Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 236,27 Кб

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Содержание

 

Введение

1. Теория и практика управления сбытовой деятельностью предприятия
в условиях кризиса

1.1 Анализ состояния и перспектив развития системы управления
сбытовой политикой предприятия в отрасли по России

1.2 Тенденции и перспективы развития системы управления сбытовой
политикой предприятия в отрасли по Орловской области

1.3 Особенности организации сбыта на металлургическом предприятии в
условиях кризиса

2. Диагностика состояния финсово-хозяйственной деятельности и
вероятности банкротства предприятия

2.1 Анализ финансового состояния и определения вероятности его
ухудшения

2.2 Оценка вероятности банкротства предприятия по российским
методикам

2.3 Диагностика вероятности банкротства по зарубежным методикам

2.4 Рекомендации по улучшению финансового состояния ОАО
"Мценский литейный завод"

3. Разработка практических рекомендаций по совершенствованию
системы управления сбытовой политикой ОАО "Мценский литейный завод"

3.1 Анализ системы управления сбытовой политикой ОАО Мценский
литейный завод"

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управления сбытовой
политикой организационной ОАО "МЛЗ" в условиях кризиса

Заключение

Список использованных источников



Введение

Современная экономика характеризуется тем, что место
производства и место потребления продукта не совпадают по времени. По времени
эти процессы также не следуют непосредственно друг за другом. Устранение
возникающих по этой причине проблем требует затраты больших средств. В
отдельных случаях эти затраты требуют до 70% розничной цены потребительского
товара.

Задачи распределения изготовляемой продукции производитель
должен расширить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс
выделиться по отношению к конкурентам.

Система сбыта товаров – ключевое звено маркетинга и своего
рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и
доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо
признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и,
соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Товародвижение является мощным
инструментом стимулирования спроса. Мерой эффективности системы товародвижения
служит отношение затрат фирмы к ее результатам. Основной результат, который
достигается в системе товародвижения, – это уровень обслуживания потребителей.

Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых
систем в экономике. Одна из них – это необходимость. Конечно, когда речь идет о
продаже уникальной специализированной производственной линии, то продавец и
покупатель прекрасно обходятся без специальной сбытовой системы. Но мир живет в
эпоху массовых товаров, и покупать их у ворот завода либо фирмы сегодня не
совсем удобно.



Вторая из причин – это борьба за деньги потребителя. Жизнь в
условиях изобилия привела сотни миллионов потребителей во всем мире к
убеждению, что удобство приобретения товара – неотъемлемая принадлежность
нормального образа жизни. Все эти требования можно выполнить, всемерно развивая
сбытовую сеть, приближая ее конечные точки к потребителю, создавая максимум
удобств для него в этих точках. И если фирма сумела это сделать, она (при
прочих равных условиях) привлекла к себе покупателя и добилась преимущества в
рыночной борьбе.

Следующая причина – это рационализация производственных
процессов. Об этой роли сбытовой сети писали еще экономисты прошлого столетия.
Конкретно речь идет о том, что есть ряд финишных операций производства, которые
связаны в большей мере не с изготовлением, а с подготовкой товара к продаже
(сортировка, фасовка, упаковка). Все эти операции целесообразно осуществлять
уже на этапе "завод – потребитель", то есть перед транспортировкой,
на складах, в магазинах, в предпродажном процессе; и от своевременности,
качества и рациональности их выполнения существенно зависит сбыт как таковой. Соответственно,
система маркетинга в известной степени втягивает в себя некоторую (иногда
довольно значительную) "технологическую составляющую". Сказанное выше
оправдывает это: чем ближе и теснее соприкасается товар с покупателем, тем
больший смысл возложить на службу маркетинга его доработку и подготовку к
продаже.

Четвертая причина – это проблемы эффективности рыночного
поведения и развития фирмы. Самое важное в познании и удовлетворении
потребностей потребителей – это изучать их мнение о товарах фирмы, конкурирующих
товарах, проблемах и перспективах жизни и работы потребителей.

Приведенных причин вполне достаточно, чтобы понять, как важна
в маркетинге подсистема сбыта и почему в условиях изобильных рынков на нее
расходуются огромные средства. Это и определяет актуальность выбранной темы
курсовой работы.

В условиях рыночной экономики требования маркетинга не
ограничиваются лишь созданием высококачественного товара, отвечающего запросам
потребителей, и правильным установлением цены на него. Необходимо довести этот
товар до конечных потребителей и сделать его доступным целевому сегменту рынка.

Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее
широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых
стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позиционирования товара и т.д.) и
комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента
выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и
стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое
кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров,
товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности,
организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

Для российских организаций в сложных условиях современного
бизнеса управление сбытом особенно актуально, – изменение ситуации в стране,
постепенное освоение нового экономического порядка вынуждает все большее число
предпринимателей и менеджеров осознавать необходимость достижения не только
сиюминутных (получение немедленной прибыли), но и долговременных целей. Более
того, опыт успешно функционирующих предприятий убедительно свидетельствует, что
сбыт товаров должен рассматриваться не как разовое мероприятие, а как элемент
тщательно продуманной долгосрочной стратегии маркетинга.



Реальность российской практики управления промышленными
предприятиями показала, что сбыт не является самым значимым элементом
маркетинговой деятельности. Причины этому следующие: большинство предприятий до
сих пор ориентировано на производство, а не на маркетинг; при выборе клиента
основное внимание направлено на минимизацию издержек по сбыту, а не на
максимальное удовлетворение потребностей клиента [1.].

Таким образом, в хозяйственной деятельности промышленной
организации одним из основных вопросов являются сбыт (реализация) готовой
продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном
предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как
товары.

Цель работы состоит в аргументировании важности деятельности
по сбыту в рамках экономических единиц, и определении способов
совершенствования системы управления сбытом ОАО "МЛЗ".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:

изучить цели, задачи и основные направления сбытовой политики
экономических единиц;

проанализировать управленческие функции и контроллинг в
области сбыта;

оценить технико-экономическое развитие
финансово-хозяйственной деятельности ОАО "МЛЗ" в 2008 – 2009гг.;

проанализировать планирование, организацию и контроль сбыта
на предприятии и оценка эффективности сбытовой политики.

разработать предложения по созданию эффективных систем сбыта
продукции ОАО "МЛЗ".

Предмет исследования – сбытовая политика промышленного
предприятия. Объект исследования – Открытое Акционерное Общество
"МЛЗ", ведущее предприятие Орловской области по производству и
реализации продукции из чугуна.

сбытовая политика управление банкротство



1.
Теория и практика управления сбытовой деятельностью предприятия в условиях
кризиса

1.1
Анализ состояния и перспектив развития системы управления сбытовой политикой
предприятия в отрасли по России

В России система сбыта находится на переходной стадии
развития, что в большой степени осложняет сбыт на рынке нашей страны. Обычно он
характеризуется следующими чертами:

слабое управление каналом сбыта;

неполное выполнение обязательств в рамках канала;

решения принимаются по каждой сделке в отдельности в
результате постоянных переговоров;

частое нарушение "контрактных" обязательств.

Для большинства рынков физическое или психологическое
расстояние между изготовителем и конечными пользователями такого, что
эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников.

Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель
неспособен принять на себя все обязанности и функции, которые вытекают из
требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных
потребителей.

Обращение к посредникам означает для предприятия потерю
контроля над определенными элементами процесса коммерциализации, поэтому для
предприятия выбор сбытовой сети, т.е. каналов распределения, является
стратегическим решением, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями
в целевом сегменте, но и с собственными целями предприятия.

Сбытовой сеть может быть определена как структура,
сформированная партнерами, которые участвуют в процессе конкурентного обмена с
целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных потребителей
или производственных пользователей. Этими партнерами являются изготовители, посредники
и конечные пользователи (потребители).



В большинстве случаев производство и потребление продукции не
совпадает ни во времени, ни в пространстве. Поэтому, какими бы разнообразными
потребительскими свойствами ни обладал готовый продукт, на реальный коммерческий
успех фирма может рассчитывать только при условии рационально организованного
его (продукта) распределения и обмена, т.е. сбыта.

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего
продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения
многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы
распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для
посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий
по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо
наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы). Выбор ориентации и способа
удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной
"политики" фирмы в области сбыта.

Сбытовую политику фирмы – изготовителя продукции следует
рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы,
осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному
потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения
потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К
числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы
распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они
наделены.

Основными элементами сбытовой политики являются следующие:

транспортировка продукции – её физическое перемещение от
производителя к потребителю;

доработка продукции – подбор, сортировка, сборка готового
изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к
потреблению;

хранение продукции – организация создания и поддержание
необходимых её запасов;

контакты с потребителями – действия по физической передачи
товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций,
юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию
потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

Система прямого сбыта предусматривает непосредственную
реализацию продукции конечному потребителю. Соответственно, их связывает и
прямой канал сбыта. Его отличительной особенностью является возможность для
фирмы – производителя контролировать путь прохождения продукции до конечного
потребителя, а также условия её реализации. Однако в этом случае фирма несет
существенные внепроизводственные издержки, обусловленные необходимостью
создания дорогостоящих товарных запасов. Затрачивает большое количество
ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара
до конечного потребителя, при этом возлагая на себя все коммерческие риски
товародвижения. Вместе с тем, с позиции фирмы – производителя, преимуществом
такой формы сбыта является её право на максимальный объем прибыли, какой только
можно выручить от продажи производимой продукции (услуг). Коммерческую выгоду
прямого канала сбыта усиливает возможность непосредственного изучения рынка
своих товаров, поддержания тесных связей с потребителями, проведения
исследований по повышению качества товаров, воздействия на скорость реализации
с целью уменьшения дополнительной потребности в оборотном капитале.

Прямой сбыт осуществляют, используя принадлежащие фирме
производителю:

          региональные сбытовые филиалы, имеющие штат
квалифицированных специалистов, знающих местный рынок, конкурентов, способных
предложить соответствующие запросам потребителей условия продажи товаров и
сервис;



–        сбытовые конторы или службы без создания товарных
запасов с выполнением функций по заключению сделок "под заказ",
изучению рынка поддержанию контактов с потребителями;

          специальных агентств имеющих или не имеющих право
на заключение сделок, функциональные обязанности которых, помимо прочих, входит
демонстрация товара клиенту;

          розничную сеть (киоски, магазины, салоны и др.).

Предусматривается также использование средств массовой
информации и личных контактов собственника фирмы – производителя с конечным
потребителем.

В случае, когда система предусматривает участие в сбыте
торговых посредников и отличие между производителем и конечным потребителем
опосредованы, такая их связь носит название косвенного. Такие каналы строятся
на использовании опыта посредников и различных форм сотрудничества с торговой
сетью. Здесь фирма перекладывает значительную часть издержек по сбыту и
соответствующую долю риска на формально не зависимых контрагентов, снижая
контроль за товародвижением, и, как следствие, уступает им часть коммерческой
выгоды.

При организации косвенного канала сбыта возникает потребность
в определении его длинны и ширины:

длина канала – это количество уровней канала, то есть
однофункциональных посредников;

ширина канала – число посредников, условно находящихся на
одном уровне (рисунок 1) [14].

По количеству посредников на каждом уровне каналов сбыт может
носить характер интенсивный, селективный или исключительный.

Очевидно, что по мере движения товара по каналам сбыта с
участием посредников, его физическому перемещению может сопутствовать и
передача прав собственника. В этом случае полнота передаваемых посреднику прав
на товар, форма передачи, степень его ответственности и риска различны.
Соответственно этому посредники типизируются, а каналы с их участием
приобретают сложную структуру.

Косвенный канал первого уровня.

Косвенный канал второго уровня.

Косвенный канал третьего уровня

Рисунок 1 – Пример длины каналов сбыта

Широко распространены типы посредников:

зависимые торговые агенты, представители, брокеры,
действующие по поручению и за счет клиента, специализируются на заключении
сделок между производителями и потребителями, получают вознаграждение в виде
процента от продаж или комиссионных, несут минимальный риск;

          дистрибьюторы, действующие за свой счет, но от
имени производителя. Они имеют право на возврат товара, получают вознаграждение
за счет разницы в ценах покупки и продажи, несут риск, безусловно больший, чем
зависимые посредники, но меньший, чем дилеры.

–        дилеры, которые становятся собственниками товара,
действуют за свой счет и от своего имени, получают доход за свой счет разницы в
ценах покупки и продажи, несут максимальный риск.

Посредники бывают самостоятельными, либо связанными в
вертикальную или горизонтальную маркетинговую систему (сеть), которая может
быть:

          договорной (между посредниками разных уровней или
одного уровня);

–        корпоративный (один из посредников приобретает
права на участие в капитале других участников канала сбыта);

          управляемой (наиболее крупный участник канала
координирует деятельности других посредников).

При этом инициатором создания такого структурно – сложного
канала распределения может выступать любой уровень – производитель, оптовый или
розничный торговец.



Таким образом, товародвижение (фирмы) производителя – это
деятельность, направленная на организацию движения потока товара к конечному
потребителю, целью которой является создание условий для превращения
потребности потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар и
получение наибольшей прибыли предприятия от сбыта своей продукции.

1.2
Тенденции и перспективы развития системы управления сбытовой политикой
предприятия в отрасли по Орловской области

Вопрос о мерах по развитию металлургии является чрезвычайно
актуальным в связи с замедлением темпов роста производства в отрасли, которая
является одной из базовых отраслей экономики и играет важную роль в
формировании макроэкономических показателей Российской Федерации. В 2008 году в
общем объеме металлургической продукции в Орловской области составила 16,5%, в
численности трудящихся в промышленности – 11,8%. Предприятия отрасли обеспечили
14,4% общероссийского объема валютной выручки, 7,8% начисленных налоговых
поступлений промышленности в консолидированный бюджет. Особенностями
металлургии являются высокие материала – энергоемкость производства.
Металлургическая промышленность в значительной степени определяет уровень
загрузки производственных мощностей ряда базовых отраслей экономики. На
производство продукции металлургического комплекса расходуется 14% топлива, 33%
электроэнергии от их общего потребления в промышленности, 40% сырья и
минеральных ресурсов от общего их потребления в стране. Металлургические
предприятия обеспечивают около 30% грузооборота железнодорожного транспорта.
Металлургическая промышленность в Орловской области по состоянию на 2009 год
включает около 3,5 тысяч предприятий, в том числе около 800 крупных и
средних.95% металлургических предприятий преобразованы в акционерные общества с
незначительной долей находящихся в введении государства акций. Общая
численность занятого в металлургии персонала превышает 1,4 млн. человек. В
развитии металлургической промышленности с начала 90-х годов выделяется
несколько этапов. В период до середины 1998 года происходило падение объемов
производства, обусловленное снижением потребления металлов на внутреннем рынке.
До 2008 года металлургия была одним из лидеров по показателям роста
производства в отраслях промышленности. Темпы роста объемов производства промышленной
продукции составили соответственно в черной металлургии – 116,8% и 115,7%,
цветной – 110,1% и 115,2%. Основными факторами роста производства в металлургии
были повышение эффективности экспорта металлопродукции, обусловленное
девальвацией рубля и благоприятной внешней конъюнктурой, а также увеличение
внутреннего спроса на металлы.

В период с 2000 года по 2008 год в связи с оживлением
производства практически во всех основных металлопотребляющих секторах
экономики России емкость внутреннего рынка значительно увеличилась. В 2001 году
внутреннее потребление проката черных металлов превысило показатели 1998 года
почти на 50% и составило около 23 млн. т. Крупнейшими потребителями продукции
черной металлургии стали машиностроительные предприятия – 11 млн. т, в том
числе автомобилестроение – 2 млн. т, капитальное строительство – 3,5 млн. т,
предприятия ТЭКа – около 3 млн. т, железнодорожный транспорт – 1,6 млн. т.
Основная доля цветных металлов на внутреннем рынке потребляется в транспортном
машиностроении (от 30% до 50% для различных видов металлов) и дальнейший рост
может быть обеспечен увеличением доли потребления в строительстве (с 10-15% до
20-40%) и в оборонной промышленности. Учитывая ограничения на внешних рынках,
перспективы развития российской металлургии в период до 2010 года связаны, в
первую очередь, с расширением спроса на ее продукцию на внутреннем рынке.
Однако темпы роста внутреннего металлопотребления замедляются. В условиях
ухудшения ситуации на мировом рынке существует опасность демпинговых поставок
на российский рынок импортной металлопродукции. В этих условиях целесообразно
реализовать комплекс мер по защите отечественных производителей на внутреннем
рынке металлов, используя при этом распространенные в международной практике
инструменты государственного регулирования. В первую очередь, необходимо
расширить практику применения тарифных и нетарифных мер для сокращения объемов
необоснованного импорта металлопродукции; причем большое значение имеет
оперативность применения этих мер в соответствии с изменениями рыночной
конъюнктуры. Также необходимо обеспечить равный доступ отечественных
производителей к получению заказов на поставку металлопродукции при
формировании программ модернизации железнодорожного транспорта,
электроэнергетики и газовой промышленности. Таким образом, прирост
металлопотребления составит соответственно 20 и 45%. Сохранится тенденция
прогрессивных изменений в сортаментной структуре потребления готового проката
из черных металлов в сторону увеличения доли листового проката, труб, метизов.
Ожидаемое увеличение спроса на цветные металлы будет определяться, прежде
всего, расширением потребности в продукции четвертого передела, особенно в
алюминиевом и медном прокате, титановом и латунном прокате – на 60-70%. Это
приведет к увеличению спроса на основные цветные металлы на 55-60%. Огромное
значение для развития металлургии имеет стимулирование внутреннего
металлопотребления за счет создания государством условий для опережающего
развития металлоемких отраслей.



Одним из металлургических предприятий Орловской области
является "Северсталь-метиз".

Компания "Северсталь-метиз" подвела итоги сбытовой
деятельности и определила лучших дилеров и официальных представителей по
результатам работы в 2009 году.

Основным критерием отбора стало стопроцентное выполнение
целевого плана. При определении лучших учитывались также работа в своем
сегменте, совместные программы, равномерность отгрузки, своевременная оплата и
конечно, соблюдение сбытовой политики Северсталь-Метиз, отсутствие конкуренции
внутри сбытовой сети.

Почетную десятку-2009 составили: ОАО
"Металлоптторг" (г. Нижний Новгород), ООО "Южметиз"
(Украина, г. Одесса), ООО "Параллель" (г. Орел), ООО "Склад
металлоизделий" (г. Санкт-Петербург), ООО "Канат" (г. Санкт-Петербург),
ООО ЦОБ "Метизкомплект" (г. Орел), ООО "Технотекс" (г.
Санкт-Петербург), ООО "Медстарк" (г. Москва), ООО Группа
"Чесс" (г. Череповец), ТОО "Азия Метиз" (Казахстан, г.
Караганда).

Первенство в рейтинге позволило компаниям получить льготные
условия кредитования и скидки на приобретение продукции
"Северсталь-метиза" в 2008 году. Скидочная политика для дилеров и
официальных представителей прозрачна, с 1 февраля 2006 года внесена в открытую
систему скидок компании "Северсталь-метиз".

"Совершенствование работы дилерской сети проводится с
целью оптимизации системы сбыта метизной продукции на российском рынке и на
рынках СНГ. Четкое распределение задач и направлений работы между
авторизованными дилерами и официальными представителями позволяет компании
охватить как крупные, так и мелкие сегменты продаж. Дилеры и официальные
представители являются условным продолжением нашей сбытовой структуры. Мы
делегируем им свои полномочия на растущих и стабильных рынках, а в это время
берем на себя задачи по освоению новых рынков и удержанию падающих. 2008 год –
еще один год, в котором мы продолжим совершенствовать нашу систему работы с
дилерами и официальными представителями. Этот год пройдет для нас под лозунгом
повышения информированности наших клиентов", – отметила директор по
маркетингу и сбыту ЗАО "Северсталь-метиз" Марина Герасимова.

Еще одна компания в Орловской области ООО "Компания
Армада"

ООО "Компания АРМАДА" успешно работает на рынке
России с 1997 года. За данный период времени наша организация приобрела массу
надежных поставщиков и ряд постоянных клиентов (партнеров) и зарекомендовала
себя очень надежным поставщиком по всему спектру деятельности. Они предлагают
гибкие условия работы с клиентами, имеем возможности предоставлять товарные
кредиты. Их организация имеет очень широкий спектр деятельности, включающий в
себя: цветной металлопрокат; металлургическую группу металлов; группу
легкосплавных металлов; электроизоляционные материалы; сварочные материалы.

Во многом благодаря такому широкому спектру, ООО
"Компания АРМАДА" имеет стабильный рынок сбыта продукции. Основная
доля продукции реализуется на основе долгосрочных договоров, при этом
взаимоотношения с потребителями характеризуется высокой дисциплиной поставок со
стороны нашей компании, гибкостью ценовой политики, обеспечивающие одни из
самых низких цен на Российском рынке.

Потребителями продукции организации являются более 1000
предприятий и крупных фирм России. ООО "Компания АРМАДА" работает на
территории всей страны, но в настоящее время ведутся переговоры со странами
Балтии: Эстонией, Латвией, Литвой и др., со странами Ближнего Зарубежья:
Украиной, Белоруссией, Казахстаном, также ведутся переговоры с Китаем, Италией,
Чехией на предмет поставок продукции и развития деловых отношений. При этом
наша компания имеет склады в г. Санкт-Петербурге, Ленинградской области
(основной склад компании), также в Москве, Екатеринбурге.



На сегодняшний день ООО "Компания АРМАДА" осваивает
новый для себя рынок: переработку различных ломов. Отдел по работе с ломами
активно занимается закупкой ломов свинца и олова для дальнейшей их переработки.

Еще одним Орловским предприятием является ОАО "МЛЗ"

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

ОАО "МЛЗ" – это предприятие с современной системой
управления.

Руководством предприятия проводится политика, направленная на:

повышение качества и конкурентоспособности продукции;

расширение номенклатуры продукции;

увеличение объема продаж;

повышение рентабельности предприятия;

Методы достижения:

изучение требований заказчиков;

построение и совершенствование производственных процессов,
направленных на полное удовлетворение установленных и ожидаемых требований
заказчика;

контроль за качеством продукции на всех производственных циклах;

анализ ключевых производственных процессов;

систематическая работа по предупреждению и устранению причин
появления несоответствий;

высокий уровень культуры и исполнительской дисциплины.

Отрасли промышленности, для которых предприятие производит
продукцию, предъявляют не просто высокие, а жёсткие требования к качеству
поставляемых изделий, поэтому ОАО "Мценский литейный завод" уделяет
особое внимание совершенствованию системы менеджмента качества производства. Мы
обеспечиваем индивидуальный подход к каждому потребителю, которого ценим,
уважаем и четко соблюдаем договорные отношения.

Управление сбытовой политикой предприятия занимается отдел продаж,
руководителем которого является Сахаров С. Ф.

Отдел проводит постоянные маркетинговые исследования продукции
конкурентов, и своевременно вносит предложения по изменению политики сбыта.

Маркетинговые исследования – систематическое определения
круга данных необходимых в связи со стоящей перед фирмой маркетинговой
ситуацией, их сбор, анализ и отчет о результатах. Вот десять наиболее типичных
решаемых ими задач:

          изучение характеристик рынка;

–        замеры потенциальных возможностей рынка;

          анализ распределения долей рынка между фирмами;

          анализ сбыта;

          изучение тенденций деловой активности;

          изучение товаров конкурентов;

          краткосрочное прогнозирование;

          изучение реакций на новый товар и его потенциала;

          долгосрочное прогнозирование;

          изучение политики цен.

Предприятие реализует свою продукцию напрямую, предварительно
обговорив сроки и объёмы поставок. Предприятие стремиться к постоянному
совершенствованию своей сбытовой политики, что проявляется в постоянном поиске
новых рынков сбыта.

В Орловской области предприятие снабжает продукцией городскую
инфраструктуру, а также предприятия области также являются основными
потребителями продукции ОАО "Мценский литейный завод"



1.3
Особенности организации сбыта на металлургическом предприятии в условиях
кризиса

Организация сбыта на промышленном предприятии в условиях
кризисной ситуации должна осуществляться в соответствии с концепцией маркетинга
взаимодействия.

Концепция маркетинга взаимодействия основывается на принципах
активного вовлечения в процесс производства, распределения, реализации и
потребления товара всех участников маркетинговой системы [12].

Статус и роль сбытового аппарата фирмы значительно
повышаются, так как больше внимания уделяется потребностям рынка; за счет
интеграции функций маркетинга осуществляется более глубокая и эффективная
увязка сбыта с исследованиями рынка, планированием ассортимента продукции,
инструментарием коммуникативного микса, (например, рекламы); меняется характер
работы по сбыту продукции, на первый план выдвигаются потребности и
удовлетворенность покупателей, а не производителя товара; производитель
становится активным участником сбыта продукции благодаря широкому
взаимодействию с работниками торговых организаций, включается в переподготовку
персонала отдела сбыта.

С другой стороны, работники отдела сбыта благодаря тесному
взаимодействию с другими подразделениями маркетинговой службы имеют доступ к
более обширной репрезентативной информации о своих клиентах, что повышает
эффективность коммерческих коммуникаций в бизнес-сети.

Организация сбыта тесно связана с планированием,
упорядочением всех работ во времени и в пространстве и с распределением их
между сотрудниками отдела сбыта.

Основными элементами планирования сбыта являются: подготовка
прогнозов общехозяйственной и рыночной конъюнктуры; прогнозное ориентирование
объемов сбыта фирмы; разработка финансовой сметы сбыта; установление норм
сбыта; селекция каналов распределения товаров; организация торговых
коммуникаций (включая выбор месторасположения торговых предприятий);
планирование и осуществление коммерческой отчетности; анализ хода и динамики
продаж; планирование и оценка деятельности персонала службы сбыта; составление
и осуществление плана координации деятельности службы сбыта, связей с другими
подразделениями фирмы; разработка плана консультаций и работы с заказчиками и
т.д. [25].

К наиболее часто используемым показателям экономической
конъюнктуры относятся показатели цен, объемов спроса, предложения, объемов
продаж и т.д. [17].

Прогноз общехозяйственной и рыночной конъюнктуры играет
важную роль во внутрифирменном планировании сбыта продукции. По временному
интервалу прогнозы конъюнктуры могут быть краткосрочными (3-12 мес.),
среднесрочными (1-5 лет) и долгосрочными (5-20 лет).

Финансовая смета сбыта продукции фирмы представляет собой
документ, в котором фиксируются объемы продаж, торговых расходов и прибыли от
реализации. На основе индивидуальных смет для каждого товара или группы товаров
составляется сводная смета сбыта продукции.

Структура финансовой сметы сбыта включает следующие статьи:
оборот от реализации; общие издержки производства; издержки обращения; валовая
прибыль; расходы на рекламу, взаимодействие и стимулирование сбыта; общие
(административные и накладные расходы) чистая прибыль. При планировании
финансовых смет по сбыту новых товаров показатели оборота прогнозируются по
реализации и издержкам, что позволяет определить момент безубыточной реализации
продукции и период возмещения убытков.

Установление норм сбыта для торговых посредников заключается
в распределении общего объема сбыта продукции в виде заданий, которые
определяются с учетом потенциала торговой организации, категории заказчиков
(вида канала распределения, степени конкуренции в районе расположения
потребителей и рыночной конъюнктуры).

Нормы сбыта должны быть реальными. За установление всех норм
продажи и за их выполнение несут ответственность руководители отдела сбыта.

Организация торговых коммуникаций включает организацию
отношений с существующими и перспективными заказчиками, как крупными, так и
малыми, но растущими; разработку и проведение мероприятий по стимулированию
торговых посредников (скидки с цен, обучение торгового персонала, реклама на
местах распродажи товаров, конкурсы дилеров и т.д.); проведение паблик
рилейшнз; мероприятия по внедрению мультимедиа-технологий и т.д.

Координация деятельности службы сбыта, связей с внутренними
подразделениями фирмы и внешними субъектами окружающей среды проводится с целью
поддержания эффективного поведения системы сбыта и обеспечения поставки
необходимой потребителю продукции в нужное время, в требуемый район, в
надлежащем количестве и установленного качества.

Основным средством и инструментом координации является
организационная форма, структура службы сбыта, которая отражает размер фирмы,
тип и ассортимент товаров, количество и месторасположение покупателей, каналы
распределения, методы торговли, права и ответственность от вышестоящего к
нижестоящему уровню [19].

В зависимости от сочетания этих факторов фирмы могут использовать
следующие формы организации службы сбыта: функциональную, региональную,
товарную, отраслевую, комбинированную.

Функциональная организация службы сбыта используется малыми и
средними фирмами, имеющими однородную номенклатуру товаров. Коммерческий директор
координирует торговые операции на национальном и внешнем рынках, рекламу и
стимулирование сбыта. Управляющий по сбыту на национальном рынке организует
работу сбыта с помощью трех управляющих по сбыту, осуществляет контроль за
складированием, транспортировкой и доставкой товара через заведующего отделом
распределения.

Региональная организация сбыта применяется компаниями,
которые выпускают ограниченное количество однородных товаров и используют
разветвленную распределительную сеть с большим числом торговых точек.

Региональная организационная структура эффективна, когда
имеют место рассредоточенность торговых операций, высокая концентрация
предприятий в пределах каждого отдельного района и различия во вкусах и
предпочтениях покупателей, проживающих в разных географических районах.
Достоинством такой организации сбыта является то, что такие смежные отделы, как
рекламный, маркетинговых исследований, планирования ассортимента продукции,
централизованны, т.е. входят в состав главного управления фирмой и обслуживают
все региональные группы сбыта продукции.

Товарная организация сбыта формируется, когда планируется
реализация товаров широкого ассортимента и различной номенклатуры. Вся
ответственность за планирование и разработку стратегий для реализации определенного
продукта или группы продуктов возлагается на управляющего продуктом (группой
продуктов). Управляющий сбытом организует разработку стратегии сбыта, прогноза
и сметы сбыта, политики цен и упаковки, мероприятий по рекламе и стимулированию
сбыта. Торговые уполномоченные руководят специалистами по сбыту конкретного
товара или группы товаров и несут ответственность за формирование заказов и
реализацию товара А (Б, В и т.д.). Специалисты по сбыту конкретного товара
являются высококвалифицированными работниками, компетентными в области
характеристик, назначения и использования товара А, имеющими опыт работы с
покупателями.

Отраслевая организация сбыта применяется для поставки
однородной продукции фирмам-потребителям различного профиля (машиностроение,
энергетика, химия, текстильная промышленность и т.д.).

Коммерческому директору подчиняются управляющие сбытом
продукции по каждой отрасли промышленности. Количество специализированных
отделов (групп) сбыта определяется числом обслуживаемых отраслей промышленности.
В качестве уполномоченных по сбыту привлекаются торговые работники, имеющие
инженерную или инженерно-экономическую подготовку по конкретной отрасли
промышленности.

Такая организация службы сбыта наиболее приемлема для
реализации товаров производственно-технического назначения и сырьевых
продуктов.

Комбинированная организация сбыта наиболее часто используется
организациями, экстенсивно расширяющими предпринимательскую и торговую
деятельность.

Комбинированная структура сбыта, как правило, более гибкая и
имеет высокую готовность к новым требованиям расширения номенклатуры
производимой продукции, появлению новых рынков, новым требованиям покупателей.

На практике применяются различные комбинации структур
организации сбыта, например, функционально-продуктовая, продуктово-рыночная,
регионально-функциональная и др. От того, какая будет принята и использована
организационная структура сбыта, зависят во многом результаты деятельности не
только сбытовой службы, но и организации в целом.

Сбытовые организационные структуры, как органичный элемент
системы организации управления предпринимательством в целом и маркетингом в
частности должны быть ориентированы на рост числа коммерческих сделок и
потенциала имеющихся возможностей. Такие структуры должны быть динамичны, обновляясь
на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основах, иметь небольшое количество
иерархических уровней и носить сетевой характер.

Таким образом, организация сбыта предполагает объединение
всех сотрудников, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ в процессе
обеспечения перемещения товара от производителя к конечному потребителю. Она
требует также определения функций и установления служебных взаимоотношений
между работниками внутри сбытовой сети и за ее пределами, координации и
контроля деятельности в системе сбыта. Кроме того, организация сбыта охватывает
деятельность по формированию, отбору специалистов, привлекаемых к работе в
службе сбыта, оценке качества и результатов работы подчиненных, а также
мероприятия по материальному и моральному стимулированию персонала.

Неотъемлемой частью в управлении сбытом является контроллинг.

Контроллинг – сбыт является составной частью маркетинг –
контроллинга [13]. В центре его внимания находятся пути обнаружения слабых
сторон в сбытовой деятельности и возможностей ее профилактической оптимизации.
Контроллинг – сбыт можно рассматривать как систематическое
критико-аналитическое, плановое тестирование (проверку) и оценку состояния
основополагающих показателей, характеристик и целей политики сбыта. С помощью
контроллинга – сбыта обеспечивается возможность обнаружения, учета обратных
связей в процессе сбыта и проведения соответствующих мероприятий
распределительного комплекса маркетинга.

Цель контроллинга – сбыта состоит в повышении экономической
эффективности сбытовой деятельности и самой организации сбыта. Цели
контроллинга – сбыта должны быть увязаны и скоординированы с другими сферами
контроллинга, такими, как финансовый контроллинг, контроллинг – затрат и
результатов, инвестиционный контроллинг, контроллинг производства и т.д.

Основными функциями контроллинга – сбыта являются:
планирование, обеспечение информацией, контроль (наблюдение), регулирование
(управление) [11].

Функция планирования охватывает формулирование целей сбытовой
деятельности или их корректировку, а также формирование необходимых плановых
показателей сбыта продукции.

Функция обеспечения информацией включает координацию
потребности в информации с ее предложением, а также обработку и подготовку
оперативных данных. Для этого используются внутренняя информация предприятия,
источники информации о рынке, факторах окружающей среды. Структурирование
информации осуществляется в рамках требований бухгалтерского учета,
производственного учета и установленных показателей, а также индексов
отчетности. Полученная информация используется при формировании системы
отчетности, которая необходима менеджменту для принятия решений.

Функция контроля охватывает наблюдение и анализ
количественных и качественных характеристик сбытовой деятельности и
установление причин отклонений этих характеристик от плановых.

Функция регулирования в системе контроллинга – сбыта включает
работу по формированию стратегий взаимодействия с клиентами, политики
стимулирования спроса, а также разработку мероприятий по оптимизации затрат и
результатов сбытовой деятельности.

Выполнение функций контроллинга – быта способствует решению
главных задач оптимизации сбыта, так как контроллинг – сбыт выступает как:

системообразующий элемент – создает и развивает
интегрированную систему управления затратами и результатом;

регулирующий элемент – осуществляет адаптацию возможных
отклонений в сбытовой деятельности от плана и целевых установок посредством
организации стратегической и оперативной деятельности как руководством, так и
всем коллективом сотрудников отдела сбыта.

Структура контроллинг-сбыта должна отражать принятую на фирме
концепцию сбыта. Эффективная концепция сбыта предполагает направление всех
ресурсов сферы сбыта на установление долгосрочных связей с покупателями
(клиентами), обеспечение их спроса и получение запланированной прибыли. Такая
концепция сбыта должна быть ориентирована на решение стратегически важных
вопросов, например, таких, как:

Структура контроллинга – сбыт включает стратегический и
оперативный контроллинг – сбыт. В структуре контроллинг-сбыта выделяются две
области его функционирования: подготовка продаж и проведение их.

Стратегический контроллинг – сбыт обеспечивает постоянную
степень отдачи, эффективность деятельности предприятия. Оперативный контроллинг
– сбыт, ориентирован в первую очередь на управление прибылью с помощью контроля
и анализа таких факторов, как прибыль, объем сбыта и товарооборота; структура
издержек; структура рынка; характеристики сбытовой деятельности.

Стратегический анализ преимуществ производственной
деятельности, создаваемых эффективной системой сбыта, основывается на
исследовании фактической ситуации, фактических показателей, которые
характеризуют, взаимодействие фирмы, отдела сбыта с клиентами (покупателями) и
с конкурентами.

При проведении сравнительного анализа сильных и слабых сторон
необходимо уделять внимание тем характеристикам, показателям, которые наиболее
значимы с точки зрения покупателей. Наиболее эффективную помощь в этом могут
оказать личные контакты, беседы с существующими и потенциальными клиентами.

Основными критериями, которые должны учитываться и по которым
может осуществляться оценка слабых и сильных сторон, являются [18]:

монополия на определенную технологию производства товара или
оказание услуг;

высокий уровень качества товара;

возможность сервисного обслуживания до и после продажи
товара;

гибкость при выполнении специальных пожеланий клиентов;

скорость поставки товара, выполнения заказа;

надежность поставки товара установленного объема и в
необходимые сроки;

квалификация сотрудников, работающих по прямым контактам с
покупателями;

возможность установления устойчивых связей с постоянными
клиентами.

Классификация покупателей по группам – важные, средней
значимости и менее значимые – может проводиться методом АВС-анализа. Например,
для покупателей товаров производственно-технического назначения АВС-анализ
включает исследование не одного (например, объем оборота по одной группе
клиентов) показателя, а наиболее значимых качественных показателей и
характеристик, например, таких, как платежеспособность, солидность фирмы,
платежный баланс, длительность деловых коммуникаций. По результатам АВС-анализа
формируется своеобразный "портфель клиентов", который показывает,
"здорова" ли структура потребителей, определяющая спрос на продукцию
предприятия



2.
Диагностика состояния финсово-хозяйственной деятельности и вероятности
банкротства предприятия

2.1
Анализ финансового состояния и определения вероятности его ухудшения

Под финансовым состоянием понимается способность предприятия
финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью
финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования
предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования,
финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами,
платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Проанализируем структуру активов и пассивов предприятия.
Анализ активов дает исследования с точки зрения участия в производстве и оценке
их ликвидности, а анализ пассивов рассматривает обеспечение сопоставимости
исследуемых данных по статьям и разделам баланса на начало и конец отчетного
периода (таблица 1).

Таблица 1 – Аналитический баланс

Показатели

Предыдущий год,
тыс. руб.

Отчетный год,
тыс. руб.

Изменения к
отчетному году

абс., тыс. руб.

отн., %

Актив

I. Внеоборотные активы, в т. ч.: основные
средства; незавершенное строительство; долгосрочные финансовые вложения

296088 253177
10478 32008

276999 234578
10231 32008

-19089 18599
247 0

93,6 92,7 97,6
100

II. Оборотные активы, в т. ч.: запасы;
дебиторская задолженность в течение 12 месяцев; краткосрочные финансовые
вложения; денежные средства

480625 228279
190696 50075 2615

469776
168856,57 212187 49827 37719

-10849 59422,43
21491 248 35104

97,7 74 111,3
99,5 144

Баланс (I + II)

776713

746774,45

-29938,55

96,2

Продолжение
таблицы 1

1

2

3

4

5

Пассив

III. Капитал и резервы, в т. ч.; уставный
капитал; добавочный капитал; резервный капитал; нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)

362803 166600
227695 0 0

380160 166600
224001 3751 0

17357 0 3694
3751 0

104,8 100 98,4
0 0

IV. Долгосрочные обязательства

198077

161877

-36200

81,7

V. Краткосрочные обязательства, в т. ч.:
займы и кредиты; кредиторская задолженность

215833 0 182618

204738 157
204580

-11095 157
21962

94,9 0 112

Баланс (III+IV + V)

776713

746774,45

-29938,55

96,2

По результатам проведённого анализа таблицы 1, можно сделать
следующий вывод о том, что в целом внеоборотные активы сократились в 2009 году
по сравнению с предыдущим годом на 19089 тыс. руб. или 6,4%, в том числе:

основные средства сократились на 18599 тыс. руб. или 7,3%;

незавершённое строительство уменьшилось на 247 тыс. руб. или
2,4%;

долгосрочные финансовые вложения в 2009 году по сравнению с
предыдущим не изменились и составили 100%.

Оборотные активы уменьшились в 2009 году на 10849 тыс. руб.
или на 2,3%, в том числе:

запасы уменьшились по сравнению с 2008 годом на 59422,43 тыс.
руб. или 26%;

дебиторская задолженность в течение 12 месяцев возросла по
сравнению с прошлым годом на 21491 тыс. руб. или 111,3%;

краткосрочные финансовые вложения уменьшились в отчётном году
на 248 тыс. руб. или 0,5%;

денежные средства в отчётном году увеличились на 35104 тыс.
руб. или 44%. В целом за отчётный период активы баланса сократились на 29938,55
тыс. руб. или 3,8%.

Проведённый анализ пассивов показал что, в отчётном году
капитал и резервы увеличились на 17357 тыс. руб. или 4,8%, в том числе:

уставный капитал не изменился и составил 100%;

добавочный капитал уменьшился на 3694 тыс. руб. или 1,6%;

резервный капитал увеличился в 2009 году на 3751 тыс. руб.

Долгосрочные обязательства в отчётном году сократились на
36200 тыс. руб. или 18,3%, что свидетельствует о низкой степени зависимости
предприятия от заёмных средств;

В отчётном году краткосрочные пассивы так же сократились и составились
на 11095 тыс. руб. или 5,1%, что свидетельствует о достаточно хорошем
финансовом положении и платёжеспособности, в том числе:

кредиторская задолженность увеличилась на 21962 тыс. руб. или
12%, что свидетельствует о том, что предприятие не всегда вовремя
расплачивается по обязательствам;

займы и кредиты увеличились на 157 тыс. руб., что
свидетельствует о зависимости предприятия от заёмных средств и не достатке
собственных.

В целом пассивы сократились на 29938,55 тыс. руб. или 3,8%.

Проведем горизонтальный анализ структуры доходов и расходов,
который представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Горизонтальный анализ структуры доходов и
расходов

Показатели

Предыдущий год
тыс. руб.

Отчетный год
тыс. руб.

Изменения к
отчетному году, в %

Выручка, в т.
ч.: себестоимость;

1479750 1260994

1306760 1151654

-11,69 8,67

валовая
прибыль;

218756

155106

-29,10

коммерческие
расходы;

20619

28329

37,39

управленческие
расходы;

151234

110334

-27,04

прибыль
(убыток) от продаж

46903

16442

-64,94

Прочие доходы и
расходы 1. Доходы, в т. ч.:

178565

46011

-74,23

проценты к
получению;

7236

6444

-10,95

от участия в
других организациях;

0,00

прочие;

171329

39567

-76,91

2. Расходы, в
т. ч.:

211261

83182

-60,63

проценты к
уплате;

16962

21014

23,89

прочие;

194290

62168

-68,00

Прибыль
(убыток) до налогообложения

14207

-20728

-245,90

Чистая прибыль
(убыток) отчетного периода

6127

-20717

-438,13

Анализ таблицы 2 показал, что за анализируемый период
произошли следующие изменения: выручка от реализации уменьшилась на 11,69%;
себестоимость сократилась на 8,67%; валовая прибыль сократилась на 29,1%;
коммерческие и управленческие расходы увеличились и уменьшились соответственно
на 37,39 и 27,04%; прибыль от продаж сократилась на 64,94%, что свидетельствует
о неэффективном производстве; прочие доходы уменьшились на 74,23%, а прочие
расходы уменьшились за рассматриваемый период на 60,63%; прибыль до
налогообложения уменьшилась на 245,9%, а чистая прибыль уменьшилась на 438,12%,
что также свидетельствует о неэффективности производства.

Анализ структуры баланса показал, что наибольшую долю в
активе имеют: основные средства, запасы и дебиторская, наименьшую долю имеют:
долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения, а также денежные средства.

Данный анализ представлен в таблице 3.

Таблица 3 – Анализ структуры баланса

Показатели из
бухгалтерского баланса формы № 1

Предыдущий год

Отчетный год

Изменения по
отношению к отчетному году (+; – )

тыс. руб.

% к балансу

тыс. руб.

%к балансу

1

2

3

4

5

6

I. Внеоборотные активы, в т. ч.:

276999

37,09

296088

38,12

1,03

 – основные
средства;

234578

31,41

253177

32,60

1,18

 – долгосрочные
финансовые вложения

32008

4,29

32008

4,12

-0,17

II. Оборотные активы, в т. ч.:

62,91

480625

61,88

-1,03

 – запасы;

168856

22,61

228279

29,39

6,78

 – дебиторская
задолженность до года;

212187

28,41

190686

24,55

-3,86

 –
краткосрочные финансовые вложения;

49827

6,67

57075

7,35

0,68

 – денежные
средства

37719

5,05

2615

0,34

-4,71

Баланс (I + II)

746774,45

100

776713

100

III. Капитал и резервы, в т. ч.:

380160

50,91

362803

46,71

-4, 20

 – уставный
капитал;

166600

22,31

166600

21,45

-0,86

 – добавочный
капитал;

224001

30,00

227695

29,32

-0,68

 – резервный
капитал;

3751

0,50

0

0

-0,50

 –
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

0

0

0

0

0

IV. Долгосрочные обязательства

161877

21,68

198077

25,50

3,83

-Краткосрочные
обязательства, в т. ч.:

204738

27,42

215833

27,79

0,37

 – займы и
кредиты;

157

0,02

0

0,00

-0,02

 – кредиторская
задолженность

204580

27,40

182618

23,51

-3,88

Баланс (III + I – + – )

746774,45

100

776713

100

Проанализируем анализ структуры показателей формы №2

Данный анализ представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ структуры показателей формы № 2

Показатели
формы № 2

Предыдущий год

Отчетный год

Изменения по
отношению к отчетному году (+; – )

тыс. руб.

%к балансу

тыс. руб.

%к балансу

Выручка от
продаж

1479750

198,15

1306760

168,24

-29,91

Себестоимость
продукции

1260994

168,86

1151654

148,27

-20,59

Валовая прибыль

218756

29,29

155106

19,97

-9,32

Расходы
(коммерческие и управленческие)

171853

23,01

138663

17,85

-5,16

Прибыль
(убыток) от продаж

46903

6,28

16442

2,12

-4,16

Анализ структуры показателей формы №2 показал, что по
отношению к балансу выручка возросла на 90,5%и 74,9%; себестоимость выросла на
62,4 и 54,2%; валовая прибыль сократилась на 71,8% в 2008 году и на 79,2% в
2009; расходы в 2008 году сократились на 77,9%, в 2009 на 81,4%.

Анализ ликвидности и платежеспособности организации
представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Исходные данные для анализа
ликвидности и платежеспособности организации в тысячах рублей

Активы

Предыдущий год

Отчетный год

Пассивы

Предыдущий год

Отчетный год

Платежный
излишек или недостаток (+), (-)

7 = 2-5

8 = 3-6

А1

59690

87546

П1

182618

204580

-122928

-117034

А2

190696

212187

П2

0

157

190696

212030

A3

260287

200864,57

ПЗ

231292

161877

28995

38987,57

А4

266041

246177

П4

362803

380160

-96762

-133983

Итого

776713

746774,57

Итого

776713

746774,57

Анализ ликвидности и платёжеспособности показал, что предприятие
является платёжеспособным и баланс является ликвидным, но ликвидность
отличается от абсолютной, так как:

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

.

Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие является
финансово устойчивым и имеет тип устойчивости нормальная, о чём свидетельствуют
показатели: Псс

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0; Псз

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0; Пфи

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0 (0; 1;

).

Определение типа финансовой устойчивости представлена в таблице 6


Таблица 6 – Определение типа финансовой устойчивости

Показатель

Предыдущий год

Отчетный год

значение

балл

значение

балл

Псс

-163525

0

-66881,57

0

Псз

34552

1

94995,43

1

Пфи

34552

1

95152,43

1

Тип
устойчивости

II

II

Оценка финансовой устойчивости показала, что предприятие находиться
в хорошем финансовом положении, и угроза банкротства не высока.

Для более глубокого анализа финансовой устойчивости
предприятий целесообразно рассчитать показатели ликвидности баланса и
платежеспособности предприятия.

Сводный коэффициент платежеспособности:

Ксп =А1+0,5А2+0,3А3/П1+05, П2+0,3П3 (1)

Коэффициент быстрой (срочной) ликвидности характеризует
способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт
оборотных активов.

Kбл =А1+А2/П1+П2 (2)

Коэффициент текущей ликвидности характеризует степень общего
покрытия всеми оборотными средствами предприятия суммы срочных обязательств
(краткосрочных кредитов, займов, кредиторской задолженности)

Ктл = А1+А2+А3/П1+П2 (3)

Для характеристики финансовой устойчивости предприятия применяется
коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Ксос, который
рассчитывается

Ксос =П4-А4/А1+А2+А3 (4)

Финансовое положение предприятия характеризует также и
коэффициент финансовой устойчивости

Кфу =П4+П3/Валюту баланса (5)

Таблица 7 – Распределение организации по
типам финансовой устойчивости

Показатель

Сумма балов

Тип финансовой
устойчивости

I

II

III

IV

V

VI

Ксп

25

>1 25

0,9 20

0,5 15

0,7 10

0,6 5

<0,15 0

Кбл

20

>1,5 20

1,4 16

1,3 12

1,2 8

1,1 4

<1 0

Ктл

18

>2,1 18

1,9 15

1,7 12

1,5 9

1,3 6

<1,1 0

Ксос

20

>0,2 20

0,17 13

0,14 12

0,11 8

0,08 4

<0,06 0

Кфу

17

>0,6 17

0,55 14

0,5 11

1,45 8

0,4 5

<0,35 0

Итого

100

100

81

62

43

24

0

В зависимости от количества балов определяется тип финансовой
устойчивости:

I – финансово устойчиво и платежеспособное предприятие
(100-85);

II – нормальная устойчивость возможны эпизодические
задержки в платежах (84-70);

III – развитие не устойчивого состояния организации
увеличение частоты и времени просрочки платежей (69-50);

IV – хроническая финансовая не устойчивость и не
платежеспособность организации (49-30);

V – кризисное финансовое состояние организации (29-11);

VI – банкнотное состояние организации (менее 10)

В таблице 8 была проведена оценка финансовой устойчивости
предприятия.

Таблица 8 – Оценка финансовой устойчивости

Наименование
показателя

Предыдущий год

Отчетный год

значение

балл

значение

балл

Сводный коэф.
платежеспособности Ксп

0,9

20

1,0

25

Коэффициент
срочной ликвидности Kбл

1,4

20

1,5

20

Коэффициент
текущей ликвидности Ктл

2,8

18

2,4

18

Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами Ксос

0,18

13

0,26

20

Коэффициент
финансовой устойчивости Кфу

0,8

17

0,7

17

Итого баллов

88

100

По данным оценки предприятие финансово устойчиво и
платежеспособно.

При расчете темпов изменения показателей используется форма №
2, из которой берутся показатели прибыль и объем реализации продукции.
Стоимость активов рассчитывается по следующей формуле:

Аср=Ан. г+Ак. г. /2, (6)

где Ан. г, Ак. г – стоимость активов на
начало и конец года.

Темп изменения показатель рассчитывается по следующей
формуле:

Т=Отчет-Баз/Баз (7)

В таблице 9 проведён анализ темпом изменения показателей:
прибыли, выручки и стоимости активов за 2008-2009 год.

Таблица 9 – Расчет темпов изменения показателей

Наименование
показателя

Обозначение

Предшествующий
период

Отчетный период

Темпы изменения

Прибыль

П

46903

16443

-64,94

Объем
реализации продукции

1479751

1303761

-11,89

Стоимость
активов

А

74300

761743

2,52

Темп изменения по прибыли и объему реализации уменьшился и
составляет 64,94 и 11,89, а также наблюдается рост стоимости активов на 2,52.

Для обобщающей характеристики эффективности использования
основных средств служат показатели рентабельности (отношение прибыли к
среднегодовой стоимости основных производственных фондов), фондоотдачи
(отношение стоимости произведенной или реализованной продукции после вычета
НДС, акцизов к среднегодовой стоимости основных производственных фондов)
показанных в таблице 10.

В таблице 10 был проведён анализ эффективности использования
основных фондов предприятия.

Основные средства используются не эффективно, так как темп
снижения основных фондов ниже темпа выручки реализации.


Таблица10 – Анализ эффективности использования основных
фондов

Показатель

Предшеств. год

Отчетный год

Отклонение, %
(ст.4/ст.3) х100

Прирост (+,-)

1

2

3

4

5

Выручка (в
сопоставимых ценах)

1479751

1306761

88,31

-11,69

Основные
производственные фонды (ОПФ)

253177

234578

92,65

-7,35

Фондоотдача

5,84

5,57

95,38

-4,62

Соотношение
прироста ОПФ в расчете на 1 % прироста продукции

0,63

Анализ эффективности материальных ресурсов зависит от
показателей выручки материальных затрат и материалоотдачи которые представлены
в таблице 11.

Таблица 11 – Анализ эффективности
использования материальных ресурсов

Показатель

Предшеств. год

Отчетный год

Отклонение, %
(ст.4/ст.3) *100

Прирост (+,-)

Выручка (в
сопоставимых ценах)

1479751

1306761

88,31

-11,69

Материальные
затраты (МЗ), тыс. руб.

693546,7

633409,7

91,33

-8,67

Материалоотдачи

2,13

2,06

96,71

-3,29

Соотношение
прироста МЗ в расчете на 1% прироста продукции

0,74

Материальные затраты снижаются медленно выручки, что
характеризует ее производственную деятельность как не эффективную.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов зависит
от показателей оплаты труда и продукции на один рубль оплаты труда, а также от
выручки. Данный анализ представлен в таблице 12.

Таблица 12 – Анализ эффективности использования трудовых
ресурсов

Показатель

Предшеств. год

Отчетный год

Отклонение, %
(ст.4/ст.3) *100

Прирост (+,-)

Выручка (в
сопоставимых ценах)

147951

1306761

88,31

-11,69

Оплата труда
(ОТ), тыс. руб.

252198,8

230330,8

91,33

-8,67

Продукция на 1
руб. оплаты труда, руб.

5,87

5,67

96,59

-3,41

Соотношение
прироста ОТ в расчете на 1% прироста продукции

0,74

Оплата труда снижаются медленно выручки, что характеризует ее
производственную деятельность как не эффективную

Рассмотрим оценки динамики изменения запасов и активов
предприятия по степени риска в таблицах 12 и 13.

Таблица 12 – Оценка динамики изменения запасов предприятия

Запасы из формы
№ 1

Остатки на
начало года

Остатки на
конец года

Отклонение, %

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Материальные
затраты

89821

39,34

99073

58,67

19,33

Затраты в
незавершенном производстве

18919

8,29

11944

7,07

-1,22

Готовая
продукция и товары

105688

46,30

45998

27,24

-19,06

Товары
отгруженные

0

0

0

0

0

Расходы будущих
периодов

13851

6,07

11841

7,01

0,94

Прочие запасы и
затраты

Итого

228279

100

168856

100

В таблице 12 мы можем наблюдать снижение затрат в
незавершенном производстве и готовой продукции и товаров на 1,22% и 19,06% на
начало года составили 18919 тыс. руб. (8,29%) и 105688 тыс. руб. (46,30%), а на
конец года остатки составили 11944 тыс. руб. (7,07%) и 45998 тыс. руб.
(27,24%).

Таблица 13 – Оценка динамики изменения активов предприятия по
степени риска

Степень риска
активов

Наименование
активов из формы № 1

Группы активов
в общем объеме

Отклонение (+,
– )

На начало года

На конец года

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Минимальная

Денежные
средства, краткосрочные финансовые вложения (в ценные бумаги)

59690

7,68

87546

11,72

27856

4,04

Малая

Дебиторская
задолженность, реальная к взысканию, производственные запасы (исключая
залежалые), готовая продукция и товары (пользующиеся спросом), товары
отгруженные, долгосрочные финансовые вложения, займы и депозитные вклады

418513

53,84

389266

52,13

-28947

-1,71

Средняя

Затраты в
незавершенном производстве, расходы будущих периодов, прочие запасы и
затраты, НДС по приобретенным ценностям, прочие обязательные активы,
долгосрочные финансовые вложения

34731

4,48

24971

3,34

-9760

-1,14

Высокая

Дебиторская
задолженность, сомнительная к получению, готовая продукция и товары, не
пользующиеся спросом, залежалые товары и неликвиды, нематериальные активы,
основные средства, незавершенное строительство, доходные вложения в
материальные ценности, прочие внеоборотные активы

264079

34

244991

32,81

-19088

-1, 19

Итог активов по
балансу

776713

100

746774

100

Анализ таблицы 13 показал, что за рассматриваемые два периода
прибыль сократилась 61,94%; выручка сократилась на 11,60%; стоимость активов
возросла на 2,52%.

Анализ основных фондов показал, что они используются
неэффективно, так как темп изменения ниже темпа изменения по выручке.

Анализ использования материальных ресурсов показал, что их
использование является неэффективным, о чём свидетельствует их медленное
изменение по сравнению с выручкой, что характеризует деятельность как
неэффективную. Анализ трудовых ресурсов показал, что их использование велось
неэффективно, что связано прежде всего с неэффективным производством. Анализ
изменения запасов показал, что в 2009 год по сравнению с 2008: материальные
запасы увеличились на 19,32%; НЗП сократилось на 1,22%; готовая продукция и
товары сократились на 19,06%; расходы будущих периодов увеличились на 0,94%.
Анализ активов по степени риска показал, что в 2009 году наблюдается рост риска
по первой степени на 4,04% и снижение по остальным на – 1,71; 1,14%; – 1, 19%.



2.2
Оценка вероятности банкротства предприятия по российским методикам

В рыночной экономике каждое предприятие находится в условиях
жесткой конкурентной борьбы, неблагополучный исход которой – кризисное
состояние и банкротство. Основная проблема управления – своевременно распознать
неблагоприятную ситуацию для дальнейшей ликвидации не последствий, а причин
кризиса. Данную задачу призваны решить современные методы и методики анализа
финансового состояния предприятия.

В настоящее время существуют различные методологические
подходы. Это можно объяснить следующими причинами: во-первых, отсутствует
однозначное определение понятий финансовой устойчивости, финансового и
экономического состояния, во-вторых, глубина и акценты анализа зависят от
интересов пользователей информации. Основной смысл существующих методик
сводиться к расчету коэффициентов, которые определяются на основе структуры
баланса предприятия, а затем сравнению их с нормативными значениями. Кроме
того, делаются попытки оценивать уровень коэффициентов в баллах, а затем по
суммарному количеству, определить рейтинг предприятия. Отличие методик состоит
в большем или меньшем количестве предложенных коэффициентов, неоднозначности их
наименований, классификаций, расчета и экономического смысла.

Первая модель экспресс анализ финансового состояния имеет
своей целью проведение быстрой оценки платежеспособности предприятия его
проводят по трем показателям:

коэффициент текущей ликвидности:

Ктл= Оборотные активы / Краткосрочные
обязательства, (8)

Нормативное значение Ктл=2.

коэффициент обеспеченности собственными оборотными
средствами:

Ксос= Собственный капитал – Внеоборотные активы/

Оборотные активы (9)

Нормативное значение Ксос=0,1

Предприятие считается платежеспособным, если оба показателя
соответствии нормативного значения или выше его.

Если хотя бы один из показателей не соответствует нормативу,
то предприятие считается не платежеспособным. Если предприятие платежеспособно,
то рассчитывается коэффициент платежеспособности, если оба не платежеспособны,
то коэффициент восстановления платежеспособности.

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 (10)

Если Кв>1, то предприятие имеет возможность
восстановить свою платежеспособность в течение полугода.

Применим данную модель для нашего предприятия и выявим
платежеспособно оно или нет. Экспресс анализ финансового состояния представлен
в таблице 14.

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса


Таблица 14 – Экспресс анализ финансового состояния

Показатели

Формула

Нормативное
значение

Значение

Начало года

Конец года

Коэф-т тек.
ликвидности

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

22,232,29

Коэф.
обеспеченности собственными оборотными средствами

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0,10,140,22

Коэф.
восстановления платёжеспособности

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

* (

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

1,16

Таким образом, по результатам проведённого анализа можно сделать
вывод о том, что предприятие находиться в достаточно хорошем финансовом положении
и является платёжеспособным, о чём свидетельствуют показатели Ктл и Ксос,
значение которых, выше нормативного, что свидетельствует о платёжеспособности
предприятия, а Квп

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

показывает, что предприятие не утратит своей платежеспособности в
течение полугода.

Разработана российскими экономистами В. В Ковалевым и О. Н
Волковой. Она рассматривает изменение коэффициентов относительности некоторых
значений.

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

, (11)

где N1 = Выручка от продаж / Среднюю стоимость запасов;

N2= Оборотные средства / Краткосрочные активы;

N3= Собственный капитал / Заемный капитал;

N4= Прибыль отчетного года / Заемный капитал;

N5= Прибыль отчетного года / Выручка от реализации продукции.

Если N>100, то предприятие находится в хорошем финансовом
состоянии и риск банкротства не велик. Если N<100, то у предприятия
тяжелое финансовое положение и высокий риск банкротства.

Применим данную модель в решении показателей, которые
представлены в таблице 15.

Таблица 15 – Расчет показателей модели Ковалева – Волковой

Показатели

Значение

На начало года

На конец года

1

2

3

N1

6,48

7,74

N2

2,23

2,29

N3

0,88

1,04

N4

0,03

0,05

N5

0,01

0,02

N

132,5

Если N > 100, то предприятие
находиться в хорошем финансовом состоянии, N < 100, то угроза
банкротства очень велика.

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 (12)

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Показатель

Значение

На начало года

На конец года

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

6,48

7,73

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

2,23

2,29

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0,88

1,09

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0,03

0,05

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0,01

0,02

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

По результатам решения можно сделать следующий вывод о том, что
предприятие находиться в хорошем финансовом положении и риска банкротства не
велик.

По результатам решения можно сделать следующий ввод о том,
что предприятие находится в хорошем финансовом состоянии и риск банкротства не
велик.

Р.С. Сайфуллин и Г.Г. Кадыков предложили использовать для
оценки вероятности банкротства предприятий рейтинговое число:

= 2Ко + 0,1Ктл + 0,08Ки + 0,45Км
+ Кпр, (13)

где Ко – коэффициент обеспеченности собственными
средствами;

Ко= Собственные оборотные активы / Оборотные
активы

Ктл – коэффициент текущей ликвидности;

Ктл= Оборотные активы / Краткосрочные
обязательства

Ки – коэффициент оборачиваемости активов;

Ки= Выручка от реализации / Стоимость активов

Км – коммерческая маржа (рентабельность реализации
продукции);

Км= Прибыль от реализации продукции / Выручку от
реализации

Кпр – рентабельность собственного капитала;

Кпр= Прибыль до налогообложения / Собственный
капитал.

Нормативное значение R в данной модели равно 1.

Расчет данных коэффициентов приведен в таблице 16.

Таблица 16 – Расчет коэффициентов по модели Кадыкова –
Сайфулина

Показатели

Значение

На начало года

На конец года

Ко

0,14

0,22

Ктл

2,23

2,29

Ки

1,90

1,75

Км

0,03

0,01

Кпр

0,04

0,06

R

0,69

0,87

Таким образом, на основе проведённых
расчётов можно сделать вывод о том, расчётное значение R меньше норматива,
следовательно, предприятие имеет хорошее финансовое положение. Учеными Иркутской
государственной экономической академии предложена четырехфакторная модель для
прогнозирования риска несостоятельности торгово-посреднических организаций.
Модель имеет следующий вид:

R = 8,38К1 + К2 + 0,054К3 +
0,63К4, (14)

где К1 – коэффициент мобильной активности

К1= Оборотный капитал /Активы;

К2 – чистая рентабельность собственного капитала

К2 = Чистая прибыль / Собственный капитал;

К3 – оборотные активы

К3 = Выручка от реализации / Активы;

К4 – чистая рентабельность производства

К4= Чистая прибыль / Затраты на производство и
реализацию продукции.

Таблица 17 – Определение вероятности наступления банкротства
по методике Иркутской государственной экономической академии

R

Вероятность
наступления банкротства

менее 0

максимальная
(90-100%)

0 – 0,18

высокая
(60-80%)

0,18 – 0,32

средняя
(35-50%)

0,32 – 0,42

низкая (15-20%)

и более 0,42

минимальная (до
10%)

Рассчитаем данную методику и представим ее в таблице 18.

Таблица 18 – Расчет показателей четырех факторной модели

Показатели

Значение

На начало года

На конец года

К1

0,62

0,63

К2

0,02

0,05

К3

1,91

1,75

К4

0,004

0,02

R

5,32

5,42

По результатам анализа можно сказать следующее о том, что у
предприятия вероятность банкротства минимальная и менее 10%. В таблице 18
показатель R больше 0,42 и составляет 5,32 на начало года и 5,42 на конец года.

2.3
Диагностика вероятности банкротства по зарубежным методикам

Среди наиболее известных зарубежных методик определения
вероятности банкротства уделяется наибольшее внимание рассмотрению трех моделей
Э. Альтмана.

Первая модель – двухфакторная – отличается простотой и
возможностью ее применения в условиях ограниченного объема информации о
предприятии, что как раз и имеет место в российских условиях.

При построении модели учитываются два показателя, от которых
зависит вероятность банкротства – коэффициент текущей ликвидности (покрытия) и
отношение заемных средств к активам.

На основе анализа западной практики, были выявлены весовые
коэффициенты каждого из этих факторов. Данная модель выглядит следующим
образом:

Z 2= – 0,3877+ ( – 1,073) Ктл +
0,579ЗК/П, (15)

где Ктл – коэффициент текущей ликвидности;

Ктл= Оборотные активы/краткосрочные обязательства

ЗК/П – удельный вес заемных средств в активах.

ЗК/П= Заемный капитал / Пассив

Если Z = 0, вероятность банкротства равна 50%.< 0,
вероятность банкротства меньше 50% и далее снижается по мере уменьшения Z.>
0, вероятность банкротства больше 50% и возрастает с ростом Z.

Рассчитаем данную модель и отобразим ее в таблице 19.

Таблица 19 – Расчет показателей двухфакторной модели

Показатели

Значение

На начало года

На конец года

Ктл

2,23

2,29

ЗК/П

0,53

0,49

Z

-2,47

-2,60

По данным расчета мы можем наблюдать то, что показатель
меньше нуля, это свидетельствует о том, что у предприятия угроза банкротства
очень мала в течение года.

Следующая модель Альтмана. Существуют две модели Альтмана:

оригинальная модель Альтмана. Разработана в 1968 году для 33
предприятий половина, из которых обанкротились;

усовершенствованная модель разработана в 1983 году с учетом
специфики работ промышленных и не промышленных предприятий.

Оригинальная модель Альтмана рассчитывается следующим
образом:

Z5 = 1,2х1 + 1,4х2 + 3,3х3
+ 0,6х4 + х5, (16)

где

х1 = Чистый оборотный капитал / Активов;

х2 = Нераспределенная прибыль /Активов;

х3 = Прибыль до налогообложения + Процент к уплате
/Активов;

х4 = Рыночная стоимость собственного капитала
/Заемные капитал;

х5 = Выручка от реализации /Активов.

Усовершенствованная модель использует различные выражения для
производственных и не производственных предприятий, а также учитывает
предприятие может не обращаться на фондовом рынке.

для производственных предприятий:

Z = 0,717х1 + 0,847х2 +
3,107х3 + 0,420х4 + 0,998х5, (17)

для не производственных предприятий:

Z = 6,56х1 + 3,26х2 + 3,72х3
+ 1,05х4, (18)

где х1 = Чистый оборотный капитал / Активов;

х2 = Нераспределенная прибыль /Активов;

х3 = Прибыль до налогообложения + Процент к уплате
/Активов;

х4 = Рыночная стоимость собственного капитала
/Заемные капитал;

х5 = Выручка от реализации /Активов.

В зависимости от значения Z5 дается оценка
вероятности банкротства предприятия по определенной шкале, представленной в
таблице 21.

Таблица 21 – Определение вероятности
наступления банкротства по пятифакторной модели Альтмана

Z – Счет

Вероятность
наступления банкротства

1,8 и менее

Очень высокая

1,81 – 2,7

Высокая

2,71 – 2,9

Возможная

2,99 и более

Очень низкая

Для расчёта Z показателя используется
формула:

Z =

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

(19)

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Таблица 20 – Расчет показателей Z

Показатель

2008

2009

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0,34

0,35

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0

0

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0,04

0,06

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0,88

1,04

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

1,91

1,75

Z

2,98

2,99

Таким образом, по данной модели на
практике на конец года значение показателя z =2,99, что
свидетельствует о том, что вероятность банкротства предприятия очень мала, а на
начало года показатель z =2,98, вероятность банкротства не высока.

Широко применяемая в практике методика Бивера позволяет
оценить финансовое состояние предприятия с точки зрения его будущей вероятности
банкротства.

Шкала оценки риска банкротства построена на основе сравнения
фактических значений показателей с рекомендуемыми. Вероятность банкротства
предприятия оценивается по одной из трех групп возможных состояний, где
находится большинство расчетных значений показателей. Система показателей для
оценки вероятности банкротства приведена в таблице 21.

Таблица 21 – Система показателей Бивера

Показатель

Формула расчёта

Гр.1.
Благополучные

Гр.2. за 5 лет
до банкротства

Гр.3. за год до
банкротства

1 коэффициент
Бивера

Чистая прибыль
+ амортизация

от 1,4 до 0,45

0,17

-0, 15

2 коэф. тек.
ликвидности

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 2,25

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

3 коэффициент
экономической рентабельности

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

6-8

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

4

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 

-2,2

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

4 леверидж

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Таблица 22 – Показатели и их значение

Показатель

2008

2009

Значение

Группа

Значение

Группа

Кб

0,72

1

0,76

1

Ктл

2,23

2

2,29

2

Кр

0,79

2

2,77

2

Кл

53,29

2

49,09

2

Таким образом, можно сделать вывод о том,
что большинство показателей рассчитанных по данной модели принадлежат 2 группе
за 5 лет до банкротства, данное предприятие находиться в достаточно хорошем
финансовом состоянии, хотя ему следует обратить внимание на свою
финансово-хозяйственную деятельность, так как существует вероятность проблем.
Британские ученые Р. Таффлер и Тишоу в 1977 году предложили четырехфакторную
прогнозную модель Z-счета.

Расчетная модель выглядит следующим образом:

Z4 = 0,53×1 +0,13×2 + 0,18×3 + 0,16×4, (20)

где х1 = прибыль от реализации / краткосрочные
обязательства;

х2 = оборотные активы / обязательств;

х3 = краткосрочные обязательства / активов;

х4 = выручка от реализации продукции / активов.

В зависимости от значения Z дается оценка вероятности
банкротства предприятия по определенной шкале, представленной в таблице 24.

Таблица 23 – Определение вероятности
наступления банкротства по методике Таффлера-Тишоу

Значение Z

Вероятность
наступления банкротства

0,2

Банкротство
более чем вероятно

0,2-0,3

Предприятие в
зоне неопределенности

0,3

Банкротство
маловероятно

Для того чтобы рассчитать модель нам необходимо построить
таблицу 25.

Таблица 24 – Расчет коэффициентов модели Тафлера – Тишоу

Показатели

На начало года

На конец года

х1

0,22

0,08

х2

1,16

1,28

х3

0,28

0,27

х4

1,91

1,75

Z

0,63

0,54

По результатам анализа мы можем наблюдать, что предприятию
банкротство маловероятно. Определение вероятности наступления банкротства по
методике Таффлера-Тишоу значение Z больше 0,3 и составляет 0,63 на начало года и 0,54 на конец
года.



2.4
Рекомендации по улучшению финансового состояния ОАО "Мценский литейный
завод"

Проведённый анализ финансового состояния
ОАО "МЛЗ" показал, что предприятие находиться в хорошем финансовом
положении, и риск банкротства не велик. Однако наблюдаются и ухудшения в
работе, о чём свидетельствует анализ таблиц 1 – 13.

Предприятию необходимо стремиться к тому,
чтобы снизить степень зависимости от заёмных средств. Для достижения этой цели
рекомендуется:

увеличить объём производства имеющейся
продукции;

стремиться к дальнейшему снижению затрат в
производстве;

стремиться к дальнейшему снижению
управленческих расходов.

Для более эффективного использования
оборотных активов необходимо ускорение их обращения и превращение в деньги.

Проведённый анализ также показал, что
материальные ресурсы на предприятии используются неэффективно, поэтому
предприятие должно стремиться к тому, чтобы материальные затраты окупались.

Неэффективное использование трудовых
ресурсов обусловленное, прежде всего простоем производства, неэффективными
управленческими решениями руководства, низким уровнем мотивации сотрудников,
негативно сказывается на результатах деятельности предприятия. Рекомендуется:

повысить заработную плату работникам;

ввести систему контроля за выполнением
операций;

ввести систему социально-психологического
стимулирования.

Предприятие должно также обратить особое
внимание на управление капиталом. Необходимо осуществлять отчисления в резервный
фонд, для того, чтобы во время рассчитываться по обязательствам, а также, чтобы
сократить долю заёмных средств в структуре пассива баланса.

Причина финансовых затруднений на ЗАО "МЛЗ" состоит
именно в нерациональном управлении оборотными средствами, то есть сложившиеся
на предприятии подходы в части управления оборотными средствами не являются
адекватными изменившимся экономическим условиям.

В понятие "управление оборотными средствами"
объединены такие процессы, как материально-техническое снабжение, сбыт,
установление и контроль условий взаиморасчетов предприятия с покупателями и
поставщиками.

В частности, не вполне рациональная организация материального
снабжения – закупки излишних запасов "надолго вперед". Для
обоснования создания запасов на долгий срок приводят, как правило, два
аргумента. Первый – упрощение работы материального снабжения: снижение нагрузки
в части оперативного поиска наиболее дешевых материалов и обеспечения поставок
в срок. Второй – возможность приобретения материалов по более низким ценам за
счет приобретения больших объемов. В любом случае необходимо помнить, что это
обездвиживает, выводит из оборота деньги компании. Закупки на долгий срок
вперед обоснованы для материалов, с приобретением или поставкой которых могут
наблюдаться проблемы. Принципиально важно определить и придерживаться
минимально приемлемого периода закупки материалов (определяется исходя из
особенностей производственного процесса, условий доставки и цен на материалы).

Затоваривание склада готовой продукции, большой объем
незавершенного производства и запасов может быть показателем того, что
производственные планы компании формируются без ориентира на объемы продаж:
закупили и произвели продукции больше, чем смогли продать, связав денежные
средства в оборотных активах. Приведя планы производства продукции в
соответствие объемам реализации, компания сможет избежать закупок излишних
запасов и затоваривания склада готовой продукции. Следовательно, разработка
планов производства с ориентиром на объемы продаж – способ избежать излишнего
связывания средств в оборотных активах и, следовательно, рычаг оптимизации
состояния компании. Сбои в поставке комплектующих (например, поставщики или
представители предприятия не учли какой-либо элемент процедуры таможенного
оформления и груз задержан на таможне) или нарушение хода производственного
процесса (несвоевременная переналадка или поломка оборудования) могут привести
к тому, что денежные средства будут "излишне долго связаны" в
незавершенном производстве это представлено на рисунке 2. Необходимо помнить,
что обеспечивая бесперебойные поставки исходного сырья и комплектующих и не
позволяя срывов в технологической цепочке, предприятие способствует улучшению
финансовых показателей компании.

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Рисунок 2 – Нерациональное управление оборотными средствами

Оценка влияния структуры источников финансирования (структуры
пассивов) на рентабельность собственного капитала – задача, которая решается
при помощи анализа финансового рычага. Суть управления структурой источников
финансирования можно сформулировать следующим образом: обеспечив приемлемый
уровень финансовой устойчивости, желательно выбирать такую структуру пассивов,
которая будет способствовать повышению рентабельности собственного капитала
организации.

Комбинации решений могут быт весьма разнообразны, и
изменяться из периода к периоду. В периоды спада прибыльности (например,
сезонного падения спроса) особенно значимым становится контроль управления
оборотным капиталом – объемов закупаемых запасов, своевременность поставок
комплектующих, точность планируемых объемов производства и отсутствие
затоваривания склада – и определение допустимой величины капитальных вложений.
Сокращение оборотных активов может создать дополнительный резерв средств для
финансирования капитальных вложений – например, за счет закупки меньшего объема
запасов (конечно, с соблюдением объема, необходимого для бесперебойного
производства) или получения быстрее, чем обычно, средств от дебиторов. Если
прибыль невелика и резервы оптимизации оборотного капитала практически
исчерпаны, стоит обратить особое внимание на затраты. В условиях падения
объемов продаж иногда целесообразно передать часть технологических операций на
сторону, сократив часть своих производственных фондов (характерно для крупных
предприятий, с недозагруженными производственными фондами, имеющих значительные
вспомогательные производства). При росте объемов продаж сокращение затрат может
быть достигнуто за счет организации производства отдельных комплектующих у себя
и отказа от их закупки на стороне. При этом необходима оценка целесообразности
такого проекта (расчет дополнительной прибыли) и оценка финансовой возможности
предприятия реализовать такой проект.



3.
Разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы управления
сбытовой политикой ОАО "Мценский литейный завод"

3.1
Анализ системы управления сбытовой политикой ОАО Мценский литейный завод"

Раскроем основные элементы сбытовой политики ОАО
"МЛЗ":

транспортировка продукции на ОАО "МЛЗ") происходит
следующим образом: производиться самим предприятием, поставляют продукцию
напрямую;

хранение продукции производиться предприятием с полным её
учётом, и ответственность за порчу или пропажу несёт кладовщик;

контакты с потребителями (в данном случае для ОАО "МЛЗ")
основными потребителями продукции являются предприятия металлургической
отрасли, машиностроения.

Позиция ОАО "МЛЗ" по отношению к сбыту, имеет
признаки, позволяющие дать оценку сбыту:

по организации системы сбыта: т.к. ОАО "МЛЗ") не
использует независимых торговых посредников в канале сбыта, то вид сбыта
прямой.

по числу посредников: не имея посредников,
но преследуя цель – расширение сбыта, приближения товара к потребителю ОАО
"МЛЗ" имеет вид сбыта интенсивный.

Для большинства рынков физическое или психологическое
расстояние между изготовителями и конечными пользователями таково, что
эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников.
Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель неспособен
принять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного
обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей. Обращение к
посредникам означает для фирм потерю контроля над определенными элементами
процесса коммерциализации.

Поэтому для ОАО"МЛЗ" выбор сбытовой сети (каналов
распределения) – это стратегическое решение, которое должно быть совместимо не
только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с ее собственными целями.
Последовательность решения проблем по каналам сбыта приведена на рисунке 3.

Сбытовая сеть может быть определена как структура,
сформированная партнерами, участвующими в процессе конкурентного обмена, с
целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных потребителей
или индустриальных пользователей. Этими партнерами являются изготовители,
посредники и конечные пользователи – покупатели. Любой сбытовой канал выполняет
определенный набор функций, необходимых для осуществления обмена.

Функции сбыта:

изучение результатов сегментации рынка и планирования
рекламы;

заключение договоров с потребителями или посредниками;

учет и контроль выполнения договоров;

разработка плана отгрузки товаров клиентам;

определение каналов сбыта;

организация приема, хранения, упаковки, сортировки и отгрузки
товаров клиентам;

информационное, ресурсное и техническое обеспечение сбыта
товаров;

стимулирование сбыта;

установление обратной связи с потребителями и регулирование.

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Рисунок 3 – Последовательность решений по каналам сбыта

Выполнение рассмотренных функций ведет к возникновению
коммерческих потоков на ОАО "МЛЗ" распределения между участниками
процесса обмена, направленных во взаимно противоположных направлениях. Всего в
канале сбыта можно выделить потоки пяти типов:

поток прав собственности: переход прав собственности на
товары от одних собственников к другим;

физический поток: последовательное физическое перемещение
товаров от изготовителя через посредников к конечному потребителю;

поток заказов: заказы, поступающие от покупателей и
посредников и направляемые изготовителям;

финансовый поток: различные выплаты, счета, комиссионные,
которые движутся от конечного пользователя к изготовителю и посредникам;

поток информации: этот поток распространяется в двух
направлениях сведения о рынке движутся в сторону изготовителя, сведения о
предлагаемых товарах по инициативе изготовителя и посредников направляются в
сторону рынка.

Таким образом, наличие канала сбыта подразумевает
распределение функций и потоков между участниками обмена. Ключевой вопрос при
организации сети не в том, должны ли существовать эти функции и потоки, но
скорее в том, кто из участников канала будет их выполнять. Можно наблюдать
большое разнообразие в распределении функций не только для разных рынков, но и
в пределах одного рынка.

Высокий уровень затрат на ОАО "МЛЗ" постоянно
побуждает предприятия к поиску более совершенных методов сбыта. При этом
очевидно, что функции сбыта можно передать, но их нельзя исключить. С точки
зрения фирмы, передача указанных функций посредникам оправдана в той мере, в
которой они благодаря своей специализации способны выполнять их более
эффективно и с меньшими затратами, чем сам производитель. Привилегированное
положение сбытовиков (дистрибьюторов) по отношению к производителям обусловлено
пятью факторами:

сокращение числа контактов;

экономия на масштабе;

уменьшение функционального несоответствия;

улучшение ассортимента;

улучшение обслуживания.

Сокращение числа контактов обеспечивается путем организации
торговли через оптового торговца. Приведем пример: товар данной группы изготавливают
3 изготовителя, а потребляют 5 потребителей. Возможны две наиболее простые
схемы сбыта товаров:

без посредников, напрямую – каждый изготовитель связан с
каждым потребителем; количество связей при такой схеме равно произведению
количества изготовителей на количество потребителей;

через посредника – каждый изготовитель и каждый потребитель
связаны только с посредником; количество связей при такой схеме равно сумме
количества изготовителей и количества потребителей;

Подобная схема сбыта, называемая еще централизованной, более
эффективна, так как сокращает число действий, обеспечивающих согласование
предложения и спроса.

Экономия на масштабе сбытовых операций получается за счет
группировки предложений многих изготовителей. Посредник способен выполнять определенные
функции в большем объеме, чем отдельный изготовитель. Например, издержки
торгового представителя оптовой фирмы могут быть распределены по нескольким
производителям. В результате расходы на выполнение функции продажи уменьшаются
по сравнению с вариантом, когда каждый производитель должен иметь свой торговый
персонал.

Уменьшение функционального несоответствия между поставками и
заказчиками тоже обеспечивается организацией сбыта через посредников.
Приобретая крупные количества товаров, обеспечивая их хранение и разбиение на
мелкие партии, оптовые и розничные торговцы дают возможность изготовителям и
потребителям иметь дело с более удобными для них масштабами поставок. В
отсутствие посредников изготовитель должен был выпускать товары мелкими партиями,
чтобы адаптироваться к объему заказов, поступающих от отдельных покупателей.
Кроме того, он был бы вынужден создавать большие запасы. Если одна организация
принимает на себя два разных вида деятельности, например производство и сбыт,
оптимальные масштабы для которых различны, она вынуждена осуществить по крайней
мере один из этих видов в масштабе, который больше или меньше оптимального.
Последствием этого будет повышение издержек в сравнении со случаем, когда оба
действия выполняются раздельно на своем оптимальном уровне.

Улучшение ассортимента товаров – одно из требований
потребителей. Ассортимент, предлагаемый изготовителем, в большей мере
определяется требованиями однородности в производстве, применяемыми сырьевыми
материалами, технологическими знаниями и т.д., тогда как ассортимент,
интересующий покупателя, диктуется ситуацией потребления и взаимозаменяемостью
товаров. Обычно потребителям нужны разнообразные товары в небольших
количествах, тогда как изготовители производят ограниченный набор товаров в больших
объемах. Следовательно, роль посредников состоит в обеспечении разнообразия
товаров, чтобы покупатели могли в одной сделке приобрести несколько товаров,
сэкономив на этом свое время и необходимые усилия. Аналогичная экономия
создается и для изготовителя. Например, фирма, специализирующаяся на
инструментах определенного вида, не сможет открыть собственные магазины, если
не начнет предлагать в них широкий ассортимент товаров, обычно имеющихся в
магазинах этого типа. Очевидно, что торговцу легче обеспечить этот ассортимент,
обратившись к нескольким изготовителям, особенно если они являются
конкурентами.

Улучшение обслуживания покупателя на ОАО "МЛЗ"
обеспечивается, когда этим занимается посредник, т.к. он ближе к покупателю,
лучше знает местные условия и условия применения товара. Посреднику легче
приспособиться к местным условиям, обеспечить лучшее послепродажное
обслуживание и другие услуги. Однако это превосходство посредников не является
непоколебимым. В условиях конкуренции посредникам постоянно приходится повышать
качество услуг и снижать издержки.



3.2
Рекомендации по совершенствованию системы управления сбытовой политикой
организационной ОАО "МЛЗ" в условиях кризиса

Высокий уровень затрат постоянно побуждает предприятие к
поиску более совершенных методов сбыта.

С целью повышения уровня сбыта функции сбыта можно передать
посредникам. С точки зрения ОАО "МЛЗ", передача указанных функций
посредникам оправдана в той мере, в которой они благодаря своей специализации
способны выполнять их более эффективно и с меньшими затратами, чем сам
производитель. Привилегированное положение сбытовиков (дистрибьюторов) по
отношению к производителям обусловлено пятью факторами:

сокращение числа контактов;

экономия на масштабе;

уменьшение функционального несоответствия;

улучшение ассортимента;

улучшение обслуживания.

Рекомендую провести сокращение числа контактов, которое
обеспечивается путем организации реализации через посредника. Приведем пример:
товар данной группы изготавливают 3 изготовителя, а потребляют 15 потребителей.
Возможны две наиболее простые схемы сбыта продукции:

без посредников, напрямую – каждый изготовитель связан с
каждым потребителем; количество связей при такой схеме равно произведению
количества изготовителей на количество потребителей, т.е.3 х 15 = 45;

через посредника – каждый изготовитель и каждый потребитель
связаны только с посредником; количество связей при такой схеме равно сумме
количества изготовителей и количества потребителей, т.е.3 +5 = 8.

Подобная схема сбыта, называемая еще централизованной, более
эффективна, так как сокращает число действий, обеспечивающих согласование
предложения и спроса.

Для экономии на масштабе сбытовых операций необходимо
провести группировки предложений многих изготовителей. Посредник способен
выполнять определенные функции в большем объеме, чем отдельный изготовитель.
Например, издержки торгового представителя оптовой фирмы могут быть
распределены по нескольким производителям. В результате расходы на выполнение
функции продажи уменьшаются по сравнению с вариантом, когда каждый
производитель должен иметь свой торговый персонал.

Уменьшение функционального несоответствия между поставками и
заказчиками тоже обеспечивается организацией сбыта через посредников.
Приобретая крупные количества товаров, обеспечивая их хранение и разбиение на
мелкие партии, оптовые и розничные торговцы дают возможность изготовителям и
потребителям иметь дело с более удобными для них масштабами поставок. В
отсутствие посредников ОАО "МЛЗ" должен был выпускать продукцию
мелкими партиями, чтобы адаптироваться к объему заказов, поступающих от
отдельных покупателей. Кроме того, он был бы вынужден создавать большие запасы.
Если одна организация принимает на себя два разных вида деятельности, например
производство и сбыт, оптимальные масштабы для которых различны, она вынуждена
осуществить по крайней мере один из этих видов в масштабе, который больше или
меньше оптимального. Последствием этого будет повышение издержек в сравнении со
случаем, когда оба действия выполняются раздельно на своем оптимальном уровне.

Рекомендуется улучшение ассортимента продукциичто
является одним из требований потребителей. Ассортимент, предлагаемый ОАО
"МЛЗ", в большей мере определяется требованиями однородности в
производстве, применяемыми сырьевыми материалами, технологическими знаниями и
т.д. Следовательно, роль посредников состоит в обеспечении разнообразия
товаров, чтобы покупатели могли в одной сделке приобрести несколько товаров,
сэкономив на этом свое время и необходимые усилия. Аналогичная экономия
создается и для изготовителя. Например, фирма, специализирующаяся на
инструментах определенного вида, не сможет открыть собственные магазины, если
не начнет предлагать в них широкий ассортимент товаров, обычно имеющихся в
магазинах этого типа. Очевидно, что торговцу легче обеспечить этот ассортимент,
обратившись к нескольким изготовителям, особенно если они являются
конкурентами.

Целям совершенствования сбытовой политики служит
стимулирование сбыта. Стимулирование сбытаэто использование
многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/или
усилить ответную реакцию рынка.

К таким средствам относятся:

стимулирование потребителей;

стимулирование сферы в которой работает предприятие;

стимулирование собственного персонала фирмы (премии,
конкурсы).

Задача стимулирования сбытаприближать товар к
потребителю. Поэтому отдача от мер стимулирования сбыта более быстрая, чем от
рекламы. И если реклама вызывает желание купить, то стимулирование сбыта
поощряет покупку [14].

Выделяют три характерных качества, которыми обладают средства
стимулирование сбыта:

привлекательность и информативность: привлекают внимание и
обычно содержат информацию, которая может вывести потребителя на товар;

побуждение к совершению покупки: предлагают какую-нибудь
льготу, представляющую ценность для потребителя;

приглашение к совершению покупки: содержат чёткое предложение
немедленно совершить сделку.

Существует три типа целей стимулирования сбыта:

. Стратегические:

увеличить число потребителей;

увеличить количество товара, покупаемого каждым потребителем;

оживить интерес к товару со стороны потребителей;

выполнить показатели плана продаж.

. Специфические:

избавиться от излишних запасов;

придать регулярность сбыту сезонного товара;

оказать противодействие возникшим конкурентам;

оживить продажу товара, сбыт которого переживает застой.

Решив прибегнуть к стимулированию сбыта, ОАО "МЛЗ"
должн определить его задачи, отобрать необходимые средства стимулирования,
разработать соответствующую программу, организовать ее предварительное
опробование и реализацию, обеспечить контроль за ее ходом и провести оценку
результатов.

Задачи стимулирования сбыта вытекают из задач маркетинга
товара. Конкретные задачи стимулирования будут различными в зависимости от типа
целевого рынка:

Среди задач стимулирования потребителей – поощрение более
интенсивного использования продукции.

Более эффективным является относительно непродолжительное
стимулирование продаж. Кратковременность мероприятия побуждает потребителя
быстро воспользоваться преходящей выгодой.



Заключение

Исследовав теоретическую основу организации сбыта на
металлургическом предприятии, можно сделать следующие выводы.

В целом сбытовая политика ОАО "МЛЗ" отвечает
требованиям маркетинга. Для повышения эффективности стимулирования сбыта
рекомендуется провести ряд мероприятий.

Во-первых, при создании или совершенствовании отдела сбыта на
предприятии, следует решить несколько вопросов, касающихся выбора каналов
реализации продукции, стратегии охвата рынка, коммуникационной стратегии и
методов стимулирования сбыта. Все организационные решения по сбытовой политике
должны быть приняты лишь только после глубокого анализа существующей ситуации и
должны быть нацелены на выполнение конкретных задач предприятия, как то
получение максимальной прибыли или завоевание наибольшей доли рынка.

Во-вторых, сбытовую систему предприятия нельзя отделять от
комплекса маркетинга, несмотря на то, что в организационной структуре
предприятия за службой маркетинга и службой сбыта, закреплены разные отделы.
Процесс организации сбыта в полной мере использует инструментарий маркетинга, в
то время, как сбыт является одной из важнейших функций маркетинга.

В-третьих, для создания эффективного отдела сбыта или
маркетинга для российских предприятий необходимо знать опыт других предприятий
и знать методы и в России, и на Западе. Основные методы были описаны в этой
работе, опыт других предприятий можно узнать из многочисленных публикаций и в
Интернете, и в прессе, и в специализированной литературе. Но, несмотря на
вышеперечисленные условия, если нет руководителя, который бы все контролировал
и "подталкивал", дело изначально обречено на провал.

Был также проведён анализ финансового состояния предприятия,
который показал что:

основные средства сократились на 18599 тыс. руб. или 7,3%;

незавершённое строительство уменьшилось на 247 тыс. руб. или
2,4%;

долгосрочные финансовые вложения в 2009 году по сравнению с
предыдущим не изменились и составили 100%.

Оборотные активы уменьшились в 2009 году на 10849 тыс. руб.
или на 2,3%, в том числе:

запасы уменьшились по сравнению с 2008 годом на 59422,43 тыс.
руб. или 26%;

дебиторская задолженность в течение 12 месяцев возросла по
сравнению с прошлым годом на 21491 тыс. руб. или 111,3%;

краткосрочные финансовые вложения уменьшились в отчётном году
на 248 тыс. руб. или 0,5%;

денежные средства в отчётном году увеличились на 35104 тыс.
руб. или 44%. В целом за отчётный период активы баланса сократились на 29938,55
тыс. руб. или 3,8%.

Проведённый анализ пассивов показал что, в отчётном году
капитал и резервы увеличились на 17357 тыс. руб. или 4,8%, в том числе:

уставный капитал не изменился и составил 100%;

добавочный капитал уменьшился на 3694 тыс. руб. или 1,6%;

резервный капитал увеличился в 2009 году на 3751 тыс. руб.

Долгосрочные обязательства в отчётном году сократились на
36200 тыс. руб. или 18,3%, что свидетельствует о низкой степени зависимости
предприятия от заёмных средств;

В отчётном году краткосрочные пассивы так же сократились и
составились на 11095 тыс. руб. или 5,1%, что свидетельствует о достаточно
хорошем финансовом положении и платёжеспособности, в том числе:

кредиторская задолженность увеличилась на 21962 тыс. руб. или
12%, что свидетельствует о том, что предприятие не всегда вовремя
расплачивается по обязательствам;

займы и кредиты увеличились на 157 тыс. руб., что
свидетельствует о зависимости предприятия от заёмных средств и не достатке
собственных.

В целом пассивы сократились на 29938,55 тыс. руб. или 3,8%.

Анализ таблицы 2 показал, что за анализируемый период
произошли следующие изменения: выручка от реализации уменьшилась на 11,69%;
себестоимость сократилась на 8,67%; валовая прибыль сократилась на 29,1%;
коммерческие и управленческие расходы увеличились и уменьшились соответственно
на 37,39 и 27,04%; прибыль от продаж сократилась на 64,94%, что свидетельствует
о неэффективном производстве; прочие доходы уменьшились на 74,23%, а прочие
расходы уменьшились за рассматриваемый период на 60,63%; прибыль до
налогообложения уменьшилась на 245,9%, а чистая прибыль уменьшилась на 438,12%,
что также свидетельствует о неэффективности производства.

Анализ структуры баланса показал, что наибольшую долю в
активе имеют: основные средства, запасы и дебиторская, наименьшую долю имеют:
долгосрочные и краткосрочные финансовые вложения, а также денежные средства.

Анализ структуры показателей формы №2 показал, что по
отношению к балансу выручка возросла на 90,5%и 74,9%; себестоимость выросла на
62,4 и 54,2%; валовая прибыль сократилась на 71,8% в 2008 году и на 79,2% в
2009; расходы в 2008 году сократились на 77,9%, в 2009 на 81,4%.

Анализ ликвидности и платёжеспособности показал, что предприятие
является платёжеспособным и баланс является ликвидным, но ликвидность
отличается от абсолютной, так как:

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

 

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

.

Анализ финансовой устойчивости показал, что предприятие является
финансово устойчивым и имеет тип устойчивости нормальная, о чём свидетельствуют
показатели: Псс

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0; Псз

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0; Пфи

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

0 (0; 1;

Оценка финансовой устойчивости показал, что предприятие находиться
в хорошем финансовом положении, и угроза банкротства не высока.

Анализ таблицы 8 показал, что за рассматриваемые два периода
прибыль сократилась 61,94%; выручка сократилась на 11,60%; стоимость активов
возросла на 2,52%.

Анализ использования материальных ресурсов показал, что их
использование является неэффективным, о чём свидетельствует их медленное
изменение по сравнению с выручкой, что характеризует деятельность как
неэффективную.

Анализ трудовых ресурсов (таблица9) показал, что их использование
велось неэффективно, что связано прежде всего с неэффективным производством.

Анализ изменения запасов показал, что в 2009 год по сравнению с
2008: материальные запасы увеличились на 19,32%; НЗП сократилось на 1,22%;
готовая продукция и товары сократились на 19,06%; расходы будущих периодов
увеличились на 0,94%.

Анализ активов по степени риска показал, что в 2009 году
наблюдается рост риска по первой степени на 4,04% и снижение по остальным на –
1,71; 1,14%; – 1, 19%.

Были даны рекомендации по его улучшению:

Предприятию необходимо стремиться к тому,
чтобы снизить степень зависимости от заёмных средств. Для достижения этой цели
рекомендуется:

увеличить объём производства имеющейся
продукции;

стремиться к дальнейшему снижению затрат в
производстве;

стремиться к дальнейшему снижению
управленческих расходов.

Для более эффективного использования
оборотных активов необходимо ускорение их обращения и превращение в деньги.

Проведённый анализ также показал, что
материальные ресурсы на предприятии используются неэффективно, поэтому
предприятие должно стремиться к тому, чтобы материальные затраты окупались.

Неэффективное использование трудовых
ресурсов обусловленное, прежде всего простоем производства, неэффективными
управленческими решениями руководства, низким уровнем мотивации сотрудников,
негативно сказывается на результатах деятельности предприятия. Рекомендуется:

повысить заработную плату работникам;

ввести систему контроля за выполнением
операций;

ввести систему социально-психологического
стимулирования.

Предприятие должно также обратить особое
внимание на управление капиталом. Необходимо осуществлять отчисления в
резервный фонд, для того, чтобы во время рассчитываться по обязательствам, а
также, чтобы сократить долю заёмных средств в структуре пассива баланса.



Список
использованных источников

1.
Антикризисное управление: учеб. пособие. – 2 – изд. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 1152
с.

.
Антикризисное управление: учеб. пособие / под ред. К.В. Балдина. – М.:
Гардарики, 2006. – 271 с.

.
Бирюкова, О.Ю. Приёмы антикризисного менеджмента: учеб. пособие / О.Ю.
Бирюкова, Л.А. Бочкова. – М.: ИТК "Дашков и К", 2008. – 272с.

.
Бреддик У. Менеджмент организации. / У. Бреддик. – М.: ИНФРА. -", 2007. –
344 с.

.
Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления
организационными системами / Под ред. чл. – корр. РАН Д.А. Новикова. – М.:
Либроком, 2009. – 264 с.

.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. – М.: ИНФРА-М,
2008. – 256 с.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов.
– М.: Гардарика, 2008. – 528 с.

.
Выварец, А.Д. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Д. Выварец. – М.:
ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 543с.

.
Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник. / Н.И. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,
2009. – 685 с.

.
Елизаров, Ю.Ф. Экономика организаций: учебник для вузов / Ю.Ф. Елизаров. – М.:
Экзамен, 2006. – 495с.

.
Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: учебник для студ. вузов / Е.П.
Жарковская, Б.Е. Бродский, И.Б. Бродский. – 5 – е изд., перераб. – М.: Изд-во
"Омега – Л", 2008. – 432 с.

.
Зайцев, Н.И. Экономика организаций: учебник / Н.И. Зайцев. – М.: Экзамен, 2006.
– 607с.

.
Карташова, В.Н. Экономика организаций: учеб пособие / В.Н. Карташова, А.В.
Приходько. – М.: Примор-издат, 2008. – 160с.

.
Менеджмент организации. Учебное пособие. / Под ред. З.П. Румянцевой и др. – М.:
ИНФРА – М, 2005. – 432 с.

.
Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева и др. / Под
ред.М. М. Максимцова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 343с.

.
Мескон М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с
англ. – М.: Дело, 2007. – 800 с.

.
Максютов, А.А. Экономика предприятия / А.А. Максютов. – М.: Альфа – Пресс,
2005. – 528с.

.
Сергеев, И.В. Экономика организаций (предприятий): учебник / И.В. Сергеев, И.И.
Веретенникова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2007. – 560с.

.
Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М.
Прудников. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 528с.

.
Управление организацией: учебник / под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломытина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 736с.

Управление сбытовой деятельностью предприятия в условиях кризиса

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *