Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 45,22 Кб

Управление персоналом в системе негосударственной сферы

Федеральное
государственное образовательное учреждение высшего профессионального
образования Российская академия народного хозяйства и государственной службы
при Президенте Российской Федерации

Владимирский
филиал

КУРСОВАЯ
РАБОТА

Тема:
“ Управление персоналом в системе негосударственной сферы”

Выполнила:
учащаяся 6 курса

Кривцова
Наталья Анатольевна

Проверил:

Доктор
медицинских

наук,
профессор ВФ РАНХиГС

Тогунов
Игорь Алексеевич

г. Владимир
2011г.


Оглавление

Введение

Глава 1.
Теоретические основы системы управления персоналом предприятия

.1 Управление персоналом: понятие и
подходы

.2 Сущность и задачи управления
персоналом

.3 Принципы и методы управления
персоналом

.4 Нормативно – методическое и
правовое обеспечение управления персоналом

Вывод к Главе 1

Глава 2.Анализ
системы управления персоналом в компании ЗАО “Бриджтаун Фудс” г. Владимира

.1 Характеристика предприятия ЗОА
“Брижджтаун Фудс”

.2 Анализ технологии управления
персоналом

.3 Анализ кадровой политики компании

Вывод к Главе 2

Заключение

Библиографический список


Введение

Актуальность темы: успех работы предприятия
(организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому
современная концепция управления предприятием предполагает выделение из
большого числа функциональных сфер управленческой деятельности ту, которая
связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом
предприятия.

В самом широком смысле управление представляет
собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации
или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели.
Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства,
увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность
многих людей, занятых в производстве.

Управление – это труд людей, направленный на
организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных
работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано,
прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием
согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между
личностью и предприятием.

До последнего времени само понятие “управление
персоналом” в нашей управленческой практике отсутствовало, хотя и в системе
управления каждой организации существовала подсистема управления кадрами и
социальным развитием коллектива (отдел кадров). Но основную часть работы по
управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Кадровым службам недостаточно, как это было
раньше, только оформлять приказы на зачисление работников, подобранных
вышестоящим менеджером, и хранить кадровую информацию (трудовые книжки). Они
постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии
организации труда, то есть осуществлять: формирование кадров организации;
развитие работников; совершенствование организации труда и его стимулирования,
создание безопасных условий труда – аккумулирование передового международного
опыта управления кадрами.



Целью курсовой работы является рассмотрение
теории и практики управления персоналом в рыночных условиях современного
предприятия, совершенствование методов набора и отбора кадров.

Задачи курсовой работы: дать анализ технологии
системы управления персоналом, провести анализ кадровой политики на предприятии
ЗАО «Бриджтаун Фудс».

Предметом исследования является кадровая работа
предприятия ЗАО «Бриджтаун Фудс»

При написании курсовой работы использованы
материалы отечественных и зарубежных ученых, а также документы предприятия ЗАО
«Бриджтаун Фудс» – организационная структура управления, списочный состав
работников за 2009-2010гг.


Глава
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

.1
Управление персоналом: понятие и подходы

Предприятие (организация, фирма), будучи
целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть
представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем),
естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких
подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют
техническую, административную (управленческую) и человеческую, или
личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют
две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление
деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки
производственных задач, создания системы измерения производимой работы,
контроля за выполнением заданий. Управление людьми включает обеспечение
сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику,
обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части
работы руководителя как менеджера.

Можно встретить в литературе и другие варианты
структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя
внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая
составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным.
Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и
остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее
подготовка, создание условий для рационального использования.

Производственная система, ее вещественная и
личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются
техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе,
направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав
рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных
факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести
кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются
мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в
постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность
и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности,
объектом которой является коллектив работников – персонал, получил название управления
персоналом (кадрами)

В последние годы в научной литературе и практике
широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами,
управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами,
управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так
или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его
поведением на производстве.



Большой разнобой вносит и переводная литература
с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления.
Наиболее часто встречаются такие термины, как:administration – управление
кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских
ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и
подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности;management –
руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы
техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с
индивидуальными работниками;relations – управление кадрами и т.д.

Понятие "управление персоналом (кадрами)",
причем термины "кадры" и "персонал" мы употребляем как
синонимы, хотя в ряде стран (например во Франции) к кадрам традиционно относят
инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и
среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.

Понятие "управление персоналом
(кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими
ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия
один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе
как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом
несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления
человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду
с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что с выбранной
стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система
может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при
необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование
оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами
меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на
предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с
возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится
развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в
соответствие с наличием рабочих мест. Задача развития персонала, необходимость
оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу
требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это
стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими
ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на
стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на
социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом"
рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

Практика показывает, что в управлении кадрами
как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода – технократический
и гуманистический.

При технократическом подходе
управленческие решения подчинены прежде всего интересам производства
(максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав
работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и
операционного разделения труда, заданного ритма производства,
внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление
кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к
подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными
характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и
труда.



Гуманистический
подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое
его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от
его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной
концепции, функционирование производства, а главное – его результативность
(эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и
профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и
технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и
т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности:
повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации
личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди
жизненных целей и т.д.

При таком подходе "управление
персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за
пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии,
физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по
пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения
его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста
производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов
работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие
принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа
для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих
для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников,
систематическое и правильное использование материального стимулирования и др.

Особенно большой вклад внесла школа
"человеческих отношений", становление которой связано с теорией
мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали
учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании
рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью
делали акцент и более поздние школы научного управления.

Эти требования нашли свое воплощение в
поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных
методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в
управлении (партисипативное управление).

Все большая ориентация управления на социальную
сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами
предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами
производства, но и с интересами его социальной составляющей – коллектива
предприятия.

На смену широко распространенной практике работы
с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной
занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели
управления, предусматривающие:

создание условий для расширения знаний, повышения
квалификации, непрерывного самосовершенствования;

использование "пакетов" мотивационных
программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

формирование новых моральных ценностей,
разделяемых всем персоналом фирмы;

гибкое и адаптивное использование
"человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской
активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления
кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к
труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности
самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами
мотивации к труду являются: призвание в труде; достижения в труде; содержание
труда; ответственность и самостоятельность; возможность профессионального
продвижения; возможность развития личности работника.



Большое значение имеют гарантия занятости,
условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников
и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной
степени связаны с концепцией качества трудовой жизни. Эта концепция логически
вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала,
гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила
распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х
годов. Отметим ее основополагающие принципы:

надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

безопасные и здоровые условия труда;

непосредственная возможность для работника
использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в
самореализации и самовыражении;

возможность профессионального роста и
уверенность в будущем;

хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на
предприятии, правовая защищенность работника на предприятии;

достойное место работы в жизни человека;

общественная полезность работы.

Рассматривая свою работу с позиций перечисленных
составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него
возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него
знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При
положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на
высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Новые подходы к управлению кадрами ориентируются
не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке
кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных
производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества
трудовой жизни работника и коллектива в целом, как одной из главных задач
повышения конкурентоспособности предприятия, и как возможности своего развития.

.2 Сущность и задачи управления
персоналом

Ясно, что управление производством
осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в
техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства.
Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего,
количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его
развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных
отношений и т.д.

И чтобы раскрыть содержание этого специфического
вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и
субъектом управления.

Объект управления – это отдельный работник, а
также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность
работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы),
на который распространяются управленческие решения общего характера, так и
персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки
(бригады).

Отличительная особенность группы работников как
объекта управления состоит в определенной согласованнисти деятельности
работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом
выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве
работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие
функцию управления по отношению к своим подчиненным.

В литературе можно встретить примеры различного
толкования понятия "управление персоналом". Одни авторы в определении
оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е.
акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в
определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную
сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить
определение, данное В. П. Галенко: "Управление персоналом – это комплекс
взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических
методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность
предприятий".



Другой подход отражен в определении управления
персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом
(менеджмент персонала, экономика персонала) – область деятельности, важнейшими
элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение
персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение,
развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика
вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление
затратами на персонал и руководство сотрудниками".

Таким образом, главное, что составляет сущность
управления персоналом, – это системное, планомерно организованное воздействие с
помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на
процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне
предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника
(рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и
всестороннего развития занятых на нем работников.

Несмотря на многообразие определений управления
персоналом, мало чем отличающихся друг от друга по своей сущности, имеются и
такие, которые свидетельствуют, что данное понятие не получило четкого
толкования. Например, отмечается, что управление персоналом связано с изучением
человеческих ресурсов в управлении, т.е. касается непосредственно кадрового
потенциала управления, когда сам персонал управления рассматривается как некий
объект управленческих решений. С такой подменой объектов управления (персонал
предприятия на персонал управления предприятием) вряд ли можно согласиться.

Любую деятельность можно охарактеризовать
конкретным перечнем работ или ее составными элементами. Содержание управления
персоналом составляют:

определение потребности в кадрах с учетом
стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

формирование численного и качественного состава
кадров (система комплектования, расстановка);

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним
рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

система общей и профессиональной подготовки
кадров;

адаптация работников на предприятии;

оплата и стимулирование труда, система
материальной и моральной заинтересованности;

оценка деятельности и аттестация кадров,
ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и
ценности работника для предприятия;

система развития кадров (подготовка и
переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение
профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой)
карьеры;

межличностные отношения между работниками, между
работниками, администрацией и общественными организациями;

деятельность многофункциональной кадровой службы
как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за
надежную социальную защиту работника.

Целями управления персоналом предприятия
(организации) являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в
рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в
частности достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности
функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует
решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей
силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;



достижение обоснованного соотношения между
организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой
трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала
работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного
труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины,
выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии,
формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств,
затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и
интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида
занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного
продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач
(балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и
социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом,
достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее
полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов
построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма
его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с
людьми.

.3 Принципы и методы управления
персоналом

Механизм управления представляет собой систему
органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение
потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к
определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации
определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как
устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления,
обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы
реализации принципов.

Принципы в общем виде представляют собой
исходные положения теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической
информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения анализа и обобщения
шел отбор всего того положительного, что легло в основу принципов и правил
поведения, действия, труда, управления, создания условий, обеспечивающих
эффективную деятельность отдельных людей и трудовых коллективов.

Принципы, положенные в основу эффективного
управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый
характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные
сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли,
предприятия, отдельного работника). В числе общих принципов, как инструментов
управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность),
непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность,
ответственность и т.п.

К частным принципам относятся соответствие
функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами
(индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника,
индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и
т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения
работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных
должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.);
информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для
принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного
коллектива с учетом психологической совместимости и др.



Аналогичное положение и с методами,
используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые
в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом):
административные, экономические, социальные – и большое количество конкретных,
частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямое
централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают:
организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения
и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление
и реализация форм ответственности).

Экономические методы – это целая система мотивов
и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Социальные методы связаны с социальными
отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью
активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные
ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического
климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную
политику на предприятии (в организации).

Управление персоналом должно основываться на
принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах
системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава
предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния
их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом
внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.

Необходимость комплексного, программно-целевого
по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в
рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с
целями управления.


1.4
Нормативно-методическое и правовое обеспечение управления персоналом

Правовое обеспечение управления персоналом
состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и
объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности
организации.

Основные задачи правового обеспечения системы
управления персоналом – это правовое регулирование трудовых отношений,
складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и
законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления
персоналом включает:

соблюдение, исполнение и применение норм
действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

разработку и утверждение локальных нормативных и
ненормативных актов организационного, организационно – распорядительного,
экономического характера;

подготовку предложений об изменении действующих
или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных
в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в
организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах
предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими
организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и
других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее
работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по
ведению правовой работы в области трудового законодательства является
юридический отдел.

Одно из специфических условий работы кадровых
служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана
непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников,
своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не
допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему
на работу, увольнению, и др. – все подобные меры возможны только на основе
четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.
Это достигается путем установления правовых норм централизованного или
локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают
акты централизованного регулирования – Трудовой кодекс РФ, постановления
Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ.
Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных
правовых норм, принятых в каждой организации.

В условиях рыночных отношений сфера локального
регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы
руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению,
переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты
организации и др.

В систему нормативных актов о труде входят
генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения,
коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в
организациях.

Правовые акты ненормативного характера – это
распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления
персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного
взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения
трудового договора и т.п.

Основными законодательными актами, регулирующими
трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон
РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в
Российской Федерации».

Нормативно-методическое обеспечение системы
управления персоналом – это совокупность документов организационного,
организационно-методического, организационно-распорядительного, технического,
нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а
также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования,
характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач
организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном
порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

На основе типовых документов с учетом
особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают
документы для внутреннего пользования.

Так, важным организационно-распорядительным
документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые
регулируют трудовой распорядок в организации. Важнейшим организационным
документом является коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном
участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела
организации труда и зарплаты, юридического отдела).

Коллективный договор – это соглашение,
заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их
взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на срок
от одного до трех лет.

Порядок и условия заключения коллективного
договора определяются Законом РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от
11.03.92 № 2490-1 в редакции Федерального закона от 24.12.95 № 176-ФЗ. В
соответствии с Законом представителями работников являются органы
профессиональных союзов и их объединений. Работодателей представляют
руководители организации или иные лица, уполномоченные в соответствии с уставом
организации. Инициатором переговоров по разработке, заключению и изменению
коллективного договора вправе выступать любая из сторон. В коллективный договор
могут включаться взаимные обязательства работодателя и работников. Условия
коллективного договора, заключенного в соответствии с законодательством,
являются обязательными для работодателя. Если условия договора ухудшают по
сравнению с законодательством положение работников, то они недействительны.

К документам организационно-методического и
методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций
по управлению персоналом. Сюда входят:

положение по формированию кадрового резерва в
организации; положение по организации адаптации работников;

рекомендации по организации подбора и отбора
персонала;

положение по урегулированию взаимоотношений в
коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по
соблюдению правил техники безопасности и др.

Разработку этих документов осуществляют
работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

Для разработки этих и других документов, а также
для выполнения ряда функций по управлению персоналом, используется нормативный
документ – Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и
других служащих, утвержденный Министерством труда РФ в 1998 г. Он призван
регламентировать организацию труда этих категорий работников, обеспечивать
рациональный подбор, расстановку и использование кадров, устанавливать оплату
труда работникам в зависимости от уровня их квалификации.

Для характеристики рабочих должностей,
тарификации работ, присвоения квалификационных разрядов рабочим, составления
программ подготовки и повышения квалификации рабочих используется нормативный
документ – Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих
(ЕТКС). Тарифно-квалификационные характеристики профессий рабочих даются по
разрядам и состоят из разделов: «Характеристика работ» – перечень трудовых
навыков, которыми должен обладать рабочий для получения соответствующего
выполняемой работе разряда; «Должен уметь» – минимум специальных знаний и
навыков, требующихся для работы по данному разряду; «Примеры работы» – перечень
наиболее типичных для данной профессии и данного тарифного разряда работ.

Рассмотрим содержание некоторых видов
регламентирующей документации.

Положение о персонале отражает вопросы
профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений
с администрацией, гарантированности занятости персонала и др. Положение
разрабатывается в основном в коммерческих организациях. Содержание и структура
этого документа одобрены и рекомендованы к применению Федеральным агентством по
управлению федеральным имуществом РФ и Российским фондом федерального
имущества.

Положение о подразделении – документ,
регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения
организации (отдела, службы, бюро, группы и т.п.) – его задачи, функции, права,
ответственность.

Типовые положения о подразделениях содержатся в
специальной литературе, но требуется их адаптация, уточнение применительно к
каждому конкретному предприятию и подразделению.

Совокупность должностей служащих находит
отражение в штатном расписании – документе, утверждаемом руководителем
организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих
категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей,
должностных окладах и надбавках к ним.

Для каждой должности, содержащейся в штатном
расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая
составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной
характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места,
должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности).
Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого
работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей
руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их
заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений –
Положениями о них.

Личностная спецификация представляет собой набор
требований, которые работа на данном рабочем месте или должности предъявляет к
работнику. Она вытекает непосредственно из описания работы (или рабочего места,
должности) и отвечает на вопрос: «Каковы черты характера, каким должен быть
опыт человека, его образование для того, чтобы он успешно выполнял работу на
данном рабочем месте (должности)?» Личностная спецификация дает информацию,
необходимую для приема на работу и отбора нужных сотрудников, для проведения
собеседования.

Выводы по главе 1

 

Главная цель
управления персоналом – вклад в прибыль организации, которая достигается через
обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными
работниками, через эффективное использование их мастерства и творческих
возможностей, через удовлетворение социальных потребностей человека на
производстве (удовлетворение работой, самовыражение, комфортность межличностных
отношений и др.).

Для формирования в России рыночных отношений
характерно повышение роли кадровой политики на предприятиях и в организациях
всех форм собственности. Возрастание роли кадровой политики объясняется
коренными изменениями социальных и экономических условий, суть которых
заключается в переходе от командно-административных методов управления
персоналом к использованию экономических, социальных и
нравственно-психологических стимулов.

На сегодняшний день в работе с кадрами наступил
новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к
поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления
персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных
гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами
организации.

Решение различных задач предъявляет высокие
требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы
управления персоналом, предполагает безусловное личное участие руководства
организации, руководителей ее функциональных и производственных подразделений в
этой работе.

Особое внимание в осуществлении кадровой
политики отводится развитию управленческих кадров, основанному на
долгосрочном планировании – на так называемых программах управления карьерой
руководителей.

Принципиально важной составной частью кадровой
политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения
за его результаты.

Кадровая политика организации должна
предусматривать систему социального обеспечения и гарантий с тем, чтобы
обеспечить ряд выплат и услуг работникам организации.

В связи с вышесказанным, существенно повышается
роль в кадровой политике коллективных договоров и соглашений, в которых на
основе Трудового кодекса РФ наиболее полно и четко должны быть регламентированы
взаимоотношения работодателя, профсоюзов и работника в отношении рабочего
времени, труда и заработной платы, доступа к информации о хозяйственной
деятельности организации, материальных стимулах и социальных гарантиях.

Кадровая политика должна стать важным элементом
системы управления персоналом, интегрированным с управленческой,
инвестиционной, социальной, финансовой и производственной политикой
организации.


Глава
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНИИ ЗАО «БРИДЖТАУН ФУДС» г.
ВЛАДИМИРА

.1
Характеристика предприятия ЗАО «Бриджтаун Фудс»

управление персонал кадровый
менеджмент

ЗАО «Бриджтаун Фудс» во Владимире входит в
огромную сеть компаний кондитерского дома “Восток”. С налаженной эффективной
работой фабрики, ее развитием и совершенствованием связаны большие надежды на
успех всего холдинга. Несколько лет назад компании приходилось либо снимать
производственные площади в аренду на других фабриках, либо размещать заказы на
изготовление продукции на других производствах или даже в других странах,
например, в Прибалтике. Это было очень неудобно и значительно снижало
возможность контролировать качество, к тому же приходилось нести дополнительные
расходы за перевозку, таможенные и прочие услуги. В 2000 г. был найден интересный
вариант собственных производственных площадей – недостроенная кондитерская
фабрика во Владимире, которая в тот момент проходила процедуру банкротства.
Радовало и то, что Владимир находится недалеко от Москвы. В конце 2000 г.
начались переговоры о продаже, которые увенчались успехом, а в марте 2001 г. на
работу был принят первый сотрудник.

Самый первый пакетик продукции был выпущен в 16
часов 30 минут 16 марта 2003 г. Эта были сухарики «3 Корочки» с томатом. Так
было открыто сухарное производство «Бриджтаун Фудс»

В начале 2003 г. было принято решение начать
выпуск чипсов. После поездок в Швецию и Данию была закуплена чипсовая линия,
начавшая работать в полную силу 15 января 2004 г.

В 2004 г. заработал цех морепродуктов, который
выпускает весь ассортимент торговой марки «Делмор».

Фабрика «Бриджтаун Фудс» по праву считается
авангардом снэкового производства не только в России, но и во всей восточной
Европе. Оборудование, установленное на фабрике несколько лет назад, до сих пор
считается одним из самых совершенных. В цехах можно найти машины со всех
уголков мира: американский сушильный агрегат, шведскую чипсовую линию, финские
маслогрейки и т.д.

Владимирская фабрика также является очень важным
производственным объектом для всей Владимирской области и одним из крупнейших
налогоплательщиков региона. Производство экологически чистое, совершенно
безвредно для окружающей среды и предоставляет жителям Владимира рабочие места
в черте города.

Главная ценность компании – это люди: все те,
кто каждый день, и днем и ночью делает общий успех.

Компания «Бриджтаун Фудс» является закрытым
акционерным обществом. Закрытое акционерное общество (ЗАО) – общество, акции
которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее
определенного круга лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку
на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения
неограниченному кругу лиц. Акционеры закрытого акционерного общества имеют
преимущественное право приобретения акций, продаваемых другими акционерами
этого общества.

Учредительным документом акционерного общества
является его устав. Уставный капитал акционерного общества составляется из
номинальной стоимости акций данного акционерного общества, которые приобрели
акционеры. Высшим органом управления акционерного общества является общее
собрание акционеров. Собрание акционеров может назначать совет директоров с его
председателем в случае, когда общее число акционеров превышает 50 человек.

Основным производственным видом
деятельности
является производство снэковой
продукции. В настоящее время предприятие выпускает следующий ассортимент
продукции:

сухарики ржаные под торговой маркой «3 корочки»
25г с различными вкусами в ассортименте;

сухарики пшеничные под торговой маркой «3
корочки» ассортименте;

чипсы картофельные под торговыми марками:
“Девочка”, “PRO – Чипсы”,
ассортименте.

Структура управления предприятием отражена на
рис. 2 Организационная структура направлена, прежде всего, на установление
четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения
между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к
совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных
принципах управления.

Возглавляет администрацию предприятия директор
филиала
, избранный на собрании акционеров. Акционеры имеют право расширить
или, наоборот, ограничить права и обязанности директора. Директор действует от
имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных
учреждения. В соответствии с законодательством и уставом предприятия директор
издает приказы и распоряжения обязательные к исполнению, всеми работниками
предприятия, осуществляет наем и увольнение работников, налагает на них
взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается
имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает
от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и
распоряжается денежными средствами на счетах. Директор несет в пределах своих
полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение
сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого
имущества предприятия.

В подчинении директора находятся: заместитель
директора по экономической безопасности; главный бухгалтер, руководитель службы
персонала; инженер по охране труда; юрисконсульт; начальник отдела ИТ; главный
технолог; руководитель отдела АХО; начальник производства; начальник службы
логистики; начальник отдела снабжения; заведующий здрав. пунктом; секретарь –
референт.

.2 Анализ технологии управления
персоналом

Развитие ЗАО «Бриджтаун Фудс» постоянно требует
реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности
в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение
перспективных сотрудников, увольнение сотрудников и так далее.

На основании сравнения плана по человеческим
ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба
управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо
заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу,
состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему
месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и
приема на работу.

Прием на работу начинается с детального
определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в ЗАО
«Бриджтаун Фудс» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа,
описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.
Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно
с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность:
начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания
должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному
рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов создана
квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми
должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта
подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления
персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор
квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование,
специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение
рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий
эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность
структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения
кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники
службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя
несколько методов:

1. Поиск внутри организации.
Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих
сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь
к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел
с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2.Объявления в средствах массовой
информации
. Для привлечения кандидатов ЗАО «Бриджтаун
Фудс» размещает объявления в специализированных газетах и рубриках.
Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно
низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона
преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает
требуемыми характеристиками.

3.Биржа труда по подбору персонала.
Обратившись на биржу труда сотрудники службы управления персоналом облегчают
себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая кандидатуры,
предложенные специалистами биржи.

Но не существует универсального метода подбора
кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют
различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для
следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с
анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям
организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении
ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать
индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят
индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами и дают заполнять анкету.
Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата
портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования
должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы
управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата,
который наиболее подходит для этой должности. После этого, выбранного
сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев),
давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем
месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству.
Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому
сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Учетом личного состава предприятия занимается
отдел кадров. Первичными документами по учету численности рабочих и служащих и
их движения являются приказы (распоряжения) о приеме, увольнении или переводе
на другую работу и о предоставлении отпусков.

Для учета личного состава, начисления и выплаты
заработной платы используют унифицированные формы первичных документов,
утвержденные Постановлением Госкомстата РФ № 26 “Об утверждении унифицированных
форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты” от 06.04.2001.

Первичными документами и источником информации о
приеме на работу, увольнении, перемещениях внутри организации, переводе с одной
должности или квалификации на другую, о предоставлении отпуска, об
использовании рабочего времени являются:

По учету кадров:

Т-1 – Приказ (распоряжение) о приеме работника
на работу;

Т-2 – Личная карточка работника;

Т-3 – Штатное расписание;

Т-5 – Приказ (распоряжение) о переводе работника
на другую работу;

Т-6 – Приказ (распоряжение) о предоставлении
отпуска работнику;

Т-7 – График отпусков;

Т-8 – Приказ (распоряжение) о прекращении
действия трудового договора (контракта) с работником;

Т-9 – Приказ (распоряжение) о направлении
работника в командировку;

Т-10 – Командировочное удостоверение;

Т-10а – Служебное задание для направления в
командировку и отчет о его выполнении;

Т-11 – Приказ (распоряжение) о поощрении
работника;

Каждому работнику при приеме на работу
присваивается табельный номер, который в дальнейшем проставляется на всех документах
по учету личного состава, выработки и заработной платы. В случаях увольнения
или перевода работника на другую работу, его табельный номер, как правило, не
может присваиваться другому работнику в течение одного-двух лет.

Унифицированная форма № Т-1 “Приказ
(распоряжение) о приеме на работу” применяется для учета вновь принятых на
работу. Заполняется в одном экземпляре работником отдела кадров на всех
работников, за исключением назначаемых вышестоящим органом. Завизированный
начальником отдела кадров, проект приказа (распоряжения) является в необходимых
случаях направлением на переговоры и пропуском в структурное подразделение для
ознакомления с условиями работы.

Начальник (мастер) структурного подразделения
дает заключение о возможности приема: на оборотной стороне проекта приказа
(распоряжения) указывается, в качестве кого может быть принят на работу
нанимающийся, по какому разряду или с каким окладом и продолжительность
испытательного срока.

Проект приказа (распоряжения) о приеме на работу
работника, которому устанавливают тарифную ставку, оклад, визируется в
соответствующей службе организации для подтверждения вакантной должности и
устанавливаемого оклада, тарифной ставки. Подписанный руководителем организации
приказ (распоряжение) отдается работнику под расписку.

Работник отдела кадров на основании приказа
(распоряжения) о приеме на работу заполняет личную карточку, делает отметку о
зачислении на работу в трудовой книжке, а бухгалтерия открывает лицевой счет
или соответствующий ему документ.

Унифицированная форма № Т-2 “Личная карточка”
заполняется на работников всех категорий в одном экземпляре на основании
соответствующих документов, паспорта, военного билета, трудовой книжки, диплома
(свидетельства, удостоверения) об окончании образовательного учреждения и
других документов, а также на основании опроса работника.

Унифицированная форма № Т-3 “Штатное расписание”
применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности
организации в соответствии с ее Уставом (Положением). Штатное расписание
содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве
штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной
платы. Утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или
уполномоченным им лицом. Изменения в штатное расписание также вносятся в
соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или
уполномоченным им лицом.

Унифицированная форма № Т-5 “Приказ
(распоряжение) о переводе на другую работу” применяется при оформлении перевода
работника из одного структурного подразделения в другое. Заполняется работником
отдела кадров в одном экземпляре. Приказ (распоряжение) визирует начальник
структурного подразделения прежнего и нового места работы и подписывает
руководитель организации. На основании приказа (распоряжения) о переводе на
другую работу отдел кадров делает отметки в личной карточке, трудовой книжке и
других документах. На оборотной стороне формы делаются отметки о несданных
имущественно – материальных и других ценностях, числящихся за работником на
прежнем месте работы.

Унифицированная форма № Т-6 “Приказ
(распоряжение) о предоставлении отпуска” применяется для оформления ежегодного
и других видов отпусков, предоставляемых работникам в соответствии с ТК РФ,
действующими законодательными актами и положениями, коллективными договорами и
графиками отпусков. Заполняется в двух экземплярах. Один – остается в отделе
кадров, другой – передается в бухгалтерию. Подписывается начальником (мастером)
структурного подразделения и руководителем организации. На основании приказа
(распоряжения) о предоставлении отпуска отдел кадров делает отметки в личной
карточке работника, а бухгалтерия производит расчет заработной платы,
причитающейся за отпуск. При предоставлении отпуска без оплаты, рядом с
указанием о количестве дней отпуска указывается “без оплаты”.

Унифицированная форма № Т-8 “Приказ
(распоряжение) о прекращении действия трудового договора (контракта)”
применяется при оформлении увольнения работников. Заполняется работником отдела
кадров в двух экземплярах на всех работников, за исключением увольняемых
вышестоящим органом. Один – остается в отделе кадров, второй – передается в
бухгалтерию. Подписывается начальником (мастером) структурного подразделения и
руководителем организации. В разделе “Справка о несданных имущественно –
материальных и других ценностях” делаются отметки о несданных ценностях,
числящихся за работником. На основании приказа (распоряжения) о прекращении
трудового договора (контракта) бухгалтерия производит расчет с работником.

По данным первичных документов ведется
оперативный учет движения численности, изменений, происходящих в составе
рабочих и служащих, составляется отчетность, используемая для управления и
контроля за соблюдением штатной и финансовой дисциплины.

Объектом автоматизации по вводу и редактированию
кадровой информации являются процессы, связанные с ведением штатного
расписания, кадрового учета и учета рабочего времени работников.

Правовой основой осуществления указанных видов
деятельности являются законодательство Российской Федерации (РФ), нормативные
акты Министерства общего и профессионального образования Российской Федерации,
нормативные акты соответствующих министерств и ведомств РФ.

К мотивации, которая существует на предприятии
можно отнести следующее: полный соц. Пакет, дотация на питание, мобильная связь
(для управленческого персонала), доставка до работы, соц. программы.

Программы повышения квалификации, к сожалению, в
организации отсутствуют. А результатом могло бы быть: повышение эффективности
работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной
культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных
проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового
состава на основе предоставления организацией возможности профессионального,
карьерного и личного роста сотрудникам.

В ЗАО «Бриджтаун Фудс» 1 раз в год проходит
аттестация ИТР и управленческого персонала. Аттестация представляет собой
процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных
обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником. Регулярная и
систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации
сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты
оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку
предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении
вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В центре аттестационного процесса находится
аттестационное собеседование – встреча начальника с аттестуемым сотрудником, в
ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший
период, дается оценка этой работы, как начальником, так и самим сотрудником,
утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Данное
собеседование играет важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует
тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от начальника.

Начальник заблаговременно определяет дату
собеседования и сообщает ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно
подготовиться к аттестации. Собеседование проходит не менее часа в кабинете у
директора.       

2.3 Анализ кадровой политики
компании

Оценим кадровую политику предприятия ЗАО
«Бриджтаун Фудс» по следующим этапам:

1 этап. Анализ состояния
персонала предприятия
– изучение качественных
характеристик персонала. Изучается динамика изменения структуры персонала
анализируемого предприятия, и выявляются нежелательные для него негативные
тенденции.

Структура кадров
– соотношение различных категорий работников в их общей численности:


d
чi
=
Чi
/ ССЧ,

где d
чi

доля численности работников i-й
группы в общей их численности; ССЧ – среднесписочная численность в
отчетном периоде Чi
– численность i-й
категории работников [4]

Среднегодовая численность персонала определяется
по формуле:

Управление персоналом в системе негосударственной сферы

,

где ЧПср
средняя численность персонала за период, Ч1+Ч1+…+Чn -численность
персонала на начало каждого периода, n – число
подпериодов, из которых состоит данный период.

Таблица 1.1

Данные о численности сотрудников

Месяц

Списочная
численность 2009 г.

Изменения
численного состава

Списочная
численность 2011 г.

Изменения
численного состава

1

2

3

4

5

Январь

904

1084

+2

Февраль

945

+41

1048

-36

Март

942

-3

1030

-18

Апрель

957

+15

1067

+37

Май

971

+14

1079

+12

Июнь

994

+23

977

-102

Июль

1074

+80

992

+15

Август

1086

+12

914

-78

Сентябрь

1092

+6

913

-1

Октябрь

1159

+67

845

-68

Ноябрь

1150

-9

867

-22

Декабрь

1082

+32

795

-72

Итого

+278

-331

Проанализируем представленные данные.
Среднесписочная численность за 2009 г. с начала и до его окончания заметно
увеличивается на 278 человек. Можно сделать вывод о том, что предприятие
развивалось. В 2010 г. происходит заметный спад производства, что сказывается
на численности персонала и его уменьшении на 331 человека. Это позволяет
сделать вывод о том, что на предприятии достаточно высокая текучесть кадров и
упали темпы производства.

По имеющимся данным вычислим среднегодовую
численность персонала за 2009 г.

ЧПср =(
904+945+942+957+971+994+1074+1086+1092+1159+1150+1082) /12=1030 чел.

По имеющимся данным вычислим среднегодовую
численность персонала за 2010 г.

ЧПср=(1084+1048+1030+1067+1079+977+992+914+913+845+867+795)
/12 = 968 чел.

Таблица 1.2

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория
персонала

Численность
за 2009 г. (Чел.)

Численность
за 2010 г. (Чел.)

Руководители

85

76

Специалисты

232

205

Служащие

1

1

Рабочие

764

513

Итого

1082

795

По имеющимся данным вычислим долю численности
руководителей за 2009 г.: dрук
= 85/1030=0,08

По имеющимся данным вычислим долю численности
руководителей за 2010 г.: dрук
= 76/968=0,08

По имеющимся данным вычислим долю численности
специалистов за 2009 г.: dспец
=
232/1030=0,23

По имеющимся данным вычислим долю численности
специалистов за 2010 г.: dспец
=
205/968=0,21

По имеющимся данным вычислим долю численности
рабочих за 2009 г.

dраб =764
/1030=0,74

По имеющимся данным вычислим долю численности рабочих
за 2010 г.

dраб =513
/968=0,53

Сравнив показатели, доли численности
руководителей за 2009-2010 гг. мы увидим, что они абсолютно одинаковые – 0,08
при нормативе 0,04 – 0,07. Можно сделать вывод, что штатное расписание в
потребности руководителей составлено, верно.

Сравнив показатели доли численности специалистов
за 2009-2010 гг., мы увидим, что произошли незначительные изменения в меньшую
сторону на 0,02, т.е. практически не изменились.

2 этап. Анализ обеспеченности
персоналом
оценка
рациональности его использования, т. е соответствие количественных свойств
рабочей силы работников требованиям производства.

Анализ движения кадров.
Суть
его на этом этапе состоит в характеристике изменчивости количественных и
качественных свойств рабочей силы работников.

Изменения происходят в результате постоянного
обновления трудового коллектива, а также совершенствования каждого его члена.
Поэтому результаты анализа кадрового состава по вышеперечисленным методикам
будут отражать картину по состоянию на фиксированную дату. Устойчивость
характеристик зависит от мобильности кадров. Тенденции изменения состояния
персонала предприятия выявляются в ходе анализа движения кадров. При этом
рассчитываются следующие показатели.

Коэффициент оборота по выбыванию
кадров Квыб
.
определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за
данный период Рув к средней численности работников
за тот же период Р.

Управление персоналом в системе негосударственной сферы

По имеющимся данным вычислим
коэффициент оборота по выбытию кадров за 2009 г.

Управление персоналом в системе негосударственной сферы

По имеющимся данным вычислим
коэффициент оборота по выбытию кадров за 2010 г.

Управление персоналом в системе негосударственной сферы

 

Коэффициент оборота по приему
кадров Кпр
ин определяется
отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рприн
и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Управление персоналом в системе негосударственной сферы

 

По имеющимся данным вычислим
коэффициент оборота по приему кадров за 2009 г.

Управление персоналом в системе негосударственной сферы

По имеющимся данным вычислим
коэффициент приема кадров за 2010 г.

Управление персоналом в системе негосударственной сферы

 

Коэффициент
сменяемости кадров Ксм

Ксм
=Квыб / Кприем

По имеющимся данным вычислим
коэффициент сменяемости за 2009 г.

КСМ =82,14/103,59=0,8

По имеющимся данным вычислим
коэффициент сменяемости за 2010 г.

КСМ =146,18/107,02=1,4


 

Коэффициент стабильности кадров Кстаб
рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления
производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

Управление персоналом в системе негосударственной сферы

где Рув
численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и
из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период; Р
среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период,
предшествующий отчетному;

Рп
численность вновь принятых за отчетный период работников.

По имеющимся данным вычислим
коэффициент стабильности кадров за 2009 г.

Управление персоналом в системе негосударственной сферы

По имеющимся данным вычислим
коэффициент стабильности кадров за 2010 год

Управление персоналом в системе негосударственной сферы

Данный коэффициент говорит о
достаточно невысоком уровне организации управления предприятия. В идеале
коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. Коэффициент
стабильности показывает, что за 2 года количество постоянного персонала
уменьшилось в 2 раза.

Но наиболее показательным является
коэффициент текучести кадров. Перемена работы – сложный и болезненный процесс,
как для работника, так и для предприятия. Предприятие в силу своего стремления
к увеличению производительности труда заинтересована в стабильном коллективе и
делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость
персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не
укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся
покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается
производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на
предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по
причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с
проблемами социальной адаптации.

Текучесть кадров можно рассматривать
и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее
его способность к адаптации, и как отрицательное – можно говорить о сбоях
рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах
людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

Итак, под текучестью кадров –
понимается – уход работников с предприятия, как по собственной инициативе, так
и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение
персонала – перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по
производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение
персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается
количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три
группы:

. факторы, возникающие на самом
предприятии – величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации
производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

.личностные факторы – возраст
работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

.факторы, внешние по отношению к
предприятию – экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства,
появление новых предприятий и т.п.

В свою очередь в каждой из этих
групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на
работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего,
следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения
определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и
трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Уровень текучести кадров оценивается
соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному
желанию или по инициативе администрации Рув, и среднесписочного
числа работников Р.

Коэффициент текучести кадров
КТ

 

Управление персоналом в системе негосударственной сферы

Для того чтобы выявить, в какой части возможно
сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной
информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов
увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников
должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений,
но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к
смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего
управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия,
можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы, и как снизить
степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом
является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих
закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие
воздействия.

Применив описанную выше формулу, я рассчитала
коэффициент текучести кадров за 2009 г.; Кт =(683+78+5)/1030*100%
=74,4%

Коэффициент текучести кадров за 2010 г.; Кт
=(899+207+2)/968*100% =114,5%

Если сравнить показатели текучести кадров
2009-2010 гг. мы увидим, что коэффициент вырос на 40,1 %. На предприятии очень
большая текучесть кадров.

Проанализировав приказы об увольнении за 2009
-2010 гг. я выявила следующее, что увольнения были произведены по следующим
статьям:

Статья 77. Общие основания
прекращения трудового договора.

1) Соглашение сторон (статья 78 настоящего
кодекса)

) Истечение срока трудового договора (статья 79
настоящего кодекса), за исключением случаев, когда трудовые отношения
фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения.

) Расторжение трудового договора по инициативе
работника (статья 80 настоящего кодекса)

) перевод работника по его просьбе или с его
согласия на работу к другому работодателю или переход на выбранную работу (должность)

Статья 81. Расторжение трудового
договора по инициативе работодателя
.

) сокращения численности или штата работников
организации, индивидуального предпринимателя (Пункт в ред. Федерального
закона от 30 июня 2006 г. №90-ФЗ)

) несоответствия работника занимаемой должности
или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной
результатами аттестации (Пункт в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г.
№90-ФЗ
)

) однократного грубого нарушения работником
трудовых обязанностей:

а) прогула, то есть отсутствия на рабочем месте
без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены) независимо от его
(ее)продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без
уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены) (Подпункт
в ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. №90-ФЗ
)

б) появление работника на работе в состоянии
алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения (Подпункт в
ред. Федерального закона от 30 июня 2006 г. №90-ФЗ
)

Статья 83. Прекращение трудового
договора по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон.

1) призыв работника на военную службу или
направление его на заменяющую ее альтернативную гражданскую службу

) признание работника полностью неспособным к
трудовой деятельности в соответствии с медицинским заключением, выданным в
порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными правовыми
актами РФ

) смерть работника и признание судом работника
умершим

Таблица 1.3

Причины увольнений сотрудников

Статья
увольнения

Количество
уволенных в 2009 г. (чел.)

Количество
уволенных в 2010 г. (чел.)

77.1

43

45

77.2

24

152

77.3

683

899

77.5

2

88

81.2

4

10

81.3

2

5

81.6а

78

207

81.6б

5

2

83.1

2

4

83.5

1

83.6

2

3

ИТОГО

846

1415

Просмотрев причины увольнений, мы увидим, что
основная причина увольнений по собственному желанию, т.е. работников что – то
не устраивает, следовательно, их надо заинтересовывать – повысить мотивацию,
чтобы удержать, тем самым снизить текучесть кадров.

Коэффициент удовлетворенности
работников
работой КУ:

 

КУ = 1-Рсж / Рср,
[16],

где Рсж
число работников, выбывших с предприятия по собственному желанию, Рср
среднесписочная численность работников на предприятии.

Рассчитаем коэффициент удовлетворенности
работников за 2009 г.

КУ = 1-
684 /1030 =0,34

Рассчитаем коэффициент удовлетворенности
работников за 2010 г.

КУ = 1-899
/ 968 =0,07

Коэффициент удовлетворенности работников работой
на предприятии очень низкий, а в 2010 г. он почти достиг нулевого уровня.

Проведем анализ возрастной категории работников
ЗАО «Бриджтаун Фудс». Данные приведены в таб. 1.4

Таблица 1.4

Возрастной состав кадров

год

До
25 лет

25-30лет

31-45лет

46-60лет

61-65лет

Старше
65лет

Итого

2009

253

129

402

293

3

2

1082чел.

2010

160

97

286

245

3

4

795чел.

2009

23,4

11,9

37,1

27,1

0,3

0,2

100%

2010

20,1

12,2

36,0

30,8

0,4

0,5

100%

Изучив возрастной состав кадров можно сделать
вывод, что на предприятии основной возраст работников в 2009 г. 31-45 лет, что
составляет от общей численности 37,1%. На втором месте работники в возрасте
46-60 лет, что составляет 27,1% от общей численности.

А в 2010 г. основной возраст работников 31-45
лет, что составляет от общей численности 36,0%. На втором месте работники в
возрасте 46-60 лет, что составляет 30,8% от общей численности.

Выводы по главе 2

Проанализировав методы и принципы ведения
кадровой политики на ЗАО «Бриджтаун Фудс», я пришла к выводу, что как таковая
кадровая политика в организации не ведется. Кадровая политика ведется
спонтанно, и не систематично. Кадровая работа строится преимущественно без
учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели
движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни
разу. Состав кадров ЗАО «Бриджтаун Фудс» достаточно не стабилен. Что наглядно
видно из расчета показателя (коэффициента) стабильности кадров. Он составил
59,7% в 2009 г. и 29,4% в 2010 г. Нестабильность кадров ведет за собой
ухудшение производительности труда на предприятии, что связанно с адаптацией
новых сотрудников в коллективе. Основной возраст работников в 2009-2010 гг. от
35 до 45 лет, что составляет 37,1% и36,0% соответственно.

Проанализировав соответствие кадровой политики
со сложившимися на предприятии традициями, организационной культурой, я пришла
к выводу, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ЗАО «Бриджтаун Фудс»
политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на
предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем
окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью
изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

И главное, необходимо провести меры по
активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна)
заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из
подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов
мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы,
дать им шанс реализоваться в процессе работы.


Заключение

Эффективное управление персоналом выдвинулось в
число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано
обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал,
развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной
работы и общественное признание своих достижений. Тем самым в сфере управления
кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических
подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному
подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала
работников. Это содержательно изменит “управление персоналом”: от простого
оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению
будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

Своевременное комплектование кадрами всех
ключевых подразделений предприятия становится невозможным без четкого
планирования, разработки и реализации кадровой политики.

Кадровое планирование направлено, как на
удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов
сотрудников и общества в целом.

Сегодня приходится в большей степени, чем
прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов
сотрудника фирмы.

Планирование в кадровой работе является
составной частью управления предприятием в целом, предполагает отслеживание
изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвано
выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять
качественные и количественные требования к ней. Все это существенно повышает
эффективность использования кадрового потенциала.

Достоверность и обоснованность методов отбора
являются основой соответствие претендента на должность предъявляемым к нему
требованиям. Недооценка выбора форм и методов подбора персонала – наиболее
распространенная ошибка руководства фирм.

Возрастание роли кадровых служб и кардинальная
перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и
социальных условий, в которых ныне действуют предприятия, переходящие к рыночным
отношениям.

Необходимость подобной перестройки работы
кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень
оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой
политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.

Усиление материально-технического и
научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей
для большинства предприятий.

Службы управления персоналом должны быть
укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов
деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на
эффективность работы предприятия.

В настоящее время крайне необходима система
подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом.

Если сегодня, основное внимание управления
персоналом сосредоточено на формирование планов по труду, выработке политики
найма, поддержание рабочей атмосферы на производстве, содействии руководителям
в подборе, развитии и высвобождении кадров, то хочется надеяться, что в будущем
в центре внимания, будут находиться проблемы занятости и справедливой оплаты
труда, гибких социальных выплат и режимов труда, активное вовлечение работников
в планирование карьеры, их обучение на всех стадиях служебного роста.

Библиографический список

1. ФЗ № 90 от 30.06.2006г. “О
внесении изменений в ТК РФ”

. ФЗ. № 2490 -1 от 11.03.92г. (ред.
24.12.95г.) “О коллективных договорах и соглашениях”

. Трудовой кодекс Российской
Федерации. Новая редакция – М.:ТК Велби, изд -во Проспект, 2007. – 256с.

. Алехина, О. Служба персонала /
О.Алехина, А.Павлуцкий // Управление персоналом. – 2008. – №11. – 56-59с.

. Биркенбиль В.Ф. Как добиться
успеха в жизни. – М.: Интерэксперт, 2008.

. Борцовский В. Новые аспекты
проблемы повышения квалификации руководящих кадров.-М.: Наука, 2007г.

. Горемыкин В.А. Планирование на
предприятии – М.: Высшее образование, 2009г. – 14с.

.Генкин, Б.М. Организация,
нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях. Учебник / Б.М.Генкин.
– М.: Издательство: «НОРМА», 2007. – 400 с.

. Дмитриев Ю.А., Краев В.Н.
Управление персоналом в современных условиях. – Владимир, Собор, 2006. – 272с.

. Савченко, А. Документационное
обеспечение создания на предприятии Службы управления персоналом // Кадровик.
Кадровое делопроизводство. – 2008. – №4. – 23с.

. Спивак, В.А. Управление персоналом
для менеджеров.- М.: Эксмо, 2008. – 624с.

. Газета “Бриджтауе Фудс”, декабрь
2006 / №4 – издатель ЗАО «Бриджтаун Фудс»

Управление персоналом в системе негосударственной сферы

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *