет мог бы решить
и другие немаловажные задачи. Одна из них – формирование и трансляция единой
корпоративной культуры предприятия, целей и системы ценностей, проведение
исследований как рынка, на котором оперирует ТОО «Казгипроцветмет», так и
внутреннего состояния самого предприятия. Во-вторых, наличие корпоративного
университета позволяет обобщить опыт и знания, накопленные институтом. Кроме
того, программы корпоративного университета должны быть адресованы большим
группам сотрудников. И независимо от того, насколько разнится первоначальная
подготовка специалистов в той или иной сфере деятельности, единые требования
позволят выровнять их уровень, снимая, соответственно, проблему неоднородности
и возникновения проволочек в процессе решения тех или иных вопросов, прививая
навыки, необходимые в корпоративной культуре компании.

Внутренне обучение почти всегда отражает ценность и ментальность,
присущие компании и людям, ее создавшим, и в этом, а не в сомнительной экономии
средств и сохранении корпоративных секретов кроется главное его преимущество.
Это сродни воспитанию в семье, передаче традиций новому поколению от старшего.
В этом смысле внутреннее (корпоративное) обучение формирует среду,
благоприятную для жизнедеятельности, работы и творчества.

Так, одной из причин утечки кадров является нелояльность сотрудников по
отношению к предприятию. И одним из способов решения данной проблемы должен
стать более тщательный подбор персонала, как при найме, так и при отборе на
обучение. Предпочтение должно быть отдано тем, кто подходит под понятие «наши
люди», то есть соответствующие комбинату по духу и имеющие наибольшие шансы
реализовать себя именно в рамках данной культуры; именно таким сотрудникам есть
смысл передавать почти неуловимое «скрытое знание».

Правильно поставленная система подготовки кадров нуждается в грамотной
системе оценки, четкой мотивации и, что зачастую оказывается фактором успеха
номер один, в создании определенной идеологической базы на основе корпоративной
культуры и стратегии организации. В связи с этим в штате корпоративного
университета необходимо наличие психологов, которые одновременно могут быть
вовлечены в работу службы по развитию персонала.

Повышение уровня квалификации управленческого персонала поможет решить
проблему организации эффективных коммуникаций. Сейчас никто из руководителей не
задумывается о том, скольких проблем можно было бы избежать, если исключить
коммуникативные препятствия.

Очень часто такая ситуация наблюдается на ТОО «Казгипроцветмет».
Исполнители каждый по-своему понимают полученное от руководства задание, так
как оно не точно, не полно, составлено не корректно, а неинформированность о
конечной цели выполняемого задания, вносит дополнительную неопределенность. На
устранение всех недопониманий затрачивается слишком много драгоценного времени.

Второй грозный враг руководителя в его «коммуникативном пространстве» –
увлеченность системой письменной отчетности. Так, неумелое управление своим
коммуникативным поведением приводит к бюрократизации «коммуникативного
пространства» руководителя.

А решить проблему могли бы тренинги по отработке навыков коммуникативного
поведения и овладения этикой делового общения, причем для руководителей всех
уровней, с последующим анализом и оценкой использования полученных знаний.

Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации,
необходимо учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и
становиться более эффективными менеджерами.

На ТОО «Казгипроцветмет» были предприняты первые шаги по созданию
корпоративной культуры. В 2012 году были введены в действие «Положение о
корпоративном гимне» и «Положение о корпоративном флаге», но это как флаг
(гимн) несуществующего государства. Гимн слышали только руководители
подразделений, подавляющее же большинство работников комбината и не подозревают
о существовании таких символов корпоративной культуры.

Тем не менее, будущее за новой культурой корпоративных отношений,
ориентированной на партнерство руководящего звена компании, ее среднего и
низового персонала во имя достижения стратегических целей. И успех начинания во
многом будет зависеть от способности топ-менеджмента компании идти навстречу
друг другу, действовать в едином ключе, от готовности внедрять новые технологии
в сфере управления человеческими ресурсами.

Первым шагом на пути внедрения новых технологий на ТОО «Казгипроцветмет»
должен стать шаг к созданию такого значимого документа как «Кадровая политика».
Необходимость наличия единого документа, в котором процесс управления
персоналом регламентировался бы с психологической, социологической и этической
точек зрения, в котором была бы изложена совокупность целей и правил поведения
сотрудников, очевидна.

На ТОО «Казгипроцветмет» существует опыт создания таких основополагающих
документов как «Политика в области качества», «Политика в области промышленной
безопасности и здоровья», «Экологическая политика» в которых изложены цели
комбината в данных областях деятельности и обязательства по их выполнению всеми
работниками комбината на каждом этапе деятельности ТОО «Казгипроцветмет». Весь
персонал проходит обязательное ознакомление с указанными «Политиками …».

В институте, конечно же, сложились определенные негласные нормы и правила
взаимоотношений работников и некоторые вопросы кадровой политики нашли свое
отражение в таких документах как стандарты предприятия, различные инструкции и
положения, Коллективный договор и др. В частности, в Коллективном договоре
существуют такие разделы:

−  режим труда и отдыха;

−       дисциплина труда;

−       оплата труда;

−       социальная сфера;

−       социальные льготы и гарантии;

−       охрана труда и здоровья;

−       занятость трудящихся.

Но единый документ, учитывающий все аспекты управления персоналом, на ТОО
«Казгипроцветмет» отсутствует.

Кадровая политика должна оговаривать систему социального обеспечения и
гарантий. Эта система должна быть направлена на усиление связи работника с
предприятием, улучшение микроклимата на нем, повышение авторитета предприятия.

Важнейшей составной частью кадровой политики должна стать
скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за результаты труда. В
настоящее время обоснованной взаимосвязи между качеством труда работников и его
оплатой, социальными стимулами и гарантиями пока нет. Отсутствие современных
методик по оценке труда, формальный и уравнительный подход к этому вопросу
приводит к известным негативным последствиям. Решением этого вопроса является
установление относительной справедливости в выплате заработной платы за
выполненную работу, что будет побуждать работника к более эффективному труду.

ля этого необходимо усовершенствовать имеющуюся схему должностных окладов
в соответствии с результатом деятельности, а также с учетом потенциальных
возможностей человека и других факторов.

Для решения этой проблемы необходимо выработать надежную оценочную
систему, в которой должны приниматься во внимание такие факторы, как
профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности,
условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности
предприятия и другие. Зарубежный опыт показывает, что, несмотря на сложность
практического применения оценочного подхода, он получает все большее распространение
в развитых странах.

Сегодня одной из ключевых задач для предприятия является повышение
эффективности системы управления человеческими ресурсами. Современная система
управления человеческими ресурсами должна обеспечивать достижение необходимого
уровня профессионализма и мотивации сотрудников для выполнения стратегических
задач компании. Управление человеческими ресурсами представляет собой сложную
систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы
создания, использования и развития трудовых ресурсов. Таким образом, система
управления человеческими ресурсами – это часть общей стратегии предприятия, без
связи с которой она теряет всякий смысл. Совершенствование системы управления
персоналом в соответствии со структурой и целями ТОО «Казгипроцветмет»
осуществляется по следующим направлениям:

Отбор и расстановка кадров

Оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом принципов
справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной методики

Оценка труда и ее результативности, основанная на четко оговоренных
критериях (осуществляется менеджерами по персоналу)

Развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и расширении
области деятельности

Обучение и повышение квалификации работников

Планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных потребностей в
перемещениях и с использованием самых разнообразных методов. Так, предприятию
необходимо разработать типовые системы ротации, продвижения работников Теория и
практика управления показывают, что работник не должен всю жизнь работать на
одном месте, ибо так он может «закиснуть». Этот аспект важен для повышения
уровня компетентности, повышения уровня удовлетворенности работников

Премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем оплаты труда.
На этапе отбора кадров очень важное значение имеет анализ рынка труда.
Предпочтение, конечно же, отдается набору в основном внутри своей организации.
Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это
повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает
привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы предприятия со
временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров
извне предприятия. Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в
работе отдела кадров. Насколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и
будет известно, какими кадрами он располагает, настолько зависит и качество
выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров. Ротация кадров
помогает предприятию проводить более гибкий подбор персонала и сокращать
различия в занимаемых позициях. Расширение труда является очень популярным
мероприятием среди промышленно – производственного персонала, так как
обеспечивает достаточный уровень внутренней удовлетворенности работой и должным
образом развивает трудовые навыки работников.

Премирование работников ТОО «Казгипроцветмет» осуществляется на основании
Положения о премировании, утвержденного Президентом. В нем предусмотрены
следующие показатели и порядок премирования работников:

Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной
инструкцией

Повышение производительности труда

Улучшение качества продукции

Личный вклад работника в деятельность предприятия

Результат деятельности предприятия

Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

Порядок премирования работников ТОО «Казгипроцветмет»:

Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут
учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и
показателей для их премирования

За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких
показателей премирования работники ТОО «Казгипроцветмет» по решению Президента
могут быть лишены премии полностью или частично

Предложения о премировании работников руководители служб передают
начальнику отдела организации труда и заработной платы не позднее 25 числа
каждого месяца

Начисление премии работникам предприятия производится на основании
приказа Президента ТОО «Казгипроцветмет».

В процессе проведенного анализа движения трудовых ресурсов были выявлены
следующие недостатки в деятельности предприятия: низкая заработная плата
рабочих и как следствие, высокий уровень текучести кадров среди данной
категории работников.

На предприятии существует серьезная проблема текучести кадров среди
категории рабочих, особенно среди молодых работников. Этому способствует ряд
основных причин: низкая заработная плата, сложный график и режим работы и др.
Сотрудники, впервые пришедшие на предприятие, ожидают высокого размера
заработной платы, при этом возможность продвижения по служебной лестнице
отсутствует, тем самым, это приводит к увольнению новичка.

При совершенствовании системы управления персоналом ТОО «Казгипроцветмет»
рекомендуется использовать следующие инструменты:

) разработать комплекс по усовершенствованию материального и
нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести
среди рабочих, а именно:

а) материальное стимулирование: – разработать программу предоставления
бесплатных санаторно-курортных путевок; – оплата телефонной связи; – оплата
обедов для работников; – корпоративные праздники с вручением подарков (Новый
год, День рождения компании, 8 Марта, день строителя);

б) нематериальное стимулирование – возможность пользоваться корпоративной
библиотекой; – проводить профилактику заболеваний – вакцинацию сотрудников от
гриппа (ежегодно осенью).

Анализ эффективности проведенных изменений – обязательная часть работы
директора по персоналу, он будет проводиться раз в полгода.

Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на
основании:

Результатов анонимного анкетирования

Показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах
(количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными
путевками, их отзывы)

Коэффициента текучести кадров.

) Внедрить в отдел по работе с персоналом Центр «Молодой рабочий»,
который должен реализовать программу обязательного обучения молодых
специалистов, основными задачами которой являются:

а) адаптация молодых специалистов, подготовка их к эффективному
выполнению поставленных задач;

б) развитие технических навыков необходимых для работы;

в) подготовка специалистов с лидерским и творческим потенциалом.

Центр должен осуществлять работу по нескольким направлениям:

Представлять интересы молодых специалистов перед руководством Общества

Содействовать росту мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой
деятельности

Помогать в решении социальных проблем, вопросов производственной
деятельности

Курировать молодых специалистов, испытывающих трудности с выполнением
поставленных перед ними задач.

Эта программа может состоять из трех этапов продолжительностью в 1 год
каждый:

этап: знакомство с Обществом (с организационной структурой и производством,
с коллективом предприятия, непосредственно с функциями и полномочиями
структурного подразделения, в котором будет проходить трудовая деятельность
молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с рабочим местом и
т.д.);

этап: углубленное изучение нормативной базы касающийся трудовой
деятельности, закрепление практических и технических навыков, повышение уровня
квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков специалистов – залог
успешного решения задач и достижения стратегических целей, стоящих перед
предприятием;

этап: выявление управленческого потенциала, проводится в форме деловой
оценочной игры. В ходе игры участники оцениваются умение работать в команде и
мотивация к развитию.

Специальная комиссия наблюдая за ходом игры и оценивая результаты,
выявляет участников наиболее проявивших себя, которые получают индивидуальные
рекомендации и оценку профессиональных и личных качеств. Молодые специалисты,
успешно применяющие полученные знания и демонстрирующие эффективность на
рабочем месте, зачисляются в кадровый резерв ТОО «Казгипроцветмет».

Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами можно
применять следующие методы:

−  анкетирование, опросы, интервью;

−       участие в конференции;

−       оценочные процедуры (расчет экономической эффективности);

−       наблюдение.

Эффективность работы Центра «Молодой рабочий» отразится на достижении
следующих результатов:

−  отсутствие увольнения молодых специалистов в период
испытательного срока;

−       приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре,
сплоченность коллектива;

−       скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими
трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к
карьерному росту;

−       уровень и стабильность количественных показателей:
систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение
уровня дисциплины;

−       удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и
коллективом; рост мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой
деятельности;

−       обеспечение преимущественного закрытия вакансий подготовленными
внутренними ресурсами. Подсчет экономического эффекта от действий по снижению
текучести кадров очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его
проведения необходимы специальные экономические данные. Точно подсчитать в
денежном выражении потери от высокой текучести кадров и затраты на ее
устранение в ТОО «Казгипроцветмет» на сегодняшний день практически невозможно.
Поэтому в дипломной работе будут представлены ориентировочные расчеты (см.
таблицу 3.1 и 3.2).

Таблица 3.1

Затраты Центра «Молодой рабочий» (в год)

Мероприятия

Результат

1 Материальное
вознаграждение ответственного за обучение молодых сотрудников

Ответственный за данное
мероприятие – менеджер по работе с персоналом Примерная сумма издержек – 60
тыс. тенге в год (5 тыс. тенге/мес. · 12мес. = 60 тыс. тенге)

2 Покупка технических
средств

Стоимость ноутбуков 2 шт.∙
95 тыс. тенге = 190 тыс. тенге; Стоимость телефонов 2 радиотелефона по цене
4,5 тыс. тенге: 2 ∙ 4,5 = 9 тыс. тенге; Стоимость кондиционера:
кондиционер 85 тыс. тенге, установка 8 тыс. тенге. Итого: 190 + 9 + 85 + 8 =
292 тыс. тенге

3 Усовершенствованная
система наставничества

Новая система
наставничества предполагает более внимательное отношение к «новичку», поэтому
оплачиваться это будет более высоко. Если раньше за наставничество
сотрудникам доплачивали 5 тыс. тенге за одного человека, то теперь 6 тыс.
тенге. Система наставничества рассчитана на 1-2 месяца. С учетом того, что в
год будет набрано 4 человека: (6 – 5) ∙ 1,5 мес ∙ 4 чел = 6 тыс.
тенге

Продолжение таблицы 3.1

4 Проведение интервью и
анкетирования (при подборе персонала, на выявление удовлетворенности трудом,
при увольнении сотрудника и т.п.)

Если суммировать затраты на
бумагу и распечатку, то получится примерно 9,5 тыс. тенге в год

Итого: 367,5 тыс. тенге

Таблица 3.2 Величина потерь на поиск и подбор персонала (в год)

Потери

Результат

1 Поиск и подбор персонала

На поиск и подбор персонала
уходит примерно 800 тенге на одного сотрудника (затраты на подбор: интернет,
электроэнергия, стоимость телефонных разговоров и т. п.) 225 ∙ 800 =
180 тыс. тенге

2 Обучение и наставничество

На обучение одного
сотрудника уходит в среднем 2 тыс. тенге (подбор персонала, оплата
сотрудников за наставничество, раздаточный материал, электроэнергия и прочее)
2 ∙ 225 = 450 тыс. тенге

Итого: 630 тыс. тенге

Для решения данной проблемы были предложены мероприятия по внедрению в
отдел работы с персоналом Центра «Молодой рабочий», который будет заниматься
обучением и адаптацией молодых работников, также разработать комплекс по
усовершенствованию материального и нематериального стимулирования, направленный
на нормализацию уровня текучести среди промышленно-производственного персонала.

Эффект от внедрения равен вычету итогов величины затрат от потерь на
поиск и подбор персонала и итогов затрат Центра «Молодой рабочий»:

тыс. тенге – 367,5 тыс. тенге = 262,5 тыс. тенге.

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по снижению потерь на
поиск и подбор персонала на 262,5 тыс. тенге в год меньше, чем потери от нее,
что доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций. С помощью
данных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от
нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов.
Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более
комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к
персоналу.

Советы по подбору персонала помогут избежать найма некомпетентных
сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что при авральном
уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.) остальной
персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг
увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и
обнаружить пробелы в управлении.

3.3    Корреляционно-регрессионный анализ
обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия от уровня использования
трудового потенциала

Экономические явления и процессы производственно-хозяйственной
деятельности предприятия зависят от большого количества факторов. Как правило,
каждый фактор в отдельности не определяет изучаемое явление во всей полноте.
Только комплекс факторов в их взаимосвязи может дать более или менее полное
представление о характере изучаемого явления.

Математическое моделирование экономических процессов является необходимым
условием эффективного изучения и прогнозирования работы бизнеса. Не случайно в
современном экономическом пространстве одним из важнейших методов исследования
является математическое моделирование деятельности предприятия и конкретных
характеристик устойчивого развития бизнеса.

Моделирование как процесс, представляет собой построение системы. Именно
в моделировании можно отобразить существенные признаки системы, имеющие
непосредственное влияние на изучаемый объект. Модель является, элементом
творческого процесса.

Взаимосвязь между исследуемыми факторами и результативным показателем
можно выявить с помощью построения многофакторной корреляционной модели.

Построение модели – процесс творческий. По одному и тому объекту может
быть построено множество моделей в зависимости от цели и применяемого
инструментария.

Связь между результативным и факторным признаками может быть
функциональной и статистической. Функциональные связи почти не встречаются в
массовых явлениях общественной жизни.

Этапами построения многофакторной корреляционной модели являются:

         этап – формирование исходной матрицы данных, отбор наиболее
существенных факторов для корреляционного анализа;

         этап – корреляционный анализ. Анализ матрицы парных корреляций;

         этап – регрессионный анализ. Анализ множественного коэффициента
корреляции и параметров уравнения регрессии;

         этап – статистическая оценка результатов
корреляционно-регрессионного анализа и практическое их применение.

При изучении связи экономических показателей производства (деятельности)
используют корреляционно-регрессионный анализ. Приемы
корреляционно-регрессионного анализа широко применяются в экономических
исследованиях, которые позволяют количественно выразить взаимосвязь между
показателями [9].Необходимые условия применения корреляционно-регрессионного
анализа:

наличие достаточно большого количества наблюдений о величине исследуемых
факторных и результативных показателей;

исследуемые факторы должны иметь количественное измерение и отражение в
тех или иных источниках информации.

Применение корреляционно-регрессионного анализа позволяет решить
следующие задачи:

определить изменение результативного показателя под воздействием одного
или нескольких факторов (в абсолютном измерении), то есть определить, на сколько
единиц изменяется величина результативного показателя при изменении факторного
на единицу;

установить относительную степень зависимости результативного показателя
от каждого фактора [9].

Исследование корреляционных соотношений имеет огромное значение в
экономическом анализе. Это проявляется в том, что значительно углубляется
факторный анализ, устанавливаются место и роль каждого фактора в формировании
уровня исследуемых показателей, углубляются знания об изучаемых явлениях,
определяются закономерности их развития и как итог – точнее обосновываются
планы и управленческие решения, более объективно оцениваются итоги деятельности
предприятий и более полно определяются внутрихозяйственные резервы [9].

Одной из основных задач корреляционно-регрессионного анализа является С
[9].

Для решения этой задачи подбирается соответствующий тип математического
уравнения. Уравнение однофакторной (парной) линейной корреляционной связи имеет
вид:

= a0 + a1∙x , (3.1)

где y – теоретические значения результативного признака, полученные по
уравнению регрессии (результативный показатель);

х – факторный показатель;0, a1 – коэффициенты
(параметры) уравнения регрессии.

Уравнение показывает среднее значение изменения результативного признака
у при изменении факторного признака х на одну единицу его измерения, то есть
вариацию у, приходящуюся на единицу вариации х. Знак a1 указывает
направление этого изменения.

Параметры уравнения a0, a1 находят методом
наименьших квадратов (метод решения систем уравнений, при котором в качестве
решения принимается точка минимума суммы квадратов отклонений), то есть в
основу этого метода положено требование минимальности сумм квадратов отклонений
эмпирических данных yi от выровненных y [9].

Для практического использования моделей регрессии большое значение имеет
их адекватность, т.е. соответствие фактическим статистическим данным [9].

Корреляционный и регрессионный анализ обычно (особенно в условиях так
называемого малого и среднего бизнеса) проводится для ограниченной по объему
совокупности [9]. Поэтому показатели регрессии и корреляции – параметры
уравнения регрессии, коэффициенты корреляции и детерминации могут быть искажены
действием случайных факторов. Чтобы проверить, насколько эти показатели
характерны для всей генеральной совокупности, не являются ли они результатом
стечения случайных обстоятельств, необходимо проверить адекватность построенных
статистических моделей.

Основные условия применения корреляционно-регрессионного метода:

) наличие достаточно большой по объему выборочной совокупности, считается,
что число наблюдений должно превышать более чем 10 раз число факторов, влияющий
на результат;

) наличие качественно однородной исследуемой совокупности;

) подчинение распределения совокупности по результативному и факторным
признакам нормальному закону или близость к нему. Выполнение этого условия
обусловлено использованием метода наименьших квадратов при расчете параметров
корреляции и некоторых др.

Основные задачи корреляционно-регрессионного анализа:

) измерение тесноты связи между результативным и факторным признаком
(признаками), в зависимости от количества влияющих на результат факторов задача
решается путем вычисления корреляционного отношения, коэффициентов панной,
множественной корреляции или детерминации;

) оценка параметров уравнения регрессии, выражающего зависимость средних
значений результативного признака от значений факторного признака (признаков),
задача решается путем вычисления коэффициентов регрессии;

) определение важнейших факторов, влияющих на результативный признак,
задача решается путем оценки тесноты связи факторов с результатом;

) прогнозирование возможных значений результативного признака задаваемых
значениях факторных признаков. Задача решается путем подстановки ожидаемых
значений факторов в регрессионное уравнение и вычисления прогнозируемых
значений результата.

Часто при анализе взаимосвязей социально-экономических явлений среди
различных факторов, влияющих на результат, бывает важно выделить наиболее
значимый факторный признак, который в большей степени обуславливает вариацию
результативного признака.

Этим обусловлена необходимость измерения парных корреляций и построения
уравнений парных регрессий.

Парная корреляция характеризует тесноту и направленность связи между
результативным и факторным признаками. Парная регрессия позволяет описать форму
связи в виде уравнения парной регрессии [32].

При анализе взаимосвязей социально-экономических явлений, как правило,
выясняется, что на результат влияет ряд факторных признаков, основные из
которых следует включить в регрессионную модель. При этом следует помнить, что
все факторы учесть в модели невозможно по ряду причин: часть факторов просто
неизвестна современной науке, по части известных факторов нет достоверной
информации или количество включаемых в модель факторов может быть ограничено
объемом выработки (количество факторных признаков должно быть на порядок меньше
численности изучаемой совокупности).

Множественная регрессия описывает форму связи в виде уравнения
множественной регрессии, или регрессионной модели.

Параметры уравнения множественной регрессии называют коэффициентами
множественной регрессии и определяют с помощью решения системы нормальных
уравнений.

При этом число нормальных уравнений в общем случае будет равно числу
параметров. Зависимость коэффициентов множественной регрессии оценивается на
основе t-критерия Стьюдента, рассчитывают как
отношение взятого по модулю коэффициента регрессии к его средней ошибке с
заданными уровнем значимости и числом степеней свободы.

Множественный коэффициент корреляции – R рассчитывается при наличии связи между всеми признаками
регрессионной модели. Значимость множественного коэффициента корреляции
проверяется на основе F-критерия
Фишера [32].

Квадрат множественного коэффициента корреляции называют множественным
коэффициентом детерминации , он оценивает долю вариации результативного фактора за счет
представленных в модели факторов в общей вариации результата [32].

Статистическая надежность регрессионного уравнения в целом оценивается на
основе F-критерия Фишера: проверяется нулевая
гипотеза о несоответствии представленных регрессионным уравнением связей
реально существующим [32]. Для проверки значимости модели принято
придерживаться следующей последовательности действий:

) сначала выполняется общая проверка полученного уравнения на
пригодность;

) если результат оказался положительным (уравнение значимо), то проверяют
на значимость уже каждый коэффициент уравнения регрессии.

Корреляционно-регрессионный анализ позволяет количественно измерить
тесноту, направление связи (корреляционный анализ), а также установить
аналитические выражения зависимости результата от конкретных факторов при
постоянстве действующих на результативный признак факторных признаков
(регрессионный анализ).

Для оценки силы связи в теории корреляции применяется шкала английского
статистика Чеддока: слабая – от 0,1 до 0,3; умеренная – от 0,3 до 0,5; заметная
– от 0,5 до 0,7; высокая – от 0,7 до 0,9; весьма высокая (сильная) – от 0,9 до
1,0 [9].

Исходные данные для проведения корреляционно-регрессионного анализа
представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Исходные данные для проведения корреляционного анализа

Годы

Квартал

Численность работников (y),
чел

Количество отработанных
дней (x1), дни

Фонд заработной платы (x2),
тыс.тг.

Коэффициент оборота по
приему работников (x3)

2011

1

391

52

476018,84

0,107

2

402

53

485935,90

0,109

3

415

53

500811,49

0,112

4

420

54

520645,61

0,112

2012

1

411

54

577909,09

0,096

2

428

595968,75

0,099

3

432

54

614028,41

0,102

4

440

55

620048,30

0,103

2013

1

443

56

731530,37

0,116

2

457

54

746770,58

0,118

3

469

54

754390,69

0,124

4

487

56

777251,02

0,122

Произведя корреляционный анализ, система электронных таблиц Excel выводит
таблицу парных коэффициентов корреляции. Связь между рассматриваемыми
показателями считается существенной, если значение коэффициента корреляции
превышает 0,6, если значение коэффициента попадает в промежуток от 0,3 до 0,6,
то это свидетельствует о средней зависимости, и если значение коэффициента
меньше 0,3 – связь считают не существенной. Практика использования
корреляционного анализа для описания реальных объектов показывает, что
исследователи часто мало обращают внимание на изучение корреляционной матрицы.
Их основное внимание концентрируется на получении оценок параметров модели и
некоторых числовых характеристик, например, остаточной дисперсии,
множественного коэффициента корреляции и других, которые в условиях нарушения
основных предположений не отражают реальную картину. Матрица парных корреляций
показывает степень воздействия различных факторов на результативный показатель.

После того как были собраны необходимые данные, их подвергают
предварительной обработке. Корреляционный анализ предназначен для изучения
тесноты связи между факторными и результативными показателями, а регрессионный
анализ – для нахождения уравнений корреляционной связи, оценки их точности и
надежности. Анализ полученных результатов проводим в результате обработки
модели. На основании этих результатов делаем выводы относительно качества
построенной модели и целесообразности ее применения в дальнейших расчетах.
Результаты корреляционного анализа размещаем в таблице 3.4. Результаты
регрессионного анализа размещаем в таблице 3.5 и дисперсионного анализа в
таблице 3.6.

Таблица 3.4

Матрица парных коэффициентов корреляции переменных

y

x1

x2

x3

y

1

x1

0,2343

1

x2

0,2729

0,9625

1

x3

0,8637

0,0893

0,1534

1

Таблица 3.5 Регрессионный анализ

Регрессионная статистика

Множественный R

0,878660607

R-квадрат

0,772044463

Нормированный R-квадрат

0,686561136

Стандартная ошибка

13,56108881

Наблюдения

12

Таблица 3.6 Дисперсионный анализ

df

SS

MS

F

Значимость F

Регрессия

3

4982,774961

1660,924987

9,031521044

0,006007184

Остаток

8

1471,225039

183,9031298

Итого

11

6454

Коэффициенты

Стандартная ошибка

t-статистика

P-Значение

Y-пересечение

52,49128883

1096,588786

4,478677965

0,644976765

x1

2,810020887

6,169522202

2,455468154

0,660880057

x4

-36,04779649

1687,936255

-1,213561362

0,836231339

x3

10,52629808

214,4321316

4,90891827

0,0011804

Нижние 95%

Верхние 95%

Нижние 95,0%

Верхние 95,0%

Y-пересечение

-2003,825386

3053,651162

-2003,825386

3053,651162

x1

-11,41692281

17,03696459

-11,41692281

17,03696459

x4

-4252,865945

3531,910015

-4252,865945

3531,910015

x3

558,1484266

1547,11119

558,1484266

1547,11119

В результате обработки модели, мы получили определенные результаты, на
основании которых мы можем сделать выводы относительно качества построенной
модели.

Система электронных таблиц выводит таблицу парных коэффициентов корреляции.
По таблице 3.4 мы можем оценить степень влияния каждого фактора включенного в
модель на результирующий показатель.

Наибольшее влияние на численность работников ТОО «Казцинк-Ремсервис»
оказывает фактор х3 – коэффициент оборота по приему работников
(коэффициент корреляции равен 0,8637). Связь между рассматриваемыми
показателями считается существенной, т.к. значение коэффициента корреляции
превышает 0,6.

Наименьшее влияние на численность работников ТОО «Казцинк-Ремсервис»
оказывает фактор х1 – количество отработанных дней и фактор х2
– коэффициент использования рабочего времени.

Результаты регрессионного анализа позволяют определить уравнение
регрессии, а также точность и качество построенной модели.

, (3.1)

где
а0 – постоянные затраты;

а1
– переменные затраты.

Коэффициенты
уравнения показывают количественное воздействие каждого фактора на
результативный показатель при неизменности других. Общее количество работников
увеличилось на 2,81 человека.

«Множественный
R» – множественный коэффициент корреляции, который
показывает степень совместного влияния всех факторов включаемых в модель на
результирующий показатель. R=0,878 – это значение свидетельствует о существенной
связи между показателями, включенными в модель и результирующим показателем.

«R –
квадрат» – коэффициент детерминации, показывает долю построенной модели в
реальном процессе. Качество построенной модели можно признать хорошим, т.к. D=0,77.

Значимость
коэффициентов уравнения регрессии оценивается по показателю t-статистики
Стьюдента. Расчетные значения t-статистики необходимо сравнить с их критическими
(табличными) значениями.

Если
выполняется условие , то соответствующий коэффициент можно признать
значимым.

Табличные
значения t-статистики Стьюдента при условии значимости α=0,05 (5% вероятность ошибки) находим по источникам [38]. Для
этого необходимо найти количество степеней свободы.

, (3.2)

где
N – число значений в выборке;

n – число
степеней свободы по модели (n=2) для линейной модели.

Значение
tтабл=2,262
[38], условию , соответствует t-статистка:
свободного члена (4,47>2,262), х1 (2,45>2,262) и x3 (4,9>2,262), следовательно коэффициент уравнения
регрессии свободный член, х1 и х3 можно признать
значимыми.

Условию
, не соответствует t-статистика при
коэффициенте х2 следовательно этот коэффициент значимым признать
нельзя.

Значимость
всего уравнения регрессии по критерию Фишера (параметр «F» в
итоговых таблицах регрессионного анализа). Если выполняется условие: , то уравнения можно признать значимыми и использовать
в дальнейших расчетах.

Табличные
значения критерия Фишера при уровне значимости α=0,05 находим по источникам [47]. Для этого находим значения
чисел степеней свободы f1 и f2 по формулам:

, (3.3)

где
ν
– число коэффициентов регрессии.

. (3.4)

Значение
Fтаб=8,74
[47]; Fрасч=9,03>8,74,
следовательно, уравнение регрессии можно признать надежным.

В
итоге, полученное уравнение регрессии представляет собой статистическую модель,
подставляя в которую различные значения, можно получить соответствующий
конечный результат.

Результаты
корреляционно-регрессивного анализа значимы, надежны и отражают реальную
картину зависимости численности работников ТОО «Казцинк-Ремсервис» от
количества отработанных дней, коэффициента использования рабочего времени и
коэффициента оборота по приему работников.

Таким
образом, в данной дипломной работе я установила корреляционную зависимость
показателей, провела регрессионный анализ и нашла регрессионную модель данной
взаимосвязи показателей. Полученную модель проверила на значимость по критерию
Стьюдента, результат оказался положительным (т.е. модель значима).

С
помощью корреляционно-регрессионного анализа был проведен исследование
показателей. Полученное уравнение позволяет проиллюстрировать зависимость
численности работников от коэффициента оборота по приему работников.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический
рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих
ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные
задачи.

Одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности
предприятия в условиях рыночной экономики является обеспечение высокого
качества трудового потенциала.

В дипломной работе, тема которой является «Анализ формирования и
использования трудового потенциала проектной организации (на примере ТОО
«Казгипроцветмет»)», была выявлена проблема совершенствования использования
трудовых ресурсов в рамках отдельного предприятия.

Развитию трудового потенциала должна быть отведена особая роль в
деятельности ТОО «Казгипроцветмет», так как основная деятельность института
основывается на использовании интеллектуальных возможностей трудовых ресурсов.

ТОО «Казгипроцветмет» занимает лидирующие позиции проектного дела на
территории СНГ, присутствует на строительных площадках гигантов промышленности
Республики Казахстан и других стран, пользуется доверием отечественных и
зарубежных инвесторов.

Областью деятельности института является горнодобывающее, обогатительное,
металлургическое, химическое, машиностроительное производства. По проектам
института введены и вводятся в строй многие современные производства, которым
нет аналогов в мире по технико-экономическим, производственным и экологическим
параметрам.

В теоретическом разделе дипломной работы были рассмотрены теоретические
аспекты формирования и использования трудового потенциала на современном этапе.
Выявлена роль и определена сущность трудовых ресурсов.

В аналитической части был выполнен анализ трудовых ресурсов ТОО
«Казгипроцветмет».

На основании проведенного анализа производственно-хозяйственной
деятельности предприятия наблюдается тенденция увеличения фонда оплаты труда с
2011 года по 2013 год более чем в 1,3 раза, На конец 2013 года фонд оплаты
труда составил 762,011 млн. тенге. Произошло увеличение объемов выполненных
работ на 47,4%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом объем выполненных работ
увеличился до 25%. Затраты предприятия за анализируемый период увеличились на
45,3% и составили в 2013 году 445,83 млн. тенге. Прибыль предприятия за
анализируемый период (2011-2013 гг.) возрастает более чем в два раза и на конец
2013 года составила 41,63 млн.тенге. Это говорит о том, что предприятие
стремится снижать затраты на выполнение проектных работ и увеличивает их объем.
Так как возрастает прибыль, возрастает и рентабельность предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие имеет тенденцию к
развитию, рентабельность производства предприятия возрастает и к 2013 году
наблюдается ее повышение до 38,4%.

Проведя анализ состава рабочих и инженерных кадров на предприятии, были
сделаны выводы что, организационная структура управления ТОО «Казгипроцветмет»
состоит из руководящего состава, административно-управленческих отделов, проектных
отделов и вспомогательных отделов. Во главе ТОО «Казгипроцветмет» находится
президент института. В функциональном подчинении у президента института
находится вице-президент. В подчинении вице-президента находятся вице-президент
по перспективному развитию, вице-президент по металлургии, директор по
финансам, директор по социальным вопросам, директор по производству,
юридический отдел и пресс центр. На предприятии существует 11 проектных
отделов. Общим руководством проектных отделов занимается бюро ГИПов (бюро
главных инженеров проектов), находящееся в прямом подчинении директора по
производству. Отдел кадров подчинен директору по общим вопросам деятельности
ТОО «Казгипроцветмет». В подчинении отдела кадров находится отдел
комплектования и обучения персонала, занимающимся подбором и обучением кадровых
ресурсов предприятия.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами показал, что численность
персонала ТОО «Казгипроцветмет» возрастает на 19,7%, с 407 человек в 2011 году
до 487 человек в 2013 году, процент обеспеченности ТОО «Казгипроцветмет»
кадровыми ресурсами увеличивается из-за малой текучести кадров и созданием
новых рабочих мест. Наибольшее количество принятых работников приходится на
2013 год – 59 человек (коэффициент по приёму также самый высокий в этом году –
0,12). Происходит увеличение числа прибывших и количества выбывших работников:
если на начало анализируемого периода – 2011 года число выбывших равно 9
человек на количество прибывших 407 человек, то на конец 2013года это
соотношение – 12 к 487 человек.

В дипломной работе был проведен анализ использования рабочего времени,
который показал что, за анализируемый период в институте наблюдается тенденция
увеличения количество отработанных человеко-дней всеми работниками на 11% в
2012 году по сравнению с 2011 годом и на 12% в 2013 году по сравнению с 2012
годом. Число отработанных всеми работниками человеко-часов также увеличивается.
Номинальный фонд рабочего времени в 2013 году не изменился по сравнению с 2012
годом и сократился на 1 день по сравнению с 2011 годом. Увеличение явочного
фонда составили – 2012 года по отношению к 2011 году 6 дней, 2013 года к 2012
году 2 дня. Изменяется время сокращенных дней (предпраздничные и праздничные) –
отклонение 2012 года по отношению к 2011 году составляет 2 часа, 2012 к 2013
гг. (-6) часов. Наблюдается тенденция увеличения полезного фонда рабочего
времени с 1630,8 часов до 1730,05 часов в год.

В структуре работников предприятия основную долю занимают
инженерно-технические работники и служащие (проектировщики). Фонд заработной
платы увеличился в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 53,7%, по причине
увеличения средней заработной платы и численности работников. Средняя
заработная плата одного работника в 2013 году по сравнению с 2011 годом
увеличилась на 28,4%.

Производительность труда увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011
годом на 5389547,175 тг/чел, т.е. в 1,5 раза, это связано с увеличением дохода
от основной деятельности на предприятии.

Для повышения эффективности использования трудового потенциала вводим в
отдел по работе с персоналом дополнительную штатную единицу – специалиста,
который будет заниматься обучением и адаптацией молодых работников, также
разработать комплекс по усовершенствованию материального и нематериального
стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести среди
промышленно-производственного персонала. Эффект от внедрения дополнительной
штатной единицы равен 262,5 тыс.тенге в год.

Результаты корреляционно-регрессионного анализа значимы, надежны и
отражают реальную картину зависимости численности работников ТОО
«Казгипроцветмет» от количества отработанных дней, фонда заработной платы и
коэффициента оборота по приему работников. Наибольшее влияние на численность
работников ТОО «Казгипроцветмет» оказывает коэффициент оборота по приему
работников, связь между рассматриваемыми показателями считается существенной,
т.к. значение коэффициента корреляции составляет 0,878.

Следовательно, была установлена корреляционнуя зависимость показателей,
проведен регрессионный анализ и определена регрессионная модель данной
взаимосвязи показателей. Коэффициенты полученного уравнения показывают
количественное воздействие каждого фактора на результативный показатель.
Полученная модель была проверена на значимость по критерию Стьюдента и Фишера,
расчетные значения которых были сравнены с табличными значениями, полученный
результат оказался положительным, т.е. полученная модель значима и ее можно
использовать в дальнейших расчетах.

Таким образом, проведение указанных мероприятий в ТОО «Казгипроцветмет»
позволит вывести кадровую политику предприятия на новый качественный уровень,
принеся ему дополнительную прибыль и престиж.

Все вышесказанное дает основание для вывода о том, что в современных
условиях сотрудники, не только профессионально компетентные, но и способные
эффективно взаимодействовать между собой, – одно из важнейших условий
реализации целей предприятия, ее делового преуспевания.

Список литературы

1       Закон Республики
Казахстан от 13 мая 2003 года № 415-II «Об акционерных обществах» (с изменениями
и дополнениями <jl:2039594.0%20> по состоянию на 04.07.2013 г.)

         Закон Республики
Казахстан от 28.02.2004 №528-2 «О безопасности и охране труда»

         Закон о языках в
Республике Казахстан от 11.07.1997 №151-1 (с изменениями и дополнениями по
состоянию на 06.01.2011г.) – Астана: Акорда, 1997

         Налоговый кодекс
Республики Казахстан (с изменениями и дополнениями по состоянию на
01.01.2014г.)

         Трудовой кодекс
Республики Казахстан от 15 мая 2007г. (с изменениями и дополнениями по
состоянию на 11.04.2014г.) – Астана: Акорда, 2007

         Постановление
Правительства РК от 26.09.2003 №1464 «О мерах по совершенствованию порядка
выплаты зарплаты, стипендии, пенсий за счет средств государственного бюджета»

         Постановление
Правительства РК от 29.12.2000 №1942 «О порядке исчисления средней заработной
платы работников»

         Постановление
Правительства РК от 28.12.2007 №1339 «О порядке назначения и выплаты пособий по
социальному обеспечению за счет средств работодателя»

9     Постановление
Правительства Республики Казахстан от 30 октября 2010 года № 1144 «Об
утверждении Программы по развитию горно-металлургической отрасли в Республике
Казахстан на 2010-2014 годы»

10     Алимбаев
А.К. Государственное регулирование экономики, Алматы, 2012

11   Егоршин
А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: Дело, 2014

12     Бараз
В.Р. Корреляционно-регрессионный анализ связи показателей коммерческой
деятельности с использованием программы Excel. Екатеринбург, 2005

13   Бибатырова,
И.А. Государственное регулирование национальной экономики. – Алматы: Казак әдебиеті,
2004

       Бизюкова
И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика,2007

       Дюсембаев
К.Ш. Анализ финансового положения предприятия. – Алматы: Экономика, 2007

16   Иванюженко
Р.С., Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. – СПб.:
Наука, 2012

17     Карданская
Н.Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2011

         Карнеги
Д. Мотивационные теории. – М.: ЮНИТИ, 2012

19     Кейлер
В.А. Экономика предприятия: курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2010

20   Кенжегузина,
М.Б. Казахстанская модель социально-экономического развития: научные основы
построения и реализации. учебник / М.Б. Кенжегузина. – Алматы: ИЭ МОН РК, 2005

21     Киперман
Г.Я. Экономика предприятия: Словарь. М.: Юристъ, 2011

22   Климова
Н.В. Экономический анализ (теория, задачи, тесты, деловые игры): Учеб.
пособие.-М: Вузовский учебник, 2010

23   Ковалев
В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ПБОЮЛ
Гриженко Е.М., 2010

24     Ковалык
В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2012

         Куатова
Д.Я. Экономика предприятия. Учебное пособие. – Алматы: «Экономика», 2012

         Кузнецова
М.И. Мотивация деятельности. – СПб.: Фирма, 2011

         Магура
М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. Практическое пособие для
руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: ЗАО
«Бизнес-школа», 2009

         Максимцов
М.М., Комаров М.А. «Менеджмент». – М.: ЮНИТИ, 2011

29     Мамыров
Н.К., Ихданов Ж. Государственное регулирование экономики в условиях Казахстана
(теория, опыт, практика): Учебное пособие. – Алматы: Экономика, 2010

30   Положение
о структурных подразделениях, должностные и рабочие инструкции ТОО
«Казгипроцветмет», 2013

31     Положение
по организации оплаты труда рабочих, руководителей, специалистов и служащих в
структурных подразделениях ТОО «Казгипроцветмет», 2013

         Положение
о формировании фонда оплаты труда в структурных подразделениях ТОО
«Казгипроцветмет», 2013

         Положение
о тарифном вознаграждении работникам ТОО «Казгипроцветмет», 2013

         Положение
о размере премирования рабочих ТОО «Казгипроцветмет», 2012

         Положение
о порядке установления надбавок к тарифным ставкам за профессиональное
мастерство и месячным окладом высококвалифицированных работникам ТОО
«Казгипроцветмет», 2013

         Поршнев
А.К. – Управление организацией и кадрами в организации. – Изд-во «Питер» –
С-П., 2005

         Прыкин
Б.В. Технико-экономический анализ производства: Учебник для вузов. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2011

         Румянцева
Е.Е. Экономический анализ: Учебник. – М.: Изд-во РАГС, 2013

         Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 3-е изд.,
перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010

         Савицкая
Г.В. Экономический анализ: Учебник/ М.: Новое знание, 2010

         Смирнов
Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2013

         Травин
В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 4-е
изд. – М.: Дело, 2011

43     Тренев
Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление:
Учебное пособие для вузов. М.: ПРИОР, 2011

44   Управление
персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие
для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я.Кибанов, И.Б.Дуракова. –
М.: Издательство «Экзамен», 2012

45     Цыпкин
Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для экономических специальностей. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013

         Шапиро
С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: ГРОСС-МЕДИА, 2012

         Шепелев
И.Г. Математические методы и модели управления в строительстве. – М.: Высш.
шк., 2012

         Шипунов
В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом,
управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для сред. и спец.
учеб. заведений. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Высш. шк., 2011

49     Хеддевик
К. Финансово – экономический анализ деятельности предприятия. – М.: Финансы и
статистика, 2006

50     <http://www.shkp.ru/lib/publications/23>

51     http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31
/article_311
<http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31%20/article_311/>

52     http://ru.wikipedia.org

53     http://www.memst.kz

54     <http://ru.government.kz/>

         http:/motiv.kz/
<http://lokomotiv.kz/>

         <http://www.railways.kz/>.

57   http://kapital.kz/economic/

58     http://vestnik.kazntu.kz/node/319

         http://adilet.zan.kz/rus/docs/

         http://bibliofond.ru/view

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Рисунок А1 Организационная структура ТОО «Казгипроцветмет»

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Черты «слабого» руководителя
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Готовые работы
Добавить комментарий