Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 286,56 Кб

Управленческая деятельность ООО ‘Роялти’

Введение

Актуальность темы исследования. Становление рыночной экономики в
современной России связано с развитием предпринимательской деятельности. В 90-е
годы прошлого столетия в ходе рыночных реформ в стране сформировался слой
предпринимателей – людей самостоятельно организующих бизнес,
предпринимательские структуры, решающие задачи бизнеса в условиях трансформации
национальной экономики.

Система управления – это способ построения взаимосвязи между уровнями
управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных
условиях достижение целей организации, т.е. "система управления " –
одно из ключевых понятий менеджмента. Оно тесно связанное с целями, функциями,
процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.
В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков
информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры
всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно
сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы
все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и
методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению
тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, – это
показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

В настоящее время экономическая среда, в силу своей нестабильности и
подвижности, требует новых методов управления, соответствующих уровню
современных производственных систем. Как показывает практика, на первый план
выдвигаются вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно
связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет
важность овладения каждым специалистом в области управления теоретическими и
практическими навыками организации эффективного управления предприятием.

Таким образом, управленческие проблемы, которые решают отечественные
предприятия в данный период, проблема управлением предприятием в конкретных
условиях его функционирования приобретает важное теоретическое и практическое
значение, а изучение современных подходов к ее решению весьма актуально и
своевременно.

Управление организацией является одним из важных вопросов экономической
теории и практики. В развитие науки управления внесли вклад многочисленные
ученые и школы, разрабатывающие те или иные проблемы менеджмента. Разнообразие
их подходов к управлению как науки, прежде всего, связано с условиями
общественного развития и требованиями к управлению в той или иной период
времени.

Степень разработанности в литературе

Развитие теории управленческих отношений неразрывно связано с эволюцией
теории управления фирмой. Берет свое начало в школе научного управления в
начале ХХ века (основоположник – Ф.Тейлор). И
хотя его работы посвящены способам организации труда производственных рабочих
на основе ее разделения и кооперации, применение этого принципа к
управленческому персоналу способствовало возникновению и становлению
управленческих отношений.



Классическая школа управления в 20-е годы предложила организационные
структуры управления на основе иерархии, а также состав и классификацию функций
управления как способов реализации управленческих связей. Это было заслугой А.
Файоля, основоположника классической школы, за что его по праву считают
"отцом" современного менеджмента.

К середине прошлого века сложилось несколько управленческих школ
психологического направления – школа человеческих отношений (Э.М. Мэйо, П. Фиолетт),
бихевиористская (или поведенческая школа) (Ф. Герцберг, А. Маслоу), теории "Х" и
"У" (Д.Мак-Грегор) и другие.

Эти школы осмыслили психологические и социальные особенности поведения
личности, источники мотивации персонала, лидерства, разработали типологию
личности и выявили психологические роли в коллективе. Однако в силу
узкопрофессионального подхода к проблеме они не раскрыли природу и сущность
управленческих отношений.

Во второй половине ХХ века основное внимание было уделено методологическим
проблемам управления. Наибольшее развитие получили:
количественный подход (Н.Винер, Ф. Завьялов
и другие); системный подход (П. Друкер, Р. Уотерман и другие) и ситуационный подход (И. Ансофф, У. Оучи и другие). В конце ХХ века появился процессный подход к проектированию
систем управления, который был признан новой парадигмой управления и назван
манифестом революции в бизнесе.

Большой вклад в становление и развитие организации управления
отечественными промышленными предприятиями внесли С.Е. Каменицер, О.В.Козлова и другие ученые, которые активно
занимались изучением проблемы в 80-е годы. Актуальную информацию о
производственном менеджменте содержат работы А.К.Казанцева и Л.С.Серова.

В начале ХХI века появились
новые публикации, посвященные организационным аспектом в системе управления и
написанные учеными с большим опытом управленческого консультирования – А.М. Смолкиным, А.В. Райченко,
А.И. Пригожиным. В них делается акцент на
управленческие связи, а не структуру управления.
Организация управления с позиции человеческого фактора исследована в трудах
Т.Ю. Базарова, П.В. Журавлева и других ученых,
занимающихся проблемой управления персоналом. Процесс управления людьми
рассматривается в неразрывной связи с целями организации.

Несмотря на большое количество литературы по рассматриваемой теме
публикации последних лет не затрагивают практических основ организации
управлением современным предприятием, практически не исследуя
причинно-следственные связи этого процесса. Для того, чтобы плодотворно
реализовать внутренние резервы самого механизма менеджмента важно изучение не
только внешних признаков, но и понимание сути и причин исследуемого явления.

Этим предопределяется выбор темы исследования, ее целей и задач.

Целью дипломной работы является изучение теоретических и практических
аспектов организации управление промышленным предприятие и разработка
предложений по совершенствованию управленческой деятельности ООО
"Роялти".

В соответствии с поставленной целью определены следующие задачи работы:

. Изучить теоретические аспекты управления позволяющие совершенствовать
систему управления.

. Провести управленческий анализ деятельности исследуемого предприятия.

. Разработка предложений по совершенствованию системы управления ООО
"Роялти".

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью ООО "Роялти".



Предмет исследования – экономические отношения, связанные с управлением
промышленным предприятием.

Методология исследования. Применяется методы восхождения от абстрактного
к конкретному, системного подхода, взаимосвязи количественных и качественных
характеристик, сочетания исторического и логического подходов. В ходе
исследования использованы индуктивный и дедуктивный методы.

На основе индуктивного метода были собраны, систематизированы и обобщены
факты. Применение дедуктивного метода выражается в том, что теоретические
выводы сочетаются с примерами из хозяйственной практики.

Использование метода восхождения от абстрактного к конкретному выразилось
в том, что сначала исследуется сущность управления, а затем его конкретные
проявления в практике хозяйствования. Системный подход выразился в том,
управление изучается во взаимосвязи с другими категориями и процессами
производства.

В целом исследование идет от общего к частному, от сущности – к
конкретным проявлениям. Такой методологический подход обусловлен целью работы.
Метод от общего – к частному используется не только при исследовании сущности,
методов и форм менеджмента, но и для обоснования логики.

Задачам полного раскрытия проблемы с учетом поставленной цели и выбранной
методологии подчинена структура работы. Она состоит из трех глав, введения,
заключения, списка литературы и приложений.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Проектирование и анализ системы управления предприятием

Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и
может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной
стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены
независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям,
распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию
предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных
предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является
результатом того, что:

принимаются необоснованные стратегические решения;

предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не
является экономичным;

не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая
сбыта продукция и не там, где надо;

фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать
производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков
повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней
мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение
организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных
стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не
может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном
предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных
стратегических планов мешала система управления, которая задерживала их
выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время
практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих
изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем
агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни
одна организационная схема большого предприятия не может основываться только на
текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения
главной задачи предприятия, цели и стратегические программы высшего
руководства.



Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по
корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический
процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом
корректировок в структуре независимо от того, является ли производство
многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые
методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей
неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный и
определенный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет
общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на
подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования
совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено
установлением проектных параметров.

Второй этап анализа системы управления заключается в определении
переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе
необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры
предприятия, ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ окружающей
среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность.
Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит
к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно
убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а
программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это
является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают
непосредственное воздействие на систему управления путем определения
приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект
включает неизбежные изменения. Можно иметь различное соотношение между
эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и
техническим качеством, между краткосрочным и долгосрочным планированием.
Программы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для
принятия таких решений при проектировании организации.

На четвертом этапе оценивают, насколько система управления отвечает
задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования.
Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру,
определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в
формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка
человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников
определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой
подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя
не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает
также основные процессы управления – планирование, распределение ресурсов,
оперативный контроль – для того, чтобы установить, насколько, они способствуют
выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность
и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей
среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить
так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом
аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью
эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно
запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает
сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость
изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую,
постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап
развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и
уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации,
процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания
становятся все более существенными источниками информации о ролях и
распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только
при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей
среды.



Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в систему управления
должен предусматривать:

систематический анализ функционирования организации, еесреды с целью
выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих
или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической
деятельности;

разработку генерального плана совершенствования системы управления;

гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и
конкретные предложения по изменению;

последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных
изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им
лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за
намеченные перемены.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления
важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов,
соответствующих каждой специализированной функции управления. Система
управления – понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей
и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления
должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав
подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между
собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение
ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение
централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления
являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.
Наконец, система управления – это поведенческая система, это люди и их группы,
постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с
использованием каких-либо однозначных методов – либо формальных, либо
неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и
принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого
управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической
работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием
разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать
проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии
проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей
организации. Сначала – цели, а затем – механизм их достижения. При этом
организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на
одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при
проектировании структуры управления:

-осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие
направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды
деятельности линейные, какие штатные;

установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании системы управления имеет место определение
следующих вопросов:

формализация управления, то есть насколько необходимо формальное
взаимодействие.

уровень принятия решений: где, кто, когда.

системность системы управления

А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

единство управления – независимо от структуры ответственность несёт за
всё один человек;



скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает
право не только управлять, но и делегировать полномочия;

единство подчинения – у каждого только один начальник;

принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно
ответственности;

масштабы управления, число подчинённых лимитировано; Эффективность и
надёжность коммуникативных связей;

принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не
зависят от субъективных факторов;

избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к
исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую
корректирования действий;

дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало
квалифицированный труд;

сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные
составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных
средств и т. д.);

контроль над операциями – должен быть орган, следящий за ходом дел и
выполнением распоряжений;

планирование предшествует делу;

гибкость – структура отвечает ситуации;

доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к
любому руководителю по вопросам работы.

Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение
организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних
воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в
следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения
которых реализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно
к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали
управления – от генерального директора предприятия до мастера участка; в)
исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали
управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов. В связи
с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных
программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали
управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения
централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры
проектирования структур, детального анализа и определения системы целей,
продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных
структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером,
недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений,
что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных
форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях
повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений,
отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую
трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность
персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения
их состава и комбинации в разных условиях. Упор на исполнение неизменных
функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные
показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их
функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их
результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций
управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных
звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем
строгое установление их функциональной специализации.



Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному
определению функций управления и нормативов численности как части общего
процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует
исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования
организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей
организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата
управления.

Обычно, многообразие целей как на высшем, на среднем, так и низших
уровнях организации не может быть сведено к одному измерителю. Основное
назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества
определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой
продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно
необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе
с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления
не может быть однозначным.

На рисунке 1.1. показана общая последовательность перехода от целей
организации к ее структуре.

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

Рис. 1.1. Переход от целей организации к ее структуре

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней
структуры аппарата управления следует учитывать, что система управления
является сложной характеристикой системы управления.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования
организационных структур управления, многие из которых появились лишь в
последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности
не позволяет решить все практически важные проблемы построения системы
управления аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с
другими.

Содержание процесса формирования системы управления в значительной мере
универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение
состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность
работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, закрепляющих и
регулирующих формы, методы.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

) регламентация системы управления.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное
значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а
также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное
проектирование, как системы управления, так и других важнейших аспектов системы
(внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки
информации, кадрового обеспечения).

К принципиальным характеристикам системы управления, которые определяются
на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и
проблемы, подлежащие решению. Общую спецификацию функциональных и
программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в
системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и
ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной
организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам
обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.



Основная особенность второй стадии процесса проектирования системы
управления – разработка состава основных подразделений и связей между ними. Она
заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не
только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам,
но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления,
распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных
связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные
структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на
которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые
подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия – регламентация системы управления – предусматривает
разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур
управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних
элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение
проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и
квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между
конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;
разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том
числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка
взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в
условиях проектируемой системы управления.

Структура управления производственно-хозяйственной организацией как
объект проектирования – сложная система.

Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные,
административно-организационные взаимодействия, которые поддаются
непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и
социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются
уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем
руководства.

Специфика проблемы проектирования системы управления состоит в том, что
она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора
наилучшего варианта системы управления по четко сформулированному,
однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это –
количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе
сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки,
моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных
руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов
организационных решений.
Процесс организационного
проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной
структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную
роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее
эффективных вариантов организационных решений. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее
характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования
(наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков
системы и сроков представления рекомендаций).

1.2 Соответствие структуры управления
предприятия современным требованиям

Систему управления любой коммерческой фирмы, больницы, банка,
правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует
рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность
и эффективность влияют:

действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в
схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое
поведение; полномочия и функции работников организации на различных уровнях
управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть
создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и
благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности
производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она
соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми
условиями хозяйствования. Одно из них – ясность. Каждое подразделение
предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен
четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или
решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не
хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными.
Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время,
раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и
стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура
управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать
предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно
высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и
силы "управлению", "организации", "контролю",
"коммуникации", "кадровым проблемам".

Система управления, должна направлять внимание всех сотрудников не на
усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно
оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко
профессиональной компетентности или административного мастерства.

Система управления не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она
не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные
производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию
усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помочь каждому сотруднику понять свою собственную
задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом
целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей
задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает
она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения
вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая
критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или
второстепенных проблемах – плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к
самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего
дня. Обязательное условие для этого – минимум уровней управления. Способный
человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет,
не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе,
когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее
опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помочь каждому
сотруднику учиться и развиваться на любом занимаемом посту, она должна
предусматривать непрерывное обучение.

Система управления должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и
готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к
быстрой перестройке систему управления, которая будет способствовать развитию
системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и
создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Эффективность организационных изменений

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень
достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.
Какими бы ни были основные или производные цели, система управления и ее
деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их реальной
эффективности. Наряду с этим целесообразно использовать понятие
производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при
минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны
между собой, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Известно немало случаев эффективной, но непроизводительной деятельности.
Если, например, издержки, связанные с загрязнением воздуха и воды, включаются в
баланс доходов и расходов организации, от которой зависит это загрязнение, то
цена продукции будет настолько высока, что может быть принято решение о
прекращении ее потребления. Другим примером может служить монополия, которая
может обеспечивать максимизацию прибыли путем непроизводительного использования
ресурсов.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения целей и ресурсов
концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием
производительной деятельности организации и производительное использование
ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти
два момента отражают материальную заинтересованность общества в результатах
деятельности организации.

Руководители организаций тесно связаны с обществом, в котором они
действуют, потому что, в конечном счете, ответственны перед теми группами, которые
вкладывают ресурсы в организацию.

Было бы упрощением утверждать, что эффективность системы управления
каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей
посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы
выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их
организации действуют эффективно.

Действительный процесс оценки эффективности организации значительно более
трудный, чем можно себе представить. Эффективность может стать неопределенным и
изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размерами
прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как
конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности,
расширение предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели
снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее
деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят
к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что, в конечном
счете, наносит ущерб предприятию.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности
лежит в основе оценки любой системы управления и ее изменений. Выбор же
подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий
функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых
изменений.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в
пределах, которые являются значимыми для руководителей организаций как частных
предпринимательских, так и государственных.

Исходя из теории систем, как основы для выбора критериев эффективности
системы управления, можно рассмотреть широкий спектр подходов к ее исследованию
и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности системы
управления.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в
какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности.
Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности – цикла
" вводимые факторы – процесс – выход продукции" и адаптации к
окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение)
коммерческой фирмы – производство, продажа, персонал, снабжение,
проектно-конструкторские работы, исследования и развитие – может быть
представлен в виде системы. Со своими вводимыми ресурсами, процессом,
адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения
общей организационной эффективности.

В последние годы значительные успехи в области проектирования
организационных систем связанны с развитием информационных технологий
прогнозирования. Несмотря на принципиальные различия в деятельности
организаций, существуют общие закономерности, вытекающие из законов социального
развития. Это позволило разработать ряд принципов организационного
проектирования, которые были положены в основу создания программных комплексов,
получивших название экспертных систем. Их можно успешно использовать как для
оценки инвестиционного потенциала организаций, так и на заключительном этапе
проектирования организационных систем, при оценке эффективности принятого
решения и прогнозе дальнейшего развития организации.

В экспертных системах предусмотрена оценка соответствия системы
управления целям организации, выбранной стратегии материальным и человеческим
ресурсам. Оценка проводится на основе сравнения разработанной структуры с
оптимальной структурой, предлагаемой экспертной системой для существующих
условий работы организации.

В ходе диагностических исследований должны быть изучены не только
возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и её
способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей
деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием.

Первый этап диагностики предусматривает сбор информации о работе
предприятия, за достаточно продолжительный период времени. Эта информация
используется для построения эталонной модели работы предприятия.

Затем по выявленным отклонениям делается вывод об удовлетворительной
эффективности работы обследуемой организации или о необходимости проведения
процедур оперативной коррекции системы управления организацией.

Построение обобщенной оценки качества фиксирует невыполнение стандартов
качества и отклонения от характеристик эталонной модели по всему набору
оцениваемых параметров. Значения многих параметров определяются методом
экспертных оценок.

После выполнения коррекции системы управления необходимо провести
повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления
предприятием.

Оценка строится путём сведения различных показателей, характеризующих
работу предприятия в единый интегральный ряд. Наивысший балл присваивается
предприятию эталону.

При выполнении этой процедуры необходимо использовать два подхода:

Микроподход – это анализ самой организации, её внутренней среды

Макроподход – изучения взаимодействия предприятия с внешней средой.

1.3 Необходимость и сущность
организационных изменений на предприятии

В настоящее время стало модным проявлять интерес к организационным
изменениям. Это объясняется тем, что во многих фирмах изменение условий
окружения и технологии вызывает необходимость соответствующих организационных
изменений. Утверждают даже, что быстрота, с которой происходят социальные
изменения, и растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют
необходимость в частых организационных изменениях. На этом основании У. Беннис
утверждает, что бюрократический тип организации будет вытеснен "органично
– адаптивными" структурами, т.е. "адаптивными, быстро изменяющимися
системами временного типа, состоящими из различных специалистов, объединенных в
органичное целое усилиями специалистов по координации и оценке задач".

Понятие организационного изменения было введено в теорию менеджмента, и
оно имеет место в самой системе управления.

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

Рис. 1.2. Модель системы управления

Чем быстрее реакция организации на внешние изменения и реализация
ответных действий, тем быстрее организация выйдет из зоны нестабильности и
сможет конкурентоспособно функционировать в новых условиях окружающей среды.

Обновление организации представляет собой процесс замены устаревших и
неспособных в должной мере выполнять свои функции ее элементов новыми или
дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к
требованиям жизни. Отставание от нее сказывается, прежде всего, на общих
результатах ее деятельности, приводят к сужению круга покупателей и клиентов,
снижению качества товаров и услуг, уменьшению масштабов сбыта, и в итоге выражается
в падении прибыли.

Организационные проблемы обычно бывают связаны с устаревшей структурой
фирмы, системой управления ею, сбоями в информационном обмене, неблагополучии в
персонале, финансах, технологиях.

Приближение к точке разрыва требует от организации принятия мер по
обновлению основных направлений своей деятельности. Но даже если дела идут
благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна
обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей
сфере. Поэтому процесс совершенствования, по сути, непрерывен и является одним
из важнейших объектов управления.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых
различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и
незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития,
тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно
намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные
часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому
иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом
определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью
организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Если преобразования навязываются членам организации, они вызывают их
недовольство и снижают деловую активность; правда, не всегда согласование тех
или иных вопросов с исполнителями бывает возможным и целесообразным, тем не
менее, это по возможности рекомендуется делать, например, путем привлечения
рядовых членов организации к совместной выработке решений, консультированию и
т.п.

Методы, с помощью которых осуществляются преобразования, могут быть
технологическими (модернизация оборудования, реконструкция предприятия);
организационными (реорганизация, создание прогрессивной системы норм и
нормативов); пропагандистско-воспитательными (демонстрация преимуществ,
убеждение, разъяснение); административными (принуждение, угроза наказания);
экономическими (материальное стимулирование).

Направленность процесса преобразований и методов их осуществления должны
быть согласованы друг с другом, а также с повседневной деятельностью
организации и системой управления ею.

Любые преобразования требуют наличия определенных предпосылок,
ослабляющих сопротивление членов организации и обеспечивающих конечный успех.
Они могут быть идеологическими, организационными, кадровыми, материальными.
Успех преобразований зависит от следующих обстоятельств:

наличия высококвалифицированных кадров;

четкости постановки целей;

энергичности и последовательности в деле их достижения;

вовлеченности людей в процесс преобразований;

уверенности руководства;

доверия общественности;

пользы, приносимой людям.

Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях.

Именно он и его непоколебимая вера в безграничность совершенствования,
опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность,
осторожность служат залогом успеха.

Причины изменения системы управления

Совершенствование системы управления предприятия, в соответствие с
изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В
большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими
руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по
масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не
появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины,
вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или
в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку
нового проекта.

■ Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее
распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации
являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста
издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и
внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде
всего, предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне
квалификации работающих, применение более совершенных методов управления,
разработка специальных программ.

Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что
причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в
определенных недостатках системы управления.

■ Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается
функционировать удовлетворительно только ценою изнурительной чрезмерной
нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению
методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к
сколько-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством
решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки
и уточнения в формах организации.

■ Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие
предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания
стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его
деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга
продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые
будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой
экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа)
должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы
сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую
программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая
самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда
связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или
измененных коренным образом процессов принятия решений.

■ Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный
руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре
предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии,
сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Существующая структура,
какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет
достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко
отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое
распределение власти, положений и полномочий и т.д. Когда возникают глубокие и
устойчивые разногласия по поводу системы управления и особенно, когда высшее
руководство сомневается относительно оптимальной формы, единственным выходом
является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает
решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать
в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти
такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Эти обстоятельства, которые, как показал опыт, обычно предшествуют
масштабному изучению организации, являются симптомом ряда причин, одни из
которых действуют внутри предприятия, а другие полностью выходят из сферы его
влияния.

■ Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого
ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при
продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в
значительном структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно
приспособиться и посредством небольших изменений в структуре. Тем не менее,
если основная структура остается без изменений, от этого затруднится
координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование
предприятия.

■ Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой
продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение
новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию.
До тех пор пока эти разнородные элементы сравнительно невелики, их можно
приспособить к какой-либо части существующей структуры. Но когда они принимают
огромные размеры – по используемым ресурсам, потребностям, риску, будущим
возможностям, то структурные изменения становятся неизбежными.

■ Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких
предприятий, даже одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые
изменения в систему управления. Проблемы совпадения функций, излишнего
персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного
решения. Соединение с небольшими по размеру единицами обычно в меньшей степени
затрагивает структуру, но если такое слияние происходит в течение достаточно
длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если
же объединяются два или несколько больших предприятий, то следует ожидать
крупных структурных перемен.

■ Изменение технологии управления. Научные достижения в области
управления начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры
и процессы (прогрессивные методы обработки информации, исследования операций и
планирования, проектные и матричные формы построения и т.п.). Появляются
новыедолжности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия
решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции, обрабатывающие
отрасли, транспортные и распределительные системы, некоторые финансовые
учреждения – в действительности изменялись коренным образом благодаря успехам в
области технологии управления¹¹. В этих отраслях предприятия,
отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в
неблагоприятных условиях при жесткой и все более растущей конкуренции.

■ Влияние технологии производственных процессов. Влияние научных и
технических изменений на систему управления было в последние годы в наибольшей
степени исследованным и распространенным аспектом организационных изменений.
Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное
распространение управления проектами, растущая популярность матричных
организаций – все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на
промышленные организации.

■ Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных
предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении.
Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде
функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие
изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер,
вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности или же
переходить к новым средствам и методам руководства деятельностью в их прежней
области. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных
задач управления, а значит, и новая система управления.

2. АНАЛИЗ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "РОЯЛТИ"

2.1 Характеристика предприятия и специфика его деятельности

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью
"Роялти" (сокращено ООО "Роялти"), имеет ИНН 4401055830.
Местонахождение исследуемого предприятия- г. Кострома, ул. 2-я Волжская,
д.7,юридический адрес тот же.

"Роялти" – общество с ограниченной ответственностью, учреждено
двумя физическими лицами, уставной капитал разделен на доли, размер которых
определен учредительными документами.

Предприятие ООО "Роялти" расположено на левом берегу р. Волги,
в промышленном районе г.Костромы. ООО "Роялти" было создано в 2000г.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс,
обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим
обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные
и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком
в суде. Предприятие имеет счета в банках и предполагает действия на основании
законодательства РФ, Устава и Учредительного договора. Основной целью
деятельности предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на
извлечение прибыли для удовлетворения социальных и материальных потребностей
участников предприятия, удовлетворения общественных потребностей в его
продукции, работах, услугах.

Основным видом деятельности ООО "Роялти" в настоящее время
является производство корпусной мебели по индивидуальным заказам, в том числе,
столы обеденные, столы письменные, столы компьютерные. Мебель для прихожих,
кухонные гарнитуры. Руководство фирмы предполагает расширение ассортимента
производимой продукции.

Предприятие действует в строгом соответствии с лицензиями, полученными им
от лицензирующих государственных органов.

В целях выполнения уставных задач предприятие осуществляет
производственно-хозяйственную деятельность на арендуемых землях, а также в
производственных и складских помещениях, находящихся у предприятия во владении
и пользовании.

В своей деятельности предприятие руководствуется Конституцией и законами
РФ; постановлениями и распоряжениями Правительства РФ и другими нормативно –
правовыми документами.

Предприятие самостоятельно формирует и планирует свою производственную
программу, определяет перспективы своего развития, исходя из спроса на
производимую продукцию, работы и услуги, необходимости обеспечения
производственного и социального развития предприятия, повышения доходов его
работников.

Основу планов составляют договоры, заключенные с потребителями
(покупателями) продукции (работ, услуг), подрядными организациями, поставщиками
материально – технических средств. Предприятие строит свои отношения с другими
организациями во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров,
контрактов, соглашений. Предприятие свободно в выборе предмета содержания
договоров и обязательств, любых форм хозяйственных взаимоотношений, которые не
противоречат законодательству Российской Федерации и Уставу.

Взаимоотношения предприятия с потребителями его продукции осуществляются
на основании заключаемых между ними договоров. Предприятие реализует свою
продукцию, производит работы и оказывает услуги по ценам и тарифам,
устанавливаемым самостоятельно на договорной основе. Устанавливает цены и
тарифы на все виды производимых работ, услуг, выпускаемую и реализуемую
продукцию в соответствии с нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Предприятие владеет, пользуется и распоряжается имуществом
самостоятельно. Прибыль исследуемого предприятия после уплаты налогов других
обязательных платежей поступают в его распоряжении, и пользуется им по своему
усмотрению.

Трудовые отношения работников регулируются Трудовым кодексом РФ. Формы,
системы и оплаты труда работников устанавливаются предприятием самостоятельно.
Минимальный размер оплаты труда устанавливается в соответствии с
законодательством. Конкретные условия оплаты труда устанавливаются Положениями
об оплате труда. На предприятии трудовые отношения регулируются правилами
внутреннего трудового распорядка, устанавливаемыми для своих работников.

Предприятие имеет право привлекать граждан для выполнения отдельных работ
на основе трудовых и гражданско-правовых договоров.

Предприятие обязано:

обеспечить своим работникам безопасные условия труда;

обеспечить гарантированные условия труда и меры социальной защиты своих
работников;

осуществлять оперативный и бухгалтерский учет результатов
финансово-хозяйственной и иной деятельности, вести статистическую отчетность,
отчитываться о результатах деятельности и использовании имущества с
предоставлением отчетов в порядке и сроки, установленные законодательством
Российской Федерации, Уставом общества.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом "об
обществах с ограниченной ответственностью", общества относятся к категории
коммерческих организаций, то есть таких, основной целью деятельности которых
является извлечение прибыли. Сообразуясь с этим положением такие организации,
обладают общей (универсальной) правоспособностью. Такие юридические лица могут
осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом.

Директор общества осуществляет оперативное руководство деятельностью ООО
"Роялти", представляет его интересы во всех учреждениях,
предприятиях, организациях, в деловых отношениях с физическими и юридическими
лицами. В его ведении находятся вопросы стратегического характера. Он
контролирует деятельность всех отделов.

Также в его компетенции вопросы движения финансовых потоков, он имеет
право первой подписи под финансовыми документами; открывает в банках счета
общества; организует работу бухгалтерской службы; распоряжается имуществом и
средствами в соответствии с полномочиями, предоставленными ему Уставом.

Для выполнения оперативной работы директор формирует
команду управления, разрабатывает структуру управления, которая непосредственно
определяется задачами предприятия, многообразием функций управления и их
объемом.

Конечной целью данной работы является разработка
мероприятий по совершенствованию системы управления исследуемого предприятия,
которые позволят повысить эффективность его функционирования и развития.
Процесс достижения поставленной цели предусматривает глубокое изучение объекта
исследования. Результаты первого этапа – общая характеристика предприятия –
представлены в данном параграфе. Современное состояние предприятия, позволяющее
получить достаточно полное представление об условиях его функционирования,
проблемах и намерениях (или заданиях) руководства по дальнейшему развитию
рассматривается в следующих параграфах данной работы.

.2 Анализ внешней среды исследуемого предприятия

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех
сфер: общей (или макроокружения), внешней (или непосредственного окружения) и
внутренней.

Оценка состояния предприятий лесопромышленного комплекса, в первую
очередь российской и региональной мебельной промышленности как
макроэкономическое условие функционирования исследуемого предприятия ООО
"Роялти", а также анализ его конкурентного положения на рынке
корпусной мебели города представлены в данном параграфе. Анализу внутренней
среды деятельности предприятия посвящены следующие параграфы данной главы.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней
среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера,
применительно к отдельно взятой организации. Степень влияния состояния
макроокружения на отдельные организации связана с различиями в сферах
деятельности и с внутренним потенциалом организаций.

Основными факторами внешней среды являются такие факторы, как
экономический, политический, социальный, технологический. Прежде, чем
рассмотреть влияние каждого фактора на деятельность ООО "Роялти"
рассмотрим общую характеристику макроокружения.

Мебельная промышленность – одна из отраслей экономики, призванной
обеспечить устойчивое снабжение населения необходимыми по количеству и качеству
товарами первой необходимости. Мебельная промышленность, как структурная
единица лесопромышленного комплекса насчитывает более 28 тыс. различных
объединений, акционерных обществ, предприятий и цехов. По сравнению с 2000
годом количество предприятий увеличилось в 3,5 раза, что связано в основном с
дроблением крупных специализированных предприятий на более мелкие акционерные
общества, а также созданием большого числа новых предприятий.

Предшествующие годы реформ можно условно разделить на 2 периода:
1992-2000 г.г. – экономического спада в развитии отрасли и с 2000 года по
настоящее время, как период стагнации и некоторого экономического оживления. В
первый период реформ после распада Советского Союза резко ухудшилось положение
в ЛПК, в том числе предприятий мебельной промышленности. Резко уменьшилось
производство основных видов мебели, снизилось инвестирование средств на
развитие и техническое перевооружение, ухудшилось использование
производственных мощностей.

Проводимая кредитная, налоговая, ценовая и инвестиционная политика,
постоянный рост цен на материально-технические ресурсы, транспортные услуги,
энергоресурсы, возрастающий диспаритет цен, а также малоэффективное
вмешательство государства в стабилизацию и развитие экономики ЛПК поставили на
грань банкротства многие дереворабатывающие предприятия.

Проблемы отечественного производства, вызванного падением их объемов,
восполняется поставками мебели по импорту, объемы которого ежегодно растут как
по количеству, так и по ассортименту. При этом основными потребителями
импортного дизайна мебели являются крупные промышленные центры.

Основными причинами экономических проблем мебельной промышленности
являются: необеспеченность предприятий качественным сырьем и его высокая
стоимость, постоянное повышение цен на энергоносители и железнодорожные
перевозки, неурегулированность вопросов платежей и взаимозадолженности между
поставщиками сырья, перерабатывающими предприятиями и торговыми организациями,
непомерная плата за пользование кредитами.

В настоящее время функционирует целый ряд некоммерческих отраслевых
организаций, таких как "Союз лесопромышленников России", "Союз
товаропроизводителей деревообрабатывающей промышленности", "Лесной
союз" и другие, объединяющие на добровольной основе значительную часть
предприятий отраслей промышленности и призванные защищать их интересы. Однако,
как показывает практика, большого влияния на органы власти и деятельность
товаропроизводителей они не оказывают.

Вместе с тем, ситуация по ряду лесопромышленных товаров с 2000 года стала
улучшаться. В связи с предстоящим вступлением России во Всемирную торговую
организацию особенно актуальной становится необходимость усиления роли
государства в обеспечении повышения качества продукции лесопромышленного
комплекса. Потребуется выработать единые требования к качеству продукции,
действующие в России и других странах, усилить государственное регулирование
стандартизации и сертификации.

Предприятия лесной и деревообрабатывающей промышленности, и особенно
мебельной, как отрасли глубокой переработки, являются привлекательными
объектами для вложения капитала. За два года работы комиссии по инвестиционным
конкурсам при Минэкономики РФ половина отобранных проектов связана с
деревообрабатывающей и мебельной промышленностью. Новое строительство
предприятий должно осуществляться за счет частных инвестиций, средств местных
бюджетов, частично привлеченных средств из федерального бюджета на возвратной
основе.

Следует подчеркнуть, что многие проблемы обеспечения
конкурентоспособности товаров российских предприятий, требуют решения
законодательной и исполнительной власти на федеральном и региональном уровнях.

Все выше отмеченные тенденции в развитии предприятий ЛПК России
проявляются на региональном уровне Костромской области и г. Костромы. Имеет место
отставание технологий, физическое и моральное старение основных
производственных фондов. Во многих подотраслях степень их износа составляет
более 50 %. Свыше трети оборудования отработало два и более амортизационных
сроков. Только 19 % активной части производственных фондов соответствует
мировому уровню. Вместе с тем в последнее время на рынке промышленной
продукции, в том числе мебельной, все больше стало появляться современных
товаропроизводителей, расширяется торговая сеть.

В промышленности Костромской области производство мебели, ее
распределение относится к одной из ведущих. Наряду с лесной и
деревообрабатывающей, топливной и легкой промышленностями. Иными словами
переходим ко второму этапу анализа внешней среды – анализу непосредственного
окружения. Изучение непосредственного окружения
организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с
которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. На
предприятии существует проблема – дефицит информации о конкурентоспособности
продукции данного предприятия, о мнении потребителей о данном товаре, о
желаниях потребителей относительно выпускаемой продукции. Данную информацию,
возможно, получить с помощью осуществления маркетинговых исследований. Анализ
деятельности коммерческого отдела предприятия показал, что специалисты
предприятия, в силу своей загруженности, не осуществляют исследование рынка. Автором дипломной работы было осуществлено анкетирование
работников ООО "Роялти", с целью выявления наиболее важных и значимых
факторов внешней среды данного предприятия, результаты опроса и обработки
данных представлены в таблице 2.1. Таблица
2.1. наилучшим образом отражает и дает оценку внешней среде исследуемого
предприятия.

Таблица 2.1. Анализ факторов внешней среды
предприятия

Факторы внешней среды

Оценка качества

Важность

5

4

3

2

1

ФАКТОРЫ ПРЯМОГО
ВОЗДЕЙСТВИЯ:

1. ПОКУПАТЕЛИ

 1.1. Крупные клиенты

+

0,4

 1.2. Мелкие клиенты

+

0,5

 1.3. Угроза неплатежа со
стороны покупателя

+

0,8

 1.4. Угроза потери
покупателя

+

0,5

 1.5. Важность появления
нового покупателя

+

0,4

 1.6. Возраст покупателя

+

0,3

 1.6.1. от 18 до 25 лет

+

0,5

 1.6.2. от 26 до 45 лет

+

0,4

 1.6.3. от 46 до 55 лет

+

0,4

 1.6.4. от 56 и старше

+

0,3

2. КОНКУРЕНТЫ

 2.1. Преимущества

+

0,5

 2.2. Слабость

+

0,4

 2.3. Борьба с конкурентами

+

0,4

3. ПОСТАВЩИКИ

 3.1. Надежность

+

0,5

 3.2. Необходимость поиска
нового поставщика

+

0,3

 3.3. Репутация

+

0,4

 3.4. Цены поставок

+

0,5

4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА

 4.1. Устойчивость законов,
по которым работает фирма

+

0,5

 4.2. Возможность появления
новых законов

+

0,3

 4.3. Субсидии

+

0,5

 4.4. Налоги

+

0,4

ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО
ВОЗДЕЙСТВИЯ:

 5.Уровень
социально-экономического развития

+

0,2

 6. Уровень
научно-технического развития экономики

+

0,3

 7. Уровень
научно-технической развития отрасли

+

0,4

 8. Экономические кризисы
внутри страны

+

0,3

Определение значений каждого фактора внешней среды осуществляется по
следующей методике. Оценка степени влияния различных факторов внешней среды
выполняется с помощью экспертной оценки, путём ранжирования факторов по степени
их важности по пятибалльной системе. Важность
показывает, какое значение для конкретного специалиста имеет данный фактор. Для
этого применяется шкала от 0 до 1.Ноль – наихудший балл. Единица является
наилучшим баллом. Соответственно, чем выше от 0, тем важнее фактор внешней
среды для ООО "Роялти". Пример
обработки данных по одному их факторов "Поставщики" показан в таблице
2.2.

Таблице 2.2. Определение экспертами важности
фактора "Поставщики"

эксперты

поставщики

Надежность

Поиск новых поставщиков

Репутация

Цены поставок

1 2 3 4 5

0.5 0.4 0.6 0.5 0.5

0.2 0.4 0.3 0.2 0.4

0.4 0.5 0.4 0.4 0.3

0.4 0.7 0.5 0.5 0.4

ср. зн=

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

0.50.30.40.5

Аналогичным образом определяется значение каждого фактора. Данные
свидетельствуют, что региональный рынок корпусной мебели является перспективным
и растущим с точки зрения развития производства и реализации. Но, следует иметь
в виду, что рынок растет менее интенсивно по сравнению с прошлыми годами.
Согласно полученных выводов можно определить новые направления развития
предприятия – выход на другие регионы. Обоснование данной рекомендации
предложены в третьей главе работы.

Одним из наиболее значимых факторов внешней среды исследуемого
предприятия являются потребители. Их можно подразделить на две группы:I группа
– население, II группа – коммерческие структуры.

Динамику развития и изменения потребительского спросы можно рассмотреть в
рис. 2.1.

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

рис. 2.1. Гистограмма потребительского спроса

Из данной гистограмме видно, что если в 2006г. основными потребителями
было население. Оно приобретало 97% всей производимой продукции. А лишь 3%
коммерческие организации. В 2007г. ситуация немного изменилась, среди
коммерческих организаций спрос значительно вырос до 12%.Однако по-прежнему
основными потребителями остается население 88%.Данные анализа показывают
необходимость поиска новых рынков сбыта продукции, где экономико-социальные
показатели уровня жизни (например заработная плата) высокие. Таким регионом,
находящимся в самой близости от г. Костромы является Ярославская область г.
Ярославль, Ивановская область г. Иваново.

В рамках исследования проводился также анализ конкурентного положения ООО
"Роялти" на рынке мебельной продукции.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем предприятию приходится бороться
за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды,
чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами,
производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке.
Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на
рынок, а также те, которые производят замещающий продукт.

В условиях относительной стабильности и роста
производства продолжается конкуренция среди производителей. Каждое предприятие
работает успешно благодаря конкурентному преимуществу выпускаемой продукции.

При разработке стратегии развития необходимо иметь
информацию о региональном рынке товаров и услуг, на котором действует (выходит)
предприятие.

Заметим, что исследование рынка г. Костромы затрудняет отсутствие
статистической информации об основных товаропроизводителях В целях получения
подобной информации в ходе преддипломной практики было проведено еще одно исследование
– маркетинговое. Обработка данных позволяет сделать следующие выводы.

В настоящее время на рынке г. Костромы действует около 67 предприятий
занимающихся торговлей мебели. Как видно на рынке города высокая конкуренция,
которая повышает значимость маркетинговой работы.

Конкуренцию ООО "Роялти" составляют малые предприятия, основные
из которых представлены в таблице 2.3.

Таким образом, целью подобного исследования является определение
конкурентных преимуществ предприятия на рынке продукции, а также выявление
слабых (не конкурентных) сторон, которые ООО "Роялти" необходимо
нивелировать.

Методология оценки:

·        выбор критериев оценки- см.первый столбец таблицы.

·        Выбор шкалы оценки – пятибалльная шкала: 1- самая худшая
позиция с точки зрения потребителей, 5 – самая лучшая;

·        Выбор оцениваемых субъектов бизнеса – субъекты, расположенные
на территории города.

·        Выбор способа оценки – проведение интервьюирования клиентов
ООО "Роялти", а также его персонала.

·        Обработка полученных данных – сортировка оценок по
организациям (первичный уровень) и по критериям (вторичный уровень)

·        Обобщение оценок (см. таблицу)

·        Анализ полученных результатов и выводы

Таблица 2.3. Оценка конкурентного положения ООО
"Роялти" на рынке корпусной мебели

Критерии

ООО "Роялти"

ООО "Максим"

ООО "Фаворит"

ООО "Миллениум"

Уровень цен

3

3

2

3

3

4

5

1-4

Наличие собственного
производства

5

3

4

3

Транспортное обеспечение

5

5

4

3

Масштабность предприятия

4

4

4

5

управление планирование конкурентный менеджмент

Данные анализа показывают, что по основополагающим критериям
деятельности, исследуемое предприятие конкурентоспособно.

Основные преимущества ООО "Роялти" по сравнению с конкурентами
следующие.

Во-первых, наличие собственного производства. Этот критерий в условиях
жесткой конкуренции предприятий корпусной мебели является приоритетным.

Во-вторых, собственная транспортная база, специализирующаяся на доставке
продукции потребителю. В транспортном отношении территория ООО
"Роялти" в удовлетворительном состоянии.

В-третьих, удобное территориальное расположение, как в городе, так и на
транспортных путях.

В-четвертых, конкурентное преимущество по цене отвечает самым насущным
требованиям покупателей.

С другой стороны, предприятие проигрывает по номенклатуре ассортимента и масштабности.

Отмеченное позволяет определить направленность мер по укреплению
конкурентоспособности фирмы. К конкретным мерам можно отнести производство
новых видов товаров, которые предполагается выявить с помощью маркетинговых
исследований (см. глава 3). А увеличение масштабности с помощью рассмотрения
региональных рынков сбыта. При этом необходимо обратить внимание на
совершенствование маркетинговых мероприятий по расширению объема продаж.

Следует заметить, что результаты по оценке конкурентного положения ООО
"Роялти" на региональном рынке корпусной мебели и предложенные
мероприятия по улучшению данного вопроса представлены руководству фирмы и
приняты им для дальнейшего рассмотрения.

Для оценки современного состояния исследуемого предприятия и определение
мер по совершенствованию его управления, важное значение имеет не только
внешняя среда, но и внутренняя.

Оценку внутренних факторов развития предприятия определим с помощью
технико-экономического анализа в следующих параграфах данной главы.

.3 Оценка структуры управления ООО "Роялти"

Сегодня исследуемое предприятие – это современное, динамично
развивающееся предприятие по производству мебели, занимающее одно из лидирующих
положений среди малого бизнеса в регионе.

Организационная структура управления предприятия представлена на рисунке
2.2. Она составлена на основе локальной документации предприятия и консультаций
специалистов предприятия.

В состав предприятия входят следующие службы управления и
производственные подразделения.

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

Рис. 2.2. Структура управления ООО "Роялти"

Генеральный директор осуществляет управление фирмой, контроль над
деятельностью и взаимодействием структурных подразделений, ведение переговоров
с крупными поставщиками и клиентами.

Коммерческий директор осуществляет ведение переговоров, заключение
договоров, вопросы сопряженности портфеля заказов с производством продукции. В
его ведение входит коммерческий отдел.

Коммерческий отдел (менеджеры по продажам) работает с клиентами,
разрабатывает эскизы заказов, рассчитывает их стоимость, контролирует
выполнение заказов.

Бухгалтерия ведет учет производственных и иных затрат, отчетность,
расчеты по начислению заработной платы работникам предприятия. Здесь же
решаются вопросы финансовых ресурсов, распределение денежных средств между
направлениями деятельности фирмы.

Производственный директор руководит производственно-техническим отделом,
координирует подразделения по разработке технического развития предприятия,
обеспечение систематического повышения эффективности производства,
производительности труда, обеспечение производства конкурентоспособной
продукции. В ведение производственного директора входит
производственно-технологический отдел и производственная база (цеха).

Производственно-технологический отдел состоит из двух подотделов:
технологический и снабжения. Технологическая служба и отдел снабжения
осуществляют разработку и проектирование заказов, выбор технологического
процесса, технологий.

Специалисты снабжения осуществляет закупку сырья и материалов, закупку
запчастей для обслуживания оборудования, транспорта, офисного оборудование,
канцелярских товаров.

Инспектор по кадрам обеспечивает подбор и расстановку, изучения персонала
использование рабочего времени; организует системы учета кадров, осуществляет анализ
текучести кадров.

Схематическое изображение структуры управления наглядно отражает
традиционный для любой предпринимательской структуры состав служб
(подразделений), выполняющие функциональные основные процессы: производство;
работа с кадрами; учет, анализ и контроль хозяйственной деятельности;
финансовой деятельности, маркетинг (отсутствует).

В состав производственной базы предприятия входят следующие
производственные подразделения (цеха).

К цехам основного производства относятся: производство корпуса мебели,
производство фасадов. Они осуществляют полный цикл производства продукции и
подготовки ее к отгрузке потребителю. После комплектации готовая продукция
отправляется на склад.

К вспомогательным цехам относятся: склад и ремонтно-механический цех.

Во главе каждого из выше представленных служб и производственных
подразделений стоит руководитель (начальник), который в свою очередь подчинен
руководителю более высокого уровня управления.

Как видно из организационной структуры, структура управления на предприятии
представляет собой функциональную структуру, т.е. все предприятие разделено на
отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную
задачу и обязанности. Весь персонал, таким образом, разбит по тем широким
задачам, которые они выполняют. Кроме того, к преимуществам этой структуры
управления, можно также отнести стимулирование деловой и профессиональной
специализации персонала и улучшение координации в функциональных областях.

Каждый отдел, в рамках своего направления, обеспечивает и несет полную
ответственность за определенный вид деятельности предприятия. При этом
деятельность отделов осуществляется автономно друг от друга. Принятие решений
на тактическом уровне осуществляется посредством обсуждения их с коммерческим
директором или начальником производственно-технического подразделения, если же
технические задачи перерастают в стратегический вопрос, то они решаются
непосредственно с генеральным директором с привлечением главного бухгалтера,
если это необходимо. Это обеспечивает достаточную прозрачность принимаемых
решений на всех уровнях организационной иерархии.

Уточнение тактических задач по отношению к стратегическим происходит на
планерках, которые проводятся раз в неделю. Таким образом, тактические действия
замыкаются на руководителях высшего звена.

Несмотря на то, что управленческая структура предприятия построена по
функциональному типу, это не мешает предприятию сочетать в управлении некоторые
элементы органической структуры управления, а именно адаптация структуры к
постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

В целом можно отметить, что выбранная структура предприятия соответствует
стратегическим планам предприятия и обеспечивает предприятию наиболее активное
взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей: выполнения
обязательств по поставкам продукции потребителям в объемах, сроках и
ассортименте в соответствии с заключенными договорами.

Вместе с этим, организационная структура предприятия показывает, что на
предприятии отсутствует специализированная служба маркетинга, в функции которой
должны входить два направления: организация сбыта продукции (представлена
коммерческим отделом) и исследование рыночных условий (маркетинга) (служба или
специалисты отсутствуют). В действительности коммерческий отдел предприятия
совсем не занимается вопросами изучения конъюнктуры рынка, не изучает своего
положения и положения своих конкурентов на рынке корпусной мебели. В условиях
жесткой конкуренции между товаропроизводителями такое положение недопустимо.

При выборе структуры управления необходимо учитывать
разнообразие видов деятельности организации и характер ее внешней среды.
Увеличение ассортимента выпускаемой продукции и видов деятельности вызывает
необходимость пересмотра разделения работ среди управленческого персонала.
Практика показывает, что если предприятие производит один вид продукции, то оно
может эффективно использовать функциональное разделение управленческих работ и
централизованный подход к принятию решений. Рост разнообразия видов
деятельности может потребовать отказаться от такой структуры и рассмотреть
возможность продуктового, географического или рыночного подходов к разделению
работ с одновременным повышением уровня децентрализации принятия решений и
изменением механизмов координации.

Таким образом, в маркетинге, как, функциональной подсистеме управления,
необходимо обратить внимание на создание специальной маркетинговой стратегии –
формирование стратегии продукта. Отсутствие на предприятии работ по изучению
рынка отрицательно сказывается на конкурентоспособности предприятия. Проведение
маркетинговой деятельности на предприятии требует определенной переориентации
деятельности всего предприятия – необходимо осуществить перестройку
организационной структуры предприятия. При этом на первом этапе, возможно,
усилить коммерческий отдел за счет введения специалист (группы), которые будут
заниматься исследованием структуры рынка и позиций конкурентов, изучением
информации о покупателях.

Практически каждое предприятие имеет свою организацию
управления, которая постоянно совершенствуется путем применения таких форм и
методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие прибыли, высокую
конкурентоспособность выпускаемой продукции и способствовали проникновению в
новые сферы деятельности и завоеванию прочных позиций на рынках. Предложения по
совершенствованию организационной структуры управления предприятием, в
частности, по организации маркетинговой службы рассмотрены в третьей главе
работы.

 

2.4 Оценка
управления персоналом предприятия и рекомендации по повышению его эффективности

Возрастание роли человеческого фактора в развитии организации выдвинули
управление персоналом в число важнейших видов управленческой деятельности.
Изучение исследований по теме показало, что в современной литературе имеются
разнообразные трактовки управления персоналом. И даже сам термин
"управление персоналом" имеет ряд синонимов: Управление персоналом
(personnel management); кадровая администрация (personnel administration);
кадровые и производственные отношения (personnel and industrial relations);
управление человеческими ресурсами (Human resource management); экономика
персонала (Personnelwirtschaft).

Все определения сходятся в одном: главной целью управления персоналом
является максимально эффективное использование потенциала работников для
достижения целей и задач организации. Нельзя не согласиться с авторами, которые
утверждают, что "Важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех
экономики, являются люди – кадровый потенциал предприятия и организаций".

Данная позиция определяет роль и место управления персоналом в системе
управления предприятием. Функция управления персоналом является одной из
основных функций предприятия и находится на одном уровне с такими функциями,
как производство, маркетинг, продажи и финансы. Функция управления персоналом
тесно взаимодействует с другими функциями управления в рамках общей стратегии
предприятия. Так, например, планирование потребности в персонале зависит от
планирования продукции, технической оснащенности производства, финансового состояния
предприятия. В свою очередь производственная структура предприятия влияет на
формирование организационной структуры управления предприятием. Согласно данной
информации определяется количественно-качественный состав служащих предприятия,
в том числе руководителей, специалистов и других служащих.

С другой стороны, производственная, финансовая и коммерческая
деятельность предприятия во многом зависят от социально-психологического
климата в коллективе и вместе с тем оказывают на него непосредственное влияние.
Таким образом, управление персоналом охватывает все стадии производственного
процесса: от разработки стратегии до распределения дохода.

В теории управления существуют различные подходы к классификации
персонала. Группировка персонала осуществляется по ряду критериев (признаков).
По сфере приложения труда весь персонал промышленных предприятий и
производственных объединений делится на три группы:
промышленно-производственный, непромьшленно-производственный,
непроизводственный персонал. В соответствии с выполняемыми функциями (по
участию в процессе производства) промышленно-производственный персонал
подразделяется на две категории: рабочие и служащие.

Рабочие, или производственный персонал осуществляют трудовую деятельность
с преобладающей долей физического труда. Рабочие подразделяются на две группы:
основные и вспомогательные. Деление рабочих на основных и вспомогательных не
означает принижение роли последних, а связано только с участием рабочих в
производственном процессе.

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность
в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда.
Они заняты переработкой информации с использованием технических средств
управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение
проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или
формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее
эффективного варианта реализация и контроль исполнения решений.

Управленческий персонал разделяется на три основные группы: руководители,
специалисты и другие служащие. В зависимости от масштаба управления различают
линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям
управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции
управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления
предприятия, среднего уровня и низшего уровня.

Таблица 2.4. Состав и структура персонала по
категориям

Показатель

2006

2007

2007 в % к 2006

числ-ть

%

числ-ть

%

1.Численность персонала,
всего

59

100

70

100

118,6

2.Численность рабочих

39

66,1

46

65,7

117,9

3.Численность служащих,
всего

20

33,9

24

34,3

120,0

3.1.Руководителей

12

13

108,3

3.2.Специалисты

8

11

137,5

3.3.Другие служ-е

Данные таблицы показывают, что по всем категориям персонала идет рост
количественного состава. Однако темпы изменений по категориям персонала
различны, но отражают тенденции в управлении производством.

Увеличение численности служащих объясняется тем, что в течение исследуемого
периода в целях удовлетворения спроса клиентов было организовано производство
корпусной мебели, для руководства которого был принят начальник этого
подразделения.

Рост численности специалистов на 3 человека обусловлено увеличением
объемов производства фасадов. Вследствие чего для обслуживания дополнительной
клиентуры было принято в коммерческий отдел дополнительно два менеджера по
продажам и один – для корпусной мебели.

Увеличение численности производственного персонала объясняется
аналогичными причинами.

Рост трудовых ресурсов имеет огромное значение для
успешной работы производства.

Во-первых, это является одним из основных факторов
расширенного воспроизводства, который наблюдается в анализируемом периоде на
"Роялти".

Во-вторых, это ведет к повышению квалификации каждого
отдельного его члена, накоплению опыта работы по специальности.

Увеличение численности персонала предприятия во многом
обусловлено высоким уровнем заработной платы. Приток рабочей силы
свидетельствует о благоприятно сложившемся социально-психологическом климате в
коллективе, который способствует достижению таких высоких результатов.

Анализ качественного состава персонала ООО " Роялти" проведем,
изучив уровень образования и возрастного состава.

Данные опроса служащих предприятия и анализ документации по выше отменным
признакам показали, что все служащие, в том числе и руководители и специалисты
имеют высшее образование. Это говорит о том, что имидж предприятия высокий, а
уровень материально-технической база, и, следовательно, сложность выполняемых
работ требуют высокого уровня образования.

Высшее образование служащие получили в Костромском государственном
технологическом университете и Костромском государственном университете им.
Н.А. Некрасова, а также в костромских филиалах московских вузов.

Распределение производственного персонала по уровню образования наглядно
представлено на рис. 2.3.

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

Рис. 2.3. Распределение рабочих по уровню образования

Значительная доля рабочих с высшим образованием
объясняется высоким уровнем технической базы производства, сложным
оборудованием, требующим для выполнения работ определенных технических
расчетов.

Другим объяснением такого положения является
достаточно высокая для г.Костромы заработная плата. Величина заработной платы
является коммерческой тайной, тем не менее, более 50 % этих рабочих отметили,
что она соответствует трудовой отдаче. Такой вывод подтверждают данные
результата теста "Материальные и моральные стимулы", проведенные
автором в период подготовки данной работы. ( см. Приложение 1)

Более половины рабочих с высшим образованием отметили,
что их удовлетворяет социально-психологический климат на предприятии. Так
рабочие отмечают, что руководство организует корпоративные празднования,
которые очень сплачивают коллектив в целом.

Доля рабочих в размере 72 %, имеющих среднее
профессиональное образование является средним показателем и свидетельствует об
имеющемся резерве роста профессионализма. Среднее профессиональное (среднее
специальное) образование работники аппарата управления получили в учебных
заведениях г. Костромы: Костромском энергетическом техникуме, Костромском
технологическом техникуме, Костромском политехническом техникуме.

Здесь следует отметить, что руководство проводит
политику обязательного переобучения работников при получении нового рабочего
места (должности) за счет средств предприятия. Заметим, что такие тенденции не
достаточно распространены на костромских промышленных предприятиях, особенно
малого бизнеса. При этом речь идет как о рабочих, так и служащих. Распределение работников предприятия по возрасту представлено
на рис. 2.4

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

Рис. 2.4. Возрастной состав работников ООО
"Роялти"

Анализируя данные представленной диаграммы, можно
сделать вывод, что на предприятии создан молодой, мобильный, профессионально
подготовленный и готовый к повышению квалификации коллектив. Достаточную долю
имеют группы от 31 до 40 лет (22 %) и от 41 до 50 лет (20 %), где работники
имеют опыт и профессионализм в выполнении своих должностных обязанностей. При
этом около 50 % персонала (от 20 до 30 лет) находятся в группе работников,
которые достаточно недавно получили в разных учебных заведениях новые,
современные знания. Кроме того, представители этих же групп имеют большие
надежды на карьерный рост и зарабатывание имиджа высокого профессионала.

Таким образом, на предприятии уделяется большое
внимание к формированию качественного профессионально-квалификационного
персонала. При этом со стороны высшего руководства эта процедура персонифицирована.

Данные таблиц показывают разнообразие количественно-качественного состава
кадров, которое усложняет управление трудовым ресурсом.

Кроме анализа количественно-качественного состава персонала оценка
управления персоналом предприятия ООО "Роялти" была осуществлена с
помощью опросного листа теста 1 "Материальные и моральные стимулы",
представленного в Приложении 1.

Результаты анкетного анализа представлены в Приложении 2, основные из них
следующие:

персонал мало осведомлен о будущих планах предприятия, и мало участвует в
получении части прибыли;

руководство предприятия сравнительно хорошо распределяет полномочия и
устанавливает ответственность с помощью составления рабочих инструкций;

процедура приема на работу детализированная;

80% работников выполняют однообразную работу, ротация кадров не
производится;

персонал предприятия проходит специальное обучение, курсы повышения
квалификации;

работа по регулированию оплаты труда на предприятии оценивается
положительно;

Таким образом, показатели эффективности и экономичности
системы управления отражают положительное развитие, повышение качества условий
работы и управления организацией.

Поскольку управление персоналом является важнейшим
направлением производственно-хозяйственной деятельности предприятия, необходимо
стремится к достижению максимальной эффективности данной подсистемы управления.
Приближение этой цели возможно за счет устранения выявленных недостатков,
которые отражены в Приложении 2. Основными из них, на наш взгляд, являются:

– качественный анализ структуры показал, что есть резерв роста
профессионального уровня работников за счет повышения уровня их образования;

– положительный эффект принесло бы применение на
предприятии коллективно-договорной процедуры формирования социально-трудовых
отношений

Вопросами управления персоналом на предприятии занимается инспектор по
кадрам. Его основные функции – оформление приема, перевода и увольнения
работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями,
инструкциями и приказами руководителя предприятия, выдача различного рода
справок работникам предприятия, учет личного состава, хранение и заполнение
трудовых книжек. Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов
и служащих к поощрениям и награждениям, контроль над расстановкой и использованием
рабочих кадров, контроль над расстановкой и правильным использованием
руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия, ведение
учета стажа работников предприятия.

Кроме того, часть функций по управлению персоналом выполняют другие
отделы (специалисты) предприятия – линейные руководители в части организации
труда, определения потребности в работниках по профессиям и квалификации, видам
работ и подразделениям, тарификации работ и рабочих, вопросы охраны труда и
техники безопасности. и т.д. Вопросы оплаты – бухгалтерия. Политика мотивации
труда разрабатывается высшим руководством

Таким образом, на предприятии, по сложившейся практике российских
предприятий, управление персоналом осуществляют несколько подразделений,
которые, выполняют соответствующие функции, так или иначе связанные с
использованием персонала, не считая административных органов управления. Это
приводит к тому, что работа с персоналом не персонализирована. Каждый отдельно
взятый работающий, попадает в сферу действия разных подразделений
(руководителей) и по существу является "ничейным", никто персонально
не отвечает за его должностной и профессиональный рост, движение по служебной
лестнице, никто не анализирует причины его успехов или неудач на производстве и
т.д.

В то же время основополагающей идеей управления персоналом является
максимальная поддержка развития каждого отдельного сотрудника, его
самореализация в целях наиболее эффективного выполнения задач предприятия, то
есть управление персоналом должно быть индивидуально ориентированным.

Как показывает практика, функционирования передовых зарубежных фирм в
последнее время многие кадровые службы реорганизуются в службы управления
персоналом, число функций этих служб растет. К сожалению, по результатам
исследования служб персонала группы российских предприятий "процесс
создания многофункциональных служб управления персоналом на российских
предприятиях идет не слишком интенсивно".

В последнее десятилетие основной акцент в управлении персоналом выносится
за рамки традиционных функций кадровых служб по учету работников и ведению их
личных дел, документированию процессов приема, продвижения и увольнения,
социальной защиты и включает активные. Созидательные функции – применение
систем мотивации к труду, создание условий для интенсивного развития потенциала
работников, их самореализации, управление занятостью и другое. На наш взгляд,
как показало тестирование (Приложение 2) использовать эти современные тенденции
в управлении персоналом для нашего малого предприятия не целесообразно.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется на
предприятии с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.
В литературе имеются различные классификации таких методов, отличных друг от
друга количественным составом.

Так, А.Я. Кибанов предлагает следующую классификацию методов управления
персоналом, выделяя три группы таких методов.

) административные методы, формирование структуры и органов управления;
установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов,
издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка
положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

) экономические методы: технико-экономический анализ;
технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование;
ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе
работников; социальное планирование; участие работников в управлении;
социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников
(формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное
стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности).

Анализ показал, что на исследуемом предприятии применяются все выше
перечисленные методы. Однако точно установить силу и конечный эффект
воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы
управления, – особенно экономические, занимают ведущее место в управлении
персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы
управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

В таблице 2.5. представлен анализ производительности
труда на предприятии.

Таблица 2.5. Анализ
производительности труда на предприятии

Показатель

2006г

2007г.

Отклонение (+), ( -)

Рост в 2007 к 2006г,%

Объем реализованной
продукции, тыс.руб.

65406

90 379

24973

138,2

Среднегодовая численность
работников, чел.

59

70

11

118,6

Удельный вес рабочих в
общей численности работников

66,1

65,7

-0,4

99,3

Среднегодовая выработка на
одного работника, тыс. руб.

1108,5

1291,1

182,6

116,4

Среднегодовая выработка на
одного рабочего, тыс. руб.

1677,0

1964,7

287,7

117,1

Отметим, что при росте общей численности работников за
исследуемый период на 18,6 % и росте числа рабочих на 17,9 %, объем
реализованной продукции вырос в 38,2 %, что отражает положительные тенденции в
эффективности использования персоналом. Среднегодовая выработка на одного
рабочего в 2007 году к уровню 2006 года увеличилась на 17,1 %.

Отметим, что показатель среднегодовой выработки
находится на высоком уровне, по состоянию на 2007 год можно судить о росте
эффективности использования трудовых ресурсов предприятия в сравнении с 2006
годом. В целом можно дать положительную оценку экономического развития
предприятия. Предприятие активно расширяет масштабы своей деятельности,
привлекает новые кадры и эффективно использует свой производственный и трудовой
потенциал.

В целом представленные показатели свидетельствуют об
экономической и социальной эффективности управления персоналом в ООО
"Роялти".

Аналитическая работа в данной главе позволяет обобщить результаты
предложенной работы и представить их в наглядном виде в Приложении 3.

Исследование, проведенное в данной главе позволяет сформулировать
следующие выводы.

Согласно современным концепциям менеджмента о зависимости организации
управления предприятия от внешних и внутренних условий его функционирования,
рассматривается среда исследуемого предприятия. Дана оценка состояния
российской и региональной мебельной промышленности как макроэкономическое
условие функционирования исследуемого предприятия ООО "Роялти".

Отмеченные общие тенденции развития российской деревообрабатывающей
промышленности непосредственно проявляются в развитии предприятий этой отрасли
на региональном уровне. Вместе с тем выявлено, что имеют место и специфические
региональные особенности их развития, обусловленные, прежде всего, уровнем
социально-экономического развития территории.

В результате анализа внешней и внутренней среды определены позитивные и
негативные тенденции стороны деятельности данного предприятия, а также
возможности и угрозы его развития со стороны внешнего окружения.

Дается описание предприятия как объекта управления в результате сбора,
систематизации и обобщения знаний об исследуемом предприятии.

Проанализирована и выбрана стратегия дальнейшего развития фирмы ООО
"Роялти".

Исследования особенностей функционирования предприятия ООО
"Роялти" во внешней среде позволяет сделать анализ и оценить
конкурентное положение данного предприятия на рынке корпусной мебели. В работе
анализ управления предприятием осуществлен по основным функциональным
подсистемам системы управления – маркетинга, производства, персонала. Анализ
позволил определить основные направления совершенствования системы управления.

. Провести исследование спроса на традиционном рынке своими силами и
выявить потребности потребителей. Полученные данные необходимо использовать для
разработки грамотной маркетинговой стратегии.

. Необходимо рассмотреть вопросы организационно- управленческие создания
специализированной службы, выполняющей функцию управления – маркетинг. Его роль
в деятельности предприятия, маркетинговые исследования, функциональные
обязанности и другое.

Создание маркетинговой службы в сочетании с хорошей репутацией и
эффективным продвижением позволит увеличить объем производства и реализации
продукции; изучить рынки других регионов, что в свою очередь позволит
предприятию владеть информацией о предпочтениях потребителей, а также знать свою
конкурентоспособность.

. На основе полученных данных маркетинговых исследований, предприятию
следует обратить внимание и принять меры для расширения ассортимента продукции.
Имея хорошие финансовые возможности, продукцию высокого качества, необходимо
разработать мероприятия по проникновению на новые рынки сбыта. Выгодное
географическое положение предприятия позволяет Развивать сбытовую сеть в других
регионах, в том числе регионы, где наблюдается высокая платежеспособность
населения.

.на основе потребительских предпочтений, выявленных в результате
маркетинговых исследований, предприятию следует разработать и ввести в свой
ассортимент новую продукцию для продвижения ее на рынок. Разработка и
экономическое обоснование предполагаемых управленческих решений, осуществлена в
следующей главе данного диплома.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО "РОЯЛТИ" И
РАСЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

3.1 Маркетинговые исследования по определению потенциального
рынка мебели

Результат
анализа внутренней и внешней среды ООО "Роялти" показал необходимость
проведения маркетинговых исследований нового рынка в Ярославле и предпочтений
ярославских потребителей. В целях определения потенциальных возможностей
исследуемого рынка.

Для решения поставленной задачи в Ярославле был проведен маркетинговый
аудит потребителей с использованием социологического метода опроса.

Для этого в г. Ярославле одним из менеджеров по продажам было определено
место проведения опроса, на территории которого находится один из крупных
выставочных центров мебели "Шатура".

В анкетировании учувствовало 100 человек, посетивших данный центр.

Процесс маркетингового исследования включает ряд этапов:

1.                определение проблемы;

2.      анализ вторичной информации;

.        получение первичной информации;

.        анализ данных;

.        отчет о проделанной работе, выводы и рекомендации.

На первом этапе формируется проблема, которая вызвала необходимость
проведения маркетингового исследования, цель исследования, задачи.

Одной из проблем предприятия, как показал анализ в предыдущей главе,
является необходимость поиска новых рынков сбыта продукции. Нами был определен
г. Ярославль.

Целью исследования является сбор первичных данных, позволяющих выявить
предпочтения ярославских потребителей относительно мебельной продукции,
конкурентные преимущества продукции ООО "Роялти".

Для достижения поставленной цели необходимо решить ниже перечисленные
задачи исследования:

·        выявить предпочтения потребителей относительно производителей
корпусной мебели;

·        определить частоту покупки товара;

·        определить широту представленного ассортимента в г.Ярославле;

·        выяснить положение дел на рынке корпусной мебели в других
регионах;

На втором этапе необходимо определить вид интересующей нас информации.
Были проанализированы такие виды вторичной информации, как учебные пособия по
маркетингу, монографии по проблемам маркетинга, периодические издания –
Маркетинг в России; изучены статьи на сайтах по маркетингу во всемирной сети Internet.

Наиболее ценной информацией является первичная информация. Существует три
способа сбора первичных данных: наблюдение, эксперимент и опрос. В данном
случае наиболее приемлемым оказывается метод опроса потребителей, с помощью
которого можно получить информацию о знаниях, убеждениях и предпочтениях людей,
о степени их удовлетворенности представляемой продукцией. Воспользуемся самым
распространенным видом опросов – анкетным с элементами личного интервью.

Для анализа была разработана анкета, включающая в себя несколько блоков
вопросов:

·        социально-демографический портрет потребителя,

·        информированность по вопросам мебельного изготовления,

·        удовлетворение качества обслуживания,

·        потребительские предпочтения в отношении изготавливаемой
корпусной мебели.

На третьем этапе производится сбор информации.

Для сбора данных применялся выборочный метод исследования. Было опрошено
100 человек, посетителей выставочного центра. После обработки анкет выявлены следующие характеристики потребителей:

. Пол:

      м – 48чел.

      ж – 52чел

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

. Возраст:

      до 25 – 4 чел.

      26-33 – 16 чел.

      34-41 – 22 чел.

      42-49 – 38 чел.

      свыше 50 – 20 чел

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

. Образование:

      неполное среднее – 10 чел.

      среднее – 65 чел.

      высшее – 25 чел.

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

. Ежемесячный доход на одного члена семьи:

      до 6000 руб. – 25 чел.

      6000-10000руб. – 70 чел.

      свыше 10000руб. – 5 чел.

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

По итогам ответов респондентов можно составить социально-демографический
портрет потребителя мебельной продукции – это преимущественно женщины (52%) в
активном возрасте 21-50 лет (80%).

Большинство опрошенных имеют среднее специальное образование (65%), с
ежемесячным доходом на одного члена семьи от 6000 до 10000 руб. (70%). Для
женщин характерна забота о красивом и уютном доме. Как правило, это делается в
активном возрасте. Женщины стремятся иметь профессию, специальность. Однако
семьи большинства респондентов, скорее, всего можно отнести к среднему классу.

Были выявлены причины, по которым покупатель совершает покупку:

Таблица 3.1. Причины, побуждающие покупателя
совершать покупку

Устраивает качество
обслуживания

25,3%

Устраивают цены

65,3%

Индивидуальный подход к
каждому клиенту

51,2%

Устраивает ассортимент, в частности

цветовая гамма

45,6%

эксклюзивность изделия

45,4%

оригинальность изделий
(дизайн)

23,2%

Таким образом, можно сделать вывод, что главные преимущества продукции
фирмы "Роялти" являются:

·        приемлемые цены

·        индивидуальный подход к каждому клиенту

·        эксклюзивность изделия и цветовая гамма.

Цена – сильный рычаг воздействия на потребителей.

Обладая таким конкурентным преимуществом, как качество продукции,
производитель отвечает самым насущным требованиям потребителей.

Таблица 3.2 Факторы, которые влияют на нежелание
покупателей совершать покупку

Цена

15,6%

Качество обслуживания

6,8%

Ассортимент, в частности
(индивидуальные ответы)

· Изделие не моего стиля

16,3%

· Не функциональны

17,5%

· Не эргономичны

7,2%

· слишком маленький ассортимент

22,3%

· материал изделий

14,3%

Одна из основных проблем – "слишком маленький ассортимент".
Ассортимент имеет огромную роль, при производстве мебели. Потребитель должен
иметь альтернативу выбора. Предприятие, старается расширять свой ассортимент
исходя из желания и вкуса потребителей.

По итогам анкетирования 100 потенциальных покупателей получили следующие
результаты: наиболее востребованным на данный момент является производство
комодов (рис.3.1.).Однако, из данной диаграммы видно, что одним из видов
продукции, на корпусной мебели, является мебель для спальни. Как было отмечено
в аналитической главе, выявленный ассортимент продукции на предприятии не
производится. Следовательно, можно сделать вывод, что для успешного выхода на
ярославский регион целесообразно начать производство этого вида продукции.

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

Рис.3.1.Гистограмма востребованной продукции

Предприятию следует обратить внимание на расширения и пополнение
ассортимента. Имея хороший уровень сервиса, продукцию высокого качества,
необходимо проникать на новые рынки. Выгодное географическое положение
предприятия позволяет развивать сбытовую сеть в ближайшие регионы, и в том числе
в регионы, где наблюдается высокая платежеспособность населения.

Таким образом, учитывая результаты опроса о конкурентоспособности
продукции предприятия ООО "Роялти" (64%) встает необходимость
определения цены, предполагаемого к производству товара-комода.

3.2 Расчет ожидаемой цены комода для спальни

Проведенные маркетинговые исследования, представленные в предыдущих
параграфах, показали, какая продукция востребована на рынке корпусной мебели в
г. Ярославле.

Для того чтобы определить целесообразность организации производства по
выпуску нового для ООО "Роялти" товара (комода) необходимо определить
затраты на единицу продукции и конкурентоспособность по цене. Определение цены
осуществляется затратным методом, по основным элементам затрат.

Таблица 3.3. Определение затрат на сырье и
материалы

Наименование сырья

Ед. измерения

Норма расхода в ед. учета

Цена за ед

Стоимость, руб.

ЛДСП

м2

1,847

190,8

352,43

Пластик кромочный

м2

9,99

1,7

16,98

ДВП

м2

0,95

130

124,39

ПСП

м2

0,967

230

222,41

Итого сырья: 716,21 руб.

Клей КРУС

кг

0,0172

80

1,37

Стяжка эксцентриковая

шт.

8,08

5,2

42,01

Полкодержатели

шт.

8,08

1,24

10,01

Петля четырехшарнирная

шт.

3,03

10,46

31,69

Подпятник

шт.

4,04

1,4

Шурупы

кг

0,047

70

1,29

Итого метизов и фурнитуры: 94,02 руб.

ПУ Грунт DP4799

кг

0,163

263

42,86

ПУ Эмаль DB 555

кг

0,111

584

64,82

ПУ Эмаль DB 452

кг

0,010

1620

16,2

ПУ Лак DU489

кг

0,240

355

85,2

 Итого лакокрасочных
материалов: 209,08 руб.

Круги шлифовальные №140

шт.

0,005

30

0,15

Круги шлифовальные №320

шт.

0,005

30

0,15

Скотч-брайт

шт.

0,005

68

0,34

Брусок абразивный мягкий
№140

шт.

0,023

21

0,483

Брусок абразивный мягкий
№320

шт.

0,023

21

0,483

Скотч-брайт

шт.

0,004

68

0,272

Гель матирующий

шт.

0,051

520

26,52

Паста полировальная №1

шт.

0,044

1120

49,28

Паста полировальная №1

шт.

0,044

1120

49,28

Итого на абразивные
материалы: 126,95 руб.

Итого сырья и материала:
1146,26 руб.

Таблица 3.4. Расчет затрат на оплату труда

Специалист

Трудозатраты, ч/час на
изделие

Тарифная ставка руб./час

Отчисления на заработную
плату, руб.

Станочник Отделочник
Аэрографист

0,33 0,86 1,03

70,4 84,5 105,6

23,23 72,67 108,8

Нужно учесть, что кроме времени машинной сборки, 20% времени занимает
упаковка и 20% – сборка комода.

Отсюда затраты на оплату труда равны:

(23,23 + 72,67 + 108,8)*1,4 = 286,58 руб.

Единый социальный налог в настоящее время составляет 27,4% оплаты труда
(с учетом страхования):

ЕСН = 286,58*0,274 = 78,52 руб.

Расчет ожидаемой цены изделия

Себестоимость изделия складывается из затрат на сырье и материалы,
заработной платы, единого социального налога и прочих расходов.

Прочие расходы включают в себя отопление, электроэнергию, содержание
мастерской, а также затраты связанные с освоением новой технологии
производства, подготовительно-заключительными работами, изучением чертежей и
схем. И применяются 300% суммы оплаты труда и ЕСН изготовления комода для
спальни:

Прочие расходы составят 1095,1 руб.

Себестоимость комода для спальни составляет:

С/С = 1146,26 + 286,58 + 78,52 + 1095,1 = 2606,66 руб.

Возьмем норматив рентабельности условленной на действующем предприятии
равный 25%. Так как рентабельность определяется по формуле:

Р = ((Ц – С/С) / ОЦ )* 100%

где Р – рентабельность, %

Ц – оптовая цена, руб.

С/С – себестоимость, руб.

В данном случае оптово – отпуская, цена равна:

ООЦ = 1,25*2606,66

ООЦ = 3260 руб.

Ожидаемая розничная цена ровна сумме оптово-отпускной цене и процента
рентабельности магазина, примем равной 30%:

ОРЦ = 1,3 * 3260 = 4238 руб.

Ожидаемая розничная цена составляет 4238 руб.

Таблица 3.5. Расчет ожидаемой цены комода для
спальни

Наименование

Сумма, руб.

1.затраты на сырье и
материалы

1146,26

2.затраты на заработную
плату

286,58

3.единый социальный налог,
(ЕСН)

78,52

4.прочее расходы

1095,3

5.себестоимость продукции

2606,66

6.рентабельность, (25%)

653,29

7.оптово-отпускная цена

3260

8.ожидаемая розничная цена

4238

Ожидаемая розничная цена составляет 4238 рублей. Не смотря на то что
проектируемое изделие, разрабатывалось по индивидуальному заказу можно с
уверенностью спрогнозировать, что на контрасте с имеющимися на рынке
аналогичными изделиями, комод будет иметь большой успех, как с эстетической
оригинальности, так и в ценовой категории. Комод можно отнести к категории
среднего класса потребителей.

Проведенные автором дипломной работы, маркетинговые исследования
потенциальных потребителей, показали что исследования – очень трудоемкий
процесс, требующий определенного времени, навыков и, конечно же, опыта.Для
совершенствования управления ООО "Роялти", необходимо интенсивно
развивать маркетинговую деятельность, путем образования на предприятии
специализированной, функциональной службы маркетинга.

 

.3
Предложение по разработке маркетинговой службы

Результаты анализа второй главы дипломной работы, информация предыдущего
параграфа однозначно показывают необходимость внедрения службы маркетинга.
Осознают эту действительность и специалисты исследуемого предприятия.

После предоставления руководству предприятия результатов предыдущих
исследований и предлагаемых мер по совершенствованию управления предприятием
автору дипломной работы было предложено разработать проект специализированной
маркетинговой службы. Большинство руководителей предприятия ООО
"Роялти" осознало необходимость создания специализированных отделов,
выполняющих функции сбора, обработки и анализа коммерческой информации – как
внутренней, так и внешней. Такими отделами должны стать службы маркетинга.

Службы маркетинга производственных предприятий формируются для выработки
стратегии и тактики поведения предприятия на рынках продукции. Целью их
функционирования является обеспечение выживаемости предприятий, исследования и
завоевания, новых рынков, основанных на совершенствовании производства и
реализации продукции, удовлетворении потребностей и запросов потребителей.

Это особенно актуально для условий функционирования исследуемого
предприятия.

В практике работы предприятий структура маркетинговых служб разнообразна,
но можно выделить следующие основные типы линейно-функциональных структур:

û  по финансовой маркетинговой деятельности;

û  по продукту;

û  по регионам;

û  по группам потребителей.

В зависимости от особенностей деятельности предприятий, видов выпускаемой
ими продукции, специфики сегмента рынка, на котором фирмы работают, наблюдается
переплетение и комбинирование различных типов организационного построения
маркетинговых служб.

По мнению автора дипломной работы, маркетинговой службе ООО
"Роялти", в сложившейся ситуации, необходимо будет ориентироваться на
линейно-функциональную структуру по регионам.

Организация маркетинговой службы по региону характерна для предприятий по
немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными границами рынкам.
(Приложение 4)

Такая структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и
дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов
разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков,
координировать всю рыночную стратегию предприятия. Региональная структура дает
преимущества предприятиям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную
деятельность, не только в других регионах.

С учетом данных предприятия проект сбытовой сети будет выглядеть
следующим образом (см. Приложение5)

Для предприятия ООО "Роялти", такая структура является наиболее
подходящей. Она позволит исследуемому предприятию с большей эффективностью и с
наименьшими затратами времени и финансов изучить рынок корпусной мебели в
регионах. Так как она предъявляет особые требования к характеру производимой
фирмой продукции. Товары должны удовлетворять однородным требованиям
потребителей различных сегментов в регионе и быть взаимодополняемыми. Корпусная мебель, является товаром, пользующимся стабильным
спросом у значительных групп населения, покрывающих своей деятельностью весь
регион. На сегодняшний день в ООО
"Роялти" необходимо, чтобы созданная маркетинговая служба разделила
функции маркетинга по разным подразделениям. Изначально служба маркетинга
должна быть создана с таким расчетом, чтобы наилучшим образом способствовать
достижению поставленных целей, именно выход на рынок корпусной мебели в других
регионах. Необходима такая должность как консультант-менеджер службы маркетинга
(рис.3.2.), который будет подчиняться директору производственного предприятия
ООО "Роялти" и координировать маркетинговую службу в целом.

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

Рис.3.2.Структура службы маркетинга.

Руководители отделов, в свою очередь, будут подчинены
консультанту-менеджеру, четко разделены по функциям и возложенной на них
ответственности. Потоки движения информации будут четко определены.

В то же время сотрудники отделов смогут заменять друг друга по своим
функциональным обязанностям. Это необходимо для того, чтобы не было сбоя в
работе маркетинговой службы.

Предлагаемая структура, по мнению автора дипломной работы, станет
эффективной.

Отдел(специалист) развития формирует три вида информации:

·        оперативная, с помощью, которой руководитель данного отдела
сможет отслеживать товар, который не продается, и товар, который пользуется
спросом;

·        тактическая, с помощью, которой они будут, просматривают весь
рейтинг продаж, выявляя группы товаров, которые являются перспективными и с
которыми необходимо работать остальным группам маркетинговой службы;

·        стратегическая, с помощью, которой даются рекомендации по
группам товара, которые неперспективны в плане продаж, и с которыми в данное
время необходимо прекратить работать, и по группам товара, которые перспективны
по продаже и которые необходимо срочно производить. Также будет делаться
прогноз, какой сегмент рынка будет пользоваться наибольшим спросом в ближайшее
время.

Отдел(специалист) программы лояльности заключается в постоянном изучении
рыночных ситуаций, сборе информации о будущем развитии внешней среды. Это даст
возможность руководству ООО "Роялти" быть готовым к возможным и неизбежным
изменениям.

Специалисты отдела будут планировать получение информации относительно
покупателей, и рекомендовать ту продукцию, которая пользуется наибольшим
спросом. Также будут изучены тенденции рынка, и спрогнозирован объем продаж в
зависимости от внешней среды.

Проще говоря, программа лояльности собирает данные о:

û  динамике потребительских ориентаций различных социальных
групп;

û  конъюнктуре рынка;

û  тенденциях и изменениях предпочтений потенциальных
покупателей;

û  путях продвижения продукции.

Такая информация даст возможность планировать заказы на ту или иную
продукцию.

Основываясь на знании рынка потребительских предпочтений, отдел сможет
разрабатывать новый ассортимент продукции, которая будет пользоваться хорошим
спросом. Одним из важных аспектов работы данного отдела – рассмотрение вопросов
формирования будущего ассортимента, т.к. специалисты программы лучше владеют
информацией о том, какие какой товар на данный момент предпочтительней.

Вся получаемая отделом информация будет обрабатываться, и передаваться
для дальнейшей работы в отдел управления ассортиментом.

Специалисты программы лояльности смогут изучать также конкурентную среду
на рынке корпусной мебели, поскольку это даст возможность разрабатывать
опережающие маркетинговые стратегии. Чтобы понять, почему конкуренты действуют
именно так, а не иначе, отдел собирает о них следующую информацию:

û  какую долю рынка занимают конкуренты (по видам продукции);

û  каков объем товарооборота конкурентов;

û  по каким критериям организован, сбыт у конкурентов;

û  какова политика цен конкурентов;

û  на что делается упор – на цену или качество продукции;

û  как поставлено обслуживание у конкурентов;

û  каковы условия и сроки поставок у конкурентов;

û  какой уровень сервиса предлагают конкуренты;

û  какова практика товародвижения у конкурентов (виды
транспорта, размещение складов).

Контроль над деятельностью конкурентов даст маркетинговой службе
возможность оценить их сильные и слабые стороны, их потенциал и цели, настоящую
и будущую стратегию. Благодаря этой информации, руководство ООО
"Роялти" сможет стратегически точно ориентироваться на то, в чем
конкурент является слабее.

Осуществляя контроль над деятельностью конкурентов, можно:

û  достовернее оценить успехи собственного предприятия;

û  принимая во внимание действия соперников, принять меры
предосторожности и скорректировать свои стратегические планы в зависимости от
изменившейся ситуации.

Точные знания сильных и слабых сторон конкурентов дадут возможность
установить стратегические ориентиры и решающим образом воздействовать на успех
своего предприятия. Это позволит укрепиться на рынке там, где компания будет
сильнейшей, и развивать такую стратегию, которая будет вести не к
разрушительной конкурентной борьбе, а поможет стать наиболее полезным
предприятием для покупателей и создать свой собственный образ фирмы.

Выводы и рекомендации, сделанные службой маркетинга на основе
исследований отдела развития и программы лояльности помогут руководству
исследуемого предприятия не только понять ситуацию внутри предприятия, но и
правильно оценить свое положение во внешней среде. Получая от двух отделов
обработанную информацию, маркетинговая служба уже сможет проводить полный
анализ своей деятельности и вносить предложения по корректировке
производственного процесса.

Отдел (специалист) рекламы также необходим предприятию. Он сможет оперативно
связываться с работниками торговых секции по вопросам заинтересованности
покупателей в отсутствующей продукции. На этой основе будут готовиться
ежемесячные аналитические справки, чтобы выявить, насколько успешно или
неуспешно привлекаются потенциальные покупатели.

Этот отдел будет готовить ежемесячные рекомендации для отдела управления
ассортиментом.

Главными направлениями рекламных кампаний будет, являются разработка и
формирование позитивного имиджа производственного предприятия ООО
"Роялти" как фирмы, в которой покупателю помогут купить то, что ему
необходимо.

Рекламирование как деятельность требует соответствующей организации, мер
стимулирования, планирования, регулирования и координации работ, контроля
результатов.

Для проведения рекламных мероприятий специалисты отдела будут
реализовывать следующие функции:

û  определение целей и задач рекламы в конкретных ситуациях;

û  организация рекламной деятельности;

û  определение размера и направлений расходования финансовых
средств;

û  выбор средств и методов рекламы;

û  координацию рекламной деятельности;

Реализация перечисленных работ будет происходить в четко налаженной
организационной структуре, которая объединит усилия всех работников по
достижению поставленных целей.

В стратегическом плане реклама должна быть двуединой:

û  реклама конкретной продукции, цель – увеличение объемов
продаж.

û  реклама ООО "Роялти" и ее деятельности, цель –
создание хорошо запоминающегося образа фирмы, в которую покупателю хотелось бы
придти еще раз.

Специалисты отдела локальной рекламы будут обязаны решать следующие
задачи:

û  обеспечение подготовки рекламных материалов;

û  исследование общественного мнения;

û  планирование и подготовка мероприятия по презентациям;

û  написание и рассылка писем;

û  создание внутренних каталогов;

û  подбор и выбор адреса для рассылки материалов:

Эффективность работы отдела будет оцениваться, ориентируясь на увеличения
спроса на рекламируемую продукцию.

Отдел (специалист) управления ассортиментом
будет осуществлять работу по формированию пакета заказов, как для оптовой, так
и для розничной продажи.

Предполагаемая структура службы маркетинга с перечнем должностных
обязанностей ее специалистов представлена руководству предприятия для
рассмотрения.

Результаты исследования позволяют сформулировать следующие выводы:

Анализ рынка корпусной мебели показал, что данная отрасль за последнее
время значительно преуспела, стала развиваться более быстрыми темпами. Для того
чтобы удержаться и не потерять свои позиции, необходимо быть
конкурентоспособными, и иметь преимущества перед конкурентами.

Были разработаны и проведены маркетинговые исследования, с целью
определения потенциального рынка сбыта продукции. Были определены
характеристики потребителей, их предпочтения. В результате определена
необходимость расширения ассортимента продукции ООО "Роялти", в целях
выхода на новый рынок.

При изучении и исследовании ассортимента был определены товары, которые
на потребительском рынке пользуются спросом. Но для того, чтобы предприятие
начало производство данной продукции, а в последующем смогло, опираясь на
данный товар, выпускать комплексную продукцию, необходимо было провести расчет
ожидаемой цены. Она определялась затратным методом. Исходя из затрат на сырье и
материалы, на оплату труда; себестоимости продукции; рентабельности.

Расчет показал конкурентоспособность цены, технико-экономические
возможности предприятия, а так же целесообразность расширения данного
ассортимента.

В данном случай, цена оказалась достаточно приемлемой, для рынка
корпусной мебели и предприятие имеет возможность расширить свой ассортимент в
области данного товара.

На основе данного исследования было предложено создание
специализированной маркетинговой службы. Она должна быть создана для
обеспечение выживаемости предприятия, основанной на совершенствовании
производства и реализации продукции, удовлетворении потребностей и запросов
потребителей. Маркетинг здесь представляет широкий взгляд на всю сферу
производства данной продукции и их реализацию.

Маркетинговые службы – это координирующие, планирующие и контролирующие
органы стратегического управления. Она не только регулируют продажи товаров, но
и непосредственно управляют производственными программами предприятий в
зависимости от конкретных требований конечных потребителей, предъявляемых к
выпускаемой продукции.

Предложенный вариант службы маркетинга, по мнению автора дипломной
работы, является наиболее подходящим для данного производственного предприятия.
Он наилучшим образом способствует достижению поставленных целей – создание
долговременного конкурентного преимущества и получение прибыли.

Заключение

В данной работе рассматривались организационно-управленческие аспекты
деятельности производственного предприятия мебельной промышленности в условиях
рыночной экономики.

Уделено внимание современным теоретическим и практическим вопросам
развития исследуемого предприятия, которые рассматриваются в первой и второй
главах данной работы. Показано, что управление промышленным предприятием
представляет собой сложный процесс, включающий:

.экономический анализ деятельности предприятия;

.маркетинговый анализ окружающей среды;

.стратегическое и текущее планирование деятельности предприятия на основе
экономического анализов, внешней и внутренней среды.

Логика и изложение общетеоретической части работы подчинена цели
максимального использования этой информации в аналитической работе.

Предложена методика анализа предприятия, разработанная на основе сбора и
обобщения имеющейся информации по этому вопросу в литературе. Методика в
описательном характере раскрывает содержание этапов аналитической работы:
анализ общей (или макроокружения), внешней (или непосредственного окружения),
внутренней среды предприятия и определения направлений стратегического
развития.

Осуществлен управленческий анализ деятельности предприятия
"Роялти" согласно методики анализа.

Дана оценка состояния российской и региональной мебельной промышленности
как макроэкономическое условие функционирования исследуемого предприятия
"Роялти" а также анализ его конкурентного положения на рынке
корпусной мебели города

Данные анализа внешнего для ООО "Роялти" окружения
свидетельствуют, что региональный рынок корпусной мебели является перспективным
и растущим сточки зрения развития производства и реализации. Но, следует иметь
в виду, что рынок растет менее интенсивно по сравнению с прошлыми годами.

В условиях относительной стабильности и роста
производства продолжается конкуренция среди производителей. Каждое предприятие
работает успешно благодаря различному ассортименту выпускаемой продукции.

На основе оценки состояния внешней среды предприятия можно сделать вывод,
что имеется достаточный потенциал и хорошие условия для развития фирмы. Но
необходимо обратить внимание на совершенствование управления продажами и маркетинговых
мероприятий.

Анализ осуществляется по основным направлениям управленческой
деятельности промышленного предприятия: маркетинг, производство, персонал.
Результаты управленческой деятельности исследуемого предприятия отражаются в
экономических показателях во временной динамике,

Представлена характеристика конкретного предприятия
мебельной промышленности и специфика его деятельности на рынке корпусной мебели
города.

Описание предприятия как объекта управления
осуществлено по различным признакам: вид деятельности, отраслевая
принадлежность, организационно-правовая форма, форма собственности,
территориальное размещение, современное состояние, условия функционирования и
др..

Результаты работы позволяют рассмотреть соответствие
структуры управления целям и стратегиям развития предприятия.

Рассмотрена и дана оценка структуре управления
исследуемого предприятия с учетом современных тенденций в типах организационных
структур управления организациями.

Показано, что решение о виде структуры управления, ее
построении или реформировании – это процесс адаптации структуры к внешним
условиям и внутренним факторам предприятия. Данная информация, представленная в
описании предприятия как объекта управления позволила обосновать необходимость
и сущность изменений в действующей на предприятии структуре управления:
формировании отдельной специализированной службы маркетинга.

Осуществлен выбор такой структуры управления, который
в наибольшей мере отвечает потребностям организации. Рассмотрены общие вопросы
образования подразделения, выполняющего функцию управления – маркетинг: роль в
деятельности предприятия, состав службы, функциональные обязанности и др.

Показано, что в современной экономике усиливается роль
функции управления персоналом в системе управления предприятием и находится на
одном уровне с такими функциями, как производство, маркетинг, продажи, финансы
и др. Функция управления персоналом тесно взаимодействует с другими функциями
управления в рамках общей стратегии предприятия.

Автор согласен с мнением авторитетных исследователей,
что в настоящее время важнейшим стратегическим фактором, определяющим успех
экономики, являются люди – кадровый потенциал предприятия и организаций.

Дана оценка кадрового потенциала исследуемого
предприятия по категориям персонала, количественному составу, возрасту,
образованию.

Анализ действующей службы управления персонала
показал, что по сложившейся практике российских предприятий, управление
персоналом на предприятии осуществляют несколько подразделений (специалистов),
включая. административные органы управления и линейного персонала. Это приводит
к тому, что работа с персоналом не персонализирована.

Анализ показал, что на исследуемом предприятии
применяются три группы методов управления: 1) административные методы; 2)экономические
методы; социально-психологические методы. Раскрыта их содержательная сторона.

Дана общая оценка управленческой деятельности и определены основные
направления ее совершенствования.

В результате проведенного исследования установлено, что исследуемое
предприятие имеет гибкую, эффективную систему управления, которая позволяет
быстро и без лишних затрат реагировать на изменение рыночной конъюнктуры. В
результате принятия соответствующих управленческих решений предприятие
стабильно развивается. Но в то же время организация маркетинговой деятельности
и организационная структура управления нуждаются в совершенствовании.

Кроме того, общей практической проблемой для российских предприятий и
исследуемого предприятия в частности является отсутствие необходимой рыночной
информации для анализа рынков покупателей, продавцов потребительских товаров и
оборудования для деятельности, а также поиске информации о фирмах, их товарах,
ценах и т.п. Отсюда сделан вывод о необходимости создания специализированных
служб (специалистов) по сбору и анализу такой информации в целях повышения
конкурентоспособности предприятия.

Показано, что предприятие прошло этап становления и укрепления в своей
рыночной нише в Костромском регионе. Руководство предприятия имеет большой
управленческий опыт, наработаны связи, имеют свою постоянную клиентуру, а
предприятие – устойчивую репутацию надежного коммерческого партнера. Это
является отправной точкой для продвижения в другие регионы.

Проведено маркетинговое исследование потенциального рынка сбыта продукции
(г. Ярославль), выявлены качественные характеристики потенциальных
потребителей, их покупательские предпочтения в ассортименте мебели и др.

На основе полученной информации, определены основные виды мебели,
пользующиеся повышенным спросом новых для предприятия потребителей. Для
удовлетворения потребностей, которых необходимо организовать их производство на
исследуемом предприятии.

Осуществлен расчет затрат на производство нового ассортимента (комод),
обоснована величина оптовой и розничной цены нового товара с целью определения
возможностей предприятия и конкурентоспособности на новом рынке.

Предложена организационная структура службы маркетинга предприятия,
позволяющая усовершенствовать процесс управления сбытовой деятельности
предприятия.

Предложены мероприятия по внедрению службы маркетинга в условиях ООО
"Роялти", учитывающие необходимость кадровой, документальной и
информационной поддержки системы.

Список использованных источников и литературы

Источники

1.Конституция Российской Федерации: принята всенар. голосованием
12 декабря 1993 г. – М.: Юрид. лит., 1993. – 61 с.

.Гражданский Кодекс РФ Ч.1 №51 – ФЗ от 21.12.1994 принят
Государственной думой 30.11.1994, Одобрен Советом Федерации 01.12.1994 г. Ч.2
№14 – ФЗ от 26.01.1996 принят Государственной думой 22.12.1995 Одобрен Советом
Федерации 23.12.1995 г. Консультант Плюс, Гарант.

3.Трудовой кодекс Российской Федерации: Официальный текст: Принят
Государственной Думой Федерального собрания 21 декабря 2001г. –
М.:НОРМА-ИНФРА-М,2002. -208с.

4.Федеральный Закон "об обществах с ограниченной
ответственностью" от 08.02.1998 № 14-ФЗ ( в ред. от 18.12.2006г.) принят
ГД ФС РФ 14.01.1998г.

Неопубликованные

5.Устав ООО "Роялти": Утвержден Протоколом общего
собрания №1 в 2000г.

.Положение о сбытовой политике ООО "Роялти":Утверждено
руководителем ООО "Роялти" 2001г.

Литература

7.Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. "Совершенствование
структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений
предприятий при формах хозяйствования". Учебное пособие. – М.: ГАУ, 2003г.

.Аккофф Р.Планирование будущего корпорации – М.: Прогресс,
2001 – 246с.

.Архипова Н.И. Менеджмент (управление персоналом):
учебно-методический модуль / Н.И.Архипова, О.Л.Седова.- М.: Изд-во Ипполитова,
2003.-Ч.II.-360с.

10. Афанасьев М.П.
Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: ТНД, 2000. – 158 с.

Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2004 – 486c.

1.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие для учащихся специальных
учебных заведений экономического профиля – М.: ИНФРА-М, 2000 -256с.

2.Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник / Институт международного права
и экономики – М.: Триада ЛТД, 1999 – 384 с.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 2003 – 528 с.

4.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Изд-во МГУ,
2001 – 512 с.

5.Водачек Л., Водочкова О. Стратегия управления инновациями на
предприятии. М., 2001 – 432 c.

16.Галькович Р.С.,
Набоков В.И. Основы менеджмента – М.: ИНФРА-М, 2003 – 189 с.

17. Генкин Б.М.Организация, нормирование и анализ труда на промышленном
предприятии: Учебник для вузов.-3-е изд., изм. и доп.- М.:Норма, 2005-448с.

8.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для студентов вузов – 2-е изд.- М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005 – 480 с.

19.Драккер П.Ф. Управление нацеленное на результаты. М., 1996.-345с.

0.Друккер П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. – М.:
Технологическая школа бизнеса, 2003 – 368 с.

1.Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. Н. Новгород,
НИМБ, 2003. – 303с.

2.Егоршин А.П. Основы менеджмента. Учебное пособие. Н. Новгород, НИМБ,
2001 – 100с.

23.Кабушкин Н.И.
"Основы менеджмента". – Минск: "Новое знание", 2000 – 420с.

24. Кибанов А.Я.Экономика и социология труда/Под ред.д.э.н., профессора
А.Я.Кибанова.- М.: Информ – М,2007

5.Котлер Ф. Управление маркетингом – М.: Финансы 2005. 745с.

6.Кравченко А.И. Прикладная социология и менеджмент: Учебное пособие- М.:
изд-во МГУ, 2005 – 200 с.

7.Менеджмент, маркетинг и экономика образования.Учебное пособие.Под ред.
проф.Егоршина А.П. Н. Новгород,НИМБ, 2001 – 624с.

8.Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.
Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001 – 429 с.

29.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Дело, 2002 – 800 с.

30.Мильнер Б.З.
Теория организаций. Курс лекций – М.:

ИНФРА-М, 2002 – 336 с.

1.Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур" //
Проблемы теории и практики управления. – 2004. – №5.

2.Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации – М.: изд. Экзамен, 2003
– 320с.

3.Сацков Н.Я. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности
руководителя – Донецк: Сталкер,2003 – 448 с.

4.Управление персоналом организации. Учебник./Под ред. А.Я. Кибанова

35.Управление по
результатам. Тимо Санталайнен, Эеро Воути, Пертти Поренне, Йоуко Х. Ниссенен. –
М.: Прогресс, Универс, 2003 – 318 с.

36.Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для вузов / Финансовая Академия при
Правительстве РФ. – М.: Зерцало, 2001 – 448 c.

37. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2002 – 174 с.

38. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов – М.: ЗАО
"Бизнес-школа", "Интел-Синтез", 2004 – 600 c.

39. Филатов О.К., Рябов Т.Р., Минаева Е.В. Экономика предприятий
(организаций).-3-е изд., перер. и допол.-М.: Финансы и статистика

Приложение 1

Тест № 1 "Материальные и моральные стимулы"

Из предложенного списка необходимо выделить десять стимулов, которые в
наибольшей степени способны побудить вас трудиться эффективнее.

Стимул

имеет место в

скорее имеет место, чем
отсутствует

скорее отсутствует, чем
имеет место

отсутствует

¨
Наличие возможностей для
профессионального роста. ¨ Уровень заработной
платы. ¨ Наличие различного рода льгот. ¨ Удобное расписание работы. ¨ Возможность общения с коллегами. ¨ Возможность участвовать в управлении организацией. ¨ Уровень комфортности на работе. ¨ Возможность участвовать во внедрении новшеств. ¨ Возможность участвовать в разработке новаций. ¨ Хорошие взаимоотношения в коллективе. ¨ Признание труда со стороны коллег. ¨ Признание труда со стороны руководителей. ¨ Возможность достичь успехов в работе, повышающих
статус в коллективе. ¨
Высокий уровень ответственности за свой
труд. ¨ Возможность получить повышение по работе. ¨ Система контроля, применяемая в организации. ¨ Признание труда со стороны внешнего окружения
организации. ¨
Осознание полезности своего труда. ¨ Стабильность положения сотрудника в организации. ¨ Возможность учиться дальше. ¨ Возможность оказывать влияние на коллег
(руководителей). ¨
Возможность участвовать в соревновании
с коллегами. ¨
Удовлетворение потребностей клиентов. ¨ Соответствие личных и деловых качеств руководителя
вашим ожиданиям. ¨
Интерес к работе в организации. ¨ Возможность оказывать влияние на клиентов. ¨ Наличие информации о том, что происходит в организации.
¨ Наличие технических средств, способствующих
эффективной работе. ¨
Размер премий, пособий, надбавок. ¨ Планирование и организация труда.

Приложение 2

 

Результаты по
тесту № 1 "Материальные и моральные стимулы"

Фактор

кол-во человек

Наличие возможностей для
профессионального роста. Уровень заработной платы. Наличие различного рода
льгот. Удобное расписание работы. Возможность общения с коллегами.
Возможность участвовать в управлении организацией. Уровень комфортности в
организации. Возможность участвовать во внедрении новшеств. Возможность
участвовать в разработке новаций. Хорошие взаимоотношения в коллективе.
Признание труда со стороны коллег. Признание труда со стороны руководителей.
Возможность достичь успехов в работе, повышающих статус в коллективе. Высокий
уровень ответственности за свой труд. Возможность получить повышение по
работе. Система контроля, применяемая в организации. Признание труда со
стороны внешнего окружения организации. Осознание полезности своего труда.
Стабильность положения в организации. Возможность учиться дальше. Возможность
оказывать влияние на коллег (руководителей). Возможность участвовать в
соревновании с коллегами. Удовлетворение потребностей клиентов. Соответствие
личных и деловых качеств руководителя вашим ожиданиям. Интерес к работе в
организации. Возможность оказывать влияние на клиентов. Наличие информации о
том, что происходит в организации. Наличие технических средств,
способствующих эффективной работе. Размер премий, пособий, надбавок.
Планирование и организация труда.

28 40 4 24 16 8 32 6 4 24
28 12 16 12 12 4 2 12 20 16 4 8 8 12 12 4 20 20 12 8

Приложение 3

Цели функциональных подсистем управления ООО "Роялти"

Функциональные подсистемы

Ключевая цель

Маркетинг  Производство 
Финансы  Персонал  Организационная структура управления

Выйти в лидирующее
положение по продажам отдельных видов ассортимента в других регионах.
Повысить производительность и качество выпускаемой продукции. завоевать
лидирующее положение по вводу новых видов продукции. Сохранить и поддержать
на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов. Обеспечивать условия для
развития творческого потенциала работников и повышения уровня
удовлетворенности в оплате труда. Определить области управленческого
воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных
результатов. Совершенствование организационной структуры управления
предприятием, обеспечивающее запланированное расширение регионального
представительства предприятия.

Приложение 4

Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью
предприятия по регионам

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

Приложение 5

Проект расширения сбытовой сети продукции

Управленческая деятельность ООО 'Роялти'

* Новые направления сбыта продукции

Управленческая деятельность ООО ‘Роялти’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *