Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 392,5 Кб

Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере газораспределительной организации ОАО ‘Гапромрегионгаз’)

Управление
деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере
газораспределительной организации ОАО "Гапромрегионгаз")

карьера кадровый
управление персонал


Введение

Актуальность темы
исследования состоит в высокой социальной и экономической значимости проблемы
управления деловой карьерой менеджеров в газораспределительных организациях на
современном этапе развития России.

В условиях роста конкуренции, увеличении роли
человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от
эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих
кадров. Управленческая карьера затрагивает ряд важных социально-экономических
вопросов: удовлетворенность работой и производительность труда руководителей;
преемственность управленческого профессионального опыта и культуры организации;
бесперебойность и рациональность замещения ключевых должностей.

Профессионализм менеджеров во многом определяет
качество и динамизм экономических преобразований не только в конкретных
организациях, но и в масштабах всего общества.

Кроме того, возрастает интерес к проблемам
управления карьерой со стороны каждого менеджера, что связано с демократизацией
российского общества. Свобода выбора путей движения в социальной структуре порождает
конкуренцию и ставит перед каждым человеком проблему повышения его
конкурентоспособности на рынке труда.

В то же время, в теории управления организацией
проблема формирования управляющего воздействия на процесс развития деловой
карьеры менеджера разработана не в полной мере. Это, в свою очередь, на
практике отражается в существовании множества проблем в области развития и
продвижения управленческих кадров. Отсутствие целенаправленного воздействия на
процесс формирования и развития управленческой карьеры приводит к
непрофессионализму в управлении, в снижении эффективности использования
ресурсов организаций.

Степень исследованности проблемы
характеризуется высоким уровнем достижений в узкоспециализированных
исследованиях в теории управления персоналом, экономике труда, социологии,
психологии карьеры, но отсутствием целостного представления о сущности и
содержании карьеры менеджера.

Проблемам управления карьерой в рамках
управления персоналом организации посвящены труды российских и зарубежных
исследователей: А.Р.Алавердова, Т.Ю.Базарова, Д.А.Безделова, А.П.Волгина,
М.В.Грачева, Г.Десслера, В.А.Дятлова, А.П.Егоршина, И.В.Зорина, П.В.Журавлева,
Дж.М.Иванцевича, А.Я.Кибанова, Е.В.Маслова, Н.К.Маусова, Ю.Г.Одегова,
В.Т.Пихало, В.В.Травина, Э.Шейна, С.В.Шекшни, В.И.Шкатуллы. Деятельность по
управлению деловой карьерой представлена как одно из звеньев процесса
управления человеческими ресурсами организации и не предполагает специального
выделения системы управления в единстве и взаимосвязи ее элементов: принципов,
целей, функций, методов.



Общим экономическим проблемам рационального
использования человеческих ресурсов, профессионального развития, обучения,
оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С.Виханского,
Е.В.Галаевой, Н.Л.Зайцева, Э.М.Короткова, В.И.Матирко, З.П.Румянцевой,
И.Б.Скоробогатова, Г.Х.Попова, В.А.Шахового. В рамках данного подхода изучается
совокупный, а не индивидуальный субъект трудовой деятельности,
функционально-стоимостной аспект отношений человека и организации.

Психологические аспекты управления деловой
карьерой изучены в работах В.Н.Князева, Е.Г.Молл, А.В.Филиппова. В то же время,
многие достижения психологии в области познания закономерностей, движущих сил,
факторов формирования карьеры менеджера не востребованы управленческой наукой и
практикой.

При социологическом подходе карьера
рассматривается как объективное явление в жизни человека, организации и
общества, в рамках данного подхода большое внимание уделяется изучению и
формированию структуры карьерного пространства и путей развития карьеры. Данный
подход используется в работах В.И.Верховина, Т.И.Заславской, Л.А.Кудринской,
В.Л.Романова, А.И.Турчинова.

Требуется интегративный подход к решению
проблемы управления деловой карьерой.

Объектом исследования
является деловая карьера менеджеров высшего и среднего звена управления
газораспределительной организации.

Предмет исследования
– управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации на
примере газораспределительной организации ОАО «Газпромрегионгаз».

Цель данного
исследования состоит в разработке и обосновании проектно-практических
рекомендаций по формированию эффективной системы управления деловой карьерой в
газораспределительной организации (на примере ОАО «Газпромрегионгаз»).

Для достижения указанной цели в дипломном
проекте решаются следующие исследовательские задачи:

1. Дать общую характеристику карьере менеджера
как объекту управления на основе изучения отечественного и зарубежного опыта
исследований; выявить основные периоды и стадии, а также факторы становления и
развития управленческой карьеры.

. Изучить опыт работы по управлению деловой
карьерой в ОАО «Газпромрегионгаз», а также основные направления кадровых служб
данной организации.

3. Разработать проектно-практические
рекомендации по созданию эффективной системы управления деловой карьерой
персонала в ОАО «Газпромрегионгаз».

. Обосновать социальную и экономическую
эффективность проектно-практических рекомендаций по управления деловой карьерой
персонала в газораспределительных организациях.

5. Рассмотреть возможность применения
предлагаемых рекомендаций в других компаниях.

Теоретико-методологической базой
исследования
являются положения и принципы
теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в
области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии
карьеры. В основу методологии исследования положены системный, ситуационный,
процессный подходы. В качестве методического инструментария использованы методы
сравнительного, структурного анализа, социологического исследования.

Эмпирической базой
послужили материалы, отражающие практику управления персоналом в России и за
рубежом, анализ интернет-сайтов газораспределительных организаций, а также
результаты проведенного социологического опроса менеджеров среднего и высшего
звена газораспределительной организации ОАО «Газпромрегионгаз» в ходе
преддипломной практики.



Структура исследования.
Поставленные исследовательские задачи потребовали следующей структуры проекта,
которая включает: введение, 3 раздела и 7 подразделов, в которых решаются
поставленные исследовательские задачи; заключение, список источников и
литературы, а также приложения, необходимо дополняющие основной текст.

1.Деловая карьера в системе
управления персоналом

.1 Деловая карьера: сущность и
специфика

Современные организации, в которых хорошо
поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего
лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена
материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством
амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать.
Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего
персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным
повышением его потенциала. Следовательно, персоналу принадлежит центральное
место в системе управления организацией.

В своем оптимальном виде управление – это
мотивированное действие или воздействие, это рациональная и искусная мотивация
совместной деятельности людей для достижения определенных целей, выгодных всем
объединившимся индивидам (в одинаковой или разной мере).

Персонал – весь личный состав работников,
включая постоянных и временных, состоящих с организацией как юридическим лицом
в отношениях, регулируемых договором о найме. От деятельности персонала, в
конечном счете, зависят количество и качество произведенной продукции или
оказанных услуг.

Система управления персоналом предполагает
формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом,
вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и
специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации
управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает
организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию
и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и
служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда,
управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации,
высвобождение персонала.

Основу концепции управления персоналом
организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника,
знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в
соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Система управления персоналом организации –
система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает
подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем,
специализирующихся на выполнении однородных функций.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных
организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления
персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование,
профессиональное и социальное развитие (рис. 1.1).

Одной из главных функциональных подсистем
системы управления персоналом является развитие персонала. Необходимость и
целесообразность управления развитием персонала очевидна, потому какие бы
прекрасные идеи, новейшие технологии не существовали, без хорошо подготовленного
персонала высокой активности добиться невозможно.

Развитие персонала – это изменение личностных
ценностей, которое требует усвоение знаний и навыков. Развитие персонала
направлено на повышение качества рабочей силы.



Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере газораспределительной организации ОАО 'Гапромрегионгаз')

Рис. 1.1. Укрупненное дерево целей системы
управления персоналом организации

Развитие персонала – это управляемый
профессиональный, личностный и карьерный рост. Его конечная цель – повышение
профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и
формирование внутреннего кадрового резерва.

Подсистема управления развитием персонала
осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в
должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность,
текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и
изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и
служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Успешная программа по развитию кадров способствует
созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной
мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Ответственность за развитие персонала несет
администрация, линейные руководители, а также сами работники.

В ряду специфических технологий управления
развитием персонала центральное место занимает управление деловой карьерой.

Обращение в последнее время к проблематике
карьеры большого числа исследователей различных областей деятельности породило
множество определений понятия «карьера».

Карьера – мотивация к достижению успеха, знание
самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность
в себе и объективность.

Карьера работника – это процесс успешной
самореализации руководителя или специалиста, который сопровождается социальным
признанием и является результатом продвижения по служебной лестнице, что
обеспечивает взаимный процесс предприятия и работника (при росте материального
благополучия последнего).

Деловая карьера – это любое изменение положения
работника в организации.

Деловая карьера – поступательное продвижение
личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей,
квалификационных возможностей размеров вознаграждения, связанных с
деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности,
достижение известности, славы, обогащения.

Деловая карьера отражает род занятий: карьера
менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера
учащихся. Жизнь человека вне работы влияет на деловую карьеру, является частью
карьеры. Современное понимание карьеры – это не только успешность в данной
профессиональной деятельности, но и успешность всей жизни.

Понятие «деловая карьера» отражает единство двух
процессов: профессиональный и должностной рост. Профессиональный рост –
преобладание в трудовой деятельности человека профессиональной специализации,
работа преимущественно в одной профессиональной области, достижение и призвание
профессиональным сообществом результатов его труда, авторитета в конкретном
виде профессиональной деятельности. Должностной рост отражает изменение
преимущественно должностного статуса человека, его социальной роли, степень и
пространство должностного авторитета в организации. Начинается деловая карьера
с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем
трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворении трудом.



Цели деловой карьеры – цели, которые ставят
перед собой:

человек при поступлении на работу;

организация, принимая человека на рабочее место.

Карьера имеет свои движущие мотивы, отталкиваясь
от которых менеджеры принимают активные усилия для того, чтобы достичь
конкретных целей. К таким мотивам относятся:

·  
Автономия.

·  
Функциональная
компетентность.

·  
Безопасность
и стабильность.

·  
Управленческая
компетентность.

·  
Предпринимательская
креативность.

·  
Потребность
в первенстве.

·  
Стиль
жизни.

·  
Материальное
благосостояние.

·  
Обеспечение
здоровых условий.

С возрастом и ростом квалификации мотивы, цели
карьеры обычно меняются. Понятие карьеры не означает только непременное и
постоянное движение вверх организационной иерархии.

Задачи, которые решаются при управлении карьерой
сотрудника следующие: установление взаимосвязи целей развития организации и
сотрудника; предупреждение и устранение «карьерных тупиков», в которых
практически не оказывается возможностей для развития сотрудника; формирование и
уточнение критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях,
касающихся карьеры; изучение объективных и субъективных факторов, влияющих на
карьеру сотрудника; изучение и использование карьерного потенциала сотрудника;
обоснованная оценка карьерного потенциала и снижение уровня нереалистичности
ожиданий сотрудника; эффективное использование путей служебного роста;
установление требуемого уровня профессиональной компетентности для продвижения
по службе.

С точки зрения организации, продвижения карьера
разделяется на виды.

Классификация видов и типов деловой карьеры
менеджера – варианты служебно-профессионального продвижения персонала в организации.

Служебно-профессиональное продвижение –
предлагаемая организацией серия вертикальных и горизонтальных перемещений по
различным должностям, способствующая развитию организации и личности.

Понятия «служебно-профессиональное продвижение»
и «карьера» являются близким, но не совсем равнозначными. Под
служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией
последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в
коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же
понимается фактическая последовательность различных ступеней (должностей,
рабочих мест, положений в коллективе).

Можно дать сведущую классификацию видов карьеры
(Рис. 1.2):

Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере газораспределительной организации ОАО 'Гапромрегионгаз')

Рис. 1.2 Виды карьеры

Карьера внутриорганизационная означает, что
конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все
стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост,
поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на
пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной
организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная (профессиональная)
означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной
деятельности проходит последовательно все стадии развития, работая на различных
должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и
неспециализированной.



Специализированная карьера характеризуется тем,
что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности
проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти
последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии
и области деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная карьера широко развита в
Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть
специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо
отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь
возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной
должности более чем на три года. Ступени этой карьеры работник может пройти как
в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная – вид карьеры, с
которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом
случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем
на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое
сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная – вид карьеры, который
предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности,
либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого
формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере
можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как
правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной
карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной
иерархии.

Карьера ступенчатая – вид карьеры, который
совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.
Продвижение работника может осуществляться посредством чередования
вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид
карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные,
так и межорганизационные формы.

Карьера центростремительная – движение к ядру,
руководству организации, доступ в узкий круг общения.

Полноценная карьера – это сбалансированное
взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения
в освоении социального пространства.

Внутреннее развитие включает профессиональный
рост, престиж в глазах подчиненных, повышение уровня благосостояния. Внешнее
движение сопровождается движением по должностным позиция, статусным рангам,
уровням материального вознаграждения.

Успешная карьера зависит не только от побуждений
и мотивации, но и от способностей. Поэтому необходимо адекватно оценивать
навыки, а также способности и таланты с целью успешного управления деловой
карьерой.

С точки зрения содержания карьера может быть
административной или профессиональной.

Практические исследования служебной карьеры
менеджеров показывают, что все многообразия видов карьеры получаются за счет
сочетания четырех ее основных моделей: «трамплин», «лестница», «змея», «
перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди
руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного
подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний,
опыта и квалификации и с изменением занимаемых должностей. На определенном
этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней
в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на
пенсию.



Модель карьеры «лестница» предусматривает, что
каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность,
которую работник занимает фиксированное время не более 5 лет. С ростом
квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или
специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник
занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник
достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и
приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и
умения.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя
и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной
должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время,
около двух лет. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко
изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей
должности. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных
фирмах.

Модель карьеры "перепутье"
предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока
работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки
(аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении,
перемещении или понижении в должности. По своей философии это американская
модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения
карьера может быть тупиковой и перспективной.

Карьера – это длительный процесс. Она проходит
ряд последовательных этапов, на которых человек удовлетворяет свои потребности
(таблица 1). Чтобы человек мог адекватно распределять свои силы на весь период
карьеры, прогнозировать возможные подъёмы и спады и не пугаться последних,
важно знать характеристику этапов её развития:

Таблица 1. Этапы карьеры менеджера и потребности
менеджера

Этапы
карьеры

Возраст,
лет

Потребности
достижения целей

Моральные
потребности

Физиологические
и материальные потребности

Предварительный

до
25

Учеба,
испытания на разных работах

Начало
самоутверждения

Безопасность
существования

Становления

до
30

Освоение
работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя

Самоутверждение,
начало достижения независимости

Безопасность
существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда

Продвижения

до
45

Продвижение
по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации

Рост
самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения

Здоровье,
высокий уровень оплаты труда

Сохранения

До
55

Пик
совершенство- вания квалификации специалиста или руководителя. Повышение
своей квалификации. Обучение молодежи

Стабилизация
независимости, рост самовыражения, начало уважения

Повышение
уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода

Завершения

До
60

Приготовление
к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на
пенсии

Стабилизация
самовыражения, рост уважения

Сохранение
уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода



Предварительный этап включает учебу в школе,
среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может
сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего
его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид
деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится
о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который
длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает
профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация,
происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению
независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о
здоровье.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот
период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит
накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении,
достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается
самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется
удовлетворению потребности безопасности, усилия работника сосредоточены на
увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется
действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 55 лет.
Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в
результате активной деятельности и специального обучения, работник
заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется
творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек
достигает вершин независимости и самовыражения. Работника продолжает
интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим
источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций,
акции, облигации).

Этап завершения длится от 55 до 60 лет.
Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В
этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на
освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и
такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние
психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к
себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период
карьеры.

Этап карьеры не всегда связан с этапом
профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках
другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно
разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития
профессионала (периоды овладения деятельностью). В соответствии с фазами
развития профессионала различают:

оптант – человек озабочен вопросами выбора или
вынужденной перемены профессии и делает этот выбор;

адепт – это человек, уже вставший на путь
приверженности профессии и осваивающий ее;

адаптант – (фаза адаптации) привыкания молодого
специалиста к работе;

интернал – опытный работник, который любит свое
дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справлять с
основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по
профессии;

мастер – работник может решать и простые, и
самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по
плечу;

авторитет – мастер своего дела, уже хорошо
известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в
стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации
работников он имеет те или иные высокие показатели квалификации;

наставник – авторитетный мастер своего дела, в
любой профессии находит единомышленников, перенимателей опыта, учеников.

Таким образом, чтобы управлять деловой карьерой
персонала необходимо создание системной карьеры для взаимосвязи в единое целое
различные составные части карьеры:

создать организационный фундамент для
планирования карьеры;

не поддаваться влиянию случайных факторов,
противопоставив им системный подход и системные средства;

обучить работников кадровых служб для
квалифицированной разработки системной карьеры, использования современных форм
и методов управления карьерой, «карьерных технологий».

Применение системной карьеры свидетельствует о
стремлении управлять карьерой и свести на нет противоположную систему, в
которой «стихия карьеры» управляет людьми, их поведением. При этом системная
карьера требует более качественных информационных, организационных, социальных,
социально-психологических и психологических технологий. Самое большое
заблуждение в этом отношении состоит в том, что можно создать и управлять
системной карьерой на предприятии, в организации, учреждении с помощью прежних
форм и методов, без специальной подготовки персонала кадровых подразделений, руководителей
всех уровней управления. То есть переход к системной карьере и её освоение
следует рассматривать как разновидность нововведений со всеми вытекающими
отсюда последствиями.

Таким образом, развитие персонала
непосредственно связано с управлением деловой карьерой. Для того чтобы
эффективно управлять деловой карьерой персонала в современной организации,
необходимо создание системы с использованием новейших технологий.

1.2 Особенности управления деловой
карьерой в газораспределительных организациях

Появление понятия «трудовой потенциал», которое
характеризует не только возможности человека, но и наличие у него определенных
созидательных способностей, реализуемых им при необходимости, заставляет нас
задуматься о планировании деловой карьеры сотрудников.

Управление деловой карьерой – это комплекс
мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации
и контролю служебного роста работника исходя из его целей, потребностей,
возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей,
потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

К основным видам деятельности службы управления
персоналом по управлению карьерой работника можно отнести:

    – оценка (аттестация) перспективных
работников и зачисление их в резерв кадров для выдвижения на руководящие
должности;

    – повышение квалификации (переподготовка,
стажировка) в системе непрерывного обучения кадрового резерва;

    – ротацию работника внутри своего
подразделения или предприятия для расширения его кругозора;

    – назначение на более высокую должность (по
результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной
комиссии, либо по решению руководства предприятия).

    Управление карьерой преследует главную цель
обеспечить удовлетворение внутрифирменных потребностей в работниках
(специалистах и менеджерах), получивших профессиональное развитие и опыт работы
в данной организации.

Цели управления профессиональной карьерой со
стороны организации:

·        эффективное использование
профессиональных способностей персонала в интересах дела, достижения целей и
решения задач организации;

·        своевременное обеспечение
организации необходимым ей количеством персонала с соответствующим
профессиональным опытом;

·        создание эффективных стимулов для
трудовой мотивации и профессионального развития персонала;

·        обеспечение относительно стабильного
состава персонала.

Цели управления профессиональной карьерой со
стороны персонала:

·        достижение более высокого
должностного статуса в организации, возможность получения более высокой оплаты
труда;

·        получение более содержательной и
адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

·        развитие профессиональных
способностей за счет организации.

Пути реализации целей развития карьеры
представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо
поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств,
необходимых для приобретения требуемой квалификации. Развитием карьеры называют
те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.

Управление карьерой включает в себя несколько
основных стадий: планирование, реализацию (в том числе регулирование –
мотивационное воздействие), контроль, оценку эффективности.

Планирование карьеры – это разработка наиболее
вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или
специалиста за время его работы.

Главной задачей планирования и реализации
карьеры является обобщение взаимодействия профессиональной и
внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда
задач, а именно:

достижение взаимосвязи целей организации и
отдельного сотрудника;

– обеспечение направленности планирования
карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфичных потребностей и
ситуаций;

обеспечение открытости процесса управления карьерой;

устранение «карьерных тупиков», в которых
практически нет возможностей для развития сотрудника;

повышения качества процесса планирования
карьеры;

формирование наглядных и воспринимаемых
критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучение карьерного потенциала сотрудников;

обеспечение обоснованной оценки карьерного
потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

определение путей служебного роста,
использование который удовлетворяет количественную и качественную потребность в
персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Управление карьерой – это двусторонний процесс,
с одной стороны, это деятельность организации в составе кадровой службы, а с
другой стороны, это непосредственные действия самого работника по формированию
личного плана карьеры.

Карьера почти полностью зависит от желания ее
развивать, а организация должна содействовать этому процессу. Для этого
кадровые работники составляют индивидуальный план развития карьеры.

Планированием карьеры в организации могут
заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный
руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры,
специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 2.

Таблица 2

Субъект
планирования

Мероприятие
по планированию карьеры

Сотрудник

Первичная
ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в
организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста

Менеджер
по персоналу

Оценка
при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала
сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с
резервом Продвижение Новый цикл планирования

Непосредственный
руководитель (линейный менеджер)

Оценка
результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития
Предложения по стимулированию Предложения по росту

Основой для планирования служебной карьеры
работника служит оценка его интеллектуального потенциала, профессионализма,
реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и
здоровья.

Планирование карьеры состоит из определения
целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.

Основанием для составления плана развития
карьеры служат следующие показатели, характеризующие производственную
деятельность и поведение работника:

·        мотивация на карьеру;

·        качественный и эффективный труд в
течение ряда последних лет;

·        заключение аттестационной
(конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя организации;

·        профессиональная компетентность и
эрудиция (подготовка);

·        заключение или рекомендация другой
организации, если работник поступил (переведен) на работу из нее;

·        психологическая пригодность к
требуемой производственной деятельности.

Сориентироваться в вопросах карьерного
продвижения сотрудникам позволяет изучение типовых карьерограмм, которые
разрабатываются для различных типов карьерного продвижения – вертикального и
горизонтального (см. Приложение А).

Карьерограмма – перечень профессиональных и
должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие
профессионала для занятия им определенной позиции в организации;
формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для
того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для
эффективной работы на конкретном месте.

Карьерограмма представляет собой модель карьеры
и включает в себя маршрут профессионально-должностных перемещений работника,
изображаемый обычно в графической форме, направление и этапы его профессиональной
карьеры, ориентировочные сроки перевода на соответствующие ступени, а также
конкретные квалификационные требования, необходимые для работы в той или иной
должности.

Разработке типовых карьерограмм предшествует
подробный анализ должностной структуры организации и изучение содержания труда
по каждой должности. На основе этого изучения служба управления персоналом
разрабатывает несколько блоков документов, необходимых для осуществления
эффективного управления карьерой.

Первый блок документов – должностные
квалификационные характеристики, должностные инструкции работников.

Второй блок – документы, определяющие требования
к личности работника. К ним относятся профессиограммы профессий и должностей.

Профессиограмму должности можно определить как
ранговый список способностей сотрудника – его личностных характеристик,
необходимых для успешного выполнения конкретных должностных обязанностей.

Третий блок – программы образования и
самообразования. В них описываются формы обучения, содержание образовательных
программ, сроки подготовки, порядок освоения программного материала, которые
обеспечивают приобретение требуемых знаний и позволяют выработать определенные
качества.

Четвертый блок – системы оценки личностных и
деловых качеств сотрудников, в том числе руководителей: аттестации, конкурсы,
квалификационные испытания, которые должны подтвердить наличие у работника
необходимой квалификации и профессионально значимых личностных качеств. Системы
оценки позволяют составлять профессиональные персонограммы. Персонограмма представляет
собой ранговый список способностей конкретного человека по степени их развития,
разрабатываемый, как правило, на основе тестирования.

Реализация плана развития карьеры предполагает,
с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т. е. приобретение
квалификации, требуемой для занятия желаемой должности, за счет
профессионального обучения, стажировок, курсов повышения квалификации, а с
другой – последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим
для занятия целевой должности.

Важнейшим компонентом процесса управления
развитием карьеры является его контроль. Он выражается в периодической проверке
и оценке достигнутого прогресса с участием всех трех сторон: сотрудника,
руководителя, службы управления персоналом. Оценка проводится, как правило,
один раз в год (часто вместе с аттестацией сотрудника) в ходе встречи
сотрудника и руководителя, а затем подтверждается службой управления
персоналом. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и качество
самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его
поддержки со стороны непосредственного руководителя, службы управления
персоналом и руководства организации. Результатом обсуждения становится
скорректированный план развития карьеры.

Управление развитием карьеры – сложный,
требующий значительных ресурсов процесс. Как всякий организационный процесс,
развитие карьеры нуждается в оценке эффективности.

Специфические показатели, характеризующие
управление развитием карьеры в организации:

—      текучесть персонала – сравнение
показателей для сотрудников, участвующих и не участвующих в планировании и
развитии карьеры;

—      продвижение в должности (отношение
получивших повышение сотрудников к общему их числу в группе) – для сотрудников,
участвующих и не участвующих в планировании и развитии карьеры;

—      занятие освободившихся ключевых
должностей сотрудниками организации и принятыми со стороны;

—      проведение опросов сотрудников,
участвующих в планировании и развитии карьеры.

План роста подписывается руководителем и подчиненным,
его реализация рассматривается ими в течение года несколько раз.

При успешной реализации плана деловой карьеры
или его провале происходит ротация или отбор кандидата в резерв для замещения
вакантных должностей.

По определению, данному в энциклопедическом
словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio – круговое движение) понимаются
горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое,
предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными
задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки
производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним
работодателем и в пределах одной организации.

В теории менеджмента утвердилась позиция,
согласно которой оптимальный период для занятия одной должности руководителем
составляет 5 лет, для специалиста 3-5 лет.

Интенсивное применение ротации считается
положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Смена мест
дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.

Горизонтальные перемещения необходимо проводить
в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что в первые
годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Поэтому
в старшем возрасте ее интенсивность следует уменьшать.

Формирование резерва руководителей является
составной частью управления деловой карьерой.

Поскольку при планомерной ротации работник
знает, что он через определенное время будет продвинут, и поэтому нужно
подобрать себе замену, более динамично осуществляется обновление руководителей,
движение резерва кадров на выдвижение.

Специфической формой профессионального роста
менеджеров является работа с резервом руководства. Работа с резервом, как и
многие другие технологии кадровой работы, является комплексной.

Кадровый резерв – это группа руководителей и
специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих
требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору
и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с кадровым резервом является одной из
основных задач управления персоналом и служит развитию кадрового потенциала.
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют
разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных
организаций. Можно сказать, что схемы замещений представляют собой вариант
схемы развития организационной структуры, ориентированные на конкретные
личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем
замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами
управления персоналом под организационную структуру и представляют собой
вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Целенаправленная работа с резервом позволяет
избегать стихийного продвижения работников по службе. При этом используются
различные подходы, формы и методы работы с резервом для развития кадрового
потенциала организации. При работе с резервом необходимо творчески применять
формы и методы подготовки, исходя из условий и специфики предприятий.

Различаются следующие типы резерва:

. По виду деятельности:

А. Резерв развития – группа специалистов и
руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при
диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Данные
сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры либо
профессиональную, либо руководящую.

Б. Резерв функционирования – группа специалистов
и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование
организации. Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

. По времени назначения:

) группа А – это кандидаты, которые могут быть
выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

) группа В-это кандидаты, выдвижение которых
планируется в ближайшие 1-3 года

При отборе кандидатов в резерв для конкретных
должностей надо учитывать не только общие, но и профессиональные требования,
которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха,
участка и т.д., а также специфику требований к личности кандидата, основанную
на анализе ситуации в подразделении, тип организационной культуры .

Так, как планирование карьеры руководителей
высокого ранга имеет свои специфические особенности, то для них необходимо
разрабатывать планы функциональной и организационной подготовки, поскольку
работники такого уровня требуют получения ими разностороннего опыта в различных
сферах жизнедеятельности организации.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения на
вакантную должность того или иного руководителя используются специальные
методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик,
охватывающих следующие группы качеств, которые так же необходимо учитывать и
при планировании карьеры руководителей:

. Гражданская зрелость. К ней относятся:

·        способность подчинять личные
интересы интересам фирмы;

·        умение прислушиваться к людям, быть
самокритичным.

. Отношение к труду. Эта группа охватывает
следующие качества:

·        чувство личной ответственности за
порученное дело;

·        чуткое и внимательное отношение к
людям;

·        трудолюбие;

·        личную дисциплинированность и
требовательность к соблюдению дисциплины другими;

·        уровень эстетики работы.

. Уровень знаний. Данная группа включает такие
качества, как:

·        наличие квалификации,
соответствующей занимаемой должности;

·        знание объективных основ управления
производством;

·        знание передовых методов
руководства;

·        знание возможностей современной
техники управления и умение использовать ее в своем труде: общая эрудиция.

. Организаторские способности. К ним относятся:

·        умение организовать систему
управления и свой труд;

·        умение работать с подчиненными и с
руководителями разных организаций;

·        владение передовыми методами
руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых
письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;

·        умение создавать сплоченный
коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих
возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и
закрепить кадры.

. Способность к руководству системой управления.
Эта группа представлена следующими качествами:

·        умение своевременно принимать
решения;

·        способность обеспечить контроль их
исполнения;

·        умение быстро ориентироваться в
сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

·        способность к соблюдению
психогигиены, умение владеть собой;

·        уверенность в себе.

. Способность поддерживать новации. В эту группу
входят:

·        умение увидеть новое;

·        распознать и поддержать новаторов,
энтузиастов и рационализаторов;

·        умение распознать и нейтрализовать
скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

·        инициативность;

·        смелость и решительность в
поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на
обоснованный риск.

. Морально-этические черты характера. К этой
группе относятся:

·        честность, добросовестность,
порядочность, принципиальность;

·        уравновешенность, выдержанность,
вежливость;

·        настойчивость, общительность,
обаяние, скромность, простота.

А также необходимо учитывать хорошее состояние
здоровья, стаж работы на данном предприятии (в том числе на руководящей
должности); опрятность и аккуратность внешнего вида руководителя.

Мотивация саморазвития – направленность на
самореализацию в профессиональной деятельности. Но не всегда от руководителя
зависит развитие персонала, а скорее от собственного желания работника
развиваться.

Саморазвитие руководителя – это процесс,
неизбежно связанный с процессом карьерного роста. Индивидуальное развитие
руководителя, сопутствующее успеху в управлении, зависит не только от
приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода
ограничений и начинается с анализа возможностей, которыми располагает человек.
При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние
сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на
поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

Итак, усвоив основные понятия по управлению
карьерой персонала, можно сделать следующие выводы: каждый человек имеет свою
систему ценностей, интересов, трудового и личного опыта, поэтому карьера и ее
планирование являются индивидуальным процессом. Вместе с тем необходимость
совмещения личных особенностей и интеллектуальных возможностей человека с
конкретным местом работы ставит перед службами управления персоналом задачу
управления карьерными процессами.

. Исходя из вышесказанного, понятие карьеры
нельзя связывать только с работой, так как жизнь человека вне работы и роль,
которую он играет в этой жизни, имеет существенное влияние на карьеру, являясь
ее частью.

. Процесс управления карьерой входит в систему
управления персоналом и тесным образом связан с планированием и
прогнозированием потребности в кадрах.

. Управление деловой карьерой – одна из основных
составляющих развития персонала.

. Карьера имеет свои движущие мотивы, которые с
возрастом и ростом квалификации обычно меняются.

. Кроме того, встречаясь с новым сотрудником,
менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в
данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности,
степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации.

6. Действующие модели карьеры показывают, что
она может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной,
осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального
роста. Она может развиваться как вертикальная, предполагающая должностное
продвижение по ступеням иерархической лестницы, а может быть и горизонтальной,
происходящей в пределах одного уровня управления, но со сменой вида занятий, а
подчас и профессии.

. Управление карьерой в организации заключается
в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого
увольнения с работы, необходимо организовывать планомерное горизонтальное и
вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест.
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и
долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы
рассчитывать на продвижение по службе.

. Развитие карьеры работника, т. е. переход от
одного этапа к другому всегда регулируется потребностью предприятия, на котором
работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации
предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера
должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование
должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия.

. Программа управления деловой карьерой дает
работникам возможность воспринимать свою работу в организации как деятельность,
способствующую развитию как организации, так и личности.

2.Управление деловой карьерой
персонала в газораспределительной организации

.1 Общая характеристика организации
ОАО «Газпромрегионгаз»

Газовая промышленность сегодня – наиболее
устойчивая сфера российской экономики, одна из фундаментальных опор
производственно – экономического потенциала России. Структура управления и
механизм функционирования газовой отрасли формируется под воздействием
проводимых в стране демократических реформ.

Открытое акционерное общество «Газпромрегионгаз»
создано на основании учредительного собрания общества (протокол учредительного
собрания № 1 от 30.09.2004). Правовое положение общества, права и обязанности
его акционеров определяются Уставом Общества в соответствии с Гражданским
Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах».

Трудовые отношения регулируются действующим
законодательством о труде. Работники принимаются на работу и увольняются с
работы директором в соответствии со штатным расписанием.

ОАО «Газпромрегионгаз» образовано с целью
консолидации активов группы ОАО «Газпром» в газораспределительной сфере и
является вертикально интегрированной компанией, осуществляющей управление
деятельностью газораспределительных организаций (ГРО) России.

Учредителями ОАО «Газпромрегионгаз» являются ООО
«Межрегионгаз» (99 % уставного капитала) – специализированная торговая
межрегиональная компания по реализации газа, предприятие со стопроцентным
участием ОАО «Газпром» и ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург» (1 % уставного
капитала) – специализированная компания по транспортировке магистрального газа,
также со стопроцентным участием ОАО «Газпром».

Создание ОАО «Газпромрегионгаз» осуществлено в
ходе второго этапа реформирования ОАО «Газпром», которым предусмотрено
разделение финансовых потоков по видам деятельности. Раздельный учёт позволяет
добиться абсолютно понятных и прозрачных затрат на транспортировку газа. Целью
этого этапа является повышение эффективности работы группы ОАО «Газпром»,
оптимизация структуры управления основными видами деятельности на уровне
дочерних и зависимых обществ, юридическое разделение основных видов
деятельности группы и жёсткое подчинение деятельности дочерних обществ единой
стратегии, разрабатываемой головной компанией.

В настоящее время ОАО «Газпромрегионгаз»
оказывает влияние на 210 Обществ, в том числе 202 газораспределительные
организации, в которых работают около 116 тыс. человек.

Технологический комплекс газораспределительной
системы позволяет обеспечить природным газом население, промышленность,
коммунально-бытовой сектор, сельское хозяйство.

Для достижения своих целей ОАО
«Газпромрегионгаз» осуществляет следующие виды деятельности:

·        Корпоративное управление
деятельностью ГРО, входящих в систему ОАО «Газпромрегионгаз»;

·        Определение тенденций развития ГРО,
совершенствование структуры управления и разработка стратегии по повышению
эффективности их деятельности;

·        Представительство интересов ГРО в
Правительстве России, органах государственной власти субъектов Российской
Федерации и других организациях при принятии законодательных актов,
постановлений и прочих нормативных документов, касающихся деятельности ГРО;

·        Создание предпосылок для объединения
активов ОАО «Газпром» и государства в сфере газораспределения с целью
обеспечения бесперебойного и безаварийного газоснабжения промышленности и
населения на всём пространстве страны;

·        Проведение единой экономической,
финансовой и учетной политики, разработка и реализация мероприятий по
реструктуризации дебиторской и кредиторской задолженности ГРО.

·        Консолидация и наращивание
имущественного комплекса ГРО и вовлечение приобретаемого имущества в
хозяйственный оборот дочерних и зависимых газораспределительных организаций;

·        Создание условий и формирование
программ по реконструкции и модернизации основных производственных фондов;

·        Координация материально-технического
обеспечения и оптимизация издержек ГРО;

·        Формирование в ГРО единых подходов
проведения технической политики и комплексного решения вопросов, связанных с
развитием и безопасной эксплуатацией газораспределительных систем;

·        Управление эксплуатацией собственных
газовых сетей. Обеспечение промышленной безопасности при эксплуатации опасных
производственных объектов;

·        Участие в разработке долгосрочных
программ газификации регионов России. Выполнение функций заказчика-застройщика
по программам газификации регионов России ОАО «Газпром»;

Создание инвестиционного механизма, а также
определение источников финансирования и способов привлечения финансовых ресурсов,
необходимых для развития и реконструкции газораспределительных систем.

Органом управления Общества является Совет
директоров Общества. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется
Генеральным директором, являющимся единоличным исполнительным органом Общества.

Организационная структура ОАО «Газпромрегионгаз»
– линейно-функциональная структура реализует принцип демократического
централизма, при котором подготовка и обсуждение решений производятся
коллективно, а принятие решения и ответственность за его выполнение возложены
на первого руководителя. Такая структура объединяет лучшие свойства линейной
(четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и
функциональной (разделение труда, квалифицированная подготовка решений) структур.
При такой схеме управления компанией выделяют совет директоров. Этот орган
задает стратегию развития компании, участвует в решении вопросов на стыке
проблем, а также принимает отчеты от элементов структуры линейного управления.

В соответствии со структурой Общества в целях
совершенствования управления финансово-хозяйственной деятельностью и создания
условий для оперативности работы и ответственности за выполнение возложенных
обязанностей функции управления распределены между заместителями генерального директора
(см. Приложение Б). Непосредственно директору подчиняются:

Заместитель генерального директора по
капитальному строительству и инвестициям;

Заместитель генерального директора по экономике
и финансам;

Заместитель генерального директора – Главный инженер;

Заместитель генерального директора по работе с
органами государственной власти;

Заместитель генерального директора по общим
вопросам;

Заместитель генерального директора по работе с
регионами.

Каждому из генеральных директоров Общества
подчиняются по несколько Управлений.

Управления – относительные градации
совокупностей элементов управления сложной системы, сгруппированных и
выделенных в соответствии с иерархическим принципом. Элементы управления разных
уровней взаимосвязаны и имеют чёткое подчинение. Управления решают задачи
только своего уровня; исходная информация для принятия решения и выработки
управляющих воздействий передаётся снизу вверх, а управляющая информация
(воздействия) – сверху вниз.

Управление возглавляет начальник, назначаемый на
должность приказом Генерального директора по согласованию с заместителем.

В состав каждого Управления входят по несколько
отделов, у каждого отдела существует свой начальник (см. Рис.2.1.).

Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере газораспределительной организации ОАО 'Гапромрегионгаз')

Рисунок 2.1. Структура управления ОАО
«Газпромрегионгаз»

Под руководством заместителя генерального
директора по общим вопросам, который подчиняется непосредственно генеральному
директору предприятия, существует Управление по работе с персоналом,
возглавляемое начальником Управления и заместителем начальника, существует
отдел кадров, группа по работе с регионами и обучению, отдел социальной работы,
отдел организации труда и заработной платы(см. рис. 2.2.).

Одним из ведущих отделов в Управлении по работе
с персоналом является отдел кадров, который осуществляет следующие функции:

·        оформление приема на работу,
перевода, увольнения, отпусков работников в соответствии с Трудовым кодексом РФ
и инструкциями;

·        оформление, хранение и выдача
трудовых книжек, своевременное занесение в них необходимых записей;

·        оформление пенсий работникам
компании;

Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере газораспределительной организации ОАО 'Гапромрегионгаз')

Рисунок 2.2. Управление по работе с персоналом

·        ведет установленный учет и
отчетность по кадрам, осуществляет выдачу справок, характеристик и других
документов по запросам работников и других организаций;

·        организует работу военно-учетного
стола;

·        ведет оформление документов на
получение полисов обязательного медицинского страхования;

·        ведет статистику службы кадров;

·        участвует в работе по
прогнозированию и определению потребности в кадрах и социального развития
Общества;

·        организует формирование резерва
кадров Общества и руководящего состава ГРО;

·        изучает движение и причины текучести
кадров в Обществе и ГРО, участвует в разработке по ее снижению мероприятий;

·        организует мероприятия по укреплению
трудовой дисциплине;

·        организует проведение работ по
повышению и профессиональной переподготовке руководителей Общества и ГРО;

·        организует стажировку студентов в
Обществе; проводит работу по мотивации работников Общества и ГРО;

·        доводит кадровую информацию до
сотрудников ;

·   координирует работу по разработке и внесение
изменений в организационную структуру и штатное расписание в организационную
структуру и штатное расписание

·        организует подготовку необходимых
материалов для представления руководителей ГРО сотрудников к поощрениям и
награждениям;

·        изучает, обобщает и распространяет
передовой опыт в работе с кадрами;

·        выполняет отдельные служебные
поручения начальника Управления.

В отделе кадров функции управления распределяются
между начальником отдела, его заместителем и специалистами.

Социально-трудовые отношения между работниками и
администрацией регулируются законодательством о труде, отраслевым соглашением
по организациям нефтяной, газовой отраслей промышленности и строительства
объектов нефтегазового комплекса Российской Федерации на 2008-2010 года,
Отраслевым тарифным соглашением в электроэнергетике Российской Федерации,
Генеральным коллективным договором ОАО «Газпромрегионгаз».

В «Газпромрегионгаз» эффективно действует ряд
других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой
работы.

Важнейший из них – «Положение о системе
непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и
специалистов». Также в «Газпромрегионгаз» действуют: «Положение о работе с
молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их
стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО «Газпром», «Положение о
психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО «Газпром».

В целях дальнейшего совершенствования работы с
персоналом в 2006 году разработана и утверждена Политика управления
человеческими ресурсами «Газпром», его дочерних обществ и организаций. Документ
направлен на создание эффективного механизма управления персоналом на основе
социального партнерства.

Переход на рыночные экономические отношения
обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО
«Газпромрегионгаз» разработана собственная «фирменная» кадровая политика,
направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника,
повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов и
социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие
персонала, управлять кадрами от приема на работа до завершения карьеры и
обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере
трудоспособности.

Основные положения кадровой политики ОАО
«Газпром» включают в себя:

·  
Интеграцию
кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой
работы на всех уровнях управления;

·  
Внедрение
новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;

·  
Проведение
скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;

·  
Разработку
экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение
производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;

·  
Защиту
прав и гарантий каждого работника ОАО «Газпромрегионгаз», работу с
представителями трудовых коллективов и профсоюзов;

·  
Исследование
проблем в области развития человеческих ресурсов;

·  
Подготовку
нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня
управления кадрами.

Кадровая политика ОАО «Газпромрегионгаз»
неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой – забота о
сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по
укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли
создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная
на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, , финансово –
экономических, социально – психологических, образовательных, информационных и
других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека
на производстве.

Основная цель Политики – обеспечение
максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе:

·        обеспечения стабильного статуса
«предпочтительного работодателя»;

·        комплексной мотивации каждого
работника на достижение целей Компании;

·        создания и развития объективной и
эффективной системы оценки личного вклада каждого работника Компании.

Политика управления человеческими ресурсами
предусматривает обеспечение единых подходов в работе с персоналом с учетом
региональной специфики.

Основными принципами политики являются:

·        максимальная гибкость Компании в
управлении персоналом;

·        постоянное совершенствование методов
управления человеческими ресурсами на основе внедрения современных
персонал-технологий и автоматизированных систем управления;

·        способность быстро и эффективно
адаптироваться к изменениям

социально-политических и внешних экономических
факторов;

·        профессионализм персонала.
Формирование коллективов, состоящих из высококвалифицированных работников,
стремящихся максимально реализовать свой потенциал в решении технических,
экономических и социальных задач Компании;

·        эффективность в управлении
человеческими ресурсами;

·        непрерывность планирования процессов
управления персоналом на основе регулярной оценки состояния человеческих
ресурсов;

·        прозрачность и открытость в
управлении человеческими ресурсами; преемственность – сохранение позитивных
традиций в управлении человеческими ресурсами Компании.

Основными взаимосвязанными составляющими
Политики управления человеческими ресурсами являются следующие направления:

·        подбор, оценка и использование
персонала;

·        обучение и развитие;

·        мотивация и вознаграждение;

·        социальная политика;

·        корпоративные коммуникации.

Эти направления могут видоизменяться и
приобретать новые значения в процессе развития бизнеса Компании, динамики
внешних и внутренних условий, не нарушая при этом принцип преемственности
Политики.

Таким образом, из вышесказанного становится
ясно, что компания

ОАО «Газпромрегионгаз» имеет
линейно-функциональную организационную структуру, функции управления
распределены между руководителями различных Управлений. Ведущим отделом в
организации является отдел кадров, который ведет активную политику управления
человеческими ресурсами.


2.2 Специфика управления деловой
карьерой в ОАО «Газпромрегионгаз»

Залог надежности работы газовой промышленности –
это , прежде всего, кадры специалистов высокого профессионального уровня.
Сильно стороной ОАО «Газпромрегионгаз» является кадровый потенциал, навыки и
опыт его персонала.

В связи со становлением рыночной экономики
изменяются и принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того,
что раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами
и их развитию.

Целью их развития является обеспечение компании
хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее
стратегией. При этом важным является:

– обеспечение связи с настоящими и будущими
проблемами;

эффективность производства;

поддержка высшего руководства;

выявление благоприятных и неблагоприятных факторов
бизнеса;

постоянный анализ внешней среды и выбор
стратегии деятельности в этой среде.

ОАО «Газпромрегионгаз» развивает инвестирование
в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система
государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме
того, научно – технический прогресс, частая смена и появление новых технологий,
изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых
квалификаций.

Среди наиболее важных тенденций в развитии
человеческих ресурсов ОАО «Газпромрегионгаз» можно отметить:

·        прогнозирование и планирование
персонала;

·        определение потребности в обучении;

·        своевременное повышение квалификации
новых сотрудников;

·        укрепление связей с другими
организациями по обучению и тренингу;

·        аттестацию персонала;

·        систему профессионального роста,
важное значение в которой уделяется подготовке резерва руководящих кадров;

·        повышение гибкости системы развития
персонала и ее ориентация на конечные результаты;

·        сочетание индивидуального обучения с
обучением в командах;

·        движение от фрагментарного повышения
квалификации к интегральному развитию человека;

·        переход от стандартных программ
обучения к гибким, проблемно – ориентированными программами развития.

Такие программы должны представлять собой
замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании
и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

Не менее важным направлением является создание
системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда.
Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при
необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении,
ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются
дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности
его развития в перспективе.

Прежде чем назначать человека на новую должность
(то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице),
необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить
соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно
оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют
следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы,
интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп
действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего
места, коллективные ценностные ориентации.

Другими словами, возникает обязательная
необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной
оценкой работника следует понимать сумму следующих пяти групп оценок:

1. Оценки
уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.

2. Оценки
непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности
труда работника, его мастерства и дисциплинированности.

3. Оценки
личностных качеств (по итогам психодиагностики).

4. Оценки
(выводы) последней аттестационной комиссии.

5. Заключительной
оценки руководителя предприятия.

В настоящее время для оценки уровня
профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных
автоматизированных обучающих систем. Разработаны компьютерные
автоматизированные средства оценки психологических качеств работников
(психодиагностики, которые предназначены для широкого использования не
психологами (после кратковременной подготовки)). Также разработаны
автоматизированных обучающие системы по вопросам общения, диагностики
личностных качеств и основам социологии на промышленном предприятии. Особое
внимание кадровыми службами уделяется проблемам качественного отбора кандидатов
для формирования резерва кадров, организации подготовки резервистов и
проведения постоянного контроля за этой подготовкой.

Успешность реализации кадровой политики на предприятии
связана с перестройкой деятельности кадровых служб и созданием принципиально
новых кадровых подразделений, призванных не только осуществлять, но и
участвовать в разработке кадровой стратегии организации.

Решение задач и достижение целей предприятия
невозможно без планирования человеческих ресурсов, т. е. обеспечение
предприятия работниками в нужный момент времени, в необходимом количестве,
соответствующей квалификации.

Система непрерывного «фирменного»
профессионального обучения руководителей, специалистов и рабочих входит
составной частью в кадровую политику ОАО «Газпромрегионгаз» (см. Рис. 2. 3.).

Основной целью системы является создание
трудового коллектива, который мог бы решать поставленные перед предприятием
производственные задачи с наивысшей производительностью, минимальными
издержками и требуемой технологической надежностью.

При изучении годового статистического отчета за
2009 год было определено количество персонала, получивших профессиональное
образование:

в т.ч. повышение квалификации – 52 человека         ;

в т.ч. переподготовка  – 31 человек;

в т.ч. обучение вторым (смежным) профессиям      
– 7 человек;

Всего         – 90 человек

Системность «фирменного» профессионального
обучения обеспечивается плномерным обучением каждого работника предприятия во
время всей его профессиональной деятельности по заранее разработанным
индивидуальным учебным планам, программам с применением специальной «фирменной»
учебно – методической литературы.

ОАО «Газпромрегионгаз» предполагает следующие
основные этапы обучения:

–        первичное обучение – для лиц, впервые
принятых на работу в ОАО «Газпромрегионгаз»;

–        обучение первого года, предполагающее
детальное знакомство с той организацией, в которой работает сотрудник, техникой
и технологией производства.

Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере газораспределительной организации ОАО 'Гапромрегионгаз')

Рис. 2. 3. Цели и задачи системы «фирменного»
профессионального обучения

–        повышение квалификации с заданной
периодичностью в течение всей трудовой деятельности с целью поддержания
заданной квалификации работника;

–        обучение, связанное с карьерным ростом.

Деятельность планируется по времени, месту
обучения, численности, виду, содержанию и методам обучения. Непрерывность
обучения обеспечивается при индивидуальном планировании, рациональном сочетании
периодичности, видов и методов подготовки, учетом потребностей предприятий, а
также задач, стоящих перед ОАО «Газпромрегионгаз» в целом.

Профессиональное повышение квалификации
осуществляется по шести основным уровням, при чем на каждом из этих уровней
предусмотрено свое приоритетное направление обучения. Для каждого уровня
обучения разработан типовой план повышения квалификации, который охватывает
весь период производственной деятельности. В промежутках времени между
обучениями, а также в процессе обучения, предусматривается тестирование и
оценка профессиональных и личностных качеств человека.

Для молодых специалистов и специалистов, впервые
пришедших на работу в компанию, предусматривается специальная программа,
позволяющая адаптировать специалиста, определить его профессиональные качества
и привить фирменные традиции. Адаптация молодых специалистов, выпускников вузов
и техникумов, выявление в их среде перспективных личностей, обладающих высокими
личностно – профессиональными качествами, является одним из важнейших
направлений деятельности кадровых служб отрасли.

Для обучения руководителей и специалистов без
отрыва от производства разрабатываются и направляются на предприятия лекции,
учебно – методические пособия, комплекты дистанционного обучения,
автоматизированные обучающие системы и имитационные тренажеры.

На базе «Газпромрегионгаз» существует 14 учебно
– методических центров, также практикуются выездные семинары.

Кроме этого, разрабатываются и практически
используются в учебном процессе деловые игры, ориентированные на актуальные
проблемы, стоящие перед газовой отраслью.

Одним из ключевых вопросов кадровой работы
остается формирование резерва кадров на выдвижение и предметная работа с ним.
Работа по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности
предприятия предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и
проверки на практике будущих руководителей, которая и позволяет обеспечить
непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и
профессиональных качеств. Особое внимание уделяется подготовке управленческих
кадров на должности номенклатуры ОАО «Газпромрегионгаз».

В ОАО «Газпромрегионгаз» разработано «Положение
о работе с резервом кадров на выдвижение на руководящие должности», а также
разработана форма списка резерва, которая включает информацию по 27 параметрам,
позволяющим более взвешено подходить к кандидатам, внесенным в списки резерва,
более объективно планировать с ним работу.

Методология формирования резерва позволяет
выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и
формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста,
обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

С целью создания методической помощи в оценке
профессионально – личностных качеств кандидатов для включения в резерв
разработан специальный автоматизированный комплекс «Оценка психологической и
профессиональной пригодности работников», который включает пакет компьютерных
программ, применяемый для улучшения резерва кадров на выдвижение.

Для обучения резерва разработана единая система
подготовки в отрасли, взят курс на разработку и сопровождение программ
управления карьерой резервиста.

С целью своевременного пополнения резерва
кадров, повышения качества и эффективности труда руководителей и специалистов
один раз в два года на предприятиях отрасли проводится их аттестация. Для ее
организации разработаны «Рекомендации по проведению аттестации руководителей и
специалистов предприятий и организаций ОАО «Газпром». необходимо отметить, что
1999 года проводимая на предприятии работа с резервом в основном заключалась в
периодическом обучении резервистов в различных учебных заведениях, но не все
возможные направления использовались, практически эта работа не была должным
образом систематизирована. В настоящее время целесообразность работы с резервом
неоспорима, и поэтому на предприятии уделяется особое внимание осуществлению
этого мероприятия.

Подготовка руководящего персонала, а также
специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и
индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов
хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов,
ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий,
стажировка в зарубежных фирмах, т. е. конкретные мероприятия, обеспечивающие
приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Систематический контроль за выполнением
мероприятий, предусмотренных планами карьер, осуществляется руководителями
подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за
подготовку резерва, а также контролируется комиссией по кадровому резерву
предприятия.

Состав резерва в конце каждого года
пересматривается в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих
работников и специалистов. Производится оценка деятельности каждого кандидата,
зачисленного в резерв за прошлый год, и принимается решение или о сохранении
его в составе резерва, или исключении из него. Кроме того, в зависимости от
подготовленности того или иного резервиста и перспектив развития предприятия
может откорректирован и план карьеры.

Работа по подготовке резерва руководителей
оценивается по ряду показателей, которые считаются основными для определения
результативности этой работы. К ним, в частности относятся:

эффективность на предприятии, т. е. отношение
числа руководящих должностей, занятых в течение определенного периода
специалистами из резерва кадров, к общему числу замещенных в этот же период
руководящих должностей;

текучесть резерва руководителей – отношение
числа сотрудников из резерва, уволенных с предприятия, к общему числу
сотрудников, состоящих в резерве;

средний срок пребывания в резерве до занятия
конечной (по плану) должности. Этот показатель рассчитывается как отношение
суммы лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех
сотрудников, назначенных из резерва на ключевые должности в течение
определенного периода к числу этих сотрудников;

готовность резерва. Это отношение числа
сотрудников, готовых занять ключевую должность в течение одного года к числу
этих ключевых должностей.

Безусловно, подготовка достойных преемников
является эффективным средством оптимизации использования персонала, его
мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности
руководства, а в результате – повышения эффективности работы всего персонала.

В «Газпромрегионгаз» нет как такового
специалиста по управлению деловой карьерой, который бы составлял индивидуальные
планы карьеры. Формированием кадрового резерва для выдвижения на руководящие
должности занимается заместитель начальника Управления по работе с персоналом.

Мной было проведено исследование по системе
развития персонала компании.

Цель исследования – формирование информационной
базы, необходимой для принятия управленческого решения по вопросам управления
деловой карьерой: определение удовлетворенности сотрудников удовлетворенности
сотрудников возможностями профессионального и личностного роста.

Основным методом проведения исследования
является метод анкетирования. Для сбор информации использовалась
структурированная анкета с небольшим количеством закрытых и открытых вопросов(
см. Приложение В). Опрошено 72 человека. Анкета заполнялась сотрудниками в
рабочее время.

В целом большинство сотрудников (52%) удовлетворено
возможностями профессионального, карьерного и личностного развития, которые
дает им предприятие. Однако достаточно большие группы сотрудников удовлетворены
средне и не удовлетворены (15%).

Достаточно большая доля опрошенных (63%)
считает, что на предприятии созданы необходимые условия для профессионального
развития и учебы.

Также большинство сотрудников (48%) считают, что
лучше справляться с работой им поможет непосредственная помощь от руководителя
и (35%) больше обучения.

% опрошенных хотели бы пройти дополнительное
обучение для повышения своего профессионализма.

Треть сотрудников хотели бы иметь личный план
профессионального развития (спланированные обучающие мероприятия,
спланированный карьерный рост).

Примерно 30 % опрошенных считают, что для карьерного
продвижения на предприятии требуется тесный контакт с начальником.

Следовательно, в ОАО «Газпромрегионгаз» есть
возможности профессионального, карьерного и личностного развития, но нет как
таковой системы управления деловой карьерой, нет специалиста занимающегося
разработкой индивидуальных планов карьеры сотрудников.

1. В ОАО
«Газпромрегионгаз» развитием персонала занимается Управление по работе с
персоналом.

2. Среди
важнейших направлений работы системы управления деловой карьерой можно отметить
планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и
подготовку новых кадров.

3. Кадровая
политика ОАО «Газпромрегионгаз» в числе других основных направлений, уделяет
огромное внимание подготовке кадров: руководителей и специалистов. Для этого
используются: во – первых, система комплексной оценки персонала; во – вторых,
система подготовки кадров, а также, в – третьих, работа по формированию
кадрового резерва – профессиональное обучение руководителей и перспективных
специалистов с целью выдвижения на руководящие должности.

4. Метод
анкетирования показал, что большинство сотрудников нуждаются в разработке
личного плана деловой карьеры.

3.Разработка и обоснование
проектно-практических рекомендаций по совершенствованию деловой карьеры
персонала в газораспределительной организации (на примере ОАО «
Газпромрегионгаз»)

.1 Разработка проектно-практических
рекомендаций по совершенствованию деловой карьеры персонала в
газораспределительной организации

Акцент на развитие персонала, планирование
карьеры и деловую активность сотрудников стал отличительным признаком
инновационногостратегического управления персоналом успешных организаций.

На сегодняшний день в ОАО «Газпромрегионгаз»
существует не совсем эффективная система управления деловой карьерой, нет
специалиста, решающего вопросы личного и профессионального развития
сотрудников, не осуществляется обучение на рабочем месте. Все эти факторы
создают предпосылки для формирования системы управления деловой карьерой в ОАО
«Газпромрегионгаз». Эффективная система по управлению деловой карьерой
предполагает планирование персонала, его подготовку и обучение, постановку
реальных целей и определение лидерских позиций, реализацию (мотивационное
воздействие), контроль, оценку эффективности.

Для создания эффективной системы предстоит
решить ряд задач:

. Важную роль играет соответствие стратегии
развития персонала и общей стратегии организации. Поэтому целесообразно будет
предложить разработать в целях организации и проведения планомерной и
целенаправленной работы по подготовке руководящих кадров для различных уровней
управления «Положение об управлении деловой карьерой», а также «Положение о
работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности» (см.
Приложение Д). Организация работы по планированию и реализации карьеры
работников будет включать:

• ознакомление работников с имеющимися в фирме
возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по
индивидуальным планам повышения квалификации;

• регулярное информирование и консультирование
по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

• разработку программ поддержки и
психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

• перемещение работников по трем направлениям:

) продвижение вверх по ступеням
квалификационного или служебного роста

) горизонтальное перемещение (ротация)

) понижение.

. Введение в штатное расписание новой должности
– специалиста отдела кадров (консультанта по карьере). Специалист будет
консультировать по вопросам карьеры, планировать карьеру, принимать карьерные
решения, заниматься корректировкой карьеры и эффективностью трудовой
деятельности при этом должны использоваться методики профессиональной оценки,
профпросвещения и оценки тенденций на рынке труда, а также методики информирования
персонала о личных качествах, необходимых для конкретной работы.

В должностную инструкцию специалиста отдела
кадров (консультанта по карьере) должны входить следующие обязанности:

) Прогнозирование вакансий и планирование
замещения должностей. На основе анализа возрастной структуры и
профессионального состава работников, их распределения по стажу работы в
организации, среднестатистических данных об увольнении определяются возможные
источники замещения вакансий.

) Отбор кандидатов на вакантные должности.
Выявляются кандидаты на замещение вакантных должностей, определяются критерии и
методы отбора, сроки проведения конкурсов, назначаются ответственные за их
проведение.

) Организация профессионального развития
сотрудников, предусматривающая:

профессиональное обучение, переподготовку на
базе профильных учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с
указанием форм и сроков подготовки;

расширение сферы деятельности;

инструктаж, наставничество, ротацию;

меры по повышению квалификации, организуемые службой

управления персоналом (лекционные занятия,
рассмотрение практических ситуаций, деловые игры);

самообразование;

специальную подготовку по самоорганизации
карьеры (семинары, консультации, собеседования).

) Стимулирование должностного продвижения обеспечивается
повышением привлекательности перехода на более сложную и ответственную работу,
в том числе формированием материальных и социальных (ролевых,
служебно-правовых) различий в статусе работников в зависимости от их
квалификации и должностного уровня.

) Совершенствование организационной структуры.
Обеспечиваются своевременный пересмотр организационной структуры и состава
подразделений, гибкий подход к формированию штатной численности и должностного
состава в целях создания возможностей для карьерного продвижения.

) Осуществление должностных (карьерных)
перемещений:

формирование работы с резервом на продвижение
(специальная подготовка, стажировка, ротация);

) Планирование персональных назначений на
должность;

) Составление реализация индивидуальных планов
развития карьеры наиболее успешных сотрудников предприятия. В соответствии с
моделью развития карьеры определяется план карьерного роста работника, который
включает:

а) долгосрочные цели сотрудника (его надежды на
карьеру) и следующий этап плана профессионального роста (краткосрочная задача);

б) наиболее важные потребности в
усовершенствовании знаний и опыта для достижения следующего этапа
профессионального роста;

в) задания сотруднику на следующий год,
обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализацию
долгосрочной модели (обучение, повышение квалификации, участие в проектах);

г) обязательства фирмы по оказанию помощи
сотруднику в подготовке к следующему этапу, обеспечивающему его
профессиональный рост (обучение на фирме, оплата обучения за пределами фирмы,
смена профессии, ротация).

План карьеры должен включать:

Фамилия, имя, отчество, стаж работы;

Должность;

Возраст;

Образование;

Заключение последней аттестационной комиссии;

Переподготовка и повышение квалификации;

Нахождение в составе резерва;

Оценка заинтересованности субъекта;

Интегральная оценка в баллах: анкетных данных,
личностных качеств, профессиональной подготовки;

Срок последнего назначения на должность;

Долгосрочные цели и краткосрочные задачи на
следующий профессиональный этап роста;

Наиболее важные потребности в совершенствовании;

Задания, обеспечивающие переход к следующему
этапу профессионального роста реализации долгосрочной цели;

Обязательства организации.

При этом рекомендуется планировать карьеру не
менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности
(особенно руководящей) происходит в течение 2-5 лет, а через 10 лет могут
существенно измениться условия труда.

) Создание картотеки пополнение банка данных по
различным категориям персонала.

. При формировании системы управления карьерой
персонала в организации необходимо разработать систему подготовки кандидатов на
высшие должности, которая включает:

предоставление потенциальным кандидатам на
высшие управленческие должности как можно раньше права самостоятельного
принятия решений возложение на них определенной ответственности, для данных
целей могут использоваться филиалы и отделения организации;

предоставление возможности приобретения
теоретических знаний и практического опыта в выполнении различных
управленческих функций путем горизонтальных перемещений и специальных программ
переподготовки;

развитие навыков управления персоналом, общение
с людьми;

разъяснение значения всех элементов работы с
персоналом.

. После этого, учитывая влияние личностных
факторов работника на функционирование системы управления деловой карьерой,
составить модель компетенций для выдвижения на вышестоящие должности (см.
Приложение Г).

. Формирование учебных программ на базе
учебно-методического центра.

. Внедрить основные технологии карьерного
процесса, разработать в соответствии с функциями планирования и контроля. Среди
технологий карьерного развития можно отметить такие как прогнозирование
продвижения; технология самооценки карьерных возможностей; развитие потребностей
участия в карьерном процессе; самоорганизация карьерного роста; экономия
времени в достижении карьерных целей; преодоление карьерного кризиса.

Очень важно применять методы обучения на рабочем
месте. Методы, которые могут применять руководители, обучая сотрудников на
рабочем месте, разнообразны:

Включение обучаемого в процесс деятельности
другого человека (budding);

Наблюдение за процессом работы (shadowing);

Стажировки, ротации (secondmеnt);

Целенаправленная передача опыта (mentoring);

Раскрытие потенциала личности обучаемого
(coaching);

Сопровождение процесса обучения, обсуждение
опыта переноса полученных знаний в реальную практику (tutoring);

Использование комплексных технологий обучения
(тренерство).

Менторинг – встречи, в ходе которых более
опытный ментор делится своим опытом решения бизнес-задач, описывая ситуации из
прошлого, свой подход к решению и логику (обучение на его кейсах, как он
поступал в таких ситуациях).

Коучинг основан не на предъявлении чужих
моделей, способов действий или кейсов и их копировании, а на организации
самостоятельного поиска решения проблемы (с помощью коуча) по технологии GROW,
когда обучаемый находит именно свое решение, а коуч задает вопросы, направляя
его поиск и мышление.

Супервизия – это включенный анализ действий обучаемого
и обратная связь опытным наставником в практической.

Тьюторство – встречи, на которой обсуждается
опыт переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие
сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения.

Не только руководитель может обучать сотрудника
на рабочем месте. Опытные коллеги – еще один источник получения знаний и опыта.
Целевая аудитория для этой формы обучения – практически все категории
персонала: новые сотрудники (как молодые, так и опытные, которые пришли в
компанию); текущие сотрудники, если им нужно передать новые знания и навыки.

Но наиболее важными из методов являются ротация,
использование инструкций, наставничество, делегирование полномочий.

Основываясь на сказанном, можно резюмировать
наличие эффективной системы управления деловой карьерой необходимо для развития
персонала организации.

3.2 Обоснование социальной и
экономической эффективности проектно-практических рекомендаций по
совершенствованию деловой карьеры персонала в газораспределительной организации

Каждый процесс в организации должен оцениваться
с точки зрения его эффективности и управление карьерой не исключение. Значит,
последний этап управления деловой карьерой сотрудника – оценка эффективности
процесса карьерного роста сотрудника.

При успешной реализации вышеперечисленных задач
по созданию системы по управлению карьерой ОАО «Газпромрегионгаз» организация и
работник получают определенные выгоды. Для сотрудника это означает:

более высокую степень удовлетворенности от работы
в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и
повышения уровня жизни;

более четкое видение профессиональных личных
перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к
будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает:

мотивированных и лояльных сотрудников,
связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что
повышает производительность труда, снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное
развитие работников с учетом их личных интересов;

планы развития карьеры отдельных сотрудников в
качестве важного источника определения потребностей в профессиональном
обучении.

Оценивать социальную эффективность управления
деловой карьерой сотрудника можно также, используя следующие показатели:

повышение эффективности управления компанией;

повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на ключевые
должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания
инновационной атмосферы в организации.

Как любой процесс управление деловой карьерой
имеет свои сильные и слабые стороны.

Из положительных черт управления деловой
карьерой можно выделить следующие:

снижение текучести кадров;

высокий показатель числа рационализаторских
предложений со стороны работников;

большая преданность организации и, как следствие
этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

снижение уровня стрессов, вызываемых
монотонностью (рутинностью) работы;

позволяет работникам, не увеличивая числа
должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду
необходимости адаптации к новым условиям;

устраняется чувство несправедливости, вызываемое
тем, что одни люди должны выполнять более трудную работу, другие – более легкую
или «прибыльную»;

повышение мотивации, степени удовлетворенности
трудом;

в случае осуществления «рокировки», «пары»
общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между
ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом
любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

передача опытными рабочими (специалистами) и
руководителями своего опыта и знаний более молодому поколению работников
способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в
организациях;

если работник пройдет через все должности в
своем отделе, он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед
отделом – достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение
издержек производства, а также снижение уровня безопасности труда;

в случае возникновения или угрозы возникновения
конфликта его можно «погасить» или предотвратить путем грамотно произведенных
кадровых перестановок;

работники имеют возможность сравнить между собой
должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой
людей по производительности, качеству труда .

снижение числа «тупиковых» должностей для лиц,
ориентированных на «вертикальный» рост;

если перемещения производятся систематически на
основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них
заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством,
улучшается социально-психологический климат в организации;

управление деловой карьерой является хорошим
методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

Слабые же черты управления деловой карьерой
состоят в следующем:

падение производительности ввиду длительности
периода адаптации людей к новым должностям;

необходимы значительные средства для обучения
перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

при неправильном перемещении могут возникнуть
конфликты.

Управление карьерой сотрудников – мероприятие,
требующие определенных материальных затрат со стороны компании. Но эти затраты
окупаются конкурентными преимуществами, которые компания получает взамен.
Персонал самый важный вид ресурсов из имеющихся в распоряжении любой
организации. Следовательно, затраты на его развитие являются не чем иным, как
инвестициями в стабильное и успешное «завтра» компании.

Рассчитаем стоимость обучения.

Стоимость обучения составила в 2009 году 2120000
рублей. Заработная плата консультанта по карьере составляет 250000 рублей.

Рассчитать экономический эффект можно по
формуле:

Экономический эффект = Выручка
организации*экономический эффект от внедрения/затраты

Экономический эффект = 70000000*5 % / 572000
=42%

Более высокий экономический эффект от вложений в
развитие персонала, чем от вложений в средства производства.

Таким образом, на первый взгляд может
показаться, что управление карьерой явно уступает по эффективности найму уже
сложившегося специалиста высокой квалификации. Оно требует больших затрат
времени и денег. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти
затраты оправдывают себя в полной мере.

.3 Возможность применения
предложенных рекомендаций в других компаниях

Карьера занимает важное место в структуре потребностей
современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность
трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное
благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких,
как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти,
потребность в развитии и расширении пространства судьбы.

Желание человека оптимизировать карьерное
развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в
развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для
свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного
выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве
общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым
человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне
опережения других.

Организация также заинтересована в управлении
карьерой своего персонала и, главным образом, менеджеров. Если для человека
карьера – это развитие и продвижение в организационном пространстве, то с точки
зрения организации – это, прежде всего, вопрос заполненности, целостности этого
пространства, что особенно важно для профессионально-должностной его
составляющей, то есть организационной структуры. В таком понимании карьеры
грамотно построенное управление карьерным процессом имеет большое значение для
функционирования и развития организации, являясь фактором повышения
эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости и жизнеспособности
предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом его развития.

Управление карьерой затрагивает такие важные
проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с
этим производительность труда; преемственность профессионального опыта и
культуры корпорации; обеспечение бесперебойного и рационального замещения
ключевых должностей; адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений
в содержании и разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связано с
вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста
предприятия в среде.

Поэтому управление деловой карьерой имеет
огромную важность в системе управления персоналом любой организации. Для
управления деловой карьерой требуются большие затраты, которые со временем
окупятся.

. В ОАО «Газпромрегионгаз» необходимо создание
эффективной системы по управлению деловой карьеры персонала, оказывающей
огромное влияние системы на результаты и характер деятельности организации.
Формирование в организации системы управления деловой карьерой способствует:
повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и
производительности труда, профессиональной мобильности менеджеров;
преемственности организационного опыта и культуры; снижению издержек на найм и
социализацию, текучести управленческих кадров; совершенствованию, развитию и
рациональному использованию карьерного пространства организации, в том числе ее
организационной структуры.

. Процесс управления карьерой персонала имеет
как социальную, так и экономическую эффективность.

. Построенное управление карьерным процессом
имеет большое значение для функционирования и развития любой организации,
являясь фактором повышения эффективности ее деятельности, условием ее устойчивости
и жизнеспособности предприятия в изменяющейся среде, движущей силой, механизмом
его развития.

Заключение

В последнее время в HR-практике все чаще
приходится сталкиваться с ситуацией, когда в числе основных мотивов трудовой
деятельности работников, особенно находящихся на позициях менеджеров различного
уровня и специалистов, выступает самореализация работника, его желание и
возможность сделать деловую карьеру.

Необходимость и целесообразность управления
карьерой очевидна, так как оно способствует слиянию и реализации на
взаимовыгодной основе потребностей человека и интересов организации. Поэтому
как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей
организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением
потенциала кадров.

Научная новизна результатов исследования состоит
в разработке теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по
формированию системы управления деловой карьерой менеджера в организациях.

Таким образом, выполнение поставленных задач
данного проекта позволило получить следующие основные результаты исследования:

. Осуществлен междисциплинарный комплексный
подход к исследованию деловой карьеры менеджера как объекта управления,
представляющей собой сложное многоаспектное, многофакторное явление и требующее
системного подхода при формировании на него управляющего воздействия. Уточнен
понятийный аппарат теории управления карьерой, разработана классификация ее
видов, моделей и ее этапов. Определено место деловой карьеры в системе развития
персонала. Изучены основные мероприятия по управлению деловой карьерой.

. Рассмотрено управление деловой карьерой
персонала и особенности ее проявления в газораспределительной организации.
Изучена организационная структура ОАО «Газпромрегионгаз» и основные направления
службы управления персоналом данной организации по развитию трудового
потенциала сотрудников. Рассмотрены основные документы организации системы
управления персоналом. Написаны результаты исследования по развитию и обучению
персонала.

. Разработаны проектно-практические рекомендации
по совершенствованию деловой карьеры персонала в газораспределительной
организации. Разработана концепция по формированию системы управления деловой
карьерой менеджеров в организации. Управление деловой карьерой персонала в
организации представлено как целенаправленное комплексное, системное,
многомерное воздействие линейных менеджеров и специалистов кадровой службы на
процессы развития и продвижения управленческих кадров в организации, призванное
для оптимизации формирования, использования и развития их управленческого
потенциала.

. Обоснована социальная и экономическая
эффективность проектно-практических рекомендаций по совершенствованию деловой
карьеры персонала в газораспределительной организации.

. Обоснована возможность применения предложенных
рекомендаций в других компаниях.

Проектно – практические рекомендации, сделанные
на основании полученных результатов исследования, и возможность их внедрения:

. Создание эффективной системы управления
деловой карьерой в ОАО «Газпромрегионгаз».

. Разработка и внедрение «Положения об
управлении деловой карьерой» и «Положения о работе с резервом кадров для
выдвижения на руководящие должности». Разработка основных направлений
планирования деловой карьеры.

. Создание новой должности в штатном расписании
– Специалиста отдела кадров (консультанта по карьере). Разработка его
должностных обязанностей.

. Разработка системы подготовки кандидатов на
высшие должности. Разработка модели компетентностей.

. Составление общего плана карьерного развития
персонала.

. Определение основных технологии карьерного
процесса.

Перспектива исследования проекта определена тем,
что полученные результаты можно применить в деятельности конкретного
предприятия. Создание подобной системы даст возможность реализовывать подход к
персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы
сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с
интересами организации. Планирование карьеры обеспечивает изучение и оценку
потенциала их продвижения; определение его критериев; ознакомление людей с
реальными перспективами их роста и условиями, которые позволят им достичь
желаемого и избежать при этом «карьерных тупиков».

Также разработанные в проекте рекомендации по
формированию системы управления и деловой карьерой персонала могут быть
использованы:

) организациями – субъектами экономической
деятельности – для формирования и совершенствования систем развития и
продвижения управленческих кадров в целях повышения эффективности своей
деятельности;

) менеджерами – субъектами карьеры – для
оптимизации процессов своего профессионального развития и должностного
продвижения в организации;

) государственными органами управления для
разработки кадровой политики в области подготовки управленческих кадров для народного
хозяйства;

) вузами как институтами профессионализации в
целях налаживания, поддержания и укрепления связей с предприятиями и
абитуриентами.

Источники и литература

.
Конституция Российской Федерации. – М.: изд-во Омега-Л, 2008.

.
Гражданский кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая, третья и
четвертая по состоянию на 02.04.2010. – М.: изд-во Омега-Л, 2010.

.
Трудовой кодекс Российской Федерации: текст с изменениями и дополнениями на
15.08.2008. – М.: Эксмо, 2009.

.
Абчук В.А., Соломин В.П. Теоретические основы современного менеджмента //
Управление: социально-философские проблемы методологии и практики. – СПб.:
Книжный дом, 2005.

.
Агиев А.Г. Управление деловой карьерой, – ЦДО.: Элитариум, 2005, №2 .

.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – Р-н-Д.: Феникс, 2005 .

.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ,2003.

.
Вдовенко Н.С. Аттестация и планирование карьеры: справочник по управлению
персоналом ., 2004.

.
Веселов И.М. Сущность и типовые модели карьеры. – СПб.: Гамма, 2005.

.
Вершигора В.В. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2004.

.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. –
М.: Юристъ, 2001.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация:
учебное пособие. – М: Изд-во МГУ, 2004.

.
Гелих О. Я., Князева Е. Н. Управление и синергетика: учебное пособие / 2-е изд.
– СПб.: Книжный Дом, 2009.

.
Герасимова С. П. Типичные ошибки при построении карьеры. //Элитный персонал. –
СПб ., 2005 .

.
Герчикова И.И. Менеджмент: учебник. – М.: Юнити, 2005.12. Егоршин А.П.
Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 2002.

.
Ершова Ю. Управление деловой карьерой, – ЦДО.: Элитариум, 2004 .

.
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание.
// Менеджмент в России и за рубежом. – 1998.

.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы
управления персоналом. – М.: Дело, 1996.

.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: Новое знание, 2005.

.
Каменская В. Г. Социально – психологические основы управленческой деятельности:
Учеб. Пособие – М.: «Академия», 2002.

.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – 2-е изд., – М.: Инфра,
2007.

.
Колесник М. Менеджмент (конспект лекций). – М., Приор, 2001.

.
Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент – СПб.: Питер, 2001.

.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд.
– 2003. – №10

.
Климов Е. А. Психология профессионала. – М.: Издательство «Институт
практической психологии», 1996.

.
Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на
производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и
проблемы/НИИтруда – М.: 2002.

.
Ленский Е.В. Трудовой потенциал производственного объекта / Центр делового
сотрудничества. – М., 2001.

.
Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник., – М., Юриспруден-ция, 2004.

.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В.
Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003 .

.
Минина В.Н., Борисов А.Ф., Волчкова Л.Т., Малышев В.А., Меньшикова Г.А.
Социальное управление // Социология: учебник / Под ред. Н.Г. Скворцова- СПб:
Изд-во СПбГУ, 2006.

.
Минина В.Н., Волчкова Л.Т. Социологический подход к исследованию управления //
Управление: социально-филос. проблемы методологии и практики / Под ред. О.Я.
Гелиха, В.П. Соломина, К.В. Султанова, А.В. Тихонова. – СПб.: «Книжный дом»,
2005.

.
Наминач А. Психология карьеры. – М.: Дело, 2001.

.
Одегов Ю.Г. Трудовой потенциал промышленного предприятия. – Саратов: Изд-во
Саратовского университета, 2001.

.
Острогорский А.В. Продвинутый карьеризм// Бизнес. – М., 2006 .

.
Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ
и организаций, – 2006.

.
Полднев К. Ф. Формирование и развитие карьеры// Служба кадров. – М., 2002.

.
Поляков В.А. «Технология карьеры. Практическое руководство»: – М.: «Наука»,
2003. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с
персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. – М.: Дело, 2005.

.
Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. – СПб.: Питер принт,
2003.

.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Серия
«Университетский учебник», 2000.

.
Слободян В. Управление собственной карьерой // Управление персоналом. – М.,
2004 .

.
Справочник директора предприятия. – М.: Инфра-М, 2003.

.
Сущность и типовые модели карьеры // Управление персоналом, № 3. – М., 2004

.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. пособие. – 5-е
изд. – М.: Дело, 2003.

.
Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «Кадровый
клуб», «Книжный мир», 2001.

.
Управление современной компанией: Учеб./ Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. М.:
ИНФРА-М, 2001.

.
Управление персоналом организации (учебник) / Под ред. проф. А.Я. Кибанова, –
М.: ИНФРА-М, 2001

.
Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н.
Капустин. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.

.
Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой,
Н.А. Саломатина / 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2007.

.
Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.
Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2002.

.
Управление персоналом / Под ред. П.Э. Шлендера. – М.: Юнити-Дана, 2005.

.
Управление планированием деловой карьеры перспективных работников // Кадры, –
№4, 2002.

.
Устав ОАО «Газпромрегионгаз», 2004.

.
Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2004.

.
Цветаев В.М. «Управление персоналом»: – Спб .: «ПИТЕР» 2000.

.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

.
Холл PC. Организации: структура, процессы, результаты. Учеб. пособие.: Пер. с
англ. – СПб.: Питер, 2001.

.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации.- изд 4-е. – М.:
Юнити, 2000.

.
Электронный ресурс. Режим доступа: [#”561867.files/image006.gif”>

Приложение В

Анкета

Уважаемые коллеги! Вашему вниманию
предлагается анкета для оценки эффективности управления деловой карьерой.
Просим ответить на ряд вопросов (выбранный ответ обвести кружком). Анкета
анонимна, вся полученная информация будет использоваться только в
исследовательских целях.

. Насколько управление деловой
карьерой привлекательно для Вас как деятельность по Вашему профессиональному
развитию?

1. Очень привлекательно;

. Скорее привлекательно;

. Скорее не привлекательно;

. Совершенно не привлекательно;

. Затрудняюсь ответить.

2. Что из нижеперечисленного поможет
Вам справляться с работой лучше (не более 2-х вариантов)

а) Больше обучения

б) Больше помощи от руководителя

в) Больше помощи от коллег

г) Лучшее оснащение и оборудование

д) Лучшие условия труда

е) Большая зарплата

3. Хотели бы вы пройти
дополнительное обучение для повышения Вашего профессионализма?

а) Однозначно, да

б) Скорее да

в) Скорее нет

г) Однозначно, нет

д) Затрудняюсь ответить

4. Пожалуйста, пометьте насколько
высказывания приведенные ниже применимы к Вашей организации.

б) В нашей организации созданы все условия для
профессионального развития и учебы

в) В нашей организации весь акцент сделан на
работе. У сотрудников нет ни времени, ни возможности для обучения

5. Какой на Ваш взгляд наиболее
эффективный способ повышения профессионализма?

. Что на Ваш взгляд необходимо для
карьерного продвижения?

. Хотели бы Вы иметь личный план
профессионального развития (спланированные обучающие мероприятия, спланированный
карьерный рост)?

а) Однозначно, да

б) Скорее да

в) Скорее нет

г) Однозначно, нет

д) Затрудняюсь ответить

В заключение несколько вопросов о
Вас:

6. Ваш пол: 1. М; 2. Ж.

. Ваш возраст: _______;

. Ваша должность: ____________;

. Стаж работы в данной должности (или в
организации): _____

СПАСИБО!


Приложение Г

Таблица. Модель компетентностей руководителя

Блок
социально-психологических качеств

Коммуникабельность


способность быстро инициировать коммуникативный контакт (с любым партнером в
широком социальном диапазоне) и поддерживать его на необходимом уровне в
зависимости от задачи; психологическая готовность к сотрудничеству с группой
с учетом ее ценностей и традиций – коллективизм; оптимальное
представительство в общении естественно-эмоционального компонента
(«обаяние»), приветливости и дружелюбия; выносливость в условиях повышенных
нервно-эмоциональных нагрузок, связанных с общением в неблагоприятной
социальной среде; отсутствие выраженного эгоцентризма или враждебности.

Лидерство


наличие личностных качеств лидера; способность возглавить группу для решения
конкретных задач; самостоятельность в принятии решений и готовность нести
ответственность за их последствия; амбициозность и стремление к статусному
росту; авторитетность и требовательность; стрессоустойчивость; упорство и
настойчивость в отстаивании своей позиции и интересов.

Целеустремленность


способность стратегически грамотно ставить цели и достигать их независимо от
обстоятельств; энергичность; волевые задатки; сопротивляемость внешним воздействиям.

Организованность


способность рационально организовывать и планировать деятельность свою и
подчиненных; самодисциплина; последовательность, логичность и практичность в
подходе к решению текущих задач; соблюдение принятых нормативов и регламентаций
как гарантия надежности для деловых партнеров.

Социальный
интеллект


интуитивно-опытное знание человеческой психологии; знание и правильное
применение социальных норм и стандартов; способность адаптироваться в
различных социальных группах; гибкость коммуникативной тактики посредством
«чувства ситуации»; деликатность, терпимость и терпеливость в общении.

Блок
интеллектуальных качеств

Вербальный
интеллект


лексический запас; способность к выявлению аналогий и установлению логических
связей между различными видами вербальной информации; способность
комбинировать знания из различных областей знаний, гибкость и скорость
переключения вербального мышления; способность находить наиболее точное
решение из ряда приблизительных.

Невербальный
интеллект


способность устанавливать логические закономерности по отношению к
невербальным (математическим) видам информации; способность к анализу и
прогнозу (экстраполяции событий); способность разрабатывать и расшифровывать
сложные алгоритмы; общий потенциал интеллектуального развития.

Обучаемость


гибкость и активность интеллекта в целом; скорость усвоения новой информации
и способность отказываться от непродуктивных стереотипов; способность к
эффективному использованию, адекватному переносу и комбинированию информации
из различных областей знания; элементы творческих способностей.

Позитивное
мышление


реализм и практичность в постановке целей и определении средств их
достижения; прагматическая направленность творческих подходов, их «привязка»
к решению текущих и перспективных управленческих задач; опора на критерии
деловой эффективности в оценке социальных ресурсов.

Креативность


аналитический склад ума в сочетании с развитым воображением; независимость и
оригинальность мышления; способность и стремление находить нетривиальные
решения и генерировать идеи; критичность к общепринятым подходам; склонность
к экспериментированию и новаторству; любознательность и чутье по отношению к
новым, перспективным идеям и проектам.

Приложение Д

«Положение о работе с резервом кадров для
выдвижения на руководящие должности»

1.      ОБЩИЕ
ПОЛОЖЕНИЯ

1.1    Настоящее Положение разработано в целях
организации и проведения планомерной и целенаправленной работы по подготовке
руководящих кадров для различных уровней управления за счет качественного
формирования и сопровождения резерва кадров для выдвижения на руководящие
должности (далее – резерв кадров или кадровый резерв).

.2      Резерв кадров – это прошедшая
квалифицированный отбор группа работников Общества для систематической целевой
подготовки, ориентированной на получение знаний, умений и навыков, необходимых
для назначения на руководящую должность.

.3      Работу с резервом кадров возглавляет
генеральный директор Общества.

.4      Работники, включенные в резерв кадров
для выдвижения, должны достигать высоких результатов в профессиональной
деятельности и обладать необходимыми для руководителя профессиональными,
деловыми и личностными качествами, иметь выраженный лидерский потенциал,
организаторские способности, а также другие качества, определяющие пригодность
к руководящей работе необходимого уровня.

.5      Настоящее Положение разработано в
соответствии с Трудовым кодексом и действующими законодательными актами
Российской Федерации.

.6      Положение определяет:

         цели создания кадрового резерва;

         структуру и состав кадрового резерва;

         основные принципы и порядок
формирования кадрового резерва;

         планирование и организацию работы по
сопровождению кадрового резерва;

         права и обязанности лиц, включенных в
состав кадрового резерва Общества и должностных лиц, ответственных за работу с
кадровым резервом.

. ЦЕЛИ СОЗДАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

.1 Целями создания кадрового резерва являются:

формирование оптимальной
профессионально-квалифицированной структуры персонала, способной обеспечить
достижение стратегических целей Общества;

своевременное замещение вакансий по должностям
руководителей;

снижение рисков при назначении работников на
руководящие должности;

мотивация карьерного роста работников и
дополнительное стимулирование их на повышение образовательного уровня и
профессиональной квалификации;

создание системы работы с персоналом,
обеспечивающей формирование у каждого работника
профессионально-производственного поведения, адекватного стратегическим целям
Общества;

обеспечение постоянного профессионального роста
персонала Общества;

повышение эффективности управления структурными
подразделениями Общества;

снижение текучести персонала;

рост производительности труда;

оптимизация расходов на персонал за счет
целевого перераспределения бюджета на обучение и развитие персонала.

.2 Достижение этих целей связано с формированием
и развитием у работников, зачисленных в резерв кадров, профессионально
необходимых знаний, деловых и личностных качеств, обеспечивающих успешное
выполнение функциональных обязанностей на руководящей должности.

3.
СТРУКТУРА КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

3.1.   Резерв кадров Общества подразделяется на
три уровня:

–        резерв кадров 1 ступени (для замещения
руководящих должностей низшего звена до должности начальника отдела
включительно);

         резерв кадров 2 ступени (для замещения
руководящих должностей среднего звена до должности начальника службы,
управления включительно);

         резерв кадров 3 ступени (для замещения
руководящих должностей высшего звена до должности заместителя генерального
директора и генерального директора Общества включительно);

3.2.   Номенклатуру должностей резерва кадров и
списки работников, включенных в резерв кадров утверждает генеральный директор
Общества.

4. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА

.1 Работе по формированию кадрового резерва
должно предшествовать определение службой по работе с персоналом оптимальной
численности резерва руководящих кадров на основе:

прогноза изменения структуры аппарата
управления;

потребности в руководящих кадрах на ближайшую
(год) и длительную (до 5 лет) перспективу (оперативный и стратегический
резервы);

фактической численности подготовленного резерва
каждого уровня;

количества кандидатов, выбывших из резерва
вследствие невыполнения индивидуальной программы подготовки, перемены места
жительства и т.п.;

числа руководителей, высвобождаемых в ходе
организационно-штатных мероприятий, которые могут замещать имеющиеся вакансии
аппарата управления.

.2 Источниками формирования резерва кадров
являются:

–        руководители и специалисты любого
уровня;

–        молодые специалисты, положительно
зарекомендовавшие себя на практической работе;

         рабочие Общества, имеющие высшее или
среднее профессиональное образование и зарекомендовавшие себя на производстве
как инициативные и перспективные работники.

.3 К зачислению в резерв кадров рекомендуются
работники, имеющие высшее образование, проработавшие в Обществе более одного
года, обладающие глубокими профессиональными знаниями и такими личностными
качествами, как инициативность, стремление к профессиональному и карьерному
росту, высокий творческий потенциал, высокая работоспособность. Все кандидаты в
резерв кадров должны обладать:

–        профессиональной подготовкой –
глубокими знаниями предполагаемого участка работы, практическим опытом, умением
и стремлением совершенствовать свою производственную квалификацию, высокой
требовательностью к себе и подчиненным, умением анализировать свою работу и
деятельность коллектива и находить эффективные пути решения производственных
задач;

–        управленческим потенциалом – высокими
организаторскими и коммуникативными способностями, стратегическим мышлением;

         личностными качествами – стремлением к
саморазвитию, инициативностью, направленностью на интересы дела, умением
взаимодействовать с коллегами, безупречной исполнительской самодисциплиной;

При отборе кандидатов в резерв кадров следует
учитывать:

возраст (учитывая временные затраты на
подготовку, обучение и стажировку работника, включенного в резерв, оптимальным
следует считать возраст не превышающий 40 лет, однако в индивидуальных случаях
в резерв на должности резерва кадров 3 ступени могут рассматриваться кандидаты
в возрасте старше 40 лет);

уровень образования (минимальным рекомендуется
считать наличие незаконченного высшего образования при условии продолжения
обучения);

состояние здоровья (способность выполнять
трудовую функцию в полном объеме);

стаж работы по профессии, стаж работы на
руководящей должности;

квалификационные требования по планируемой
должности.

.5. Формальным основанием для зачисления в
резерв развития могут являться:

–        письменное представление руководителя;

–        итоги собеседования (в случае наличия
данной оценочной процедуры в Обществе);

         итоги очередной аттестации;

         письменное представление службы по
работе с персоналом (по результатам специально проведенной оценочной процедуры:
психологического тестирования, ассессмент-центра и т.п.);

         письменное представление Совета молодых
специалистов Общества (в случае наличия такого органа в Обществе);

         самовыдвижение работника.

4.6
Порядок формирования кадрового резерва.

4.6.1 В первой декаде ноября текущего года
служба по работе с персоналом Общества готовит проект приказа об организации
работы по формированию резерва кадров, проводит разъяснительную работу в
структурных подразделениях Общества о порядке формирования резерва кадров и
проводит ознакомление руководителей структурных подразделений Общества с
настоящим Положением.

.6.2 Руководители структурных подразделений
Общества готовят предложения для включения в списки кандидатов в резерв кадров,
при этом непосредственный руководитель кандидата в резерв кадров проводит с ним
собеседование и в соответствии с рекомендуемыми критериями (Приложение №1 к
настоящему Положению) осуществляет первичную оценку деловых и личностных
качеств кандидата. По итогам собеседования непосредственный руководитель
кандидата в резерв кадров составляет письменные рекомендации, которые
передаются в службу по работе с персоналом.

.6.3. Специалисты службы по работе с персоналом
проводят анализ фактографических сведений о кандидатах в резерв кадров
(образование, стаж работы, опыт работы на руководящих должностях, обучение и
повышение квалификации, возраст, состояние здоровья и другие показатели).

.6.4. В списки кандидатов в резерв кадров могут
быть включены на общих основаниях работники, рекомендуемые Советом молодых
специалистов Общества.

.6.5 При необходимости служба по работе с
персоналом имеет право привлечь специалистов (в том числе сторонних) для
проведения оценки соответствия деловых и личностных качеств кандидатов в резерв
требованиям будущей руководящей должности с помощью специализированных
социально-психологических методов.

.6.6 Работники Общества, соответствующие
критериям выдвижения в резерв согласно п. 4.3. настоящего Положения, обладают
правом самостоятельного выдвижения в резерв кадров.

В случае самовыдвижения работник Общества
направляет личное заявление на имя руководителя службы по работе с персоналом с
просьбой рассмотреть возможность включения в резерв кадров Общества.

На основании личного заявления кандидата в
резерв кадров служба по работе с персоналом выполняет комплекс мероприятий,
направленных на всестороннюю оценку профессионально важных качеств работника, а
также на оценку успешности его профессиональной деятельности. Комплекс и состав
методов оценки определяется начальником службы по работе с персоналом Общества.

В случае получения положительных результатов
оценки кандидата в резерв кадров служба по работе с персоналом включает его в
общий список кандидатов в резерв кадров.

.6.7 Служба по работе с персоналом готовит
следующую информацию о кандидатах в резерв: фамилия, имя, отчество кандидата;
должность, на которую кандидат выдвигается в резерв; должность, которую
кандидат занимает на момент выдвижения в резерв; сведения об образовании (ВУЗ,
специальность, год окончания); стаж работы общий, в отрасли, в Обществе, в
должности; краткую характеристику профессиональных, деловых и личностных
качеств кандидата в произвольной форме.

В списках кандидатов в резерв кадров служба по
работе с персоналом указывает свои рекомендации (включение в резерв / отказ во
включении в резерв / исключение из действующего резерва).

.6.8 Руководитель службы по работе с персоналом
представляет на утверждение генеральному директору или заместителю генерального
директора Общества, курирующему вопросы управления персоналом списки кандидатов
для включения в кадровый резерв Общества.

.6.9 Отбор кандидатов в резерв производится
специально созданной постоянно действующей экспертной комиссией, утвержденной
приказом генерального директора, на основании оценки уровня квалификации,
личных качеств и продуктивности деятельности работников.

Для проведения отбора экспертной комиссией
используются следующие методы:

анализ документов (анкетных данных, документов
об образовании и повышении квалификации, автобиографии, характеристик,
результатов аттестации, отчетов и др.);

оценка качества труда (результаты труда,
тщательность выполнения заданий, надежность, рациональность, экономичность);

собеседование (для выявления стремлений, мотивов
поведения, потребностей и иных сведений, имеющих значение для принятия решения
о включения в резерв).

рекомендации специалистов и непосредственных
руководителей;

интервью, деловые игры, экспертная оценка;

ранжирование кандидатов на должность и т.д..

.6.10 Служба по работе с персоналом на основании
полученных от руководителей работников рекомендаций, с учетом потребности в
персонале, данных предварительного изучения и отбора, с учетом мнения
экспертной комиссии выносит заключение о возможности и целесообразности
включения кандидата в список резерва.

Оформление документов для включения в список
резерва производится службой по работе с персоналом совместно с
непосредственными руководителями кандидатов и экспертной комиссией.

.6.11 Решение о включении специалистов в резерв
кадров принимается генеральным директором (заместителем генерального директора,
курирующим вопросы управления персоналом) Общества.

.6.12 Списки резерва кадров Общества формируются
службой по работе с персоналом и утверждаются генеральным директором Общества
(приложение №4 к настоящему Положению).

.6.13 После утверждения списков резерва кадров
служба по работе с персоналом в срок до 20 декабря текущего года направляет
руководителям структурных подразделений утвержденные списки резерва, а также
готовит письменные извещения работникам, включенным в резерв кадров (приложение
№5 к настоящему Положению).

.6.14. Извещения работникам, включенным в резерв
кадров, содержат права и обязанности работника, возникающие в связи с
зачислением в резерв кадров, а также права и обязанности Общества перед
работником, включенным в резерв кадров.

5.
ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО СОПРОВОЖДЕНИЮ РЕЗЕРВА КАДРОВ

5.1 Планирование и организация работы по
сопровождению кадрового резерва предусматривает как обучение и воспитание
работников, зачисленных в резерв, так и систематическое и всестороннее их
изучение. При этом уточняются профессиональные, деловые и личностные качества
кандидатов, их сильные и слабые стороны, степень готовности для замещения
руководящей должности, выбор соответствующей формы обучения и других способов
повышения квалификации.

.2 Подготовка работников, зачисленных в резерв
кадров, проводится в целях приобретения ими практических и организационных
навыков для выполнения обязанностей по должности резерва.

.3 Подготовка на замещение должностей
технических руководителей проводится по профилю деятельности работника с
обязательным изучением основных вопросов экономики и менеджмента.

.4 Подготовка резерва может осуществляться с
отрывом и без отрыва от производства.

.5 Подготовка резерва является составной частью
комплексной программы подготовки персонала Общества и включается в годовой план
подготовки отдельным разделом.

.6 Подготовка резервиста должна предусматривать
теоретическую и практическую части.

.7 Основными видами теоретической подготовки
являются:

целевая профессиональная переподготовка;

повышение квалификации;

обучение по проблемам повышения эффективности
производства и управления, в том числе управления персоналом, изучение
экономических дисциплин;

участие в проведении тренингов и деловых игр;

участие в работе конференций, семинаров для
ознакомления с современными достижениями науки и техники.

.8 Видом практической подготовки резерва кадров
является стажировка, которая предназначена для формирования и закрепления на
практике профессиональных знаний, полученных в результате теоретической
подготовки. Стажировка организуется для изучения российского и зарубежного
передового опыта, приобретения организаторских навыков для выполнения
работником новых должностных обязанностей. Смена видов деятельности резервиста
позволяет лучше узнать способности работника к различным видам труда,
инновациям, установлению деловых контактов, анализу и принятию групповых
решений.

.9 Основными видами стажировки являются:

стажировка в аппарате управления Общества;

исполнение обязанностей в структурных
подразделениях Общества на должностях, соответствующих уровню и специализации
должности резерва;

стажировка в структурных подразделениях Общества
на должностях, способствующих выработке специальных практических навыков и
умений;

стажировка в других организациях и учреждениях
по профилю, соответствующему профилю должности резерва;

участие в мероприятиях экстренного характера: на
местах аварий, технологических сбоев; в работе инспекций, проверок и т.п.;

стажировка по изучению зарубежного опыта.

.10 Порядок сопровождения кадрового резерва

.10.1 Для организации сопровождения резерва
кадров для каждого резервиста приказом генерального директора назначается
наставник, которыми могут быть как непосредственные руководители резервистов,
так и другие работники Общества.

.10.2.В целях эффективной подготовки к
руководящей деятельности работник, включенный в резерв кадров, совместно со
своим наставником в течение месяца с момента утверждения списка резерва готовят
проект Индивидуального плана подготовки сотрудника, зачисленного в резерв
кадров на выдвижение (далее – План).

.10.3 План может содержать следующие конкретные
мероприятия:

–        самостоятельное изучение основ
организации управления и российского законодательства;

–        освоение подходов и методов анализа
деятельности предприятия (производства) и разработка предложений по обеспечению
прибыльности предприятия; по совершенствованию техники и технологии;

         один из видов стажировки (согласно
пункту 5.9.)

         участие в работе научно-практических
совещаний, конференций, семинаров, конкурсов по решению проблем совершенствования
организации труда и управления, для ознакомления с новейшими достижениями
отечественной и зарубежной науки и техники;

         участие в специализированных
социально-психологических тренингах;

         обучение на курсах повышения
квалификации, в школах бизнеса, менеджмента с целью приобретения специальных
профессиональных знаний и знаний в области управления;

         преподавательская работа в системе
технической и экономической учебы на предприятии;

         осуществление руководства
производственной практикой студентов;

         участие в проводимых проверках и
анализе производственно-хозяйственной деятельности своего подразделения и
других производственных единиц;

         перемещение, продвижение по службе в
целях планомерного приближения кандидата к должности, на которую он зачислен в
резерв.

.10.4 Служба по работе с персоналом
согласовывает Планы и передает для утверждения генеральному директору
(заместителю генерального директора, курирующего вопросы управления
персоналом). Копии утвержденных планов повышения квалификации направляются:

–        работнику, зачисленному в резерв
развития;

–        наставнику резервиста;

         непосредственному руководителю
работника, зачисленного в резерв развития (в случае, если он не является
наставником);

.10.5 Утвержденные списки резерва кадров и
оригиналы Планов хранятся в течение всего периода их действия в службе по
работе с персоналом. В целях обеспечения контроля и учета, Планы хранятся по
правилам документов, содержащих персональные данные работника.

.10.6 Служба по работе с персоналом определяет и
рекомендует возможные программы обучения, сроки и образовательные учреждения и
включает план подготовки резерва в общий план подготовки персонала Общества,
утверждает бюджет на обучение резервистов у генерального директора Общества.

.10.7 Наставники резервистов совместно со
службой по работе с персоналом организуют обучение кадрового резерва в рамках
утвержденного плана и предоставляют в службу управления персоналом 1 раз в
полгода отчеты с оценками результатов обучения резервиста по форме отчета .

.10.8 В случае неудовлетворительной оценки
результатов обучения и/или хода обучения наставники резервистов корректируют
программу обучения и согласовывают ее изменения со службой по работе с
персоналом и экспертной комиссией.

.10.9 По окончании обучения наставники
информируют службу по работе с персоналом о готовности резервиста к должности:

готов к должности;

требуется дополнительное обучение.

.10.10 В случае принятия наставником решения о
готовности резервиста к должности, служба управления персоналом формирует пакет
документов на резервиста для рассмотрения экспертной комиссией.

6.
ПОРЯДОК ВНЕСЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В ДЕЙСТВУЮЩИЙ РЕЗЕРВ КАДРОВ

6.1 Персональный состав резерва кадров Общества
обновляется один раз в год, в ноябре-декабре текущего года.

.2 В том случае, если работник, состоящий в
резерве кадров, назначен на запланированную для него должность, он выбывает из
состава кадрового резерва. Повторное включение работника в резерв кадров (в том
случае, если дня него планируется другая должность) осуществляется в порядке,
указанном в разделе 3.6. настоящего Положения.

.3 В конце каждого года состав резерва кадров
пересматривается и в случае необходимости пополняется в процессе ежегодного
анализа расстановки кадров руководящих кадров и специалистов.

.4 В процессе ежегодного собеседования
экспертная комиссия производит оценку деятельности каждого резервиста за
прошедший год, соответствие резервиста требованиям должности, на которую он был
зачислен в резерв и принимает одно из следующих решений:

готов к работе в должности;

необходимо дальнейшее обучение;

исключить из состава кадрового резерва.

.5 Положительная оценка выполнения мероприятий,
предусмотренных Планом, выводы соответствующих руководителей о степени
подготовленности каждого специалиста или руководителя к более ответственной
работе являются основанием для решения вопроса о выдвижении кандидата,
зачисленного в резерв, на вышестоящую руководящую должность.

Одновременно список резерва пополняется новыми
кандидатами. Итоги работы с кадровым резервом по состоянию на 1 января каждого
года излагаются в годовых записках о работе с кадрами.

.6 Исключение кандидатов из резерва кадров может
быть произведено по возрасту, состоянию здоровья, неудовлетворительным
показателям деятельности, невыполнению без уважительных причин плана повышения
квалификации, недисциплинированности и другим условиям.

.7 Пополнение кадрового резерва производится с
соблюдением установленных настоящим положением процедур.

6.8 Утвержденный список резерва кадров является
основным источником при назначении работников на руководящие должности.

7.
КОНТРОЛЬ ЗА ОРГАНИЗАЦИЕЙ РАБОТЫ С РЕЗЕРВОМ КАДРОВ

7.1.   Работники, зачисленные в резерв кадров,
подлежат специальному учету в службе по работе с персоналом.

7.2.   Контроль за выполнением Планов
работников, включенных в резерв кадров, в Обществе осуществляют:

–        наставники работников, включенных в
резерв кадров;

–        генеральный директор (заместитель
генерального директора, курирующий вопросы управления персоналом) – для
работников, включенных в резерв кадров третьего уровня;

         начальник службы по работе с персоналом
– для работников, включенных в резерв кадров первого и второго уровней.

7.3.   Два раза в год служба по работе с
персоналом проводит анализ выполнения Планов работников, включенных в резерв
кадров за отчетный период. Итоги анализа излагаются в аналитической записке,
которая направляется всем наставникам, а также генеральному директору
(заместителю генерального директора, курирующему вопросы управления персоналом)
Общества.

7.4.   Ежегодно, в срок до 20 января текущего
года, служба по работе с персоналом готовит аналитическую записку о работе с
резервом кадров Общества за предыдущий год, в которой анализируется выполнение
Планов за отчетный год, а также количество назначений на номенклатурные
руководящие должности из числа работников, включенных в резерв. Аналитическая
записка направляется генеральному директору (заместителю генерального
директора, курирующему вопросы управления персоналом) Общества.

.5.     На основании аналитической записки о
работе с резервом кадров Общества служба по работе с персоналом готовит проект
приказа по Обществу. В приказе подводятся общие итоги работы с резервом за год,
оценивается ее эффективность по каждому структурному подразделению Общества,
определяются конкретные меры по совершенствованию форм и методов работы с
резервом.

. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ РЕЗЕРВИСТОВ И НАСТАВНИКОВ

.1. Права резервистов:

Работники, входящие в состав кадрового резерва,
имеют приоритетное право:

на участие в программах подготовки,
переподготовки и повышения квалификации, финансируемых Обществом;

предлагать свою кандидатуру для участия в
конкурсе на освободившиеся должности в случае, если их подготовка и данные
очередной аттестации соответствуют требованиям должности.

.2. Обязанности резервистов:

Работники, зачисленные в кадровый резерв, обязаны
в полном объеме и своевременно выполнять утвержденные Планы.

.3. Права наставников:

Руководители и специалисты Общества, выполняющие
функции наставников, имеют право:

направлять в экспертную комиссию предложения об
исключении работника из состава кадрового резерва в случае ненадлежащего
исполнения резервистом возложенных на него обязанностей;

давать экспертное заключение об уровне
готовности резервиста к должности.

.4 Обязанности наставников:

Руководители и специалисты Общества, выполняющие
функции наставников обязаны:

знать основные правовые документы Общества,
требования нормативных актов, определяющих служебную деятельность резервистов;

знать требования карт компетенции к должности,
на которую осуществляется подготовка резервистов;

изучать деловые и психологические качества
резервистов, их отношение к работе, поведение в коллективе;

составлять совместно с резервистом План, вносить
в него необходимые коррективы и контролировать его исполнение;

по окончании обучения информировать службу по
работе с персоналом и экспертную комиссию о готовности резервиста к должности
или потребности в продолжении обучения;

готовить отчеты о результатах обучения
резервиста для представления в службу управления персоналом;

9.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ФОРМИРОВАНИЕ И СОПРОВОЖДЕНИЕ РЕЗЕРВА КАДРОВ

9.1 Служба по работе с персоналом Общества несет
ответственность:

–        за методическое сопровождение
организации работы с резервом кадров на всех уровнях управления Общества;

–        за организацию работы по формированию
кадрового резерва и утверждение списков резерва кадров Общества;

         за организацию оценки деловых и
личностных качеств кандидатов в резерв кадров;

         за организацию обучения резерва кадров;

         за учет резерва кадров для всех уровней
управления и за организацию планомерной работы с ним;

         за организацию составления и учет
Планов работников;

         за текущий контроль выполнения Планов
работников, включенных в резерв кадров.

         за подготовку аналитических записок и
отчетов о работе с кадровым резервом;

         за подготовку предложений о включении
(исключении) в состав резерва дополнительных кандидатов;

         за подготовку предложений по назначению
на вакантные должности специалистов из числа резерва кадров.

.2 Руководители структурных подразделений
Общества несут ответственность:

–        за своевременную подготовку предложений
по персональному составу резерва кадров;

–        за составление Планов работников,
включенных в резерв (совместно с самими работниками);

         за выполнение Планов работников,
включенных в резерв;

         за выполнение рекомендаций по
совершенствованию работы с резервом кадров в структурном подразделении.

.3 Работники, включенные в резерв кадров, несут
ответственность:

–        за своевременную подготовку Планов и их
выполнение в той части, которая обеспечивается самими работниками.

Управление деловой карьерой как фактор развития персонала организации (на примере газораспределительной организации ОАО ‘Гапромрегионгаз’)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *