Анализ и оценка эффективности функционирования службы управления персоналом

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 74,57 Кб

Анализ и оценка эффективности функционирования службы управления персоналом

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации

.1 Сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента

.2 Функции, цели и задачи, выполняемые службой управления персоналом

.3 Место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации

Глава 2. Методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом

.1 Методика оценки эффективности системы профессионального отбора и расстановки кадров и роли службы управления персоналом в её активизации

.2 Методика анализа эффективности технологии подготовки кадров и роли службы управления персоналом в их модернизации

Глава 3. Анализ эффективности функционирования службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

.1 Анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценка службы управления персоналом в её эффективизации

.2 Анализ сложившихся в ЗАО «Тандер» технологий подготовки кадров и оценка роли службы управления персоналом в их антикризисной трансформации

Глава 4. Основные направления развития службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

.1 Ключевой вектор модернизации службы управления персоналом с учётом инноваций в отборе, расстановке и подготовке кадров

.2 Мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров и расчет экономического эффекта от их внедрения

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В последнее время все больше внимания со стороны менеджеров предприятий уделяется вопросам качества кадрового состава организации. Если раньше службы управления персоналом выполняли в основном функции кадрового делопроизводства, то сейчас служба управления персоналом предприятия – это совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия, призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики. Теперь службы управления персоналом занимается не только ведением личных дел сотрудников, но и отбором, расстановкой и обучением персонала, и роль кадровой службы на предприятии постоянно повышается.

Изучение нами процесса работы службы управления персоналом позволило выявить основные функции, цели и задачи, выполняемы службой управления персоналом, выявить особенности функционирования кадровой службы на предприятии, раскрыть процессы отбора, расстановки и обучения персонала в компании, сформулировать некоторые мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что трудовые или человеческие ресурсы выступают основой развития предприятия в целом. В современных условиях их роль возрастает, соответственно возрастает и роль службы управления персоналом на предприятии.

Цель проведенного исследования в выпускной квалификационной работе – раскрыть теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации, выявить методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом, проанализировать особенности функционирования кадровой службы в компании ЗАО «Тандер», предложить основные направления развития службы управления персоналом в ЗАО «Тандер».

Для достижение поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

провести сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента

обозначить функции, цели и задачи, выполняемые службой управления персоналом

определить место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации

проанализировать методику оценки эффективности системы профессионального отбора и расстановки кадров и роль службы управления персоналом в её активизации

проанализировать методику анализа эффективности технологии подготовки кадров и роль службы управления персоналом в их модернизации

провести анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценку службы управления персоналом в её эффективизации

проанализировать сложившиеся в ЗАО «Тандер» технологии подготовки кадров и оценить роль службы управления персоналом в их антикризисной трансформации.

отметить ключевой вектор модернизации службы управления персоналом с учётом инноваций в отборе, расстановке и подготовке кадров

предложить мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров и рассчитать экономический эффект от их внедрения

Объектом исследования выступает компания ЗАО «Тандер».

Предметом исследования служат процессы отбора, обучения и расстановки кадров на предприятии и роль службы управления персоналом в их активизации.

Методологической основой работы является системный подход к исследованию службы управления персоналом в компании, анализ корпоративной документации ЗАО «Тандер», статистических показателей, а также применение следующих методов исследования: аналитического, сравнительного.

Нормативно-правовую базу исследования составил Трудовой кодекс РФ. Вопросами исследования службы управления персоналом занимались Одегов Ю. Г., Базаров Т. Ю., Дуракова И. Б. Развитию процессов отбора, расстановки и обучения кадров свои труды посвятили Вебер М., Тейлор Ф., Форд Г. и др.

Структура работы определяется целью и задачами исследования. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации. Проводится сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента, а так же выявляется место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации.

Во второй главе рассматриваются методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом, а так же обозначаются методики оценки эффективности системы профессионального отбора, расстановки кадров и обучения персонала.

В третьей главе проводится анализ эффективности сложившейся системы профотбора, расстановки кадров и технологий подготовки кадров в ЗАО «Тандер», а так же анализируется роль службы управления персоналом в активизации этих процессов.

В четвертой главе предложен ряд мероприятий по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров.

Глава 1. Теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации

.1Сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента

Управление людьми как особый вид деятельности появляется с первыми искусственными общностями (охотничьей группой, соседской общиной, затем государством). Именно с созданием первых государств появляются и ранние прототипы профессиональных управленцев. Представляется, что мы имеем основания называть первых правителей в некотором роде «прародителями» персонал-менеджмента, так как их организаторская деятельность была направлена на социальные организации, которые одновременно являлись и хозяйственными. Становление государственности привело к значительным изменениям в управленческой практике. Государства были сложными организациями, что и потребовало развития управленческой практики. Большой вклад в преумножение управленческого и экономического потенциала был сделан в частности, в Вавилоне. Прежде всего, это относится к знаменитому, Кодексу законов Хаммурапи, в котором нашло свое отражение юридическое оформление многих вопросов оплаты труда, среди которых были вопросы минимальной заработной платы контроля ответственности. Происходило это около 4000 лет назад.

Значительный вклад в развитие практики и теории управления внесли и египтяне. Приблизительно в тот же период, что и в Египте основные функции и принципы управления персоналом были поняты и в Древнем Китае. Наряду с признанием необходимости планирования, организации, распорядительства и контроля китайцы, выделили принципы специализации децентрализации и множественности подходов, в решении идентичных проблем. Увидев в управлении один из основных инструментов воздействия на все стороны общественной жизни и изменения ее в требуемом направлении китайцы создали академию, выпускники которой, как правило, становились управленцами. Таким образом, они начали специализированную подготовку социальных и хозяйственных менеджеров за два тысячелетия до появления современного менеджмента [10, с. 30].

Но это лишь предпосылки создания науки управления персоналом, только отдельные реализации мысли, что персонал также нуждается в управлении.

Считается, что теории менеджмента в ее сегодняшнем виде чуть более пятидесяти лет. Однако некоторые считают, что менеджмент родился еще на рубеже веков XIX и XX веков – тогда, когда мир впервые узнал о конвейерном производстве. Изобретение и внедрение конвейера стало одной из основных вех в истории становления менеджмента как науки о системном управлении людьми и процессами.

Опыт управления персоналом, накопленный с IV века до н.э. до XXI века показал, что одного единственного наилучшего способа управления персоналом на все века не существует [36].

В этой области наблюдения возникли раньше теоретических устроений. Практика породила теорию, а теория, в свою очередь, указала пути осуществления практики. В результате появилось много теоретиков менеджмента, которые значительную часть жизни посвятили практике управления, например Ф.Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Ш. Бедо и А. Файоль. Затем на авансцену вышли чистые ученые и прежде всего представители школ бизнеса, но их доминирование не было абсолютным.

В области менеджмента существуют несколько направлений, каждое из которых обладает своими характерными особенностями. Можно выделить шесть таких направлений:

научный менеджмент (Фредерик Тейлор);

административный менеджмент (Макс Вебер);

классический менеджмент (Генри Форд);

человеческие отношения (Элтон Мэйо);

новые человеческие отношения (Дуглас Макгрегор);

командный менеджмент

Фредерик Тейлор в своей книге "Принципы научного менеджмента" описывает, в чем заключается его новая теория. «При старой системе управления предприятиями успех зависит почти исключительно от возможности добиться инициативы от рабочих; в действительности же ее удается добиться лишь в очень редких случаях. При научной организации управления, инициатива рабочих (т. е., предоставление с их стороны всей трудоспособности, доброй воли и изобретательности) реализуется в порядке абсолютного единообразия и в большем масштабе, чем это возможно при действии старой системы. Кроме того, в добавление к этому улучшению, относящемуся к рабочим, администрация предприятия также должна взять на себя новые тяготы, новые обязанности и новую ответственность, которые ей и не снились прежде. Так, например, администрация должна взять на себя заботу по собиранию всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают ее рабочие, а затем задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим огромную помощь в выполнении их ежедневной работы. Таким образом, вся та выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, должна при господстве новой системы быть по необходимости целиком выполняема дирекцией предприятия в соответствии с законами науки. Это потому, что если бы даже рабочий и был вполне способным развивать и применять научные данные, для него явилось бы физически невозможным в одно и то же время работать у своей машины и у письменного стола. Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы совершенно другой [26, с. 45]».

Таким образом, Ф. Тейлор осознал то, что все процессы работы необходимо описать для того, чтобы работники могли по единому шаблону выполнять эти рабочие процессы. Это позволяет предотвратить ошибки в действиях рабочих и ускорить процесс понимания рабочими своих задач и обязанностей. То есть, в книге Ф. Тейлора «Принципы научного менеджмента» мы наблюдаем первые попытки систематизировать и наладить процесс обучения сотрудников.

М. Вебера наряду с А. Файолем, Г. Эмерсоном и др., относят к административной школе менеджмента, однако в отличие от большинства представителей этой школы, он опирался на культурологическую интерпретацию организационных процессов, что позволяет отдельным исследователям отнести его к особому направлению в теории управления, связанному с культурологическим пониманием «машинной модели организации». Известен как один из создателей модели рациональности, а также как исследователь моделей бюрократии, механизмов функционирования власти, легитимности. Выделял легитимную и нелегитимную власть. Легитимность в его трактовке означает возможность обеспечения устойчивых отношений в сфере руководства – подчинения. Различал три основания легитимности. Основная проблематика – два типа носителей организационного и экономического поведения: традиционный и этический субъекты деятельности; сущность власти, авторитет, структура власти; формы и принципы легитимной власти; принципы формальной организации человеческой деятельности. Автор концепции трех типов исполнительской власти и концепции рациональной бюрократии [7, с. 180].

Таким образом, М. Вебер в вопросах управления персоналом в первую очередь отмечал необходимость выделения вертикали власти. По нашему мнению, рассмотрение вопроса иерархии необходимо в процессах управления персоналом, но мы считаем административную школу менеджмента узконаправленной, она не рассматривает положение самих работников в организации и не учитывает их интересов, что, на наш взгляд, в кадровом менеджменте играет основополагающую роль.

Генри Форд продолжил дело Тейлора в области организации производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком и просто энергичным человеком, Генри Форд все эти качества перенес и на свою деятельность как инженера и менеджера. Не доверяя специалистам с образованием, он соответствующим образом построил и управление в своей компании, подчеркивая отсутствие на своих предприятиях организации, должностей и административной власти.

Среди основных идей наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства. Причем наряду с широким использованием механизации, которая в скором времени стала одной из типичных черт промышленного производства, Г.Форд осуществил глубокую вертикальную интеграцию.

Заслуживает внимания и такое нововведение промышленника, как непрерывно перемещающиеся запасы, что практически явилось прообразом системы «точно вовремя».

По нашему мнению, особого внимания заслуживает специфическое отношение Г.Форда к социально-трудовым отношениям. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г.Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика…не клуб».

Достаточно широко известен факт установки Г.Фордом заработной платы 5 долларов в день (что приблизительно в 2 раза превышало среднюю зарплату в автомобилестроении США). Причем через некоторое время зарплата выросла до 6 долларов, однако вряд ли этот факт свидетельствует о стремлении предпринимателя к благотворительности как таковой. Более вероятной представляется версия, что при росте зарплаты и снижении цен на автомобили (которые относились к предметам роскоши) вырастет их потребление, а в вопросе прибыли, по утверждению самого Форда, он полагался на «размеры сбыта». Соответственно, это обеспечило бы наряду с ростом прибыли и реализацию идеи о доступности автомобиля [28, с. 171].

В итоге можно сказать, что Г. Форд был одним из первых, кто понял необходимость организации труда, что позволило увеличить производительность труда, а следовательно, и заработную плату. Мы полностью разделяем взгляды Г. Форда на организацию рабочего процесса.

Ярким представителем школы человеческих отношений является учёный-практик из Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880-1949). Он попытался экспериментально опровергнуть тейлористскую концепцию о доминировании материальной заинтересованности работников. Отметим главную мысль теоретиков школы человеческих отношений: в любой компании необходимо наличие обратной связи в отношениях между работниками и управляющими. Стимулирует труд само внимание начальства к потребностям рядовых сотрудников и попытки их изучить и удовлетворить. Данные экспериментов стали поворотной точкой в исследованиях теоретиков управления и социологов. Больше внимания стало уделяться психологическим, а не техническим моментам в функционировании организации. Достижения учёных школы человеческих отношений трудно переоценить, ведь дальнейшее развитие науки управления пошло именно по пути раскрытия системы потребностей человека.

Таким образом, Элтон Мэйо был первым, кто заговорил о необходимости не только материального, но и не материального стимулирования работников, с чем мы бесспорно можем согласиться.

Исследователь Дуглас Мак-Грегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два предположения относительно природы человека – Теорию X и Теорию Y. Все очень просто: Теория X отображает в основном негативное представление о людях. Согласно этой посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру. Мак-Грегор считал, что положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основываться управленческая практика [30, с. 112].

В условиях глубокого структурного кризиса 70-х годов XX столетия созидание оптимальной, с точки зрения решения, неординарных проблем, формы организации для рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов – таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-х – 90-х годов, получившего название командный менеджмент (team management) [4, с. 28].

Мы считаем, что командный менеджмент – это направление, которое в наибольшей степени способствует развитию персонала, помогает повысить сплоченность коллектива, позволяет работникам проявить себя и развить свои творческие способности.

Таким образом, все описанные выше направления по своему подходят к целям и методикам управления персоналом, но все предложенные ими мероприятия являются конструктивными и способствуют развитию кадрового менеджмента.

Структурно особенности описанных выше направлений кадрового менеджмента можно представить в таблице 1.

Таблица 1. Особенности направлений кадрового менеджмента

Направления кадрового менеджментаОсновные особенностинаучный менеджмент (Фредерик Тейлор);Отделение функций управления от производст- венных функций; – изучение процесса и разделение процесса на – операции; – мониторинг производственного процесса; – обучение персонала; – контроль; – поощрение и наказание.административный менеджмент (Макс Вебер);Иерархия управления; Функции управления: – планирование; – организация; – контроль; – мотивация.классический менеджмент (Генри Форд); система «точно во время» все отделения работают в направлении общей цели высокая заработная платачеловеческие отношения (Элтон Мэйо); Психологический климат в коллективе; неформальные группы: – групповые нормы; – неформальные лидеры; «Хотторнский эффект».Новые человеческие отношения (Дуглас Макгрегор); формулировка двух направлений природа человека: Теория X и теория Y люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игрукомандный менеджментСлагаемые нового подхода: – социальное и культурное творчество самих работников, – их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, – взаимный контроль, – взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, – коллективная ответственность

Слово «менеджмент» в том виде, в котором оно существует в современном английском языке, возникло во времена У. Шекспира. Этот термин имеет латинские, итальянские и французские корни. Он ведет свое происхождение от латинского manus, что означает не только «рука», но также и «власть», и «сфера полномочий». Итальянское слово manneggiare возникло в средние века в сфере управления собственностью и коммерческими предприятиями; примерно в тот же период вошло в употребление и французское manegerie. Английское слово manage впервые появилось в 1561 г., слово manager – в 1588 г., и слово management – в 1589 г., причем все они первоначально имели отношение к особенностям жизни в сельской местности. Согласно Краткому оксфордскому словарю английского языка слово management впервые стало использоваться в своем современном значении в 1670 г., и с тех пор оно означает «управление коммерческими делами» в противоположность прежнему значению, подразумевавшему умение владеть мечом или управлять лошадью.

Кадровый менеджмент в России сегодня можно рассматривать как комплексную науку, включающую знания как минимум следующих наук: 1) трудового права; 2) образовательного права; 3) социальной психологии; 4) психологии труда; 5) документоведения; 6) психиатрии; 7) социологии; 8) социологии труда; 9) менеджмента; 10) педагогики взрослых; 11) теории организации; 12) экономики труда; 13) теории организаций [31, с. 34].

Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде – наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты.

Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие – рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Мы разделяем мнение Базарова Т. Ю., который выделяет три основные модели кадрового менеджмента.

. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX – начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровою менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.

Таким образом, еще в древнем Вавилоне начали задумываться о том, что людьми тоже нужно управлять, и для этого нужны особые инструменты. Так в дальнейшем возникают различные теории кадрового менеджмента. Одни говорят о том, что развитие профессиональных качеств, обучение индивида должно быть не только его инициативой, но и инициативой руководства предприятия. Другие концентрируют свое внимание на материальном поощрении работников и повышении их уровня жизни. Третьи наоборот возвышают нематериальные виды поощрения над материальными и говорят о необходимости обратной связи в отношениях рабочих с работодателем. Но, в итоге, все эти теории были созданы для того, чтобы лучше понять человеческую природу в условиях производства. Весь кадровый менеджмент нацелен на то, чтобы привлекать в компанию и удерживать лучшие кадры, которые будут приносить прибыль компании.

.2Функции, цели и задачи, выполняемые службой управления персоналом

Среди специалистов по управлению трудовыми ресурсами бытует мнение, что до появления подразделений по управлению персоналом в конце 90-х годов XX века не было и процесса управления человеческими ресурсами. Это не так. Различные функции, которыми сейчас наделены HR-службы, выполняли другие подразделения. Например, в советское время существовали отделы труда и заработной платы, которые ранее входили в состав финансово-экономических подразделений. Сейчас функции этих отделов перешли к специалистам по мотивации и стимулированию в рамках HR-служб. Обучение сотрудников осуществлялось специалистами по обучению, которые входили в штат отделов кадров. Подбор персонала также производился силами сотрудников отдела кадров.

Другими словами, HR-функция в организациях существовала всегда. Однако она была либо «размыта» и распределена по другим подразделениям, либо отдельные направления в сфере управления персоналом никак не были связаны между собой.

И в настоящее время в зависимости от уровня развития менеджмента в организации HR-подразделения также отвечают за различные направления. Есть отделы персонала, которые по своей сути выполняют секретарские функции (размещают объявления о вакансиях и приглашают соискателей на собеседования), а есть HR-подразделения, которые принимают участие в решении важных вопросов по формированию кадрового резерва, мотивации персонала, развитию корпоративной культуры.

Инициатором создания подразделения по управлению человеческими ресурсами в большинстве случаев является топ-менеджмент компании. Это происходит на определенной стадии развития организации, а именно когда наблюдается быстрый рост численности персонала. Мотивы этого решения самые разнообразные: начиная от смутного недовольства дисциплиной сотрудников и заканчивая отсутствием выработанной корпоративной идеологии.

Цель HR-подразделения – реализация кадровой политики предприятия, разработка регламентирующей базы, создание документооборота, внедрение новых технологий, призванных обеспечить компанию персоналом, способным работать на достижение стратегических целей. Конечно, отделы персонала не только занимаются разработкой инструкций и положений в сфере управления персоналом, но и сами выполняют ряд функций (например, ведут подбор новых сотрудников, оформляют трудовые отношения).

Главное предназначение службы персонала состоит в том, чтобы организовать, поддерживать функционирование и своевременно корректировать процесс работы с людьми. Этот процесс можно представить в виде совокупности условных «точек» соприкосновения работника организации со службой персонала. Для вновь принимаемого работника первой «точкой» соприкосновения с организацией является знакомство с работником службы персонала, занимающимся отбором кандидатов на вакансии. Затем, следует процедура отбора, приема на работу, общей и профессиональной адаптации, и, далее начинается просто «жизнь» человека в организации [3, с. 23].

Традиционно в работе отделов по управлению человеческими ресурсами выделяют следующие направления:

рекрутинг – это направление включает поиск новых сотрудников, отбор кандидатов в процессе собеседований, психологическое тестирование. Считается, что рекрутинг – начальная ступень профессионального развития HR-менеджера, хотя, на наш взгляд, это неправильное мнение. Для того чтобы набирать персонал, нужно обладать объективным взглядом на вещи, зрелостью и уравновешенностью. Менеджеры по персоналу, только вчера покинувшие студенческую скамью, далеко не всегда соответствуют этим требованиям;

адаптация – процесс адаптации предназначен для того, чтобы вновь принятые сотрудники достаточно быстро вошли в курс дела, освоили необходимые навыки, познакомились с коллективом, с правилами, которые приняты в компании. HR-подразделение играет в процессе адаптации очень важную роль. Во-первых, процесс адаптации должен быть формализован, то есть оформлен документально в виде положений, инструкций и т.д. А во-вторых, менеджер по персоналу должен контролировать, как происходит «вливание» новых сотрудников в коллектив.

Некоторые HR-подразделения создают специальные памятки, в которых отражены наиболее важные для новичков сведения: дресс-код, история компании, первые лица компании, структура организации. На некоторых предприятиях существуют специальные порталы, где новый сотрудник может получить необходимую информацию в интрасети;

развитие персонала – эта сфера деятельности отделов управления персоналом касается уже работающих сотрудников. Каждая организация постоянно развивается: появляются новые бизнес-направления, характер повседневных задач меняется, становится более сложным. Для того чтобы сотрудники соответствовали постоянно меняющимся требованиям, их необходимо развивать. Само по себе направление «развитие персонала» содержит еще несколько направлений, тесно связанных между собой, это:

а) аттестация персонала

б) формирование и работа с кадровым резервом

в) обучение персонала

мотивация персонала. Для того чтобы организация работала, персонал необходимо удерживать и стимулировать. Задача HR-подразделений – разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был привлекателен для работников. Специалисты по мотивации разрабатывают принципы оплаты труда, устанавливают размер заработных плат с учетом ситуации на рынке труда. В рамках направления "мотивация персонала" разрабатываются положения об оплате и дисциплинарная политика;

корпоративная культура. Данное направление служит для того, чтобы развивать в сотрудниках чувство общности, преданности своей организации и в то же время прививать им ценности компании. Для достижения этих целей HR-подразделения занимаются организацией корпоративных праздников, выпускают корпоративные газеты, готовят специальные памятки для персонала, разрабатывают корпоративные кодексы;

кадровое делопроизводство. Это направление представляет собой оформление трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством. По сути это то, чем преимущественно занимались отделы кадров старого типа, еще советских времен. Сюда входят следующие функции: оформление на работу, увольнение, ведение личных дел, составление графика отпусков, взаимодействие с военкоматами. Так же, немаловажной функцией службы управления персоналом является составление коллективного договора. Коллективный договор – это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей [1, с. 22].

В некоторых организациях есть и другие направления работы HR-подразделений, например организационное развитие, в рамках которого разрабатываются различные рабочие регламенты, документы для других подразделений. В больших компаниях некоторые отделы персонала занимаются организацией жилья для сотрудников (на предприятиях с сезонным характером работы, когда периодически привлекается большое количество работников из разных городов) [20, с. 19].

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить:

помощь фирме в достижении ее целей;

эффективное использование мастерства и возможностей работников;

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

связь управления персоналом со всеми служащими;

помощь в сохранении хорошего морального климата;

управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества [5, с. 211].

Набор функций современного HR-менеджмента не ограничивается лишь документированием трудовых отношений, на первое место сейчас выходят задачи по управлению трудовыми резервами. Коротко перечислим основные функции службы управления персоналом:

исследование рынка труда;

внутренний PR, позиционирование компании как привлекательного работодателя, информирование целевой аудитории о возможностях работы в компании;

подбор высококвалифицированных сотрудников;

построение и поддержание работы системы адаптации сотрудников;

оценка, обучение, планирование и развитие карьеры сотрудников;

управление созданием, поддержанием и совершенствованием системы эффективной работы сотрудников организации;

создание и своевременное изменение системы оплаты труда, мотивации сотрудников;

построение эффективных коммуникаций внутри компании;

высвобождение сотрудников, особенно занимавших в компании ключевые должности;

создание комфортной психологической атмосферы в компании.

Такое разнообразие функций продиктовано состоянием рынка труда, эволюцией экономики и бизнеса. Все больше руководителей понимает, что отношение к персоналу надо менять. Топ-менеджмент теперь рассматривает персонал как важнейший ресурс бизнеса, инвестиции в развитие которого не только оправданны, но и жизненно необходимы для компании.

Когда необходима служба по персоналу? Сделаем предварительный вывод, что служба по управлению персоналом нужна:

если компания амбициозна и ставит перед собой цели развития, захвата доли рынка, создания высокотехнологичного производства;

на этапах создания и активного роста компании;

на стадии реформирования компании;

предприятиям, переживающим кризис;

предприятиям, на которых производственный процесс требует сотрудничества высококвалифицированных специалистов, имеющих большую ценность на рынке труда;

компаниям, в которых производственный процесс требует соблюдения коммерческой или промышленной тайны;

в крупных компаниях со сложной структурой подчиненности (холдинги), имеющих развитую систему бизнес-процессов;

в компаниях, заинтересованных в структурировании, аккумулировании и полноценной передаче новым сотрудникам накопленного опыта [29, с. 40].

Мы выяснили, что главное предназначение службы персонала состоит в том, чтобы организовать, поддерживать функционирование и своевременно корректировать процесс работы с людьми. Основная задача службы управления персоналом – это помощь фирме в достижении ее целей. Функций же у нее довольно много, куда в основном входит прием на работу, обучение, увольнение, ведение всего кадрового делопроизводства и многие другие.

.3Место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации

Кадровое планирование – анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Задача планирования персонала – «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Правомерно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала [12, с. 280].

Долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более – вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами [11, с. 66].

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Развитие коммерческой недвижимости

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

-определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;

-планирование набора персонала;

-планирование высвобождения персонала;

-планирование использования персонала;

-планирование развития персонала;

-планирование затрат на персонал.

Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.

Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:

-производственная и организационная структура предприятия;

-программа выпуска товаров и оказания услуг;

-миссия и функции предприятия;

-производственный процесс;

-степень механизации и автоматизации производства.

В процессе кадрового планирования М. И. Магура выделяет четыре этапа.

Первый этап – анализ стратегического плана организации. На этом этапе необходимо определить, какие цели станут перед организацией в будущем, какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет. Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап – прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе следует выяснить, какие подразделения возникнут в результате реализации стратегии, какие специальности потребуются, сколько человек, какие должностные позиции больше не будут нужны, как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале. На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы и понять, нет ли разрыва между тем, что нужно, и тем, что есть в настоящий момент, какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей, кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции, готова ли организация к необходимым кадровым изменениям. Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы.

Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. На данном этапе решаются следующие вопросы: каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом, достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию. Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешней рабочей силы.

Четвертый этап – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации [19, с. 19].

Каждый из перечисленных этапов прорабатывается службой управления персоналом, которая и занимается кадровым планированием организации. Конечно, она работает над проблемой кадрового планирования не в одиночку, а при помощи руководства организации и линейных руководителей. Схема работы над кадровым планированием нам видится следующим образом:

Хозяин бизнеса, либо руководитель организации намечает цели предстоящих работ для руководителей структурных подразделений. Фактически он не занимается кадровым планированием, но влияет на него, определяя цели и стратегию предприятия.

Руководители структурных подразделений разрабатывают планы предстоящих работ в соответствии с целями, которые были обозначены руководителем организации. Далее они озвучивают свои планы менеджерам своих структурных подразделений.

Менеджеры в свою очередь анализируют план работ и определяют, сколько и каких им нужно ставок для выполнения конкретных работ. Далее они согласовывают свои решения с руководителем структурного подразделения.

Согласованный запрос на введение дополнительных ставок поступает в службу управления персоналом, которая уже будет непосредственно работать с данным запросом. С этого момента работникам кадровой службы предстоит колоссальная работа: им необходимо изучить бизнес-процесс подразделения, которому нужны новые работники, учесть изменение объемов работ в этом подразделении, проанализировать эту ситуацию и решить, действительно ли нужны все заявленные менеджерами ставки, или без каких-то вполне можно обойтись. Это необходимо сделать для того, чтобы не допустить «раздувание» штата. Ведь менеджеры могут просчитаться и заявить больше ставок, чем это реально требуется. Либо наоборот меньше, что приведет к тому, что рассматриваемое подразделение не будет справляться с намеченными целями.

Таким образом, служба управления персоналом занимает значительное место в процессе кадрового планирования и выполняет основную аналитическую работу, являясь незаменимым участником этого процесса.

Схематически процесс кадрового планирования и расстановку участников кадрового планирования можно представить следующим образом.

Рис. 1. Схема кадрового планирования (составлено автором)

Только после того, как будет решено, сколько сотрудников необходимо в каждом подразделении, определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе, которые используются службой управления персоналом:

. Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.

. Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

. Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

= Ki x ОФб (1 + Коф)(1)

где Pi – потребность в определенной категории работников;- коэффициент;

ОФб – основные фонды в базовом периоде;

Коф – прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях. По нашему мнению, оба источника имеют преимущества и недостатки.

Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал.

Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

Преимущества внешних источников: увеличивается «рынок талантов», большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.

Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

В. Кличановский говорит о том, что результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний [15, с. 46].

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя [23, с. 426].

В настоящее время в литературе содержится большое количество определений, и термин «развитие персонала» имеет несколько значений. Эти определения могут отличаться друг от друга, но в целом они выделяют главные характеристики области исследования и общее мнение о природе развития.

Р. Бекхард рассматривает развитие как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений в процессы, протекающие в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, эти изменения должны охватывать всю организацию, высшее руководство должно принять активное участие в реализации программы работ по развитию, а программа должна быть направлена на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых интервенций в организационные процессы [6, с. 156].

По мнению У. Бенниса, развитие – это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений норм и ценностей и структурирования организаций таким образом, чтобы они смогли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений.

Д. Поррас и П. Робертсон считают, что развитие – это долговременная работа, направляемая и поддерживаемая топ-менеджментом, по совершенствованию процессов формирования организационного видения, предоставления возможностей персоналу делать что-либо, обучения и разрешения проблем через совместное регулирование организационной культуры [8, с. 31].

Работа по развитию ведется с использованием преимущественно форм обучения, опирающихся на практику. Работа связана не с отдельными работниками, а главным образом с группами и командами.

Обучение – основной путь получения образования; процесс овладения знаниями, умениями и навыками под руководством педагогов, мастеров, наставников и т.д. В ходе обучения усваивается социальный опыт, формируется эмоционально-ценностное отношение к действительности. Развитие индивидуальных способностей, интересов учащихся осуществляется в процессе дифференцированного обучения и тесно связано с воспитанием. Ведется в учебных заведениях и в ходе практической деятельности.

Понимание природы обучения важно для понимания характеристик участвующего в процессе обучения ученика.

Р. Смит считает, что слово «обучение» было использовано, чтобы описать несколько ситуаций, и что понимание каждого подхода является важным:

когда обучение относится к продукту, акцент делается на результате опыта: приобретение специфического набора навыков или знаний;

когда обучение описывается как процесс, акцент переносится на то, что происходит, когда имеет место опыт обучения: как ученики стремятся удовлетворить свои потребности и достичь целей;

когда обучение описывается как функция, акцент находится на аспектах, помогающих произвести обучение: как ученики мотивируются, что вызывает изменение.

Эффективные программы обучения и развития персонала обращаются ко всем трем типам ситуаций обучения. Используются знания о том, как обучение производится (функция), о том, что происходит, когда люди учатся (процесс), и о том, как участники эффективных программ развивают новые знания и навыки (продукт). Сами программы обучения также становятся объектом изучения того, как происходит активный процесс преобразования нового знания, ценностей и навыков в поведение.

Развитием персонала в организации также занимается служба управления персоналом. И даже если основные функции по развитию персонала выполняют линейные руководители, то кадровая служба является активным помощником. Рассмотрим ряд методов, используемых службой управления персоналом для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация – это общественная система, а каждый работник – это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Кадровые службы организаций используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «3 Эм», ЗАО «Тандер» разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.

Кадровые службы должны также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов XX столетия многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности [21, с. 168].

Таким образом, развитие – это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем, через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения.

Программы развития и обучения персонала раскрывают таланты членов организации, направляют в определенное русло интеллект, опыт и творчество членов организации, и сотрудники имеют возможность научиться тому, чтобы самим находить решения своих наиболее сложных проблем. При этом, стремясь к своим собственным интересам, работники делают организацию более эффективной, успешной и достигают более высокого качества своей рабочей жизни.

Итак, в крупных организациях служба управления персоналом играет ключевую роль в кадровом планировании и развитии персонала. Она рассчитывает потребности организации в новых сотрудниках, либо необходимость перераспределения трудовых ресурсов внутри организации. Она занимается разработкой программ развития для сотрудников организации. На небольших предприятиях руководство само может выполнять функции службы управления персоналом, но на наш взгляд привлечение кадровой службы сделает процесс кадрового планирования и развития персонала более отлаженным и объективным.

кадровый планирование персонал антикризисный

Глава 2. Методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом

.1 Методика оценки эффективности системы профессионального отбора и расстановки кадров и роли службы управления персоналом в её активизации

Технология управления человеческими ресурсами предполагает выполнение следующих функций: организацию найма, профотбора, приема персонала, оценку его деловых качеств, профориентацию и адаптацию, профобучение, повышение квалификации, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития и другие. При реализации практически всех перечисленных функций используются данные профессионального тестирования. К примеру, многолетний опыт применения профессионального отбора в промышленности и армии США показал, что эффективность его является чрезвычайно высокой. В частности, отсев «непригодных» в процессе обучения снижается с 30-40% до 5-8%, аварийность по вине персонала уменьшается на 40-70%, надежность систем управления повышается на 10- 25%, затраты на подготовку специалистов снижаются на 30-40%. Каждый доллар, затраченный на разработку профтестов, создает экономический эффект в 1000 долларов. Таким образом, профотбор и профориентация позволяют регулировать кадровый состав организаций, проводить отбор специалистов необходимой квалификации, подбор профессии, согласованной с возможностями человека, подбор направлений и управление процессом повышения квалификации, переобучения и тренажа, приведение уровня квалификации специалиста в соответствие с потребностями организации. От качества отобранных специалистов зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. А это указывает на то, что подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств [25, с. 51].

История профессионального отбора уходит своими корнями в далекое прошлое, однако интенсивные научные исследования в этом направлении начались в конце XIX века. Уже в первых работах, посвященных безопасности движения транспортных средств, выполненных фон Вебером в Германии и И. И. Рихтером-в России, говорилось о необходимости более пристального внимания индивидуальным качествам водителей, воздействуя на которые можно, по мнению авторов, предупреждать аварии и катастрофы.
Первое бюро, проводившее профессиональную консультацию в интересах профессионального отбора, было создано в 1908 г. в Бостоне. Через два года профессор психологии Гарвардского университета Г. Мюнстберг, исследуя вопросы профессионального отбора вагоновожатых на трамвайных линиях, начал разработку теории профпригодности и профотбора. Уже в 1910 г. им одним из первых была установлена зависимость надежности человека, управляющего технической системой, от его психофизиологических качеств и раньше других было сформировано понятие «человеческий фактор».
Проведением профессионального отбора в организации также занимается служба управления персоналом. Она разрабатывает различные мероприятия профотбора, а затем использует их на практике при приеме новых сотрудников на работу.


При разработке и проведении мероприятий профотбора Д. Коткин рекомендует службе управления персоналом руководствоваться определенными принципами, среди которых важнейшими следует считать:


-положения научной обоснованности,

-комплексности,

-динамичности,

-активности,

-практичности.

Научная обоснованность – один из наиболее важных принципов, от реализации которого зависит эффективность профессионального отбора.
Обоснование системы профотбора начинается с получения доказательств его целесообразности. Затем обосновываются те профессиональные требования, которые данная специальность предъявляет к работающим. С этой целью с помощью ряда методических приемов составляется профессиограмма специальности. На следующем этапе осуществляются обоснование и разработка комплекса конкретных методик. Комплексность отбора означает всестороннее изучение и оценку профессионально важных качеств каждого кандидата для наиболее правильного решения вопроса о его пригодности к обучению и последующей профессиональной деятельности по избранной специальности.


Для оценки профессиональной пригодности кандидата используется комплекс методик, которые позволяют охарактеризовать некоторую совокупность свойств личности. Оценка результатов психологического обследования дополняется сведениями о состоянии здоровья и физического развития, материалами, характеризующими моральнонравственные качества, уровень знаний, умений и навыков кандидата. Таким подходом достигается всесторонняя оценка личности человека.

Говоря о принципе динамичности (этапности) профотбора, иногда употребляют понятия пролонгированного отбора. Использование этого принципа предусматривает рациональную последовательность и повторность обследований кандидатов, что обеспечивает нарастающее накопление информации или получение новых сведений о свойствах, способностях и возможностях человека в процессе обучения или профессиональной деятельности.

Принцип активности профотбора предусматривает возможность расширения контингента отбираемых лиц за счет выявления дополнительных психофизиологических ресурсов человека, например, за счет совершенствования рабочих мест, рационализации ряда рабочих операций, улучшения режима деятельности, рабочей среды, системы подготовки кадров и др. Наконец, принцип практичности профотбора означает обоснование, разработку и проведение таких мероприятий по прогнозированию профессиональной пригодности, которые были бы оправданы в отношении материальных и финансовых затрат на их осуществление, с одной стороны, и сопровождались бы положительным социальным результатом – с другой. Практичность отбора определяется также оптимальными сроками обследования и временем, требующимся для вынесения соответствующих рекомендаций. Основным инструментом, используемым в профессиональном отборе, являются тесты, которые широко используются кадровыми службами при отборе кандидатов на вакантные рабочие места. Тестовое испытание – кратковременное испытание, имеющее целью выявить уровень развития определенных способностей, общей или специальной одаренности, а также некоторых личностных особенностей. В настоящее время в экономически развитых странах специалистами профессионального отбора применяется несколько тысяч тестов. По характеру выявляемых качеств тесты разделяются в основном, на 4 группы: тесты определения общих способностей, тесты проверки специальных способностей, личностные тесты и тесты определения квалификации. Тесты бывают устные, письменные (бланковые) и аппаратные (в том числе компьютерные), а также индивидуальные и групповые [16, с. 26].

По оценкам экспертов Службы Занятости Соединенных Штатов и министерства труда США, доход, возникающий из-за разницы в производительности труда работников, отобранных с использованием психологических тестов изучения способностей, и случайно отобранных лиц, примерно равен годовому доходу корпорации. Если при приеме на работу используются иные способы оценки пригодности кандидата, то потенциальные потери фирмы все равно будут велики. Отбор кадров по способностям намного эффективнее всех иных методов отбора. В частности, он на 20% эффективнее приема на работу с испытательным сроком, на 40% – отбора по анкетным данным, в 2 раза – метода проверки рекомендаций, в 2.9 раза – отбора на основании опыта предыдущей работы, в 3.8 раза – собеседования, в 4.8 – академических результатов в профильном учебном заведении.

По данным министерства труда и Службы Занятости США, неспособные сотрудники в частном секторе экономики Соединенных Штатов приносят ущерб своим работодателям в сумме 80 млрд. долларов в год, что в 4 раза превышает ущерб от промышленного шпионажа и составляет 80% убытков от деятельности всего преступного мира. Неспособных работников можно вполне рассматривать, как своего рода «преступников». В частности, неспособный управляющий среднего звена после нескольких месяцев работы в фирме приносит ей убыток в 75 тысяч долларов.

Отбор кадров по способностям чрезвычайно широко распространен за рубежом и прежде всего в США. В настоящее время там уже разработаны соответствующие системы для представителей более чем 515 профессий, К сожалению, такого рода системы пока еще мало распространены в России.

В настоящее время часто используются системы профессионального психологического отбора сотрудников для замещения вакантных должностей руководителей, телохранителей особо важных лиц (VIP), сотрудников охраны, информационно-аналитических работников вне зависимости от вида обрабатываемой ими информации, агентов по продажам: страховые агенты, продавцы, распространители различных товаров, рекламные агенты, бухгалтеров, конторских служащих: секретарей, клерков и т.д.

Соответствующие исследования обычно проводятся при формировании резерва выдвижения, повышении сотрудников, поиска наиболее подходящих кандидатов для занятия различных должностей, формировании рабочих групп. Данный вид работ предусматривает проведение психологического тестирования и собеседования с кандидатами, составление по их результатам характеристик, содержащих оценку сильных и слабых сторон претендентов и прогноз успешности выполнения ими предполагаемой профессиональной деятельности.

Для этого используются тесты, которые уже несколько десятков лет активно применяются в деловой практике как в нашей стране, так и за рубежом, специальные адаптированные зарубежные (например, для прогнозирования поведения в экстремальных условиях) и оригинальные методики анализа невербального поведения (поза, мимика, жесты и т.п.) [39].

Под расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы – с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. При расстановке кадров службе управления персоналом необходимо придерживаться нескольких принципов. Расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

-установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

-определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

-возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

-состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Исходными данными для расстановки кадров являются:

-модели служебной карьеры;

-философия и кадровая политика организации;

-материалы аттестационных комиссий;

-контракт сотрудника;

-штатное расписание;

-должностные инструкции;

-личные дела сотрудников;

-Положение об оплате и стимулировании труда;

-Положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание личные качества работников.

Е. Клинкова представляет бизнес-процесс подбора и расстановки персонала следующим образом (рис. 2):

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»

Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы:

Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов).

Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники).

Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы.

Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.

Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей.

Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).

Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений.

Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных.

Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5-8 [14, с. 37].

Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой.

Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом.

Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника.

Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически.

Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом.

В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице 2, составленной Кибановым А. Я., приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.

Таблица 2

Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров

№ п/пНаименование категорий показателейНаименование (шифр) показателейОценка степени соответствия работника требованиям рабочего местаПоказатели, по которым работник не соответствует занимаемой должностиПоказатели, по которым работник соответствует занимаемой должности1Уровень квалификации1.1., 1.2., 1.3.1.1.2.3., 1.3.2Деловые качества2.1.,2.2.,2.3., 2.4.2.1, 2.2.2.3., 2.4.3Работоспособность3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.3.1.3.2., 3.3., 3.4., 3.5.4Качество выполняемой работы4.1., 4.2., 4.3., 4.4.4.1.4.2., 4.3., 4.4.5Стиль и методы работы5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.5.1.5.2, 5.3., 5.4., 5.5.6Аналитические способности6.1., 6.2., 6.3., 6.4.6.1., 6.2.6.3., 6.4.7Участие в инновационной деятельности7.1., 7.2., 7.3, 7.4.7.1.7.2., 7.3, 7.4.8Дисциплинированность8.1., 8.2., 8.3.8.1.8.2., 8.3.9Психологическая совместимость9.1., 9.2., 9.3.9.1.9.2., 9.3.

При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей.

. Показатели уровня квалификации:

.1.квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

.2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний;

.3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

. Показатели деловых качеств:

.1. работник не выполняет многие должностные обязанности;

.2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности;

.3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

.4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе.

. Показатели работоспособности:

.1. работник недостаточно трудолюбив;

.2. работник трудолюбив, но работает безынициативно;

.3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен;

.4. работник достаточно трудолюбив и инициативен;

.5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

. Показатели качества выполняемой работы :

.1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе;

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Анализ структуры и текучести кадров ОАО 'Иркутскэнерго'

.2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе;

.3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности;

.4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

. Показатели стиля и методов работы:

.1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики;

.2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе;

.3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе;

.4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации;

.5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

. Показатели, характеризующие аналитические способности:

.1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации);

.2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления;

.3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации;

.4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом.

. Показатели участия в инновационной деятельности:

.1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации);

.2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации;

.3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок;

.4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации.

. Показатели дисциплинированности:

.1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

.2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины;

.3. работник дисциплинирован.

. Показатели психологической совместимости с коллективом:

.1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны;

.2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов;

.3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе.

Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры:

приоритетная цифра 0 – показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности;

приоритетная цифра 1 – выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым;

приоритетная цифра 2 – выполнение требования в указанном объеме является желательным;

приоритетная цифра 3 – выполнение требования в указанном объеме является обязательным;

приоритетная цифра 4 – выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым.

Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места – работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом.

Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания – так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда[13, с. 304].

Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.

2.2Методика анализа эффективности технологии подготовки кадров и роли службы управления персоналом в их модернизации

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

-внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

-мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

-изменения во всех областях жизни – главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

-для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Планирование программ подготовки службой управления персоналом составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

-использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

-анализировать план технического обновления;

-оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

-диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной подготовки, которая позволит удовлетворять требованиям производства. Т. Ю. Базаров выделяет в ней следующие стадии:

-набор работников – выпускник нанимается в компанию;

-обучение перед началом работы – выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;

-ориентацию – нанятый на работу представляется коллективу;

-обучающую подготовку – в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;

-адаптацию – выпускник адаптируется к условиям труда;

-назначение – принятый на работу получает свою первую постоянную должность;

-оценку – оценивается весь процесс вхождения в должность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.

Тренинг профессиональных навыков используется для:

-исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

-доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

-закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции) [2, с. 423].

Основным этапом подготовки кадров является адаптация.

Адаптация – процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д.

Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:

Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:

. Общее представление о компании

. Политика организации

. Оплата труда

. Дополнительные льготы

. Охрана труда и соблюдение техники безопасности

. Работник и его отношения с профсоюзом

. Служба быта

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

. Функции подразделения

. Рабочие обязанности и ответственность

. Требуемая отчетность

. Процедуры, правила, предписания

. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала [17, с. 39].

Таким образом, в вопросах подготовки кадров служба управления персоналом выполняет следующие задачи:

. Обучение работников, впервые принятых на работу, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний и подготовки их к самостоятельной работе на предприятии.

. Повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия.

. Оценка профессиональных знаний у работников, окончивших курсы подготовки (прошедших переквалификацию), и выработка рекомендаций по их использованию в дальнейшей работе.

. Создание учебно-методической базы и совершенствование имеющейся.

Функции службы управления персоналом по части подготовки кадров заключаются в следующем:

. Разработка программ повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политикой, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов продукции (работ, услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда.

. Определение политики предприятия по подготовке кадров (посредством обучения персонала предприятия в образовательных учреждениях; посредством организации учебных курсов на предприятии; посредством сочетания указанных форм).

. Разработка стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития.

. Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на основе анализа общей потребности предприятия в кадрах определенного уровня и профиля подготовки, заявок структурных подразделений, результатов аттестации.

. Заключение договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями по обучению и стажировке персонала.

. Направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами.

. Оснащение и развитие материальной базы учреждений профессионального образования и курсов повышения квалификации, входящих в структуру предприятия (оборудование учебных помещений и аудиторий, оснащение оборудованием, инвентарем, наглядными пособиями и пр.).

. Внедрение в учебный процесс автоматизированных средств обучения и различных типов автоматизированных тренажерных комплексов по новой технике и новым технологическим процессам.

. Подбор кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих.

. Работа по профессиональной ориентации молодежи и организация профотбора с использованием научных методов отбора контингента для обучения массовым профессиям.

. Разработка мероприятий по повышению профессиональной подготовки и педагогической квалификации наставников, преподавателей и инструкторов производственного обучения.

. Разработка учебно-тематических планов, в которых определяются: продолжительность обучения, его содержание; специализация и объем требований, предъявляемых к обучающимся при изучении каждого предмета; пр.

. Составление расписаний занятий, графиков проведения зачетов и экзаменов, а также других документов по результатам подготовки кадров.

. Контроль за систематичностью и качеством проводимых занятий, успеваемостью учащихся, соблюдением сроков обучения, выполнением учебных планов и программ.

. Контроль за эффективным использованием преподавателями времени для подготовки к занятиям (лекциям и практическим занятиям), качеством их проведения, выполнением расписания и организацией самостоятельной работы слушателей.

. Создание системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия.

. Выдача справок, удостоверений и других документов, подтверждающих прохождение подготовки, переподготовки и повышение квалификации.

. Внедрение в учебные процессы современных форм, методов и технических средств обучения, совершенствование теоретических знаний и педагогического мастерства преподавателей.

. Формирование системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве и обеспечение ее функционирования (подготовка специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение «Дней открытых дверей», церемоний поступления на работу и знакомства с новым коллективом, пр.).

. Анализ качественных показателей результатов обучения и его эффективности (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава рабочих и служащих, рост производительности труда, заработной платы и т.д.) и разработка на основе результатов анализа предложений по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации.

. Принятие мер по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников предприятия, проходящих обучение.

. Формирование квалификационной комиссии, организация ее работы и участие в проведении квалификационных экзаменов.

. Составление документов для расчета оплаты труда за обучение и руководство производственной практикой.

. Обеспечение правильного расходования средств на содержание, развитие и совершенствование учебно-материальной базы, приобретение материалов, обучение и на другие учебные нужды в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.

. Контроль за соблюдением социальных гарантий работников в период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), создание необходимых условий для обучения без отрыва от производства [38].

В заключении можно сказать, что в условиях стремительного развития достижений НТП, обучение играет важную роль. Для того, чтобы обладать сильными человеческими ресурсами, кадровые службы должны постоянно совершенствовать технологии подготовки сотрудников. Поэтому необходимо проводить не только первичное обучение новых сотрудников, куда входит знакомство с компанией, адаптация в новом трудовом коллективе, но и в дальнейшем развивать кадровый потенциал путем преподнесения работникам необходимой информации, которая позволит им гораздо эффективнее справляться со своими трудовыми обязанностями.

Глава 3. Анализ эффективности функционирования службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

3.1Анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценка службы управления персоналом в её эффективизации

Компания ЗАО «Тандер» – крупнейшая в России розничная сеть продуктовых магазинов «Магнит». 5 марта 1994 года компания «Тандер» впервые появилась на рынке продаж. Этот день считается Днем Рождения компании «Тандер». Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Для достижения быстрой оборачиваемости, фирма активно продвигала товар через собственную розничную сеть, насчитывавшую к 1996 более 30 торговых точек в Краснодаре и других населенных пунктах края.

К концу 1996 года фирма «Тандер» прочно заняла место в десятке крупнейших российских фирм-дистрибьюторов парфюмерии, косметики и бытовой химии, и это позволило ей отказаться от собственных розничных точек и направить усилия на развитие технологий дистрибьюторского бизнеса. К апрелю 1997 года была сформулирована концепция развития компании «Тандер» как grocery-дистрибьютора, и она приступила к освоению нового для нее продовольственного сегмента рынка. Весной 1998 года «Тандер» приступил к практической реализации идей дистрибуции в области товародвижения.

Августовский кризис 1998 года, нанесший серьезный удар по всей экономике страны, на некоторое время замедлил развитие фирмы, и она была вынуждена закрыть Нижегородский филиал. В то же время, в период кризиса за короткий временной отрезок компания произвела полную реструктуризацию своей деятельности, перешла на новейшие формы и технологии работы, что позволило к августу 1999 года достичь докризисных объемов продаж.

В 1998 г была начата работа по освоению дополнительного сегмента рынка, в г. Краснодаре был открыт первый магазин формата «Сash&Carry». В 1999 г такие магазины открылись и в других филиалах компании. Однако, анализируя их работу, руководство пришло к выводу, что формат «C&C» не вполне соответствует актуальным потребностям рынка и приняло решение об изменении некоторых принципов работы своих магазинов. В 2000 г все работающие на тот момент магазины были преобразованы в дискаунтеры. Сеть магазинов дискаунтеров получила название «МАГНИТ» и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост. В 2001 году сеть «МАГНИТ» стала крупнейшей розничной сетью в России.

В апреле 2006 года компания провела IPO (первичное размещение акций), большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года и в октябре 2009 года в рамках повторных размещений Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO (последующих размещений бумаг), были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

Выручка розничной сети «Магнит» за 3 месяца 2011 года выросла на 53,15% по сравнению с аналогичным отчетным периодом прошлого года и составила 75,03 млрд. руб. В течение 3 месяцев 2011 года Компания открыла 134 новых магазина (125 магазинов Магнит, 6 гипермаркетов и 3 магазина формата «Магнит-Косметик»). Общее число торговых объектов под управлением компании достигло 4189, включая 57 гипермаркетов. В марте 2011 года было открыто 53 магазина (49 ММ и 4 ГМ). По состоянию на 31 марта 2011 года совокупная торговая площадь магазинов сети «Магнит» – около 1,5 млн. кв.м. Прирост торговых площадей составил 35,98%.

В апреле 2010 года Генеральный директор ОАО «Магнит» Сергей Галицкий назван лучшим среди руководителей европейских компаний в секторе потребительского рынка международным финансовым журналом Institutional Investor.

Кроме того, «Магнит» занимает 152-е место в списке 250 крупнейших компаний мира, работающих в розничной торговле.

На 31 марта 2011 года в компании работает 125140 сотрудников 1214 населенных пунктах. Только в головной компании, которая находится в городе Краснодаре работает более 3500 сотрудников [32].

Компания имеет четко сформулированную миссию и цель. Миссия компании звучит следующим образом: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников». Цель определена следующим образом: «Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей».

Структура департамента управления персоналом ЗАО «Тандер» выглядит следующим образом:

Рис 3. Структура департамента управления персоналом

Вопросами профотбора и расстановки кадров занимается Служба управления персоналом.

Собеседование – это, на наш взгляд, основной этап в процессе отбора персонала, в ходе которого работодатель должен получить как можно больше сведений о кандидате, проверить их истинность и оценить соответствие соискателя компетенциям вакантной должности. Кандидат во время собеседования, в свою очередь, не только стремится получить полное (насколько это возможно) представление об организации, своих будущих должностных обязанностях и условиях работы, но и представиться в наиболее выгодном свете, «продать себя» потенциальному работодателю. Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала в ЗАО «Тандер». При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его менеджера. У опытных интервьюеров эффективность метода доходит до 80%.

Этапы отбора персонала:

-Анализ анкет.

-Организация собеседования.

-Проведение собеседования.

-Оценка кандидата.

-Обратная связь соискателю по результатам собеседования.

При анализе анкет сотрудники службы управления персоналом обращают внимание на каждый пункт, указанный в таблице 3:

Таблица 3. Пункты, на которые обращают внимание при отборе кандидатов в ЗАО «Тандер»

Дата рожденияВ ЗАО «Тандер» принимают на работу только с 18 лет.Адрес проживания, прописка, место рожденияРаботать в компании могут только лица, имеющие Российское гражданство. Обязательно наличие краевой (областной) прописки или временной регистрации. В последнем случае обязательно проверить срок истечения регистрации (он не должен подходить к концу).Паспортные данныеПаспорт должен быть в наличии (если утерян, для оформления необходимо временное удостоверение личности, которое выдается в паспортном столе). Категорически запрещается допускать к работе лиц без документов, удостоверяющих личность. Обращается внимание на своевременность обмена паспорта (по достижении возраста или паспорт старого образца на новый)ОбразованиеЕсли претендент обучается, уточняется, очно или заочно. Учебный отпуск компания не предоставляет. Необходимо обращать внимание и на студентов с юридического факультета, и на выпускников этого факультета – нереализованные амбиции правозащитника и знатока законов могут обернуться для работодателя повышенной конфликтностью, деструктивным поведением.Трудовая деятельностьЖелательно, чтобы у соискателя не было больших перерывов в работе. Если у соискателя много мест работы, в которых он работал по 2-6, мес., то есть вероятность, что и в компании «Тандер» он долго не задержится. Необходимо определить те места работы, на которых соискатель мог получить интересующий компанию профессиональный опыт. В собеседовании акцентируется внимание на этой трудовой деятельности. В процессе рассказа можно оценить, имеет ли соискатель правильное понимание о предлагаемой ему должности, а также сам опыт и его ценность.Семейное положениеДля женщин: если недавно вступила в брак, возможно, скоро уйдет в декретный отпуск. Наличие у женщин маленьких детей – возможность частых больничных. Необходимо обязательно прояснить, с кем дети могут остаться. Положительный признак, если соискательница сама предлагает варианты решений. Если мужчина недавно женился – для него это положительный признак – необходимо содержать семью.Личные качества, увлечения, хоббиДемонстративная религиозность, особенно сектантство – отрицательный признак, если претендент указывает на православное вероисповедание, и при этом согласен выполнять все требования руководства по графику работы, обязанностям – это может быть положительным признаком (не украдет, будет исполнительным). Чрезмерная увлеченность каким – то видом непрофессиональной деятельности, особенно психологией – может указывать на психологическое отклонения. Если набор ведется на должности, где необходима креативность в деятельности, то некоторые акцентуации, демонстративность воспринимаем как неотъемлемые и допустимые качества у творческих людей.Приводы в милицию, уголовная ответственность, долговые обязательстваСогласно правилам компании не принимаются на работу лица, имеющие судимость, долговые обязательства на прежних местах работы, приводы в милицию.

Телефонное интервью может быть проведено в рамках отборочной процедуры, позволяет сузить круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым со стороны компании требованиям.

Задачи телефонного интервью: выяснить, насколько потенциальный кандидат отвечает формальным критериям; сделать так, чтобы человек с нужным опытом работы выслал резюме, пришел на собеседование.

Если телефонное общение показало, что кандидат может соответствовать открытой вакансии, необходимо пригласить на собеседование, назначить конкретную дату и время.

Наблюдая за работой службой управления персоналом в компании ЗАО «Тандер», мы выяснили, что она очень внимательно относится к процедуре проведения собеседований, проводит постоянное обучение менеджеров новым методикам проведения собеседований. Менеджер по набору персонала является первым человеком, с которым общаются кандидаты на вакантное место, поэтому и требования к компетентности менеджеров должны быть повышенными. Служба управления персоналом ЗАО «Тандер» разработала правила проведения собеседования, из которых мы можем выделить наиболее часто используемые.

Основные правила проведения собеседования.

-Правило «20 / 80», то есть 20 % времени собеседования говорит тот, кто его проводит, а 80 % времени – кандидат. Для этого необходимо использовать открытые вопросы (Почему? Как? Каково Ваше мнение? Расскажите подробнее и др.), отвечая на которые кандидат не может отделаться однозначными отговорками («да», «нет»), раскрывается и становится более понятен.

-Собеседование начинается с вопросов претенденту, а не с ответов на его вопросы. Так есть возможность получить от него более достоверную информацию, а претенденту, не зная какие в компании условия и требования, будет трудно давать желаемые ответы.

-Время собеседования 30- 45 минут. Для должностей руководителей среднего и высшего звена – до 1,5 часов. Делать собеседование длительным по времени -более 1,5 часов -не рекомендуется из за снижения его эффективности по причинам утомления участников. Этого времени для профессионального интервьюера достаточно, чтобы оценить претендента (его внешний вид, манеру общения, коммуникабельность, уровень профессиональных знаний, уровень агрессивности, заинтересованность в работе, спрогнозировать обучаемость).

-Необходимо периодически задавать «дублирующие» и уточняющие вопросы; формулировать одни и те же вопросы различными способами. Это позволит оценить искренность кандидата и избежать социально желаемых ответов.

-При выборе того или иного кандидата необходимо обратить внимание на его физическое состояние: есть ли проблемы со здоровьем, имеющие значение для данной вакансии; насколько привлекательна внешность, манера держаться, речь, если это требуется для работы. Кроме того, необходимо прояснить следующие вопросы: сколько времени уходит на дорогу, есть ли какие-либо трудности дома, могут ли они повлиять на работу соискателя и т.п.

-В процессе проведения собеседования запрещено отвлекаться на другие дела, в том числе и на телефонные звонки. Время собеседования- это время, которое менеджер по набору персонала сознательно уделил кандидату, запланировал в рабочем графике. Поэтому соблюдение данного требования – это соблюдение элементарных правил делового этикета.

Результатом любого собеседования должна быть оценка кандидата по определенным критериям, которая позволит снизить риски, связанные с последующим увольнением из-за неправильно принятых решений при отборе.

-Мотивированность – насколько мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в этой компании, сможет ли компания удовлетворить его потребности.

-Управляемость – способность кандидата корректировать свое поведение согласно стандартов и правил компании.

-Обучаемость – насколько соискатель способен обучаться.

-Лояльность – характеристика кандидата, определяющая его возможную приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения.

-Профессиональные навыки – насколько кандидат подходит компании по своим профессиональным навыкам, знаниям, опыту работы.

-Безопасность – данный критерий отражает возможность возникновения проблем с кандидатом при решении конфликтных ситуаций между сотрудником и компанией.

Для эффективного ведения собеседования интервьюерам необходимо делать записи и пометки. Для облегчения и структурирования данного процесса можно использовать заготовки (Список требований к кандидату в виде таблицы. Она позволит после собеседования сравнить кандидатов не только на уровне «нравится/ не нравится», но и в измеримой форме «может – хочет – управляем – безопасен») [34].

Также мы можем отметить, что в расстановке кадров внутри структурных подразделений служба управления персоналом не принимает прямого участия. Все перестановки сотрудников внутри секторов и отделов выполняются руководителями этих подразделений. В перемещении сотрудников между подразделениями служба управления принимает участие и помогает руководителям в подборе необходимых кадров из числа сотрудников компании. Для отбора же руководителей, топ-менеджеров службой управления разработана целая методика и создан стратегический кадровый резерв.

При заполнении вакансий руководителей любого уровня приоритет отдается сотрудникам, работающим в компании и включенным в кадровый резерв, что позволяет:

-быть точными в прогнозе успешности сотрудника в новой должности

-сократить время ввода сотрудника в должность за счет его знакомства с компанией

-сохранять и развивать единую управленческую культуру во всех подразделениях компании

-заблаговременно и целенаправленно готовить необходимое количество руководителей для обеспечения развития компании и повышения ее общего управленческого потенциала

-повышать привлекательность работы в компании за счет реальных перспектив карьерного роста.

Стратегический кадровый резерв – формируется для закрытия вакансий топ-менеджеров, для которых предвидеть точное время их появления и профессиональную специализацию не представляется возможным.

Сотрудники, составляющие стратегический кадровый резерв, обладают выдающимися способностями и высоким потенциалом развития, позволяющими им занять должности топ-менеджеров во временной перспективе 1-4 года.

Правила и процедуры выявления, отбора, учета и развития стратегического кадрового резерва едины для всех сотрудников и не зависят от занимаемой ими должности и того в каком подразделении они работают.

Информация о результатах отбора кандидатов хранится в базе данных стратегического кадрового резерва, доступ к которой имеют сотрудники отдела общекорпоративных технологий развития персонала и корпоративной культуры, ответственные за формирование Стратегического кадрового резерва, руководитель службы развития персонала и управления корпоративной культуры, директор по персоналу компании. Информация о результатах отбора в стратегический кадровый резерв может быть предоставлена кандидатам, их руководителям, директорам департаментов и заместителям генерального директора, а также генеральному директору.

Зачисление в Стратегический кадровый резерв осуществляется только с согласия сотрудника. Для развития резервистов могут быть использованы следующие методы:

Таблица 4

Методы развития участников стратегического кадрового резерва

Метод развитияОписание метода1. Внешнее обучение2. Внутренние тренинги и семинарыстандартные, специальные и факультативные программы3. Коучингиндивидуальные консультации4. Развитие на рабочем местеконкретные поручения/ задания из ежедневной работы, способствующие развитие конкретных компетенций5. Развивающие назначенияруководство проектом или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития конкретной компетенции6. Наставничество для резервистанаблюдение за наставником топ-менеджером, обладающим высоко развитыми компетенциями; обсуждение с наставником его опыта, получение от него консультаций и советов7. Наставничество резервистаосуществление наставничества за прикрепленным сотрудником , нуждающемся в обучении и развитии, консультирование и подача обратной связи по результатам его деятельности, передача профессионального и управленческого опыта.7. Обратная связьобсуждение с коллегами, подчиненными, руководителями работы резервиста с точки зрения конкретной компетенции8. Самообучениеанализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы

Методы выбираются в зависимости от: текущего уровня развития управленческих компетенций резервиста, поставленных ему задач развития и текущих организационных возможностей.

Один раз в полугодие сотрудник службы управления персоналом дает оценку выполнения программы развития сотрудником, включенным в стратегический кадровый резерв, и рекомендует либо продолжить программу развития, либо исключить из стратегического кадрового резерва. При этом он может дать рекомендацию о переводе резервиста из одной группы в другую.

Таким образом служба управления персоналом уделяет повышенное внимание качественному отбору новых сотрудников, самое главное для компании – это создание единой команды, которая будет трудиться в соответствии с миссией и целью компании. Поэтому очень важно отобрать лояльных и трудолюбивых кандидатов. В ЗАО «Тандер» сложилась серьезная система профотбора, которому уделяется повышенное внимание. Что касается расстановки кадров, то служба управления персоналом принимает в этом участие посредством создания стратегического кадрового резерва, который помогает выявить заинтересованных в повышении сотрудников, которые могут занять освободившиеся места. Изменения в расстановке кадров происходят в компании довольно часто, поэтому службе управления необходимо постоянно способствовать этому процессу, чтобы сотрудники перемещались в компании и занимали места в соответствии со своими амбициями и возможностями.

3.2Анализ сложившихся в ЗАО «Тандер» технологий подготовки кадров и оценка роли службы управления персоналом в их антикризисной трансформации

В ЗАО «Тандер» существуют следующие технологии подготовки кадров: при приеме нового сотрудника его обучает вначале непосредственный руководитель специфике работы на конкретном рабочем месте. Далее, по прошествии двух недель с момента ввода в должность нового сотрудника, который ранее не работал в компании, его обучают корпоративной культуре, а также дают общую информацию, которая может понадобиться новичкам в процессе работы. Вводное занятие занимает в среднем четыре часа, оно проводится в группах опытными менеджерами по обучению, которые информирую новых сотрудников о стандартах компании, рассказывают о ее истории, достижениях, цели, миссии, учат работать с основными компьютерными программами, которые используются в организации. По прошествии недели после вводного занятия, для всех обучающихся проводится дистанционное компьютерное тестирование для того, чтобы выяснить, насколько хорошо усваивается информация новичками. Также это тестирование необходимо и для оценки работы менеджеров по обучению.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Организация бухгалтерского учета и анализ реализации услуг на ООО 'Автолаважжио'

В компании широко развита система наставничества, особенно это распространено в магазинах и гипермаркетах. Этот метод считается наименее затратным и наиболее эффективным, так как новичок обучается сразу на своем рабочем месте своими опытными сослуживцами, поэтому такой метод способствует не только обучению, но и сплочению коллектива.

Наставник – это сотрудник гипермаркета и магазина «Магнит», который обладает знаниями и навыками в своей области деятельности, способностями к передаче знаний, желающий обучать и наделенный полномочиями осуществлять наставничество.

При наделении полномочиями наставника следует учитывать следующие критерии:

-Лоялен к компании, знает и соблюдает стандарты компании,

-Имеет высокий уровень знаний по технологиям работы и стандартам поведения в магазинах и гипермаркетах «Магнит»,

-Способен качественно и эффективно организовать процесс обучения,

-Способен качественно доносить информацию,

-Имеет авторитет и уважение в коллективе

-На наставника возложены функции по:

-Обучению технологиям работы новых сотрудников

-Обучению стандартам поведения (взаимодействия) новых и действующих сотрудников

-Обучению действующих сотрудников новым технологиям работы

-развитию действующих сотрудников и подготовке к переходу в другую должность (кроме должностей, требующих обучения в головной компании)

-Оказанию помощи в реализации задач развития для включения в кадровый резерв или по результатам аттестации

Целью наставника является – качественное обучение и контроль за соблюдением технологий работы и стандартов поведения действующих и вновь принятых сотрудников.

В соответствии с целью, на наставника возлагаются следующие задачи:

-Проведение обучения стажеров-новичков в соответствии с программой обучения по данной должности.

-Оказание помощи и контроль приобретения практических навыков работы в соответствии с программой обучения по данной должности.

-Итоговый контроль качества полученных знаний и навыков у стажеров по зачетному листу.

-Проведение обучения обновлениям и нововведениям всех действующих сотрудников

-Контроль качества и помощь в работе действующих сотрудников по обновлениям и нововведениям

-Контроль качества изучения документов, выданных на самостоятельное изучение

Отдел обучения гипермаркетов принимает непосредственное участие в процессе подготовки к обучению и в обучении наставников. В соответствии с указанной ролью отдела обучения на специалистов отдела возлагаются следующие задачи:

-Составление необходимых документов для обучения наставников

-Проведение тестирования сотрудников по предложенному списку для включения в состав наставников

-Предоставление заключения по каждому кандидату

-Организация процесса обучения наставников

-Проведение обучения наставников в соответствии с должностями и зоной ответственности

-Проведение контроля результатов обучения

-Сопровождение наставников в начале выполнения данной функции

-Осуществление помощи в дальнейшей работе

-Осуществление контроля работы наставников (как лично, так и удаленно)

Наставникам начисляются премии за обучение новичков в период ввода в должность (по итогам сдачи зачета стажерами) и за их развитие в период испытательного срока.

Размер премии зависит от количества закрепленных за наставником новичков и качества работы с ними. Качество обучения определяется по результатам сдачи зачета и прохождения новичками аттестаций [33].

Формирование эффективной кадровой политики – одна из основных задач департамента управления персоналом в любой компании. В условиях мирового кризиса пришлось пересматривать всю политику организации, в том числе кадровую. Сложившаяся ситуация выдвинула на первый план вопрос: «Как сделать так, чтобы существующая кадровая политика стала элементом системы антикризисного управления? Чем можно пожертвовать во имя экономической целесообразности и в конечном счете сохранения компании?»

В антикризисной кадровой политике, как правило, выделяют некие универсальные, как считается, инструменты, а именно: сокращение численности персонала, сокращение затрат на обучение, на социальный пакет (упрощение программ добровольного медицинского страхования, отмена оплаты абонементов в спортзал и т.п.). Но, взявшись оптимизировать существующую кадровую политику, руководитель организации и руководитель кадровой службы должны понимать, что никакой универсальной формулы антикризисного управления не существует, поскольку то, что хорошо для одной компании, может оказаться губительным для другой [25, с. 11].

В условиях кризиса многие компании увлекаются действиями по сокращению дорогостоящих сотрудников, урезанию фонда оплаты труда, уменьшению численности персонала, что подчас может разрушить саму систему жизнедеятельности компании, когда лучшие сотрудники сокращены в целях экономии издержек, а оставлены менее дорогостоящие, но совершенно неэффективные кадры. Но первым делом необходимо оценить, что приносит максимальную прибыль, а уже только после этого приступать к анализу инвестиций и снижению издержек.

Филина Ф. Н. говорит о том, что концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и т.д. Одним из важных стратегических направлений системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации [27, стр 13].

Мы полагаем, что антикризисную политику можно разделить на пассивную и активную. Пассивная антикризисная кадровая политика – это политика борьбы с уже сложившейся проблемой, поиск путей выхода из кризисной ситуации. Активная же политика – это упреждение кризисных ситуаций еще до их возникновения, такая политика уже предполагает возникновение кризиса и ищет способы выхода из него с наименьшими потерями.

При исследовании нами компании ЗАО «Тандер», было отмечено, что компания проводит активную антикризисную кадровую политику. Она заключается в том, что компания старается набирать в свой штат как можно больше молодых сотрудников, которые полны энтузиазма и идей по улучшению работы организации, она постоянно повышает интерес к себе на рынке труда, привлекая тем самым наиболее квалифицированных специалистов. Отбор кандидатов проходит в три этапа: собеседование, тестирование, проверка службой экономической безопасности. Таким образом, «нежелательных» людей в компании оказаться просто не может. И самое главное – хоть в компании и работает свыше ста тысяч сотрудников, каждый человек является действительно нужным. В компании не допускается «раздувание» штата, необходимость каждой новой ставки проверяется работниками службы управления персоналом. Следовательно, каждый сотрудник компании находится на своем месте и занимается делом в течение всего рабочего дня. Компания нацелена на снижение труда абстрактного и повышение труда конкретного, в чем ей активно способствует служба управления персоналом.

Поэтому можно сказать, что координальных изменений технологий подготовки кадров на фоне кризиса не произошло, так как компания была готова к таким ситуациям и ей удалось выйти из кризиса без масштабного сокращения численности персонала.

Глава 4. Основные направления развития службы управления персоналом ЗАО «Тандер»

.1 Ключевой вектор модернизации службы управления персоналом с учётом инноваций в отборе, расстановке и подготовке кадров

Компания ЗАО «Тандер» в основном использует классические методы в отборе, расстановке и подготовке кадров, но в последнее время стремится прибегать к нововведениям в области отбора, расстановки и подготовки кадров.

Так, при отборе персонала в некоторых случаях служба управления персоналом ЗАО «Тандер» использует не только традиционные методы (собеседование, интервью, тесты), но и активные методы отбора, к которым относятся:

. Ролевая игра. В ее основе лежит проигрывание ролей в ситуациях, приближенных к профессиональной деятельности. Игровые ситуации обычно моделируют реальные рабочие ситуации.

Использование ролевой игры позволяет:

увидеть кандидата в ситуации, максимально приближенной к условиям профессиональной деятельности;

выявить характерные модели поведения, которые кандидат использует при достижении целей в рамках своей профессиональной деятельности;

определить уровень владения необходимыми профессиональными технологиями, техниками и инструментами;

оценить уровень стрессоустойчивости и эмоциональной стабильности.

. Следующий активный метод – деловая игра. В данном случае оценка происходит на основе ситуаций и материала, моделирующих те или иные аспекты профессиональной (как правило, управленческой) деятельности участников. В отличие от ролевой игры, в деловой основной упор делается на моделировании организационной реальности. В ходе деловой игры имитируются реальные механизмы управления и бизнес-процессы, при этом моделируемая система рассматривается как динамическая. Решение, принимаемое участниками деловой игры на основе исходной информации, воздействует на модель объекта управления, вызывая изменение его исходного состояния.

Деловая игра используется, как правило, при отборе топ-менеджеров и позволяет увидеть стиль и характер взаимодействия и руководства, уровень компетентности в вопросах управления организацией, навыки стратегического планирования и реализации административных функций, принятия решений.

Ролевая игра и деловая игра используются в компании в случае конкурсного отбора на какую-либо должность и в некоторых случаях, при отборе кандидатов на руководящие должности.

Неигровым активным методом является кейс-стади, в основе которого лежит анализ конкретных практических ситуаций (кейсов). Сущность данного метода заключается в том, что кандидаты знакомятся с описанием ситуации, отражающей определенные аспекты профессиональной деятельности сотрудника или в целом состояние организации. Чаще всего дается подробное описание событий, реально имевших место (сообщается вся значимая для анализа информация) или вымышленных, но достаточно реально отражающих условия задачи. Ситуация может содержать указание на отношения и поведение участников событий – в виде высказываний, описания их действий и т.п. При анализе кейса кандидату необходимо определить, в чем заключается проблема, проанализировать ее в контексте описанной ситуации и предложить пути ее решения.

Данный метод используется в ЗАО «Тандер» для отбора аналитиков и инженеров и позволяет оценить уровень развития способности кандидата к анализу, отбору наиболее важных фактов и их классификации с учетом важности и срочности, навыки оперативного принятия решений в процессе реализации управленческой деятельности, понимание приоритетов в принятии решений и навыки делегирования полномочий.

Итак, мы можем выделить преимущества активных методов отбора персонала.

Преимущество первое. Активные методы отбора персонала имитируют целостную картину профессиональной деятельности, что позволяет увидеть степень развития конкретных знаний, умений и навыков, а также определенных моделей поведения, причем в непосредственной и неразрывной связи с конкретным видом деятельности.

Преимущество второе. Использование активных методов позволяет сэкономить временные ресурсы. Рассматривая возможности кандидатов через призму их будущей профессиональной деятельности, которая искусственно воссоздается с помощью этих методов, мы сразу получаем возможность комплексно оценить кандидата, тратя при этом минимум времени и средств на обработку и анализ данных.

Преимущество третье. При использовании активных методов отбора вероятность ошибки значительно ниже, чем при использовании традиционных методов оценки персонала на этапе отбора, даже отличающихся высокой степенью надежности. Это обусловлено тем, что данные методы позволяют видеть человека в ситуации, максимально приближенной к практике, и, соответственно, результаты значительно надежнее заключения по психологическому тестированию [18, с. 45].

Что касается расстановки кадров, на наш взгляд компания ЗАО «Тандер» уделяет не достаточно внимания этому вопросу. Сотрудники компании предоставлены сами и себе, и ротация кадров производится лишь благодаря волеизъявлению сотрудника перейти на другую должность, при этом он снова проходит собеседование с менеджером по персоналу и потенциальным руководителем. При этом, если сотрудник не может перевестись по результатам собеседования, то он теряет надежду на дальнейшее развитие в компании и пытается найти работу за ее пределами. В компании «Тандер» наблюдается значительная текучесть кадров. На наш взгляд это связано с тем, что многие работники изначально попадают на те должности, которые не соответствуют их стремлениям и возможностям.

В таких случаях кадровая служба должна помогать сотрудникам и осуществлять ротацию кадров внутри компании. Здесь прежде всего имеется ввиду горизонтальная ротация. Горизонтальная ротация – это переход работника в другое подразделение с изменением при этом направления его деятельности.

Специалисты отдела кадров выявили, что причинами увольнения могут быть среди прочих причин неудовлетворение условиями работы, психологический дискомфорт, неуверенность в себе.

Среди причин увольнения называют и усталость от того, что в компании нет развития, не происходит ничего нового в профессиональной деятельности. Ведь человеком движут не только социальная мотивация и желание повысить доход, но и «интерес», поиск новизны.

Задача кадровой службы – вовремя заметить снижение активности сотрудника на занимаемой должности, а также его потенциал и предложить перемещение в другой отдел на другую позицию [9, с. 20].

С другой стороны, корпоративная этика компании ЗАО «Тандер» требует, чтобы сотрудник отработал на одной позиции не меньше года, только после этого он может претендовать на другую должность, и для перевода необходимо согласование обоих руководителей. На наш взгляд такая политика не правильная, ведь каждый случай индивидуален, и если работник не комфортно чувствует себя на данной должности, то необходимо дать ему шанс попробовать себя в новом качестве. Это поспособствует тому, что сотрудник не уйдет из компании, и компания сэкономит деньги на поиске и обучении новых людей.

Сейчас эта ситуация стала меняться в сторону интересов работников, менеджеры различных уровней приходят к пониманию того, что развитие их подчиненных будет способствовать развитию компании, и поэтому не следует препятствовать переводу сотрудников на другие должности. В этом нам видится заслуга службы управления персоналом, которая старается смягчить существующие нормы в компании.

Если же работник не уверен в своих силах и не знает наверняка, в каких сферах он сможет себя проявить наилучшим образом, то кадровая служба может помочь ему в этом. Можно разработать специальный тест, направленный на выявление слабых и сильных сторон работника и по результатам этого теста определить, какими видами деятельности этот человек может заниматься, а какими нет.

Для того чтобы определить, есть ли смысл снимать сотрудника с «насиженного места», мы предлагаем оценить то, насколько сотруднику были интересны его основные функциональные обязанности. При этом также необходимо учитывать мнение непосредственных руководителей. Они со своей стороны выделяют те функции, в выполнении которых тот или иной сотрудник проявлял себя наилучшим образом [22, с. 15].

Обучение персонала – это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. Благополучная, стабильная организация думает о своем будущем, готова вкладывать в него деньги.

В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов [35]. Компания ЗАО «Тандер» пришла к выводу, что гораздо эффективнее создать свою собственную школу обучения сотрудников, и этот проект недавно был успешно реализован. Причем в качестве преподавателей выступают не только менеджеры по обучению персонала, но и обычные специалисты и менеджеры структурных подразделений, которые привлекаются для обучения новых сотрудников.

Но это все традиционные формы подготовки кадров, которые повсеместно используются на российских предприятиях. В европейских странах и США используют куда больше методов обучения, которые пока не находят широкого применения в российских компаниях. Но некоторые из этих методов все же нашли свое применение в компании ЗАО «Тандер». Это такие методы обучения, как:

. Secondment. У этого термина есть официальное определение: Secondment – это «прикомандирование» персонала на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками. При этом secondment не имеет ничего общего со стажировками или командировками. Его суть сводится к тому, что сотрудника на время отправляют в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Secondment может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). В США и Европе это очень популярный метод, и в западных компаниях даже выстраиваются очереди сотрудников на secondment. В ЗАО «Тандер» такой метод используется при обучении директоров филиалов. На время обучения они приезжают в головную компанию в Краснодаре и принимают участие в различных рабочих процессах. Таким образом, они лучше узнают структуру и модель функционирования головной компании, и потом по этому шаблону выстраивают работу своего филиала.

. Наставничество. Этот метод достаточно широко используют. Это самый естественный, хотя далеко не самый простой метод обучения и развития персонала.

На просторах СНГ примеров последовательного и эффективного внедрения системы наставничества достаточно много. Наиболее широкое применение этот метод нашел в производственных компаниях. Отличные примеры можно проследить в компаниях КАМАЗ-металлургия, Кубышевский НПЗ, Северсталь. Наконец, в единичных случаях это присутствует в компаниях сферы услуг, консалтинга, IT: хорошие примеры можно найти у компаний IBS и McKinsey (на Украине). ЗАО «Тандер» также широко использует метод наставничества в своих магазинах, гипермаркетах и распределительных центрах, о чем уже было сказано выше.

. Следующий метод – Shadowing. Один из самых просто реализуемых и незатратных методов обучения и развития персонала. Этот метод предполагает, что к сотруднику прикрепляют «тень» (shadow – тень (англ.)). Это может быть выпускник вуза, мечтающий работать в этой компании, или человек, который проработал в компании какое-то и время и хочет поменять отдел или занять интересную ему должность. Работодатель делает его «тенью» на один-два дня, чтобы посмотреть, сохранится ли мотивация этого человека, или нет. Как показывают исследования, проведенные в США, после shadowing 50% людей отказываются от своей мечты [37]. В ЗАО «Тандер» такой метод не получил широкого распространения, но некоторые подразделения все же пользуются подобным методом.

Когда компания использует новые и интересные методы отбора расстановки и подготовки кадров, это говорит о том, что она не боится экспериментировать, и это повышает интерес к компании со стороны потенциальных сотрудников. Таким образом компания привлекает к себе перспективные кадры.

На наш взгляд, компания ЗАО «Тандер» пока довольно консервативно настроена в вопросах отбора, расстановки и обучения кадров. Но постепенно эта ситуация меняется в сторону модернизации этих процессов, что помогает привлекать новые кадры в компанию и повышать лояльность персонала.

4.2 Мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров и расчет экономического эффекта от их внедрения

Для повышения эффективности работы Департамента управления персоналом ЗАО «Тандер» можно внести некоторые изменения.

В первую очередь, мы бы хотели отметить тот факт, что Департамент управления персоналом имеет в своей структуре множество служб и отделов, которые по своей направленности выполняют различные функции, такие как:

-Подбор персонала

-Развитие социальных программ

-Кадровое делопроизводство

-Охрана труда

-Обучение при вводе в должность

-Создание штатной структуры

-Заработная плата

-Развитие управленческих навыков

-Лояльность персонала

-Кадровый резерв

Таким образом, руководству Департамента необходимо контролировать множество различных вопросов, которые имеют различную специфику. Из-за этого многие моменты упускаются из виду, и им не уделяется достаточно внимания.

Мы предлагаем из одного Департамента управления персоналом выделить два: Департамент подбора и обучения персонала и Департамент мотивации и развития персонала. Таким образом, вышеперечисленные функции разделятся следующим образом.

Департамент подбора и обучения персонала:

-Подбор персонала

-Развитие социальных программ

-Кадровое делопроизводство

-Охрана труда

-Обучение при вводе в должность

Департамент мотивации и развития персонала:

-Создание штатной структуры

-Заработная плата

-Развитие управленческих навыков

-Лояльность персонала

-Кадровый резерв

Таким образом, при разделении Департамента управления персоналом разделятся функции по работе с потенциальными сотрудниками и уже сформировавшимся штатом. Соответственно каждый новый департамент будет уделять больше внимания своим задачам, а у директоров департаментов будет больше времени, чтобы контролировать работу своих подразделений.

Структура новых департаментов будет выглядеть следующим образом:

Рис. 4 Структура Департамента подбора и обучения персонала

Рис 5. Структура Департамента мотивации и развития персонала

Это мероприятие нацелено на увеличение скорости принятия решений, повышение степени вовлеченности руководителей в задачи своих подразделений и в общем призвано сделать работу обоих департаментов более удобной.

На наш взгляд система обучения рядового персонала в компании разработана очень плохо. Все, на что может рассчитывать сотрудник, это вводная лекция, на которой он узнает об истории компании, необходимые правила общения в компании и изучает базовые программы, которые пригодятся ему в работе. Рабочий процесс налажен в компании так, что у руководителей и специалистов зачастую просто нет времени, чтобы ввести нового сотрудника в курс дел. Работник вынужден сам всему учиться методом проб и ошибок. Иногда новички в течение долгого времени не могут освоиться на новом месте и понять принципы работы и задачи своего подразделения. В результате они остаются на работе и после окончания рабочего дня, так как не успевают ничего сделать, а причиной всему не понимание того, чем они занимаются. В следствии этого, снижается работоспособность и мотивация персонала.

По нашему мнению, кадровой службе необходимо исправить эту ситуацию. Сделать это можно при помощи руководителей структурных подразделений, которые должны будут описать бизнес-процессы работы своих секторов и отделов, в которых будет подробное изложение того, кто и какие задачи выполняет и с кем при этом ему необходимо взаимодействовать. На данный момент всего несколько подразделений во всей компании имеют такие бизнес-процессы, причем эти подразделения находятся в самом департаменте управления персоналом. И, как показывает практика, именно в этих подразделениях текучесть кадров очень низкая.

Написанием бизнес-процесса обычно занимается руководитель сектора или начальник отдела при содействии одного-двух специалистов своих секторов и отделов.

Приведем пример функционирования Службы закупочной логистики. В этой службе работает около 30 человек. Ресурсов не хватает, поэтому обучать новичков некому. В результате, как уже было написано ранее, новый сотрудник не понимает процесса работы и теряет мотивацию к труду, в следствии чего спустя два месяца увольняется. Каждый месяц во взятой нами за пример службе увольняется около трех человек, то есть 10 % всего штата. Таким образом, в год увольняется 120 %.

Ктек = Чув/Чприн

Ктек = 36/63 = 0,57

Это очень высокий коэффициент текучести. Причем такая тенденция прослеживается не только в выбранной нами службе, но и во всех департаментах закупок различных видов товаров, которых в компании насчитывается около пятнадцати.

Если исходить из заработной платы руководителей секторов и специалистов, которые будут описывать бизнес-процесс, то его описание обходится компании примерно в 20 тыс. руб. При этом на то, чтобы взять на работу нового сотрудника, оформить все необходимые документы для него, обучить основам работы компании, тратится около 2 тыс. руб.

Даже если бизнес-процесс будет актуален всего год, он окупит себя, так как экономия в данном случае достигнет:

(уволившиеся)*2-20=52 тыс. руб.

Причем мы взяли в расчет только видимые затраты на новых сотрудников, кроме того есть еще потери от некомпетентной работы постоянно меняющегося штата. Таким образом экономия от введения данного мероприятия в одном секторе составит 52 тыс. руб. Если в каждом департаменте приблизительно три сектора, то в общем во всех департаментах закупок их 45. То есть в целом по всем этим департаментам компания может сэкономить более 2 млн. 340 тыс. руб. в год. За пример были взяты именно департаменты закупок потому, что текучесть в них достигает самых высоких показателей.

Как уже было отмечено ранее, сотрудники, которые хотят перевестись, еще не проработав на одном месте год, опасаются идти в службу персонала с просьбой перевестись в другое подразделение. Получается, что даже если человек хочет работать в этой компании, его вынуждают уволиться, так как он не доволен занимаемой должностью. Такой подход службы управления персоналом не верный. Она наоборот должна способствовать развитию своих внутренних сотрудников и помогать им найти такое место работы, на котором отдача от этих сотрудников будет максимальной.

Мы предлагаем создать резерв сотрудников, которые хотят перевестись на другую должность. В этом документе будут содержаться имена всех, кто хочет попробовать себя в новом качестве с указанием пожеланий к будущей работе. И как только появится хорошее предложение, этот сотрудник будет переведен на новую должность.

Для ведения учета сотрудников, которые желают перевестись и для работы с ними понадобится всего два специалиста. Заработная плата специалиста составляет 20 тыс. руб. Соответственно, в год компания будет тратить на эту задачу:

* 20 тыс. руб. = 480 тыс. руб.

Примерно половина всех людей, которые увольняются, хотели бы попробовать себя в другом качестве, то есть во всех департаментах закупок таких людей насчитается 540. Напомним, что на обучение одного сотрудника тратится около 2 тыс. руб. Таким образом, при введении данного мероприятия компания может сэкономить:

*2 тыс. руб. – 480 = 600 тыс. руб.

Это мероприятие позволит эффективизировать процесс расстановки кадров в ЗАО «Тандер».

Также хотелось бы порекомендовать компании более бережно относиться к своим человеческим ресурсам. На наш взгляд расстановка кадров произведена не совсем удачно, расчет нагрузки требует увеличения штата. Но в компании не охотно идут на открытие новых ставок. С одной стороны, это позволяет экономить ресурсы компании, но с другой, приводит к утечке кадров.

В заключении нам бы хотелось отметить, что компания ЗАО «Тандер» постоянно растет, используя все новые технологии в работе и охватывая все новые регионы России. Департамент управления персоналом помогает компании в ее начинаниях и обеспечивает ее качественными кадрами, он все время развивается и старается развивать всю остальную организацию посредством организации различных мероприятий и программ.

Заключение

В конце 90-х годов XX века в крупных компаниях начинают активно появляться подразделения по управлению персоналом. До этого различные функции, которыми сейчас наделены кадровые службы, выполняли другие подразделения. Сейчас эти функции перешли к специалистам по мотивации и стимулированию персонала. Кадровые службы на сегодняшний день продолжают развиваться, в сферу их интересов попадает множество функций, куда входят и функции отбора, расстановки и обучения персонала, которые были рассмотрены в данной выпускной квалификационной работе.

В экономической литературе можно выделить множество теоретических подходов к изучению кадрового менеджмента. Анализ основных направлений кадрового менеджмента свидетельствует о многообразии подходов к процессу управления персоналом. Благодаря данным теориям кадрового менеджмента осуществлен своего рода прорыв в организации управления персоналом.

Предназначение службы персонала в большинстве своем состоит в том, чтобы организовывать, поддерживать функционирование и своевременно корректировать процесс работы с людьми. Основная задача службы управления персоналом – это содействие компании в достижении ее целей. К функциям кадровой службы можно отнести – прием на работу, обучение, увольнение, ведение всего кадрового делопроизводства и многие другие.

В крупных организациях служба управления персоналом играет ключевую роль в кадровом планировании и развитии персонала. Она рассчитывает потребности организации в новых сотрудниках, либо необходимость перераспределения трудовых ресурсов внутри организации. Так же она занимается разработкой программ развития для сотрудников организации. На небольших предприятиях руководство само может выполнять функции службы управления персоналом, но привлечение кадровой службы позволяет сделать процесс кадрового планирования и развития персонала более отлаженным и объективным.

Служба управления персоналом старается осуществить такой подбор и расстановку кадров, при котором каждому работнику поручается работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, она стремится к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя.

В условиях стремительного развития достижений НТП, обучение играет важную роль. Для того чтобы обладать сильными человеческими ресурсами, кадровая служба стремится к совершенствованию технологии подготовки сотрудников. Занимаясь подготовкой кадров, она проводит первичное обучение новых сотрудников, куда входит знакомство с компанией, адаптация в новом трудовом коллективе, и в дальнейшем развивает кадровый потенциал путем преподнесения работникам необходимой информации, которая позволяет им гораздо эффективнее справляться со своими трудовыми обязанностями.

В ходе исследования была рассмотрена служба управления компании ЗАО «Тандер». Ее особенностью является то, что она уделяет повышенное внимание качественному отбору новых сотрудников, цель организации – это создание единой команды, которая будет трудиться в соответствии с миссией и целью компании. В ЗАО «Тандер» сложилась серьезная система профотбора, которому уделяется повышенное внимание. Что касается расстановки кадров, то служба управления персоналом принимает в этом участие посредством создания стратегического кадрового резерва, который помогает выявить заинтересованных в повышении сотрудников, которые могут занять освободившиеся места. Изменения в расстановке кадров происходят в компании довольно часто, поэтому служба управления способствует этому процессу, чтобы сотрудники перемещались в компании и занимали места в соответствии со своими амбициями и возможностями.

К вопросам введения инноваций в процессы отбора, обучения и расстановки кадров компания ЗАО «Тандер» подходит с интересом. Минусом является то, что от момента возникновения идеи модернизации какого-либо процесса до момента внедрения этой идеи проходит много времени. Но, тем не менее, компания открыта для инноваций, что помогает привлекать новые кадры и повышать лояльность персонала.

Анализ предприятия выявил как сильные, так и слабые стороны в работе службы управления персоналом. К слабым сторонам можно отнести:

-Наличие слишком большого объема функций департамента управления персоналом;

-Не понимание процессов работы сотрудниками вследствие недостаточного обучения при вводе в должность;

-Консервативные взгляды на перевод сотрудников из одного подразделения в другое.

Повысить эффективность работы департамента управления персоналом можно путем разделения его на два обособленных департамента, которые будут выполнять различные функции. Таким образом, можно снизить нагрузку на линейных менеджеров и директоров департаментов.

Посредством описания бизнес-процессов и должностных инструкций сотрудников каждого подразделения, можно ускорить процесс понимания новичками технологий работы своих секторов и отделов.

Наконец, способствуя переводам сотрудников из одного подразделения в другое, можно сократить текучесть кадров, сэкономив таким образом на поиске и обучении новых сотрудников.

Список использованной литературы

1.Трудовой кодекс РФ/М.:Эксмо, 2010

.Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю./Управление персоналом: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998

.Алехина О. Е. Служба персонала: мифы и реалии//Управление персоналом. – 2000. – №11

.Базаров Т. Ю. Управление персоналом – М.: Юнити, 2002

.Базаров Т. Ю. Управление персоналом: управление персоналом развивающейся организации – М.: ИПК ГС, 2001

.Бекхард Р. Организационное развитие, стратегия и модели/М.: Дело, 1996

.Вебер М. Работы М. Вебера по социологии, религии и культуре/М.: ИНИОН, 1991

.Галкина Т. Организационное развитие и обучение персонала//Кадровик. Кадровый менеджмент – 2008 – №9

.Дебро Ж. Ротация как часть кадровой политики//Кадровик. Рекрутинг для кадровика – 2010 – N 3

.Дуракова И. Б. Теория управления персоналом – Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004

.Ермалович Л. Г. Управление персоналом: учебно-методический комплекс – Мн.: ГИ УСТ БГУ, 2005

.Кибанов А. Я. Управление персоналом – М.: Экзамен, 2008

.Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация – М.: Инфра-М, 2005

.Клинкова Е. Управление трудовой мобильностью персонала//Менеджер по персоналу – 2009. – №4

.Кличановский В. В. Кадровое планирование в организации//Справочник кадровика – 2006. – №3

.Коткин Д. Методология профессионального отбора в организациях// Кадровая служба и управление персоналом предприятия – 2009. – №2

.Кривулин И. Тренинги, коучинг, консалтинг и другие случаи организационных изменений//Управление персоналом – 2010. – №17

.Лысенко Ю. Ю. – Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших//Отдел кадров – 2009 – №3

.Магура М.И. Поиск и отбор персонала -М.: Управлени персоналом, 2004

.Мамонов Е. А. Создание службы управления персоналом: от серьезного до курьезного//Кадровая служба и управление персоналом предприятия – 2008. – №10

.Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2008

.Науменко Н. С места на место или ротация персонала//Власть денег – 2011 – №15

.Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических системах. – М.: Академ. проект, 2005

.Сизых Н. В. Экономическая эффективность процесса профессионального подбора специалистов в кадровых системах управления//Справочник кадровика – 2009 – №12

.Сотникова С. Бенчмаркинг персонала: опыт, проблемы, перспективы//Кадровик. Кадровый менеджмент – 2009. – №3

.Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента – М.: Котроллинг, 1991

.Филина Ф. Н. Антикризисная кадровая политика компании//Российский бухгалтер – 2009. – №7

.Форд Г. Моя жизнь, мои достижения/М.: Финансы и статистика, 1989

.Шахбазов А. А. Менеджер по персоналу, Отдел кадров, Служба управления персоналом: Что нужно компании?//Отдел кадров – 2008 – №1

.Шелдрейк Д. Теория менеджмента/СПб. Питер, 2007

.Шкатулла В. Новая модель управления трудовыми отношениями и социальным развитием в организации//Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2008 – №3

.Информация о компании от 5.05.2011//Документ информационного портала ЗАО «Тандер»

.Порядок работы школы наставников в «Магнит» от 10.08.2010// Документ информационного портала ЗАО «Тандер»

.Стандарт проведения собеседования от 30.07.2011//Документ информационного портала ЗАО «Тандер»

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Готовые работы
Добавить комментарий