Анализ и совершенствование системы премирования в организации

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 335,46 Кб

Анализ и совершенствование системы премирования в организации

Анализ
и совершенствование системы премирования в организации

Содержание

Введение

Глава
1. Теоретические основы премирования в организации

.1
Премирование как часть системы мотивации на предприятия

.2Условия
и виды премирования 

.3
Эффективность системы премирования в организации

Глава
2. Исследование системы премирования в Астраханском тепловозоремонтном заводе

.1
Историческая справка

.2
Организационная структура АТРЗ

.3
Анализ технико-экономических показателей деятельности АТРЗ

.4
Анализ системы премирования АТРЗ        

Глава
3. Совершенствование системы премирования в АТРЗ

Заключение

Список
литературы

Введение

Деятельность любой организации связана, прежде
всего, с извлечением прибыли. В целях повышения прибыльности, организации имеют
в своем арсенале набор правовых и экономических мер. Экономические меры
направлены на минимизацию издержек, повышение эффективности использования
ресурсов и другие. А правовые меры определяются законодательством о труде, и
применяются с учетом особенностей в конкретной организации посредством
локального нормотворчества.

Опыт развитых стран с эффективной экономикой
свидетельствует, что более устойчивая база конкурентоспособности базируется на
высокой квалификации работников, их мотивации и вовлеченности в решение проблем
повышения эффективности производства.

Таким образом, высокая мотивация кадров –
наиболее важное условие успеха фирмы. Мотивация – стимул к работе для любого
человека. Мотивированный работник – это человек, с радостью идущий на работу,
внутренне нуждающийся в рабочем процессе и получающий от него настоящее
удовольствие. В каждой отдельно взятой организации систему мотивации можно
разработать как комплекс мероприятий, которые стимулируют специалистов к работе
за заработную плату и к активному желанию работать именно в этой организации, к
получению более высоких результатов в своей каждодневной деятельности.

Выделяют несколько правовых видов воздействия на
работника. Это материальное и моральное стимулирование. К материальному
стимулированию относят такие виды стимулов, как оплата труда, системы оплаты
труда, премирование, надбавки и доплаты. Другими словами материальные стимулы
предоставляют работнику материальную выгоду. К моральным стимулам относят
награждение грамотой, присвоение почетного звання, повышение разряда, повышение
в должности и другие.

Степень научной разработанности проблемы.
Исследованию проблем распределения доходов и регулированию отношений между
трудом и капиталом уделено большое внимание в трудах классиков экономической
теории: А. Смита, Д. Рикардо, К. Маркса. Изучению современных подходов к формам
оплаты труда и премирования посвящены труды таких видных российских
ученых-экономистов как: Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, В.В. Адамчук, В.Н.
Бобков, Н.А. Волгин, Б.М. Генкин, А.Л. Жуков, А.Ф. Зубкова, Е.Д. Катульский,
Ю.П. Кокин, В.Ф. Майер, Л.С. Ржаницына,. Р.А. Яковлев, В.Г. Ярмольчук и др.

При этом следует подчеркнуть, что, несмотря на
существование большого количества теоретических и прикладных исследований по
проблемам премирования, не все ее аспекты разработаны в достаточной степени.

Целью работы является разработка и
совершенствование системы премирования в Астраханском тепловозоремонтном
заводе.

Для достижения поставленной цели необходимо
решить следующие задачи:

Рассмотреть премирование как часть
системы мотивации на предприятия.

Изучить условия и виды премирования.

Раскрыть эффективность системы
премирования в организации.

Провести исследование системы
премирования в Астраханском тепловозоремонтном заводе.

Разработать мероприятия по
совершенствованию системы премирования в АТРЗ.

Объектом исследования выступает
оплата труда работников предприятий (на примере Астраханского
тепловозоремонтного завода).

Предметом исследования являются
системы премирования работников.

Глава 1. Теоретические основы премирования в
организации

.1 Премирование как часть системы мотивации на
предприятия

В исследованиях современных зарубежных авторов,
таких, как как Г. Десслер и JI. Якокка, и отечественных ученых А.П. Егоршина и
Ю.Г. Одегова термин «мотивация» аналогичен термину «стимулирование». По мнению
исследователей В.В. Травина и В.А. Дятлова, стимулирование – это применение по
отношению к индивиду стимулов для влияния на его усилия, старания,
целеустремленность в деле решения задач, которые стоят перед компанией, и
включения соответственных мотивов[22, c. 29].

Мотив – совокупность внутренних побуждений к
активности, которые основаны в основном на осознаваемых или неосознаваемых
потребностях, на интересе, на представлении о ценности.

Таким образом, предлагается под мотивацией
понимать сформированные у сотрудников социально-культурные и
духовно-нравственные потребности, которые побуждают к высокоэффективной
деятельности для удовлетворения этих потребностей и обеспечения реализации
стратегических целей развития предприятия.

Соответственно, под стимулированием понимается
способ управления трудовым поведением специалиста с учетом его мотивационной
структуры и ценностных ориентаций, который нацелен на более полную реализацию
имеющегося трудового потенциала.

На мотивацию и чувство удовлетворенности у
работника влияют три базовых психологических фактора:   осознание значимости
деятельности как важной, ценной и общественно необходимой; сотрудник испытывает
чувство ответственности за результаты проделанной работы; знание результата, то
есть осознание сотрудником, насколько эффективны его деятельность и её
результаты.

Таким образом, необходимо формирование
эффективной системы мотивации, позволяющей раскрыть и направить на конечный
успех потенциал специалистов.

В существующей сегодня российской практике
применения систем мотивации главное внимание заостряется на экономических
аспектах мотивации, в то время как важные социально-психологические и
нравственно-духовные элементы мотивационного механизма не учитываются,
отсутствует методическое обеспечение внедрения в управление персоналом
эффективных мотиваций, которые ориентированы на научные теории поведения
субъекта в организации.Формирование эффективной системы мотивации в фирме – это
очень важный и сложный вопрос. Он затрагивает такие стадии, как разработка
системы стимулов, поддержка, мониторинг и коррекция мотивационного климата.
Выбор стимулов обычно не вызывает особых затруднений. Основная сложность
состоит в том, чтобы реализовать мотивационные факторы и проследить их
эффективность. В России основным мотивационным фактором является заработная
плата. Считается, что более чем 70% сотрудников выделяют ее как решающий фактор
при поступлении на работу [25, c. 63]. Однако ни у кого не вызывает сомнений,
что, кроме предоставления собственно рабочего места и заработной платы,
необходимо дополнительно мотивировать персонал. В частности, мотивировать могут
следующие мероприятия:

продвижение по службе;

разработка системы рангов работников;

статьи в корпоративной прессе о достижениях как
отдельных сотрудников, так и группы сотрудников;

замена служебного автомобиля на более престижную
модель;

почетные корпоративные знаки отличия (например,
значки за 5, 10, 15 лет работы в компании);

сообщения и фотографии на досках почета (например,
информирование о результатах конкурса профессионального мастерства);

направление наиболее успешных работников на
обучающие семинары и тренинги;

направление успешных работников на конференции и
выставки;

вручение памятных подарков всем членам отличившейся
группы сотрудников;

организация групповых поездок, экскурсий,
спортивных мероприятий;

устное выражение благодарности за хорошо
выполненную работу, которое произведено сразу после ее завершения.

Таким образом, у работодателя большой арсенал
средств, чтобы стимулировать сотрудников к труду и поощрять их за
добросовестный труд. Конечно, это еще не все возможные мероприятия, которые
могут найти применение в прогрессивной компании.

В рыночной экономике в отношениях между
работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда
наёмного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые
предоставляются компанией. При этом под вознаграждением понимается всё то, что
представляет для работника ценность или может казаться ему ценным [12, c. 111].

Каждая система оплаты и стимулирования труда
работников связана с системой управления, направлением деятельности
предприятия, поэтому и внедрять ее надо в соответствии с существующей системой
управления.

Премирование рассматривается в контексте
различных теорий мотивации, в том числе:

Премирование с позиций содержательных теорий
мотивации.

теория иерархии потребностей А. Маслоу;

теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Премирование с позиций процессуальных теорий
мотивации.

теория ожиданий В. Врума;

теория справедливости С. Адамс;

теория постановки цели Э. Локка.. Премирование с
позиции содержательных теорий мотивации.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Согласно А. Маслоу, применительно к
рассматриваемой проблеме, можно отметить, что премирование персонала может
удовлетворять такие потребности сотрудников, как потребность в признании и
самоутверждении (человек получает признание в виде денежного вознаграждения по
результатам труда), а также физиологические потребности (при высокой выраженности
данной потребности человек, зная, что при затрачивании на работу больших
усилий, получит большее вознаграждение, будет трудиться с большей отдачей) [18,
с. 231]. Поэтому важно, чтобы премирование персонала строилось на следующих
принципах:

гласность поощрения как сочетание материальных и
моральных стимулов к труду (удовлетворение потребности в признании);

максимально допустимый размер премий для
персонала, увязанный на результатах труда (связь с физиологическими
потребностями);

ясность и доступность для работников понимания
связи между трудовыми усилиями и вознаграждением.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

МакКлелланд выделяет 3 уровня потребностей – в
достижении, соучастии и власти. Остановимся на потребности в достижении.
Потребность в достижении «проявляется в стремлении человека достигать стоящие
перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее… но при этом ему
очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого
результата, наступающего достаточно быстро. Таким людям постоянно нужно
получать результат» [1, с. 160]. Отсутствие премиальной системы, а,
следовательно, отсутствие оценки результата труда, отнюдь не способствует
удовлетворению этой потребности. Исходя из этой предпосылки, выделим следующие
принципы, на которых должна базироваться премиальная система:

поощрение творческой инициативы,
ответственности, достижения высокого качества труда, продукции, работ и услуг;

.1. Теория ожиданий В. Врума.

При анализе мотивации к труду теория ожидания
подчеркивает важность взаимосвязи следующих факторов: затраты труда –
результаты (ожидание); результаты – вознаграждение [2, с. 620]. По мере
обретения непосредственного опыта и наблюдений за другими сотрудниками оценка
значений доступных индивиду поощрений, их ожиданий изменяется, то есть
работники проводят в некотором роде анализ затрат и выгод (нередко осознанный)
своего собственного поведения. Если предлагаемый результат адекватен затратам,
то направленные на выполнение задания усилия работников обычно возрастают. В
этой связи применение премиальной системы способствовало бы мотивации персонала
в том случае, если бы показатели премирования четко увязывали результат и вознаграждение,
а вознаграждение было бы своевременным, и выплачивалось бы в полном размере.

Теория справедливости С. Адамс.

Согласно этой теории, большинство работников
заинтересованы не только в удовлетворении своих потребностей, но и в
справедливости системы вознаграждения. Справедливость (определение, которое
здесь используется) – люди, затрачивающие примерно одинаковые усилия, получают
примерно одинаковые результаты (например, пятипроцентное увеличение зарплаты).

Теория справедливости Стейси Адамс утверждает,
что работники склонны оценивать беспристрастность действия менеджмента при
помощи следующей пропорции:

Результаты работника / Вклад работника = =
Результаты других сотрудников / Вклад других сотрудников

Понятие «вклад» объединяет разнообразные
элементы, которые, по убеждению работников, им приходится приносить на «алтарь»
результата – образование, трудовой стаж, предшествующий опыт работы,
преданность и участие, время и усилия, творчество и трудовые достижения.
Результат – это система вознаграждений, которые сотрудники воспринимают как
получаемые от своей работы и работодателей: заработная плата и премии,
дополнительные льготы, гарантии рабочего места, социальные и психологические
поощрения.

Очевидно, что применение данной теории на
практике способствовало бы разрешению такой проблемы, как создание связи между
результатом труда и оплатой.

Таким образом, на основании проведенного
рассмотрения системы премирования с позиций различных теорий мотивации,
выявлено, что в общем позиции перечисленных выше теорий мотивации в целом не
противоречат друг другу по данному вопросу, а скорее являются
взаимодополняющими.

Показатели, размеры и условия премирования могут
устанавливаться отдельными локальными нормативными актами для предприятия и его
структурных подразделений, а также для отдельных категорий работников. Они
обозначают связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы через
понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат
деятельности предприятия.

В силу специфики управленческой деятельности при
определении критериев эффективности труда руководителей всегда присутствует
нечеткость оценки результативности их работы, ее качественных и количественных
характеристик, наличия не только объективных, но и субъективных факторов.

Универсального определения понятия
«премирование» не существует, но практически все авторы ссылаются на такие
термины, как «материальное стимулирование», «форма поощрения»,
«вознаграждение», «денежная сумма».

Следовательно, категории премирования – это
группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном
стимуляции. Они могут совпадать с делением персонала на основной и
вспомогательный, а могут быть, например следующими (по убыванию диапазона
премирования):

руководители, и в первую очередь руководители
ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат;

сотрудники-профессионалы, создающие основной
бизнес результат;

сотрудники, помогающие создавать основной
бизнес-результат;

сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы организации
(или влияющие опосредованно): курьеры, водители, уборщицы и т.п.[20, c. 62]

Анализ объектов премирования позволяет сделать
вывод, что практически все объекты премирования направлены на увеличение объема
продукции или услуг, прибыльности, успешности, качества, экономии.
Одновременно, в показателях премирования отражены такие экономические единицы,
как: себестоимость, издержки, производительность, рост объёма продукции и
окупаемость. Всё это говорит о том, что эффективность премирования работников в
определяющей степени зависит от правильного, объективного определения и
утверждения показателей премирования. Таким образом, показатели премирования
напрямую связаны с условиями премирования.

Что касается прибыли, то это важнейший
показатель организации в рыночной экономике, итог финансово-хозяйственной
деятельности за определенный период.

Прибыль рассчитывается как разница между
выручкой и себестоимостью. Себестоимость, в свою очередь, показывает во что
предприятию обходится производство продукции, товаров и услуг в рыночной
экономике, т.е. это затраты на 1 рубль продукции. Соответственно, премирование
из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю
вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема в виде
некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии.[12, c. 113]

Таким образом, можно сделать следующий вывод: от
того, к какой категории персонала относится работник, будет зависеть то, в
каком размере он получит премию, и какая форма премирования будет при этом.
Показатели должны соответствовать основным целям и задачам предприятия, а
условия, в свою очередь, должны отображать требования к исполнителю по
достижению этих показателей. Следовательно, необходимо правильно определить
показатели, условия, категории и источники премирования, т.к. это
свидетельствует об их прямой зависимости и взаимосвязи.

.2 Условия и виды премирования

Условия премирования учитывают особенности
достижения каждого из показателей премирования и отображают требования к исполнителю
по его достижению.

Связь личных результатов трудовой деятельности
работника с уровнем его оплаты, как в директивно управляемой экономике, так и в
рыночной достигается посредством многообразных систем стимулирования, которые
могут быть коллективными и индивидуальными, простыми и многофакторными,
прогрессивными и регрессивными, что зависит от конкретных условий и целей
производства.

Рекомендуется в качестве условий и показателей
выплаты премий:

обеспечение работы без браков;

выполнение графика;

выполнение плановой и улучшение бальной оценки
содержания;

отсутствие рекламаций, претензий к работам,
продукции, услугам со стороны служб и работников технического контроля и
потребителей;

снижение материальных затрат через выполнение
нормативных показателей расходования и экономии материалов,
топливно-энергетических ресурсов, сырья, инструмента, запасных частей, а также
уменьшение потерь и отходов производства.

Если говорить о видах премий, то их можно
условно разделить на три вида. Это премии по индивидуальным достижениям в
работе; премия по результатам работы коллектива и премия руководителя
организации.

Каждый вид премий устанавливается в положении о
премировании или об оплате труда. В некоторых организациях таких локальных
актов нет, они ограничиваются приказом руководителя. Установление каждого вида
премий находится в прямой зависимости от дисциплины труда. Во многих положениях
об оплате труда указывается, что право работника на премию возникает при
достижении определенного результата и что немало важно при отсутствии у него за
указанный период трудовой деятельности дисциплинарных проступков. То есть, если
работник выполнил полностью установленный работодателем план работы, имеет
индивидуальные достижения (заслуги) сверх установленных показателей и замечание
за дисциплинарный проступок. То право на премию у него не возникает. В этой
связи на уровне обывателя появилось такое понятие как депремирование. В
правовой литературе оно тоже встречается, но по своей сути оно противоречит
действующим нормам трудового права. А именно нормам ТК РФ запрещающим удержания
из заработной платы, кроме случаев предусмотренных законом. Закон
предусматривает следующие случаи удержаний: возмещение материального вреда
работодателю; уплата алиментов по решению суда.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Разработка технологической схемы очистки промышленных газов

Других оснований в трудовом законодательстве
нет. Ранее до 2011 года работодатель мог удержать излишне уплаченные денежные
средства из последующей зарплаты в случае допущения бухгалтером счетной ошибки.
Теперь же это не основание для удержания. В случае таких ошибок работодатель
должен привлекать к ответственности самого бухгалтера, как материально
ответственное лицо. Собственно такого основания как депремирование нет в ТК РФ.
Когда работник совершил дисциплинарный поступок, его наказали путем объявления
замечания или выговора. Это значит, что проступок зафиксирован документально и
является видом юридической ответственности в трудовых правоотношениях. Такой
вид ответственности может быть погашен в течении года или путем досрочного
снятия как вид морального поощрения работника. Когда подходит время определять
размер стимулирующих выплат работнику-нарушителю дисциплины, обращаются к
положению о премировании, где наличие такого проступка лишает работника права
претендовать на премию. У работника просто не появилось права на премию. Это
значит что он ее не получит полностью. Но что не совсем так.здесь необходимо
вспомнить о важном праве работодателя, который реализует в трудовых отношениях
свою «хозяйскую волю». Это право работодателя определять размер премии в случае
совершения работником дисциплинарного проступка, но выполнившего все условия
получения премии. Другими словами.работодатель в праве определить, лишается
работник права на 100% премии или в меньшем размере. В некоторых случаях,
работодатель выплачивает 100% премии, не смотря на наличие дисциплинарного
проступка со стороны работника.

Итак, премии по индивидуальным достижениям
работника выплачивается в случаях достижения установленных показателей и
отсутствия нарушений трудовой дисциплины. Премии по результатам работы коллектива
выплачиваются при выполнении коллективом установленных показателей для
коллектива (бригады), так же при отсутствии дисциплинарных проступков за
указанный период. А премия из фонда руководителя, вообще не зависит показателей
трудового участия или каких либо достижений. Она может устанавливаться и
выплачиваться работникам за выслугу лет, на юбилей работника, при выходе на
пенсию и других случаях не связанных с трудом работника. В экономической науке
премии классифицируют по многим признакам, но в трудовом праве любая премия это
материальное предоставление за достижения в труде и при отсутствии нарушений
дисциплины труда. Материальное стимулирование очень мощный инструмент
регулирования труда в руках работодателя, чем он и злоупотребляет. Порой премии
составляют большую часть зарплаты, что не очень хорошо. Так как работник в
случае проступка может лишиться большей части зарплаты. В мире пытаются
комбинировать материальное и моральное стимулирование труда. В Японии
выдающиеся результаты такого симбиоза видов стимулирования труда, позволяющие
высоко поднять качество труда и оплату труда работника.

В России только крупные и прибыльные
организации, способны применять моральное стимулирование. Текучесть кадров не
превышает 57% в год, основной рабочий коллектив остается неизменным длительное
время [21, c. 28]. В таких организациях внутренние отношения между коллективом
имеют большое значение. Сохраняется ряд соревнований между отделами, бригадами
по результативности их деятельности, качеству отделочных и иных работ. Это
связано, с тем, что моральные стимулы дают работнику право на получение доплат
к заработной плате. Поэтому грань между моральными и материальными стимулами
практически стирается. Например, повышение в должности, которое ждал работник
несколько лет, не известно будет больше моральным стимулом или материальным,
так как вырастет и его зарплата.

Выбор видов материального стимулирования в
организации зависит от возможностей фонда оплаты труда. А размеры этого фонда
зависят от прибыльности организации. К примеру, в положениях об оплате труда и
положениях о премировании, встречается следующее: – оплата предусмотренных
настоящим положением премий и доплат осуществляется при наличии в фонде оплаты
труда необходимых средств. Конечно же это противоречит действующему трудовому
законодательству. Если работодатель взял на себя обязательство по установлению
материальных выплат в виде премий, установил критерии их предоставления и
работник их выполнил. То, конечно же, работник должен получить эту премию
несмотря на отсутствие средств в фонде оплаты труда.

Для реализации рыночного принципа эффективности
обязательна отдача от затраченных на премирование средств. Важно, чтобы
организация премирования всех групп работников была связана с
внутрипроизводственными экономическими и финансовыми показателями работы
участков, смен, бригад. При этом рекомендуется применять такую форму связи
премий с выполнением этих показателей, при которой на их выплату направляется
часть средств или все средства для поддержания достаточной заинтересованности
работников для поддержания экономического эффекта, полученного в результате
улучшения этих показателей.

Особое значение имеет при премировании за
коллективные результаты труда, где такое исключение может сказаться на
получаемых от системы результатах, но позволит более рационально использовать
премиальные средства. При текущем премировании за основные результаты
деятельности периодичность премирования рекомендуется устанавливать в
зависимости от особенностей организации производства и труда различных
категорий персонала работников, характера показателей премирования, наличия
соответствующего бухгалтерского и оперативного учета [14, c. 15].

Важнейшим моментом в текущем премировании
работников является обусловленный порядок оценки выполнения условий
премирования. Без оценки результатов труда каждого работника невозможно
реализовать принцип соответствия результативности труда и его материального
поощрения.

В показателях текущего премирования
целесообразно учитывать:

Работников основных производственных
(технологических) участков- результаты деятельности этих участков и
дополнительно общие итоги работы обособленного подразделения.

Работников вспомогательных участков – результаты
деятельности этих подразделений, а также результаты обслуживаемых ими основных
участков (или) общие итоги работы предприятия (на которые они конкретно
влияют).

Работников отделов и служб (подразделений,
отдельных специалистов) показатели их работы. Для премирования руководящих
работников, специалистов служащих, используются как правило, показатели,
установленные для премирования руководителей этих структур и в сочетании с ними
и показатели, отражающие итоги работы по тем направлениям, которые зависят от
деятельности данной службы (отдела или отдельного специалиста, служащего).

Показатели и условия текущего премирования
руководителей.

Показатели и условия премирования руководителей
обособленных подразделений устанавливаются в положениях, утверждаемых
руководителем предприятия, в состав которого входит обособленное подразделение,
по согласованию с соответствующим профсоюзом. Для премирования этих
руководителей наряду с показателями деятельности данного обособленного
подразделения, исходя, например, из условий финансирования, могут быть
установлены и показатели основных конечных результатов работы предприятия
(железной дороги, отделения дороги в целом).

Механизм поощрения при организации текущего
премирования этих категорий работников производственных участков в новых
условиях должен быть настроен на улучшение, прежде всего, качественных
показателей, стабилизации объемов перевозок и их наращивание, по сравнению с
предшествующим периодом. Начисление премии необходимо связать напрямую с
достижением конкретных (заранее установленных нормативов по показателям
премирования), а размер премии должен регулироваться степенью улучшения
результатов.

Анализ действующей практики выплаты премий
руководителям предприятий при ее начислении за выполнение раздельных
показателей независимо от состояния выполнения каждого из них показал
недостаточную эффективность такой системы.

Такой подход позволит повысить эффективность
системы премирования при достижении основных целей и избежать ситуации, которая
имеет место в действующей практике премирования руководителей, когда в
большинстве случаев, несмотря на то, что согласно действующим положениям размер
премии начисляется по одним показателям, а величина выплачиваемой премии
фактически определяется по другим показателям.

.3 Эффективность системы премирования в
организации

Поскольку компании постоянно развиваются,
обновляются виды и способы их деятельности, то разработанная система
премирования может устаревать и становиться непригодной в новых условиях.
Поэтому необходимо своевременно выявлять изменения целей и методов работы
предприятия и модифицировать систему премирования, иначе она не будет отвечать
потребностям менеджмента. Стадия контроля является завершающей и определяет
необходимость совершенствования системы ключевых показателей для премирования
персонала, выявляет проблемы и неточности, возникающие на всех этапах процесса
управления.

Типичные ошибки, характерные для стадии контроля
[13, c. 81]:

. Не определены процедуры пересмотра системы
премирования, правила внесения изменений и совершенствования механизма ключевых
показателей деятельности.

. При совершенствовании системы премирования не
устанавливаются приоритеты в деятельности.

. Новые показатели устанавливаются без анализа
ранее действовавшей системы премирования и без обсуждения проблем, возникших в
прошлых периодах.

. Не проводится диагностика текущего состояния
компании.

. Не определяется цель и необходимость
совершенствования системы премирования.

Для успешного функционирования системы
премирования сотрудников необходимо постоянно проводить ее анализ и контроль.
Своевременное выявление и исключение ошибок на каждой стадии повысит
эффективность деятельности не только отдельного работника, но и предприятия в
целом.

Премиальные положения проходят качественную и
количественную оценку их влияния. Качественная оценка эффективности
премирования выявляет соответствие разработанных положений принципам
премирования и поставленным целям, что достигается при соблюдении следующих
условий:

показатели и условия премирования должны быть
направлены на решение задач предприятия и структурного подразделения (в противном
случае не будет достигаться основная цель премирования – повышение
эффективности производства);

изменения трудовых усилий работников и
показателей премирования должны находиться в прямой пропорциональной
зависимости (увеличение трудовых усилий должно отражаться в показателях
премирования);

выбор базы премирования должен происходить в
соответствии со сроком действия системы премирования (при использовании
премиальной системы длительное время показатели премирования ориентированы на
средний фактический показатель за достаточно продолжительный предшествующий
период, при ее применении в течение короткого периода времени – на достигнутый
средний фактический показатель до внедрения премиальной системы);

результаты, полученные при использовании
премиальной системы, должны сопоставляться с ее целью (при необходимости
стимулирования поддержания показателя на определенном уровне – сравнение
ведется с его исходным уровнем; при стимулировании роста – с показателем
премирования в базовом периоде);

необходимо учитывать влияние на уровень
выполнения показателей премирования факторов, не зависящих от деятельности
работников (корректировку необходимо проводить в случае необоснованного и
понижения, и повышения показателя премирования);

размеры премий должны быть всесторонне
обоснованы (желательно учесть максимальное число факторов: назначение системы
премирования, длительность ее действия, количество показателей, их базовый и
средний уровни, возможности дальнейшего улучшения условий премирования и
направления их изменения, средний уровень поощрения работников данной профессии
на предприятии и в отрасли и др.);

круг премируемых работников должен оказывать
реальное воздействие на достижение целей и выполнение задач премиальной системы
(премированием необходимо охватывать только работников, оказывающих
существенное влияние на изменение показателей премирования).

Наряду с качественной проводится количественная
оценка эффективности премиальной системы. Результаты от внедрения премиальной
системы должны превышать затраты, в качестве которых выступает премия [14, c.
14].

Уровень базисного показателя премирования
зависит от срока действия премиальной системы. Для вновь вводимой премиальной
системы достигнутая величина показателя премирования сравнивается с его уровнем
до внедрения премиальной системы. Если премиальная система действует
продолжительное время, то рекомендуется достигнутый уровень показателя
премирования сравнивать со средним его значением за предшествующий период
времени. Размер премии, учитываемый при оценке эффективности премиальной
системы, также зависит от срока ее действия. Для вновь вводимой премиальной
системы с достигнутым эффектом сравнивается вся сумма полученной премии, для
системы, действующей продолжительное время, – лишь ее прирост за период
сравнения.

Один из широко применяемых методов
совершенствования системы премирования предполагает использование в качестве
основы систему ключевых показателей KPI. Основное правило при разработке KPI
делений и сотрудников – их увязка с контрольными ориентирами деятельности всей
компании.

Показатели премирования можно сгруппировать по
следующим основаниям.

По способам измерения

Важно установить адекватные стимулирующие
показатели для каждого подразделения. Например, деятельность ряда подразделений
(службы АСУ, АХО, транспортная служба, бухгалтерия) в основном можно оценивать
на основе качественных (рекламационные) показателей.Это ключевые показатели
эффективности, по которым оценивается результативность и эффективность
организации работы в компании. Распространено также: KeyPerformanceIndicators,
KPI (англ.)

Изначально определялись как "система
оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и
тактических (операционных) целей" [8, c. 13].

Разработка KPI должна соответствовать четырем
основным принципам.

Принцип декомпозиции – для ясности можно
сравнить с принципом цепной реакции: KPI подчиненных вытекает из показателей
начальника отдела, KPI начальника отдела – из показателей заместителя
генерального директора, заместителя – из KPI генерального директора
предприятия.

Принцип сбалансированности во главу угла ставит
согласованность показателей между собой. Достижение одного показателя не должно
автоматически обеспечивать или исключать достижение других. Они должны быть
последовательны и не противоречивы.

Принцип периодичности устанавливает выполнение
KPI на один календарный год. Показатели должны быть известны работнику в начале
периода оценки и действовать до его окончания.

Принцип соответствия критериям SMART и
амбициозности целей поможет правильно поставить цель. Согласно требованиям она
должна быть конкретна, то есть необходимо четко сформулировать, что должно быть
достигнуто. Результат должен быть измерим в цифрах или определяем качественными
показателями. Цель должна быть реальна и достижима, причем в поставленный срок,
и в то же время сложна, чтобы для ее исполнения прикладывались усилия. Кроме того,
она согласуется с целями более высокого уровня, а также со стратегическими
задачами предприятия, Госкорпорации и способствует их достижению.

Существует несколько классификаций типов
ключевых показателей эффективности. Рассмотрим их подробнее.

Для определения лимитов весов:

Командные – KPI, отражающие достижение целей
предприятия..

Функциональные – KPI функциональных направлений
деятельности.

Декомпозированные – KPI, которые устанавливает
непосредственный руководитель.

«Оценка руководителя» – KPI, отражающий степень
удовлетворенности непосредственного руководителя тем, как работник выполнял
поставленные задачи в течение года. Данный показатель в этом году не является
обязательным.

По методологии расчета коэффициента выполнения
KPI:

Дискретные – KPI, по которым уровень достижения
может соответствовать лишь четырем значениям: «не выполнено», «соответствует
нижнему уровню», «соответствует целевому уровню», «соответствует верхнему
уровню».

Непрерывные- KPI, по которым уровень достижения
может быть равен любому значению в промежутке между нижним и верхним уровнями
выполнения.

Шкала премирования формируется в соответствии со
шкалой значений KPI. При нижнем уровне выполнения KPI коэффициент премирования
равен 0,7, при целевом значении – 1,0, а если показатель перевыполнен – 1,2. В
случае если фактическое значение показателя ниже минимально допустимого уровня,
то KPI считается невыполненным, премия за этот показатель не выплачивается.

Вес одного KPI должен быть кратен пяти, но не
менее 10 %. Суммарный вес показателей должен составлять 100 % (без учета
понижающих KPI). Не рекомендуется выравнивать веса для всех KPI (например, пять
показателей по 20 %) и, наоборот, – отдавать приоритет какому-либо одному KPI.

Важно то, что сначала разрабатывается паспорт
каждого KPI, и только после это все ключевые показатели эффективности уже
заносятся в карту KPI (Карта KPI – документ, в котором отражены KPI работника,
их веса, верхний, целевой и нижний уровни выполнения, типы КПЭ и их оценка),
формат которой также имеет строго установленную форму. Карта формируется на
основании функциональных, командного, декомпозированных KPI [15, c. 19].

Все KPI из карты руководителя распределяются
между подчиненными работниками. Однако карта KPI подчиненного не должна
полностью дублировать карту руководителя по составу показателей. И у каждого
специалиста должны быть специфические KPI, характеризующие его деятельность.

Таким образом, система премирования – это именно
тот элемент, который можно изменять достаточно оперативно, получая при этом
максимально эффект. Однако это возможно только при условии, что система
премирования адекватно выстроена и связана со стратегическими и тактическими
целями компании.

Премирование является материальным мотиватором,
построенным на миссии компании, её долгосрочных и краткосрочных целях. В
отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда,
занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная
система стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение
миссии организации и её целей.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: от
того, к какой категории персонала относится работник, будет зависеть то, в
каком размере он получит премию, и какая форма премирования будет при этом.
Показатели должны соответствовать основным целям и задачам предприятия, а
условия, в свою очередь, должны отображать требования к исполнителю по
достижению этих показателей. Следовательно, необходимо правильно определить
показатели, условия, категории и источники премирования, т.к. это
свидетельствует об их прямой зависимости и взаимосвязи.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Нумизматика Кореи, Японии, Китая

Глава 2. Исследование системы премирования на
Астраханском тепловозоремонтном заводе

.1 Историческая справка

Астраханский тепловозоремонтный завод своим
рождением 04 июля 1953 года обязан переходу, в послевоенные годы,
железнодорожного транспорта с паровой тяги на более эффективную тепловозную.
При строительстве тепловозоремонтного первенца намечалось несколько площадок в
различных регионах страны, но учитывая географическое и экономическое положение
местом строительства утвердили г. Астрахань. Прежде всего, это связано с
оказанием услуг по ремонту тягового подвижного состава союзным республикам
Прикаспийского региона: Туркменская ССР, Таджикская ССР, Киргизская ССР,
Узбекская ССР и др.

С «распадом» Советского Союза многие связи с
предприятиями были утрачены, и сегодня завод пытается вновь их возобновить, так
как и в настоящее время, производственные мощности предприятия позволяют
наладить рынок оказания услуг по ремонту тягового подвижного состава
Прикаспийским государствам.

Астраханский ТРЗ представляет собой сложное
многопрофильное динамично развивающееся промышленное предприятие, оснащенное
современным оборудованием и передовыми технологиями по капитальному ремонту
маневровых тепловозов серии ТЭМ-2 различных модификаций с продлением срока
службы данных тепловозов до 45 лет, а также ремонту дизелей Д50,В и новому
формированию колесных пар ТЭМ2, М62, 2ТЭ10. На протяжении многих десятилетий
завод прочно занимает одно из ведущих мест среди производственных предприятий
железнодорожного транспорта в Российской Федерации и является единственным
специализированным предприятием по ремонту маневровых тепловозов в Южном
федеральном округе.

Астраханский ТРЗ располагает 7 основными и 5
вспомогательными цехами, в которых трудятся более 1200 работников. К основным
цехам относятся: тепловозный, электромашинный, дизельный, экипажный,
механический, литейный, кузнечный. К вспомогательным – инструментальный,
энергосиловой, ремонтно-механический, ремонтно-строительный, транспортный.

Кроме услуги ремонта на заводе изготавливаются
запасные части.

Также на АТРЗ внедрен план реализации
технических мероприятий по модернизации локомотивов с продлением срока службы.
Он включает в себя внедрение технологий установки на тепловозе ТЭМ2 системы
гребнесмазывания АГС8 и модернизацию кабины машиниста с установкой
кондиционера.

Необходимо отметить, что предприятие полностью
обеспечено проектно-конструкторской документацией, переработанной в
соответствии с требованиями на ремонт и восстановление. Все производственные
процессы выполняются на основе утвержденных положений, инструкций и карт,
которые ежегодно актуализируются, а раз в пять лет пересматриваются.
Актуализация нормативно-технической и иной документации проводится совместно с
участием проектно-конструкторско-технологического бюро ОАО «Желдорреммаш».
Астраханский ТРЗ обладает возможностями проведения ремонта тягового подвижного
состава практически любой номенклатуры, так как входит в состав ОАО
«Желдорреммаш».

На предприятии действует система добровольной и
обязательной сертификации на железнодорожном транспорте. Предприятие
сертифицировало в ГУ РС ФЖТ систему менеджмента качества, распространяющиеся на
следующие виды деятельности:

проведение капитального и среднего ремонта
тепловозов ТЭМ2 и их модификаций;

изготовление осей чистовых локомотивных;

изготовление колесных пар нового формирования
без буксовых узлов;

изготовление запасных частей (кольца поршневые,
вкладыши, втулки, поршни, заглушки, крыльчатки и др.)

Астраханским ТРЗ также получены сертификаты
соответствия на изготовление осей локомотивных чистовых и изготовление колесных
пар нового формирования без буксовых узлов.

Для сохранения объемов производства и
численности работающего персонала завод приступил к программе освоения ремонта
тепловоза ЧМЭ3.

Главное внимание коллектива завода сосредоточено
на решении следующих первоочередных задач:

планомерное повышение качества выполняемых
работ;

совершенствование технологических процессов,
направленных на улучшение характеристик выпускаемой продукции и удовлетворение
требований потребителей;

обучение работников теории и практике управления
качеством;

создание для персонала условий
заинтересованности в результатах своего труда;

повышение уровня культуры производства;

установление и поддержание устойчивых и
взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Именно выполнение поставленных задач позволило
заводу сохранить стабильность в сложной финансово-экономической ситуации и еще
раз подтвердить его устойчивость и востребованность на рынке услуг

.2 Организационная структура АТРЗ

На данном предприятии действует линейная
организационная структура

Проведя анализ организационной структуры АТРЗ,
мы пришли к выводу, что организационная структура спроектирована неэффективно,
так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит
успешная деятельность предприятия.

.3 Анализ технико-экономических показателей
деятельности АТРЗ

Одним из основных показателей, влияющих на
финансовый результат, является полная себестоимость реализованной продукции. За
анализируемый период наблюдается снижение данного показателя. Из таблицы видно,
что в 2014г. по сравнению с 2012г. себестоимость снизилась на 343781 тыс. руб.
или на 78,4%. А в сравнении с 2013г. – на 28637 тыс. руб. или на 23,2%.
Причинами такого снижения могут быть недопоставки материалов, повышение цен на
основные материальные ресурсы, и др.

Для того, чтобы охарактеризовать уровень и
динамику затрат на выполнение работ в целом по АТРЗ воспользуемся таким
показателем как затраты на 1 руб. реализованной продукции, работ, услуг. За
весь период показатель имеет неустойчивую тенденцию. В 2013г. по отношению к
2012г. затраты снизились на 0,55 коп.или на 36,7%. Снижение затрат может быть
вызвано снижением трудоемкости и фондоемкости производства продукции, ростом
конкуренции и финансовой устойчивости завода. А в 2014г. по сравнению к 2013г.
наблюдается незначительное увеличение на 0,04 коп.или на 4,2%. Это увеличение
свидетельствует о расширении заводом своей внепроизводственной деятельности.

Немало важным показателем является
среднесписочная численность работников. В течение 2012-2014гг. в АТРЗ
проводилось сокращение численности персонала. В начале анализируемого анализа
списочная численность работников составляла 1500 человек, а в 2013 году-1482
человека, а в 2014 году – 1495. В целом за анализируемый период численность
персонала сократилось на 5 человек или на 0,33% ( в 2013 году по сравнению с
2012г. – на 18 человек, но в 2014 произошло увеличение по сравнению с 2013г. на
13 человек или на 0,88%). Причина резкого сокращения связана с модернизацией
производства и сокращения затрат на заработную плату. В результате сокращения
численности персонала АТРЗ, для мотивации труда работников было принято решение
увеличить заработную плату работников.

К обобщающим показателям относится среднегодовая
выработка одного работника. Исследовав АТРЗ, я выявила, что за анализируемый
период наблюдается стабильное снижение данного показателя. Так, в 2013г. по
отношению к 2012г. показатель снизился на 109,3 тыс. руб. или на 55,6%. В 2014
г. по отношению к 2013г. – на 23,4 тыс. руб. или на 26,8%. Это означает, что
произошло изменение структуры фактически выпущенной продукции, снижение
интенсивности труда и наблюдаются потери рабочего времени.

Фонд оплаты труда в 2014 году по сравнению с
2013 годом увеличился на 29488,5 тыс. руб. или 14,34%, а по сравнению с 2012
годом произошло уменьшение на 13,718 тыс. руб. или на 5,51%. Увеличение фонда
оплаты труда в 2014 году связано с увеличением выплат социального характера,
суммы единовременных премий, материальной помощи и иных выплат.

За анализируемый период среднегодовая заработная
плата 1 работающего имеет неустойчивую тенденцию. В 2014 году по сравнению с
2013 годом среднегодовая заработная плата увеличилась на 18,5 тыс. руб. или на
13,3 % а в сравнение с 2012 годом снизилась на 94,8 тыс. руб. или на 5,2%. В
2013 по сравнению с 2012 годом среднегодовая заработная плата уменьшилась на
27,1 тыс. руб. или на 16,3%. Все это обусловлено сокращением численности АТРЗ.
Кроме этого наблюдается сокращение среднегодовой выработки 1 рабочего в 2014
году по сравнению с 2012 годом на 132,7 тыс. руб. или на 67,5% или в сравнение
с 2013 годом на 23,4 тыс. руб. или на 26,8%. Прибыль предприятия с рубля продаж
наибольшее значение имело в 2013 году.

Что касается фондоотдачи, то исходя из данных
табл. 1 видно, что эффективность основных средств снижается. Так, например, в
2012г. она составляла 1,707 руб., а к 2013г. снизилась на 0,957 руб. или на
56,1%. В 2014г. данный показатель равен 0,64 руб., т.е. произошел спад по
сравнению с 2012г. на 1,067 руб. или на 62,5%. Причинами этого могут быть
долговременные простои оборудования, что негативно сказывается на деятельности
АТРЗ. Предприятие стало производить намного меньше услуг на единицу
эксплуатируемого оборудования. Следовательно, заводу необходимо повысить
уровень специализации рабочих мест, и произвести совершенствование и
модернизацию оборудования.

С фондоотдачей неразрывно связан такой
показатель, как фондовооруженность, применяемый для определения эффективности
использования основных производственных фондов. Он позволяет определить степень
обеспеченности работников средствами труда. В 2013г. наблюдается рост данного
показателя на 1,1 тыс. руб. или на 1%, что свидетельствует о повышении
производительности труда. В 2014г. по сравнению с 2013г. фондовооруженность
сократилась на 15,5 тыс. руб. или на 13,3%. За весь период показатель
сократился на 14,4 тыс. руб. или на 12,5%.

Прибыль от реализации продукции является
основным финансовым результатом любого хозяйствования. Значительное увеличение
данного показателя наблюдается в 2013г. – на 149532 тыс. руб. Произошло это в
основном за счет снижения заработной платы 1 работающего и полной себестоимости
реализованной продукции. В 2014г. прибыль снизилась до 957 тыс. руб или на
15,8% по сравнению с 2013г. Причинами этого является снижение выручки от
реализации продукции в результате снижения объема производства в натуральном
выражении в силу названных выше причин, а также ростом удельных затрат на
производство.

Также важным показателем является рентабельность
основной деятельности. На АТРЗ за анализируемый период наблюдаются колебания в
изменениях данного показателя. Так, в 2013г. по сравнению с 2012г. наблюдается
значительный рост рентабельности основной деятельности – на 37,6%, что говорит
об улучшении финансового состояния завода. А в 2014г. показатель снижается и
составляет всего лишь 1%, что свидетельствует снижение прибыли на 15,8% по
отношению к 2013г.

В целом основные показатели АТРЗ за анализируемый
период сократились. В 2014 году по сравнению с 2012 выручка от продаж продукции
сократилась на 67,54%, а по отношению к 2013 году снизилась на 26,04%.
Произошло это в основном за счет снижения объема производственных
строительно-монтажных работ.

.4 Анализ системы премирования АТРЗ

Сложившийся положительный имидж предприятия,
опыт долгих лет работы, предполагает и проработанность системы и программы
стимулирования персонала. В коллективном договоре закреплено несколько десятков
видов социальных льгот и пособий работникам и ветеранам предприятия. Расходы на
социальные нужды постоянно растут, что способствует социальной
привлекательности предприятия.

Оплата труда работников АТРЗ осуществляется на
основе положений следующих нормативных актов:

Трудового кодекса;

других нормативных актов, регулирующих трудовое
законодательство Российской Федерации.

В АТРЗиспользуется тарифная система.ВАТРЗ
применяются две формы тарифной оплаты труда – повременная и сдельная.

На предприятии применяют также повременно-премиальную
систему оплаты труда. При повременно-премиальной оплате труда работник кроме
основного заработка получает премии за достижение установленных качественных
показателей.

Премия рабочим начисляется помесячно за
фактически отработанное время.Премия рабочим – повременщикам начисляется из
фонда оплаты труда по следующим показателям и в следующих размерах.

Премия рабочим начисляется, исходя из
присвоенной им тарификационной ставки или оклада. 3а работу в праздничные или
выходные дни премия начисляется на двойной тариф (оклад), за работу в
сверхурочное время за первые два часа работы – на полуторный тариф (оклад), за
последующие часы – на двойной тариф (оклад).

Премия начисляется в полном размере при
отсутствии справок о невыполнении рабочими установленных показателей и условий
премирования. Премия начисляется также на доплату за увеличение объема работ и
совмещение профессий. Рабочие, совершившие прогул без уважительной причины, лишаются
премии полностью. Прогульщиками считаются так же лица, появившиеся на работе в
нетрезвом виде. Рабочие, виновные в нарушениях производственных и
технологических инструкций, требований по технике безопасности и в других
производственных упущениях , могут быть полностью или частично лишены премии за
выполнение показателей премирования. Полное или частичное лишение премии
производится за тот расчетный период, в котором было упущение в работе , и
оформляется приказом по фабрике.

В случае производственной необходимости рабочие
могут привлекаться к сверхурочным работам, работам в выходные и праздничные
дни, а также переводиться для выполнения других работ с оплатой согласно
Трудового Кодекса РФ. Работник имеет право на получение премии, если он
выполнил установленные положением о премировании (коллективным договором)
показатели и условия премирования. Администрация обязана премировать работника
в размерах не менее установленных действующим положением.

Так, по результатам работы за август 2015 года
мастеру установлена премия в размере 50% от тарифной ставки.

Сумма заработной платы за месяц составит:

тарифная ставка – 13 373 руб. 40 коп.;

премия – 6686 руб. 50 коп. (13373 руб. 40 коп.х
50%);

всего – 20059 руб. 90 коп.

Заработная плата руководителям, специалистам и
другим работникам, которым установлены должностные оклады, определяется
делением установленного месячного оклада на календарное количество рабочих дней
в месяце и умножением полученной суммы на количество фактически отработанного
времени. Кроме должностного оклада работники также могут получать премию. Так,
начальник отдела кадров в марте 2015 г. из 21 рабочего дня по графику отработал
15 дней. Согласно штатному расписанию и распоряжению руководителя работнику
установлен оклад в размере 15300 руб. Размер премии в месяц составил 30%.

Заработная плата за месяц составит;

оклад – 10 928 руб. (15300 руб. /21 день по
графику х 15 дней);

премия – 3278 руб. (10982 руб. х 30%);

всего – 14 206 руб. (10928 руб. + 3278 руб.).

Для рабочих применяется сдельная форма оплаты
труда. В АТРЗдля рабочих основного производства установлена простая сдельная
форма оплаты труда. Сдельная расценка составляет 300 руб. за единицу выпущенной
продукции. Рабочий Мулатов Р.выпустил готовую продукцию в количестве:

в июле 2015 г. – 32 единицы;

в августе 2015 г.- 54 единицы;

в сентябре 2015 г. – 58 единиц.

Заработная плата Мулатова Р. составит:

за июль:

руб. × 32 ед.
= 9600 руб.;

за август:

руб. × 54 ед.
= 16 200 руб.;

за сентябрь:

руб. × 58 ед.
= 17 400 руб.

Таким образом, увеличение фонда оплаты труда
работников АТРЗ положительно влияет на деятельность предприятия.В то же время
анализ структуры численности персонала АТРЗ выявил снижение
производственно-промышленного персонала, однако таковая тенденция относится
только к персоналу непосредственно занятому на производстве, что и отразилось
на среднесписочной численности, которая в период с 2011 по 2014 гг.
уменьшалась. Это свидетельствует о неэффективности системы материального
стимулирования на предприятия, в частности премирования.

При повременно-премиальной системе, применяемой
вАТРЗ, простая повременная система дополняется премиями за выполнение
определенных количественных и качественных показателей работы, которые
устанавливаются заранее. Показатели премирования разрабатываются с учетом
специфики работ или рабочих. В премиальном положении указывается источник
премирования: экономия от снижения себестоимости, дополнительный доход от
реализации более качественной и конкурентоспособной продукции и т. д. Сложности
применения данной формы оплаты труда в АТРЗсостоят в том, что тарифная ставка
не в состоянии учесть различия в объемах работ, выполненных работниками одной
профессии и квалификации.

Оценка системы стимулирования и премирования
АТРЗ были проведена также с использованием следующих методов:

анкетирование, относящееся к методам
обследования;

функционально-стоимостной анализ, относящийся к
методам анализа;

метод оценки экономической эффективности системы
премирования, относящийся к методам обоснования.

К анкетированию было привлечено 30 человек
завода АТРЗ: 15 рабочих и 15 руководящих работников и специалистов. Среди
опрошенных 15 работников рабочих специальностей было 4 женщины или 26,6%.
Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом: 18-30 лет – 7
работников; 31-40 лет – 2 работника; 41-50 лет – 3 работника; 51-60 лет – 3
работника. Большая часть опрошенных рабочих имеет среднее профессионально
образование – 8 работников или 53,3%. У трех работников начальное
профессиональное образование, у трех – высшее образование и у одного –
незаконченное высшее. Таким образом, состав опрошенных рабочих различный по
половой принадлежности, по возрасту и уровню образования.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Центральна виборча комісія: правовий статус і організація роботи

О степени удовлетворенности рабочими
организацией труда на предприятии можно судить по результатам проведенного автором
анализа. Таким образом, рабочие завода в большей степени удовлетворены
следующими факторами организации труда: режимом работы (73,33%); разнообразием
работы (78,57%); необходимостью решения новых проблем (63,63%);
самостоятельностью в работе(73,33%);соответствием работы личным способностям      (61,54%);
возможностью должностного продвижения (61,54%); отношениями с коллегами (100%);
отношениями с непосредственным руководителем (100%). В тоже время не
удовлетворены размером заработной платы (60%);санитарно-гигиеническими
условиями(53,33%); уровнем технической оснащенности (66,67%); возможностью
решения жилищно- бытовых проблем (81,82%).Уровень организации труда на заводе
по десятибалльной шкале по оценке рабочих составил 6,27 баллов.

Несмотря на неудовлетворенность некоторыми
факторами организации труда и довольно низким уровнем организации труда,
большая часть рабочих в ближайшие 1-2 года планирует продолжить работу на
заводе (9 работников или 60%). Огорчает тот факт, что 13 из 15 опрошенных
рабочих ищут дополнительные источники дохода. Это свидетельствует о
недостаточности размера заработной платы рабочих, несмотря на ее ежегодное
увеличение.

Уровень трудовой активности рабочих достаточно
низкий – по десятибалльной шкале оценен на 6,93 балла. На основании ответов
рабочих была дана оценка факторов, способных повысить трудовую активность
работников. Исходя из проведенного анализа, максимальное количество баллов
набрали следующие факторы: признание и одобрение руководством хорошо
выполненной работы; увязка заработной платы с результатами труда; комфортные
условия труда на рабочем месте.

Среди опрошенных 15 руководящих работников и
специалистов было 8 женщин или 53,3%. Все опрошенные работники имеют высшее
образование. Возрастной состав опрошенных выглядит следующим образом:18-30 лет
– 4 работника; 31-40 лет – 3 работника; 41-50 лет – 3 работника; 51-60 лет – 5
работников.

По полученным результатам анализа, руководящие
работники и специалисты АТРЗ удовлетворены всеми факторами организации труда.
Но в меньшей степени они удовлетворены: размером заработной платы (64,29%);
санитарно- гигиеническими условиями (69,23%); уровнем технической оснащенности
(64,29%); возможностью решения жилищно-бытовых проблем (50%).

Если сравнивать результаты ответов руководящих
работников и служащих с ответами рабочих, то можно заметить, что факторы
неудовлетворенности организацией труда идентичны для обеих групп. Однако
уровень организации труда на заводе руководителями и специалистами по
десятибалльной шкале оценивается на 7,6 баллов, то есть на 1,33 баллов выше,
чем рабочие.

Все опрошенные руководители и специалисты
планируют продолжить свою трудовую деятельность на заводе в ближайшие 1-2 года,
трое из них предполагают карьерный рост. Тем не менее, 60% опрошенных
руководителей и специалистов ищут дополнительные источники дохода.

Уровень трудовой активности оценивается
руководителями и специалистами по десятибалльной шкале в 8,4 балла, что на 1,47
баллов выше оценки этого показателя рабочими. Хотя эта оценка достаточно
высокая, но также имеются возможности ее повышения. Итак, максимальное
количество баллов набрали следующие факторы: возможность самостоятельно
определять методы решения поставленной задачи; комфортные условия труда на
рабочем месте; увязка заработной платы с результатами труда; признание и
одобрение руководства хорошо выполненной работы.

Воспользуемся еще одним методом оценки системы
стимулирования персонала на предприятии – проведем функционально-стоимостной
анализ.

На заводе АТРЗ система стимулирования персонала
выполняет следующие основные функции: эффективная организация оплаты труда;
премирования, их удовлетворительный размер; обеспечение социальной
эффективности предприятия (социальные льготы, материальная помощь, улучшение
жилищных условий работников, ссуды молодым семьям, медицинское обслуживание
неработающих пенсионеров, организация досуга работников, оплата санаторно-
курортного лечения и т. д.); обеспечение нормальных условий труда в цехах
(средства на приборы измерения параметров, средства на спецодежду, средства на
организацию экзаменов по технике безопасности и т.п.); организация программ
обучения (переобучения) рабочих с целью повышения квалификации.

Анализируя затраты на осуществление премирования
на заводе АТРЗ за 2012-2014 гг. можно сделать вывод, что на заводе на оплату
труда работников расходуются значительные денежных средств, что свидетельствует
о наивысшей степени значимости данной функции. Наименее значимой функцией
системы стимулирования является обеспечение нормальных условий труда для
работников, несмотря на ежегодное увеличение этих затрат в рассматриваемом
периоде.

Далее для оценки экономической эффективности
системы премирования мы воспользовались следующими       даннымипредприятия за
2013-2014 гг. Выработка на одного рабочего предприятия за год составила в 2013
г. 1832,6 тыс. рублей, в 2014 г.- 2285,9 тыс. рублей. Получен экономический
эффект от изменения выработки одного рабочего на сумму 453,3тыс. рублей, а от
всех рабочих завода – 535800,6 тыс. рублей. Затраты на премиальные выплаты в
2013 году составили 167619,6 тыс. рублей на всех рабочих. Тогда абсолютный
эффект системы премирования оценивается в размере 368181 тыс. рублей (535800,6
– 167619,6), а относительная ее эффективность равна 3,19
(535800,6/167619,6).Все показатели положительны, следовательно, система
премирования на заводе АТРЗ выполняет свою стимулирующую функцию и является
эффективной для завода с материальной точки зрения.

Итак, проведенное обследование системы
стимулирования на предприятие показало, что, несмотря на проработанность этой
системы, имеются потенциальные возможности для повышения ее эффективности. По
результатам анкетирования обе группы респондентов отметили: неудовлетворенность
уровнем технической оснащенности и заработной платой; необходимость увязки
заработной платы с результатами труда, признания и одобрения руководством
хорошо выполненной работы и создания более комфортных условий труда.
Руководители и специалисты также выделили потребность в возможности
самостоятельно определять методы решения поставленной задачи.

Полученные результаты позволяют сделать
следующие выводы:

премирование остается основным в мотивации
персонала, т.е. преобладающим типом работника является «экономический», а не
«креативный» человек;

имеет место несправедливость в распределении
результатов труда и превалирует авторитарный стиль.

Глава 3. Совершенствование системы премирования
в АТРЗ

премирование стимулирование труд

Для совершенствования системы премирования
АТРЗможет быть использована специальная написанная для этих целей программа.
«BonusCalc» – программа для расчета размера премии за месяц (за год).
Проанализируем полученный результат при вводе определенных параметров
выполнения показателей предприятий и соответственно рассчитаем размер премии
при заданных диапазонах (предполагаемые значения выполнения) плана
производства.

В табл. 3 перечислены выбранные параметры для
оценки эффективности труда руководителей промышленных предприятий по итогам их
месячной работы и по итогам их работы за год, а также возможные диапазоны
значений этих параметров.

При значении входных переменных: недовыполнение
плана производства на -6 % (недопоставка в связи с аварией), качество продукции
-2 балла (не соответствуют ГОСТу две партии продукции из всего количества
партий в соответствии с планом принятым на месяц), количество аварий 4, с 0
несчастными случаями, неэффективное использование ресурсов -6 % (принятое сырье
не было полностью переработано (утеряно) в связи с авариями или поломкой
оборудования), премия не выплачивается за месяц и возникает депремирование на
-20 % от должностного оклада

Рис. 2. Окно результирующих данных программы
«BonusCalc» для расчета размера премии за месяц (за год)

При значении входных переменных: количество
повышения квалификаций за год 0, участие в инновационных проектов работников
подразделения 1, текучесть кадров 25, количество патентов за год 20,
рентабельность чистых ак-тивов 1, рентабельность производственных расходов 6,
премия выплачивается за год в размере 50 % от одной двенадцатой части заработной
платы.

В случае неэффективной работы данная модель
легко позволяет ввести в организацию систему депремирования.

В результате исследования предложена методика
распределения фонда премирования за результат работы основных рабочихАТРЗ.

В подразделениях предприятия создается Фонд
премирования за результаты деятельности (ФПР) прежде всего рабочих первого и
второго профессиональных классов.Размер премии подразделения определяется на
основании оценки результатов работы по установленным показателям премирования (объему
оказанных услуг и ключевым технологическим показателям). Чем выше фактические
показатели работы подразделения, тем больше сумма для распределения премии.

Распределение ФПР между рабочими производится по
коэффициенту трудового вклада (КТВ), который определяется непосредственным
руководителем и утверждается приказом.

Средства ФПР являются дополнительными к уже
действующим на предприятиях механизмам стимулирования работников (текущее
премирование за выполнение установленных показателей премирования), предназначены
для дополнительного стимулирования высококвалифицированных,
высокопрофессиональных и лояльных сотрудников предприятия и не являются
гарантированной частью заработной платы.

ФПР предприятия АТРЗ формируется по результатам
отчетного периода (квартала). Расчет ФПР производится отдельно для каждой
структурной единицы. Структурной единицей премирования является бригада
(группа, участок).

ФПР предприятия распределяется между
структурными единицами пропорционально базовому ФОТ, рассчитываемому в зависимости
от состава подразделения (численности работников той или иной категории),
фактического выполнения показателей премирования подразделения, ФОТ работников
в отчетном периоде с учетом фактически отработанного времени.

Алгоритм расчета ФПР.

. Формируются данные на основе штатного
расписания и расчетных ведомостей (табл. 9):

ФИО работника;

должность;

структурные подразделения в разбивке бригада
(группа, участок);

категория работника (первый, второй
профессиональный классы рабочих, производственные РСС);

суммарная заработная плата работника за отчетный
период с учетом фактически отработанного времени.

. Для категорий работников в столбце 5 таблицы 1
указываются коэф – фициенты премирования с целью дифференцирования размера
премии, устанавливаемые отдельно для каждой категории рабочих.

Определяется базовый ФОТ структурной единицы
(бригады/группы участка) путем суммирования базового ФОТ отдельных работников.

ФПР распределяется между структурными единицами
пропорционально базовому ФОТ Шаг 7. ФПР структурной единицы распределяется между
работниками с учетом КТВ (табл. 10). Ответственный за распределение ФПР –
руководитель подразделения (мастер, старший мастер).

Таким образом, проведя все необходимые расчеты,
получаем сумму премии, выплачиваемую каждому работнику за достижение целевых
показателей.

После внедрения предлагаемой методики в
структуре заработной платы появится новый элемент – премия за выполнение
целевых показателей, без закрепления ее четкого процентного или числового
выражения.

Предлагаемая нами методика позволит эффективно
распределять стимулирующиевыплаты между основными рабочими, непосредственно
занятыми в технологическом процессе, влияющими на выполнение производственной
программы, в соответствии с мерой их личного вклада в коллективный результат
деятельности подразделения и уровнем их квалификации.

Опыт коммерческих организаций, использующих в
своей практике выше описанную организацию оплаты труда показывает, что за счет
ее внедрения в хозяйственную деятельность есть реальная возможность повысить
среднегодовую производительность труда работников на 15-20% и тем самым
добиться сокращения средств, идущих на оплату труда.

Как показал анализ, среднегодовая
производительность труда в АТРЗв 2014 году составила 724100 руб. При внедрении
в организации премии за выполнение целевых показателей может на предстоящую
перспективу составить:

руб. х 1,2 = 868920 руб., что на 144820 руб.
выше.

Экономия средств на оплату труда за счет
повышения производительности труда работников составит (экономический эффект –
снижение издержек обращения):

Э2 = ФЗПотч( (Iсз – Iгв) / Iсз) = 11432 тыс.
руб. ((1,0-1,2) / 1,0)) = -2 286 тыс. руб.

За счет этого, соответственно, повысятся и
показатели, характеризующие эффективность использования фонда заработной платы
в организации.

Заключение

Проведённое исследование позволяет сделать
следующие выводы.

Премирование является материальным мотиватором,
построенным на миссии компании, её долгосрочных и краткосрочных целях. В
отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда,
занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная
система стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в
выполнение миссии организации и её целей. От того, к какой категории персонала
относится работник, будет зависеть то, в каком размере он получит премию, и
какая форма премирования будет при этом. Показатели должны соответствовать
основным целям и задачам предприятия, а условия, в свою очередь, должны
отображать требования к исполнителю по достижению этих показателей.
Следовательно, необходимо правильно определить показатели, условия, категории и
источники премирования, т.к. это свидетельствует об их прямой зависимости и
взаимосвязи.

Система премирования – это тот элемент, который
можно изменять достаточно оперативно, получая при этом максимально эффект.
Однако это возможно только при условии, что система премирования адекватно
выстроена и связана со стратегическими и тактическими целями компании.

Премии по индивидуальным достижениям работника
выплачивается в случаях достижения установленных показателей и отсутствия
нарушений трудовой дисциплины. Премии по результатам работы коллектива
выплачиваются при выполнении коллективом установленных показателей для
коллектива (бригады), так же при отсутствии дисциплинарных проступков за
указанный период.

Основные показатели АТРЗ за анализируемый период
сократились. В 2014 году по сравнению с 2012 выручка от продаж продукции
сократилась на 67,54 а по отношению к 2013 году снизилась на 26,04%. Произошло
это в основном за счет снижения объема производственных строительно-монтажных
работ.

При повременно-премиальной системе, применяемой
в АТРЗ, простая повременная система дополняется премиями за выполнение
определенных количественных и качественных показателей работы, которые устанавливаются
заранее. Сложности применения данной формы оплаты труда в АТРЗ состоят в том,
что тарифная ставка не в состоянии учесть различия в объемах работ, выполненных
работниками одной профессии и квалификации.

В результате исследования предложена методика
распределения фонда премирования за результат работы основных рабочих
АТРЗ.Предлагаемая нами методика позволит эффективно распределять стимулирующие
выплаты между основными рабочими, непосредственно занятыми в технологическом
процессе, влияющими на выполнение производственной программы, в соответствии с
мерой их личного вклада в коллективный результат деятельности подразделения и
уровнем их квалификации.

Список литературы

Адамчук,
В . В . Экономика и социология труда/ В . В . Адамчук, О . В . Ромашов, М . Б.
Сорокина и др. М . : Юнити-Дана, 2012. 470 с.

Афонин
А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. М.: Проспект,
2011. 365 с.

Бабынина
Л. Какая модель оплаты труда актуальна для России // Человек и труд, 2012, № 8.
С. 65-69.

Беляева
М. Выбор формы оплаты труда: как сократить организационные издержки // Человек
и труд, 2011, № 10. С. 11-15.

Бурова
А. Как построить систему управления персоналом / А. Бурова // РЦБ. Управление
компанией. 2012. № 10. С. 18-25.

Валь
Е. ВиЛАР. Мотивационная основа эффективности труда //Человек и труд. 2010. №4.
С.24-29.

Герчиков
В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М., 2013. 412 с.

Губанов
С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). //
Экономист, 2014, №1. С. 10. С. 11-16.

Давыдов
А.В. Управление трудовыми ресурсами в период реформирования железнодорожного
транспорта. Новосибирск: Изд-во ГПНП, 2012. 230 с.

Давыдов
А.В., Овсяников А. С.,Маложон Н.М. Мотивация и оплата труда в рыночной
экономике. Новосибирск: Наука, 2013. 335 с.

Дульзон
А.А. Мотивация персонала. – Томск: Изд. ООО «Чародей», 2013.

Егоршин
А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб.пособие. – Н.Новгород: НИМБ, 2013. –
396 с.

Кардашов
В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд, 2012, № 10. С.
80-83.

Круглова
Л.И. От мотивации персонала к высоким результатам // Руководитель бюджетной
организации, 2013, № 8. С. 13-17.

Кулагин
О. <http://www.pro-personal.ru/about/experts/8168/> Премирование по KPI
// Справочник по управлению персоналом
<http://www.pro-personal.ru/journal/39/>, 2011
<http://www.pro-personal.ru/journal/457/>, №2
<http://www.pro-personal.ru/journal/474/>. С. 19-22.

Лобанова
Т.Н. Рыночные механизмы мотивации персонала // Управление в кредитной
организации, 2014, № 5. С. 39-46.

Милаш
Е. Система премирования // Кадровые решения. 2012. № 5. С. 52-57.

НьюстромДж.В.,
Дэвис К. Организационное поведение / пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского –
СПб.: Изд-во «Питер»,2010.

Организация
и регулирование оплаты труда: учебное пособие / под ред. М.Е. Сорокиной. – М.:
Вузовский учебник, 2006. – 272 с.

Соломанидина
Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала // Управление
персоналом», 2013. С. 62-66.

Стимулирование
труда работников железнодорожного транспорта. Теория и практика / Под общ.ред.
проф. А.В. Давыдова. Новосибирск: Наука, 2014. 234 с.

Травин
В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия : учеб.-практ. пособие. М.
: Дело, 2010. 352 с.

Чеканов
Е. Оплата труда: как поднять планку гарантий и обязательств // Кадровик.
Кадровый менеджмент. 2010. № 1. С. 13-18.

Шепеленко
С.Г. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. – М: ИКЦ «МарТ» ,
2010. 160 с.

Шеффер
У. Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля? // Проблемы теории и
практики управления. 2013. № 5. – С. 62-67.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Готовые работы
Добавить комментарий