Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 173,59 Кб

Управление конфликтами, изменениями и стрессами

Министерство
общего и профессионального образования

Свердловской
области

Государственное
образовательное учреждение среднего профессионального
образования

Колледж
управления и сервиса «Стиль»

Курсовая
работа

На
тему:

«Управление
конфликтами, изменениями и стрессами».

Выполнил: Блинова А.Е.

Екатеринбург
2010

Введение

Очевидно, каждому из нас приходилось
сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности
всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми.
Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений
или оставить это другим. Поэтому руководителю, да и каждому культурному
человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах,
способах поведения при их возникновении. К сожалению, для большинства людей
характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только
возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать
дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям,
нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.

В данной работе будут отражены наиболее
эффективные пути разрешения конфликтных ситуаций. Люди различны, они по-разному
воспринимают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по
определенному поводу не соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не
только в рамках переговоров, но и в любых деловых и личных контактах. Как
известно, конфликт имеет субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей
совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Даже внутри фирмы,
по мере того как она становится более специализированной и растет число ее
подразделений, почва для противоречий только расширяется.

Управление конфликтом является одной из
важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят
около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но
при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и
конструктивные последствия.

Цель: Изучение конфликтных ситуаций в
организации ИП «Кривошеина».

Объект: Магазин « Ярославские краски».

Субъект: «Управление конфликтами, изменениями и
стрессами».

1. Теоретические
основы управления конфликтами, изменениями и стрессами в организации

1.1
Определение конфликтов, их классификация и типология

Конфликт – это столкновение взглядов, интересов,
отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. В конфликте каждая из
сторон делает все, чтобы была принята только ее точка зрения.

Признаком назревающего конфликта в коллективе
может стать увеличение потерь рабочего времени, снижение производительности
труда и качества продукции, что, в конечном счете, приводит к убыткам.
Свидетельством зреющего конфликта является также ослабление трудовой
дисциплины. Кроме того, нарушается устойчивость внутренней среды предприятия,
девальвируются установившиеся служебные и личные отношения между сотрудниками.
Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими;
каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе;
взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу,
становятся замкнутыми. В межличностных взаимоотношениях подчеркиваются
недостатки в работе коллег’, преобладают негативные факты; постоянно происходит
выяснение отношений между людьми, притом порой в оскорбительной форме. Наличие
такой обстановки в коллективе является сигналом для менеджера о необходимости
принятия срочных мер по ее нормализации.



Основными элементами конфликта являются конфликтная
ситуация и инцидент.

Существуют различные определения конфликта, но
все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий,
если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или
явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определяют
конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами – лицами или
группами. Одна стороны пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать,
другой стороне сделать, то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была
принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.

Отсутствие согласия обусловлено наличием
разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако
оно не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит
только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное
взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В этом случае
люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и
вступают в открытое конфликтное взаимодействие.

Присутствие серьезных причин вовсе не означает,
что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что
выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потрясений. Но когда конфликт
происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно
зависит от причины возникновения конфликта.

Конфликт – по сути, это столкновение. Он
возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и
принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные
школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не
подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии
решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Существуют четыре основных типа конфликта:
внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и
группой и межгрупповой конфликт.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ
возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия
или коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может также являться
следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности
рабочего места и реальных перспектив. Часто это вариант, когда менеджер
предъявляет сотруднику противоречивые требования по поводу характера его
работы. Реже встречается ситуация, связанная с нарушением принципа
единоначалия. В этом случае подчиненный может получать противоречащие друг
другу указания от руководителей разного ранга.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ.
Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он
проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные
ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или
одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он
должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не
другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как
столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и
ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило,
взгляды и цели таких людей различаются в корне.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ.
Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает
негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать,
даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в
своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует независимую
точку зрения, может возникнуть конфликт. Вариантом конфликта между личностью и
группой могут быть взаимоотношения между менеджером и возглавляемым им
подразделением, сотрудники которого по тем или иным причинам не согласны с
решениями своего руководства.



Между отдельной личностью и группой может
возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции
группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж,
большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А
кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к
уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем
продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы,
может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно
рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения
группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве
должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать
соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации.
Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые
могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести
ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить
производительность труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ.
Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных.
Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать
конфликты (рис. 1.). Неформальные организации, которые считают, что
руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и
попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Управление конфликтами, изменениями и стрессами

 

Рис. 1. Межгрупповой конфликт.

К сожалению, частым примером межгруппового
конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной
персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит
пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между
людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать
рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей
зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных
ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения
предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того,
чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь,
может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в
жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них
линейного персонала. Это – яркие примеры дисфункционального конфликта

Организационные конфликты возникают в рамках
служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

Иерархические конфликты характерны для
организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого
конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу
сроков выполнения работы или оплаты труда.

Формально-неформальные конфликты характерны для
разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или
дружеские связи. Благоприятный режим для работы, предоставляемый, например, менеджером
близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта.

Конфликты также классифицируются:

)По сферам жизнедеятельности людей:

бытовые – трудовые – учебно-педагогические и
т.д.



семейные – воинские

)По характеру объектов, по поводу которых
возникают конфликты:

ресурсные – социально-культурные

статусное – ролевые – идеологические и т.д.

)По направленности воздействия и распределениях
полномочий:

конфликты »по вертикали» (начальник-
подчинённый, вышестоящая организация – нижестоящая).

конфликты «по горизонтали» (между руководителями
одного ранга, между коллегами).

)По значению для организации конфликта:

конструктивные

деструктивные

)Конфликты бывают:

открытые

закрытые

)По характеру объективности:

объективными

субъективными

)По сфере разрешения:

деловой

личностно-эмоциональные.

Главная цель классификации – помочь объяснить
конфликт и найти адекватные способы его разрешения или предупреждения.

Главная причина конфликтов – ПРОТИВОРЕЧИЯ.

Классификация противоречий по своему характеру
могут быть:

)Внутренние и внешние.

)Основные и не основные

)Объективные и субъективные и т.д.

Конфликт конфликтная ситуация + инцидент.

Причинами возникновения конфликтов могут быть
различия целей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации
переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность,
неполномочность и многое другое. Люди различны, они по-разному воспринимают
реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что мы по определенному поводу не
соглашаемся друг с другом. Конфликты возникают не только в рамках переговоров,
но и в любых деловых и личных контактах. Как известно, конфликт имеет
субъективную природу, и поэтому необходим анализ всей совокупности факторов,
предопределяющих его возникновение. Существуют неизбежные источники конфликта,
зависимые от ряда внутренних и внешних факторов. Ниже рассмотрены некоторые
часто встречающиеся причины и подходы к минимизации конфликтов.

Если конфликт возникает из-за недостатков в
общении – непонимания друг друга, то оптимальный метод его решения –
разъяснение позиций сторон. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее
вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже,
возрасте снижают уровень взаимопонимания и сотрудничества. Плохо организованные
потоки информации тоже служат причиной конфликтов – неоднозначность критериев
качества, неспособность определить должностные обязанности и функции,
предъявление взаимоисключающих требований.

Весьма эффективна концепция обоюдного выигрыша,
когда предлагаемое решение учитывает интересы сторон. Такая стратегия укрепляет
и улучшает взаимоотношения.

Немалый успех может принести применение
технологии малоконфликтного поведения, которое основывается не на власти, а на кооперации;
не на поиске «козла отпущения», а на помощи и личном примере. Необходимо ценить
время своих коллег, быть пунктуальным, нельзя критиковать ради критики –
строгость и требовательность должны быть обоснованы. Очень важна вежливость,
ведь человек всегда внутренне протестует против грубости.

Бывает и разъединение конфликтующих сторон,
когда одна или обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда
вызывается психологической или другой несовместимостью.

.2
Управление конфликтами и стрессами

Конфликт – органическая составляющая жизни
общества и организации. В главе рассматривается сущность конфликтов, приводится
их классификация, анализируются отдельные виды конфликтов, стадии развития
конфликтных ситуаций и их возможные последствия; рассматриваются типичные
варианты конфликтов.



Значительное место уделено различным методам
управления конфликтами, показаны их достоинства и недостатки. Подчеркивается
важность работы менеджера по профилактике конфликтных ситуаций в коллективе,
управлению конфликтами и снижению отрицательных последствий их воздействия на
эффективность работы сотрудников организации.

Рассматриваются природа и причины стрессов.
Показана взаимосвязь конфликта и стресса. Приводится информация о позитивных и
негативных стрессах, а также возможных методах снятия стресса. Обращается
внимание на особенности работы менеджера по предупреждению стрессовых ситуаций
в коллективе.

Управление конфликтом является одной из
важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются
в числе конфликтующих субъектов. Конфликт способен иметь разрушительные или
конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт
управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого
руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних
стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта.

Конфликты можно активно разрешать посредством
тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим
направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и
негативных факторов, переоценка их.

Если внимательно следить за изменениями внешней
среды, то новые подходы не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных
изменений окружающей среды – намерение конкурента снизить цены – может вызвать
конфликт покупателя и продавца. Тщательное наблюдение и анализ помогут оценить
неожиданности объективно и вовремя на них среагировать. Изменения анализируются
на предмет благоприятных и угрожающих факторов. Обычно существуют реальные
возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия.

В теории и практике способов разрешения и
управления конфликтными ситуациями существуют различные способы, которые были
рассмотрены выше: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества,
стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу и другие.

Различия в подходах разрешения самых
распространенных межличностных конфликтов рассмотрены в схеме:

Для разрешения
организационных конфликтов на предприятии часто используются следующие методы:

·  
Использование
руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т.п.);

·  
Подробные
разъяснения требований к работе;

·  
Разъединение
участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости;

·  
Слияние
подразделений для решения общей задачи;

·  
Системы
поощрений, вознаграждений.

Применение таких методов управления конфликтными
ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает
их в единую команду.

В споре проявляются естественные человеческие
рефлексы – уход от неприятного общения, игнорирование проблемы или «борьба до
победного конца», провоцирующая силовые методы. Часто решать проблемы мешают
следующие убеждения:

·  
Каждый
участник уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных
недостатков.

·  
Кажется,
что подходы противников в споре настолько несовместимы, а проблема столь
сложна, что найти выход невозможно.

·  
Многие
полагают, что лишь одна из сторон может быть права. А увидеть взаимовыгодное
решение проблемы можно и стремиться к этому должен каждый участник
взаимоотношений.



Здесь важна методика преодоления разногласий,
разрядка обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы они не
переросли в серьезные столкновения. Важно достигнуть соглашения, учитывающего
интересы каждой из сторон.

Решение конфликта за счет ущерба для одной из
сторон может быть оправдано только в исключительных случаях. Но это обычно не
приносит серьезных результатов.

Важен, конечно, учет издержек и выгод от решения
или отказа от решения проблемы. Если положительный итог сопряжен с громадными
затратами нервов и средств, а выгоды совсем незначительны, то, может быть,
лучше сохранить все как есть.

1.4 Последствия
конфликтов

Следующая стадия конфликта как процесса – это
управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление
конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что,
в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины
конфликтов, или создаст их.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Самое
важное из них заключается в том, что проблема может быть решена таким, путем,
который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать
свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к
минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений – враждебность,
несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное
последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству,
а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Конфликт
может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности это
когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат
идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений,
так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее
пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные
альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут
проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет
выполняться.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не
найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие
дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

. Неудовлетворенность, плохое состояние духа,
рост текучести кадров и снижение производительности.

. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

. Сильная преданность своей группе и больше
непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

. Представление о другой стороне, как о «враге»;
представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как
об отрицательных.

. Сворачивание взаимодействия и общения между
конфликтующими сторонами.

. Увеличение враждебности между конфликтующими
сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

. Смещение акцента: придание большого значения
«победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Завершая, приведу перечень ошибок с тяжелыми последствиями.
Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, но это будет
ложная победа. Конфликт появится в другом месте.

Тяжелые последствия конфликта:

·  
партнер
выдвигает собственный промах в качестве ошибки другого;

·  
партнер
не выражает полностью свои потребности;

·  
партнер
уходит в оборону;



·  
поведение
партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;

·  
партнер
укрывается за «производственной необходимостью»;

·  
партнер
настаивает на признании своей власти;

·  
в
ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

·  
припоминаются
старые обиды;

·  
в
конце концов, выявляются победитель и побежденный.

2. Общая
характеристика организации

2.1 Общая характеристика ИП «Кривошеина»

Я проходила практику в организации «Кривошеина»,
руководитель Кривошеина Алевтина Владимировна (Индивидуальный предприниматель).

Место нахождения с юридическим и фактическим
адресом совпадает 620017, Россия, город Арамиль, улица Пролетарская дом 82,
ведёт свою деятельность на территории Свердловской области с 2000 года.

Предприятие занимается реализацией строительных
и отделочных материалов, около 1 500 видов реализуемой продукции в
ассортименте.

Как и в любой другой организации, существуют
различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем,
какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов
можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить
недостатки как системы магазина в целом, так и разногласия между отдельными
членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта,
не, всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут,
просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

В магазине, предоставляющем мне производственную
практику, мною не было замечено ни конфликтов, ни стрессововых ситуации, ни
между персоналом, ни между персоналом и покупателями.

.2 Анализ
организационной структуры

В данный момент штат сотрудников магазина
составляет 4 человека. Линейная организационная структура « Ярославские краски»
выглядит следующим образом:

Управление конфликтами, изменениями и стрессами

2.3 Анализ
методов управления: виды и общая характеристика

Методы управления – способы осуществления
управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.

В организации «Ярославские краски» используется
несколько видов управления: организационно – административный метод
управления(сам директор дает прямые указания своим подчиненным), экономический
(например, премии) и социально-психологические методы управления (формирование
в коллективе положительного социально-психологического климата).

Виды методов управления:

·  
Организационно-административные
– основанные на прямых директивных указаниях. В основе этих методов – власть
руководителя, его права, присущая организации дисциплина и ответственность. Они
оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения,
оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль над их
выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины и
т. д.

·  
Экономические
методы. Данной группе методов отводится центральное место в управлении.
Экономические методы управления организацией представляют собой совокупность
экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий
требованиям коллектива в целом и личности в частном. На основании экономических
методов управления должны развиваться и укрепляться
организационно-административные и социально-психологические методы.



·  
Социально-психологические
методы управления – совокупность специфических способов воздействия на
личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на
социологические процессы, протекающие в них. Главная цель – формирование в
коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в
значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и
экономические задачи.

Необходимо отметить, что на практике методы
управления постоянно изменяются. Так, при переходе от плановой экономики к рыночной
чаще применяются экономические методы управления. Кроме того, в процессе
демократизации общественной жизни и экономики возрастает роль человеческого
фактора, поэтому больше внимания уделяется социально-психологическим методам.

.4 Анализ
стилей управления: виды и общая характеристика

Стиль руководства – это относительно устойчивая
система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Под стилем управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Впервые вопрос о стилях руководства был
рассмотрен К. Левиным, который выделил три основных управленческих стиля:
Авторитарный (автократический), демократический, либеральный (анархический)
стиль.

Авторитарный (автократический) стиль – этому
стилю характерны централизация власти в руках одного руководителя, жесткое
управление, единоличное принятие руководителем всевозможных решений в
коллективе, слабый интерес к работнику как к личности, ограниченные контакты с
подчиненными.

.5 Характеристика внешней среды предприятия

Внешняя среда организации – совокупность
элементов, оказывающих влияние на параметры состояния организации.

Внешнюю среду организации, как правило,
разделяют на макросреду и микросреду.

К макросреде относятся более широкие социальные
силы (факторы), которые влияют на микросреду:

·  
Демографические
(численность населения, его плотность, территориальное размещение и т. п.);

·  
Экономические
(экономическое положение страны (региона), покупательная способность граждан,
финансовое, валютное, кредитное положение страны и т. п.);

·  
Природные
(природные ресурсы страны (региона), перспективы их использования и т. п.);

·  
Научно-технические
(темпы и масштабы научно – технических и технологических изменений,
интенсивность инноваций, квалификация персонала);

·  
Политико-правовые
(состояние законодательства, регулирующего экономическую и хозяйственную
деятельность и т. п.).

Микросреда характеризует параметры и ситуацию
деятельности на отдельно взятом рынке, представляющем для организации особый
интерес (например, характеристики рынка строительных материалов или рынок
строительных услуг).

К микросреде относятся силы, действующие в
сфере, непосредственно примыкающей к ней, которые могут влиять на ее
способность обслуживать клиентов магазина «Ярославские краски»:

1.     Поставщики

·  
это
разные субъекты хозяйствования, обеспечивающие предприятие
материально-техническими и энергетическими ресурсами, необходимыми для
производства конкретных товаров или услуг;

2.     Покупатели

·  
промежуточных
продавцов, приобретающих товары и услуги для последующей их перепродажи с
прибылью для себя;

·  
потребители
(население, приобретающее товары и услуги для личного потребления);

3.     Конкуренты

·  
соперники
предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров, за
получение наивысшей прибыли.

Чтобы проанализировать состояние макросреды
компании, я использую PEST-
анализ.

PEST- анализ
организации.

Политические

появление
новых законов, регулирующих или ограничивающих деятельность организации в
сфере торговли; уровень политической стабильности в стране, нет никаких
политических и социальных столкновений, конфликтов.

Экономические

уровень
инфляции, налоговая политика государства, кризис, курс валют (рубля, доллара,
евро), обеспечивание скидками.

Социальные

факторы
внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых
социокультурных параметров

Технологические

непосредственно
инновация, развитие науки и техники; появление нового оборудования, которого
нет у других магазинов; появление новых конкурентов, отличающихся от всех
остальных.

2. 6.Характеристика внутренней среды
организации.

Под внутренней средой организации понимается
хозяйственный организм организации, включающий управленческий механизм,
направленный на оптимизацию научно – технической и производственно сбытовой
деятельности. Внутренняя среда организации определяет тот потенциал и те
возможности, которыми располагает организация.

Внутренняя среда организации – это та часть
общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое
непосредственное воздействие на функционирование организации.

Основные внутренние переменные организации:

Управление конфликтами, изменениями и стрессами

·  
Цели
– увеличение прибыли за счет повышение объема продаж,

качественное обслуживание покупателей,

снижение цен на товары за счет снижения издержек
обращения.

·  
Структура
организации Ярославские краски» – это способ построения взаимосвязи между
уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при
данных условиях достижение цели организации;

·  
Задачи:

Управление конфликтами, изменениями и стрессами

·  
Технологии
– это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры,
инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для
осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

·  
Люди
– являются центральным фактором управления. Важно помнить, что и организация, и
руководители, и сотрудники – это ничто иное, как группы людей, со своими
интересами, запросами, переживаниями.

Внутренняя среда организации также может быть и
источником проблем и даже гибели, если она не обеспечивает необходимость
функционирования организации. Анализ внутренней среды помогает уяснить цели и
задачи организации, разрабатывать стратегию, соответствующую целям. Она имеет
несколько срезов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и
элементов организации, состояние которой в совокупности определяет тот
потенциал и те возможности.

SWOT – анализ
организации.

Сильные
стороны организации.

Слабые
стороны организации.

1.
Доступные цены.

1.
Недостаточно часто устраиваются промо-акции.

2.
Качественные строительные материалы.

2.
Недостаточно преимуществ перед конкурентами.

3.
Качественное обслуживание покупателей.

3.
Снижение прибыли на фоне кризисного положения в экономике.

4.
Хорошо отработанная система товародвижения.

5.Отложенные
контакты с поставщиками.

Возможности: 

• Уход конкурентов с рынка

• Снижение затрат

Угрозы:

• Возможность появления новых конкурентов

• Изменение запросов покупателей

• Недобросовестный персонал

Итоговая таблица.

Сильные
стороны

Слабые
стороны

Финансы
Производство Организационная культура

Маркетинг
Персонал

.7 Анализ стилей управления: виды и общая
характеристика

Стиль руководства – это относительно устойчивая
система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Под стилем управления понимают манеру и способ
поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Впервые вопрос о стилях руководства был
рассмотрен К. Левиным, который выделил три основных управленческих стиля:
Авторитарный (автократический), демократический, либеральный (анархический)
стиль.

Авторитарный (автократический) стиль – этому
стилю характерны централизация власти в руках одного руководителя, жесткое
управление, единоличное принятие руководителем всевозможных решений в
коллективе, слабый интерес к работнику как к личности, ограниченные контакты с
подчиненными.

2.8    Анализ управления конфликтами, стрессами
и изменениями на предприятии ИП «Кривошеина»

В организации «Ярославские краски», как и в
любой другой организации, существуют конфликты. Например, конфликт между
товароведом и продавцом. Конфликт возник из-за не качественно выполненной
работы продавца. В обязанности продавца входило прибрать полки с товаром в зале
и протереть пыль, на что было игнорирование по уборке.

Конфликт между руководителем и товароведом.
Товаровед должен был в определенные сроки поменять ценники на определенную
продукцию, но в эти сроки товаровед не уложился, на что был наложен штраф.

Разное отношение к разным покупателям:

По правилам обслуживания клиентов продавцы не
должны разделять для себя покупателей. Однако на самом деле очень часто
происходит так, что более понравившийся клиент получает больше внимания
продавца-консультанта. Как правило, постоянные клиенты пользуются большим
уважением и вниманием, чем «залетные» покупатели.

конфликт
управление мотивация

3.

Рекомендации по усовершенствованию системы управления конфликтами в ИП
«Кривошеена»

Большинство работников имеют личные или
связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут
повлиять на выполнение ими работы. На малом предприятии руководитель имеет
более тесные рабочие отношения с персоналом, что дает возможность выявить
трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен чувствовать, что может
обратиться к руководителю за помощью и советом. Руководителю следует создать
неофициальную, дружескую обстановку для разрешения проблем своего работника,
высказать свое мнение о сложившейся ситуации и убедить работника принять
решение самостоятельно, если это его личные проблемы.

Важным аспектом во взаимодействии с персоналом
выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Они возникают в процессе
взаимодействия, общения людей между собой.

Разрешение конфликта – это разъяснение
требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов,
установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы
вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших
методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, – разъяснение
того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь
должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен
быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и
правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем,
чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Руководителю организации также, можно посещать
различные тренинги по управлению конфликтами, и изменениями и стрессами, во
избежание каких – либо конфликтов.

3.1    Разработка мероприятии по нематериальному
стимммулированию работников с целью повышения общего уровня мотивации

Одной из проблем мотивации персонала в
организации является то, что недостаточно используются различные виды
нематериального стимулирования. Как показывает практика, в большинстве случаев
руководители предприятий при постановке целей и задач для разработки систем
стимулирования труда персонала основной акцент делают на материальной стороне
вопроса и совсем не уделяют внимание нематериальной. Кроме того, самой большой
проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация
довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому
уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую
рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

На исследуемом предприятии необходимо создание
единой системы нематериального стимулирования.

Ключевые принципы нематериальной мотивации
сотрудников магазина можно определить так:

Справедливость. Сотрудники магазина должны быть
уверены, что достижение одинаковых результатов гарантирует им одинаковое
поощрение. Система поощрения должна работать на всех уровнях управления
организации.

Ясность. Информация о критериях, по которым
определяются вид и размер награды, которая должна быть открыта и доступна.

Заключение

Между оппонентами конфликт определяется как
столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций
в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или
межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными
эмоциональными переживаниями. Как следует из этого определения, основу
конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение
между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными
представлениями о способе их достижения.

Важно знать не только сущность и структурные
элементы конфликта, но и различать типы конфликтов.

. Конфликт может быть внутриличностный,
межличностным, между личностью и группой, в которую личность входит, между
организациями или группами одного или различного статуса.

. Возможны также классификации конфликтов по
горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к
другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и
смешанные, в которых представлены и те и другие. Наиболее распространены
конфликты вертикальные и смешанные.

. Имеет место классификация по характеру причин,
вызывающих конфликт. Выделяются три основные группы причин, обусловленных: трудовым
процессом, психологическими особенностями человеческих взаимоотношений,
личностным своеобразием членов группы.

Библиографический список

1. Конфликты.
/ Под ред. Л.Ю. Субботиной. – Ярославль: Академия развития, Академия Холдинг,
2001 г.

2. Психология
менеджмента. / Под ред. А.В. Карпова. – Москва: Гардарика, 1999 г.

3. Гришина,
И.В., «Я и другие: общение в трудовом коллективе» – СПб: Лениздат, 1990.

4. Дип.,
С., Сесмен, Л., «Верный путь к успеху: 1600 советов менеджерам»

М.:
Вече, 1995.

.
Шаленко, В.Н., «Конфликты в трудовых коллективах» – М.: изд-во МГУ,1992.

6.
<http://www.bibliotekar.ru/biznes-43/index.htm>

.
<http://tourlib.net/books_men/meskon18.htm>

.<http://www.liveinternet.ru/users/gwenmiller/post40796943/>

.
http://labex.ru/page/m_book_21.html

Управление конфликтами, изменениями и стрессами

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *