Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 101,38 Кб

Влияние корпоративной культуры на деятельность гостиничного предприятия ‘Сибирь’ в г. Новосибирске

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данного исследования
обусловлена несколькими обстоятельствами:

во-первых, современные рыночные отношения
диктуют гостиничным предприятиям необходимость разработки и внедрения системы
ценностей, называемой корпоративной культурой;

во-вторых, грамотная разработка и реализация
корпоративной культуры способствует повышению эффективности работы гостиничного
предприятия;

в-третьих, корпоративная культура позволяет
предать гостиничному предприятию собственный, неповторимый облик в глазах
клиентов и партнеров, что является достаточно важным фактором его
конкурентоспособности в рыночных условиях.

Закономерный интерес первых лет преобразований
российского гостиничного бизнеса сводился к проблемам структурной реорганизации
и поиску инвестиций. Но постепенно этот интерес дополнился осознанием того, что
подлинное реформирование гостиничного предприятия возможно только при условии
овладения им новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней
системы ценностей. [2]

Совершенствование корпоративной культуры,
превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из
рычагов повышения эффективности функционирования корпораций.

Только в последние годы корпоративную культуру
стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания
управления гостиницей.

Однако взрыв интереса к этой проблематике не
объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и
закономерностей социальных структур. На Западе давно поняли, что основой
жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради
чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними;
какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они
разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает
одно предприятие от другого, но и существенно предопределяет успех его
функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.[1]

Таким образом, актуальность данной темы
определяется необходимостью повышения эффективности деятельности предприятия на
основе формирования и совершенствования рациональной корпоративной культуры.

Цель- исследование влияния корпоративной
культуры на деятельность гостиничного предприятия «Сибирь» в г.Новосибирске.

Для достижения поставленной цели требуется
решить следующие задачи:

определить понятие корпоративной культуры;

изучить элементы, модели и типы корпоративной
культуры;

выявить факторы, влияющие на формирование
корпоративной культуры, и пути ее формирования;

рассмотреть методы оценки эффективности
корпоративной культуры;

проанализировать сложившуюся корпоративную
культуру гостиницы «Сибирь».

Объектом исследования является корпоративная
культура сервисной организации, а предметом исследования – взаимосвязь
корпоративной культуры с эффективностью деятельности гостиничного предприятия.

Структура работы определяется логикой
проведенного исследования. Дипломная работа состоит из введения, задания, трех
глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованной литературы и
приложений.



Следует особо отметить, что исследование данной
темы было бы невозможно без работ таких авторов как: Абрамова С.Г. «О понятия
корпоративная культура».-М.,1999.-195с., Албастова Л.Н. «Технология
эффективного менеджмента» – М.: «Издательство ПРИОР»,1998.-288с.,Сорокиной А.В.
«Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах». Учебное
пособие.- М.: ИД «Форум»:ИНФРА-М.,2009.-352с. и Федцова В.Г. «Культура
гостинично-туристского сервиса». Учебное пособие.- 2-е издание. –
Ростов-на-Дону: Феникс,2008-308с.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В СОВРЕМЕННЫХ ГОСТИНИЦАХ

.1 Определение понятия «корпоративная культура»

Термин “корпоративная культура” появился в XIX
веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который
применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время
взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями:
сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской
“корпорации”. Правила поведения, как писанные, так и не писанные, сложились
внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем
нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.[15]

В настоящее время в литературе существует довольно
много определений понятия “корпоративная культура”. Как и многие другие термины
организационно-правовых дисциплин этот не имеет единого толкования. В
современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий
“корпоративной культуры”. Рассмотрим наиболее распространенные:

В монографии исследователя в этой области
Э.Брауна, так определяется термин корпоративная культура: «Корпоративная
культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений,
взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее
индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде,
проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды».
[15] А М.Мескон в своей книге «Культура организации» пишет: «Корпоративная
культура – специфическая, характерная для данной организации система связей,
взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной
предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела». [12] А
вот автор П. Вейл дал такое определение корпоративной культуры: «Корпоративная
культура – это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в
компании двигаться в одном направлении как единому целому». [15]

Для нашего исследования важен вывод, что
существует множество типологий для классификации видов корпоративной культуры.

Рассмотрим типологию, основу которой составляют
личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на
этих принципах, можно выделить организации с четырьмя основными типами
организационных культур:

культура личности (в центре внимания –
профессионализм личности: адвокатские конторы, консультационные фирмы);

центристская культура («гений и помощники»,
власть, жесткий контроль: инвестиционные, торговые, посреднические организации);

формализованная культура (регламентация, жесткие
нормы и правила: промышленные предприятия, банки);

инновационная культура (заинтересованность в
достижении результатов, зависимость от внешней среды: маркетинговые службы,
рекламные агентства, школы бизнеса).

Культура личности. Корпоративная культура
личности на практике встречается довольно редко. В организациях с таким типом
культуры коллектив сотрудников обычно состоит из людей высокопрофессиональных,
работающих относительно независимо. Они вообще могут работать как без
руководителя, так и друг без друга, хотя по каким-либо причинам на данный
момент им все же удобнее объединить усилия и работать вместе. Чаще всего такую
структуру имеют адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, аудиторские фирмы, бухгалтерские
и художественно-архитектурные конторы, фирмы по разработке компьютерных
программ, консультационные медицинские центры, юридические конторы,
архитектурные бюро. Такая корпоративная культура рассчитана на удовлетворение
личных амбиций и интересов. В центре внимания данных организаций находятся
яркие творческие личности. Механизмы контроля и иерархия в таких организациях
часто противоречат принципам этого типа культуры. Основой авторитета и влияния
в организации являются, как правило, знания, опыт и способности сотрудника.
Данный тип организации особенно характерен для ранних стадий развития
организации. По мере развития и роста организации усиливаются связи с
заинтересованными внешними группами, клиентами, поставщиками, партнерами и др.



Центристская (силовая) культура формируется
главным образом в том случае, когда глава организации является не просто ее
руководителем, но и хозяином. Главные источники влияния – персональная власть и
контроль руководителя над ресурсами. Чаще всего у такого руководителя есть
некоторое количество особо приближенных сотрудников. Основу такой культуры, как
правило, составляют власть и жесткий контроль. Многие компании на этапе
формирования имеют именно такую структуру. Отличительная особенность такой
культуры состоит в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к
любым изменениям на рынке. Правда, мобильность компании прямо пропорциональна
мобильности лидера центристской организации. Проблема данного типа культуры
состоит в том, что она может препятствовать росту организации: человек,
возглавляющий ее, зачастую не желает делегировать полномочия. В этих условиях
контролировать деятельность 30-60 человек более или менее возможно, но при
большем количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление
сохранить власть в одних руках приводит к сдерживанию роста организации.
Организационно-культурные отношения такой организации вращаются вокруг центра,
власть которого распространяется к периферии. Центр имеет в своем распоряжении
ресурсы, функциональные и специализированные связи, которые находятся в его
непосредственном подчинении. Эта культура носит властный характер, поскольку
принимаемые решения являются результатом скорее интуиции и власти руководителя,
нежели определенной процедуры или рационального подхода. В такой ситуации часто
наблюдается большая текучесть кадров среди менеджеров среднего звена, поскольку
не наблюдается соответствие их обязанностей и полномочий: многие работники
могут участвовать в решении того или иного вопроса, но принимает решение только
один человек. Корпоративная культура такого типа может характеризоваться
неправильными стратегическими решениями, низким моральным духом и большой
текучестью кадров.

Формализованная культура или административная –
бюрократическая культура, характеризующаяся высоким уровнем формализации и
регламентации, нормами, правилами, процедурами. Организации с таким типом
культур – это банки, страховые фирмы, промышленные предприятия, а также большие
компании, работающие на достаточно стабильном рынке и занимающие твердые
позиции на нем. Отличительная особенность такой культуры в том, что все права и
обязанности сотрудников четко формализованы; при подборе работников учитываются
не столько их профессиональные способности, сколько степень их соответствия
конкретным должностным инструкциям, способность добросовестно выполнять
возложенные на них обязанности. Такая структура гарантирует постепенный
карьерный рост, однако реализация амбиций сотрудников окажется невозможной, а
проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не
вписавшийся в эту строго регламентированную структуру, подлежит увольнению.
Данный тип культуры успешно действует в стабильной и предсказуемой внешней
среде. Это позволяет планировать деятельность организации и систематически
контролировать и оценивать результаты деятельности. Однако в случае резких
перемен на рынке, на котором работает компания, ей будет тяжело адаптироваться
к новым условиям. Люди, которые подбираются в такие компании, чаще всего не
способны справляться с непредвиденными обстоятельствами, не настроены на
выполнение незнакомых им обязанностей и привыкли следовать конкретным
должностным инструкциям. Этот тип культуры больше основывается на разуме,
логике, расчете, чем на таланте личностей. Общая эффективность работы такой
организации будет зависеть от способности менеджмента высшего звена
планировать, координировать и направлять ее деятельность. Главные методы
руководства – контроль соблюдения правил, установленного порядка. Такой тип
культуры можно наблюдать там, где главное внимание уделяется масштабу
деятельности, а не гибкости в условиях изменения рынка. Достоинства такой
организации – ориентация на обеспечение личной защищенности, стабильность,
уважение к иерархии и опыту. Потенциально слабые ее стороны – замедленное
восприятие изменений внешней среды и реагирование на них, что может привести к
неудачам, поражениям в конкурентной борьбе, потере позиции на рынке и даже
банкротству.



Инновационная (целевая) организационная культура
характерна для инновационных фирм, маркетинговых служб, консультационных
контор, рекламных агентств, школ бизнеса, различных новаторских и других
подобных организаций. Как и в центристской культуре, здесь больше
заинтересованы в результатах деятельности, выполнении задач, но при этом
отсутствует центр власти. Достоинство такой культуры – способность адекватно
реагировать на условия внешней среды. Группы (команды) формируются для
выполнения конкретных целей. Подобный тип культуры в основном используется там,
где требуются гибкость, чуткое реагирование на рыночную конъюнктуру,
нововведения, имеется сильная конкуренция, при которой жизненный цикл продукции
короток, а скорость реагирования имеет критическое значение. Структура таких
организаций чаще всего довольно размытая. Основное внимание уделяется
профессионализму сотрудников. Целевая культура требует командной работы. В
отличие от формализованной культуры контроль со стороны управляющих
ограничивается принятием решений по распределению ресурсов и назначению людей
на ключевые посты. Выбор методики каждодневной работы предоставляется самой
группе. Развитие фирмы обеспечивает дух творчества и новаторства.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод,
что у каждого рассмотренного типа корпоративной культуры присутствуют как положительные,
так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать в формировании той
или иной корпоративной культуры предприятия. Отметим, что каждый тип
корпоративной культуры, как правило, характерен определенной сфере
деятельности.

В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре
типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая
культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных
культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному
сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные
сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями
ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими
личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе
работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью,
преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и
безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и
должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От
работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости
данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий
профессиональный кругозор.[23]

Итак, как мы уже отмечали, в зависимости от
характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности
предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и
«отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна,
если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности,
стимулирует результативность деятельности предприятия и/или его развитие,
является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная
культура – источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать
эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и
его развитию.

Критерии разделения культур на положительные и
отрицательные складываются из нескольких составляющих (на основании
классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук):



Во-первых, по степени взаимоадекватности
доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют
«стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры.
Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и
традициями. Нестабильная – отсутствием четких представлений об оптимальном,
допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического
статуса работников.

Во-вторых, по степени соответствия иерархии
личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых
ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная»
(низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством
общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная –
отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

В-третьих, по содержанию доминирующих в
организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и
«функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности
самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством
осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная
ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов
осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных
моделей поведения.

Позитивная культура фиксирует ценность
профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности
саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития.
Она характеризуется следующими особенностями социально-трудовых отношений:

.Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья
профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность
деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.

.Осознанное принятие личной ответственности за
общий продукт совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к
своим производственным обязанностям становится нормой поведения работника.
Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой
активности.

.Ориентация сотрудника на поиск, разработку,
выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности.
У работников формируется ощущение ответственности за качество продукта и
порождает заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида
приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей
работой.

Профессионально-трудовая деятельность позитивно
влияет на личностное развитие.

.Ощущение взаимоадекватности личных и
коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате
становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег.
Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным
условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Негативная – отражает ситуацию, когда
деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику,
но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования
«отрицательных» культур выявили, что в этих фирмах преобладают следующие
отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм,
изоляционизм, антипатия. По мнению специалистов в области управления
человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой отмечается ряд
проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет предприятия у его
работников, общественности и партнеров; недоверие руководителям всех уровней;
высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, то есть работники
присутствуют физически, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют»,
работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое,
работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения
задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные
разговоры и т. д.[17]



К основным элементам корпоративной культуры
относят следующие уровни:

.Поверхностный уровень (artifacts) -артефакты и
этикет.

Представляет из себя конкретные видимые элементы
культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение
(открытое или закрытое помещение).

.Более глубокий уровень (behaviors) – поведение и
действия людей, устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы
приятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к
проблемам, к другим людям.

.Ядро (coremorals) – мораль, убеждения,
ценности.[18]

Отметим, что ценности (или ценностные
ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей
категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности
ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или
недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда
прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов
организации. В других – может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом
случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать
в конкретной ситуации.

Ценности также могут быть как позитивными, так и
негативными. Позитивные ценности ориентируют людей на такие образцы поведения,
которые поддерживают достижение стратегических целей организации. Негативные
цели отрицательно влияют на эффективность организации в целом. В процессе
отношения руководства к сотрудникам, отношения работников к руководству,
отношение персонала к работе, работников к клиентам формируются нормативные
схемы поведения. Поведенческие нормы становятся негласными предписаниями, а
часто отражаются в официальных документах организации. Они излагают требования
к поведению работников. Персонал воспринимает их как некий свод правил,
определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов
организации в тех или иных стандартных ситуациях. «Правильное и должное»
поведение сотрудников направлено на выполнение порученных заданий и достижение
конкретных результатов.

Корпоративные ценности и нормы могут включать в
себя, например, следующее:

предназначение организации (высокий уровень
технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу
профессии; новаторство и другие);

старшинство и власть (полномочия, присущие
должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий
власти и т.д.);

значение различных руководящих должностей и
функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах;
беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным
правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость
при оплате; мотивация людей);

критерии выбора на руководящие и контролирующие
должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем
выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

организация работы и дисциплина (добровольная
или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых
форм организации работы и другое);

стиль руководства и управления (стили
авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп;
личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

процессы принятия решений (кто принимает
решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие
решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);



распространение и обмен информацией
(информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

характер контактов (предпочтение личным или
письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся
каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам;
возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто
приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

характер социализации (кто с кем общается во
время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

оценка эффективности работы (реальная или
формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются
результаты)

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный
перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда
является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций,
форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к
общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в
достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в
корпоративной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на
достижение поставленных целей.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке
кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные
принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам,
акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные,
сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и
обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно определенных
целей и ценностей.

Деловое кредо организации – это
концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и
реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании. [10]

Тем не менее, не все корпоративные ценности,
осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно
становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и
положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не
всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации
является практическое включение сотрудника в деятельность организации,
направленную на реализацию этой ценности.

Только ежедневно действуя в соответствии с
корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения,
сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым
социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией
означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и
нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные
ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся
индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной
структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности
уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или
трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным
источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его
организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Итак, основные ценности и убеждения находят
выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести,
книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах,
лозунгах. [10]



Следующий элемент корпоративной культуры – это
символы. Они, так или иначе, связаны с системой корпоративных ценностей. Символ
– это объект, действие или событие, имеющее значение для других. Относящиеся к
корпоративной культуре символы несут в себе значение наиболее важных ценностей
данной организации. К символам относят:

.Легенды. Легенда – это рассказ о компании,
основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается
самими сотрудниками компании и служит для формирования имиджа компании. Легенды
позволяют создать внутренний эксклюзивный имидж компании, определить ее лицо,
воссоздать историю возникновения и развития компании.

.Герои компаний. Герой – это человек, подающий
пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной
культуре. Герои – примеры для подражания.

.Девизы. Девиз – это короткая фраза, которая
выражает ключевой критерий ценности компании.

.Церемонии. Церемонии – это специальные
мероприятия, которые подчеркивают ценные достоинства и достижения, объединяют
людей, позволяя им участвовать в этом мероприятии. Церемонии также проводятся и
для того, чтобы называть и чествовать своих героев.[20]

.Ритуалы.Ритуал – это повторяющаяся
последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой
организации. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных
ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения,
нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.
«Ритуалы поощрения» – призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения
или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных
культурных ценностей. «Ритуалы порицания» – сигнализируют о неодобрении в
отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной
корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение,
понижение в должности, снижение заработка. «Ритуалы интеграции» – те действия
руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им
осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы – это конференции,
семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия,
вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут
играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с
другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий –
ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками
произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие
существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ
предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив,
называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику,
что в действительности ценится на фирме.

Таким образом, становится понятной большая
значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их
руководства, так и для рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса
характерны случаи неточно выбранных, «пустых», ничего не выражающих фирменных
знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной
культуры сильно недооценивается в нашей стране. [13]

.2 Процесс формирования корпоративной культуры в
гостиницах

Современная бизнес-среда, в условиях которой
происходит формирование корпоративной культуры гостинично-туристских
предприятий (ГТК), отличается рядом признаков. Все более важными из всех
используемых производственных ресурсов становятся информация, знания и высокие
технологии. В связи с этим человеческие ресурсы приобретают стратегическое
значение и выступают в качестве измерителя экономического успеха современного
ГТК. При этом борьба за экономические результаты- высокую прибыль и снижение
издержек- приобретает социальную направленность и сопровождается ориентацией на
удовлетворение потребностей и интересов конкретных гостей и общества в целом.
Именно это обстоятельство становится в современных условиях основным фактором
эффективного менеджмента и социально-ориентированного маркетинга.

В связи с этим социокультурную среду современных
гостинично-туристких комплексов целесообразно отобразить в терминах
«корпоративная субкультура» и «корпоративная культура», которые соотносятся
между собой как культура небольших групп и коллективов внутри ГТК, и культура
ГТК в целом.

В различных подразделениях ГТК могут
существовать более или менее развитые типы субкультур, в том числе и
контркультуры. Это предполагает необходимость формирования такой
социокультурной среды, которая способна объединить различные субкультурные
образцы мышления и поведения работников ГТК в единое целое. Именно поэтому понятие
«корпоративная культура» несет в себе объединительный смысл – сотрудники ГТК
образуют не просто трудовой коллектив работников, а коллектив единомышленников,
объединенных общими ценностями и устремлениями.

Каждый ГТК имеет собственную корпоративную культуру,
но назначение у нее одно: сплочение трудового коллектива на основе общих норм и
ценностей для достижения общих целей. Поэтому современный менеджмент
рассматривает корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент,
позволяющий ориентировать все подразделения и каждого работника на решение
коллективных задач развития гостинично-туристского комплекса. В связи с этим
формирование корпоративной культуры – это попытка конструктивного влияния на
социально-психологическую атмосферу и поведение сотрудников ГТК. Как правило,
первичными объединяющими ориентирами являются миссия и стратегия ГТК на тот или
иной период, целевое сопровождение этой стратегии, соответствующие правила
поведения. При этом следует особо отметить, что формирование корпоративной культуры
происходит под влиянием как внешней, так и внутренней среды ГТК. Формирование
корпоративной культуры ГТК, так же как и его развитие, является результатом и
следствием взаимодействия ГТК, имеющего свою специфическую внутреннюю среду, с
внешним окружением.

Внешняя среда ГТК – это совокупность всех
имеющих отношение к данному ГТК факторов, которые ему необходимо учитывать в
своей деятельности, но изменить которые ГТК не в состоянии. Это властные,
финансовые структуры, акционеры, поставщики, потребители, клиенты,
общественность, местное сообщество граждан. Внешняя среда оказывает
существенное влияние на все стороны жизни ГТК, в том числе и на его
корпоративную культуру. Влияние внешнего окружения на формирование
корпоративной культуры ГТК связано со многими факторами: это деловая среда в
целом в стране и в отрасли в частности; образцы национальной культуры; правовое
поле; общие социально-экономические условия ведения бизнеса и т.д. Принятие ГТК
определенной корпоративной культуры может быть связано со спецификой
деятельности, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями
рынка, вкусами и предпочтениями потребителей. Известно, что предприятиям
отраслей высоких технологий в большей степени присуще наличие культуры,
содержащей инновационные ценности и веру в позитивность изменений. Однако эта
черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в
зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует эта
компания.

К факторам внешней среды относятся также уровень
социально-экономического развития страны, состояние общественной морали,
политическая и экономическая стабильность, общие условия ведения бизнеса – в
том числе инвестиционный и налоговый климат, рыночная конъюнктура, роль
общественного мнения в процессе принятия и реализации государственных и
хозяйственных решений. Влияние внешней среды проявляется также через характер
хозяйственных связей и отношений ГТК с поставщиками, потребителями и
конкурентами.

Более подробного рассмотрения заслуживают
факторы внутренней среды, которые находятся в пределах возможного регулирования
со стороны коллектива и руководства ГТК.

Внутреннюю среду ГТК составляют люди,
организационная структура, технологии, задачи, корпоративная культура, которые
образуют определенные отношения и поддаются регулированию. Это касается, прежде
всего, непосредственных условий повседневной трудовой деятельности. Конкретное
содержание трудовых функций работников ГТК, состояние рабочих мест и
оборудования, качество исходных материалов, квалификация работников не могут не
влиять на формирование и проявление корпоративной культуры. Большое значение
имеют особенности организации труда в гостинично-туристском комплексе –
сменность, ритмичность производственных процессов, возможность
взаимозаменяемости работников, санитарно-гигиенические условия, системы оплаты
и стимулирования труда. Рациональная и эффективная организация труда, удобный
график работы и распорядок рабочего дня, наличие возможности отдыха и
своевременного полноценного питания благоприятно влияют на физическое и
психологическое состояние работников и атмосферу в коллективе ГТК.

Особенности формальных внутриорганизационных
связей между подразделениями и отдельными членами коллектива как фактор
формирования корпоративной культуры гостинично-туристского комплекса,
проявляются в организационной структуре, через реализацию зафиксированных в
официальных документах положений о структурных подразделениях и должностных
инструкциях.

Важным фактором внутренней среды, который
оказывает влияние на формирование корпоративной культуры ГТК, являются
неформальные межличностные и межгрупповые связи. Причины их возникновения лежат
вне сферы производства. Установлению неформальных связей способствуют такие
обстоятельства, как совпадение или близость выполняемых трудовых функций,
принадлежность к одним и тем же демографическим группам, уровень образования и
квалификации сотрудников, общие интересы и разделяемые ценности. Работники
испытывают естественную потребность в товарищеских и дружеских отношениях с
коллегами , хотят поделиться своими переживаниями и эмоциями с другими людьми,
оказать помощь или получить поддержку. Характер таких неформальных связей, их
стабильность в значительной степени определяют морально-психологический климат
в коллективе, способствуют формированию субкультурных неформальных групп.
Субкультура таких групп, в свою очередь, может способствовать или
препятствовать формированию и развитию корпоративной культуры ГТК.

С проблемой учета внешних и внутренних условий
формирования корпоративной культуры тесно связаны вопросы внешней адаптации и
внутренней интеграции гостинично-туристского комплекса. Под внешней адаптацией
понимается поиск и нахождение ГТК своей ниши на рынке продуктов или услуг,
приспособление к постоянно меняющимся внешним условиям. Что является
необходимым для выживания и развития. Внутрення интеграция включает все то, чем
заняты члены ГТК в своей ежедневной работе, и то, как они решают возникающие
при этом проблемы.

Проблемы внешней апдаптации включают определение
миссии ГТК, выработку стратегии, формулировку целей, выбор средств их
достижения, контроль и коррекцию.

Миссия предприятия – это концепция или философия
ее жизнедеятельности, обусловливаемая принципом социальной ответственности и
являющаяся основой всех проводимых вне и внутри предприятия мероприятий. Миссия
гостинично-туристического предприятия, как основная цель его деятельности,
должна четко выражать причины его существования, приоритетные цели, ценности и
стратегии. Миссия определяет ту роль, которую ГТК намерен играть в обществе.
Поэтому миссия ГТК определяет его политику и статус, обеспечивает направления и
ориентиры на различных организационных уровнях и в различные периоды его
развития. Формулировка миссии гостинично-туристического комплекса отражает
содержание его деятельности, отношения с внешней средой, его общую культуру.
Определение миссии гостинично-туристического предприятия, ее главных задач,
выбор стратегии во исполнение данной миссии должны быть делом каждого члена
ГТК. Знание людьми реальной миссии своего ГТК поможет им сформировать понимание
их вклада в выполнение ГТК своих социально значимых задач.

Затем необходимо установить цели и выбрать
средства их достижения. Установление или выбор целей должны осуществляться на
основе согласования с адекватными средствами их достижения. Только в этом
случае обеспечивается эффективное достижение общей цели путем соединения усилий
всех подразделений через установление процедур и правил совместной работы и
наличие контроля, предписывающего и организующего поведение работников.

В свою очередь, цели определяют структуру ГТК,
ключевые виды деятельности и подбор исполнителей. Цели ГТК являются основой
проектирования как структуры самого ГТК, так и работы отдельных подразделений и
исполнителей. В одних ГТК работники принимают активное участие в установлении
целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В
других ГТК работники участвуют только в выборе методов и средств достижения
целей, в третьих – может не быть ни того, ни другого или, наоборот, быть и то и
другое. В любом случае целесообразно участие работников ГТК в следующих
процессах:

выделение из внешнего окружения наиболее важного
и несущественного для ГТК;

разработка путей и способов измерения
достигнутых результатов;

нахождение рационального объяснения успехам или
неудачам в достижении поставленных целей.

Отметим также, что наличие системы корпоративных
ценностей способствует формированию позитивного отношения общества к данному
ГТК. Хорошее мнение о нем распространяется средствами массовой информации,
через клиентов и деловых партнеров, акционеров. Это способствует росту продаж,
конкурентоспособности ГТК, что напрямую отражается на росте его экономических
показателей. Иными словами, наличие или отсутствие корпоративных ценностей,
формирует имидж гостинично-туристического комплекса, его репутацию, восприятие
обществом. В данном случае общество – это не только клиенты и деловые партнеры,
но и сотрудники такого предприятия, от общего субъективного отношения которых к
организации зависит ее успех и развитие. Поэтому имидж ГТК можно рассматривать
как определенный результат его адаптации к внешним условиям.

Имидж ГТК является результатом систематической
работы по формированию и поддержанию положительной репутации. Этот процесс
осуществляется не только через рекламу в средствах массовой информации, но и в
ходе непосредственного общения сотрудников ГТК с клиентами, покупателями,
деловыми партнерами, друг с другом. Имидж предприятия выступает фактором
доверия клиентов к ГТК и его продуктам ( услугам) и является, таким образом,
важным фактором его процветания или упадка.

Имидж ГТК зависит не только от качества
предлагаемых продуктов и предоставляемых услуг, от уровня обслуживания
клиентов, от внешних проявлений корпоративной культуры, но и от наличия таких
форм деятельности, которые соответствуют общественными интересам и
расцениваются обществом как позитивные. Поэтому одним из важнейших элементов
внешнего проявления корпоративной культуры следует считать социальную
ответственность гостинично-туристического комплекса, которая не сводится только
к юридической ответственности за соблюдение норм гражданско-правового,
антимонопольного, экологического законодательства и т.п. Социальная
ответственность ГТК рассматривается как его добровольное и активное участие в
решении социальных проблем общества. Это готовность ГТК как части общества
обеспечивать интересы его членов, прежде всего сотрудников, акционеров,
потребителей, партнеров.

При оценке корпоративной культуры ГТК важно
учитывать обратную связь между потребителями услуг и самим ГТК. Обычно
потенциальные партнеры и гости (туристы) оценивают возможность воспользоваться
услугами того или иного ГТК, формируют свои представления о солидности ГТК, о
его репутации, о доверии к нему по таким параметрам, как:

прогрессивность ГТК;

наличие значительных ресурсов;

творческий подход к решению проблем;

активный маркетинг;

лидерство в отрасли;

компетенция сотрудников ГТК;

способность решать сложные проблемы;

высокое качество услуг и культура обслуживания;

ценовая политика;

доверие со стороны клиентов.

Необходимо отметить, что источники информации о
ГТК должны быть общедоступными, неэтично использовать запрещенные законом и
осуждаемые обществом способы получения информации. Доказательством высокого
качества продуктов и услуг, предлагаемых ГТК, служит наличие у него сертификата
по международной системе стандартов и качества ISO.
Эта система оценивает не столько качество конечного продукта компании, сколько
сам бизнес-процесс на всех этапах от производства продукта или услуг до
обслуживания клиентов и обучения персонала. Источником информации об уровне
корпоративной культуры ГТК может быть поведение представителей компании во
время переговоров, полученные ответы по телефону, стиль деловой переписки,
работа рядовых сотрудников и т.п. Все эти моменты позволяют потенциальным
клиентам составить свое представление о данном ГТК, которое будет подкреплено
или опровергнуто во время сотрудничества.

Процесс внутренней интеграции связан с
установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между сотрудниками
ГТК. Это сложный процесс нахождения способов совместной работы и
сосуществования на предприятии. Процесс внутренней интеграции часто начинается
с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным
группам ( субкультурах), так и ко всему коллективу организации. Нередко это
ведет к дифференциации предприятия, выделению его структурных подразделений в
самостоятельные хозяйствующие субъекты. Проблемы внутренней интеграции могут
быть сгруппированы таким образом:

выбор методов коммуникации – нахождение общего
языка и концептуальных категорий, определение значения используемого языка и
внутрифирменных понятий;

границы групп и критерий вхождения-выхода из
групп – установление критериев членства ГТК и его группах;

власть и статус – выработка правил по
приобретению, удержанию и утрате власти, определение и распределение статусов в
ГТК;

личностные отношения – установление правил об
уровне и характере социальных отношений в ГТК между различными группами
сотрудников ( по статусу, профессии, интеллекту, полу, возрасту и т.д.);

награждения и наказания – система мотивации,
принятая в данной ГТК, включая определенные санкции, разрабатывается на основе
установленных образцов желательного и нежелательного поведения в различных
ситуациях;

идеология и религия – определение отношения к
вещам, которые не поддаются контролю со стороны ГТК, но составляют часть жизни
членов организации и имеют для них важное значение.

Вместе с тем, как бы ни были сильны позиции
командного духа и корпоративности, на формирование корпоративной культуры
значительное влияние оказывает управленческая культура лидера. Его личная вера,
ценности, убеждения и стиль, во многом могут определять корпоративную культуру
ГТК. В наибольшей степени влияние лидера предприятия на формирование
корпоративной культуры проявляется, если он является сильной личностью, с ярко
выраженной управленческой культурой, а ГТК только создается.

Именно на этом начальном этапе выбор лидером ГТК
того или иного подхода к формированию корпоративной культуры становится
определяющим для содержания культуры создаваемого ГТК и для его будущего. Стиль
руководства ( управленческий стиль) способен создать в ГТК микроклимат на
основе убеждения, что главное- это права человека, которые ни при каких
обстоятельствах не должны нарушаться. Авторитарный или директивный стиль
управления, напротив, способен сформировать отношение к подчиненным лишь как к
исполнителям. Все эти элементы проявляются в повседневном поведении и способны
меняться с течением времени.

Поэтому корпоративная культура любого
предприятия (в том числе ГТК) должна рассматриваться, прежде всего, как
приобретенное и усвоенное позитивное поведение его работников. Такое поведение
должно основываться на базе коллективно разделяемых профессиональных интересов,
ценностей, норм и традиций под контролем органов управления ГТК и клиентов. Как
уже было отмечено, содержательно корпоративная культура включает в себя
общественное соучастие, партнерство, комфортные условия труда, кадровую
политику удержания работников, возможности их роста, кодекс персонала и другое.
Если корпоративная культура становится обязательным атрибутом ГТК, то она
обретает функционально-социальную направленность, которая предопределяет
совпадение ценностей ГТК и работников.

Таким образом, можно сделать вывод, что персонал
оказывает большое влияние на корпоративную культуру гостиницы и ее работу в
целом. [7, с. 268]

.3 Роль персонала гостиничного предприятия в
формировании корпоративной культуры

Персонал (от лат. persona – личность) – это совокупность
всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих
на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с
различными причинами (отпуск, болезнь, присмотр за ребенком и т. д.); это
совокупность трудовых ресурсов, которые находятся в распоряжении предприятия и
необходимы для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и
перспективного развития.[22]

Гостиничный бизнес, где персонал является частью
продукта, предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала.
Стремительный рост технологий обслуживания гостей и управления отелями требует
постоянного совершенствования профессиональных знаний и навыков их сотрудников.
При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и
развитием у них необходимых навыков – обучение также призвано повышать уровень
трудовой мотивации, приверженности персонала своему отелю. В конечном итоге,
именно обученный, высококвалифицированный персонал является стратегическим
конкурентным преимуществом отеля и решающим фактором его развития.

Отметим, что работа персонала гостиницы напрямую
связана с культурой обслуживания – это важный элемент корпоративной культуры,
направленный на обслуживание клиентов на основе определенных правил, процедур,
практических навыков и умений. Культура обслуживания диктуется политикой
предприятия, поддерживается системой поощрений персонала обслуживания и рядом
других мероприятий.[16]

Современная культура обслуживания в гостиничном
предприятии определяется стандартами обслуживания.

Стандарты качества обслуживания – это критерии,
необходимые для обеспечения результативности системы менеджмента качества. Под
стандартами обслуживания подразумевается совокупность процедур и каждодневных
операций, выполняемых персоналом и способствующих максимальному удовлетворению
посетителей.[6, с. 6]

Каждый из сотрудников гостиницы вносит свой
вклад в создание у гостя хорошего впечатления о гостинице. Поэтому,
разговаривая по телефону, общаясь лично или в письменной форме, гостиничные
работники обязаны вести себя «стильно» как с гостями, так и с коллегами. Идея
«стиля» осуществляется благодаря соблюдению следующих правил:

Разговаривая с гостем или коллегой, сотрудники
гостиницы должны быть вежливы, доброжелательны, дружелюбны. Человека следует
приветствовать следующими словами: «Доброе утро», «Добрый день», «Добрый
вечер».

Если персонал гостиницы знает гостя по имени, то
и обращаться к нему следует следующим образом: «Добро пожаловать в
гостиницу…, господин Иванов, надеемся, что Ваша поездка будет удачной… Мы
желаем Вам приятно провести время. Если мы что-нибудь можем сделать для Вас,
пожалуйста, обращайтесь к нам в любое время».

Прощаясь с гостем, тоже необходимо обратиться к
нему по имени: «До свидания, господин Иванов. Счастливого пути, и мы надеемся
увидеть Вас снова во время Вашего следующего приезда в наш город».

Стильным должен быть и язык персонала в письмах.
Вся корреспонденция (факсы, письма, телексы, служебные записки) демонстрируют
уровень эффективности работы и профессионализма. В гостинице должны оставаться
все копии исходящей корреспонденции. Кроме того, корреспонденция:

должна получить ответ в течении 24 ч;

должна быть отпечатана на правильно выбранной
бумаге или бланке;

должна быть красиво отформатирована;

должна быть адресована конкретному лицу с
указанием его полного имени;

не должна содержать орфографических ошибок;

не должна быть написанной от руки;

должна под именем и должностью отправителя
всегда содержать подпись.

Персоналу гостиницы следует так разговаривать с
гостем по телефону, как будто он находится перед вашими глазами. Отвечать на
звонок следует быстро, не позднее 3-го звонка. Это говорит о вежливости и
эффективности работы персонала. Отвечать необходимо на русском и английском
языках, но сначала необходимо представиться, а также представить то место, в
которое гость позвонил, а также предложить свою помощь.

Внешний вид персонала создает для гостя
первоначальное впечатление о гостинице:

все сотрудники гостиницы должны позаботиться о
том, чтобы выглядеть нарядными и ухоженными, опрятными.

если у девушки волосы длиннее плеч, они не
должны падать на лицо, их нужно закреплять лентой или заколкой.

лица мужчин должны быть чисто выбриты, усы и
бороды – ухожены и подстрижены (ношение бороды допустимо только для персонала,
не контактирующего с гостями).

обувь должна быть удобной, в хорошем состоянии и
начищенной до блеска.

в обязательном порядке предусматривается
пользование дезодорантами и антиперсперантами, а при работах, связанных с
физическими нагрузками, принятие душа. Средства личной гигиены должны применяться
в меру и не раздражать.

дыхание сотрудников должно быть всегда свежим и
не раздражающим.

если в гостинице предусматривается ношение
форменной, то весь персонал должен неукоснительно выполнять это требование.
Форма быть чистой, опрятной и отглаженной.

ношение форменной одежды включает в себя и
ношение именного значка. Также форма подразумевает у женщин чулки нейтрального
или черного цвета, у мужчин – носки черного цвета или в тон форменных брюк.

работники, контактирующие с гостями, должны
носить черную закрытую обувь без украшений, каблук женской обуви не должен
превышать 5 см.

ювелирные украшения должны быть сведены к
минимуму. Они должны быть небольшого размера и неброскими.

макияж женщин должен быть неярким. Ногти –
чистыми, короткими, с маникюром.

Культура обслуживания вырабатывается каждой
гостиницей. В одной гостинице она может быть очень низкой, в другой же –
достаточно высокой. Проявление высокой культуры обслуживания определяется через
поведение персонала, который четко знает, как действовать в любой ситуации и
что от него ожидают клиенты и руководство, а также тем, что высокая культура
делает всех работников целеустремленными и заставляет с уважением относиться к
своей гостинице.

Культура обслуживания – это комплексное понятие,
слагаемыми которого являются:

безопасность и экологичность при обслуживании;

эстетика интерьера, создание комфортных условий
обслуживания;

знание психологических особенностей личности и
процесса обслуживания;

знание и соблюдение персоналом эстетических норм
обслуживания;

знание и соблюдение персоналом, устанавливающих
порядок и очередность обслуживания гостей.

Таким образом, одной из составляющих культуры
обслуживания является культура поведения персонала.

Немаловажную роль играют и взаимоотношения
персонала между собой. Если персонал гостиницы многонационален, сотрудники
должны относиться друг к другу с уважением независимо от положения и культурных
различий.

Каждый член коллектива становится единым целым с
теми товарами и услугами, которые предоставляет гостиница.

Культура поведения гостиничного работника
включает в себя все стороны внешней и внутренней культуры человека, а именно:
правила обхождения и обращения, умение правильно выражать свои мысли, соблюдать
речевой этикет.[19]

Эффективность функционирования любой гостиницы
также тесно связана с качеством предоставления гостиничных услуг.

В гостинице качественное обслуживание должно
соответствовать следующим требованиям:

доступность: услугу легко получить в удобном
месте, в удобное время, без лишнего ожидания ее предоставления;

коммуникабельность: описание услуги выполнено на
языке гостя и является точным;

компетентность: обслуживающий персонал обладает
требуемыми навыками и знаниями;

обходительность: персонал приветлив, уважителен
и заботлив;

доверительность: на гостиницу и ее персонал
можно положиться, т.к. они действительно стремятся удовлетворить любые запросы
клиентов;

надежность: услуги предоставляются аккуратно и
на стабильном уровне.;

отзывчивость: персонал гостиницы отзывчив и
творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов;

безопасность: предоставляемые услуги не несут с
собой никакой опасности или риска и не дают повода для каких – либо сомнений;

осязаемость: осязаемые компоненты услуги, верно,
отражают ее качество;

понимание/знание клиента: персонал старается как
можно лучше понять нужды гостя и каждому из них уделяют внимание.[5, с.117]

Давно прошла пора, когда предприятия и
организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже
не тот, и выживают на нем лишь профессионалы. Поэтому, чтобы персонал
качественно выполнял свои обязанности важно его хорошо замотивировать.

Мотивация персонала является одним из ключевых
факторов эффективной отдачи трудовых ресурсов. Это один из способов повышения
производительности труда. По данным разных исследований, внедрение эффективной
системы мотивации позволяет повысить производительность труда в среднем на 30%.

Существует множество мотивирующих факторов,
например:

внутренняя мотивация – внешняя мотивация
(показатель направленности мотивации сотрудника)

интерес к процессу обслуживания гостей,
результатам труда, удовольствие от работы и общение с гостями отеля и
коллегами.

творчество (мотивация творческого самовыражения
и самореализации, новаторство).

общение – ориентация на общение с интересными и
влиятельными людьми.

вовлеченность в команду.

помощь гостям и коллегам (мотивация
альтруистического поведения, сопереживания и эмоционального контакта).

служение обществу (мотивация морального
самоуважения, служения обществу, романтизм).

признание – мотивация признания коллег,
клиентов, партнеров, а также индустрии в целом (тщеславие).

ориентация на самоутверждение, реализацию своих
способностей, рост статуса.

деньги (материальная обеспеченность).

связи – мотивация не денежной формы обеспечения
материального и социального благополучия, поиск поддержки, покровительства.

следование традициям (следование сложившейся
традиции, ожиданиям близких, обстоятельствам).

сохранение здоровья ( мотивация экономии затрат
интеллектуальных и физических ресурсов, избежание новизны и тревоги. [4, с.150]

Чтобы определить, каким образом можно эффективно
мотивировать персонал в гостиничном бизнесе, рассмотрим подробно методы и
инструменты мотивации.

Эффективная система мотивации базируется на
следующих принципах:

объективность – размер вознаграждения работника
должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда и их
значимости для гостиничной компании; при этом оценка должна быть ориентирована
не на конкретного работника, а на результаты его труда.

прозрачность – работник должен знать, какое
вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; необходима
ясная связь между критериями оплаты труда и целями гостиничной компании.

адекватность – вознаграждение должно быть
адекватно вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива,
его опыту и уровню квалификации.

своевременность – вознаграждение должно
следовать за достижением результата как можно быстрее.

значимость – вознаграждение должно быть для
сотрудника значимым и отвечать его ожиданиям.

справедливость – правила определения
вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику и быть справедливыми, в
том числе с его точки зрения.[11]

Фиксированная часть вознаграждения, оговоренная
в трудовом договоре с работником, может быть сформирована как за счет оклада,
так и за счет сдельной зарплаты. Размер оклада определен штатным расписанием
компании и фактически отработанным временем, размер ежемесячного вознаграждения
по сдельной системе оплаты труда – фактической выработкой сотрудника, например
количеством выполненных нормочасов.

В систему материального вознаграждения должна
входить и переменная его часть, зависящая от различных факторов. Наличие
переменной части вознаграждения является основным мотиватором для деятельности
персонала. Даже для недавно принятого на работу сотрудника заманчивый для него
размер оклада будет являться движущей силой только на первое время. К хорошему
быстро привыкаешь, поэтому ,спустя некоторое время, не стоит ждать от
сотрудника сверхусилий над собой, если мотивация сводится только к выплате
пусть даже больших, чем средних по рынку, размеров оклада. Поэтому необходимо
использование «плавающей» системы вознаграждения.

Переменная часть денежного вознаграждения
привязана к результатам и качеству деятельности работника, его способностям,
компетенциям в осуществлении отдельных вверенных ему операций бизнес-процессов.
Переменная часть вознаграждения может состоять как из вознаграждения за
результаты труда, так и из всевозможных надбавок и бонусов: за лояльность
сотрудника, его ранг и специфику должности, значимость для компании и ее
стратегии. [8]

Безусловно, при выборе отеля или гостиницы гости
руководствуются массой критериев: удобством расположения, внешним видом
гостиницы и ее номеров, количеством присвоенных ей звезд, техническим
оснащением и т.д. и т.п. Количество предоставляемых услуг играет роль, но чтобы
клиент остался доволен своим пребыванием в гостинице, вернулся туда не раз и
рекомендовал ее всем своим знакомым – необходимо обеспечить и должное качество
этих услуг. Именно поэтому персонал отеля является важнейшим фактором, влияющим
на его успешность и прибыльность. Он должен не только обладать
профессиональными знаниями и навыками, но и умением эти знания и навыки
преподнести, продемонстрировать. От того, как клиент будет встречен,
проинформирован, обслужен, зависит его впечатление от гостиницы в целом. И
здесь очень важны такие качества персонала, как доброжелательность,
внимательность, вежливость и стрессоустойчивость, а также грамотная речь. В
первую очередь, это относится к персоналу, непосредственно, контактирующему с
клиентами – к тем, кто занимается приемом и оформлением гостей, работает в
ресторанной, консьержной службе и т.д. Именно от работы этих людей и от их
отношения к этой работе зависит атмосфера в гостинице, впечатление от
пребывания в ней. [3]

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ГОСТИНИЦЫ
«СИБИРЬ»

.1 Характеристика гостиницы «Сибирь»

Рассматриваемая организация относится к сфере
гостеприимства. Гостиничный комплекс «Сибирь», с 2008 года ООО «Гермес» – это
современный бизнес-отель, расположенный в центральной части города, недалеко от
исторических и культурных достопримечательностей Новосибирска :часовни Николая
Святителя, Вознесенского Собора, Театра Оперы и Балета, Филармонии,
Консерватории им. М. Глинки, картинной галереи и краеведческого музея, а также
административных, финансовых и прочих деловых учреждений Новосибирска.
Расстояние до аэропорта Толмачево составляет около 20 км, до железнодорожного
вокзала – менее 1 км. 14-этажное здание гостиницы было построено в 1991 году
польской строительной компанией "Будимэкс".

Визитной карточкой гостиницы «Сибирь» является
высокий уровень обслуживания и хорошо организованная работа многочисленных
служб.

Номерной фонд гостиницы "Сибирь"
составляет 250 номеров разной категории комфортности: одноместные, двухместные,
двухкомнатные категории люкс, номера улучшенной планировки, двухкомнатный
двухместный люкс "Амбассадор".Все номера, за исключением стандартных
одноместных и двухместных номеров, – в течение двух последних лет были
полностью переоборудованы и оснащены кондиционерами, в них есть ванная комната,
холодильник, телевизор, телефон. В номерах 1-ой категории, студиях и люксах –
кондиционер, фен. [21] Общая характеристика номерного фонда приведена в таблице
1.

Таблица 1 – Характеристика номерного фонда [21]

Тип
номера

Характеристика
номера

Стоимость
номера руб./сутки

Двухместный
люкс «Амбассадор»

Номер
состоит из двух просторных комнат – спальной комнаты и гостиной. К спальной
комнате прилегает ванная комната, к гостиной – большая прихожая с

1
чел. 8500 2 чел. 9000

гостевым
туалетом. Площадь номера 53,7 кв.м. В нем: кровать king-size, зона отдыха,
ванная комната (ванна, душ, туалет, биде, телефон), гостевой туалет, фен в
ванной комнате, банный халат и тапочки, телефон, телевизор (плазменная
панель) и DVD, кабельное телевидение, холодильник/ Мини-бар,электрочайник,
набор посуды, кондиционер, сейф, рабочий стол, бесплатный WiFi

Двухместный
люкс

В
номере две комнаты – спальная комната и гостиная комната с выделенной рабочей
зоной и зоной отдыха. Комнаты разделены раздвижной стеной. Площадь номера
35,5 кв.м. В нем есть: кровать king-size, зона отдыха, ванная комната (ванна,
душ, туалет, биде, телефон), фен в ванной комнате,банный халат и тапочки,
телефон, телевизор (плазменная панель), кабельное телевидение, холодильник/
Мини-бар, набор посуды, кондиционер,сейф, рабочий стол, бесплатный WiFi

1
чел.7200 2 чел.7700

Студия

Номер
представляет собой просторную спальную комнату с выделенной рабочей зоной и
зоной отдыха. Площадь номера 35,5 кв.м. кровать king-size, зона отдыха,
ванная комната (ванна, душ, туалет, биде), фен в ванной комнате,банный халат
и тапочки, телефон, телевизор, кабельное телевидение, холодильник/ Мини-бар,
кондиционер, рабочий стол, бесплатный WiFi

Первой
категории

Номер
представляет собой спальную комнату с выделенной рабочей зоной. Площадь
номера 18,8 кв.м. Две cдвигающиеся кровати или одна большая кровать, ванная
комната (ванна, душ, туалет), фен в ванной комнате, телефон, телевизор,
кабельное телевидение, холодильник/ Мини-бар, кондиционер, рабочий стол,
бесплатный WiFi

1
чел. 6400 2 чел. 6900

Двухместный
номер первой категории

Номер
представляет собой спальную комнату с выделенной рабочей зоной. Площадь
номера 16,08 кв.м. Односпальная кровать, ванная комната (ванна, душ, туалет),
фен в ванной

1
чел. 4400 2 чел. 4900

комнате,
телефон,телевизор, кабельное телевидение, холодильник/ Мини-бар, кондиционер,
рабочий стол, бесплатный WiFi

Стандартный
двухместный номер

Номер
представляет собой спальную комнату с выделенной рабочей зоной. Площадь
номера 18,8 кв.м. Две односпальные кровати, ванная комната (ванна, душ,
туалет), телефон, телевизор, кабельное телевидение, холодильник/ Мини-бар,
рабочий стол, бесплатный WiFi

1
чел. 3200 2 чел.3700

Стандартный
одноместный номер

Номер
представляет собой спальную комнату с выделенной рабочей зоной. Площадь
номера 16,08 кв.м. Односпальная кровать, ванная комната(ванна, душ, туалет),
телефон, телевизор, кабельное телевидение, холодильник/ Мини-бар, рабочий
стол, бесплатный WiFi

1
чел. 3000

Также есть ряд дополнительных помещений (см.
таблицы 2 и 3). Плата за бронирование номера не взимается. В случае незаезда
гостя до 20:00 часов, гостиница имеет право отменить бронирование, если только
гость заранее не уведомил гостиницу о своем позднем заезде. В случае внесения
предоплаты, номер сохраняется за гостем в течение одних суток. В случае
незаезда гостя, если бронирование не было отменено как минимум за сутки до даты
заезда, гостиница имеет право взыскать с гостя или с компании, которая
осуществила бронирование, штраф в размере полной стоимости одной ночи
проживания. Расчетным часом в гостинице является полдень, т.е. 12:00 часов дня.
За гарантированное по заявке заказчика раннее размещение (размещение до
расчетного часа, т.е. с 00:00 до 12:00 часов) взимается дополнительная плата в
размере 50% от стоимости номера в сутки.[21]

Таблица 2 – Характеристика дополнительных
помещений [21]

Тип
помещения

Характеристика

Конференц-зал

Просторный
зал с установленными амфитеатром, мягкими стационарными креслами (92 места) и
высокой сценой. Расположен на 2 этаже гостиницы, имеет выход в просторный
холл, где традиционно организуются кофе-брейки и выставки. Зал обычно
используется для проведения конференций, презентаций, семинаров,
бизнес-тренингов, пресс-конференций.

Зал
приемов

Уютный
зал, расположенный на 2 этаже гостиницы. Столы для кофе-брейков могут быть
установлены рядом с залом или в холле рядом с рестораном. Зал приемов
подходит для проведения презентаций, семинаров, бизнес-тренингов, банкетов и
других мероприятий, количество участников которых не превышает 50 человек.

Комнаты
переговоров

Две
комнаты переговоров находятся на 7 этаже гостиницы. Имеют отдельный санузел.
Традиционно используются для проведения собеседований, переговоров, семинаров
и других мероприятий, количество участников которых не превышает 15 человек.

Комната
для переговоров «Панорамы»

Комната
переговоров «Панорамы» (20 кв.м) – находится « Панорамы» на 2 этаже, рядом с
конференц-залом. Рекомендуется для мероприятий, количество участников которых
не превышает 12 человек.

Банкетный
зал на 1 этаже

Банкетный
зал (109 кв.м) – это просторный зал, который при необходимости можно
разделить перегородкой на два отдельных зала. Банкетный зал расположен на 2
этаже гостиницы рядом с рестораном и конференц-залом, имеет выход в
просторный холл, где традиционно организуются кофе-брейки. Банкетный зал
обычно используется для проведения фуршетов, банкетов, бизнес-завтраков,
презентаций, семинаров, конференций и других мероприятий, количество
участников которых не превышает 60 человек.

Банкетный
зал на 2 этаже

Банкетный
зал (109 кв.м) – это просторный зал, который при необходимости можно
разделить перегородкой на два отдельных зала. Банкетный зал расположен на 2
этаже гостиницы рядом с рестораном и конференц-залом, имеет выход в
просторный холл, где традиционно организуются кофе-брейки. Банкетный зал
обычно используется для проведения фуршетов, банкетов, бизнес-завтраков,
презентаций, семинаров, конференций и других мероприятий, количество
участников которых не превышает 60 человек.

Залы
ресторана на 1 и 2 этажах

В
этом просторном зале для гостей отеля, а также для всех желающих каждое утро
накрывают завтрак «шведский стол». Меню завтрака разнообразное и обширное,
включает более 50 наименований холодных и горячих блюд, напитков и десертов.
Завтрак включен в стоимость номера. Время завтрака: 7.30 – 10.30 ежедневно.

Таблица 3 -Предоставление помещений в
пользование [21]

Конференц-зал

3500
руб./час (первые 3 часа) 3150 руб./час

Зал
приемов

3000
руб./час (первые 3 часа) 2700 руб./час

Комнаты
переговоров

800
руб./час

Комната
переговоров «Панорамы»

800
руб/час

Банкетный
зал

3500
руб./час (первые 3 часа) 2800 руб./час

Зал
ресторана

4500
руб./ час (первые 3 часа) 3600 руб./ час

Холл
2 этажа

1300
руб./час (первые 3 часа) 1040 руб./час

Успех работы организации в рыночной экономике
зависит от правильно выбранной миссии. Миссия гостиничного комплекса «Сибирь» –
предоставление качественных услуг по размещению, так необходимых для людей,
приехавших в командировку, на конференции, банкеты и т.д.

Миссия определяет статус предприятия, дает
направление для формулировки путей его развития на различных уровнях,
конкретизирует масштабы деятельности организации, вид продукции, тип рынка.

Организационная структура управления в гостинице
«Сибирь» -линейная (см. рисунок 1)

Главной задачей организационной структуры
гостиничного комплекса «Сибирь» является установление взаимоотношений
полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников.
Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает
передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за
их выполнение.

При разработке организационной структуры
специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов
организации.

В гостиничном комплексе «Сибирь» к целевым
функциям можно отнести:

прием и размещение гостей;

производство питания;

продажу номеров;

маркетинг;

организацию деловых встреч и конференций.

К функциональным элементам относятся:

обеспечение безопасности;

инженерное обеспечение;

бухгалтерский учет;

административная деятельность.

В гостиничном комплексе «Сибирь» менеджеры,
работающие в службе размещения, производстве питания и напитков, называются
линейными менеджерами.

При разработке организационной структуры важную
роль играет и количество уровней в иерархии управления, когда командные ступени
выстраиваются в вертикальный ряд и строится схема взаимоотношений между
руководителями и подчиненными.

По этой схеме каждый член персонала должен знать
свое место в организационной структуре, а для эффективного управления
необходимо четкое определение обязанностей.

Важной проблемой формирования структуры
управления комплексом является создание не только структуры в целом, но и ее
органов управления: руководства, функциональной структуры, вспомогательной
структуры.

Руководство высшего звена также принимает
решение, какую систему расчетов с клиентами использовать на предприятии. Часть
этих вопросов может быть передана на рассмотрение нижестоящим звеньям
управления, если на генерального директора возложено слишком много полномочий и
обязанностей.

Служба горничных в большинстве случаев является
наиболее функционально значимым подразделением, если речь идет о получении
услуг гостиничного размещения, так как это подразделение отвечает за уборку
номеров, холлов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется
прием и обслуживание клиентов

Инженерная служба, несет ответственность за
работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем,
водоснабжения и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт не
только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего
гостиничного предприятия.

Служба питания, включают в себя рестораны, кафе,
бары, подразделение по обслуживанию банкетов и конференций, а также кухню.

Влияние корпоративной культуры на деятельность гостиничного предприятия 'Сибирь' в г. Новосибирске

Рисунок 1- Организационная структура гостиницы
«Сибирь»

Важно отметить, что среднегодовая загрузка
колеблется от 40% до 65-70 %. В праздничные, предпраздничные дни, во время
проведения бизнес-выставок и конференции заполняемость 90-100%. Объем
реализации некоторых дополнительных услуг : ресторанов, банкетных залов, сауны,
более устойчив к колебаниям, поскольку пользуются спросом у населения и с
помощью их использования гостиница имеет возможность нивелировать убытки от простоя
номеров.

Гостиница «Сибирь» использует различные виды
рекламы, имеет свой Web-сайт,
благодаря которому гости всегда могут узнать новости гостиницы, просматривать
цены на номера и дополнительные услуги, а также наглядно видеть его помещения.

Для привлечения клиентов используются такие виды
рекламы как:

. Реклама с помощью контрагентов (туристических
фирм)

. Полиграфическая реклама – рекламные сувениры
(ручки, блокноты, календари) с нанесением фирменной символики.

. Баннеры в аэропорту.

. Реклама на собственном сайте: www.hotel-sibir.ru

Для того чтобы выявить перспективы и угрозы, а
также дать рекомендации по устранению проблем, нужно провести PEST-анализ
(анализ внешней среды организации). Метод PEST-анализа
нужен, чтобы изучить макроокружение гостиницы.(см.таблицу 4)

Таблица 4 – PEST-анализ
внешней среды гостиницы «Сибирь»

Политика
P

Экономика
E

Политическую
ситуацию в России можно назвать стабильной. Работа гостиницы регулируется
следующими законодательными актами: Правилами предоставления гостиничных
услуг в РФ, Федеральными законами, стандартами, системой классификации
гостиниц, санитарно-гигиеническими

Экономическая
ситуация в России с каждым днем улучшается, растет ВВП, укрепляется позиция
рубля. Сибирь становится очень привлекательной для иностранных делегаций.
Преобладает деловой туризм. Деловые связи активнее всего с Германией, Китаем,
Японией, США. Поэтому возрастает потребность в большом количестве гостиниц,

правилами,
различными нормативными документами. Если гостиница хочет получить определенную
категорию, ему нужно пройти обязательную сертификацию. Например, гостинице
«Сибирь» официально дана категория 3*. Деятельность гостиниц регулируют
органы управления туризма в регионе, налоговая инспекция, органы пожарного
надзора, органы миграционной службы, органы МВД. Сценарий: Политическая
ситуация в стране благоприятна, создаются законы о гостиничном бизнесе и
разрабатывается система классификации.

предлагающих
бизнес-услуги и расположенных в центре города. Очень скоро гостиничные рынки
пополнятся новыми гостиницами, 3-4*, преимущественно средней вместимости.
Больше всего мешают развитию гостиниц в Новосибирске повышение цен на питание
и энергию. Сценарий: Несмотря на небольшие сложности в отрасли, экономический
потенциал растет, все больше людей посещают город и останавливаются в
гостиницах.

Социум
S

Технология
T

С
каждым годом доходы населения увеличиваются, поэтому повышается интерес к
путешествиям и бизнес командировкам. Люди стали больше обращать внимание на
комфорт, звездность гостиницы. Минусом в отрасли становится нехватка
работников со специальным образованием в области гостиничного хозяйства. Это
негативно влияет на качество обслуживания. Но есть и плюсы, например,
утвержден порядок определения и создания туристских объектов приоритетного
развития. Для развития внутреннего и въездного туризма расширяется туристская
инфраструктура и создаются новые туристские объекты. Сценарий: Люди стали
больше зарабатывать, стали более требовательны к обслуживанию, могут
позволить себе путешествовать.

С
развитием технического прогресса, все больше создается автоматизированных
систем управления и безопасности, технологии постоянно совершенствуются.
Теперь можно улучшить качество обслуживания, облегчить труд персонала и
свести время регистрации к минимуму. Современные гостиницы могут использовать
метод он-лайн продаж и повысить заполняемость номеров. Сценарий: введение
технологических новинок позволяет сделать процесс предоставления услуг
наиболее быстрым и качественным, соответствовать постоянно повышающимся
запросам гостей

Так как в сибирских городах преобладает деловой
туризм, люди останавливаются в гостиницах в основном во время командировок и не
могут отказаться от поездки, это приводит к тому, что гостиницы устанавливают
необоснованно высокие цены, которые не соответствуют качеству оказываемых
услуг, таким образом, возникает «рынок продавца». Новосибирскую область туристы
посещают с различными целями: туризм, транзит, деловые цели, посещение
конференций, выставок. Основные места, которые они посещают – Академгородок,
зоопарк, театр оперы и балета, музеи и ночные клубы. Но туристско-экскурсионный
потенциал используется не полностью, что обуславливается не слишком развитой
инфраструктурой.

Гостиница «Сибирь», единственная гостиница в
Новосибирске, официально признанная как гостиница с категорией 3*,
расположенная в центре города, в удобной транспортной доступности, имеет очень
хорошую репутацию, поэтому нельзя сказать, что у нее есть серьезные конкуренты.
Однако, можно выделить два основных конкурента: гостиницу «Новосибирск»,
которая предлагает более низкие цены и создала современный конгресс-центр, и
отель «Hilton», который
будет оказывать услуги высокого класса и заберет часть клиентов, бронирующих
«люкс» номера.

Для анализа микроокружения гостиницы «Сибирь»
можно применить модель «Пяти сил конкуренции» М.Портера.(см. таблицу 5) С
помощью этого метода можно определить влияние конкурентов, поставщиков и
потребителей на гостиницу.

Таблица 5 -Модели «Пяти сил конкуренции» М.
Портера

Конкурентные
силы

Содержание
сил

Влияние

1.Потребители

1.Бизнесмены
2.Иностранцы 3.Участники массовых мероприятий.

1.Бизнесмены
останавливаются в гостинице во время командировок, они

банкетах,
различных конференциях и нуждаются в бизнес-услугах (связь, доступ в
интернет,банкетныхзалах,конференц-залах) 2.Иностранцы очень требовательны к
качеству обслуживани. Им необходимы дополнительные услуги, питание в
ресторанах, а также номера повышенной комфортности. 3.Нужно создать условия
для размещения большого количестива гостей, организация банкетного
обслуживания, созание индивидуальных развлекательных программ.

2.Прямые
конкуренты

Гостиница
«Новосибирск»

Конкурентом
является гостиница «Новосибирск», которая ставит более низкие цены и создала
конференц центр. Она позиционирует себя как конгресс-отель, может забрать у
«Сибири» часть бизнес клиентов. 2. Также возможным конкурентом в будущем,
будет отель «Hilton», который может забрать часть
клиентов, размещающихся в номерах класса «люкс».

3.Влияние
поставщиков

1.
Поставка продуктов питания (продукты питания) 2. Сырье для обслуживания
номерного фонда 3.Бытовые услуги 4.Услуги связи (телефон, интернет)

1.Повышение
блюд на продукты влияет на цены в ресторане, они растут. 2.Изнашивается сырье
номерного фонда и следовательно растут затраты на проживания. 3.Поставщики
повышают цены на обслуживания, следовательно, растет себестоимость услуг.
4.Если поставщики повышают цены на услуги связи, то растут цены на услуги
бизнес-центров

4.Угроза
появления новых конкурентов

В
ближайшее время ожидается появление серьезного конкурента – отеля «Hilton

Активность
иностранных инвесторов на гостиничном рынке может привести к появлению
серьезных конкурентов. Например, в скором времени будет построен отель «Hilton», который
может забрать у «Сибири» часть клиентов, размещающихся в номерах класса
«люкс».

5.Угроза
услуг-субститутов

Заменители:
1.Аренда квартир 2.Номера при бизнес-центрах

1.Это
очень удобно, если человек приехал на длительный срок. 2.Удобный вариант для
бизнесменов, т.к. находятся вблизи к центру города, и есть возможность
использовать бизнес-услуги.

Этот анализ помогает выявить прибыльность
отрасли, от этого зависят расходы гостиницы, вложения, ее
конкурентоспособность.

При появлении сильных конкурентов, прибыль
снизится, т.к. они получат долю рынка. Придется потратиться на рекламу и
использование новейших технологий, чтобы быть конкурентоспособным предприятием
и не потерять клиентов. Клиенты и потребители также влияют на прибыль, т.к.
хотят получить выгоду, отставить у себя больше денег.

Чтобы определить потенциал гостиницы «Сибирь»,
используем метод SNW-анализа(см.таблицу
6):

Таблица 6- SNW

Качественная
оценка

п/п

Наименование
стратегической позиции

S Сильная

N Нейтральная

W Слабая

1

Конкурентоспособность
продукции/услуг (в целом), в том числе:

+

Продукт
(услуга) №1(размещение)

+

Продукт
(услуга) №2( питание)

+

Дополнительные
услуги

+

2

Общее
финансовое положение, в том числе

+

2.1

состояние
баланса

+

2.2

уровень
бухгалтерского учета

+

2.3

доступность
инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)

+

3

Уровень
стратегического менеджмента

+

4

Организационная
структура

+

5

Структура
затрат (уровень себестоимости)

+

6

Уровень
использования информационных технологий

+

7

Качество
материально-технической базы

+

8

Уровень
квалификации персонала в целом

+

8.1

Профессионализм
ключевых специалистов

+

8.2

Профессионализм
персонала основной сферы деятельности

+

9

Способность
к реализации на рынке новых продуктов/услуг

+

10

Способность
к лидерству 1-го лица

+

11

Уровень
маркетинга

+

12

Уровень
менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей
системой менеджмента в целом)

+

13

Известность
товарного знака, политика брэндирования

+

14

Репутация
на рынке

+

15

+

16

Отношения
с органами власти

+

17

Отношения
с профсоюзами

+

18

Отношения
со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)

+

19

Корпоративная
культура

+

20

Стратегические
альянсы

+


Гостиница «Сибирь» конкурентоспособна, она
достаточно известна, имеет положительную репутацию на рынке, постоянных
клиентов и все это обеспечивает ей стабильную прибыль. Гостиница предлагает
множество дополнительных услуг : магазины, бар, банкоматы, кассы по продаже
авиабилетов, такси, салон красоты, солярий, сауна, прачечная, стрип-хол,
кондитерская, ресторан, конференц-зал, а также номера различной категории
комфортности. Так как гостиница «Сибирь» ориентируется в основном на бизнес
клиентов, то для них она создала очень комфортные условия. В их распоряжении
конференц-зал, зал приемов, банкетный зал, комнаты переговоров, которые
оснащены всем необходимым. Также в гостинице хорошо развита система питания
гостей. Есть ресторан, свой кондитерский цех, бар-холл. Меню очень
разнообразное, предлагается как русская кухня, так и европейская, а также
множество десертов и закусок. Можно заказать еду в номер. А еще каждые выходные
играет живая музыка.

Общее финансовое положение стабильное, во время
кризиса не было сокращения персонала, зарплата выплачивается в срок. Но стоит
отметить, что существует нехватка работников, возникает большая нагрузка на
персонал. Например, работает всего один кадровый менеджер.

Гостиница «Сибирь» использует электронную систему
бронирования, у нее есть свой сайт. Практически весь персонал имеет образование
в сфере гостиничного хозяйства, за исключением горничных, грузчиков,
охранников. Работники ресепшн, администраторы обязаны знать английский язык. В
последнее время появилось обязательное обучение официантов за счет гостиницы
английскому языку. Каждые полгода персонал ходит на тренинги, повышает уровень
своих знаний. Корпоративная культура развита средне, взаимоотношения персонала
между собой хорошие, но нет наставничества, новому работнику приходится
разбираться во всем самому. Руководство старается стимулировать персонал,
поздравляет с основными праздниками, выдает денежные премии и подарки к юбилею,
свадьбе и т.п. Дает возможность пользоваться дополнительными услугами гостиницы
со скидками (например, брать кондитерские изделия по себестоимости, бесплатно
дает в пользование номера на свадьбу). Также проводятся корпоративные
праздники, где работники могут показать свои таланты в творчестве.

Для успешной деятельности гостиницы необходимо
провести анализ возможностей и угроз и выявить перспективы развития гостиницы.
Это можно сделать при помощи SWOT-анализа(см.таблицу
7).

Таблица 7 -SWOT- анализ гостиницы «Сибирь»

Возможности:
1.Привлечение инвесторов 2. Введение новых услуг, использование новых
технологий 3.Повышение уровня жизни населения 4.Рост деловой

Угрозы:
1. Падение числа потребителей. 2.Возможность появления более сильных
конкурентов. 3. Временные катаклизмы. 4. Изменение

активности

предпочтений
потребителей. 5.Рост цен поставщиков 6.Дефицит персонала.

Сильные
стороны: 1. Долговременное пребывание на туристическом рынке. 2. Сплоченность
коллектива 3. Выгодное расположение (центр города, вблизи вокзала). 4.Широкий
ассортимент дополнительных услуг 5.Современный оснащенный бизнес-центр,
возможность проведения конференций. 6.Ориентация на бизнес-клиентов, которые
не смогут отменить поездку.

Привлечение
инвесторов позволит организации улучшить качество услуг и обновить их.
Привлечет новых клиентов и оправдает ожидание постоянных гостей. В гостинице
будут работать только квалифицированные сотрудники. Сотрудничество с бизнес –
изданиями и совершенствование бизнес – услуг. Мониторинг инноваций и
технических новинок, которые можно будет своевременно ввести в процесс работы
гостиницы.

Чтобы
избежать угроз, нужно активно использовать современные методы управления
доходами, тщательно контролировать операционные расходы, следить за
расходованием энергоресурсов, устанавливать энергосберегающее оборудование,
развивать рекламу, разгрузить персонал, давать возможность отдыха, принять
дополнительных сотрудников на работу.

Слабые
стороны: 1. Редкое обновление услуг. 2. Большая нагрузка на персонал

Можно
расширить количество персонала, привлечь к работе молодых специалистов,
выпускников ВУЗов специальности социально-культурный сервис и туризм. Также
нужно развивать качество обслуживания, разработать корпоративный кодекс,
которого у «Сибири» пока нет.

Чтобы
избежать угроз, необходимо большое внимание уделить качеству обслуживания,
ориентироваться на опыт западных отелей, развивать корпоративную культуру.

У гостиницы «Сибирь» есть много сильных сторон,
это и долгое существование на рынке, и выгодное расположение (в центре города,
в удобной транспортной доступности), и широкий ассортимент дополнительных
услуг, и хорошие взаимоотношения в коллективе и то, что гостиница,
ориентируется на бизнес – клиентов, которые не могут отменить командировку или
семинар. Следовательно, они не откажутся от забронированных номеров в последний
момент. Но есть и слабые стороны: слишком высокая нагрузка на персонал и редкое
обновление услуг. В связи с этим возникают угрозы снижения качества
обслуживания, появления сильных конкурентов и падение числа клиентов. Чтобы
избежать этого, нужно привлекать инвесторов, это позволит улучшить качество
обслуживания, обновить услуги. Повышать уровень профессионализма работников,
чаще посылать их на различные тренинги, курсы повышения квалификации, развивать
систему наставничества. Также нужно привлекать новых клиентов за счет предоставления
им более качественных услуг, стараться оправдывать их ожидания. Чтобы избежать
угроз, нужно тщательно контролировать операционные расходы, использовать
современные методы управления доходами.

.2 Особенности формирования и развития
корпоративной культуры в гостинице «Сибирь»

В гостинице «Сибирь» хоть и не самое современное
оборудование, но оно в хорошем состоянии и постоянно проходит своевременный
ремонт. Также гостиница старается использовать технические новинки, об этом
говорят использование электронной системы бронирования, сенсорные киоски,
бесплатный WiFi,
возможность проведения, видеоконференций, установка видео наблюдения на этажах,
электронные замки в номерах.

В «Сибири» существует много способов
стимулирования персонала, такие как: полный социальный пакет, высокая
заработная плата, выплачиваемая точно в срок, выплаты на свадьбу, юбилеи,
похороны (10.000 руб.), возможность брать кондитерские изделия по
себестоимости, официантов и других работников, которые остаются до ночи в
гостинице, развозят по домам, официантов учат английскому языку за счет
гостиницы.

Гостиница соответствует 3*. Она оказывает
качественные услуги по размещению, за многие годы существования ей доверяют,
она имеет достаточно высокий статус в городе и ряд постоянных клиентов, которые
приезжают из других стран и городов на презентации и тренинги. Когда
открывается свободная вакансия на место сотрудника гостиницы, то появляется
жесткая конкуренция между желающими, так как работать в ней престижно. В
гостинице «Сибирь» следят за уровнем образования персонала, в ней работают
только люди, получившие высшее образование в сфере гостиничного хозяйства и
знающие английский язык. Руководство старается развивать их навыки, иногда
посылая на различные тренинги и семинары. Это дает возможность работникам
самосовершенствоваться и расти в профессиональном плане. Таким образом,
наиболее эффективным руководство гостиницы «Сибирь» считает сочетание
материальных и моральных стимулов.

Работникам гостиницы дается час времени на обед
и отдых во время трудового дня. Им очень удобно питаться в служебной столовой
гостиницы, где у них есть возможность покупать обеды за небольшие деньги.

В целом, можно сделать вывод, что руководство
гостиницы старается сделать для персонала комфортные условия работы, старается
удержать в коллективе каждого работника, чтобы не происходило «текучки кадров».

Для того чтобы работник четко понимал свои
обязанности и права, создаются должностные инструкции. Должностная инструкция –
документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника.
Она дает знание того, каких действий от него ожидают, и по каким критериям
будут оценивать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня
квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении
должностной инструкции дает возможность работнику влиять на условия,
организацию, критерии оценки его труда. В гостинице «Сибирь» есть свои
должностные инструкции (см. приложение А)

Также, развитая корпоративная культура гостиницы
не представляется возможной без стандартов обслуживания. Ведь, для того чтобы
гостиница успешно работала, предоставляя клиентам комфортные условия
размещения, нужно знать критерии, необходимые для повышения качества
обслуживания. Под стандартами обслуживания подразумевается совокупность
процедур и каждодневных операций, выполняемых персоналом и способствующих
максимальному удовлетворению посетителей. [19]

Существуют свои стандарты обслуживания и в
гостинице «Сибирь» (см. приложение Б).

В целом, руководство гостиницы уделяет большое
внимание обслуживанию гостей, старается хорошо замотивировать персонал, чтобы
он продуктивно работал, ведь, отношение персонала к своей работе – это залог
успешной деятельности гостиницы.

.3 Роль персонала в гостинице «Сибирь»

Гостиница «Сибирь» включает в себя множество
служб, в которых работают люди разных профессий. У входа приезжих встречают
швейцары.

Влияние корпоративной культуры на деятельность гостиничного предприятия ‘Сибирь’ в г. Новосибирске

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *