Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 27,48 Кб

Управление мотивацией работников медицинского центра ‘Лотос’

Оглавление

Введение

Глава 1. Общая характеристика методов управления как механизма мотивации работников фирмы

.1 Понятие и сущность мотивации персонала

.2 Основные виды мотивации

.3 Характеристика основных методов управления, способствующих процессу мотивации работников

Глава 2. Управление мотивацией работников медицинского центра «Лотос»

.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ существующей системы мотивации

.3 Эффективность методов управления как механизма мотивации

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложение 1. Опрос «Личностные мотиваторы»

Приложение 2. Методика Замфира «Изучение мотивации профессиональной деятельности»

Введение

Отношение человека к труду, его поведение в процессе трудовой деятельности, во многом определяют конечные производственные результаты работы предприятий. Побуждения, стимулирующие человека к активной деятельности, достаточно сложны и базируются на личностных моделях мотивации к труду и, в конечном счете, принимают экономическое содержание в виде определенной системы удовлетворения потребностей в обмен на высокопроизводительный труд, на поведение, не противоречащее целям организации.

На этапе становления и развития рыночных отношений происходит изменение личностных систем мотивации работников к труду, что требует познания и формирования системы мотивации на каждом предприятии, с четким определением ведущих мотиваторов для различных категорий специалистов и увязки с взаимоотношениями в коллективе.

Процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации чрезвычайно динамичен. От метода «кнута и пряника» к применению содержательных и процессуальных теорий мотивации, от применения командно-административных методов к рыночным методам мотивации прошло не так уж много времени. В период глобализации экономики темпы изменения методов мотивации будут происходить ещё быстрее. В этой связи построение мотивационного механизма, адекватного требованиям времени, представляется актуальным и практически необходимым.

Вышеизложенное определило актуальность темы курсовой работы.

Объектом данной курсовой работы является ООО «Лотос»; а предметом является управление мотивацией работников фирмы.

Таким образом, цель работы – изучить методы управления как механизм мотивации работников фирмы.

Для достижения этой цели, нам необходимо решить следующие задачи:

1.раскрыть содержание понятия мотивации;

2.изучить основные виды мотивации

.дать характеристику основных методов управления, способствующих процессу мотивации работников

.проанализировать существующую систему мотивации в медицинском центре «Лотос» и определить наиболее эффективные методы управления ею.

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Глава 1. Общая характеристика методов управления как механизма мотивации работников фирмы

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Самым первым из применяемых приемов воздействия на людей для успешного выполнения задач организации был метод кнута и пряника.

Предпринимались попытки применить в управлении и психологические мотивы. Но только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.

Начало исследованию мотивации деятельности положил знаменитый Хоторнский эксперимент – ряд исследований, проведенных в 1924-1932 годах на Хоторнских предприятиях в Чикаго (США) под руководством Э.Мэйо и Ф.Ретлисбергера. Целью экспериментов являлось выяснение существования зависимости трудового поведения от условий труда. Однако, основным итогом исследований стало открытие сложной неформальной организации производственного коллектива, включающего в себя различные социальные группы, каждая из которых имела собственную систему ценностей и норм поведения. Именно такие "неформальные" группы оказывают решающее влияние на трудовую мотивацию рабочих. Исследования положили начало в развитии теории "человеческих отношений", рассматривающей создание такого климата в организации, который стимулировал бы развитие "человеческих отношений". Задача менеджера состоит в изучении этих отношений и управлении людьми, базируясь на полученных знаниях.
Руководители Хоторнского эксперимента вывели теорию мотивации за рамки экономических представлений научного менеджмента. Идеи об индивидуальных различиях в мотивах деятельности индивидов привели к возникновению теорий, фокусирующихся на анализе внутренних качеств человека, побуждающих его к активной деятельности.


Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы активно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х гг. и развиваются в настоящее время.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

На нынешнем этапе развития экономики для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний невозможно. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить получение как собственных высоких результатов, так и общего успеха компании. Формирование таких работников путем воздействия на мотивы трудового поведения – задача мотивационного менеджмента.

Мотив поведения – это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои.

Формирование мотива поведения – процесс мотивации – является сложным психологическим процессом. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей – это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей. ¹

Современная философия управления исходит из того, что сотрудники организации, их потенциал являются самым ценным ресурсом предприятия. Именно поэтому одной из составляющих эффективного управления предприятием является разработка, внедрение и применение действенной системы мотивации персонала.

Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить более высокую степень удовлетворенности сотрудников предприятия своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсационным пакетом. Следствием этого станет повышение общей производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия.

Цели внедрения системы мотивации персонала:

  • создание в организации среды, способствующей развитию и усилению наиболее важных для компании индивидуальных качеств сотрудников;
  • концентрация усилий персонала для успешного достижения поставленных целей компании;
  • повышение удовлетворенности персонала своей работой, что позволит компании "закрепить" ценные кадры и избавиться от балласта.
  • Этапы выполняемой работы:
  • выявление отношения персонала к выполняемой работе;
  • формализация и анализ существующей схемы стимулирования персонала компании;
  • определение типа, силы и направленности индивидуальной мотивации трудовой деятельности сотрудников;
  • формирование направлений работы по мотивации трудовой деятельности (программа удовлетворения выявленных значимых потребностей персонала);
  • разработка и внедрение эффективных схем мотивации и стимулирования персонала;
  • разработка систем нематериальной мотивации персонала.
  • Результаты работ по разработке и внедрению системы мотивации персонала:
  • установление четких формализованных критериев и связей между результатами труда каждого работника и целями компании;
  • обеспечение эффективности в оплате труда при открытом объяснении механизма работы системы и использовании каналов обратной связи.


1.2 Основные виды мотивации

Внутренняя мотивация – это то, почему сотрудник вкладывает свои усилия, почему действует изо дня в день, создавая свою команду и свою организацию. Он делаете это ради изменения своей жизни и жизни других людей к лучшему.

Внутренняя мотивация – это "топливо", которое поддерживает и не дает потухнуть и остыть в момент преодоления трудностей и неудач. Внутренняя мотивация побуждает действовать.

Внутренняя мотивация:

·мечта, самореализация

·идеи, творчество

·самоутверждение

·убежденность

·любопытство

·здоровье

·нужность кому-то

·личностный рост

·потребность в общении

Внешняя мотивация – это устремление работника к достижениям в окружающем его социуме. Мотивация, при которой все факторы находятся во внешнем окружении.

Внешняя мотивация:

·деньги

·карьера

·статус

·признание

·престижные вещи (дом, квартира, машина)

·достойная эстетика быта

·возможность путешествовать

Ваша внешняя мотивация постоянно изменяется. Еще вчера Вы хотели зарабатывать только на то, чтобы активнее самому использовать продукцию Вашей компании. Затем Вы сделали первые шаги в бизнесе и захотели дать лучшее образование детям, новый дом, новую машину…

Внутренняя и внешняя мотивации наиболее эффективны в равновесии.

Мотивация достижения – может быть определена как попытка увеличить или сохранить максимально высокие способности человека ко всем видам деятельности. Такие люди предпочитают полагаться на собственные силы и стремиться к самосовершенствованию, склонны работать над сложными задачами. Чувствуют больше удовлетворения от своей работы тогда, когда сами могут ее планировать и самостоятельно определять свои цели. Любят получать положительные отзывы о своей работе.

Мотивация избегания – рассматривается как выраженный в психике механизм избегания ошибок, неудач любыми способами. Такие люди проявляют неуверенность в себе, тяготятся деятельностью. Результативность труда низкая. Склонны планировать свое будущее на короткие промежутки времени.

Ориентация на результат – люди, ориентирующиеся на результат – достигают результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам. Они ориентированы на будущее. Им важна четкая измеримость цели и результата. Любят, когда в достижении результата им предоставлена максимальная самостоятельность. Любят овладевать новыми навыками. Стремятся завершить любое дело как можно скорее (иногда с ущербом для качества).

Ориентация на процесс – эти люди менее ориентированы на достижением результата, не ставят перед собой существенных целей. Они ориентированы на настоящее. Начав что-то делать, могут переделывать, улучшать свою работу до бесконечности, используют любые поводы, чтобы продлить деятельность. Любят стабильность и плавное течение жизни, отработанность процедур. ¹

Каждый человек в большей или меньшей степени ориентирован на процесс или на результат



. Денежная: А) Оклад Б) Процент В) Премии Г) Гратификация Д) Компенсации Е) Больничный Ж) Отпускные

. Карьерная

А) Участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях

Б) Конкретное продвижение по службе

В) Наличие символов служебного статуса (наименование должности, а/м, мобильная связь, отдельный кабинет и его месторасположение в офисе).

Г) Ощущение причастности (совещания, благодарность за помощь, грамоты) 3. Обучение

А) Регулярные тренинги и повышения квалификации Б) Курсы повышения квалификации, предусматривающие получение диплома

В) Второе высшее образование, получение научной степени
Г) Обучение и переобучение связанное с карьерным ростом (введение в должность)


. Ценные именные подарки

А) За выслугу лет

Б) За выполнение планов компании

В) За большой личный вклад в развитие компании

Г) Дни рождения

. Отдых

А) Отпуска (предлагать выбор турпутевок, заранее заключив договора с агентствами на льготное корпоративное обслуживание)

Б) Совместный корпоративный отдых

В) Поощрение за что-то (награждение конкретной путевкой)

. Эротическая мотивация

По результатам многочисленных исследований, смешанные (по половому признаку) коллективы работают более продуктивно, нежели гомогенные. Но! Для женщин более важно само наличие сексуально привлекательных мужчин в коллективе и возможность «поиграть» с ними (имеется в виду, что стимулом является легкий флирт и самоосознание его самой женщиной)

Для мужчин более важны внешние признаки приязни и хорошего отношения, которые видны всем, и потому позволяют мужчине чувствовать себя в определенном смысле на высоте.

. Медицинское страхование

Позволяет заботиться о здоровье сотрудников за достаточно минимальные деньги, экономит время сотрудников и руководителей.
Так же важно отметить, что договор со страховой компанией позволяет получить определенные льготы по налогообложению.
Сюда же можно отнести и договоренность с каким либо спортивным клубом, спортзалом и т.д. на абонементное посещение его сотрудниками.


. Соревнование


Возможность цивилизованными способами выяснить кто «круче». (проведение регулярного конкурса «Лучший менеджер по продажам»)
С одной стороны способствует росту благосостояния фирмы, с другой удовлетворяет естественное стремление человека быть первым.


Для мотивации группы можно использовать ту же типологию, что и для мотивации отдельного работника, с учетом следующих моментов:

) Групповая норма численности не должна превышать 8 человек

) Лидер группы обязательно должен быть авторитетен

) Группа должна иметь определенный имидж престижности

) Цели, стоящие перед группой, должны быть реальны и выполнимы.

1.3 Характеристика основных методов управления, способствующих процессу мотивации работников

Поощрение чувства сопричастности/принадлежности помогает работнику осознать себя личностью в организации. Обычно этого добиваются руководители, ориентированные на работника. Но нельзя полагаться только на эти психологические потребности своих работников. Некоторые руководители представляют организацию как большую семью, что может привести к покровительственному стилю руководства, который обычно замедляет рост организации. Наиболее приемлемым считается консультативный подход с четкой постановкой задач и распределением обязанностей или ответственности. Это создает чувство вовлеченности в процессы, но способствует и проявлению эмоций со стороны сотрудников.

Чтобы поддержать положительные эмоции и компенсировать возможные отрицательные, необходимо повысить социальную роль работы для каждого работника. Например, руководитель должен проследить, чтобы те, кто ведет все бумажные дела, регулярно в соответствующие дни посылали сотрудникам поздравления с днем рождения. Важно также празднование совместно различных торжеств и проведение каких-либо мероприятий. Лучше поощрять работников самим организовывать такие события.

Рекомендуются также различные ежедневные информационные сводки новостей. Это важно не только для имеющегося персонала, но особенно для тех, кто вновь поступил на работу, так как помогает им быстрее подключиться к деятельности фирмы/организации.

Подбор работы под исполнителя. Некоторые человеческие потребности -потребность в успехе или признании, по мере их удовлетворения возрастают все больше. Поэтому рекомендуется публично хвалить кого-то за успешно сделанную работу. К публичной критике обычно прибегают тогда, когда хотят сделать данный пример назидательным. При описании задач для каждого сотрудника в ходе выполнения задания во внимание берутся, как правило, его сильные и слабые стороны. Формула успеха должна быть заложена в саму постановку задач, так как необходимо сделать так, чтобы работник просто не смог потерпеть неудачу. Чтобы выяснить все стремления своих работников к работе необходимо регулярно проводить совещания, позволяющие отслеживать динамику производительности и нейтрализовать жалобы и недовольства. Каждый управляющий должен также проводить свои совещания. Если проблема заключается в недостатке способностей и умении работников, то обычно выбирают один из трех вариантов:

упрощают задачу

проводят дополнительную подготовку

понижают в должности или увольняют

Мотивация отстающих работников. Увольнение отстающих работников может стать крайне дорогостоящей практикой. Кроме денежных компенсаций, которые придется выплатить, руководитель вынужден тратиться на кадровую перестановку, есть опасность также получить репутацию плохого работодателя. Процесс увольнения отстающего работника отвлекает и от более важных дел. Если этот отстающий работник занимает в организации относительно высокое положение, то, соответственно, возрастут затраты на его замещение и потери времени руководителя. Если кто-то будет уволен из работников, то оставшимся работникам придется работать в неполном составе, будет потеряно время и при обучении вновь взятого на место уволенного работника. Прежде чем кого-то уволить, необходимо все это взвесить, и, может быть, помочь отстающему работнику следующими способами:

определить, почему производительность данного работника оказалась ниже той, которую от него ждут, то есть необходимо соотнести задачи, стоящие перед ним с его способностями и представлениями о работе руководства, а также критериями роста производительности

провести совещание, где будет пересматриваться содержание деятельности работника. Такое совещание может проходить либо в неформальной, товарищеской атмосфере, либо наоборот – соответствовать первому этапу процесса увольнения. В любо случае, работнику надо дать возможность высказать свои жалобы и недовольства. Такое совещание помогает выявить цели работников и посмотреть на деятельность организации со стороны. Если задача для работника трудна, ее можно упростить или предложить ему другую работу. Если ему не хватает знаний – предложить обучение. Если это связано со взаимоотношениями в коллективе или условиями работы, то здесь надо пересмотреть саму организацию работы, так как наличие отстающего работника может быть связано с более серьезными проблемами. Если правильно определены реальные причины отставания работника, то надо заинтересовать его. То, что руководитель обратил внимание на проблемы отстающего работника, может уже заинтересовать его. Обрисовав перспективы работы, а может быть даже, предложив вознаграждение, руководитель еще больше приободрит такого работника. При этом, нельзя критиковать за неудачи, только за недостаточные усилия.

Обучение проводится не только для отстающих работников, но это еще и развитие персонала в целом. Обычно потребности в плане обучения зависят от особенностей дела. Занятия можно проводить прямо в организации, отделе. Сознание того, что руководство может обеспечить своим работникам продвижение по службе и создать им возможности для самосовершенствования, будет способствовать стимулированию многих из них. Затраты на обучение могут оказаться меньше, чем затраты, которые повлечет за собой найм новых работников. При этом необходимо рассчитать все расходы на обучение персонала, потери за то, время, когда персонал проходит такое обучение и возможные срывы со стороны не обучающихся в это время работников. Самая главная проблема при данном способе мотивации – обученный персонал обычно ищет другую, более высокооплачиваемую работу по своим новым возможностям. Поэтому необходимо заключить с таким сотрудником контракт об обязательности работы в организации, обучавшей его, какое-то время или поощрить новой должностью/деньгами. Обучение сотрудников проводится через университеты, колледжи, школы-бизнеса, различные образовательные центры. При этом, персонал получает второе высшее образование, переподготовку на различных курсах, а может быть просто высшее образование. Обучение предполагает также приглашение специалистов, консультантов в организацию, использование аудио и видео курсов.

Экономическая мотивация. Рассмотренные способы мотивации связаны больше с психологическими потребностями. Многие руководители считают, что большая часть сотрудников работает для удовлетворения своих экономических нужд. Действительно, во многих случаях именно экономическая мотивация приводит к успеху. Здесь могут быть различные варианты: долевое участие в прибыли, премии, выплаты за производительность, сдельная оплата. Премии могут зависеть от объема выпускаемой продукции, ее качества. Они не должны быть слишком общими и распространенными, иначе их будут воспринимать как обычную заработную плату в обычных условиях. В производстве и коммерции встречаются и другие формы экономической мотивации, но экономическая мотивация необязательно должна иметь форму денежных выплат. Могут быть и другие варианты: продвижение по службе, возможность представлять организацию на различных встречах, вручение подарков и наград, медицинские и страховые программы, предоставление бесплатного (или со скидкой) отдыха, служебного автомобиля. Экономическая мотивация, как и другие формы мотивационной деятельности должна быть связана с личным вкладом каждого работника, будь то индивидуальная или групповая работа при этом, работник должен знать, что всегда поощряются дополнительные усилия. В то же время, руководитель должен быть уверен, что эти усилия, как минимум, покрывают его затраты на выплату премий.

Многие фирмы разрабатывают серьезные комплексные программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают индивидуальные особенности отдельных сотрудников.

Существуют некоторые правила управления, способствующие процессу мотивации работников:

. Мотивировать человека, который ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх и риск так же нецелесообразно, как и мотивировать активного предприимчивого человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия реализуется на конкретных рабочих местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных сотрудников.

. Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

. Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача. (Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п.) Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько существующие условия являются демотивирующими.

Поддерживающие и мотивирующие факторы

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо либо корректировать систему, либо менять сотрудников. Попытки навязывания мотивов «сверху» без учета существующей организационной культуры малоэффективны.

В то же время правильное разъяснение системы мотивации может в значительной степени сгладить эти противоречия. Зная, к какому поведенческому типу относятся подчиненные, линейный руководитель может правильно расставить акценты при разъяснении не только системы мотивации, но и любых других изменений, происходящих в организации.

Удовлетворенность работой – это результат соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Поддерживающие факторы:

·деньги;

·условия;

·инструменты для работы;

·безопасность;

·надежность.

Мотивирующие факторы:

·признание;

·рост;

·достижения;

·ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют – работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы – неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы – сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют – работа приносит максимальную удовлетворенность.

Когда речь идет о мотивации, мы должны честно признаться себе, что в компании, где зарплата (независимо от ее размеров) ниже среднерыночной для отдельных категорий специалистов, не соответствует прожиточному минимуму, где отсутствует организационная структура и порядок, где нагрузка на персонал превышает разумную, то есть в компании, где не созданы предпосылки нормальной работы, никакая система мотивации не даст долгосрочного эффекта. Скорее на повестку дня ставится вопрос об устранении основных демотивирующих факторов.

Таким образом, прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, возможно присутствующие в данной организации.

Многие из них лежат на поверхности – крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий.

мотивация персонал эффективный управление

Глава 2. Управление мотивацией работников медицинского центра «Лотос»

2.1 Общая характеристика предприятия



Полное и сокращенное наименование предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Лотос», ООО «Лотос»

Организационно-правовая форма деятельности: Общество с Ограниченной Ответственностью. Так как фирма является обществом с ограниченной ответственностью, что означает, что Уставной фонд разделен на паи, ответственность по обязательствам организации принимается в пределах величины пая.

Миссия: дарить людям здоровье и красоту.

Медицинский центр «Лотос» работает уже 5 лет.

Тип деятельности центра – это оказание медицинских услуг населению, таких как: терапевтическая стоматология, ортопедическая стоматология, эстетическая стоматология, косметология, маникюр и педикюр, гинекология, массаж.

Общее количество персонала составляет 24 человека.

Услугами центра пользуются люди среднего и выше среднего достатка разных возрастов.

Клиентов центра интересует удовлетворение тех или иных потребностей, которые позволяет получить приобретение данной услуги. Для нас это означает то, что мы должны продвигать свои услуги, оперируя терминами выгод для клиента.

Для более наглядного представления структуры организации, составим следующую схему:

Рисунок 1 – Структурная схема ООО «Лотос»

Данная структура представляет собой следующее:

1.Объем управления, то есть количество людей, находящихся в непосредственном подчинении составляет 24 человека

2.Иерархия управления горизонтальная, количество уровней управления – 1.

.Централизация, то есть процесс принятия решений осуществляется директором.

.Регламентация – четкое обозначение должностных обязанностей.

.Двойное подчинение – специалисты центра подчиняется непосредственно директору, в то же время как специалистам подчиняются младший медицинский персонал (медсестры)

Данная структура является формальной по типу услуги, так как услуги оказываются независимо друг от друга для широкого круга потребителей.

Организационная структура является организмической, так как скорость адаптации к влиянию факторов внешнего окружения быстрая. В то же время тип карьеры в организации – это стационарное состояние, так как в медицинском центре у каждого сотрудника своя узкая специализация и он является единственным работником в своей сфере и возможностей продвижения по карьерной лестнице нет.

2.2 Анализ существующей системы мотивации

Руководитель не считает существующую в его центре систему мотивации идеальной. Он понимает, что она нуждается в доработке и усовершенствовании. Руководитель хочет развивать организационную культуру предприятия; осуществлять систему участия сотрудников в развитии центра, привлекать их к принятию решений; несколько улучшить оборудование и инструменты работников.

Редко бывает, чтобы наемные работники были полностью довольны своей работой. Персонал медицинского центра «Лотос» не стал исключением. Они считают, что систему мотивации можно и нужно улучшать.

Главными материальными мотиваторами большей части персонала будут являться деньги, материальный стимул, зарплата, возможность регулярно зарабатывать больше, прямая зависимость вознаграждения от результатов своего труда, отсутствие потолка в доходах, интерес к лидерам в этой области.

Например, для медсестер большое значение имеет не столько сумма вознаграждения, сколько восприятие ее объективности или необъективности в соотношении с результатом труда. У них возникает повышенное внимание к справедливости (несправедливости) его оплаты. Медсестрам важно понять причинно-следственные связи.

Главными нематериальными мотиваторами будут являться стабильность и определенность. Сотрудники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы, четкому графику и нормированному рабочему дню, удобному проезду, наличию кухни.

Для стоматолога важна четкая цель. Для нее необходимы отчетливые обязанности, конкретно поставленные задачи. Возможно, на прошлой работе у нее был отрицательный опыт. Стоматолога мотивирует обучение, повышение квалификации.

Всех сотрудников центра интересуют хорошие отношения с коллегами, корпоративные праздники, поздравления с днем рождения, совместные выезды на природу, доброжелательный коллектив.

Демотиваторами для персонала центра станут:

неблагоприятный психологический климат (недружелюбная, напряженная обстановка);

невозможность планирования своего рабочего времени

потолок в зарплате и т.д.

Анализ мотиваторов человека позволяет не только принять решение о том, подходит ли вам данный сотрудник, но и правильно оказать на него влияние уже в процессе работы.

Рассмотрим материальную и нематериальную мотивацию.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования, то есть в соответствии с ценностными ориентациями работников. В соответствии с Трудовым кодексом медицинский центр самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Лотос», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные зарплаты сотрудников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами деятельности компании и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

·процентной ставки,

·должностного оклада,

·доплат,

·премий

Заработная плата выплачивается ежедневно, по результатам работы за день.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады и процентные ставки устанавливаются генеральным директором ООО «Лотос» в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника.

При оплате труда сотрудников применяется:

·процентная ставка оплаты труда за фактически выполненную работу.

·фиксированная заработная плата некоторым сотрудникам (администраторы и уборщица)

К должностным окладам сотрудников компании установлены следующие доплаты:

·доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и сотрудником;

·доплата за работу в вечерние и ночные часы

·доплата за сверхурочную работу;

·доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются директором медицинского центра в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для компании, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение своих должностных инструкций и отсутствие жалоб со стороны клиентов. Основным условием начисления премий сотрудникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

·неисполнения или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

·совершение дисциплинарного проступка;

·причинение материального ущерба компании или нанесение вреда его деловой репутации;

·нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

·несоблюдение санитарного режима.

Конкретный размер снижения премии определяется директором медицинского центра, и зависят от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.

Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:

·совершение прогула,

·появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

·распитие спиртных напитков на территории медицинского центра,

·совершения хищения имущества медицинского центра,

·хамство и неуважительное отношение к клиентам

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников компании поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение к сотруднику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация праздников внутри коллектива.

Таким образом, управление персоналом компании осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в ООО «Лотос» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов мотивации у компании имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда (участие сотрудников в прибыли организации, участие сотрудников в управлении).

2.3 Эффективность методов управления как механизма мотивации



В некоторые периоды функционирования медицинского центра ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для работы в период резкого повышения спроса на услуги. В настоящий же момент работник не всегда заинтересован в повышении результативности функционирования компании.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате некоторых проблем в организации системы мотивации в компании, и как следствие, несоответствие работы сотрудника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в отсутствии связи между заработком сотрудника и финансовым результатом деятельности компании и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации в компании.

Основными слабыми сторонами методов мотивации труда сотрудников ООО «Лотос» так же являются следующие аспекты:

·В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется должного внимания дополнительно отработанному времени сотрудниками, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

·В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен качественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования сотрудников медицинского центра наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги. В данные периоды коллектив компании не может обеспечить предоставление услуг всем желающим, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не имеет смысла.

Эффективное стимулирование заинтересованности сотрудников в повышении результативности функционирования компании возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования центра необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всех сотрудников ценностной ориентации и норм). Сотрудники должны понимать и признавать цели компании, ориентироваться на перспективу, согласовывать взаимные интересы между собой.

. Система участия (участие сотрудников в распределении общего результата, в капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

. Обслуживание сотрудников (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых сотрудникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о сотрудниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с компанией, повышение трудовой активности.

. Привлечение сотрудников к принятию решений (согласование с сотрудником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела компании.

. Улучшение рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности сотрудников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

. Информирование сотрудников (доведение до сотрудников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах медицинского центра, мышление и деятельность с позиции интересов компании.

. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей сотрудника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

Вывод:

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала в ООО «Лотос» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в компании нуждается в некотором совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в ООО «Лотос»:

·Развитие системы управления деловой карьерой;

·Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

·Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Заключение

Подводя итог данной курсовой работе, приходим к выводу, что цель была достигнута – были изучены методы управления как механизм мотивации работников фирмы.

Мотивация персонала – очень тонкая и сложная работа, требующая от руководителя большого объема соответствующих знаний и навыков.

Для правильной мотивации работников руководитель должен иметь четкое представление о различных категориях потребностей и их взаимосвязи. Кроме того, необходимо тщательное изучение конкретных людей с целью выявления их личных потребностей, а также профессиональных приоритетов. При этом необходимо учитывать индивидуальные и национальные различия в структуре потребностей, специфику менталитета, культуры, особенностей конкретной страны и социальной группы.

Мотивация через потребности – процесс творческий, носящий вероятностный и индивидуальный характер, изменяющийся со временем и во многом зависящий от конкретной ситуации.

Очень часто подчиненные не всегда выполняют задания руководителя или выполняют их не на должном уровне. Наиболее распространенной причиной этого является недостаточность управленческих навыков и приемов общения у руководителей. Руководство организации может разработать прекрасные планы деятельности, использовать современные технологии и оборудование. Однако все эти действия могут оказаться бесполезными, если все члены организации не будут справляться с возложенными на них обязанностями и своим трудом способствовать достижению стоящих перед организацией целей и задач. При этом руководитель любого уровня должен понимать, что каждый индивид с присущей ему оригинальностью, неповторимым набором личностных качеств и характеристик любую конкретную порученную ему работу персонифицирует, следуя сложившейся системе ценностей и норм. С одной стороны, это затрудняет процесс эффективного управления.

Написав данную курсовую работу, мы выяснили: если знать, что движет конкретным человеком, что побуждает его совершать те или иные действия, то есть, осознавая мотивации его деятельности, можно таким образом построить работу, что без использования каких бы то ни было методов принуждения, индивид будет сам стремиться к тому, чтобы выполнить необходимую работу как можно более результативно и качественно.

Таким образом, по мнению большинства исследователей, путь к наиболее эффективному управлению человека лежит через понимание его мотивации. Зная, что побуждает человека к деятельности (помимо материальных стимулов), можно построить эффективную систему управления конкретным человеком.

Список использованных источников и литературы

1. Литература

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н Теория организации <#”justify”>2. Багриновский К.А., Бусыгин В.П. Математика плановых решений. – М.: Наука, 2001, 320 с.

. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента / Пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Кантуревского. СПб: Питер, 1999.

. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие.- М.:ТД Элит,2000, 592 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. 3- е изд. М.: Гардарики, 2001.

. Годунов А.А., Ельшин П.С. Методика оценки деловых качеств руководителей и специалистов.- Л.: ЛДНТГ, 2003. с.344.

. Головин Н.И. Управленческая деятельность -Кишинев: Карта Модоветяск, 2004, 430 с.

8. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: <#”justify”>9. Дафт Р.Л. Менеджмент, Санкт-Петербург 2000г, 354 с.

10. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. – М.: Финансы и статистика, 2002, 254 с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.-Н.Новгород: НИМБ,2001.-720 с.

. Курач Л.А., Лепе Л.Н., Семенов П.М. Разработка бизнес-плана предприятия. – М.: Республиканский исследовательский научно-консультационный центр экспертизы, 2004, 265 с.

. Кох но П. А., Микрюков В. А. Менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003, 439 с.

. Кульман А. Экономические механизмы.- М.: Прогресс, 2005, 244 с.

. Маниловский Р.Г. Бизнес-план. – М.: Финансы и статистика, 2001, 322 с.

. Мирзоев Р.Г. Методология эффективности в менеджменте и маркетинге. Учебное пособие. – СПб, 2005, 337 с.

17. Моисеев Г.В.,Ремесник А.Д., Ильина Г.А. Эффективность работников управления.- Киев. Наукова думка, 2002, 398 с.

. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. – М.: Фолиум, 2003, 312 с.

19. Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием <#”justify”>23. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т.1,2. М., 2009.

. Материалы из периодических изданий

. Козырев В. Оценка эффективности труда специалистов // Человек и труд. 2001.- № 12.

. Седлов П. Определение эффективности труда руководителей и специалистов Человек и труд.- 2002 . № 6.

Приложение 1

Опрос «Личностные мотиваторы»

1. Почему конкретный человек хочет работать в вашей компании, а не в какой-то еще;

. Какой внутренний двигатель заставляет его делать работу лучше или хуже;

. При каких обстоятельствах он захочет уйти из компании. ( для одних критичным станет повышенный шум в офисе, для других – невозможность планирования своего рабочего времени, для третьих – потолок в зарплате, для четвертых – хамство)

. Что стимулирует людей работать эффективнее?

. Что им нравится в работе?

. Почему человек выбирает ту или иную профессию?

Задавая подобные вопросы, мы побуждаем соискателя ответить, что мотивирует лично его, ведь в таких ситуациях люди рассказывают о своих собственных мотиваторах. Отвечая на подобные вопросы, человек поясняет, что побуждает его работать с большей самоотдачей.

Приложение 2

Методика Замфира «Изучение мотивации профессиональной деятельности»

ИНСТРУКЦИЯ

Прочитайте ниже перечисленные мотивы профессиональной деятельности и дайте оценку из значимости для Вас по пятибалльной шкале.



Методика может применяться для диагностики мотивации профессиональной деятельности, в том числе мотивации профессионально-педагогической деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации.

Напомним, что о внутреннем типе мотивации следует говорить, когда для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются здесь на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.

ОБРАБОТКА

Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами.

ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7)/2

ВПМ = (оценка п.1 + оценка п.2 + оценка п.5)/3

ВОМ = (оценка п. З + оценка п. 4)/2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное).

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.

К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетания:

ВМ>ВПМ>ВОМ и ВМ=ВПМ>ВОМ

Наихудшим мотивационным комплексом является тип

ВОМ > ВПМ > ВМ

Между этими комплексами заключены промежуточные с точки зрения их эффективности иные мотивационные комплексы.

При интерпретации следует учитывать не только тип мотивационного комплекса, но и то, насколько сильно один тип мотивации превосходит другой по степени выраженности.

Например, нельзя два нижеприведенных мотивационных комплекса считать абсолютно одинаковыми.

ВМВПМВОМ1.1252.234

И первый, и второй мотивационный комплекс относятся к одному и тому же неоптимальному типу

ВОМ > ВПМ > ВМ

Однако видно, что в первом случае мотивационный комплекс личности значительно негативнее, чем во втором.

Во втором случае по сравнению с первым имеет место снижение показателя отрицательной мотивации и повышение показателей внешней положительной и внутренней мотивации.

По нашим данным, удовлетворенность профессией имеет значимые корреляционные связи с оптимальностью мотивационного комплекса педагога (положительная значимая связь, г = + 0,409).

Иначе говоря, удовлетворенность педагога избранной профессией тем выше, чем оптимальнее у него мотивационный комплекс: высокий вес внутренней и внешней положительной мотивации и низкий – внешней отрицательной. Кроме того, нами установлена и отрицательная корреляционная зависимость между оптимальностью мотивационного комплекса и уровнем эмоциональной нестабильности личности педагога (связь значимая, г = -0,585).

Чем оптимальнее мотивационный комплекс, чем более активность педагога мотивирована самим содержанием педагогической деятельности, стремлением достичь в ней определенных позитивных результатов, тем ниже эмоциональная нестабильность. И наоборот, чем более деятельность педагога обусловлена мотивами избегания, порицания, желанием «не попасть впросак» (которые начинают превалировать над мотивами, связанными с ценностью самой педагогической деятельности, а также над внешней положительной мотивацией), тем выше уровень эмоциональной нестабильности.

Управление мотивацией работников медицинского центра ‘Лотос’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *