Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 28,42 Кб

Теории и модели мотивации в человеческой деятельности

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«СЕВЕРО-КАВКАЗСКАЯ АКАДЕМИЯ
ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА

Курсовая
работа

на тему:

Теории  и модели мотивации в
человеческой деятельности и опыт зарубежной и отечественной практики

Выполнил:

студент группы 623

Волхов Александр Геннадиевич

Научный руководитель:

доцент Новиков В.М.

г. Ростов-на-Дону 2010



Содержание

1. Теоретико-методологические основы мотивации персонала

1.1 Сущность и значение мотивации персонала, как основной функции
управления

1.2 Содержательные концепции мотивации

1.3 Процессуальные концепции мотивации

2. Система мотивации, как фактор повышения производительности труда
персонала

2.1 Характеристика кризиса труда и качества трудовой жизни

2.2 Основные зарубежные модели стимулирования труда

2.3 Обобщение опыта стимулирования труда на успешных российских
фирмах

Заключение

Список литературы



Введение

Мотивация труда относится к числу проблем, решению которых в
мировой практике всегда уделялось большое внимание.

Актуальность темы исследования подчеркивается тем фактом, что
распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических
вопросов. В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым очень
важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои
знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива. И
одна организация не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой
отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности
её членов в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в
достижение поставленных целей.

По оценкам западных экспертов, мотивированный
специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные
ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что затраты на
стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и
ухудшают ситуацию в компании.

Сложившаяся отечественная практика мотивации труда, как
правило, сводится к оплате труда, основанной на фиксированных должностных
окладах и тарифных ставках, и малоэффективна. Поэтому при формировании систем
мотивации труда на предприятиях, особенно крупных, необходимо использование уже
накопленного мировой практикой опыта.

Таким образом, можно с уверенностью сказать, что вопросы
мотивации труда актуальны для всех организаций и предприятий. Это отмечается и
в работах таких авторов, как Ю. Адлер, В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова, В.П.
Кокорев, Н.В. Самоукина, С.А. Шапиро, Ю.И. Щедринская и др.

Цель курсовой работы – выявить особенности теории мотивации и
рассмотреть современные зарубежные и отечественные модели и подходы к
стимулированию персонала в организации.



Для достижения данной цели необходимо решить следующие
задачи:

1.      Определить, что такое мотивация.

2.      Проанализировать содержание основных теорий
мотивации.

.        Охарактеризовать кризис труда и качество трудовой
жизни в современных условиях выхода из экономического кризиса.

.        Определить сущностные черты зарубежных моделей
мотивации персонала.

.        Выявить особенности российского опыта мотивации
персонала.

Данные целевые установки определили структуру работы:
введение, две главы, включающие параграфы, заключение и список литературы.

мотивация управление персонал труд


1. Теоретико-методологические основы мотивации персонала

 

1.1 Сущность и значение мотивации персонала, как основной функции
управления

Мотивация в менеджменте – это комплексный подход к управлению
персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых
является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

Современными экономистами выявлено, что поведение человека в
процессе труда, его отношение к производству независимо от
общественно-экономического строя всегда находится под воздействием объективных
и субъективных причин и факторов. В процессе развития
производственно-экономических отношений трансформируются инструменты влияния на
человека, побуждающие его более или менее активно и эффективно трудиться. В
системе мотивации главными являются: потребность и интерес к труду. В целях
рассмотрения вопроса мотивации труда необходимо раскрыть сущность таких
экономических категорий, как потребность и интерес.

Потребность человека обуславливается его взаимодействием с
окружающей средой. Человек, как и любая система, обладает свойством стремиться
к состоянию равновесия. Человек как бы находится в равновесном положении с
определенными свойствами, и в случае нарушения равновесного состояния возникает
потребность реакции на изменившуюся ситуацию.

В литературе дается следующее определение понятия
"потребность": "Это внутренняя движущая сила человека, его
необходимость в чем-либо, появление которой обусловлено взаимодействием
человека с внешней средой".

Потребности невозможно осязать, об их наличии можно говорить
только при анализе поведения людей, так как потребности
"подталкивают" людей к действиям, нацеленным на их удовлетворение.
Результатом таких действий может быть полное или частичное удовлетворение
потребностей, либо отсутствие удовлетворения.

Факт удовлетворения одних потребностей стимулирует работников
к увеличению своего трудового вклада в производство с целью удовлетворения
других потребностей. Если разрыв между потребностями и возможностью их
удовлетворения становится большим и работник не получает от своего труда
соответствующую долю благ – эффективность труда уменьшается.

Исследования, проведённые экономистами и социологами
показали, что потребности могут быть различных видов: индивидуальные,
групповые, отраслевые, общенародные и т.д. Все существующие варианты
классификации потребностей людей, сделанные различными учеными, в разные
исторические периоды обладают схожими принципами. Так, большинство ученых
признают существование иерархии в структуре потребностей, отдавая предпочтение
физиологическим потребностям, как элементарным и первичным, без удовлетворения
которых невозможно существование человека, а значит, и невозможно наступление
необходимости в удовлетворении более высоких (вторичных) потребностей.



В конце 60-х годов американский профессор У. Херсберг провел
исследования, в результате которых разделил мотивационные механизмы на две
группы.

К базовым он отнес те механизмы, которые чаще всего вызывают
неудовлетворённость персонала (их отрицательного влияния надо избегать):

–       оплата труда
(система вознаграждений);

–       компенсационные,
социальные выплаты;

–       вопросы, связанные с организацией рабочего
и информационного пространства.

К побудительным механизмам:

–       карьерный
рост;

–       личностный
профессиональный рост;

–       креативная
(творческая) самореализация.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает
постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и
способствующих поведению работников, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная система мотивация
ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством
продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение
издержек компании. В системе мотивации должны найти отражение перспективы
развития предприятия, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и
определяется им.

Таким образом, высокая мотивация персонала – это важнейшее
условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя
работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности
персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и
без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно
поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся
управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей
сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что результаты труда и
поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации
очень велико.

1.2
Содержательные концепции мотивации

Существует достаточно большое количество современных
мотивационных теорий, которые пытаются выявить ключевые потребности и интересы
работников организации в мотивациях. Наибольшее распространение среди них
получили содержательные и процессуальные теории.

Содержательные концепции мотивации базируются на
удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее
популярными содержательными теориями являются:

–       иерархия потребностей по А. Маслоу;

–       двухфакторная
теория Ф. Герцберга;

–       теория трех
потребностей МакКлеланда.

Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей.
Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей
более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в
безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и
т.п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой
расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения
потребности в уважении и т.д. Поэтому процесс мотивации через потребности
является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как
правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования.
Чем выше и разнообразнее уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная
структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

Пять групп потребностей одновременно являются и пятью
основными уровнями потребностей, расположенными в виде строгой иерархической
структуры соподчиненности (рисунок 1.).



От руководителя требуется особый подход к управлению
творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в
области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия на сотрудника со
стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах
работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

В свою очередь Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на
деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и
факторы "здоровья" (гигиенические факторы) .

Мотивирующие факторы способствуют росту степени
удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа
потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности
достижения, признания, работа сама по себе и т.п.

Рисунок 1. – Иерархия основных типов потребностей (по А.
Маслоу)

Рассматривая мотивирующие факторы, выделенные Ф. Герцбергом
можно сделать вывод, что заработанная плата не является таковым.

Заработную плату наряду с политикой компании, условиями
работы, межличностными отношениями руководителей с подчинёнными и степенью
контроля за работой исполнителей Герцберг отнёс к факторам
"здоровья". Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в
которой осуществляется работа, а мотивация связана с самим характером и
сущностью работы. По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени
гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной
работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения
работой и не способны мотивировать человека на что-либо. В случае отсутствия
чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью
факторов "здоровья" бесполезно.

После того как работник обеспечен всем необходимым, для
достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на
мотивирующих факторах.

Важное место в содержательной теории мотивации занимает
трехфакторная теория МакКлеланда, которая рассматривает только три вида
приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть,
успех, причастность. Согласно учению МакКлеланда, все эти потребности должны
быть удовлетворены, что может быть достигнуто при занятии определенных
должностей в организации. Для того, чтобы управлять этими потребностями,
необходимо готовить работников к переходу по иерархии на новые должности,
направлять их на курсы повышения квалификации и т.п.

В отличие от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только
потребность во власти является мотивационным фактором, поэтому на практике эта
теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное
положение в организации.

В основе всех этих теорий лежит концепция И. Павлова о том,
что любое поведение человека – это результат воздействия стимула. Поэтому
поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения)
среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека
определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа
поведения.

Таким образом, проведенное исследование показывает, что
содержательные теории мотивации основаны на определении потребности, как
ощущения человеком отсутствия (недостатка) чего-либо.



1.3
Процессуальные концепции мотивации

Наряду с содержательными теориями мотивации развитие получили
процессуальные концепции, которые обладают принципиальными отличиями.



К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

–       теорию
ожидания Виктора Врума;

–       теорию справедливости
С. Адамса;

–       комплексную
теорию Портера-Лоулера.

В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается
как функция трех видов ожиданий:

–       ожидаемого
результата работы;

–       ожидаемого вознаграждения от этого
результата;

–       ожидаемой
ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации
поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова
оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также
вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.
Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше
вероятность повторения данного типа поведения. Также заслуживающая внимания
теория мотивации – это теория, разработанная Дугласом Макгрегором. Он проанализировал
деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может
контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания,
которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения
задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения
задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные
подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение
подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за
проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с
работой. Подчеркнем, что все эти факторы зависят от руководителя и, в то же
время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность
его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов
возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал
"Теория X"
и "Теория Y". "Теория X" воплощает чисто авторитарный стиль
управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким
контролем по перечисленным выше факторам. "Теория Y" соответствует
демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий,
улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации
исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в
чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет
место комбинация различных стилей управления. Теории Макгрегора были
разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее
совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации
как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в
коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е.
необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. В
целом можно сделать вывод, что процессуальные теории мотивации основаны на
элементах психологии в поведении людей.



2.
Система мотивации, как фактор повышения производительности труда персонала

2.1
Характеристика кризиса труда и качества трудовой жизни

В настоящее время наша страна переживает период выхода из
экономического кризиса и соответственно кризиса труда. Труд перестал быть для
многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях
не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте
квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной
трудовой мотивации.



Человек включается в общественное производство не только
из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и
интересов.

Сегодня только организация может дать подавляющему
большинству людей средства к существованию и созданию условий для нормальной
жизни. Иными словами, современная организация – это не только сообщество людей,
объединенных общей целью, но и социальное образование, обеспечивающее
удовлетворение и формирование индивидуальных потребностей. К ним прямо или
косвенно относятся не только базовые потребности в пище, тепле и безопасности,
но и потребности в дружбе, уважении и развитии. При этом, чем актуальней
потребность индивида и чем больше она связана с самим существованием человека,
т.е. с его базовыми потребностями, тем больше его зависимость от организации и
тем легче она может изменять и направлять его цели в определенное русло.
Поэтому, вступая в организацию, индивид вынужден соглашаться с ограничениями
собственной свободы даже в том случае, если они ему не очень приятны. Все это,
как правило, делает возможным изменение поведения членов современной
организации в нужном направлении без прямого насилия или давления.

В целом можно сказать, что в современных условиях
согласование индивидуальных целей с общей целью становится возможным благодаря
тому, что организация не просто заставляет индивида выполнять внешнюю,
отчужденную от него цель, но и обладает чем-то необходимым или желанным для
индивида. Это могут быть и объективные материально-финансовые ресурсы
(заработная плата, премии, жилищные условия, услуги и т.д.), и ресурсы
организационно-психологические (символические, статусные, развивающие и т.д.),
которые выступают предметом потребностей работников и побуждают их изменять
свое поведение в заданном организацией направлении.

Кроме того, кризис труда является переходной формой в
развитии способов использования производственной силы наемного работника.
"Умирание" профессий и занятий является одним из признаков кризиса
труда, так как работники, имеющие невостребованные в современном хозяйстве
знания и квалификацию, немобильны в профессиональном пространстве, не могут
одномоментно переквалифицироваться и перейти к другому виду деятельности.
Кризис труда не является феноменом только отечественных трансформационных
отношений, а имеет, по нашему мнению, причины более глубокие, превращающие его
в циклическое явление хозяйственной практики, то есть кризис труда,
определенным образом разрешаясь, регулярно воспроизводится в различных
экономических условиях в силу присутствия наемного труда. Факторы и признаки
кризиса труда можно подразделить на общие, порождаемые природой наемной
деятельности, и специфические, к числу которых отнесены действующие лишь в
трансформационных хозяйственных системах, и, в частности, выделяемые
исключительно для экономики нашей страны.

Экономика нашей страны характеризуется кризисом труда,
которому свойственны его основные признаки: девальвация трудовых ценностей,
потеря работниками функции труда, невозможность обеспечить социально
нормального уровня жизни работнику, низкая значимость общественных мотивов
труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, желание иметь
стабильную высокооплачиваемую работу. Для нашей страны свойственны свои
специфические признаки и факторы кризиса труда, имманентные только для России
по причине присутствия особенностей культуры производства и традиций. В
условиях трансформации экономических отношений в России упрочивает свои позиции
институт частной собственности, выступающий одним из факторов, лежащих на
стороне отчуждения труда, а отчуждение труда нельзя преодолеть, пока труд не
перестанет быть наемным. В свою очередь, основа имманентных факторов кризиса
труда в самой сущности того, что труд является рыночным объектом. Опыт выхода из
подобных кризисов, имеющийся в зарубежных экономиках, показал, что
инструментами разрешения противоречий труда стали увязка должности и заработной
платы со стажем работы в фирме, решение вопроса индивидуализации заработной
платы и др.



Реальная эффективность любых экономических мероприятий
определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение
в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс,
но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать
причины, ее породившие.

Таким образом, в условиях кризиса труда и качества трудовой
жизни для эффективного функционирования современным организациям необходимо не
только оптимизировать свою экономическую и финансовую политику, но совершенствовать
кадровую политику с усилением её мотивирующей части. Создание системы
мотивации, учитывающей стоимость рабочей силы, цену труда и качество трудовой
жизни позволит разрешить кризис труда в условиях трансформации экономических
отношений.

2.2
Основные зарубежные модели стимулирования труда

В палитре мирового опыта организации и стимулирования труда
условно можно выделить три модели – американскую, японскую, западноевропейскую.

В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит,
прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в
рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального
поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

–       дифференциацию окладов с учетом
качественных различий в труде;

–       дифференциацию индивидуальной оплаты в
пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и
деловых качеств на основе периодической аттестации (на предприятиях США
аттестации проводятся систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у
90% работников) .

Направленность стимулирования работников компаний смещается с
ориентации на текущие результаты деятельности к долговременной эффективности
(не всегда можно зафиксировать ее итоги, довольно часто они имеют форму задела
для дальнейшей работы). Это проявляется, в частности, в системе опционов,
предусматривающей предоставление в качестве поощрения права на приобретение в
будущем определенного количества акций компании по действующей на момент
вознаграждения цене. Такая система целесообразна для стимулирования высшего и
среднего звена руководителей, ответственных за долговременные результаты.

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и
изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм.
Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с
прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет 1: 8, в
Швейцарии – 1: 6, в Германии – 1: 10.

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется
посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных
услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим
сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы,
13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное
пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично
компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей;
устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых
специалистов применяется система "двух направлений в карьере": либо
административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным
повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют
сохранению в компании наиболее ценных кадров.



Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом,
что фиксированная зарплата, как правило, может только увеличиваться и
практически никогда не уменьшается; при этом часть заработка ставится в прямую
зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты
труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты
при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их
успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине
базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу
работникам акций компаний.

В американских корпорациях обычно действуют две основные
программы стимулирования персонала, основанные на компенсационных (в виде
постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах. Побуждение работников
предприятия к более усердному труду в интересах компании включает в себя
наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в
виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и
могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда,
начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение
года.

В части материального вознаграждения американские компании,
прежде всего, уделяют внимание основному жалованью (окладу) и в целом общему
"набору" выплат сотрудникам. Жалованье менеджерам низшего звена
обычно устанавливается на уровне окладов, типичных для соответствующих
должностей в других компаниях. Оплата управляющих высшего звена зависит от
важности работы и почти всегда индивидуальна. На некоторых американских
предприятиях повышение заработной платы ставится в зависимость не столько от
выработки, сколько от повышения квалификации работника и количества освоенных
специальностей. Система "оплаты за квалификацию" охватывает
высококвалифицированных рабочих, а также руководителей среднего звена и
мастеров: при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку
к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени
использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие ”единицы
квалификации”, которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых
для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

Японцы руководствуются другими принципами: в частности,
руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым
подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для
освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки
персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе,
осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики –
системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем
месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить
высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и
интеллектуальный потенциал.

Смысл пожизненного найма заключается в реальном обеспечении заинтересованности
работников трудиться в данной организации как можно дольше. Это зависит в
основном от способности администрации заинтересовать работника оплатой труда,
вознаграждением за выслугу лет, премиями, повышением профессиональной
подготовки, различными социальными льготами, неформальной заботой о сотруднике
и его семье. В этой связи системы оплаты труда, обучения, являясь автономными,
тесно связаны с системой пожизненного найма, выступают ее составными
элементами. Следует отметить, что в настоящее время система пожизненного найма
в классическом виде применяется лишь на некоторых крупных предприятиях и на
государственной службе.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по
горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов,
ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу
на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не
требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя,
знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и
вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система
ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и
конкурентоспособности.

Система репутаций гарантирует в условиях ротации
качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы
при переходе работника через два-три года на новое место за ним закрепилась
репутация инициативного и порядочного человека.

Решающая роль в обеспечении эффективности работы предприятий
и организаций отводится системе подготовки на рабочем месте. Образовательные
функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные
знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.

Действенная система мотивации персонала (и прежде всего
оплаты труда) обеспечивает высокую результативность труда. Ранее размер оплаты
труда работников зависел от их возраста и стажа, но постепенно увеличивалось
значение квалификации и эффективности труда. В настоящее время величина
заработной платы на 40% определяется стажем работы в компании.

Для японских моделей стимулирования труда характерны:
дифференциация заработной платы по отраслям; изменение оплаты труда в
зависимости от фактического трудового вклада и реальных результатов работы – за
счет градаций внутри одного разряда; оплата труда менеджеров увязывается с
результатами работы предприятия (используется система "плавающих
окладов", в рамках которой базовые ставки директоров, руководителей,
начальников отделов колеблются в зависимости от динамики себестоимости, объемов
производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или
иной менеджер) .

В кризисных ситуациях, как правило, в первую очередь
снижаются оклады руководителей разного уровня и главы компании, в то же время
заработки рабочих увеличиваются. Подобная корректировка способствует
исправлению положения: на японских предприятиях, где царит "дух
семьи", предпочитают перекладывать проблемы на менеджеров, а не на
рабочих.

Для западноевропейских компаний характерны три модели
стимулирования труда:

–       беспремиальная (функции стимулирования
труда выполняет заработная плата);

–       премиальная, включающая выплаты, величина
которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;

–       премиальная, предусматривающая выплаты,
размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения
работников к участию в прибылях (они получают дифференцированное годовое
вознаграждение из прибыли компании); в доходах (из сумм дохода каждому
работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по
результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от
прибыли фирмы); в капитале (работники получают премии в виде акций по их
номинальной цене).

На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются
договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать
свой потенциал, намечая определенные показатели результативности, при этом он
имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге
повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет поставленные перед
ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.

В Англии, Франции и ряде других стран получила
распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет
индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью
специальных оценочных шкал по ряду факторов. При этом, по существу, происходит
индивидуализация оплаты труда, против чего выступают профсоюзы, однако эту
систему поддерживают высококвалифицированные специалисты и рабочие. Придавая
большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда
не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует
последних к повышению квалификации.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от
индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального
стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на
указанную в дипломе. Так, на западноевропейских предприятиях "Дженерал
Моторс" повременная оплата труда отсутствует. Работники получают
фиксированное жалованье за квалификацию, а не за количество человекочасов,
проведенных на своем рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается
способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и
участвовать в решении производственных проблем, разбираться в любом аспекте
хозяйственной деятельности своего предприятия.

Оплата за квалификацию представляет собой разновидность
стимулирующей оплаты постоянных работников. При этом поощряются приобретение и
повышение квалификации, а вознаграждаются работники скорее за соответствующие
”инвестиции”, нежели за непосредственные результаты, показанные на рабочем
месте. Таким образом, заработок работника зависит не от порученной ему работы,
а от тех навыков, которые он приобрел, и от уровня его мастерства.
Следовательно, чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок рабочего.

Следует подчеркнуть, что в западно-европейской модели
мотивации персонала можно выделить и отдельные модели, характерные для
отдельных стран.

Например, французская модель мотивации труда характеризуется
большим разнообразием экономических инструментов, включая стратегическое
планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения.
Отличительная особенность ее – включение стратегического планирования в
рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской модели является
конкуренция, непосредственно воздействующая на качество продукции,
удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, уменьшение издержек
производства.

В политике оплаты труда французских фирм наблюдается две
тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и
индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские товары
учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что
отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации
оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной
квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных
рационализаторских предложений, уровня мобильности работника.

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее
центре находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая
свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает
понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство –
потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с
требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому,
что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости
и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных, больных, стариков и
детей. Социальная справедливость и солидарность – непременные предпосылки
общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что
гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий
представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо известных в
истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как
экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной
политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства за счет
перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев
населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о
перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой
солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата
за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной
платы.

Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам низкорентабельных
предприятий снижать заработную плату ниже установленного на переговорах по
перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня. Это побуждает
предпринимателей либо модернизировать производство, либо закрывать предприятие.
Таким образом, политика солидарной заработной платы способствует росту
рентабельности предприятий.

Обобщенно современные тенденции формирования зарубежных
систем мотивации труда приведены в таблице 1.

Таблица 1. Особенности формирования зарубежных систем
мотивации труда

Страна

Основные
факторы мотивации труда

Отличительные
особенности мотивации труда

Япония

Профессиональное
мастерство; возраст; стаж; результативность труда

Пожизненный
найм; единовременное пособие при выходе на пенсию

США

Поощрение
предпринимательской активности; качество работы; Высокая квалификация

Сочетание
элементов сдельной и повременной систем; участие в прибыли; технологические
надбавки; премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования
и инструмента; соблюдение технологической дисциплины; система двойных ставок

Квалификация;
качество работы; количество рационализаторских предложений; уровень
мобилизации; солидарная заработная плата

Индивидуализация
оплаты труда; балльная оценка труда работника по профессиональному
мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил
техники безопасности, этике производства; инициативность; участие в прибылях;
долевое участие в капитале; трудовое долевое участие; дифференциация системы
налогов и льгот; сильная социальная политика

В заключение главы можно сделать вывод, что зарубежный подход
к системе стимулов к труду существенно повышает действенность материальной
заинтересованности. Этот опыт подтверждает если заработная плата компенсирует
отсутствие творческих начал в труде, неразвитость форм участия работников в
управлении предприятием, слабость социальной инфраструктуры функции
стимулирования высокопроизводительного труда не могут осуществляться достаточно
эффективно.

При этом эффективность зарубежных моделей мотивации труда
зависит от того, насколько каждое из мероприятий по управлению трудом в
отдельности и вся система в целом способствуют повышению социальной ценности и
социального престижа высококвалифицированного, инициативного, добросовестного
работника, укреплению материального благосостояния и социального благополучия
трудящихся.

2.3
Обобщение опыта стимулирования труда на успешных российских фирмах

Эффективность мотивации персонала на организационном уровне
зависит от способности руководителей к поддержанию ценности материальных и
нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора
оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей
ситуации, организационных целей и ожиданий персонала.

Анализ российской практики позволяет сделать вывод, что
особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда. Поэтому
ключевой задачей является поддержание баланса интересов различных категорий
специалистов. Данный уровень мотивации персонала детерминирован оргструктурой и
культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от
сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Важной особенностью мотивации на организационном уровне в
ряде российских компаний, например такой как "Газпром", является
необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и
нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми оргизменениями, независимо
от их характера и направленности.

Зачастую эффективная мотивация персонала основана на
всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса
индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации
привлечения, удержания и эффективного труда. Такой подход широко используется
на Лианозовском молочном комбинате. Компания включает управление мотивацией
работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости
от временных рамок – долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной;
в зависимости от стимулов – материальной и нематериальной, денежной и
неденежной. Важно найти оптимальное сочетание действия организационных стимулов
и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации
персонала в четком соответствии с организационной стратегией.

Анализ деятельности ряда крупных российских компаний
позволяет сказать, что важным элементом современной системы стимулирования
является управление по целям, которое предполагает регулярное взаимодействие
руководителей всех звеньев управления с подчиненными для прояснения целей и
совместной разработки соответствующих им задач. Управление по целям
является элементом мотивации по следующим причинам:

1.      Существует прямая зависимость между ясностью и
определенностью цели и мотивацией к ее достижению.

2.      Участие в прояснении проблемной ситуации и разработке
цели приводит к развитию личных обязательств работника в отношении этой цели и
внутренней мотивации к ее достижению.

.        Диалоговые отношения с руководителем позволяют
сформировать общность видения приоритетов и оптимальных способов достижения
цели, что укрепляет уверенность в успехе и усиливает мотивацию к достижениям.

Изменение поведения и ожиданий работников – как элемент
мотивации персонала – основано на положительном подкреплении любого поведения
работника, которое способствует улучшению ситуации в компании, для его
последующего закрепления, повторения и усиления.

Практика работы компании "Северсталь" подтверждает,
что данный элемент мотивации также основан на отрицательном подкреплении любого
поведения работника, которое способствует ухудшению положения дел в компании,
для его последующего "избегания". Поведение и мотивация работника
могут постепенно меняться в результате нейтрального подкрепления. В данном случае
отсутствие управленческой реакции на поведение работника или устранение
факторов, способствующих нежелательному поведению работника, закономерно ведут
к ослаблению желания его повторять.

В этой связи мотивирующими факторами являются не только
материальные (увеличение зарплаты и выплата премий), но и нематериальные
(поощрение инициативы, оказание доверия и поддержки, последовательность
менеджмента, обеспечение престижа работы и статусных символов и др.).

Служба управления персоналом компании "Газпром" в
своей деятельности учитывает, что для того чтобы изменять поведение
сотрудников, необходимо обладать следующими навыками и умениями:

наблюдать и фиксировать все изменения в поведении работников
и адекватно оценивать их последствия для оргдеятельности;

своевременно и соразмерно вознаграждать работников за их
поведение;

конструктивно критиковать работников;

соизмерять управленческое воздействие с особенностями
работника и ситуацией;

личным примером демонстрировать эталонное поведение;

обеспечить обучение работников желательному поведению;

закреплять желаемое поведение в организационной культуре
(ценностях, действующих нормах и правилах) .

Эффективная система мотивации персонала успешных российских
компаний включает в себя регулярную перестройку работы и обогащение ее содержания.
Общий принцип заключается в том, чтобы обеспечить заинтересованность работника
в эффективном выполнении заданий и оптимизировать деятельность в контексте
повышения конкурентных преимуществ компании. Данный элемент мотивации основан
на неденежных стимулах и действует преимущественно в отношении персонала,
ориентированного на цель, или результат.

Для усиления мотивации к трудовой активности на Лианозовском
молочном комбинате используются изменение характера работы (ротация, или
периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой), увеличение
или уменьшение объема работы, изменение содержания посредством изменения
предмета деятельности и способа выполнения рабочих действий. Ключевыми
принципами данного элемента мотивации являются:

1.      Обеспечение целостности работы посредством поэтапного
решения взаимосвязанных задач: планирования работы, выполнения задании, анализа
и оценки ее результативности.

2.      Управление сотрудником своей работой посредством
планирования и организации им своей работы и развития самоконтроля за ее
выполнением.

.        Обеспеченность работы ресурсами и создание условий
для продуктивной работы.

Методы, поддерживающие интерес к работе,
формируют позитивное психологическое состояние индивидуума, предупреждают
возникновение дистрессовой реакции. Повышают привлекательность выполняемой
работы разнообразие, законченность, значимость, самостоятельность, позитивная
оценка со стороны окружения (прежде всего, вышестоящего руководства). Используя
различные приемы, руководитель должен поддерживать интерес к выполняемой
работе, осознание важности ее выполнения, искать возможности распределения
функций и работ с учетом склонностей работника. При наличии условий следует
предоставлять работникам право формулировать собственные, индивидуальные и групповые
цели, соответствующие целям организации, самостоятельно принимать решения и
выбирать пути их реализации, поддерживать инициативу в решении проблем.

Инициативу и самостоятельность стимулирует
создание различного рода специализированных групп, координирующих наиболее
важные аспекты деятельности организации. Примером таких подразделений могут
служить внедряемые в компании Северсталь "кружки качества",
способствующие активному привлечению персонала организации к выработке решений.
Обучению и развитию персонала способствует постепенное повышение степени
самостоятельности работника, уровня его ответственности, формирование отношений
партнерства, доверия. Все это в конечном итоге позволит снизить затраты на
контроль за ресурсами и результатами труда персонала и повысить эффективность
торговой деятельности.

Преобладание в структуре персонала женщин
делает этот фактор особенно значимым. Неравномерность покупательских потоков в
течение дня и по дням недели создает возможности для стимулирования временем
работы.

Как показывают результаты исследований,
российских компаний, данная форма стимулирования особенно значима для женщин,
имеющих детей, для учащейся молодежи. За рубежом торговые предприятия
практикуют использование гибких графиков, позволяющих работникам самостоятельно
выбирать часы и дни работы. Группе работников, отвечающих за решение
определенной задачи, предлагается самостоятельно распределять время работы. Для
выбора наиболее удобного времени работы женщины, имеющие маленьких детей, могут
привлекаться на неполный рабочий день. Предприятие может использовать подвижные
графики рабочего времени, варьирование набора рабочих дней при неизменной
продолжительности рабочей недели. Стимулом может являться привлечение
работников к планированию времени отпусков.

Особая роль в системе стимулирования
персонала в компании "Газпром" отводится мероприятиям, связанным с
социальной поддержкой работников. Разработка и внедрение эффективных программ
социальных гарантий, выплат и льгот не только обеспечивают повышение их жизненного
уровня, но и создают условия для наиболее полного использования кадрового
потенциала. Они являются элементом формирования корпоративной культуры,
воспитывая в работниках приверженность, преданность организации, фактором
снижения потерь, в том числе и в результате внутренних хищений. В практике
работы предприятий торговли система социальных гарантий, помимо перечисленных
выше мероприятий, может включать следующие:

Мероприятия социального характера,
обеспечивающие поддержку работников. Особая актуальность этого направления
обусловлена высокой долей женщин в структуре штатов торговой организации,
наиболее остро и эмоционально реагирующих на проявление заботы и внимания.

Мероприятия, направленные на создание
условий, способствующих сокращению свободного времени персонала, затрачиваемого
на решение социально-бытовых проблем (организация и льготная оплата бытовых
услуг, помощь в приобретении продуктов питания и т.д.).

Мероприятия, связанные с созданием
благоприятных условий для воспитания детей (например, частичная оплата
содержания детей в дошкольных учреждениях, создание собственных детских ясель,
садов, расположенных недалеко от торгового предприятия и учитывающих режим его
работы, предоставление удобного графика работы и проч.).

Поддержка и помощь персоналу, связанные с
условиями труда, напряженным графиком работы, позволяющие снизить
непроизводительные потери рабочего времени (создание условий, позволяющих
быстро пообедать, выпить чашечку кофе, чаю, организация комнат психологической
разгрузки).

Мероприятия по сокращению занятости
работника в результате потери трудоспособности, наступления пенсионного
возраста, рождения ребенка, болезни родных и близких.

Как средство социально-психологического
стимулирования эффективного труда следует рассматривать формирование
благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Дружный и
сплоченный коллектив, ориентированный на достижение общих целей, настраивает
работников на взаимопомощь, поддержку друг друга. Осознание общего успеха как
собственного формирует желание лучше работать, увеличивать свой вклад в рост
объемов продаж. Особую актуальность мероприятия социально-психологического
стимулирования персонала приобретают в сложные периоды жизни торгового
предприятия, отсутствия возможности достаточного материального стимулирования
работников. В значительной мере решение возникших проблем обеспечивается за
счет мобилизации внутренних ресурсов организации, взаимной поддержки и
согласованных действий всего персонала, направленных на преодоление временных
трудностей.

Таким образом, стимулирование труда в
успешных российских компаниях достигается за счет создания автономных целевых
групп. Наделение членов таких групп правом самостоятельного распределения
функций, контроля качества обслуживания покупателей, материального и морального
стимулирования способствует росту квалификации, заинтересованности в
результатах труда.

В заключение главы можно сделать вывод, что эффективная
мотивация персонала, повышающая производительность труда персонала, включает
совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение
поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы.
Использование каждого из элементов мотивации персонала выдвигает особые
требования к управленческой компетентности менеджеров. Создание в организации
эффективной системы мотивации персонала позволит оптимизировать управление
человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества
компании.



Заключение

В заключение курсовой работы можно сделать вывод, что
мотивация – это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к
деятельности, имеющей определенную целевую направленность. Процесс мотивации
(мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются
основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию.

Проведенный анализ теории и практики позволяет сказать, что
мотивация – это, прежде всего, внешнее побуждение, влияющее на поведение
человека в сфере труда. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку
– позволяет работнику реализовать себя как личность.

В истории менеджмента выработаны два направления
теоретических разработок систем мотивации: содержательная и процессуальная.
Современные организации, основываясь на основных постулатах содержательной и
процессуальной концепции, разрабатывают свои системы мотивации.

Современной российской экономике присущ кризис труда и
качества трудовой жизни. Данные явления представляют собой состояние обострения
проявлений отчуждения труда, заключающееся в утрате его смыслообразующей функции
(превращение из основы образа жизни в средство выживания и девальвация трудовых
ценностей) на индивидуальном и общественном уровне воспроизводства работника.
Преодолеть данные явления можно с помощью инструментов мотивации персонала.

Зарубежный опыт стимулирования персонала свидетельствует о
том, что на российских предприятия можно внедрить следующие механизмы
стимулирования и мотивирования:

. В конструировании отечественных систем заработной платы
целесообразно использовать опыт зарубежных предпринимателей, широко
использующих следующие системы, оплаты труда:

–       гарантирующая минимальную заработную плату
(тарифную ставку) даже при недостижении работником установленного уровня
производительности труда;

–       изменяющая зарплату в пределах от
минимальной до максимальной в пропорциях, зависящих от достигнутого уровня
производительности труда;

–       системы участия работников в прибылях и
создании рабочей собственности.

2. В современных условиях все больше повышается роль
нематериальных методов стимулирования. В этой связи на российских предприятиях,
используя опыт зарубежных компаний, целесообразно внедрить следующие механизмы:
гарантии занятости, предоставление возможность повышения квалификации,
должностное продвижение работника, предоставление определенной самостоятельности
в выполнении возложенных функций или производственных заданий, содержательную
работу, участие в принятии решений на более высоких ступенях управления.

Анализ деятельности успешных российских компаний позволяет
сделать вывод, что элементами эффективной системы мотивации персонала являются:

управление по целям;

изменение поведения и ожиданий работников;

развитие содержания работы службы персонала по стимулированию
работников.

Таким образом, мотивация в современной управленческой системе
является основополагающим фактором побуждения работников к
высокопроизводительному труду.



Список
литературы

1.      Адлер
Ю., Петрыкина Д. Методы эффективного управления персоналом (обзор теорий,
представленных в литературе). // Мотивация и оплата труда. – 2009. – №1.

2.      Игнатов
В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: Курс лекций. Учебное пособие. – М. –
Ростов-на-Дону: МарТ, 2010

.        История
менеджмента. / Под ред. Д.В. Валового. – М.: ИНФРА-М, 2008

.        Козаченко
А.В. Зарубежный опыт мотивации труда. // Эл. ресурс – http://www.elitarium.ru

.        Кокорев
В.П. Мотивация в управлении – М.: Экономические знания, 2010

.        Кондратьев
О.В., Снежинская М.В., Мелихо Ю.Е. Мотивация персонала. Нет мотива – нет
работы. – М.: Альфа-Пресс, 2009.

.        Круз
О’Брайен Рита Вовлечение работников в процесс повышения эффективности труда:
неформальные знания, преданность, доверие. // Мотивация и оплата труда. – 2009.
– №3

.        Лучшева
И. Мотивация персонала в условиях кризиса. // Мотивация и оплата труда. – 2009.
– №3

.        Магура
М.И., Курбатовой М.Б. Современные персонал технологии. – М.: Сфера, 2009

.        Никулина
О. Проблема кризиса труда в условиях трансформации экономических отношений. //
Управление персоналом. – 2007 – №12.

.        Олдкорн
Р. Основы менеджмента. – М.: Финпресс, 2009

.        Самоукина
Н. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса. // Мотивация и оплата
труда. – 2009. – №1

.        Самоукина
Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.:
Вершина, 2008

.        Соломанидина
Т.О. Управление мотивацией персонала. – М.: Изд-во РЭА, 2008.

.        Шапиро
С.А. Мотивация. – М.: Сфера, 2009

.        Щедринская
Ю.И. Построение эффективной системы нематериальной мотивации. // Справочник
кадровика. – 2008. – №7

Теории и модели мотивации в человеческой деятельности

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *