Анализ эффективности менеджмента организации ПАО ‘Ростелеком’

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 43,33 Кб

Анализ эффективности менеджмента организации ПАО ‘Ростелеком’

Содержание

1. Краткая характеристика и эффективность менеджмента
организации

. Производственный менеджмент

. Организационное управление

. Управление персоналом

. Управления логистикой

. Финансовый менеджмент

. Корпоративный менеджмент

. Выводы и рекомендации

Библиографический список

1. Краткая характеристика и эффективность менеджмента
организации

ПАО "Ростелеком" – одна из крупнейших в РФ и Европе
телекоммуникационных предприятий национального масштаба, присутствующая во всех
сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в РФ.

Предприятие занимает лидирующее положение на отечественном рынке услуг
ШПД и платного телевидения: число абонентов услуг ШПД превосходит 11,6 млн, а
платного ТВ "Ростелеком" – более 8,6 млн пользователей, из которых
больше 3,4 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт "Интерактивное
ТВ".

"Ростелеком" является безусловным лидером рынка
телекоммуникационных услуг для органов государственной власти и корпоративных
пользователей всех уровней.

Предприятие – признанный технологический лидер в инновационных решениях в
сфере электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения,
образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

"Ростелеком" изменил организационно-правовую форму на публичное
акционерное общество (ПАО). 24 июня 2015 года в Единый государственный реестр
юридических лиц внесена запись о государственной регистрации новой редакции
Устава Предприятия, включающей новое название. Новое полное фирменное название
Предприятия – Публичное акционерное общество междугородной и международной
электрической связи "Ростелеком", уменьшенное фирменное название –
ПАО "Ростелеком".

Место нахождения: РФ, город Санкт-Петербург. Почтовый адрес: 115172, РФ,
Москва, ул. Гончарная, д. 30, стр 1. Телефон: +7 (499) 999-82-83. Факс: +7
(499) 999-82-22. Электронная почта: rostelecom@rt.ru. Адрес для прессы:
pr@rt.ru.

ПАО "РОСТЕЛЕКОМ" реализует такие виды деятельности
(соответственно с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

Главный вид деятельности: Деятельность в сфере электросвязи.

Дополнительные виды деятельности: подготовка строительного участка,
производство общестроительных работ по возведению зданий, производство
общестроительных работ по прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и
линий электропередачи, производство общестроительных работ по прокладке местных
трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные
вспомогательные работы, строительство дорог, аэродромов и спортивных
сооружений, производство электромонтажных работ, неспециализированная оптовая
торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными товарами/услугами,
оптовая торговля прочими непродовольственными покупательскими товарами, прочая
оптовая торговля, розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно
пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными товарами/услугами, прочая
розничная торговля в неспециализированных магазинах, прочая розничная торговля
вне магазинов, деятельность пансионатов, домов отдыха и др., деятельность
такси, деятельность прочего сухопутного пассажирского транспорта, деятельность
автомобильного грузового транспорта, подготовка к продаже, покупка и продажа
собственного недвижимого имущества, аренда прочих машин и оборудования, не
включенных в иные группировки, исследование конъюнктуры рынка, консультирование
по вопросам коммерческой деятельности и управления, деятельность в сфере
архитектуры, инженерно-техническое проектирование в промышленности и
строительстве.

Таблица 1.1. – Основные технико-экономические показатели

Показатель

Размер показателя

Отклонение

2014

2015

Абсолютное,

Относительное, %

Выручка от реализации, тыс.
руб.

290205425

283169510

-7 035 915

0,98

Себестоимость
товаров/услуг, тыс. руб.

-248 705 090

-250 261 546

-1 556 456

1,01

Прибыль от реализации
товаров/услуг, тыс. руб.

41 500 335

32 907 964

-8 592 371

0,79

Налог на прибыль, тыс. руб.

-6 648 687

-4 898 788

1 749 899

0,74

Чистая прибыль, тыс. руб.

29 273 982

21 564 512

-7 709 470

0,74

Среднегодовая стоимость ОФ,
тыс. руб.

313 635 534

319 851 370

6 215 836

1,02

Расходы на 1 руб., руб.

0,86

0,88

0,03

1,03

Фондоотдача, руб.

0,93

0,89

-0,04

0,96

Фондоемкость, руб.

1,08

1,13

0,05

1,05

Фондовооруженность, тыс.
руб.

2214,11

2441,24

227,13

1,10

Среднесписочная
численность, чел. в т.ч.:

141 653

131 020

-10 633

0,92

– руководители

15582

14412

-1 170

0,92

– специалисты

41079

37996

-3 084

0,92

– рабочие

84992

78612

-6 380

0,92

Среднемесячная оплата труда
сотрудников, тыс. руб. в т. ч.:

2100926

1943223

-157 703,34

0,92

– руководители

313974

290406

-23 568,04

0,92

– специалисты

677810

626931

-50 878,90

0,92

– рабочие

1109143

1025887

-83 256,39

0,92

Фонд ЗП сотрудников, тыс.
руб.

25211117,63

23318677,56

-1 892 440,07

0,92

Производительность труда,
тыс. руб./чел в мес.

3414,51

3602,12

187,60

1,05

Рентабельность активов, %

0,05

0,04

-0,02

0,71

Рентабельность
товаров/услуг (себестоимости), %

1,17

1,13

-0,04

0,97

Рентабельность продаж, %

0,14

0,12

-0,03

0,81

Вышеприведенные данные показывают понижение финансовой устойчивости
компании и результативности применения ОПФ и мощностей. Фондоемкость в данном
году увеличилась. В компании не до конца отлажено управление производством и
нужно более эффективно организовать его работу.

Таблица 1.2. – Действенность – степень достижения целей организации (%)

Показатель

Фактический

Плановый

Изменение абсолютное (+,-)

Изменение, %

2014

2015

2014

2015

2014

2015

2014

2015

Выручка от реализации, тыс.
руб.

290205425

283169510

278 597 208

282716438,8

-11 608 217

-453071,216

-4

-0,16

Себестоимость товаров/услуг,
тыс. руб.

-248 705 090

-250 261 546

-236 269 836

-247258407,4

12 435 255

3003138,552

-5

-1,2

Прибыль от реализации
товаров/услуг, тыс. руб.

41 500 335

32 907 964

49 800 402

41069139,07

8 300 067

8161175,072

20

24,8

Налог на прибыль, тыс. руб.

-6 648 687

-4 898 788

-6 981 121

-5349476,496

-332 434

-450688,496

5

9,2

Чистая прибыль, тыс. руб.

29 273 982

21 564 512

28 103 023

21530008,78

-1 170 959

-34503,2192

-4

-0,16

Среднегодовая стоимость ОФ,
тыс. руб.

313 635 534

319 851 370

297 953 757

316013153,6

-15 681 777

-3838216,44

-5

-1,2

Издержки на руб. товарных
товаров/услуг, руб.

0,86

0,88

1,03

1,10

0,17

0,22

20

24,8

Фондоотдача, руб.

0,93

0,89

0,98

0,97

0,05

0,08

5

9,2

Фондоемкость, руб.

1,08

1,13

1,04

1,13

-0,04

0,00

-4

-0,16

Фондовооруженность, тыс.
руб.

2214,11

2441,24

2103,40

2411,95

-110,71

-29,29

-5

-1,2

Среднесписочное количество,
чел. в т.ч.:

141653

131020

169984

163513

28331

32493

20

24,8

– руководители

15582

14412

16361

15738

779

1326

5

9,2

– специалисты

41079

37996

39436

37935

-1643

-61

-4

-0,16

– рабочие

84992

78612

80742

77669

-4250

-943

-5

-1,2

Среднемесячная оплата труда
сотрудников, тыс. руб. в т. ч.:

2100926

1943223

2 521 111

2425142,304

420 185

481919,304

20

24,8

– руководители

313974

290406

329 673

317123,352

15 699

26717,352

5

9,2

– специалисты

677810

626931

650 698

625927,9104

-27 112

-1003,0896

-4

-0,16

– рабочие

1109143

1025887

1 053 686

1013576,356

-55 457

-12310,644

-5

-1,2

Фонд ЗП сотрудников, тыс.
руб.

25211117,63

23318677,56

30 253 341,16

29101709,59

5043,53

5783032,03

20

24,8

Производительность труда,
тыс. руб./чел в мес.

3414,51

3602,12

3 585,24

3933,51504

170,73

331,40

5

9,2

Рентабельность активов, %

0,05

0,04

0,05

0,039936

0,00

0,00

-4

-0,16

Рентабельность
(себестоимости), %

1,17

1,13

1,11644

-0,06

-0,01

-5

-1,2

Рентабельность продаж, %

0,14

0,12

0,17

0,14976

0,03

0,03

20

24,8

Показатель прибыли от реализации услуг меньше плановых показателей, также
отрицательное значение наблюдается в производительности труда и рентабельности
продаж. Все остальные показатели незначительно отличаются от плановых значений.
Но так как прибыль от реализации является основополагающим фактором
деятельности компании, то можно судить о неэффективной степени достижения целей
организации.

Таблица 1.3. – Инновационная активность

Показатель активности

Объем продаж по показателю,
тыс. руб.

Объем продаж всего,

Уровень активности

Освоение нового типоразмера
товара ("Пакет навсегда")

17372,36

283169,51

6,54

Освоение рынка

28316,95

283169,51

11,11

Системы премирования

173,72

283169,51

0,06

Совершенствование
технологии

868,62

283169,51

0,31

Инновационная активность характеризуется негативным
уровнем активности. Процесс создания, распространения, внедрения и
использования новшеств в различных (функциональных) областях деятельности
организации, обеспечивающих организации получение конкурентных преимуществ
очень слабый.

Таблица 1.4. – Качество трудовой жизни работников

Условиям труда работников

Степень удовлетворения
важных личных потребностей (в %) по опросам

Экономические

23,5

Психологические

32

Социальные

18

Не менее важным критерием является своевременность
принятия решения. Это означает, что решение должно выполняться точно в срок,
согласно намеченному расписанию. Это все потому, что для принятия решения нужно
подготовить почву, фундамент, чтобы это решение было эффективным. Решения,
которые были выполнены с опозданием – бесполезны, в связи с потерей
актуальности. Они теряют свою силу и эффективность, кроме того они могу еще
больше усугубить ситуацию.

Таблица 1.5. – Оценка своевременности принятия

Показатель

Всего

Число потерь

%

Количество потенциальных
контрактов на продажу

34745

914

2,63

Связи с партнерами
"программное обеспечение как сервис"

276

91

33,00

Основные принципы, на которых строятся внутренние
взаимосвязи в любой организации, заключаются в следующем – важнейшими
принципами всех межличностных отношениях состоит во взаимоуважении и
объективной оценке сотрудников. Честное и объективное обсуждение сильных и
слабых сторон работников со стороны менеджера, объективная оценка каждого
сотрудника позиционирует его на шкале ценностей организации. Объективная
оценка, признание положительного вклада сотрудников в успехи предприятия
представляют собой сильнейшие стимулы для их самосовершенствования. Важно
использовать механизмы стимулирования отличившихся сотрудников и создавать
мотивационные факторы, поощряющие их инициативы в компании. Использовать для
этих целей поощрение, одобрение. Каждый сотрудник желает пользоваться доверием
и уважением коллектива компании, в которой он работает. Поощрение же служит
показателем уважения.

Наиболее важными аспектами внутреннего общения в
организации являются: стремление выражать собственное мнение;
"доступность" и доверие со стороны высшего руководства; приоритет
внутренних коммуникаций над внешними; точность во внутренних коммуникациях. Все
материалы, предназначаемые для внутренних коммуникаций, должны излагаться
точным понятным языком; команда должна действовать слаженно и быть дружной и
сплоченной; чувство юмора должно тоже присутствовать и использоваться.

Разные аспекты в формировании благоприятной атмосферы,
располагающей сотрудников к общению, должны сводиться к соблюдению принципа
доверительного общения. Целью менеджмента является: не только убедить сотрудников
в необходимости общения, в том, что руководство желает общаться с ними, но и
показать, что общение должно основываться на взаимном доверии.

Нехватка квалифицированных кадров в ОАО "Ростелеком" требует
применения творческих и инновационных подходов к проведению кадровой политики.
Кандидаты в сотрудники в условиях сегодняшней реальности интересуются, где и на
кого они будут работать в той же мере, что и компания, которая желает получить
лучших соискателей.

Процесс планирования человеческих ресурсов должен базироваться на
тщательно разработанной программе замены рабочей силы. Профессиональные
менеджеры компании должны уделять должное внимание как сегодняшним потребностям
в рабочей силе, что очень важно, так и нуждам будущего. В организации каждая
ключевая должность руководителя должна иметь потенциальную замену и план
повышения уровня квалификации данного сотрудника, который мог бы занять данную
должность.

Качество выполнения функций планирования, организации, мотивации и
контроля деятельности отражает эффективность последовательных действий всех
членов организации, направленных на достижение организационной системой общих
целей.

Таблица 1.6 – Функциональные области управления, виды работ и исполнители

Общие задачи управления

Виды

Исполнители (структурные
подразделения, ответственные лица (их должности)

1.Прогнозирование
(разработка плана)

Стратегический план

Отдел маркетинга, менеджер
по стратегическому планированию

Маркетинговый план

Отдел маркетинга, менеджер
по планированию

Производственный план

Отдел маркетинга, менеджер
по развитию производства

План по количества (штатное
расписание), план по зарплате

Отдел кадров, кадровые
специалисты

План по
материально-техническому снабжению (МТС)

Экономический отдел,
главный экономист

План по ТО и ремонту
оборудования

Технический отдел, главный
инженер по ремонтным работам

План по ремонту зданий

Технический отдел, главный
инженер по ремонтным работам

План по
инструментообеспечению

Технический отдел,
заведующий склада

План по энергообеспечению

Технический отдел, главный
энергетик

План по налогам

Бухгалтерия, бухгалтер по
налогообложению

Финансовый план

Экономический отдел,
главный экономист

План по капитальным
вложениям

Экономический отдел,
главный экономист

2. Организация

Разработка положений о
работе структурных подразделений

Отдел кадров, начальник
отдела кадров

Разработка графика работы
структурных подразделений компании

Отдел кадров, начальник
отдела кадров

Разработка должностных
инструкций

Отдел кадров, начальник
отдела кадров

Разработка план-графика
исполнения заказов

Отдел маркетинга, менеджер
по развитию производства

Разработка положения об
оплате труда, о премировании

Отдел кадров, начальник
отдела кадров

Проведение совещаний

Отдел маркетинга, менеджер
по стратегическому планированию

Поездки в командировки

Конкретное подразделение

Ведение документооборота

Конкретное подразделение

Подготовка договоров

Конкретное подразделение

3. Мотивация

Разработка положения об
оплате труда, о премировании

Экономический отдел, главный
экономист

Создание атмосферы
взаимного доверия, обратной связь

Отдел менеджмента

Разработка мероприятий по
защите здоровья и обеспечению благоприятных условий труда

Отдел кадров, начальник
отдела кадров

Разработка мероприятий по
понижению текучести кадров

Отдел кадров, начальник
отдела кадров

Разработка плана повышения
квалификации

Отдел кадров, начальник
отдела кадров

4. Контроль

Отчет о исполнении
планируем по п. 1 данной таблицы

Отдел маркетинга, начальник
отдела маркетинга

Акты ревизий, проверок

Отдел маркетинга, начальник
отдела маркетинга

Отчет по рассмотрению
хозяйственной деятельности (о прибылях и убытках)

Бухгалтерия, главный
бухгалтер

Отчет о движении
материальных ценностей

Бухгалтерия, главный
бухгалтер

Отчет по ОПФ

Бухгалтерия, главный
бухгалтер

Отчет о исполнении
планируем

Бухгалтерия, главный
бухгалтер

Контроль за хранением и
качеством материалов

Технический отдел,
заведующий склада

Результативность менеджмента отдельных подсистем менеджмента и их влияние
на результативность работы организации в общем устанавливается по итогам их
оценки.

Низкая эффективность менеджмента имеет место на рассматриваемом
предприятии. В целом данная компания нуждается в финансовом оздоровлении.

Эффективность менеджмента отдельных подсистем менеджмента и их влияние на
эффективность работы организации в целом устанавливается по результатам их
анализа.

1.   Стратегический менеджмент и менеджмент маркетинга –
взаимосвязанные и взаимодополняющие друг друга подсистемы менеджмента
организации. Работа данных подсистем базируется на основе анализа внешней и
внутренней среды.

Таблица 1.7 – Анализ выполнения стратегических и маркетинговых функций

Стратегический менеджмент

Менеджмент маркетинга

Виды работ

Постоянно, периодически

Исполнители

Объем исполнения

Виды работ

Постоянно, периодически

Исполнители

Объем исполнения

Оценка внешней среды

Постоянно

Отдел маркетинга

Полностью

Оценка внешней среды

Постоянно

Отдел маркетинга

частично

Оценка внутренней среды

периодически

Отдел маркетинга

частично

Оценка внутренней среды

периодически

Отдел маркетинга

Полностью

Установление миссии

периодически

Руководство компании

Полностью

Исследование и сегментацию
рынка

Постоянно

Отдел маркетинга

частично

Разработка, корректировка
стратегии

Постоянно

Руководство компании

частично

Разработка товарной
политики

периодически

Руководство компании

Полностью

Разработка планов по
исполнению стратегии

Постоянно

Отдел маркетинга

частично

Разработка инструментария
по стимулированию товародвижения

Постоянно

Отдел маркетинга

Полностью

Организация исполнения
стратегического плана

Постоянно

Отдел маркетинга

частично

Разработка плана маркетинга

Постоянно

Отдел маркетинга

частично

В данной компании поиск взаимовыгодного компромисса между потребностями
потенциальных потребителей и производственными возможностями (а также ключевыми
компетенциями) компании с учетом возможных действий конкурентов развита не
достаточно. Не на постоянной основе производится оценка внутренней среды,
установление миссии, разработка товарной политики. Не в полном объеме
осуществляется оценка внешней среды, оценка внутренней среды, исследование и
сегментация рынка, разработка и корректировка стратегии, разработка планов по
исполнению стратегии, организация исполнения стратегического плана, разработка
плана маркетинга.

Традиционно в маркетинге считается, что в маркетинговой деятельности
необходимо отталкиваться именно от потребностей рынка, однако это не всегда
справедливо. Маркетинговая деятельность может быть направлена как на изменение
продуктов и бизнес-процессов компании для соответствия существующему спросу
(повышение итоговой потребительной ценности), так и на создание, развитие либо
изменение рыночного спроса (потребностей потенциальных потребителей). Но
поскольку прямое управление спросом, в отличие от прямого управления продуктами
и бизнес-процессами, чаще всего технически невозможно, поскольку подразумевает
манипулирование сознанием и мотивацией конечных потребителей, то считается
более разумным ориентироваться на существующий спрос (потребности) и подстраивать
под него предложения компании. С другой стороны, практически невозможно создать
инновационный для отрасли успешный продукт, ориентируясь на существующий
рыночный спрос. При этом очевидным является то, что даже разработку
инновационного продукта необходимо начинать с анализа потребителей и их
потребностей.

Для совершенствования работы этих подсистем менеджмента нужно на
постоянной основе и в полном объеме необходимо воплощать в жизнь мероприятия по
стратегическому менеджменту и менеджменту маркетинга представленные выше.

С помощью карт позиционирования, которые представляют собой двухмерную
матрицу различных пар характеристик фирмы и конкурентов, например,
привлекательность рынка и позиция фирмы.

Таблица 1.8 – Конкурентный анализ организаций

Показатели

Наименование
организаций-конкурентов

"Дом-ру"

"МТС"

"ТТК"

"Билайн"

Границы рынка сбыта

Россия

Россия, Ближнее зарубежье

Россия

Россия, Ближнее зарубежье

Ассортимент

Представлен в полном объеме

Представлен в полном объеме

Представлен не в полном
объеме

Представлен в полном объеме

Доля на Российском рынке,
(12% – прочие предприятия)

13%

31%

21%

18%

Цена

Ниже средней незначительно

Средняя

Средняя

Выше средней

Послепродажное обслуживания

Да

Да

Да

Да

Уровень рентабельности, %

38,7

42,7

39

40,6

Таблица 1.9 – Данные для анализа конкурентов

Факторы

Наименование
организаций-конкурентов

"Дом-ру"

"МТС"

"ТТК"

"Билайн"

1

Ассортимент

4

5

4

3

2

Уровень цен

5

3

5

3

3

Качество обслуживания

4

3

5

4

4

Интернет обслуживание

4

5

5

5

6

Послепродажный сервис

4

5

5

4

8

Режим работы

4

3

5

5

9

Месторасположение

5

5

5

5

 

Итого

30

29

34

29

Анализ конкурентов дал следующие результаты: "ТТК" – позиция
организации в отрасли наиболее хорошая; "Дом-ру" – позиция
организации лучше средней; "МТС" и "Билайн" – позиция
организации несколько хуже средней.

Заполним матрицу позиционирования товаров организации, обозначив в
соответствии с осями координат каждый отраслевой сегмент рынка как круг с
диаметром, соответствующим величине доли в объеме продаж фирмы.

Рисунок 1.1. Матрица позиционирования товаров организации

Таблица 1.10 – Матрица SWOT-анализа организации

 

Возможности · Повышение
объема предоставляемых услуг предприятия · Увеличение роста продаж за счет
новых услуг и обучены сотрудников

Угрозы · Предоставляемые
услуги не будут пользоваться ожидаемым спросом · Появление новых конкурентов
· Недостаточная компетенция сотрудников

Сильные стороны

Поле СИВ · Повышение объема
предоставляемых услуг предприятия за счет введения новых видов услуг ·
Выполнение традиционных услуг, а также внедрение новых способствует
расширению масштаба деятельности Наличие свободных производственных мощностей
дает возможность удовлетворить увеличение спроса на услуги предприятия.

Поле СИУ Снижение
конкуренции за счет усиления конкурентных преимуществ.

Слабые стороны

Поле СЛВ · Регулярный спрос
на услуги · Быстрая обучаемость персонала новым услугам · Комплексный подход
в выполнении традиционных услуг · Квалифицированные и опытные работники,
предоставляющие традиционные услуги

Поле СЛУ · Нет профильных
специалистов, которые бы сразу приступили к выполнению новых видов услуг · На
момент развития данные услуги будут достаточно дорогие · Высокие затраты для
того, чтобы обучать персонал новым видам услуг

Для развития компании необходимо более глубокое
внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка в соответствии с целями
компании. ПАО "Ростелеком" старается занимать все коммуникационные
ниши, потому что менеджмент считает, что большой предприятия не следует
останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность
маневра.

Главная стратегическая цель "Ростелеком" –
это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды
как внутри РФ, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных
потоков региональных операторов по причине, центральных и региональных
телерадиовещательных предприятий, органов государственного управления. Текущие
цели должны соответствовать основной задаче компании, а программы должны быть
согласованы с основными факторами успешного функционирования компании.
Тактические цели ПАО "Ростелеком" соответствуют миссии. Программы
развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

Организационную структуру управления филиала ПАО
"Ростелеком" можно классифицировать как построенную по
линейно-функциональной схеме с применением элементов матричной структуры. На
основании исследования организационной структуры филиала ПАО
"Ростелеком" можно сделать следующий вывод: организационная структура
спроектирована нерезультативно, так как не полностью отвечает задачам, целям и
факторам, от которых зависит успешная деятельность компании.

В ПАО "Ростелеком" отдел маркетинга не
наделен достаточными полномочиями и ресурсами для исполнения программ,
планируемых компанией, ее иерархической значимости невелика. Хозяйственный
отдел повторяет функции отдела материально – технического снабжения.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые
определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной
системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и
программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в
системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и
ответственности на разных уровнях; главные формы взаимоотношений данной
организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам
обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями,
должен быть самостоятельным структурным подразделением рассматриваемой компании
и подчиняться заместителю директора рассматриваемой компании по маркетингу. Для
результативной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в
общей организационной структуре, и разработка взаимосвязей отдела с иными
отделами рассматриваемой компании.

Данное предприятие делает упор на систему прогнозирования кадрового
резерва и поиск талантов. Регулярно анализируя персонал, можно выявить, что и
каким образом достиг тот либо иной специалист, каков его долгосрочный
потенциал, в каких областях ему нужно развиваться, куда он хотел бы двигаться и
что могло бы ему помочь. Анализируя деятельность, предприятие, с одной стороны,
смотрит на прошлое, анализирует, каков итог исполнения тех либо иных измеримых
целей, согласованных с этим работником, к примеру, на год. Также предприятие
анализирует, какую должность работник может занять в долгосрочной перспективе,
и устанавливает нужные шаги в сфере карьеры и развития.

Несмотря на то, что в Ростовский Филиал ПАО "Ростелеком"
кадровой работе уделяется довольно много внимания, практике делового анализа
сотрудников уделено недовольно внимания. В частности, работа с кадрами в
Ростовском филиале ПАО "Ростелеком" возложена на Отдел кадров,
который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой
заместителем директора по административным вопросам

Непосредственно Директор по управлению кадрами реализует разработку
стратегии развития политики Рассматриваемой компании в отношении его
работников, одобряет решения, разработанные менеджерами нижнего звена Отдела.

В "Ростелеком" частично поставлена работа в части осуществления
делового анализа сотрудников, что проявляется в постановке и решении
определенного круга задач. Но процедуры осуществления данных решений не в
полной мере соответствуют критериям качества, т.е. словами, не дают возможности
реализовать полную оценку деловых качеств сотрудников.

 

.
Производственный менеджмент

корпоративный управление работник
акционерный

Для оценки результативности исполнения
производственных функций составляется таблица.

Таблица 2.1 – Анализ выполнения производственных функций

Виды работ

Постоянно, периодически

Исполнители

Объем исполнения, %

Разработка
календарно-планируемых нормативов

Постоянно

Калуцкий А.П.

67

Производственное
прогнозирование (разработка производственных графиков (календарных,
запусков-выпусков товаров/услуг по цехам, сетевых и др.)

Постоянно

Гайдай Н.О.

96

Разработка конструкторской
документации

Постоянно

Аровян Г.Л.

46

Разработка технологической
документации

Постоянно

Леонов Ф.Д.

67

Доведение до исполнителей
месячных, среднесуточных, часовых планируем, задач

периодически

Иванов К.Г.

Оперативный контроль за
исполнением производственных графиков (диспетчирование, проведение планерок и
др. формы)

периодически

Щенский В.Л.

56

Резерв роста производительности труда – это
потенциальная возможность дальнейшего понижения трудоемкости товаров/услуг и
уменьшения сверхпланируемых простоев рабочего времени. Один наиболее
распространенный резерв – это перевод ручного труда на механизированный.

Пока данный процесс протекает медленно, несмотря на
располагаемую техническую возможность механизации ручного труда.

Устранение сверхпланируемых простоев рабочего времени
может быть достигнуто в итоге сохранения доли физически изношенною
оборудования, улучшения качества ремонта с помощью расширения централизованного
и специализированного ремонта по восстановлению работоспособности техники, а
также совершенствования организации производства и др.

Прогнозирование роста производительности труда
реализуется во всех отделах, в которых планируется объем выпускаемых
товаров/услуг, количество сотрудников, сотрудников и др.

Необходима разработка и введение эффективной системы материального
стимулирования сотрудников, тесно связанной с главными итогами хозяйственной
деятельности компании и повышения объемов заключения контрактов на обслуживание
"Интернет" и ТВ. Применение системы премирования сотрудников при нарушении
либо трудовой, либо технологической дисциплины; разработка и осуществление
мероприятий, которые направлены на улучшение материального климата в
коллективе, что в итоге должно отразиться на повышении производительности
труда; с пользой использовать часы наибольшей трудоспособности сотрудников, и
наоборот часы минимальной активности; систематическое проведение
социологических опросов, для выяснения пожеланий, предпочтений сотрудников, что
в будущем должно послужить повышению производительности; за счет прибыли,
остающейся в распоряжении компании после выплаты всех налогов, выплата
сотрудникам тринадцатой заработной платы; предоставление некоторым категориям
сотрудников скидок на приобретение проездных билетов, частичной оплаты
туристических путевок, путевок в дома отдыха, санатории, оздоровительные
учреждения, путевок в летние лагеря и прочее; за высокие достижения в
производственной деятельности улучшение жилищно-бытовых условий сотрудников,
обеспечение скидок за коммунальные услуги.

3.
Организационное управление

Организационную структуру управления филиала ПАО
"Ростелеком" можно классифицировать как построенную по
линейно-функциональной схеме с применением элементов матричной структуры.

На основании исследования организационной структуры
филиала ПАО "Ростелеком" можно сделать следующий вывод:
организационная структура спроектирована нерезультативно, так как не полностью
отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность
компании.

В ПАО "Ростелеком" отдел маркетинга не
наделен достаточными полномочиями и ресурсами для исполнения программ,
планируемых компанией, ее иерархической значимости невелика.

ПАО "Ростелеком" реализует свою деятельность через ряд
филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории РФ. Ростовский филиал
оказывает услуги связи от имени ПАО "Ростелеком" и проводит
взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи,
участвует в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ПАО
"Ростелеком". Также одной из основных целей рассматриваемой компании
является поддержание и рост числа клиентов на существующих рынках, региональное
прогнозирование освоения новых рынков услуг связи.

Поставленных перед филиалом целей можно добиться в рамках
линейно-функциональной организационной структуры управления с применением
элементов матричной структуры. Для полноценной их осуществления требуется
выделение таких главных функциональных блоков: отделы маркетинга, отделы
эксплуатации, финансовые отделы, отделы по капитальному ремонту и капитальному строительству,
отделы кадров, отделы по чрезвычайным ситуациям; и программно-целевой
подсистемы в рамках отделы по капитальному строительству.

Таблица 3.1 – Анализ организации работ в организации

Подсистема менеджмента

Виды работ

Факт отсутствия/ наличия работ
степень выполнения

Исполнители (структурные
подразделения, ответственные лица (их должности)

1. Стратегический
менеджмент

Анализ внешней среды

Присутствует

65%

Отдел маркетинга, менеджер
по стратегическому планированию

Анализ внутренней среды

Присутствует

45%

Отдел маркетинга, менеджер
по стратегическому планированию

Стратегический план

Присутствует

67%

Отдел маркетинга, менеджер
по стратегическому планированию

Разработка, корректировка
миссии

Отсутствует

43%

Отдел маркетинга

Разработка стратегических
целей

Присутствует

33%

Отдел маркетинга, менеджер
по стратегическому планированию

Разработка стратегии

Присутствует

34%

Отдел маркетинга, менеджер
по стратегическому планированию

Применяемая в настоящее
время стратегия

Присутствует

45%

Отдел маркетинга

Необходимость корректировки

Отсутствует

23%

Отдел маркетинга, менеджер
по стратегическому планированию

2. Менеджмент маркетинга

Ситуационный анализ внешней
и внутренней среды маркетинга

Отсутствует

 

Отдел маркетинга, менеджер
по планированию

Постановка целей маркетинга

Присутствует

32%

Отдел маркетинга, менеджер
по планированию

Разработка стратегий
маркетинга

Присутствует

34%

Отдел маркетинга, менеджер
по планированию

Формирование плана продаж
по потребителям, в разрезе номенклатуры

Присутствует

64%

Отдел маркетинга, менеджер
по планированию

Формирование маркетинговых
мероприятий

Присутствует

54%

Отдел маркетинга, менеджер
по развитию производства

Определение затрат на
маркетинг

Присутствует

78%

Экономический отдел, экономисты

Контроль выполнения
мероприятий маркетингового плана

Присутствует

62%

Отдел маркетинга, менеджер
по развитию производства

Другие

 

Отдел маркетинга

3. Производственный
менеджмент

Производственное
планирование

Присутствует

77%

Отдел маркетинга, менеджер
по развитию производства

Конструкторско-технологическая
подготовка производства

Присутствует

89%

Технический отдел

Организация
производственного процесса во времени

Отсутствует

32%

Отдел маркетинга, менеджер
по развитию производства

Планирование, организация и
контроль технического обслуживания и ремонта основных фондов

Присутствует

22%

Хозяйственный отдел

Планирование, организация и
контроль энергетического обеспечения

Присутствует

32%

Главный энергетик

Планирование, организация и
контроль транспортного обслуживания

Присутствует

36%

Отдел логистики

Планирование, организация и
контроль материально-технического обеспечения, складского хозяйства

Присутствует

21%

Хозяйственный отдел

Планирование, организация и
контроль инструментообеспечения

Присутствует

20%

Хозяйственный отдел

Планирование, организация и
контроль сбыта готовой продукции

Присутствует

85%

Отдел реализации

4. Организационное
управление

Разработка оргструктуры
управления

Отсутствует

64%

Заместитель руководителя

Организация трудовых
процессов

Присутствует

54%

Менеджер соответствующего
отдела

Разработка регламента
работы организации и структурных подразделений

Присутствует

87%

отдел кадров

Организация обеспечения
качества продукции

Присутствует

85%

Отдел качества

Обеспечение
производственной и трудовой дисциплины

Присутствует

32%

Отдел кадров

5. Управление персоналом.

Разработка стратегии
управления персоналом

Отсутствует

 

Отдел кадров

Организация набора
персонала

Присутствует

92%

Отдел кадров

Разработка и внедрение
системы деловой оценки и аттестации

Присутствует

43%

Отдел кадров

Подготовка проектов
приказов о назначении, перемещении и увольнении работников предприятия

Присутствует

76%

Отдел кадров

Планирование и организация
повышения квалификации

Присутствует

41%

Отдел кадров

Управление конфликтами и
стрессами

Присутствует

12%

Отдел кадров

Регулирование групповых и
межличностных взаимоотношений

Присутствует

9%

Отдел кадров

Регулирование правовых
вопросов трудовых отношений

Присутствует

79%

Отдел кадров

Другие

 

Отдел кадров

6. Управления логистикой.

Планирование закупок
материальных ресурсов

Присутствует

89%

Экономический отдел,
экономисты

Планирование уровня
материальных запасов в организации

Присутствует

78%

Экономический отдел,
экономисты

Организация закупок (поиск
поставщиков, заключение договоров, организация доставки)

Присутствует

69%

Экономический отдел,
экономисты

Планирование, организация и
контроль погрузочно-разгрузочных работ, работ по комплектованию и хранению
материальных ресурсов

Присутствует

78%

Заведующий складом

Доставка материальных
ресурсов на рабочие места

Присутствует

43%

работники склада

Организация хранения,
отправки готовой продукции

Присутствует

93%

Кладовщик

Учет движения

Присутствует

95%

Заведующий складом

Транзитные поставки
материальных ресурсов от поставщика на рабочие места

Присутствует

65%

Отдел логистики

7. Финансовый менеджмент.

Разработка калькуляций
затрат, цен на продукцию и услуги

Присутствует

97%

Бухгалтерия, бухгалтер

Нормирование работ

Присутствует

86%

Экономический отдел,
экономисты

Планирование численности
работников и составление штатного расписания

Присутствует

75%

Отдел кадров

Планирование налогов и
отчислений

Присутствует

68%

Бухгалтерия, бухгалтер

Управленческий учет

Бухгалтерский учет

Присутствует

97%

Бухгалтерия, бухгалтер

Проведение расчетов с
персоналом по заработной плате, с поставщиками ресурсов

Присутствует

98%

Бухгалтерия, бухгалтер

Разработка бизнес-планов
инвестиционных проектов

Присутствует

76%

Экономический отдел,
экономисты

Разработка положения об
оплате труда и премировании работников предприятия

Присутствует

58%

Отдел кадров, начальник
отдела кадров

Анализ причин образования
дебиторской и кредиторской задолженности предприятия

Присутствует

88%

Бухгалтерия, бухгалтер

Другие

 

Экономический отдел,
экономисты

8.Управление качеством
продукции

Разработка системы
управления качеством (методик, процессов, инструкций, ресурсов)

Присутствует

65%

отдел контроля качества
продукции

Обучение персонала вопросам
качества

Присутствует

45%

отдел контроля качества
продукции

Входной контроль качества
материальных ресурсов

Присутствует

67%

отдел контроля качества
продукции

Контроль техпроцессов

Присутствует

53%

отдел контроля качества
продукции

Контроль качества
изготавливаемых изделий

Присутствует

78%

отдел контроля качества
продукции

Разработка и внедрение
профилактических мероприятий для устранения причин потенциальных дефектов

Присутствует

35%

отдел контроля качества
продукции

Проведение испытаний
готовой продукции

Присутствует

86%

отдел контроля качества
продукции

Оформление и ведение
документации

Присутствует

54%

отдел контроля качества
продукции

1. Корпоративный менеджмент
(для АО).

Проведение общих собраний

Присутствует

42%

Заместитель руководителя по
корпоративным вопросам

Проведение заседаний
наблюдательного совета

Присутствует

75%

Заместитель руководителя по
корпоративным вопросам

Раскрытие информации об
обществе

Присутствует

34%

Заместитель руководителя по
корпоративным вопросам

Ведение реестра

Присутствует

75%

Заместитель руководителя по
корпоративным вопросам

Контроль за
финансово-хозяйственной деятельностью

Присутствует

53%

Заместитель руководителя по
корпоративным вопросам

Другие

Заместитель руководителя по
корпоративным вопросам

Отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями,
должен быть самостоятельным структурным подразделением рассматриваемой компании
и подчиняться заместителю директора рассматриваемой компании по маркетингу. Для
результативной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в
общей организационной структуре, и разработка взаимосвязей отдела с иными
отделами рассматриваемой компании.

 

.
Управление персоналом

Разрабатывая стратегию управлении персоналом, нужно руководствоваться
правилом: в основу совершенствования систем и методов управления должны быть
положены человеческие ресурсы, рассматриваемые в совокупности разных элементов
системы управлении персоналом.

Данное предприятие делает упор на систему прогнозирования кадрового
резерва и поиск талантов. Регулярно анализируя персонал, можно выявить, что и
каким образом достиг тот либо иной специалист, каков его долгосрочный
потенциал, в каких областях ему нужно развиваться, куда он хотел бы двигаться и
что могло бы ему помочь. Анализируя деятельность, предприятие, с одной стороны,
смотрит на прошлое, анализирует, каков итог исполнения тех либо иных измеримых
целей, согласованных с этим работником, к примеру, на год. Также предприятие
анализирует, какую должность работник может занять в долгосрочной перспективе,
и устанавливает нужные шаги в сфере карьеры и развития.

Несмотря на то, что в Ростовский Филиал ПАО "Ростелеком"
кадровой работе уделяется довольно много внимания, практике делового анализа
сотрудников уделено недовольно внимания. В частности, работа с кадрами в
Ростовском филиале ПАО "Ростелеком" возложена на Отдел кадров,
который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой
заместителем директора по административным вопросам

Отдел решает только часть задач в сфере делового анализа. При этом
постановка задач реализуется по принципу "от малого к большому".
Перед нижним уровнем работников Отдела поставлены задачи в части
непосредственной работы в выявлении перспектив для каждого сотрудника. Это
связано с тем, что непосредственно данная категория работников Отдела реализует
непосредственное общение с сотрудниками ПАО "Ростелеком",
рассматривает жалобы, результаты работы и знает качества каждого сотрудника.

В Ростовском Филиале "Ростелеком" частично поставлена работа в
части осуществления делового анализа сотрудников, что проявляется в постановке
и решении определенного круга задач. Но нужно выделить, что процедуры
осуществления данных решений не в полной мере соответствуют критериям качества.
Иными словами, не дают возможности реализовать полную оценку деловых качеств
сотрудников.

Внедряемая система мотивации и оплаты труда является
одной из основных стратегических HR-программ, реализуемых на предприятии в
рамках функциональной стратегии организационного развития и управления кадрами
ПАО "Ростелеком". Весь комплекс программ разрабатывался на базе
главных направлений развития группы предприятий ПАО "Ростелеком.

Для того чтобы охарактеризовать структуру сотрудников
компании и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом
вспомогательных материалов.

Сотрудников с общим образованием 15,3%, с начальным
профессиональным образованием 21,9%, сотрудников со средним профессиональным
образованием 23,5%, с высшем образованием 39,3%. Это говорит о том, что большую
часть занимают сотрудники с высшим образованием, что конечно отражается на
качестве работы.

В структуре персонала количество сотрудников в
возрасте от 41 до 50 лет занимает 32,9%. Что является наибольшим числом на
ростовском филиале ПАО "Ростелеком". Это говорит о том, что в
компании работает опытный персонал. А средний возраст сотрудников 43 года.

На протяжении 2015 года в Ростовском филиале ПАО
"Ростелеком" количество сотрудников списочного состава ПАО
"Ростелеком" за год уменьшилась на 148 человек и по состоянию на
31.12.2015 года составила 1509 человек, в том числе женщин 709 (40,3%), мужчин
– 900 (59,8%).

Количество сотрудников по категориям сотрудников на
конец года составила: руководителей – 95 человек (7,3% от общей количества),
специалистов – 957 (57,9%), служащих – 7 (0,4%), сотрудников – 551 (37,5%).

Число работников в возрасте до 40 лет уменьшилось по
сравнению с прошлым годом и составило 38,9% от общей количества.

Повысился качественный состав сотрудников. Высшее
образование имеют 580 человек (38,9% от общей количества, + 0,9% по сравнению с
2014 годом), среднее профессиональное – 382 (- 0,3% по сравнению с 2014 годом),
начальное профессиональное – 323 человека (21,4%, – 1,7% по сравнению с 2014
годом), среднее общее – 214 человека (14,2%, -1,7% по сравнению с 2014 годом),
главное общее – 29 человек (1,9%, + 0,2% по сравнению с 2014 годом).

По причине с проводимыми мероприятиями и
организационной структурой рассматриваемой компании изменился удельный вес
среднесписочного количества по категориям сотрудников: увеличился на 0,5%
руководителей, на 2,1% – специалистов, уменьшился на 2,5% сотрудников.

Число принятых в 2015 году сотрудников по сравнению с
2014 годом уменьшилось на 247 человек. Число выбывших в 2015 сотрудников по
сравнению с 2014 годом уменьшилось на 79 человек. В 2015 году по собственному
желанию было уволено 202 человека, за прогулы и нарушения трудовой дисциплины 2
человека, по уменьшению количества и штата 3 человека. Всего уволено 289
человек, принято – 132. В 2014 году в Ростовском филиале проходили практику 1
студент ВУЗа, 9 учащихся колледжей. Потребность в специалистах с высшим и
средним специальным образованием удовлетворялась за счет оканчивающих заочно
ВУЗы и колледжи.

 

.
Управления логистикой

В 2014 году произведена модернизация
программно-аппаратной и телекоммуникационной инфраструктуры облачной платформы
"Ростелеком" и введено в эксплуатацию три компонента виртуального
компании ("Мой склад", "Управление взаимоотношениями с
клиентами", "Приложения 1С").

"Ростелеком" оптимизировал процессы
логистики и складского хозяйства во всех регионах своего присутствия. В рамках
проекта были оптимизированы и высвобождены более 20% складских площадей,
расширены возможности ERP-системы Oracle E-Business Suite по контролю и
управлению издержками на складскую деятельность, а также создан механизм учета
и контроля, позволяющий в режиме реального времени отслеживать динамику запасов
и наполненности складских комплексов.

В период осуществления проекта был осуществлен целый
комплекс мероприятий. В первую очередь, аудит применяемых площадей и структуры
запасов. В рамках аудита рассмотрено применение более 100 складских комплексов
площадью около 250 тыс. кв. метров, с общим товарным запасом более 50 млн.
единиц хранения, определено влияние дополнительных факторов, таких как:
масштабы бизнес-проектов, географические, технические и социальные особенности
федеральных округов и районов. По результатам проведенного оценки сформирован
алгоритм расчета потребности в складских площадях, отвечающий потребностям всех
регионов, а для оптимизации остатков и применяемых для их хранения площадей
созданы процедуры управления запасами и материальными потоками.

Для увеличения результативности управления складскими
процессами и операциями создан механизм выделения складских издержек, а также
разработана и внедрена по всей Предприятия новая функциональность Oracle
E-Business Suite – оперативный складской учет и отчетность к нему, являющаяся
аналогом системы управления складами.

Автоматизация складского учета проведена совместно с
предприятием MAYKOR-GMCS, выбранной в качестве подрядчика по результатам
открытого конкурса.

Ростелеком" – это масштабное предприятие со
сложными цепями поставок. Результативное управление складской логистикой –
важный элемент поддержки и обеспечения бизнес-процессов на предприятии. Для
предоставления качественных услуг клиентам компания должна иметь четкую и
оперативную картину движения оборудования на складах. Благодаря осуществления
данного проекта компания имеет возможности в онлайн режиме отслеживать
состояние загруженности складских площадей, наличия нужных запасов и принимать
оперативные управленческие решения.

За 1,5 года работы проекта общие объемы складируемых
запасов уменьшились на 20%, а мало оборачиваемых – почти в 2 раза. Высвобождено
для осуществления и внутреннего перераспределения более 44 тыс. кв. метров
складских площадей и в планируемом высвобождении еще более 15 тыс. кв. метров,
а также около 100 тыс. кв.м. земельных участков.

 

.
Финансовый менеджмент

Директор филиала ПАО "Ростелеком"
обеспечивает исполнение планируем продаж, планируем доходов, а также
опережающего темпа повышения выручки Рассматриваемой компании по отношению к
повышению рынка услуг связи региона. Обеспечивает исполнение утвержденного
бюджета, а также утвержденных показателей результативности Рассматриваемой
компании. Организует результативное управление оборотным капиталом и
дебиторской задолженностью, обеспечение своевременного формирования и
предоставления оперативной и сводной отчетности. Реализует представительские
функции при взаимодействии с региональными органами власти и общественными
организациями, в выставочной и презентационной деятельности на уровне ПАО
"Ростелеком".

Отдел экономики и финансов занимается финансовой
отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также
контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их соответственно со
стратегическим планов компании. Участвует в подготовке договоров в части
экономической целесообразности и обоснованности стоимости товаров и услуг.
Проводит оценка применения сметы доходов и расходов.

Главный бухгалтер реализует согласование и контроль
исполнения расходных и доходных договоров общества, курируемых подчиненными
подразделениями. Организует работу по формированию полной и достоверной
информации о хозяйственной деятельности, обеспечение руководства бухгалтерским
и налоговым учетом, формирование внутренней финансовой и налоговой отчетности.

Активы фирмы снижались за два года на 120372290 тыс.
руб. – с 569820495 до 386892363 тыс. руб. либо на 21.125%. Средства в активах
размещены следующим образом: нематериальные активы составляют 0.21% оборотные
средства 20.556%. Интенсивность при повышения реальных активов за два года
выросла на 17.909%.

Сумма всех источников финансовых ресурсов за год
увеличилась на 25531275 тыс. руб. – с 569843793 до 595619932 тыс. руб. либо на
4.48% в том числе собственные средства увеличились на 18023683 тыс. руб. – с
280404121 до 309207002 тыс. руб., либо на 6.428%. Заемные средства снизились на
36701061 тыс. руб. – с 60789934 до 53667700 тыс. руб. либо на 60.374%
привлеченные средства увеличились на 27494463 тыс. руб. – с 56154316 до
119307790 тыс. руб., либо на 48.962%.

Компания является финансово устойчивой и за отчетный
год коэффициент увеличился на 3,6%.

Компания является финансово устойчивой Баланс
организации в рассмотренном периоде не является абсолютно ликвидным.

Собственные оборотные средства составляют более 14.7%
в структуре имущества. Компания является финансово устойчивой Баланс
организации в рассмотренном периоде не является абсолютно ликвидным Запасы
полностью обеспечены чистым оборотным капиталом.

Запасы полностью обеспечены чистым оборотным
капиталом. Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшилась, что влияет на
рост продолжительности операционного цикла. Ликвидность дебиторской
задолженности уменьшилась, что отрицательно сказывается на финансовой
устойчивости компании и повышает риск финансовых потерь предприятия.

Компания не зависит в большой степени от заемных
источников (коэффициент автономии остается довольно высоким)

Далее изучается динамика и структура собственных
оборотных средств и кредиторская задолженность.

За рассматриваемый период собственные оборотные
средства увеличились на 71189890 тыс. руб. от -229537639 до -214986713 тыс.
руб. Данное проросте было обусловлено действием таких факторов:

. Понижение оборотной части уставного капитала на
113911372 тыс. руб. (с -509436441 до -395524750 тыс. руб.) что увеличило сумму
собственных средств на 113911691 тыс. руб. За 2013: 6961 – 509443402 =
-509436441 тыс. руб. За 2014: 7280 – 477090267 = -477082987 тыс. руб. За 2015:
7280 – 395532030 = -3955247500 тыс. руб. Изменение за год: -395524750 –
-509436441 = 113911691 тыс. руб.

. Понижением суммы средств (прибыли) которые
направлены на пополнение резервного фонда на -680 тыс. руб. (со 1044 до 364
тыс. руб.) что уменьшило собственные оборотные средства на -680 тыс. руб.

Всего: 113911691 – 680 – 42743124 = 71167887 тыс. руб.

Рентабельность оборотных активов уменьшилась, что
говорит о нерезультативной работе компании

Запасы полностью обеспечены чистым оборотным капиталом.
Оборачиваемость дебиторской задолженности уменьшилась, что влияет на рост
продолжительности операционного цикла. Ликвидность дебиторской задолженности
уменьшилась, что отрицательно сказывается на финансовой устойчивости компании и
повышает риск финансовых потерь предприятия. Компания не зависит в большой
степени от заемных источников (коэффициент автономии остается довольно высоким)
Рентабельность оборотных активов уменьшилась, что говорит о нерезультативной
работе компании Показатели оборачиваемости активов имеют тенденции к понижению,
что говорит об ухудшении результативности работы компании в данном году.
Показатели оборачиваемости запасов имеют тенденции к повышению, что говорит об
улучшении результативности работы компании.

 

.
Корпоративный менеджмент

Относительно корпоративного менеджмента проводится рассмотрение:

результативности взаимодействия между руководством, советом директоров,
акционерами предприятия и иными лицами, имеющими в ней финансовый интерес.
Главное внимание уделяется тому, что делается в данной сфере той либо иной
предприятия и как это соотносится с лучшими образцами мировой практики, а не
тому, насколько исполняются минимальные требования законодательства и
регулирующих принципов;

результативности правовой, регулирующей и информационной инфраструктуры.
Объектом исследования является степень возможности воздействия внешних факторов
макроэкономического уровня на качество корпоративного управления в той либо
иной предприятия;

прозрачности структуры уставного капитала и влияния акционеров;

раскрытия информации об обществе;

ведения реестра. При рассмотрении данного компонента учитывается
соответствие ведения реестра предприятия нормативно-правовым актам;

структуры и практики работы совета директоров и исполнительных органов
общества;

соблюдения прав акционеров (права на надежные методы регистрации права
собственности, отчуждение либо передачу акций, получение нужной информации о
корпорации, участие и голосование на общих собраниях акционеров, участие в
выборах правления, долю в прибылях корпорации);

урегулирования корпоративных конфликтов;

контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества, в том числе
независимость аудитора и ревизионной комиссии, а также полноценная и
объективная оценка финансово-хозяйственной деятельности общества;

дивидендной политики общества (дивидендная история АО, процент чистой
прибыли, направляемый на выплату дивидендов, выплаты на одну акцию). Если же
общество не выплачивает дивиденды, то следует установить причины данной
политики

Главной целью оценки является выработка предложений по увеличению доверия
потенциальных инвесторов к механизмам привлечения инвестиций на предприятии и
на этой основе увеличение капитализации акционерного общества.

Проблемы на пути развития корпоративного управления в РФ:

. отечественные акционерные общества почти не восприняли современные
тенденции развития корпоративного управления, основанные на построении
качественно новых взаимоотношений субъектов корпоративного управления;

. акционерные общества не смогли воспринять так называемую
"социальную функцию" как нужный элемент существования корпораций;

. акционерный капитал не стал основополагающим источником повышения
организованного фондового рынка РФ.

. современный уровень отечественного законодательства в области корпоративного
управления не отвечает общепризнанным международным стандартам. В нем нет
результативно действующих норм, регулирующих ответственность управляющих
акционерным обществом за свои действия в ущерб акционерному обществу, а также
норм, закрепляющих ответственность за злоупотребление акционерами своими
правами.

Все эти обстоятельства в совокупности препятствуют осуществлению
масштабных инвестиций в отечественные корпоративные ценные бумаги, понижают
результативность функционирования акционерных предприятий, а также приводят к
возникновению корпоративных конфликтов между субъектами корпоративных
отношений.

Очевидно, что коренное улучшение корпоративного управления должно
базироваться на всестороннем учете отечественного и зарубежного опыта.
Естественно, единой модели построения корпоративного управления не существует,
однако обязательным началом для всех его форм и видов является обеспечение
интересов акционеров.

В своей повседневной практике корпоративного управления Ростелеком
действует с учетом признанных отечественных и мировых стандартов, рекомендаций
независимых рейтинговых агентств и консультантов в сфере совершенствования
данной практики. Следование высоким стандартам корпоративного управления и
раскрытия информации на предприятии позволяет создать атмосферу доверия и
уверенности между всеми участниками корпоративного управления, повышает
результативность принятия управленческих решений, что в долгосрочной
перспективе ведет к увеличению инвестиционной привлекательности Предприятия.

Соответственно с Уставом "Ростелеком" управление Предприятием
реализуется:

•        Общим собранием акционеров – высшим
органом управления Предприятия;

•              Советом директоров, который
избирается Общим собранием акционеров на предприятии для осуществления
стратегического руководства Предприятием;

•              Президентом и Правлением, которых
назначает Совет директоров "Ростелеком" для обеспечения повседневного
оперативного управления Предприятием.

Для обеспечения прозрачных и понятных для акционеров
"Ростелеком" механизмов управления Предприятием, а также соблюдения
высоких этических норм при ведении бизнеса на предприятии действуют Кодекс
корпоративного управления, Этический кодекс и Положение о порядке доступа к
инсайдерской информации, правилах охраны ее конфиденциальности и контроле за
соблюдением требований законодательства об инсайдерской информации, которые
закрепляют признанные во всем мире высокие стандарты корпоративных практик, а
также регулируют такие вопросы, как конфликт интересов, запрет на применение
служебного положения и инсайдерской информации, порядок подготовки и раскрытия
информации о итогах деятельности.

В основу кодексов на предприятии были положены принципы корпоративного
управления, получившие международное и отечественное признание:

•        соблюдение прав и интересов
акционеров, закрепленных применимым законодательством, нормами и требованиями,
а также обеспечение долгосрочного повышения стоимости принадлежащих им акций с
помощью совершенствования корпоративных практик и увеличения информационной
открытости и прозрачности;

•              обеспечение прозрачного и
результативного механизма взаимодействия органов управления Предприятия, а
также добросовестное и компетентное исполнение ими своих обязанностей
соответственно с высокими стандартами корпоративного управления и деловой
этики;

•              поддержание результативной системы
внутреннего контроля и аудита Предприятия;

•              активное сотрудничество Предприятия с
лицами, заинтересованными в обеспечении долгосрочного устойчивого развития
"Ростелеком".

В январе 2015 года институт директоров (РИД) по итогам рассмотрения
практики корпоративного управления "Ростелеком", проводившегося с
ноября 2013 года по декабрь 2014 года, подтвердил рейтинг Предприятия на уровне
"7+" – "Развитая практика корпоративного управления" по
шкале Национального рейтинга корпоративного управления (НРКУ).

Следовательно, РИД считает, что Ростелеком имеет низкие риски
корпоративного управления и соблюдает требования отечественного
законодательства в сфере корпоративного управления.

По состоянию на 31 декабря 2014 года уставный капитал Предприятия
составлял 7 280 089,4250 рубля, включая 2 669 204 301 обыкновенную акцию
(государственный регистрационный номер выпуска 1-01- 00124-а от 10 ноября 1993
года) и 242 831 469 привилегированных акций типа А (государственный
регистрационный номер 2-01-00124-а от 10 ноября 1993 года) номинальной
стоимостью 0,0025 рубля каждая. На протяжении 2014 года изменений в уставном
капитале не происходило.

По состоянию на 31 декабря 2014 года Предприятие могла выпустить
дополнительно к уже размещенным объявленные акции – 2 613 935 751 обыкновенную
акцию и 531 привилегированную акцию типа А номинальной стоимостью 0,0025 рубля
каждая.

По состоянию на 31 декабря 2014 года:

•        РФ в лице Федерального агентства по
управлению государственным имуществом (далее – Росимущество) владела 1 254 189
564 обыкновенными акциями Предприятия и не обладала специальным правом
("золотой акцией") на участие в управлении Предприятием;

•              Ростелеком владел 163 854 908
обыкновенными и 33 252 356 привилегированными акциями Предприятия;

•              подконтрольное Ростелекому ООО
"МОБИТЕЛ" владело 373 416 997 обыкновенными и 64 519 345
привилегированными акциями Предприятия;

•              подконтрольное Ростелекому ОАО
"Мобилтелеком" владело 1 074 обыкновенными акциями Предприятия;

•              подконтрольное Ростелекому ОАО
"Центральный Телеграф" владело 2 647 обыкновенными акциями
Предприятия.

1 апреля 2014 года между государственной корпорацией "Банк развития
и внешнеэкономической деятельности (Внешэкономбанк)" и Росимуществом было
заключено акционерное соглашение о порядке управления и голосования акциями ПАО
"Ростелеком", согласно которому Росимущество имеет право давать
Внешэкономбанку обязательные указания при осуществлении Внешэкономбанком прав
акционера ПАО "Ростелеком". Срок действия соглашения – с момента
подписания по 31 декабря 2016 года. Обязанность направить в Компанию
уведомление о заключении акционерного соглашения возникла у Росимущества 1
апреля 2014 года. На дату заключения акционерного соглашения Росимущество
владело 1 254 189 564 обыкновенными акциями Предприятия, Внешэкономбанк владел
110 360 758 обыкновенными акциями Предприятия, которыми они могли распоряжаться
для голосования на общем собрании акционеров ПАО "Ростелеком".

Очевидно, что внедрение новой системы управленческих технологий, моделей,
информационных показателей и информационной системы является весьма
существенным проектом по внесению стратегических изменений в систему управления
бизнесом. Настолько существенным, что данной проект можно с полным основанием
назвать стратегическим корпоративным реинжинирингом (СКР). Главными проблемами
большинства отечественных (да и зарубежных) предприятий являются отсутствие
ряда важнейших элементов корпоративного фундамента и недовольно прочная
интеграция существующих элементов данного фундамента. главными направлениями
стратегического корпоративного реинжиниринга являются создание по разным
причинам отсутствующих элементов корпоративного фундамента, и прочная
интеграция существующих и сформированных элементов в прочный фундамент
результативного управления бизнесом

Состояние корпоративных отношений в любой стране, в том числе и в РФ,
содержит два главных аспекта, во-первых, состояние законодательно-нормативной
базы и практики ее применения, и во-вторых, состояние деловой среды, характер
практики корпоративных отношений.

За последние 4-5 лет в РФ достигнут заметный прогресс в деле создания
правовой основы регулирования корпоративных отношений и обеспечения прав
инвесторов. Приняты такие законы как закон "Об акционерных
обществах", "О рынке ценных бумаг", "О защите прав инвесторов",
а также ряд нормативных актов Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг.
Правительством РФ одобрен разработанный ФКЦБ РФ Кодекс Корпоративного
поведения.

Вместе с тем, практика показала, во-первых, нужность совершенствования
действующих законов и актов, а также дальнейшего расширения
законодательно-нормативной базы, разработки стандартов и правил для
регулирования тех аспектов практики корпоративного управления, которые ранее
находились в тени. Иной, еще более важной проблемой, является нужность самых
серьезных шагов по обеспечению результативного применения и исполнения принятых
законов и нормативных актов. Следовательно, темпы улучшения состояния
корпоративного управления в нашей стране будут в очень существенной степени
зависеть от улучшения правоприменительной системы в целом. На протяжении
последнего десятилетия резко обострилась конкуренция за инвестиции как со
стороны стран с развитыми рынками, так и стран с развивающимися рынками.

В самом общем виде общепризнанные международные принципы корпоративного
управления сводятся к следующему:

структура корпоративного управления должна обеспечивать защиту прав
акционеров, выступать главным методом предварительного урегулирования и
разрешения возникающих конфликтов интересов;

режим корпоративного управления должен обеспечивать равное отношение ко
всем группам акционеров, включая мелких и иностранных акционеров,
обеспечивающее каждому из них одинаково результативную защиту в случае
нарушения их прав;

корпоративное управление должно обеспечивать соблюдение установленных
законодательством прав заинтересованных лиц и поощрять сотрудничество всех
субъектов корпоративного управления в развития корпорации;

корпоративное управление должно обеспечивать информационную открытость
кампании, своевременное и полное раскрытие информации по всем существенным
вопросам финансово-хозяйственной деятельности корпорации;

структура корпоративного управления должна обеспечивать результативное
исполнение управленцами своих функций, а также подотчетность органов управления
самой предприятия и акционерам.

 

. Выводы и
рекомендации

ПАО "Ростелеком" – одна из крупнейших телекоммуникационных
предприятий национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка
услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в РФ.

Ликвидность дебиторской задолженности уменьшилась, что отрицательно
сказывается на финансовой устойчивости компании и повышает риски финансовых
потерь предприятия. Компания не зависит в большой степени от заемных источников
(коэффициент автономии остается довольно высоким) Рентабельность оборотных
активов уменьшилась, что говорит о нерезультативной работе компании. Показатели
оборачиваемости активов имеют тенденции к понижению, что говорит об ухудшении
результативности работы компании в данном году.

Показатели оборачиваемости запасов имеют тенденции к повышению, что
говорит об улучшении результативности работы компании.

Главные направления инновационного развития ПАО
"Ростелеком" будут дифференцированы по уже традиционным для
Предприятия разделам:

–    развитие новых технологий в сфере транспортных и
мульти сервисных сетей и информационно-вычислительной инфраструктуры;

–       разработка, адаптация и внедрение
новых продуктов и сервисов;

–       увеличение результативности бизнес
процессов;

–       увеличение энерго-результативности и
улучшение экологии.

Тактические цели ПАО "Ростелеком"
соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых
зависит успех организации.

организационная структура спроектирована
нерезультативно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от
которых зависит успешная деятельность компании.

Были выявлены такие причины проектирования и совершенствования
организационной структуры управления как:

неудовлетворительное функционирование компании.

разногласия по организационным вопросам. Существующая структура создает
препятствия для результативной работы, затрудняет достижение целей некоторых
подразделений либо подразделений, недовольно четко отражает значение некоторых
функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений,
полномочий, дублирование функций и др.;

рост разнообразия предлагаемых услуг.

Можно выделить такие главные положительные моменты в работе Отдела ПАО
"Ростелеком" в части анализа деловых качеств сотрудников:

1) в общем кадровая работа в Филиале ведется в полном объеме, налажен
учет движения работников, разработаны программы их обучения, мотивации;

) есть возможность оценить деловые качества работников по ряду
показателей, а именно: исполнение норм, число брака, число прогулов, число
взысканий, работоспособность, число поломок оборудования, инициативность,
вследствие налаженной системы сбора данных.

Также можно выделить такие главные негативные моменты в работе Отдела ПАО
"Ростелеком" в части анализа деловых качеств сотрудников:

) в общем работа по анализе деловых качеств сотрудников в подразделении
не ведется;

) не разработана система и нет возможности дать характеристику таким
показателям работы работников, как: способность к восприятию и передаче
информации; самостоятельность, способность управлять коллективом, умение
принимать результативные решения, умение результативно применять имеющиеся
средства, т.е. качественные характеристики;

) сотрудники компании отмечаются средним профессиональным уровнем.

Оценка содержания организации труда, реализуется по следующим
направлениям:

состояние и уровень нормирования труда;

результативность системы оплаты и премирования труда (сдельная,
повременная, повременно-премиальная и др.) и применения рабочего времени;

состояние дисциплины труда и наличие мер по обеспечению производственной
и трудовой дисциплины, формированию чувства ответственности, развитию
творческой инициативы и иных форм активного участия сотрудников в жизни
компаний, организаций.

организация подбора сотрудников и его развитие;

организация и обслуживание рабочих мест;

условия труда;

В 2014 году произведена модернизация
программно-аппаратной и телекоммуникационной инфраструктуры облачной платформы
"Ростелеком" и введено в эксплуатацию три компонента виртуального
компании ("Мой склад", "Управление взаимоотношениями с
клиентами", "Приложения 1С").

"Ростелеком" оптимизировал процессы
логистики и складского хозяйства во всех регионах своего присутствия. В рамках
проекта были оптимизированы и высвобождены более 20% складских площадей,
расширены возможности ERP-системы Oracle E-Business Suite по контролю и
управлению издержками на складскую деятельность, а также создан механизм учета
и контроля, позволяющий в режиме реального времени отслеживать динамику запасов
и наполненности складских комплексов.

Для увеличения результативности управления складскими
процессами и операциями создан механизм выделения складских издержек, а также
разработана и внедрена по всей Предприятия новая функциональность Oracle
E-Business Suite – оперативный складской учет и отчетность к нему, являющаяся
аналогом системы управления складами.

Компания является финансово устойчивой и за отчетный
год коэффициент увеличился на 3.6%. Баланс организации в рассмотренном периоде
не является абсолютно ликвидным. Собственные оборотные средства составляют
более 14.7% в структуре имущества. Компания является финансово устойчивой
Баланс организации в рассмотренном периоде не является абсолютно ликвидным.
Запасы полностью обеспечены чистым оборотным капиталом. Запасы полностью
обеспечены чистым оборотным капиталом. Оборачиваемость дебиторской
задолженности уменьшилась, что влияет на рост продолжительности операционного
цикла.

Ликвидность дебиторской задолженности уменьшилась, что
отрицательно сказывается на финансовой устойчивости компании и повышает риск
финансовых потерь предприятия. Компания не зависит в большой степени от заемных
источников (коэффициент автономии остается довольно высоким) Рентабельность
оборотных активов уменьшилась, что говорит о нерезультативной работе компании
Показатели оборачиваемости активов имеют тенденции к понижению, что говорит об
ухудшении результативности работы компании в данном году. Показатели
оборачиваемости запасов имеют тенденции к повышению, что говорит об улучшении
результативности работы компании.

 


Библиографический
список

1.   Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник /
Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. – М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2013. – 320 c.

2.       Андрейчиков, А.В. Стратегический менеджмент в
инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В.
Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. – М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. –
396 c.

.        Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие /
А.П. Балашов. – М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. – 288 c.

.        Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: Учебное
пособие / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 285 c.

.        Баронин, С.А. Основы менеджмента, планирования и
контроллинга в недвижимости: Учебное пособие / С.А. Баронин. – М.: НИЦ ИНФРА-М,
2012. – 160 c.

.        Басовский, Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник /
Л.Е. Басовский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 365 c.

.        Волкогонова, О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник
/ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 256 c.

.        Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов
/ А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2012. – 320 c.

.        Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник /
Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – М.: Магистр, 2013. – 528 c.

.        Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для
бакалавров / А.Т. Зуб. – М.: Юрайт, 2013. – 375 c.

.        Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие /
И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.:
Дашков и К, Академцентр, 2013. – 272 c.

.        Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебное
пособие / А.В. Курлыкова. – М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 176 c.

.        Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент: Учебник для
бакалавров / Б.Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2013. – 507 c.

.        Ляско, А.К. Стратегический менеджмент: Современный
учебник / А.К. Ляско. – М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. – 488 c.

.        Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент. Курс
лекций: Учебное пособие / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. – М.: НИЦ ИНФРА-М,
2013. – 288 c.

.        Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. – М.: Вильямс, 2012. – 672 c.

.        Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II,
Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. – СПб.: Питер, 2013. – 560 c.

.        Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие /
С.Г. Попов. – М.: Ось-89, 2013. – 176 c.

.        Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие /
Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр,
2013. – 240 c.

.        Романов, Е.В. Стратегический менеджмент: Учебное
пособие / Е.В. Романов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 160 c.

.        Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и
ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева,
Э.В. Кондукова. – М.: Вильямс, 2013. – 928 c.

.        Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: Учебное
пособие / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев, В.А. Дресвянников. – М.: КноРус, 2013.
– 320 c.

.        Шилков, В.И. Стратегический менеджмент: Учебное
пособие / В.И. Шилков. – М.: Форум, 2013. – 304 c.

Готовая работа, которую можно скачать бесплатно и без регистрации:   Учет кассовых операций и расчетов с подотчетными лицами
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Готовые работы
Добавить комментарий