Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 686,14 Кб

Тенденции и предложения стратегии развития ОАО ‘Росинтер’

Введение

менеджмент стратегический управление качество

Тема работы является актуальной, так как в современных
условиях для каждого предприятия важно оценить создавшуюся рыночную обстановку
с тем, чтобы предложить эффективные средства конкуренции, которые с одной
стороны отвечали бы сложившейся в России рыночной ситуации и тенденции ее
развития, с другой – особенностям конкретного производства. Наиболее сложными
этапами этой работы является аналитическое осмысление путей достижения
конкурентных преимуществ и разработка на этой основе стратегии развития
предприятия.

Стратегия развития предприятия должна вырабатываться на
основе прогнозов состояния рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных
рисков, анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления
предприятием, а также анализа сильных и слабых его сторон.

Если еще совсем недавно при оценке стоимости предприятия
ключевую роль играли его активы, то теперь стоимость бизнеса и его
инвестиционная привлекательность все чаще определяются генерируемыми им в
долгосрочной перспективе денежными потоками. Обосновать такие денежные потоки
можно путем разработки детализированной долгосрочной стратегии развития,
опирающейся на серьезные исследования рынка и независимый анализ потенциала
предприятия. Неслучайно увеличение капитализации является одним из наиболее
часто называемых стратегических приоритетов компаний.

К сожалению, разрабатываемые в настоящее время стратегические
программы зачастую не удовлетворяют указанным критериям и, как следствие, имеют
весьма ограниченную практическую применимость. Это в значительной степени
объясняется тем, что в практике современного российского бизнеса отсутствует
однозначное понимание того, что же на самом деле должна представлять собой
бизнес-стратегия.

Сегодняшние темпы изменения рыночной конъюнктуры заставляют
предприятия искать более гибкие стратегии конкуренции, сочетающие в себе
элементы не только стратегии снижения себестоимости, но и стратегии
дифференциации, сегментирования рынка, внедрения новшеств и, наконец,
немедленного реагирования на потребности рынка.

Стратегию развития невозможно отделить от условий
деятельности промышленного предприятия, специфики его профиля, внешнего
окружения. Вместе с тем, как показывает практика, находящиеся примерно в
одинаково сложных условиях сложившейся экономической обстановки в России
промышленные предприятия по-разному решают проблемы своего развития. Одни
проявляют полное неумение и беспомощность, а другие, следуя принципам и методам
стратегического управления, находят перспективные пути развития.

В процессе выполнения исследования автор обращался к трудам
Родионовой В.М., Зайцева Л.Г., Лапыгина Ю.Н. и др., работы которых внесли
существенный вклад в развитие различных сторон стратегического планирования.

Объект исследования: ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».
Предмет исследования: стратегия развития ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Цель дипломной работы: разработать комплекс рекомендаций по
совершенствованию стратегии роста крупной фирмы на примере ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».



Для реализации данной цели в работе необходимо решить
следующие задачи:

–        изучить понятие и особенности менеджмента
крупной корпорации;

–        провести анализ методических подходов к
формированию стратегии развития организации;

–        раскрыть понятие стратегического
управления, рассмотреть выработку стратегии корпорации;

–        определить место корпорации «Росинтер» в
российской экономике на современном этапе ее развития;

–        исследовать основные направления стратегии
развития корпорации «Росинтер»;

–        дать оценку эффективности стратегического
развития корпорации «Росинтер» в современных российских условиях;

–        разработать предложения по разработке
новых направлений стратегии развития корпорации «Росинтер»;

–        дать оценку мероприятий по реализации
стратегии развития корпорации «Росинтер».

Научная новизна проведенного исследования обеспечила
возможность формулирования ряда принципиальных положений в вопросах стратегий
развития современным предприятием.

Практическая значимость исследования заключается в выборе
конкретных направлений развития крупной корпорации, которые следует провести в
ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» для повышения эффективности своей
деятельности.

Практический анализ проводился на материалах ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг», при этом использовались методы наблюдения,
технико-экономического анализа.

Структура работы определена ее задачами и включает в себя
введение, теоретический, аналитический и проектный разделы, заключение и список
литературы. Основные идеи дипломной работы, ее выводы и рекомендации
сформулированы с учетом возможностей их практической реализации, на основе
анализа, как теории, так и практики управления российским предприятием в
трансформирующейся российской экономике. Полученные результаты имеют
возможность практического применения. Результаты дипломного исследования могут
быть использованы в деятельности предприятия.



1. Теоретические
основы стратегического планирования крупных корпораций

 

.1
Понятие и особенности менеджмента крупной корпорации

В настоящее время мы являемся свидетелями серьезных и
обширных изменений, происходящих в системе управления большинством крупных
российских компаний. Эти изменения выражаются, например, в консолидации активов
крупных компаний в рамках одной индустрии, разделении компаний по видам деятельности,
проведение масштабных проектов оптимизации бизнеса, выделении непрофильных
бизнесов и их аутсорсингу.

Подобные процессы могут являться как отражением внешних
факторов (интеграция России в мировое экономическое сообщество, приход
западного капитала в российские компании), так и свидетельством позитивных
изменений, происходящих в российском бизнесе – компании становятся все более
нацелены на повышение эффективности работы. Именно рост эффективности
становится основным мерилом успешности компании и величины ее капитализации.
Развитие профессионального управления проектами (УП) превратило его в мощный
инструмент как управления созданием новых продуктов и услуг, так и
осуществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных организаций,
компаний, а также целых социально-экономических систем. Все это позволяет
утверждать, что около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности
реализуется через различные проекты и программы. В то же время все работники
сферы управления сталкиваются в своей практической работе с необходимостью
осуществления различных изменений и развития организаций и систем в виде
проектов или программ. Отсюда следует вывод, что для нормального развития и
эффективного функционирования сегодняшнего, ставшего проектно-ориентированным
общества весь корпус инженерно-экономических и управленческих специалистов
должен быть знаком с основами и возможностями УП как новый управленческой
культурой и незаменимым инструментарием.



Современная жестокая глобальная конкуренция привела к
изменению культуры организации и ее бизнес-процессов. Компании были вынуждены
под давлением изменившихся внешних условий осуществлять свое сокращение и
децентрализацию деятельности. Подобные изменения более заметны в организациях,
которые в наибольшей степени зависимы от стадии жизненного цикла своего рынка,
например: Bechtel, Cable Network News (CNN), Electronic Data System (EDS),
Hewlett-Packard (HP). В конце 80 – начале 90-х годов эти и другие организации
ответили на изменения в их деловом окружении – изменениями организационных
структур и переориентацией на управление проектами. В компании Dinsmore даже
появилось новое выражение «управление организациями с помощью проектов» для
описания происходящих изменений в организационной культуре. Очевидно, что это
делается с целью использования проектов для достижения организацией
стратегических целей. Объединение всех проектов в едином стратегическом
направлении является жизненно важным для достижения организацией успеха.

Сейчас уже трудно назвать хотя бы один значительный проект,
который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии УП. Трудно также
назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей
практике методы и средства УП.

Возникновение проект-менеджмента связывается с необходимостью
управления крупными уникальными проектами, осуществлявшимися в 1950-е годы в
аэрокосмической и оборонной отраслях США. Тогда впервые стал разрабатываться
инструментарий для управления отдельными проектами в существующих
организационных рамках.

Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем,
что понятие успешности проекта стало измеряться в первую очередь соответствием
его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии
и размерами прибыли. Дальнейшее развитие проект-менеджмент получил через
контрагентов и подрядчиков американских правительственных структур.
Впоследствии разработанные методики стали публиковаться и использоваться
остальными коммерческими и некоммерческими организациями по мере необходимости.

Тем не менее, хотелось бы отметить, что новый инструмент не
будет использоваться до тех пор, пока он не станет необходимым. Поэтому можно
говорить о том, что лишь соответствующий уровень развития экономики западных
стран обусловил такую востребованность проект-менеджмента, что эта теория
выделилась в самостоятельную область знаний.

Развитие экономической системы после появления капитала в
качестве самостоятельной экономической формы сводится фактически к усложнению
его структуры и отношений, которые он представляет. Так было, когда капитал,
появившийся первоначально как специфическая форма денег, самовозрастающая в
ходе своего движения, превратился на известном этапе своей эволюции в
промышленный капитал, который подчинил себе все экономические отношения и
реликтовые формы капитала (ростовщический и купеческий). Так было, когда
промышленный капитал, в свою очередь, стал дробиться, выделяя из собственной
структуры специфические формы капитала, такие как торговый, ссудный,
капитал-функцию, капитал-собственность. Каждый из упомянутых капиталов стал
специализированным, занимающимся самовозрастанием в специфической сфере
человеческой деятельности. Это привело к росту производительной силы труда и
фактически подготовило (предопределило) очередные качественные изменения в
экономической системе и экономических отношениях в целом. Сдвиг произошел,
прежде всего, в структуре капитала. Появился в качестве самостоятельного,
воспроизводящегося на постоянной и собственной основе, монополистический
капитал (капитал-монополия).



Превращение капитала в капитал-монополию и составляет
содержание тех качественных изменений, которые были подготовлены всем
предыдущим ходом развития экономической системы.

Рассмотрим, каким образом все-таки стал возможен этот
переход, изменивший всю систему экономических отношений. Мы уже привыкли к
тому, что предвестниками тех или иных изменений в системе были подвижки в
производительных силах, развитие которых за некоторым пределом уже не
«вмещалось» в существующие общественно-экономические формы и отношения. Так
было и в данном случае.

Появление капитала-собственности в форме акционерного
капитала позволило человечеству создать капиталы (предприятия, фирмы) такого
размера, что им стали по плечу задачи, которые были немыслимы для промышленного
капитала. Процесс концентрации капитала (укрупнения) и его централизации
(сосредоточение в руках немногих субъектов) создал возможность влияния на рынок
и конкурентные условия со стороны узкого круга капиталов-гигантов, мощь и
размер которых стали качественно отличаться от средних размеров предприятий
(фирм), существующих в конкретной отрасли народного хозяйства.

Очевидно, что объектом такого воздействия стала средняя
прибыль и условия ее присвоения. Это объясняется самой природой капитала как
самовозрастающей стоимости. Сверхкрупные капиталы, производя значительную часть
продукции отрасли, получили возможность присваивать на устойчивой основе
прибыль выше средней, формируя (устанавливая) цены на рынке не на основе цены
производства, а на основе «раздвоения» цен на монопольно высокие, по которым
сбывается продукция фирм-гигантов, и монопольно низкие, по которым происходит
закупка ими товаров.

Исторический рубеж, когда в экономической системе произошли
отмеченные изменения, пришелся на конец XIX – начало XX в. В 60 – 70-е годы XIX
века крупнейшие капиталы стали принимать формы монополистических объединений,
однако они еще непрочны, преходящи, присвоение прибыли сверх средней не
происходит на устойчивой основе, а носит временный, спорадический характер.
После мирового кризиса 1900-1903 гг. капиталы-монополии – это уже устойчивые,
самовоспроизводящиеся капиталы, которые господствуют в базовых отраслях
экономики развитых стран, таких как Великобритания, США, Германия, Франция,
Россия и проч.

Это дает основания говорить о том, что монополистический
капитал (капитал-монополия) превратился в господствующую экономическую форму
капитала.

Монополистический капитал подчиняет себе как сферу
производства товаров, так и сферу их обращения, соответственно образуются два
вида монополий (в сферах производства и обращения). Фирмы-монополисты прошли
достаточно длинный путь собственной организационной эволюции (формы монополий).

Исторически первой формой монополии стал картель. Картель –
это соглашение между юридически и коммерчески самостоятельными предприятиями,
которые договариваются между собой о ценовой политике и дележе рынка. Здесь
фирмы (достаточно крупные) вступают в юридическое соглашение с себе подобными.
Это соглашение контрактного типа, так как его участники не теряют своей
самостоятельности и являются в момент сделки равноправными.

Следует заметить, что картельная форма монополистического
образования оказалась достаточно живучей. В настоящее время существует немало
неформальных картелей в экспортно-импортной сфере и ряд легально действующих
картелей. К ним относятся ОПЕК (Организация стран – экспортеров нефти,
картельное соглашение между государственными нефтяными компаниями), «Семь
сестер» (нефтяной картель семи ведущих западных нефтяных компаний). Картельные
соглашения сейчас, как правило, попадают под действие антимонополистических
законов, поэтому достаточно часто они заключаются на основе джентльменских
соглашений.



Процессы монополизации не завершаются охватом
капиталом-монополией сферы производства. Они неизбежно перемещаются во все
сферы экономической, а также политической и социальной жизни общества. Эта
неизбежность предопределяется стремлением капитала-монополии к абсолютному
господству.

Однако более близкой к теме рассматриваемой работы является
проблема управления и формирования организационных структур естественных
монополий и роль в этом государства. Существуют следующие способы регулирования
естественной монополии со стороны государства:

–        прямое государственное регулирование
(возможности и границы);

–        торги за франшизу (возможность использования
и эффективность в различных условиях);

–        ценовая дискриминация (организационный и
экономический аспекты).

Рассмотрим способы регулирования естественной монополии со
стороны государства и формы экономической организации в рамках которых возможно
решение ее (естественной монополии) проблем.

Начать следует с прямого государственного регулирования
естественной монополии. Чаще всего механизм и границы такого регулирования
определяются национальными законодательными актами. В частности, в Российской
Федерации действует Федеральный Закон «О естественных монополиях» от 17 августа
1995 года, который определяет и отрасли, относящиеся к естественной монополии,
и способы прямого ее государственного регулирования.

Считается, что прямое государственное регулирование
посредством определения тарифов или решающего влияния на них естественных
монополистов достаточно простой и понятный способ, позволяющий снизить роль
негативных факторов, существующих в их деятельности. В частности, в российском
законодательстве данному способу уделяется первостепенное внимание.

При реализации данного подхода возникают сразу же несколько
проблем:

) необходимость создания органа государственного контроля за
деятельностью естественного монополиста или придания таковых функций уже
действующей антимонополистической структуре;

) сложность точного определения реальных издержек
производителя услуг – естественной монополии.

Создание любого государственного органа несет в себе угрозу
подмены общественных интересов интересами правящих групп, не говоря уже о
соответствующих затратах на содержание госчиновников. Если вспомнить, что в
крупнейших российских предприятиях – естественных монополистах государству
принадлежит либо контрольный пакет акций, либо близкий к нему по размерам, то
становится очевидным, что ожидать высокой общественной эффективности от такого
органа не приходится.

Можно с достаточно большой долей уверенности утверждать, что
вторая проблема также не разрешена в Российской Федерации. Нетрудно убедиться,
что именно предприятия – естественные монополисты ростом тарифов на собственную
продукцию вызывают инфляцию издержек в народном хозяйстве. С другой стороны,
хорошо известны «расточительные нравы» таких предприятий. Рядовой гражданин
(потребитель) в конечном итоге и оплачивает это чрезмерное потребление
предприятий – естественных монополистов.

Подводя итог, мы должны признать, что при очевидной простоте
прямое государственное регулирование в нашей стране не дает возможности
регулирования естественных монополий в интересах общества. Скорее, это
происходит в интересах правящих элит.

Организация как процесс представляет собой функцию, которая
непосредственно связана с систематической координацией в решении многих задач,
стоящих перед различными хозяйствующими субъектами и структурами. Она предполагает
отношения между органами управления, как по вертикали, так и по горизонтали.
Основная функция организационной структуры – обеспечить разграничение передачи
полномочий и определить, какие задачи будет решать та или иная нижестоящая
организационная структура (вертикаль) и каковы взаимосвязи структур по
горизонтали (размежевание функций, вопросы совместного решения и т. д.).



Если организация невелика и среда ее относительно проста и
стабильна, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная
структура, преимущества которой в экономически эффективном использовании
персонала, высокой степени координации и контроля.

Однако при прохождении коммуникаций «сверху вниз» теряется до
70% информации, а «снизу вверх» – до 90%. Тем временем при горизонтальном
продвижении потери составляют лишь 10-30%, так что, в принципе, горизонтальные
коммуникации – самый надежный и эффективный способ передачи информации внутри
компании.

При реализации любого проекта, равно как и в процессе
осуществления каждодневной деятельности без взаимодействия сотрудников, обмена
информацией между отделами здесь не обойтись, однако добыть ее можно
по-разному. В некоторых отечественных компаниях, особенно в больших, информацию
получают «через верх». То есть посылают запрос начальству, а начальство уже
дает распоряжение соответствующему отделу.

Типичная для огромного количества компаний (начиная с уровня
среднего бизнеса и на подавляющем большинстве предприятий, менеджмент которых
отягощен «советским» прошлым) внутренняя бюрократия, с искусственной изоляцией
департаментов друг от друга, драматически замедляет процесс обмена информацией.
А горизонтальные коммуникации позволяют получить нужные сведения быстрее –
скажем, по неформальным каналам, от сотрудника одного отдела к работнику другого.

В повседневной деятельности, когда каждый отдел решает
положенную по штату «узкую» задачу, горизонтальные связи не менее важны. Люди
генерируют идеи гораздо легче, когда находятся «на горизонтали», а не в
иерархии. Именно поэтому современный бизнес придает большое значение сетевому
взаимодействию, предпочитая его прежнему, иерархическому. Другими словами,
горизонтальные связи – это форма сетевого взаимодействия, которая позволяет
осуществлять не только обмен сведениями, но и совместно творить новую информацию
– знания.

Возникновение множества проблем с клиентами и проверяющими
органами нередко объясняется именно ошибками в горизонтальных коммуникациях,
слабой осведомленностью отделов о работе друг друга и недостаточной
координацией. Большинство специалистов в области управления уверены, что
эффективно выстроенные горизонтальные коммуникации «склеивают» коллектив,
создают комфортную психологическую обстановку, укрепляют боевой дух. Но, между
тем, в некоторых фирмах работодатели попросту запрещают прямые связи между
отделами, расценивая их как обращение «через голову», наказывая нарушителей
установленной субординации. Тем временем в других компаниях разные отделы порой
слишком равнодушны друг к другу либо ударяются в нездоровую конкуренцию. Именно
так возникает пагубный «эффект департаментализации», иначе говоря, структурные
подразделения действуют, руководствуясь собственными, внутренними интересами в
большей степени, чем интересами всего бизнеса.

Когда сотрудники департамента А недостаточно посвящены в то,
что предлагает и продвигает на рынке департамент B, то при встрече с клиентами
упускаются возможности новых кросс-продаж и дополнительного позиционирования
компании в целом, а не только одного подразделения.

Преимущества линейно-функциональных структур имели решающее
значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового
крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых
(около 80 процентов) составляют производственные рабочие, а в составе служащих
более половины – конторский персонал. Эффективно руководить такой массой
исполнителей можно только в рамках линейно-функциональных структур.



В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур,
не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям
рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации. Это относится как к
горизонтальным коммуникациям (когда руководители и специалисты разных
функциональных отделов просто не могут понять проблемы друг друга, говоря «на
разных языках»), так и к вертикальным.

Во-первых, медленно принимаются решения, так как обсуждение
проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого
функционального подразделения. Во-вторых, качество решений на высшем уровне
определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов
(она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к
ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности
влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в
интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура
порождает «ведомственность» внутри компании – со всеми отрицательными
последствиями этого явления, так хорошо описанными для макроуровня.

С известной долей условности можно сказать, что
квинтэссенцией слабых сторон линейно-функциональной структуры является
характерный для нее тип руководителя. Так, многие из высших руководителей,
выросших и сделавших карьеру в рамках таких оргструктур, никогда в жизни сами
не начинали нового бизнеса, не стояли у истоков нового предприятия, продукта
или вида услуг. Их деятельность, поэтому пронизана инстинктивным стремлением
максимально уменьшить риск при принятии важного решения и не брать на себя
большой ответственности.

Именно эту болезнь в первую очередь и был призван излечить
дивизиональный подход. Однако предоставление широких полномочий
производственным отделениям и их руководителям выдвинуло на первый план другую
проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие
для корпорации конечные результаты. Интересы «низов» и «верхов» здесь совпадают
далеко не всегда. У каждого из типов организационных структур есть свой
«хронический» недостаток. В линейно-функциональной структуре – это медленное движение
информации и принятие решений. В дивизиональной – несовпадение интересов
«верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии

Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование
функций управления, что означает рост управленческого аппарата компании в
целом. Правда, судя по опыту западных компаний, расходы эти оправданы, так как
в результате компания становится более мобильной в условиях жесткой
конкуренции. Однако эффект наступает не автоматически (не одни только
линейно-функциональные структуры терпят поражение в конкурентной борьбе). Здесь
тоже может возникнуть угроза неуправляемости, поскольку по мере использования
дивизионального подхода уже в подразделениях компании возникает многоуровневая
иерархия, потоки информации и управленческие решения опять движутся только по
вертикали, а это затрудняет интеграцию разных сфер управленческой деятельности
на ключевых направлениях.

Наиболее простая структура в освоении – это
линейно-функциональная, более сложная – дивизиональная, она требует более
высокого уровня культуры корпорации, а матричная – еще сложнее. Фактически это
смесь первой и второй, то есть в одной компании работают две системы
одновременно: организация прошивается, скажем, по вертикали функциями
управления и одновременно – по горизонтали – проектами, которые представляют
собой дивизионы. Поэтому, если менеджер не научился работать в
линейно-функциональной и дивизиональной структурах, то в матричной тем более не
научится. Ведь здесь возникает и другой эффект: число связей и точек контроля в
матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух и поэтому
требует очень высокой культуры менеджмента.



По мнению специалистов, переход из линейно-функциональной
системы управления, характерной для большинства коммерческих компаний в начале
их деятельности, к управлению с выделением центров финансовой ответственности
при наличии сильной воли и постоянного внимания к этому вопросу со стороны
руководства компании занимает около года. Переход же к структуре концерна или
холдинга занимает несколько лет. Пока мало корпораций, которые этот переход
завершили, многие спешат себя так назвать или ставят такую цель. Но процесс
установки самой системы – гораздо более тонкое и трудоемкое дело, чем это
кажется на уровне идеи.

 



1.2
Анализ методических подходов к формированию стратегии развития организации

В последние годы предприятиям для успешного ведения бизнеса
приходится своевременно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды и
адаптироваться к ситуации. Оперативное принятие решений основывается на актуальной
информации о деятельности предприятия, спроецированной на долгосрочные цели,
которые обеспечивают необходимые темпы развития. Одним из решений, позволяющих
достичь этих целей, является постановка системы стратегического управления
предприятием.

Любое предприятие представляет собой сложный
производственно-хозяйственный механизм с присущими ему организационной
структурой, перечнем функций, бизнес-процессов, видами деятельности, набором
продуктов, услуг, а также, что весьма важно, это микросоциум с определенными
взаимоотношениями работающих в нем людей, их особенностями, традициями,
культурой и др. Грамотное использование знаний каждого сотрудника в системе
управления обусловливает успешное развитие предприятия, достижение поставленных
целей.

Внедрение любой новой системы управления – всегда сложный
процесс для предприятия и его сотрудников. Как показывает практика, не
существовало проектов, реализация которых проходила бы гладко и не встречала
сопротивления со стороны сотрудников предприятия. Внедрение системы управления
рационально осуществлять с командой, состоящей из специалистов предприятия и
сторонних консультантов, имеющих опыт практической работы в данной области. В
этом случае знание специфики и возможных «подводных камней» в работе
предприятия в процессе внедрения, которыми обладают его сотрудники, и
использование наработанных методик разработки и внедрения, которыми располагают
сторонние независимые консультанты, позволяют достигать поставленных задач и
получать положительный эффект от внедрения в намеченные сроки.

С точки зрения современного менеджмента, под стратегией
понимается «управленческий план, направленный на укрепление позиций
организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных
результатов деятельности». Главной задачей разработки стратегии предприятия
является достижение конкурентных преимуществ и рентабельности предприятия.

На фоне достигнутой в стране относительной экономической
стабильности, когда на многих рынках снизился объем получаемой прибыли,
возросла конкуренция за потребителей и рынки сбыта, руководители предприятий
все чаще задумываются о перспективах роста и долгосрочных программах развития,
ставят такие задачи, как четкая формализация миссии, постановка стратегических
целей.

Важная задача состоит в том, чтобы правильно оценить
приоритеты в распределении ресурсов, обеспечить их балансировку и довести до
каждого сотрудника определенный набор показателей, сформированный именно для
его уровня управления, целей, функций, ответственности. Разработав стратегию
развития, руководство предприятия понимает, что это только первый шаг на пути к
реальному стратегическому управлению – к управлению, при котором каждое
управляющее воздействие и последующая реакция со стороны персонала направлены
на достижение стратегических целей.

Разработка стратегии в широком смысле направлена на выработку
долгосрочных целей развития предприятия и технологию их реализации, включая
концентрацию всех имеющихся у него ресурсов, разработку программ действий,
перенесение стратегических планов и показателей на тактический и оперативный
уровни, донесение показателей до каждого сотрудника в сбалансированном виде.

После того как стратегия развития выработана, реализация
стратегии должна быть направлена на информирование и обучение персонала. В
процессе внедрения системы каждый сотрудник вынужден задуматься о своих
долговременных целях и степени их соответствия целям предприятия, возможностях
объединения этих целей. Только поняв личные стратегические цели и способы их
достижения, сотрудники смогут реалистично оценить свой вклад в бизнес-процессы,
направить свои инициативы в единое русло.

В последнее время весьма актуальным стало понятие
«долгосрочная стратегия развития». Однако реальная практическая польза от
разработки полномасштабной бизнес-стратегии зачастую оказывается ничтожной и не
идет ни в какое сравнение с затраченными усилиями и временем. Вместе с тем
четкий план развития все-таки необходим. Необходимо выяснить основную причину
недостаточной практической применимости долгосрочных стратегических программ и
найти способ ее устранения.

Прежде всего, необходимо точно определить, кто и почему
заинтересован в разработке долгосрочных стратегических программ, так как от
этого будет зависеть желаемый конечный результат. В первую очередь это крупные
предприятия любых форм собственности, реализующие или планирующие к реализации
масштабные проекты. Такие проекты требуют столь значительных средств и времени
для своего осуществления, что оказывают существенное влияние на деятельность
всего предприятия в целом, а значит, необходимо разработать не только
бизнес-план проекта, но и увязанную с ним комплексную долгосрочную программу
развития, т.е. стратегию. Более того, чем крупнее бизнес, чем масштабнее
проект, тем более глобальны его цели, в конечном счете, начинающие
коррелировать с целями и устремлениями общества, государства. Гарантией того,
что эти цели не вступят в разрушительное для бизнеса противоречие друг с
другом, и является долгосрочная стратегия развития, соответствующим образом
задекларированная и исполняемая.

Следует отметить, что стратегия важна не только для
предприятий-гигантов. В условиях, когда владельцы отходят от непосредственного
управления предприятием, утвержденные долгосрочные стратегические программы
остаются главным инструментом, позволяющим им направлять и контролировать
деятельность наемных менеджеров.

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно
применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических
задач. Этот процесс заключается в следующем. Вначале рекомендуется провести
анализ перспектив предприятия, т. е. выяснить неблагоприятные тенденции,
опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь
наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных
ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития.
Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических
результатов деятельности за пределы оценённого диапазона развития.

Основными задачами стратегического планирования являются:

–        определение необходимых политических
решений;

–        оценка будущего состояния экономики и
потребности в данной продукции;

–        оценка необходимых производственных
мощностей в будущем;

–        предварительная оценка размера возможных
капитальных вложений.

Можно сделать вывод, что первоочередной задачей планирования
является анализ текущего и будущего положения предприятия. От его результатов
зависят постановка целей и выбор стратегий для их достижения.

В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка
стратегического плана, входит:

–        улучшение качества организационной работы;

–        наличие четкого представления о
направлении движения к будущему;

–        возможность своевременного решения главных
организационных проблем;

–        достижение более высоких экономических
показателей.

Одним из приемов при проведении анализа стратегии является
прогнозирование и представляет собой процесс разработки прогнозов. Под
прогнозом понимается система научно обоснованных представлений о возможных
состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития. Для
формирования стратегии и тактики развития экономики разрабатывается система
прогнозов, включая прогнозы временного аспекта и по уровням управления, а также
частные и комплексные прогнозы экономического и социального развития страны и
регионов. На основе результатов прогнозных расчётов определяются важнейшие
направления стратегии социально-экономического развития, составляются
индикативные планы, формируется механизм государственного регулирования
экономики, и определяются параметры основных регуляторов (государственного
заказа, цен, налогов и льгот, государственных инвестиций и ссуд, страховых
резервов и т.д.).

Итак, определив, зачем нужна стратегия, обозначив задачи
стратегического планирования, сформулируем основные характеристики, которые
необходимы для практического использования стратегии. Долгосрочный
стратегический план развития предприятия должен быть:

–        комплексным. В плане должны быть освещены
все основные аспекты деятельности предприятия, важные для его функционирования
и развития;

–        непрерывным. В плане должно описываться
поступательное развитие предприятия в целом и его отдельных аспектов (сфер)
деятельности, в частности, в течение всего планируемого периода;

–        последовательным. Шаги и этапы в развитии
предприятия должны быть описаны именно в той последовательности, в которой их
исполнение будет востребовано;

–        непротиворечивым. Шаги и этапы развития
предприятия и его подразделений должны быть увязаны и синхронизированы друг с
другом так, чтобы темпы развития предприятия во всех без исключения аспектах
его деятельности были оптимальным образом согласованы во времени и в
последовательности действий;

–        детализированным. Детализация должна быть
достаточной для того, чтобы руководители ключевых служб и подразделений могли
использовать этот документ в качестве основного практического руководства к
действию.

В настоящее время существуют два наиболее распространенных
подхода к бизнес-стратегии.

Вариант 1. Стратегия – развернутая декларация системы
последовательных стратегических целей. Этот наиболее простой и широко
применяемый (особенно в банках) подход обладает одним существенным недостатком:
сама по себе такая стратегия не имеет непосредственной привязки к практической
деятельности предприятия, так как не содержит прямых ответов на вопрос о том,
как будут достигаться поставленные цели. В результате образуется существенный
разрыв между системами стратегического планирования и оперативного управления,
планирования текущей деятельности. Впрочем, такой формат представления
стратегии идеально подходит для внутренних и внешних PR-целей, что тоже важно.

Вариант 2. Стратегия – развернутый детализированный
бизнес-план в классическом понимании этого термина. Такой документ при
соответствующем качестве разработки, безусловно, является существенным
подспорьем в развитии деятельности предприятия, однако и он обладает
существенным недостатком: по мере увеличения горизонта планирования точно
предсказать параметры предполагаемых мероприятий и событий становится все
сложнее, особенно в условиях динамично развивающегося российского рынка. В
результате такая бизнес-стратегия, будучи полезным документом на краткосрочную
перспективу, зачастую превращается в профанацию, когда речь идет о долгосрочных
целях. Более того, изменения ситуации, требующие внесения существенных
корректировок в итоговый документ, часто наступают еще до его завершения – и
процесс разработки стратегического плана становится нескончаемым. Тем не менее,
данный подход может быть разумным и целесообразным, но в основном для небольших
горизонтов планирования либо для предприятий, работающих на стабильных рынках.

Основной причиной, которая приводит к снижению практической
применимости разрабатываемых долгосрочных стратегий, является именно
неправильный выбор формата их представления. Сформулированные профессиональными
специалистами правильные идеи, разумные цели и реалистичные пути их достижения
теряют свою полезность, будучи неудачно «упакованными». Таким образом, ключевым
можно считать вопрос о том, как за короткий срок и в условиях высокой
неопределенности понятно сформулировать программы развития, имеющие достаточную
детализацию для их последующей практической реализации сотрудниками
предприятия.

Одним из возможных решений является концентрация на тех
аспектах долгосрочной программы развития, которые в наименьшей степени
подвержены изменениям в зависимости от колебаний внешних факторов. Меняться
может почти все: сроки, масштабы, объемы, ресурсы и т.д. Практически неизменной
остается только последовательность выполнения действий, так как она основана на
логических, жестких причинно-следственных связях между отдельными шагами, где
каждый предыдущий шаг делает возможным совершение последующего. Как можно более
подробно описав именно такую последовательность, мы получим стратегическую
программу, достаточно понятную и детализированную для того, чтобы служить
руководством к практической деятельности, но в то же время сравнительно
устойчивую в широком диапазоне колебаний внешних факторов.

Основное преимущество предлагаемой методики – возможность в
рамках разработки долгосрочных бизнес-стратегий описывать детализированные
наглядные программы практических действий подразделений предприятия даже в
условиях больших горизонтов планирования и высокой степени неопределенности
прогнозов. Применение этой методики позволит устранить разрыв между системами
стратегического планирования и оперативного управления, обеспечить практическое
достижение определяемых собственниками и топ-менеджментом долгосрочных
стратегических целей.

В практике стратегического анализа принято делить внешнюю
среду предприятия на два «больших блока»: среду макроокружения и среду
непосредственного окружения (микросреда). Совокупность факторов внутренней и
внешней среды предприятия, можно обозначить как маркетинговую среду
предприятия: по определению Т.А.Гайдаенко, маркетинговая среда предприятия –
это «совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами
предприятия и внутри него и влияющих или имеющих возможность влиять на его
рыночные решения».

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное
отношение к предприятию и его предпринимательским возможностям, т.е.
поставщиками, клиентами, маркетинговыми посредниками, конкурентами и
контактными аудиториями. В макросреде предприятия действует значительно большее
количество факторов, чем в микросреде. Им свойственна многовариантность,
неопределенность и непредсказуемость последствий. Факторы среды косвенного
воздействия не оказывают прямое немедленное воздействие на предприятие, но,
все-таки, сказываются на нем (рис. 1.1).

Тенденции и предложения стратегии развития ОАО 'Росинтер'

Рис. 1.1. Факторы среды косвенного воздействия


Несмотря на то, что общее внешнее окружение (факторы среды
косвенного воздействия) обычно не влияют на предприятие также заметно, как
факторы среды прямого воздействия, руководству необходимо учитывать их. При
исследовании среды косвенного воздействия опираются, прежде всего, на прогнозы.

Анализ макросреды имеет ряд преимуществ, которые позволяют:

) лучше понимать значение изменений, происходящих в макросреде;

) лучше оценить обстановку, в которой функционируют отрасли и
рынки;

) лучше понимать роль международных организаций;

) повышать уровень качества принятия решений, связанных с
размещением ресурсов;

) обеспечивать управление рисками;

) сосредоточивать внимание на первичных признаках
стратегических перемен;

) действовать как система раннего предупреждения. При этом
предприятия могут ориентироваться во времени, чтобы успеть спрогнозировать
новые возможности и потенциальные угрозы, а также вовремя разработать
соответствующие ответные ходы.

Существуют различные методики, с помощью которых можно
определить уровень развития предприятия, влияние на него факторов внешней и
внутренней среды.

. PEST анализ влияния факторов макросреды

Макросреда – это наиболее широкая и сложная область влияния
на организацию, а информация об ее состоянии наименее достоверна. Поэтому
важнейшей задачей является сужение области исследований применительно к
специфике деятельности конкретной организации, которое состоит в выделении критических
факторов среды, имеющих принципиальное значение для организации. Поскольку
число возможных факторов косвенного воздействия достаточно велико, для
упрощения анализа часто ограничиваются рассмотрением четырех основных групп
факторов, исследование которых получило название PEST-анализа:
политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические факторы.

Существенными в этом случае предлагается называть факторы,
некорректность учета которых может привести к разрушению технологического
процесса или к невозможности достижения цели. Среди указанных факторов сегодня
на первое место выдвигается инновационная деятельность малого
предпринимательства. Анализ каждого из PEST-аспектов должен проводиться
системно, т.е. во взаимосвязи одного с другим. Значимое изменение любого из
аспектов, как правило, влияет на всю цепочку, и в каждом конкретном случае
может стать угрозой для системы обеспечения функциональной безопасности
инновационного процесса.

Сегодня с целью повышения надежности управления ставится
задача превращения искусства организации в строгую научную дисциплину. Для
этого PEST-анализ должен быть построен с учетом возможности анализа
формирования целевых функций и средств достижения поставленных целей как для
лиц, принимающих решения, так и для сотрудников предприятия.

Среди важнейших задач, решаемых подсистемой организационного
обеспечения на базе PEST-анализа, можно выделить нахождение таких положений в
инновационном процессе, когда цели управляющего и подчиненного сходны, но
достигаются разными способами, или когда управляющий и подчиненный решают одну
и ту же задачу, имея перед собой разные инновационные цели.

Исследование возможностей оптимизации организационного
управления инновациями предприятий с помощью PEST-анализа показали, что в
качестве характеристик, определяющих технологические особенности предприятия,
можно использовать показатели совместимости (оцениваемые экспертно по весовым
коэффициентам), правильность (соотношение целей, в идеальном случае –
единство), способность к взаимодействию (соотношение взглядов на методы,
используемые в инновационной деятельности предприятия), согласованность
(взаимопонимание и соотношение взглядов на стиль инновационной работы);
устойчивость к ошибкам (частота ошибок), восстанавливаемость (взаимное желание исправить
ошибки); практичность, в том числе: простота использования (методов работы),
обучаемость (инновационным методам работы); производительность труда;
анализируемость (самооценка); простота (естественность) общения.

. SWOT-анализ

Для грамотного и непредвзятого определения позиции
собственного предприятия по отношению к конкурентам помогает матрица SWOT (от
англ. Strong – сила, Weakness – слабость, Opportunity – возможность, Treats –
угрозы) (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Матрица SWOT

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Сила и
возможности (внутренние факторы, которые помогут вашему бизнесу в реализации
воз можностей) Квадрант А

Сила и угрозы
(внешние факторы, которые помешают реализации сильных сторон вашего бизнеса)
Квадрант В

Слабые стороны

Слабости и возможности
(внутренние факторы, которые помешают вашему делу в реализации возможностей)
Квадрант Б

Слабости и
угрозы (внешние факторы, которые еще сильнее повлияют на и без того слабые
внутренние стороны вашего дела) Квадрант Г

При заполнении данной матрицы могут возникнуть проблемы, ведь
не всегда понятно, что можно считать возможностями, а что – угрозами.
Рассмотрим подробнее все четыре параметра матрицы.

К сильным сторонам можно отнести:

–        адекватные финансовые ресурсы;

–        компетентность, высокую квалификацию в
области маркетинга;

–        стратегическую изобретательность;

–        лидерство на рынке;

–        эффективность, базирующуюся на размере
рынка;

–        защищенность от сильного конкурентного
давления;

–        прогрессивные технологии производства;

–        инновационные возможности;

–        преимущества в области издержек;

–        преимущества в области конкуренции;

–        высокое качество товара;

–        выгодные цены;

–        принципиально лучший уровень обслуживания
и сервиса.

К слабым сторонам (ограничениям) относятся:

–        недостаток финансового потенциала;

–        слабость управленческих кадров;

–        низкая квалификация в области маркетинга;

–        недостаточный контроллинг, то есть слабый
контроль над сотрудниками и деятельностью предприятия;

–        плохое представление о рыночной ситуации;

–        уязвимость по отношению к давлению конкурентов;

–        отставание в области новых разработок;

–        слабые производственные возможности;

–        устаревшее оборудование;

–        внутренние разногласия;

–        недооценка конкурентной угрозы.

Возможностями можно считать:

–        перспективы выхода на новые рынки или
сегменты рынка;

–        увеличение объемов производства;

–        расширение ассортимента;

–        производство сопутствующих товаров;

–        недооценка потенциала предприятия
конкурентами;

–        возможность стимулирования спроса;

–        проблемы, возникшие у конкурентов;

–        выгодная государственная политика.

Угрозами являются:

–        возможность возникновения новых
конкурентов;

–        выход на рынок сильных конкурентов;

–        появление на рынке товаров-заменителей;

–        снижение цен конкурентами;

–        замедление роста рынка или вовсе его спад;

–        финансовый кризис;

–        затухание деловой активности;

–        неблагоприятные решения правительства;

–        усиление давления со стороны поставщиков
или покупателей;

–        изменение потребностей и вкусов
покупателей;

–        неблагоприятные демографические изменения.

Если после заполнения матрицы SWOT оказалось, что
преимущественно предприятие располагает ресурсами в квадранте А, значит, нужно
ориентироваться на использование сильных возможностей своей деятельности с тем,
чтобы получить от них отдачу. Позиционирование в квадранте Б показывает, что
существуют новые возможности, за счет которых можно попытаться преодолеть
слабости своего бизнеса. Квадрант В предполагает, что предприятие будет
использовать свои сильные стороны для устранения угроз со стороны конкурентов.
Если же предприятие оказалось в квадранте Г, это знак того, что оно никак не
сможет воспрепятствовать конкурентной угрозе, слишком слабы для этого позиции
его бизнеса.

С помощью матрицы SWOT можно проанализировать не только
положение деятельности предприятия, но и ситуацию, которая имеется у конкурентов.
Сравнение же своей матрицы и матрицы конкурента позволит разработать стратегию
поведения.

Применение в стратегическом планировании маркетинга
современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым
портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии по
продуктовым линиям для достижения целей организации в целом.

. Анализ конкурентов по М. Портеру

Теоретик конкурентной стратегии М. Портер, видел основные
задачи стратегии менеджмента в том, чтобы выбирать и поддерживать «выигрышные»
позиции в рыночной среде. Взгляд на поиск конкурентных преимуществ как на
основную цель управления организацией приобретает все более возрастающее
влияние в последнее десятилетие. Ключ к стратегическому успеху с этой позиции –
это превышение средней отдачи от инвестиций посредством разработки и внедрения
конкурентных стратегий. Согласно М. Портеру, независимо от того, действует она
только на внутреннем рынке или на внешнем рынке – конкуренцию определяют пять
сил (рис. 1.2).

Тенденции и предложения стратегии развития ОАО 'Росинтер'

Рис. 1.2. Пять конкурентных сил, определяющих прибыльность
отрасли

Значение каждой из этих сил меняется в зависимости от отрасли
и определяется, в конечном счете, ее прибыльностью.

Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий
конкурентной борьбы (соответствующие им типы компаний – виоленты, коммутанты,
патиенты и эксплеренты, каждый из которых ориентирован на разные экономические
условия и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия) (рис. 1.3).

Тенденции и предложения стратегии развития ОАО 'Росинтер'

Рис. 1.3. Базовые стратегии конкуренции и конкурентные
преимущества

Виолентная («силовая») стратегия. Виолентная стратегия
характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства
товаров и услуг.

Патиентная (нишевая) стратегия. Патиентная стратегия типична
для фирм, вставших на путь узкой специализации.

Коммутантная (соединяющая) стратегия. Коммутантная стратегия
преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Именно
коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм.

Эксплерентная (пионерская) стратегия. Эта стратегия
конкурентной борьбы связана с созданием новых или кардинальных преобразований
старых сегментов рынка. В современной России эксплерентов мало. Но перспективы
развития этого типа предприятий в стране с большим научным потенциалом
неоспоримы.

Отсутствие стратегии или ошибки в ее выборе ведут к
бесцельной растрате и без того ограниченных ресурсов.

. SNW-анализ

Также для оценки конкурентной позиции в отрасли применяют
SNW-анализ, который предполагает, кроме сильных (состояние силы, Strength) и
слабых (Weakness), среднерыночного, или нейтрального (Neutral) показателя
состояния компании. Такой показатель добавляется потому, что зачастую для
успеха в конкурентной борьбе компании достаточно превосходить конкурентов по
одному из показателей (состояние силы, Strength), при этом, будучи равной
конкурентам по нескольким другим показателям (среднерыночное состояние,
Neutral).

Для эффективной оценки развития уровня предприятия и его
места в отрасли необходимо использовать методики в комплексе.

Для количественной оценки уровня развития предприятия
необходимо проанализировать в динамике ряд показателей:

Выручка

Выручка денежные средства, полученные (вырученные) предприятием,
фирмой, предпринимателем от продажи товаров и услуг; различают выручку от
реализации продукции, выручку от реализации основных средств, торговую выручку.

Себестоимость

Себестоимость – денежное выражение текущих издержек
производства и реализации продукции. Состав затрат, включаемых в себестоимость
и учитываемых при определении налогооблагаемой прибыли (дохода), определяется
законодательством. Может включать расходы на материалы, накладные расходы,
заработную плату, амортизацию и т.д. Различают следующие виды себестоимости:
базисная – себестоимость прошлого периода, взятая за основу расчета
себестоимость текущего или планового периода; индивидуальная – сумма затрат на
изготовление конкретного вида изделия; перевозок – затраты на транспортировку
грузов (продукции), связанные со спецификой работы того или иного вида
транспорта; реализованной продукции, текущая – оценка реализованной продукции
по восстановительной себестоимости, т.е. в сумме затрат, необходимых для ее
производства и потребления на данный момент; технологическая – сумма затрат на
организацию технологического процесса изготовления продукции и оказания услуг;
фактическая – фактическая или отчетная себестоимость, определяемая на основе
данных фактических затрат по всем статьям себестоимости за данный период.

Стоимость основных производственных фондов

Основные производственные фонды – это средства труда, которые
многократно участвуют в процессе производства, постепенно изнашиваются и
переносят свою стоимость на готовую продукцию по частям в течение ряда лет в
виде амортизационных отчислений.

Различают следующие виды стоимостной оценки основных
производственных фондов:

–        первоначальная стоимость, которая
определяется как сумма стоимости приобретения (цена) и затрат на
транспортировку и монтаж орудий труда;

–        в капитальном строительстве – сметная
стоимость, устанавливаемая для сданного в эксплуатацию объекта;

–        восстановительная стоимость – стоимость
товара, определяемая не тем временем, которое в действительности затрачено на
его и производство, а тем, которое необходимо для воспроизводства товара в
современных условиях. Она рассчитывается по формуле:

Цвос = Цпep/(1 + П)t, (1)

где Цпер – первоначальная стоимость, руб.;

П – среднегодовые темпы роста производительности труда в
целом по отрасли;- лаг времени (от года выпуска до момента оценки).

Из-за резкого удорожания стоимости основного капитала
исходной информацией для переоценки должны служить полная балансовая стоимость
основных производственных фондов и индексы коэффициентов пересчета.
Восстановительная стоимость используется при переоценке основных
производственных фондов. По рекомендациям Госкомстата России, переоценка
осуществляется через 10-20 лет при низких темпах инфляции и ежегодно при
высоких темпах инфляции;

–        остаточная стоимость – это та часть
стоимости основных производственных фондов, которая не перенесена на готовую
продукцию в результате того, что дальнейшее использование этой техники
экономически не оправдано, и определяется по формуле:

Тенденции и предложения стратегии развития ОАО 'Росинтер'

 (2)

где

На – норма амортизации, в долях единицы;

Тэк – период эксплуатации, в годах;

–        ликвидационная стоимость – стоимость
реализации демонтированной техники при Цлик>Цост. Превышение стоимости
направляется в доход предприятия. Если Цлик<Цост потери зачисляются в убыток,
а при оценке эффективности новой техники, поступающей на замену
ликвидированной, потери приплюсовываются к новой стоимости, но только для
оценки эффективности замены.

– Численность работников

Численность работников – показатель, характеризующий количество
работающих на соответствующем предприятии на определенную дату. Различают
списочную Ч.р. (количество работников, принятых на постоянную, сезонную и
временную работу); явочную Ч.р. (количество работников, явившихся на работу) и
численность фактически работавших, к которой относятся все явившиеся на работу
лица, если они фактически приступили к ней.

Фонд оплаты труда

Фонд оплаты труда – объем денежных средств, предназначенный
для выплаты работникам предприятия. Формируется на основе фонда заработной платы,
включаемого в себестоимость продукции, а также выплат и премий, не включаемых в
себестоимость продукции. В РФ в соответствии с Положением о составе затрат по
производству и реализации продукции в себестоимость продукции не включаются
следующие выплаты работникам организаций в денежной и натуральной формах, а
также затраты, связанные с их содержанием: премии, выплачиваемые за счет
средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь;
оплата дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх
предусмотренных законодательством) отпусков работникам, в т.ч. женщинам,
воспитывающим детей, оплата проезда членов семьи работника к месту
использования отпуска и обратно; надбавки к пенсиям, единовременные пособия
уходящим на пенсию, доходы (дивиденды, проценты), выплачиваемые по акциям и
вкладам трудового коллектива, компенсационные выплаты в связи с повышением цен,
производимые сверх размеров индексации доходов по решениям правительства РФ;
оплата проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными
маршрутами, ведомственным транспортом (за исключением сумм, подлежащих
отнесению на себестоимость); ценовые разницы по продукции (работам, услугам),
предоставляемой работникам организации или отпускаемой подсобными хозяйствами
для общественного питания; оплата путевок на лечение и отдых, экскурсий и
путешествий, занятий в спортивных секциях, кружках, посещений
культурно-зрелищных мероприятий, подписки и товаров для личного потребления
работников и другие аналогичные выплаты и затраты, производимые за счет
прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Балансовая прибыль

Балансовая прибыль – общая, суммарная прибыль предприятия,
полученная за определенный период от всех видов производственной и
непроизводственной деятельности предприятия, зафиксированных в его
бухгалтерском балансе.

Рентабельность производства

Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его
деятельности. Общая рентабельность = балансовая прибыль х 100% / выручка от
реализации. Характеризует прибыльность деятельности организации.

Рентабельность продаж

Рентабельность продаж = прибыль от реализации х 100% /
выручка от реализации. Показывает, сколько прибыли приходится на единицу
реализованной продукции.

Производительность труда

Производительность труда – показатель эффективности
использования ресурсов труда, трудового фактора. Измеряется количеством
продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником
за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год).

Фондоотдача

Фондоотдача, рассчитанная как отношение стоимости валовой
продукции (ВП) к среднегодовой стоимости основных производственных фондов
(ОПФср.г), может быть рассчитана по формуле:

Тенденции и предложения стратегии развития ОАО 'Росинтер'

 (3)

где

Ч – среднесписочная численность рабочих.

Фондоотдача увеличивается при условии, если темпы роста выработки
(производительности) опережают темпы роста фондовооруженности труда.

Средняя заработная плата

Заработная плата – форма материального вознаграждения за труд,
часть стоимости созданной и реализованной продукции (услуг), поступающая
работникам предприятий и учреждений. Заработная плата – это стоимостная
категория. При всех условиях она должна отправляться от обеспечения жизненных
средств объективно необходимых для воспроизводства рабочей силы.

Средняя заработная плата определяется путем умножения среднего
дневного заработка на количество дней (рабочих или календарных) в периоде,
подлежащем оплате.

Для расчета среднего заработка учитываются все предусмотренные
системой оплаты труда виды выплат, применяемые в организации, независимо от
источников этих выплат, в том числе заработанная плата, выданная в неденежной
форме, надбавки и доплаты, выплаты, связанные с условиями труда, включая
районные коэффициенты и процентные надбавки к заработанной плате, премии и
вознаграждения, включая вознаграждения по итогам работы за год и за выслугу
лет.

 

.3
Понятие стратегического управления, выработка стратегии корпорации

В период развития рыночных отношений появляется необходимость
в изменении сложившихся стереотипов характера управления. В первую очередь это
относится к той деятельности, которая определяет перспективы развития
предприятий.

Умение выстоять в условиях международной конкуренции зависит,
во-первых, от основных деловых способностей предприятия, то есть уникального
сочетания квалификации в области технологий его сотрудников. Во-вторых,
необходимо создать условия эффективного использования персоналом предприятия
умений и навыков, нахождение возможностей их применения, успешной их реализации
и завоевание лидирующих позиций на рынке.

О.С. Виханский и А.И. Наумов представляют управление
предприятием в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных
действий по формированию и использованию ресурсов предприятия для достижения им
своих целей. Оба этих подхода к определению управленческой деятельности не
противоречат друг другу, просто с одной стороны управление рассматривается в
более широком смысле, а с другой – определено по отношению к предприятию.

Можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в
четыре основных функции управления:

) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий
по их достижению;

) функция организации, посредством которой происходит
распределение задач между определенными подразделениями или работниками и
установление взаимодействия между ними;

) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к
осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

) контроль, заключающийся в соотнесении реально достигнутых
результатов с теми, которые были запланированы.

Для того чтобы предприятие эффективно функционировало, на нем
должна быть на достаточном уровне налажена управленческая деятельность, а она
включает в себя только те функции и действия, которые связаны с установлением
взаимодействия внутри предприятия, с тем, чтобы побуждать работников к
осуществлению деятельности.

Сформулировав круг проблем, которые решает управленческая
деятельность (планирование, организация, руководство и контроль), можно прийти
к следующему:

) прежде всего, определяются конкретные цели развития
предприятия, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность
решений;

) разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные
направления и пути решения этих задач;

) вырабатывается система мероприятий для решения намеченных
проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения;

) устанавливается контроль за выполнением поставленных задач.

Реализация общих задач управления требует создания
необходимых экономических и прочих условий в сфере управления.

Управленческие функции выполняются на предприятиях
специальным аппаратом (органом управления), состоящим из взаимодействующих
между собой подразделений. За каждым из них закрепляются свои специфические
функции как функции аппарата управления. Их выполнение связано с решением
конкретных задач, входящих в сферу ответственности соответствующего органа
управления, а это требует определенных методов и средств.

Организационно-технический характер функций аппарата
управления определяется тем, что он включает в себя:

. Сбор, систематизацию, обработку и анализ информации.

. Выработку и принятие решений.

. Доведение решений до конкретного исполнителя и организацию
их выполнения.

Каждое подразделение аппарата управления осуществляет такую
деятельность в рамках своей компетенции, т.е. в соответствии с реализуемыми им
функциями управления, такими, как:

. Прогнозирование – вероятностная оценка характера изменения
цели и путей развития объекта управления, ресурсов и организационных мер,
необходимых для достижения предполагаемых результатов.

. Планирование – формулирование целей управления и
определение методов и средств достижения целей в виде конкретных расчетов,
заданий и показателей с установлением сроков исполнения и исполнителей.

. Организация состоит в формировании структуры, управляемой и
управляющей подсистем, в создании организационных отношений, зафиксированных в
положениях о подразделениях, должностных обязанностях инструкциях, правилах и
нормах, применение которых регламентирует деятельность управления работников.

. Регулирование (координация) – это элемент управленческого
цикла, направленный на сохранение, поддержание и совершенствование устойчивого
состояния управляемой, управляющей подсистем и взаимосвязи между ними. В
результате выявления отклонений в ходе производственного процесса необходима
корректировка управленческих решений, плановых показателей, а также координация
всех элементов системы управления.

. Мотивация и стимулирование. Эта функция направлена на
создание благоприятных условий, при которых коллектив исполнителей и отдельные
работники будут морально и материально заинтересованы в улучшении показателей
своей работы, в достижении определенных целей и результатов.

. Анализ состоит в сравнении фактических и плановых
показателей деятельности работников, в выявлении причин и источников этих
отклонений. В результате анализа выявляются закономерности и тенденции в
управленческих и производственных процессах.

. Контроль и учет – это система наблюдений и проверки,
принятых управленческим решением. Включает комплекс работ по сбору, обработке и
передаче управленческой информации о состоянии управляемой системы. Контроль и
учет осуществляется на основе единой системы учета, которая предполагает
получение, обработку и систематизацию сведений по всем видам ресурсов, заданиям
и результатам выполнения управленческих решений.

На функционирование системы управления на предприятиях
большое значение оказывают три основные принципа:

. Принцип оптимального сочетания централизации и
децентрализации в управлении – это проблема распределения полномочий на
принятие конкретно определенных решений на каждом уровне иерархии. Оптимальным
считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к
разработке политики: цели и стратегии предприятия в целом, а
децентрализованными являются решения, относящиеся к оперативному управлению.
Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому
оперативно-хозяйственному звену производственным отделением, пользующимся
хозяйственной самостоятельностью.

. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. В
американских фирмах он используется как принцип единства команды. Каждая
должность в иерархии управления наделяется конкретными представленными ей
правилами, и менеджер, занимающий соответственную должность, несет полную
ответственность на возложенные на него задачи и выполняет определенные функции.
Ни один руководитель не может передавать задачи по выполнению решения, минуя
непосредственного подчиненного.

. Принцип демократизации управления основан на корпоративной
организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в
акции, поставлены под единое административное управление.

Можно добавить, что для выполнения этих принципов необходимо
развивать партнерские отношения между работниками и предприятием, которые могут
предполагать, например, необходимость заинтересованности рабочих в эффективной
деятельности своего предприятия; улучшение трудовых отношений в производстве –
сокращение прогулов, опозданий на работу, забастовок, сокращение текучести
кадров, улучшение обстановки на производственном участке.

Таким образом, исходя из трех принципов управления, система
управления основывается на административном (внутрифирменном) управлении и на
управлении производством.

Для того чтобы понять сущность системы управления, мы
рассмотрим сущность самого системного подхода к управлению. О. С. Виханский и
Н. И. Наумов в «Менеджменте» рассматривают систему управления как совокупность
нескольких подсистем:

–        структурно-функциональная подсистема
является, по мнению авторов, остовом, на котором держится предприятие и
управление им;

–        информационно-поведенческая подсистема
отражает управленческую идеологию и систему ценностей, разделяемых на
предприятии, интересы и поведенческие нормы управленцев, а также характер и
глубину информационного обеспечения в системе управления;

–        подсистема саморазвития осуществляет на
должном уровне стимуляторы, побуждающие систему управления к
самосовершенствованию. Для этого данная подсистема призвана проводить на
ресурсной основе этот анализ, а также анализ опыта других предприятий,
выявление тенденций в развитии управления и реализовывать новые идеи и подходы
в управлении.

Отсюда, мы можем дать другое определение системы управления.
Это система научных подходов и методов, целевой, обеспечивающей, функциональной
и управленческой подсистем, способов принятия и реализации управленческих
решений.

Итак, можно сделать вывод, что система управления – это
совокупность взаимосвязанных элементов (функции) управления, образующих
комплексное единое целое и определенным образом взаимодействующих для
достижения заданной цели.

К управлению предприятием существует несколько подходов:

. Функциональный подход – его сущность заключается в том, что
в системе управления выделяются относительно обособленные участки работ или
функций. Функция – это отрасль работы (вид деятельности), представляющая
совокупность решений, действий или процессов, объединенных общностью объекта и
решаемыми задачами по управлению производством. Функциональный подход дает
объективные основы для построения оргструктур управления, выделения
производственных и управленческих подразделений.

. Целевой подход. Целевое управление – это своеобразная форма
построения процесса управления, который характеризуется определяющим влиянием
цели управления на все его характеристики. Целевой подход требует, чтобы
деятельность каждого работника аппарата управления была направлена на
достижение конкретной цели, взаимосвязана с целями других работников и
подчинена главной цели производственной системы. На практике целевой подход
реализуется в виде программы целевой структуры управления.

. Ситуационный подход стремится понять и рационально
организовать взаимосвязи внутри и между подсистемами, между предприятием и
внешней средой. При этом подходе построение системы управления должно быть
ориентированно на учет специфических ситуаций функционирования предприятия.
Главной задачей ситуационного управления является создание запаса представлений
(информационной базы) о сходных управленческих ситуациях, характерных для
определенного уровня развития предприятия и разработка алгоритмов поиска
решений при этих ситуациях. Под ситуацией понимается состояние производственной
системы в определенный момент времени. Ситуационный подход представляется нам
наиболее оптимальным, так как благодаря ему мы можем ориентироваться на системы
управления других предприятий, оценивать и сравнивать их результаты
деятельности и выбирать для себя путем совмещения оптимальные варианты.
Информация здесь играет очень важную роль.

. Теория принятия решений как подход к управлению
предприятием. Она состоит в том, чтобы организовать процесс управления для
охвата всех стадий принятия решения. Выделяют 6 стадий:

–        определение целей, подцелей и задач;

–        идентификация и анализ проблем;

–        генерирование и анализ вариантов решения
проблемы;

–        выбор решения;

–        реализация решения;

–        оценка исполнения.

Разновидностями такого подхода считают операционный анализ и
исследование операций. Так как при реализации подхода используется
экономико-математическое моделирование, теория игр, системный анализ,
экспертные оценки и т.п., подход позволяет более квалифицированно принимать
управленческие решения за счет более глубокой специализации. Но недостаток
такого подхода можно увидеть в том, что это очень сложный и трудоемкий подход,
и не каждое предприятие может использовать его в своей практике.

Таким образом, сущность управления современным предприятием
заключается в реализации следующих основных функций: планирование, организация,
руководство и контроль. Совершенствование управления предприятием может
осуществляться путем разработки стратегии развития.

Стратегическое управление – это такое управление
организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу
организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей,
осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации,
отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, что в результате позволяет организации выживать и достигать своей
цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление является важнейшим фактором
выживания в конкурентной борьбе, но в действиях организаций можно наблюдать
отсутствие стратегичности, что и приводит их к поражению в рыночной борьбе.
Стратегическое управление фиксирует, что организация должна делать в настоящем,
чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя из того, что окружение и условие
жизни организации будут изменяться. Определяются и осуществляются действия
организации в настоящее время, обеспечивающее ей определенное будущее, а не
вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в
будущем. Важнейшей задачей стратегического управления является способность
реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в
будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план
конкретных действий, как в настоящем, так и будущем.

Задача по созданию и реализации стратегического управления
состоит из пяти взаимосвязанных частей:

. Определение вида коммерческой деятельности и формирование
стратегических направлений ее развития .

. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых
показателей.

. Эффективная реализация выбранной стратегии.

. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке
внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в
стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся
условий, новых идей или новых возможностей.

Предназначение фирмы, цели, стратегия или подход к
осуществлению стратегии не должны быть окончательными. Оценка работы, анализ
изменений, корректировка стратегии – естественные и необходимые составляющие
процесса стратегического управления. Развитие компании, определении целей,
формирование стратегии, осуществление стратегического плана с оценкой
деятельности и составляют суть стратегического управления, эти пять задач не
являются чем-то изолированным, а тесно взаимосвязаны.

Стратегическое управление – это процесс; границы между пятью
задачами являются концептуальными, а не реальными.

Стратегическое управление можно рассматривать как
динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов,
логически вытекающих один из другого. Рассмотрим вкратце содержание каждого из
пяти процессов.

Анализ среды. Обеспечивает базу для определения как миссии и
целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме
выполнить миссию и достичь своих целей.

Анализ макроокружения включает изучение влияния таких
компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и
управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и
культурная составляющая общества.

Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным
составляющим: покупатели; поставщики; конкуренты внутри отрасли; потенциальные
новые конкуренты; производители возможной продукции.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и
тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в
процессе достижения своих целей, а также позволяет уяснить цели организации,
более верно сформулировать миссию. Внутренняя среда анализируется по следующем
направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация; научные исследования и
разработки; производство, включающее организационные, операционные
технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг;
организационная культура.

Определение миссии и целей. Состоит из трех подпроцессов.
Первый подпроцесс состоит в определении миссии компании, которая выражает смысл
существования, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения
долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления
подпроцессом краткосрочных целей.

Анализ и выбор стратегии. После того как определены миссии и
цели, наступает этап анализа и выбора стратегии.

Выполнение стратегии. Выполнение стратегии является
критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления
приводит к достижению поставленных целей.

Анализ деятельности корпораций, успешно реализовавших свои
стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим
правилам. Во-первых, цели, стратегии, планы были хорошо доведены до работников
с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и
неформального их вовлечение в процесс реализации стратегий, в частности
добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.
Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех
необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации
стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства
решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Высшее руководство должно вести фирму к достижению целей посредствам
соответствующей реализации стратегий, его деятельность на стадии реализации стратегий
может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап – углубленное изучение состояния среды, целей и
разработанных стратегий. На данном этапе решаются основные задачи:

окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных
стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды.
Возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае
если обнаружены недостатки в ранее проведенном анализе целей и стратегий;

более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до
сотрудников корпорации с целью подготовки почвы для усиления вовлечения
сотрудников в процесс реализации стратегий.

На втором этапе проводится оценка ресурсов, принимаются
решения по их распределению, а также по созданию условий для заинтересованного
вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной задачей является
приведение ресурсов в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого
составляются специальные программы, выполнение которых должно, способствовать
развитию ресурсов.

На третьем этапе высшее руководство принимает решение по
поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся
организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это
необходимо вносятся соответствующие изменения в организационную структуру
корпорации.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых изменений в
корпорации, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Изменения
не могут быть проведены без учета объективных факторов. Часто требуется
несколько лет, чтобы провести серьезные изменения на фирме. При проработке
вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание на том, для
чего делается изменение, к чему оно должно привести, что и как следует
изменить, но также и на том, как изменение будет воспринято, какие силы и в
какой форме будут сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения
изменения и какими методами оно должно осуществляться. Поэтому для успешного
проведения изменения высшее руководство должно независимо от типа, сущности и
содержания изменения составить сценарий возможного сопротивления изменениям;
провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;
устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление; закрепить проведенное
изменение.

Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии
состоит в том, что оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том
случае, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический
план не догма, и, естественно, он может и должен при определенных
обстоятельствах подвергаться модификации. Однако при этом необходимо избегать
изменений плана при появлении любых новых обстоятельств. Новый план может быть
принят только тогда, когда он сулит возможности получения выгод, заметно
больших, чем те, которые будут получены при осуществлении стратегического
плана.

Оценка и контроль выполнения стратегий. Оценка и контроль
выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в
стратегическом управлении.

Данный процесс обеспечивает обратную устойчивую связь между
тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются: 1) определение
того, что и по каким показателям проверять; 2) оценка состояния контролируемого
объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими
эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если таковые
вскрываются в результате проведенной оценки; 4) корректировка, если она
необходима и возможна. При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к
достижению целей на фирме.

Каждая из пяти задач стратегического управления требует
постоянного анализа и решения: продолжать работу в заданном направлении или
вносить изменения. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне ее,
или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс
стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Задача оценки деятельности и принятие коррективов является
одновременно концом и началом цикла стратегического управления. Ход внешних и
внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение
компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее осуществления. Необходимо
находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она
выполняется.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления
является стратегия. Выбор и реализация составляют основную часть содержания
стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия
рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развитие
организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы ее
деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции
организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении
организацией большую роль играют правила, которые также, как и стратегии,
определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий не имеют
целевого начала.



2. Анализ современного уровня развития крупной корпорации на примере «Росинтер»

 

.1
Место корпорации «Росинтер» в российской экономике на современном этапе ее
развития

Холдинг «Росинтер ресторантс» – компания, занимающаяся
строительством и развитием ресторанов и предприятий быстрого обслуживания. По
итогам прошлого года холдинг является лидером среди ресторанных компаний России
и СНГ.

Общие сведения о предприятии представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1. Общие сведения о предприятии

1. Общие
сведения

1.1. Полное
фирменное наименование эмитента (для некоммерческой организации –
наименование)

Открытое
акционерное общество «Росинтер Ресторантс Холдинг»

1.2.
Сокращенное фирменное наименование эмитента

ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг»

1.3. Место
нахождения эмитента

111024, Москва,
ул.Душинская, д.7, стр.1

1.4. ОГРН
эмитента

1047796362305

1.5. ИНН
эмитента

7722514880

1.6. Уникальный
код эмитента, присвоенный регистрирующим органом

55033-Е

www.rosinter.ru

Компания «Росинтер» управляет одной из самых крупных сетей в
сегменте демократичных семейных ресторанов в России.

Рестораны сети открываются под брендами «Иль Патио», «Планета
Суши», «T.G.I. Fridays», «Сибирская Корона» и «1-2-3 Café», являющиеся основными для развития корпорации и предлагающие
блюда наиболее популярных в России кухонь.

Другие торговые марки представлены кофейнями «Мока Лока»,
«Соsta Coffee», ресторанами «Американский Бар & Гриль», а также «Санта Фе»
и «Кафе Дез Артист».

На конец 2007 г. сеть насчитывала 232 ресторана, включая 63
ресторана по договору франчайзинга. Рестораны сети расположены в России,
Украине, Казахстане, Беларуси, Латвии, Венгрии, Чехии и Эстонии (рис. 2.1).

% (185) ресторанов сети работают в России, из них 67 % – в
Москве.

Тенденции и предложения стратегии развития ОАО 'Росинтер'

Рис. 2.1. География сети, 2007 год

Росинтер является крупнейшей ресторанной сетью в Москве в
сегменте демократичных ресторанов. Его доля оценивается в 18 % (по количеству
ресторанов).

Компания «Росинтер» была основана в 1990 г., когда был открыт
первый ресторан сети в Москве.

В 1993 г. был открыт первый ресторан под брендом «Патио
Пицца» (в 2004 г. бренд был переименован в «Иль Патио»).

С 1996 г. начинается экспансия сети в регионы.

В 1997 г. компания приобретает права на развитие ресторанов
торговой марки T.G.I. Friday’s на территории России, Белоруссии и Украины.

В 1999 г. был открыт первый ресторан сети «Планета Суши» в
Москве.

В 2005 г. был открыт первый ресторанный мультикомплекс,
объединяющий четыре ресторанные концепции в одном помещении (T.G.I. Friday’s,
«Иль Патио», «Планета Суши» и «1-2-3 Café»).

В 2007 г. Группа провела IPO, разместив среди инвесторов
3,125 млн. акций (26 % от увеличенного уставного капитала) по цене $ 32 за
акцию. Общий объем привлечения составил $ 100 млн. В рамках IPO были проданы
акции, принадлежащие единственному акционеру – RIG Restaurants Limited, который
затем выкупил 2,03 млн. акций допэмиссии.

В конце 2007 г. компания Whitbread и Росинтер подписали
соглашение о создании СП для развития международной сети кофеен Costa Coffee на
территории России. В соответствии с новым соглашением предполагается открытие
более 200 кофеен Costa Coffee в течение следующих 5 лет. Объем первоначальных
инвестиций составит приблизительно $ 10 млн. После открытия первой кофейни (на
Пушкинской площади в Москве) начнется ребрендинг сети кофеен «Мока Лока»,
принадлежащей Росинтеру (всего 11 кофеен).

Показатели финансово-экономической деятельности ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2. Показатели финансово-экономической деятельности
ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»

Наименование
показателя

Показатель, 3
квартал 2008

Стоимость
чистых активов, руб.

3 290 957 000

Отношение суммы
привлеченных средств к капиталу и резервам, %

9,78

Отношение суммы
краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %

1,97

Покрытие
платежей по обслуживанию долгов, %

0,01

Уровень
просроченной задолженности, %

Оборачиваемость
дебиторской задолженности, раз

0,14

Доля дивидендов
в прибыли, %

Дивиденды не
выплачивались

Производительность
труда, руб./чел.

819 428,57

Амортизация к
объему выручки, %

0,00

Для расчета приведенных показателей использовалась методика,
рекомендованная «Положением о раскрытии информации эмитентами эмиссионных
ценных бумаг», утвержденным приказом Федеральной службы по финансовым рынкам от
10 октября 2006 года № 06-117/пз-н.

Стоимость чистых активов рассчитана в соответствии с порядком
оценки стоимости чистых активов акционерного общества, утвержденным Приказом
Минфина России № 10н и ФКЦБ России № 03-6/пз от 29 января 2003 г.

Динамика приведенных показателей финансово-экономической
деятельности Эмитента характеризует устойчивое финансовое положение Эмитента.
Чистые активы Эмитента имеют устойчивую позитивную динамику.

По данным бухгалтерской отчетности Эмитента за 2004 г., 2005
г, 2006 г. выручка отсутствовала.

Однако, начиная с 2007 года, ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» учитывает в качестве выручки доходы от участия в других организациях,
поскольку основным видом хозяйственной деятельности является участие в уставных
капиталах дочерних и зависимых обществ.

Доходы от основной деятельности по итогам 2007 г.
(учитываемые как выручка) в 15,2 раза превысили доходы от основной деятельности
по итогам 2006 г. (учитываемые ранее как доходы от участия в других
организациях). Основными причинами такого роста являлись наращивание темпов
открытия новых ресторанов дочерними организациями, ростом выручки, снижением
расходов и, как следствие, ростом распределяемых доходов в пользу холдинговой
компании Группы.

Согласно данным «Росинтера», выручка за первое полугодие 2007
года увеличилась на 28% по сравнению с тем же периодом прошлого года – с 95,7
млн. до 122,5 млн. долл. «В наших планах – сохранять темпы роста выручки на
уровне 30%, поэтому по итогам года мы будем ориентироваться на этот показатель»,
– заявил президент корпорации «Ростик Групп» Ростислав Ордовский-Танаевский
Бланко. Заявленный рост выручки компания намерена обеспечить за счет более
динамичного открытия ресторанов по сравнению с первоначальными планами. Так, в
первом полугодии «Росинтер» открыл 21 ресторан, а по итогам года в планах
корпорации довести число заведений до 234, что на семь точек больше
запланированного.

Высокие темпы роста сети «Росинтеру» удалось совместить с
неплохими показателями рентабельности, отмечают аналитики. Операционная маржа
по итогам полугодия выросла на 3,5 процентного пункта, до 9,3%. Показатель
EBITDA составил 16,9 млн долл., рентабельность по EBITDA – 13,8%.

Однако главным достижением корпорации, пожалуй, стало
улучшение показателя чистой прибыли. Так, прибыль ресторатора в первом
полугодии 2007 года составила 5,3 млн. долл. Для сравнения: согласно отчетности
по РСБУ в первом полугодии 2006 года «Росинтер» получил чистый убыток в размере
8,8 млн. руб., а за весь 2006 год корпорации едва удалось выйти на показатель
чистой прибыли на уровне 0,8 млн. долл.

По мнению ведущего консультанта отдела «Международный аудит»
компании «Финэкспертиза» Натальи Виноградовой, улучшение финансовых показателей
произошло за счет реструктуризации компании, выработки новой стратегии развития
и удачного IPO, в ходе которого «Росинтеру» удалось привлечь 100 млн. долл.
«Если в 2006 году компания испытывала дефицит капитала из-за больших убытков и
долгов, то уже в первом полугодии текущего года этот дефицит исчез, – говорит
аналитик. – Компания активно погашает дебиторскую задолженность, расплачивается
с краткосрочными кредитами». «Кроме того, ресторатор значительно сократил
затраты по процентным выплатам», – дополняет аналитик ФК «Открытие» Ирина
Яроцкая.

Показатели отношения суммы привлеченных средств к сумме
капитала и резервов и отношения краткосрочных пассивов к сумме капитала и
резервов являются индикаторами финансовой зависимости. Чем меньше эти
показатели, тем меньше финансовый рычаг корпорации. Анализ этих показателей
позволяет сделать вывод о достаточно высоком финансовом рычаге Эмитента.
Увеличение данного показателя в 3 квартале 2008 г. по сравнению 2 кварталом
2008г. было связано с существенным увеличением как долгосрочных, так и
краткосрочных кредитов банков.

На протяжении всего рассматриваемого периода ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» не имеет просроченной задолженности.

Оборачиваемость дебиторской задолженности отражает скорость,
с которой покупатели (дебиторы) расплачиваются по своим обязательствам перед
компанией, и рассчитывается как отношение выручки от реализации к средней сумме
дебиторской задолженности. В 3 квартале 2008 г. по сравнению с 2 кварталом
2008г. данный показатель уменьшился в результате стратегии Эмитента по
планированию своих денежных потоков.

В отчетном периоде по сравнению с предыдущим периодом доля
амортизации в выручке остается стабильной, что свидетельствует о
сбалансированном развитии Эмитента.

Развитие отрасли общественного питания, в которой оперирует
Группа ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», во многом зависит от факторов
макроэкономического характера, поскольку спрос на услуги Группы функционально
зависит от располагаемых доходов населения. В последние годы в Российской
Федерации наблюдается устойчивый рост ВВП и доходов населения при замедлении темпов
инфляции и укреплении национальной валюты, что послужило стремительному росту
отрасли. Однако наступление экономической нестабильности, снижение реальных
располагаемых доходов населения приведет к ухудшению динамики роста и
рентабельности отрасли.

Темпы роста ВВП и покупательная способность населения в РФ в
значительной степени определяются уровнем экспортных цен на нефть и природный
газ. В случае изменения конъюнктуры на рынке энергоносителей и снижения цен на
нефть и природный газ, возможно снижение темпов роста ВВП, доходов и
покупательной способности населения, что может отрицательно повлиять на
результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг».

Зависимость Группы от макроэкономической ситуации на внешних
рынках является незначительной, так как более 90% доходов Группа получает от
оказания услуг на территории Российской Федерации. Однако в связи с
усиливающейся глобализацией мировой экономики существенное ухудшение
экономической ситуации в мире может привести к существенному спаду экономики
стран, в которых оперирует Группа, и как следствие, к снижению спроса на услуги
Группы.

Отраслевые риски в деятельности Группы ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» во многом связаны с риском обострения конкуренции в случае
агрессивного выхода на московский и региональные рынки новых крупных
ресторанных сетей, действующих в тех же сегментах рынка, что и Группа
(итальянская, японская и американская кухня). В этом случае вероятно сокращение
рентабельности бизнеса Группы, уменьшение объема инвестиций в новые рестораны.

Рассмотрим предполагаемые действия эмитента в случае
указанных выше изменений в отрасли.

В случае серьезного ухудшения ситуации в отрасли, ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» будет действовать по наиболее консервативному
сценарию, предполагающему как усиление конкуренции, так и сокращение реальных
располагаемых доходов населения, предусматривающему временное прекращение
строительства новых ресторанов и использование денежных средств от операционной
деятельности на поддержание существующих ресторанов Группы.

Рассмотрим риски, связанные с возможным изменением цен на
сырье, услуги, используемые ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» в своей
деятельности (отдельно на внутреннем и внешнем рынках), их влияние на
деятельность эмитента и исполнение обязательств по ценным бумагам.

Повышение цен на основные компоненты для производства
продукции, энергоносители, и тарифов на транспортировку грузов может негативно
повлиять на рентабельность Группы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и оказать
неблагоприятное воздействие на хозяйственную деятельность и финансовое
положение Эмитента.

В связи с нехваткой российского сырья Группа в высокой
степени зависит от импортного сырья.

Группа самостоятельно не импортирует компоненты для
производства продукции, однако повышение импортных пошлин, усложнение
таможенных процедур или негативная конъюнктура на внешних рынках могут привести
к росту цен поставщиков Группы или снижению объемов поставок, а, следовательно,
могут иметь негативные последствия для финансового положения Группы, что, в
свою очередь, может негативно повлиять на способность Эмитента исполнять
обязательства по ценным бумагам.

Рассмотрим риски, связанные с возможным изменением цен на
продукцию и/или услуги Эмитента (отдельно на внутреннем и внешнем рынках), их
влияние на деятельность эмитента и исполнение обязательств по ценным бумагам.

Для Группы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» существуют
риски, связанные с возможным изменением цен на ее услуги.

Выход на рынок общественного питания в сегменте Группы новых
крупных ресторанных сетей может привести к обострению конкуренции и снижению
цен на ее услуги. Снижение реальных доходов населения в регионах и странах, в
которых оперирует Группа, может привести к резкому снижению спроса на услуги
общественного питания и, как следствие, к снижению цен на услуги Группы, что
может негативно сказаться на финансовых показателях ее деятельности.

В своей деятельности компании Группы используют более 3 тыс.
наименований продукции. Компаниями Группы заключены договоры поставки более чем
с 400 поставщиками продукции. Невозможность исполнения, неисполнение или
ненадлежащее исполнение ими условий договоров поставки может существенно
повлиять на себестоимость блюд, качество и ассортимент предлагаемой в
ресторанах Группы продукции, а также на предпочтения потребителей, существенно
ухудшив финансовые результаты Группы. В особенности может возникнуть риск
неисполнения обязательств поставщиками вследствие изменения правил приобретения
акцизных марок для маркировки алкогольной продукции. В 2006 году именно из-за
введения новых акцизных марок Правительством РФ многие предприятия ресторанного
бизнеса понесли огромные убытки. Указанные факторы могут привести к ухудшению
финансовых показателей деятельности Группы и, как следствие, могут повлиять на
способность Эмитента исполнять обязательств по ценным бумагам.

Рассмотрим риски, связанные с политической и экономической
ситуацией в стране (странах) и регионе, в которых ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» зарегистрирован в качестве налогоплательщика и/или осуществляет
основную деятельность при условии, что основная деятельность эмитента в такой
стране (регионе) приносит 10 и более процентов доходов за последний завершенный
отчетный период, предшествующий дате утверждения проспекта ценных бумаг.

Поскольку ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» зарегистрирован в
качестве налогоплательщика и Группа ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»
осуществляют свою основную деятельность в Российской Федерации (такая
деятельность приносит более 90 процентов доходов Группы), основные страновые и
региональные риски, влияющие на Эмитента и Группу, это риски, связанные с
Российской Федерацией.

Рассмотрим риски, связанные с политической, экономической и
социальной ситуацией в России.

С 1991 года Россия идет по пути преобразований политической,
экономической и социальной систем. В результате масштабных реформ, а также
неудач некоторых из этих реформ существующие в настоящий момент системы в
области политики, экономики и социальной сферы России остаются уязвимыми.
Значительная политическая нестабильность может оказать существенное
неблагоприятное влияние на стоимость инвестиций в России, включая стоимость
акций Эмитента.

Нельзя гарантировать, что недавние тенденции российской
экономики, включая повышение валового внутреннего продукта, относительную
стабильность рубля и снижение темпов инфляции, сохранятся в будущем. Кроме
того, колебания мировых цен на нефть и газ, укрепление рубля в реальном
выражении по отношению к доллару США, а также последствия ослабления
денежно-кредитной политики или иные факторы могут в будущем оказать
неблагоприятное воздействие на российскую экономику и деятельность ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг», особенно на планы ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» по расширению бизнеса.

Рассмотрим риски, связанные с неудовлетворительным состоянием
инфраструктуры в Российской Федерации.

Инфраструктура в Российской Федерации была в основном создана
в советскую эпоху и последние десятилетия не получала достаточного
финансирования и обслуживания. Особенно пострадали железные дороги и
автомагистрали, средства выработки и передачи электроэнергии, системы связи, а
также фонд зданий и сооружений. Например, зимой 2000-2001 года дефицит
электроэнергии и тепла в Приморском крае на Дальнем Востоке России привел к
серьезным нарушениям в экономике данных регионов. В мае 2005 г. авария на
электростанции в г.Москве вызвала отключения электричества в нескольких крупных
районах города на длительный период времени, что привело к значительному ущербу
экономики г.Москвы. Состояние дорог по всей России является
неудовлетворительным, причем многие дороги не отвечают минимальным требованиям
по параметрам стандартов безопасности.

Ухудшение состояния инфраструктуры в России наносит вред
экономическому развитию, усложняет транспортировку товаров и грузов,
увеличивает издержки хозяйственной деятельности в России и может привести к
негативным изменениям хозяйственной деятельности, оказывая неблагоприятное
воздействие на финансовое состояние Эмитента и Группы ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг».

Российская экономика не защищена от рыночных спадов и
замедления экономического развития в других странах мира. Как уже случалось в
прошлом, финансовые проблемы или обостренное восприятие рисков инвестирования в
страны с развивающейся экономикой могут снизить объем иностранных инвестиций в
России и оказать отрицательное воздействие на российскую экономику. Кроме того,
поскольку Россия производит и экспортирует большие объемы природного газа и
нефти, российская экономика особо уязвима перед изменениями мировых цен на природный
газ и нефть, а падение цены природного газа и нефти может замедлить или
поколебать развитие российской экономики. Эти события могут серьезно ограничить
доступ Группы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и Эмитента к капиталу и оказать
неблагоприятное воздействие на покупательную способность потребителей услуг
Группы.

Как и любой иной субъект хозяйственной деятельности, Группа
ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» являются
участниками налоговых отношений. Группа ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» являются налогоплательщиками в федеральный,
региональные и местные бюджеты. В условиях трансформации экономики существует
риск изменения налоговых условий функционирования предприятия, налоговое
законодательство и особенности налогового учета в России часто меняются и
поддаются неоднозначному толкованию. Процесс реформирования налогового
законодательства еще не завершен, в ходе такой реформы возможны его
существенные изменения.

Рассмотрим предполагаемые действия эмитента в случае
отрицательного влияния изменения ситуации в стране и регионе на его
деятельность.

В случае возникновения рисков, связанных с политической,
экономической и социальной ситуацией в России или рисков, связанных с
неудовлетворительным состоянием инфраструктуры, а также рисков, связанных с
колебаниями мировой экономики ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» предпримет все
возможные меры по ограничению их негативного влияния. Параметры проводимых
мероприятий будут зависеть от особенностей создавшейся ситуации в каждом
конкретном случае.

В отношении рисков, связанных с налогово-бюджетной политикой
Правительства РФ, политика Эмитента и Группы основывается на разумном
использовании законных способов снижения налогового бремени (льготы и т.п.),
однако основным приоритетом является полное соответствие их деятельности
законодательству Российской Федерации.

Рассмотрим риски, связанные с возможными военными
конфликтами, введением чрезвычайного положения и забастовками в стране
(странах) и регионе, географическими особенностями страны (стран) и региона, в
которых ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» зарегистрирован в качестве
налогоплательщика и/или осуществляет основную деятельность, в том числе
повышенная опасность стихийных бедствий, возможное прекращение транспортного
сообщения в связи с удаленностью и/или труднодоступностью и т.п.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» оценивает риски, связанные
с географическими особенностями страны, в том числе повышенная опасность
стихийных бедствий, возможное прекращение транспортного сообщения как
несущественные. Кроме того, уровень данных рисков в отдельно взятом регионе
одинаков как для Группы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» так и для ее
конкурентов в этом регионе.

 

.2
Основные направления стратегии развития корпорации «Росинтер»

Цель корпорации – лидерство в сфере потребительских услуг.
ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» использует самые передовые технологии и
постоянно развивается для того, чтобы предоставлять продукт наивысшего
качества, доступный широкому кругу потребителей.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» создает эффективный бизнес,
который дает возможность собственникам, акционерам, сотрудникам и клиентам
получать наибольшую пользу от сотрудничества с корпорацией «Ростик Групп».

Рассматривая пять сил конкуренции по М. Портеру,
следует отметить, что самой существенной силой является внутренняя конкуренция.

В общем, уровень конкурентной борьбы гораздо ниже, чем в
других отраслях. В основном конкурентная борьба идет за новые сегменты рынка,
не затрагивая при этом уже сложившиеся сегменты. Для анализа конкурентной
позиции в отрасли применяют SNW анализ (табл. 2.3).

Таблица 2.3. SNW-анализ конкурентной позиции

Конкурентные
преимущества

Конкурентная
позиция

Среднее

ДЕП

КОНТАР

ОВЕН

TAC

SIEMENS

S

N

W

Объем продаж

X

1,2

2

1

1

1

1

Известность на
рынке сетевых ресторанов

X

1,2

2

1

1

1

1

Дизайн
заведений

X

1

1

1

1

1

1

Цены на
основное меню

X

2,2

2

1

2

3

3

Ассортимент
десертов и напитков

X

2,4

2

2

2

3

3

Репутация
корпорации

X

2,8

2

3

3

3

3

Маркетинговая
политика

X

1,2

2

1

1

1

1

Рекламные
мероприятия

X

1

1

1

1

1

1

Качество
обслуживания

X

3

3

3

3

3

3

Затраты на
эксплуатацию

X

2

2

3

3

1

1

Возможности
модернизации существующих ресторанных услуг

X

1,4

1

2

2

1

1

ОБЩЕЕ
количество баллов:

18

1,94

20

19

20

19

19

1 – слабее, чем у конкурента (W)

– также как у конкурента (N)

– сильнее, чем у конкурента (S)


Из данных табл. 2.3 можно сделать вывод, что ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» имеет очень слабую конкурентную позицию.

Проанализируем конкурентный профиль корпорации по отношению к
ближайшему конкуренту – сети семейных ресторанов «Рамзай» (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Конкурентный профиль ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» по отношению к ОАО «Рамзай»

№ п/п

Показатели

Отклонение

Степень приоритетности

-2

-1

0

1

2

1

Репутация
(имидж) корпорации

x

1-я степень

2

Рейтинги

x

3-я степень

3

Уставный
капитал

x

2-я степень

4

Маркетинг

x

3-я степень

5

Квалификация
менеджеров

x

2-я степень

6

Качество
обслуживания

x

3-я степень

7

Качество
продукции и цена

x

3-я степень

8

Каналы сбыта

x

3-я степень

Анализируя данные табл. 2.4 можно сделать вывод, что наиболее
слабыми сторонами в деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» по сравнению
с его ближайшим конкурентом ОАО «Рамзай» является качество продукции, цена и
маркетинг, которые относятся к 3-й группе приоритетности. Именно этим
направлением необходимо уделить особое внимание в будущей деятельности
корпорации.

Сильной стороной ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» является
качество обслуживания и репутация корпорации.

В целом, после проведения данного исследования можно выделить
основные направления деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» в
дальнейшем относительно его внешней и внутренней среды. Основными целями
корпорации во внешней среде являются привлечение новых и удержание существующих
клиентов от перехода в конкурирующие рестораны. Во внутренней среде ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» должен преследовать такие цели как
совершенствование системы качества и маркетинга. Для достижения поставленных
целей возможны следующие направления деятельности: во внешней среде необходимо
развитие деятельности на приоритетных сегментах рынка и проведение рекламной
кампании, основанной на информационной открытости корпорации и высоком качестве
продукции и предоставляемых услуг.

Во внутренней среде деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» возможны такие направлении деятельности, как модернизация существующей
продукции, совершенствование технологии и стандартов производства блюд,
развитие маркетинга, совершенствование организационной структуры.

Такая работа будет способствовать совершенствованию рабочего
процесса и более успешному внедрению изменений, проводимых руководством. Данные
направления деятельности позволят ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» увеличить
конкурентоспособность на московском рынке сетевых ресторанов и избежать угроз,
связанных с появлением новых конкурентов.

Стратегическая цель холдинга – усиление лидерства в России и
странах СНГ. Для достижения этой цели «Росинтер» стремится предвосхищать и
удовлетворять потребности аудитории, основную часть которой составляет растущий
средний класс, а также предпринимает шаги, способствующие дальнейшему росту
выручки и достижению максимальной прибыли.

Пять основных компонентов стратегии холдинга:

1.       Увеличение присутствия ключевых брендов на уже
освоенных рынках и одновременное открытие новых территорий.

2.       Развитие новых брендов и форматов ресторанов.

.         Повышение лояльности потребителей и узнаваемости
брендов.

.         Постоянное увеличение прибыльности и эффективности
предприятий за счет оптимизации управления расходами, создания ресторанных
комплексов, а также использования системы лицензирования и правильной политики
в области управления человеческими ресурсами.

.         Развитие бизнеса путем выгодных приобретений
ресторанных сетей с хорошим месторасположением объектов.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» выбирает стратегию
компетентности и лидерства. Усилия корпорации направлены на решение следующих
задач:

–        непрерывное развитие и внедрение
современных технологий;

–        повышение конкурентоспособности;

–        развитие человеческих ресурсов;

–        укрепление позитивного имиджа своих
ресторанов и торговых марок;

–        индивидуальное отношение к потребителю;

–        расширение доли рынка.

Одна из основных бизнес задач «Роситер Ресторантс» – это
улучшение показателей финансовой ликвидности, достоверность корпоративной
отчетности и скорость принятия бизнес-решений. Автоматизированная система
управления является инструментом, помогающим решить данную задачу, ERP
позволила объединить и консолидировать те процессы, которые ранее управлялись
разными системами.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» ищет гибкую и надежную
систему контроля и управления отдельными центрами финансовой ответственности и
ресторанным бизнесом в целом. Что касается выбора консалтинговой компании –
внедренца, то она должна в первую очередь, понимать бизнес-задачи клиента. А
если применительно к ресторанному бизнесу – иметь опыт создания
бизнес-приложений для крупных географически распределенных систем федерального
масштаба.

Можно сказать, что корпорация довольна итогами работы.
Создана единая информационная система, включающая бухгалтерский, налоговый учет
и отчетность. Автоматизирован процесс договорного учета, закупок, отчетности
для целей МСФО. Создана эффективная система учета и распределения затрат и
операций единого казначейства. В новой системе на базе Microsoft Dynamics AX
уже работают более 100 пользователей – сотрудников отделов бухгалтерии,
казначейства, департамента корпоративной отчетности и других подразделений
корпорации. Так как ресторанный бизнес ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» имеет
обширную географию, и представлен в 24 городах и 8 странах, то, думается, что
следующим логичным шагом будет внедрение единой системы, объединяющей все
регионы. Можно с уверенностью сказать, что ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и
дальше будет искать возможности для внедрения эффективных IT-решений с целью
оптимизации различных бизнес-процессов.

Основная предпосылка к реализации проекта – интенсивный рост
и развитие бизнеса «Росинтер Ресторантс Холдинг». Темпы роста, опережающие
конкурентов – залог успеха в сетевом ресторанном бизнесе. Чтобы сохранять
лидирующие позиции, надо развиваться быстрее рынка. К моменту принятия решения
о внедрении ERP-системы, в холдинге уже начались глобальные перемены, связанные
с привлечением инвестиций и развитием новых направлений. Планировалось IPO и
переход на мировые стандарты финансовой отчетности. Кроме того, стратегическая
цель Холдинга – упрочение лидерства в сегменте семейных ресторанов в России и
странах СНГ, а также дальнейшее развитие сети как собственных, так и
франчайзинговых ресторанов. Холдинг планирует увеличить количество предприятий
в рамках созданных ресторанных концепций, в том числе и за счет экспансии в
регионы.

Для динамично растущего бизнеса, состоящего из множества
территориально распределенных точек обслуживания необходима интегрированная
система управления с возможностью в режиме on-line получать необходимую
управленческую информацию, как по отдельным центрам финансовой ответственности,
так и по холдингу в целом.

Проведенное исследование структуры потребителей на основе
демографических факторов выявило следующую картину: данные по половозрастной
структуре показывают, что большую часть посетителей ресторанов составляют
мужчины (71%), причем в возрастной группе от 29 до 35 лет. В среднем же, от
общего числа опрошенных респондентов это составляет 65% и превышает количество
женщин на 54%.

Исследования показывают, что большинство посетителей пользуются
услугами ресторана потому, что им удобен такой режим питания (27%). Почти
стольким же (25%) нравится качество предоставляемых услуг. Причем 54%
посетителей абсолютно довольны качеством обслуживания, а 35% скорее довольны,
чем нет. Это высокий показатель и очень важный фактор, благодаря которому
рестораны ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» постепенно завоёвывают постоянных
клиентов, в том числе корпоративных.

Более того, очень важно точно знать, какие именно факторы
представляют наибольшую ценность для потребителей. Для сбора этой информации
были разработаны специальные вопросы и получены следующие данные (рис. 2.2).

Тенденции и предложения стратегии развития ОАО 'Росинтер'

Рис. 2.2. Наиболее значимые факторы, влияющие на выбор
ресторана

Исследования показывают, что при принятии решения о
предпочтении того или иного ресторана наиболее значимое влияние оказывает
качество предоставляемой услуги (49% от общего числа опрошенных), следующим
фактором является уровень обслуживания (26,5%), затем скорость предоставления
услуги (13%), учет индивидуальных особенностей (8%), и лишь 3,5% включили
стоимость услуги в ряд наиболее значимых факторов.

Что касается использования предприятиями питания средств
маркетинговых коммуникаций, то наиболее распространенным и применяемым является
реклама, т.к. обеспечивает создание образа предприятия и долгосрочное влияние
на потребителя.

Итак, данные, полученные в результате анкетирования,
показали, что независимо от возраста и пола и социального положения и времени
пребывания, наибольшая часть респондентов отдает предпочтение, в первую
очередь, качеству и уровню предоставляемых услуг. В достижении этих факторов и
кроется залог успеха ресторана.

Анализ факторов, характеризующих маркетинговую деятельность,
показал, что в ресторанах ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» из средств
маркетинговых коммуникаций наиболее распространенным и применяемым является
реклама, т.к. обеспечивает создание образа предприятия и долгосрочное влияние
на потребителя. Формированию привлекательного образа корпорации в глазах
общественности, т.е. public relations, также не уделяется должное внимание: из
традиционных методов PR можно выделить лишь выставки кулинарных искусств,
рекламные проспекты.

 

.3
Оценка эффективности стратегического развития корпорации «Росинтер» в
современных российских условиях

Рассмотрим, как реализуются в ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» функции управления. Анализ показал, что корпорации присущ ряд
патологий в управленческих решениях:

1. Планирование

Можно отметить следующие проблемы:

–        стагнация – все принимаемые решения
направлены на сохранение настоящего положения дел. Ни руководство, ни
сотрудники не готовы к переменам;

–        подавление развития функционированием –
руководство не решает стратегические задачи. Все действия руководства
направлены на решение текущих задач;

–        в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»
плановая деятельность ограничивается построением типичных краткосрочных планов
на будущий год, а также (в последнее время) созданием бизнес-планов на
определенную перспективу.

2. Функция организации

Можно отметить следующие проблемы:

–        игнорирование организационного порядка –
как руководство, так сотрудники корпорации игнорируют организационный порядок.
Менеджеры среднего звена очень часто не ставятся в известность о распоряжениях
руководства. Рядовые сотрудники довольно часто лично общаются с руководством и
убеждают поступить в соответствии с их интересами;

–        разрыв между решениями и их реализацией –
принятые решения бойкотируются сотрудниками или затягиваются сроки их
выполнения;

–        руководство ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» предпочитает решение сложных проблем возлагать на нескольких
сотрудников, вызывая конфликт между ними. Побеждает решение того сотрудника,
кто выиграл в споре. Несогласованность целей и личных интересов сотрудников
также вызывает конфликты.

3. Руководство

Можно отметить следующие проблемы:

–        цели ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» не
структурированы, каждый сотрудник и ответственное лицо имеет свое видение
ситуации и ее развития. ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», так же, как и другие
компании отрасли, испытывает необходимость в многоуровневых системах, нуждается
также в нескольких широко сформулированных целях, так же как и в более частных
целях, связанных с общими целями корпорации;

–        высокая несогласованность целей приводит к
пробуксовке реализаций решений руководства;

–        преобладание личных интересов над общими –
высшее руководство пытается поддерживать дружеские отношения со всеми
ответственными сотрудниками, что часто приводит к принятию противоположных
решений в течение короткого периода;

–        некоторые ответственные сотрудники в силу
своих личных качеств не принимают другие точки зрения, кроме своих, так как
считают, что это не профессиональный спор, а действия с целью уменьшения их
влияние.

4. Контроль

Анализ показал, что в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»
отсутствует система внутреннего контроля – совокупность организационной
структуры, методик и процедур, принятых руководством экономического субъекта в
качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения хозяйственной
деятельности, а также выявления, исправления и предотвращения существенных
ошибок и искажений информации, которые могут появиться в бухгалтерской
отчетности. Такой контроль позволяет осуществлять эффективное ведение бизнеса,
обеспечивать соблюдение действующего законодательства, разрабатывать и внедрять
методы защиты и сохранности активов, предотвращать ошибки и хищения,
обеспечивать точность, полноту, защиту учетных записей и своевременную
подготовку достоверной бухгалтерской и финансовой отчетности.

Изучим, каким образом адаптированы в ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» три основных принципа управления, рассмотренные выше:



1. Принцип оптимального сочетания централизации и
децентрализации

Анализ показал, что ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» не
имеет жестко установленной структуры управления. Формально система управления
децентрализирована, однако управление предприятием неэффективно и не
обеспечивает стабильного положительного развития предприятия. Систематический
анализ существующих и перспективных рынков, поиск неудовлетворённых
потребностей не ведётся.

2. Принцип сочетания прав, обязанностей и
ответственности

Многие сотрудники ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»
занимаются сразу несколькими несвязанными между собой задачами, а менеджеры
нижнего звена через головы вышестоящих менеджеров обращаются к руководству по
оперативным вопросам и наоборот. Некоторые формально подчиненные сотрудники и
отделы ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» фактически не управляются назначенным
менеджером.

3. Принцип демократизации управления

Т.к. предприятие функционирует в форме открытого акционерного
общества, то можно сделать вывод, что принцип демократизации управления
реализован.

Итак, позитивными аспектами существующей системы
стратегического развития ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» являются следующие:

1.       Назначены функциональные менеджеры.

2.       В последнее время создаются бизнес-планы на
определенную перспективу.

К негативным аспектам существующей системы стратегического
развития ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» можно отнести:

1.       Корпорация не имеет четко сформулированной структуры
управления.

2.       Организационная структура корпорации недостаточно
формализована.

.         Присутствуют формы патологий в организационных
отношениях: конфликт; неуправляемость; преобладание личных интересов над
общими.

.         Присутствуют формы патологий в управленческих
решениях: игнорирование организационного порядка; разрыв между решениями и их
реализацией; стагнация; подавление развития функционированием.

.         Отсутствует выделенный отдел маркетинга.

.         Плановая деятельность ограничивается построением
типичных краткосрочных планов на будущий год.

.         Отсутствует система стратегического планирования.

Выбор той или иной структуры стратегического планирования
определяется многими факторами: сложностью организационной структуры корпорации,
ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и
т.п. Быстрое нарастание изменений во внешней среде корпорации, обострение
конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными
разработку и внедрение систем стратегического планирования. Решение этой задачи
следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» отдельных элементов стратегического планирования
с последующей и обязательной их увязкой в хорошо структурированную и
формализованную систему.

Стратегическое планирование даст основу для принятия решения.
Знание того, чего ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» хочет достичь, помогает
уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование
способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и
систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия
неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о
возможностях корпорации или о внешней ситуации.

Таким образом, проведенный анализ выявил недостатки
управления ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и показал необходимость разработки
направлений по совершенствованию стратегии развития корпорации. Мы
предполагаем, что внимательное отношение руководства ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» к проблемам управления предприятием позволит осуществить
стратегическое планирование политики управления предприятием на долгосрочный
период.



3. Тенденции и предложения стратегии развития ОАО «Росинтер»

 

.1
Предложения по разработке новых направлений стратегии развития корпорации
«Росинтер»

Рост ресторанного рынка, который в 2008 году увеличился на
26% до $24 млрд, в 2009 году резко замедлился: с начала сентября ресторанные
сети зафиксировали падение объемов продаж в среднем на 5%, пишет «Коммерсант».

Единственный публичный российский ресторатор компания
«Росинтер» сокращать персонал пока не планирует, а экономить будет за счет
снижения арендных ставок, рассказал ее совладелец Ростислав
Ордовский-Танаевский-Бланко. «Сейчас у нас строится несколько крупных объектов.
Мы уведомляем арендодателей, что готовы завершить строительство, если они
снизят стоимость аренды минимум на 20%,- поделился он.- Они соглашаются – найти
других арендаторов будет сложно». В 2008 году «Росинтер» выполнил план по
открытию 90 новых точек, но в 2009 году прежнего бурного роста не будет,
признает бизнесмен.

Одна из составляющих стратегии «Росинтера» – это развитие в
формате комбо-ресторанов, то есть строительство ресторанов двух торговых марок
под одной крышей с общими подсобными помещениями и единым менеджментом,
проинформировал президент корпорации «Ростик групп» Ростислав
Ордовский-Танаевский Бланко. По его словам, практика открытия комбо-ресторанов,
или мультиплексов, уже широко применяется «Росинтером» и доказала свою
успешность, так как позволяет оптимизировать расходы на строительство объектов
и на персонал.

В работе с персоналом корпорация готовит общеизвестные меры,
до сих пор игнорировавшиеся бурно растущим рынком. Если в часы пик выделить
бармена, готовящего напитки только для зала, приносить их будут быстрее, и
гости выпьют не по одному стакану пива, а по два. За каждым официантом закрепят
помощника, подносящего блюда. Официанты уделяют больше внимания клиентам, при
этом можно сократить их число вдвое. Идеи правильные, но редко используются в
России: связки официант-помощник не будут работать, если не настроить их, как
часы.

В прошлом году, повысив зарплаты на 25%, в корпорации
уменьшили традиционную для ресторанного бизнеса текучесть кадров со 112 до 87%,
снизив при этом среднее количество персонала ресторана с 47 до 39 человек.
Простой расчет показывает, что расходы такая мера уменьшает на доли процента.

Сегодня, как никогда, важен творческий подход к продвижению
брендов, а также использование нестандартных решений, поиск новых ресурсов и
рекламных носителей для оптимизации и повышения эффективности маркетинговых
затрат.

Базовые стратегии конкуренции требуют адаптации к конкретным
условиям работы организации. Одним из важнейших направлений конкретизации
стратегии является ее привязка к конкурентному статусу корпорации и, в первую
очередь, к степени ее доминирования на рынке (табл. 3.1).

Таблица 3.1 Выбор конкурентной стратегии в зависимости от
степени доминирования организации на рынке сетевых ресторанов

Степень
доминирования организации

Конкурентные
стратегии

Аутсайдер рынка

1. Радикальная
реорганизация корпорации и ее перепозиционирование на рынке путем пересмотра
базовых стратегий конкуренции. 2. Увеличение дохода за счет повышения цен и
расходов на маркетинг. 3. Снижение издержек и всемерная экономия. 4.
Сокращение активов. 5. Комбинирование различных методов.

Организация со
слабой конкурентной позицией

1. Работа с
дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации. 2.
Сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и
конкурентной позиции на существующих уровнях. 3. Реинвестиции в бизнес на
уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли
и/или максимизировать краткосрочный приток средств.

Организация с
сильной конкурентной позицией

1. Поиск
незанятой ниши. 2. Приспособление к конкретной группе потребителей. 3.
Создание лучшего товара. 4. Следование за лидером. 5. Захват небольших
ресторанов. 6. Создание отличительного имиджа.

Лидер рынка

1. Продолжение
наступательной политики. 2. Сохранение текущих позиций. 3. Конфронтация с
конкурентами.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» – корпорация со слабой
конкурентной позицией, поэтому из возможных конкурентных стратегий наиболее подходят
первые две. Работа с дешевой продукцией либо использование новых методов
дифференциации является реализацией стратегии наступления. Сохранение и
удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на
существующих уровнях – реализация стратегии обороны.

Учитывая также особенности рынка сетевых ресторанов, как
неоднородность структуры спроса, неэластичность спроса, широкая дифференциация
продукции, большое число конкурентов, для ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»
предпочтительны следующие стратегические альтернативы:

) стратегия наступления с ориентацией на дифференциации в
широких целевых сегментах;

) стратегия наступления с ориентацией на снижение издержек;

) оборонительная стратегия. Фокусирование на узких сегментах.

1. Стратегия наступления с ориентацией на
дифференциации в широких целевых сегментах.

Основные стратегические цели при реализации данной стратегии:
общее интенсивное развитие корпорации и повышение ее конкурентной позиции на
рынке сетевых ресторанов при ориентировании на широкие целевые сегменты. На
начальных этапах предпочтительным будет ориентирование на рынок России, с
последующей возможностью расширения присутствия на рынках других стран.

Предпочтительным сегментом является дифференциация в сегменте
среднего класса, так как данный сегмент является самым емким. Для реализации
стратегии потребуется разработка новых ресторанных услуг, еще на уровне идеи
предназначенных для более широкого сегмента рынка.

Потребуется изменение маркетинговой политики, так как
существующая маркетинговая деятельность сдерживает развитие сети ресторанов.
Для реализации стратегии потребуется разработка концепции совершенствования
маркетинга. В ближайшей перспективе потребуется провести сертификацию системы
менеджмента качества по стандартам ISO 9000.

Анализ показал, что необходимо выработать партнерские
отношения между работниками и предприятием, обеспечить участие работников в
распределении ресурсов, обеспечить их балансировку и довести до каждого
сотрудника определенный набор показателей, сформированный именно для его уровня
управления, целей, функций, ответственности.

При реализации данной стратегии особое внимание должно быть
уделено развитию маркетинга, так как при текущем уровне развития маркетинга в
корпорации данная стратегия не может быть реализована. Необходимо провести
изменение позиционирования корпорации на рынке сетевых ресторанов, создание
каталогов ресторанных услуг, рекламных буклетов, оптимизацию корпоративного
сайта. Реализация невозможна без создания отдела маркетинга (выделенная служба
в настоящий момент отсутствует).

2. Стратегия наступления с ориентацией на
снижение издержек.

Основные стратегические цели при реализации данной стратегии:
общее интенсивное развитие корпорации и повышение ее конкурентной позиции в
отрасли при ориентировании на широкие целевые сегменты. В целом, пути
реализации данной стратегии схожи со «стратегией наступления с концентрацией на
широкой дифференциации продукции». Ввиду особенностей отрасли данная стратегия
может быть применена только в рамках сегмента фаст-фуда. Существующая система
обслуживания после модернизации может быть применена для данного сегмента,
однако для эффективной реализации стратегии потребуется разработка новых услуг
с учётом ориентации на лидерства по издержкам.

Потребуется обязательное создание и сертификация системы
менеджмента качества в корпорации по стандартам ISO 9000. Как и при реализации
стратегии широкой дифференциации, необходима разработка концепции
совершенствования маркетинга.

Мы выяснили, что внедрение системы управления рационально
осуществлять с командой, состоящей из специалистов предприятия и сторонних
консультантов, имеющих опыт практической работы в данной области. При
ориентации на широкие сегменты рынка необходимо будет особое внимание уделить
маркетингу. Как и при реализации стратегии ориентированной на широкую
дифференциацию, необходимо будет создать отдел маркетинга, подготовить
информационные и рекомендательные материалы для специалистов в этой области.
Необходимо принять участие во всех профильных выставках.

3. Оборонительная стратегия. Фокусирование на
сегменте дорогих ресторанов.

Цель оборонительной стратегии обычно состоит в предотвращении
самих попыток атак конкурентов на позиции корпорации. Вместо того чтобы
обеспечивать рост конкурентных преимуществ как таковых, хорошего через
реализацию оборонительной стратегии пытается придать своим преимуществам
большую устойчивость. Потребуется постепенная модернизация системы обслуживания
без серьезных изменений с целью сохранения интереса постоянных клиентов, а также
создание ресторанных услуг для решения узких задач, которые не могут быть
использованы конкурентами.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» продолжает свою
деятельность по строительству и развитию ресторанов и предприятий быстрого
обслуживания. Основным направлением реализации этой стратегии должно быть
преодоление слабых мест. Важным этапом при реализации данной стратегии должно
быть развитие маркетинговой службы. Цели маркетинга должны быть установлены на
сохранение существующих клиентов корпорации.

В целом при анализе рынка сетевых ресторанов были выявлены
следующие характеристики отрасли:

1)       неоднородная структура спроса;

2)       дифференцированные услуги;

)         неэластичность спроса;

)         высокие входные барьеры;

)         большое число разных по размеру конкурентов;

)         сильная сегментация рынка.

Однако, рассматривая сегменты среднего класса и фаст-фуда
можно выявить, что для последнего сегмента дифференциация менее выражена. При
этом высокие входные барьеры и неэластичность спроса выражены еще сильнее.

При выявленных характеристиках отрасли наиболее
предпочтительной для корпорации, которая хочет занять сильное конкурентное
положение, будет конкурентная стратегия дифференциации. Для небольших компаний
применима стратегия фокусирования на узком целевом сегменте. Стратегия
лидерства по издержкам на широких целевых сегментах трудно реализуема.

Для оценки соответствия корпорации стратегических альтернатив
был применен метод экспертных оценок. В качестве критериев оценки были выбраны
основные функциональные области. Были опрошены несколько ключевых сотрудников
корпорации, на основании ответов которых была сформирована ниже приведенная
табл. 3.2.

Таблица 3.2. Оценка соответствия внутренней среды ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» стратегическим альтернативам

Факторы
внутренней среды

Стратегия
наступления. Дифференциация в сегменте среднего класса

Стратегия
наступления. Лидерство по издержкам в сегменте фаст-фуда

Оборонительная
стратегия. Фокусирования на обслуживании дорогих ресторанов

Возможности для
реализации стратегии

4

2

7

Наличие
квалифицированного персонала и опыта для проведения необходимых НИОКР

7

5

7

Потенциал
реализации маркетинга

3

2

3

Соответствие
организационной структуры

3

3

7

Финансовые
возможности

6

5

8

ИТОГО

23

17

32

Корпорация наиболее приспособлена для реализации стратегии
фокусирования. В меньшей степени ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» имеет
возможности реализации наступательной стратегии с концентрацией на широкой
дифференциации, а стратегия лидерства по издержкам без серьезных внутренних
изменений не может быть реализована.

Фактически перед корпорацией встаёт выбор между
наступательной стратегией с ориентацией на широкую дифференциацию и
оборонительной стратегией с фокусированием на узких сегментах. С одной стороны
имеется возможность улучшить свое положение на рынке, поменяв применяемую
стратегию и переориентировав ресторанные услуги с узкой специализации на
широкие сегменты, с другой стороны организационная структура и стандарты работы
максимально ориентированы на обслуживаемый сегмент рынка.

Для выбора конкурентной стратегии из сформулированных
стратегических альтернатив, кроме соответствия условий внешней среды и
возможностей внутренней, надо сопоставить выгоды и возможные риски. При
окончательном выборе необходимо также учесть, как используются возможности и
сильные стороны из SWOT анализа и какие слабые стороны и угрозы преодолеваются.

Уровень риска может быть определён только с помощью
экспертного метода. Для опроса было предложено оценить следующие типы рисков:

. Коммерческий риск – это риск, возникающий в процессе
реализации услуг, произведенных корпорацией.

. Финансовый риск – это риск вероятности возникновения
неблагоприятных финансовых последствий в форме потери дохода и капитала в
ситуации неопределенности условий осуществления его финансовой деятельности.

. Политический риск – это возможность возникновения убытков
или сокращения размеров прибыли, являющихся следствием государственной
политики, в том числе изменения законодательства на федеральном, региональном
или местном уровне.

. Производственный риск – связан с производством продукции и
услуг; с осуществлением любых видов производственной деятельности, в процессе
которой предприниматели сталкиваются с проблемами неадекватного использования
сырья, роста себестоимости, увеличения потерь рабочего времени, использования
новых методов производства.

. Организационный риск – риск, обусловленный недостатками в
организации работы.

. Технический риск определяется степенью организации
производства и НИОКР.

При оценке силы воздействия риска использовалась бальная
оценка от 0 до 10, где значение 10 соответствует катастрофическому риску,
значение 5 соответствует критическому риску. По результатам опроса была
сформирована табл. 3.3.

Таблица 3.3 Оценка уровня риска при реализации стратегических
альтернатив

Типы риска

Дифференциация
продукции в широком сегменте среднего класса

Лидерство по
издержкам в широком сегменте фаст-фуда

Оборонительная
стратегия. Фокусирование на обслуживании дорогих ресторанов

Вероятность

Сила
воздействия

Взвешенная
оценка

Вероятность

Сила
воздействия

Взвешенная
оценка

Вероятность

Сила
воздействия

Взвешенная
оценка

Коммерческий
риск

0,05

6

0,3

0,05

4

0,2

0,1

9

0,9

Финансовый риск

0,05

2

0,1

0,34

3

0,12

0,08

7

0,56

Политический
риск

0,02

3

0,06

0,02

4

0,08

0,02

3

0,06

Производственный
риск

0,07

4

0,28

0,08

5

0,4

0,09

5

0,45

Технический
риск

0,06

3

0,18

0,1

5

0,5

0,07

5

0,35

Организационный
риск

0,1

4

0,4

0,1

5

0,5

0,01

2

0,02

ИТОГО

1,32

1,8

2,34

Оборонительная стратегия получила самую высокую оценку уровня
риска, так как при реализации данной стратегии влияние оказал коммерческий
риск. Более высокая оценка при реализации стратегии лидерства по издержкам
имеет более высокую оценку против широкой дифференциации, так как эксперты учли
менее подходящие внешние условия. ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» при этом
будет иметь очень узкий выбор возможных действий для преодоления риска, чем при
реализации стратегии ориентированной на дифференциации в широких сегментах.

Ниже представлена сводная таблица для выбора конкурентной
стратегии (табл. 3.4).

Таблица 3.4 Сводная таблица для выбора конкурентной стратегии

Дифференциация
продукции в широком сегменте среднего класса

Лидерство по
издержкам в широком сегменте фаст-фуда

Оборонительная
стратегия. Фокусирование на обслуживании дорогих ресторанов

Цели

Общее
интенсивное развитие корпорации, ориентирование на широкие целевые сегменты
лидерства по издержкам

Общее развитие
корпорации, ориентирование на широкие целевые сегменты лидерства по издержкам

Сохранение текущей
позиции корпорации на рынке сетевых ресторанов

Размер сегмента

Широкий

Средний

Очень узкий

Основные
элементы

Разработка
новых ресторанных услуг Разработка концепции совершенствования маркетинга.
Создание СМК и сертификация ISO9000. Совершенствование системы управления.
Развитие маркетинга. Совершенствование организационной структуры

Разработка
новых ресторанных услуг Разработка концепции совершенствования маркетинга.
Создание СМК и сертификация ISO9000. Совершенствование организационной
структуры

Модернизация
существующей системы обслуживания. Совершенствование технологии и стандартов
производства. Развитие маркетинга. Совершенствование организационной
структуры

Соответствие
внешним условиям

Полностью
соответствует

Частично не
соответствует

Полностью
соответствует

Соответствие
внутренней среды

Потребуется
существенные внутренние изменения в корпорации

Потребуется
коренная перестройка корпорации

Небольшие
изменения в корпорации для реализации стратегии

Риски

Стратегия с
минимальным уровнем риска. Наибольшую опасность представляет риск, связанный
с изменениями внутри корпорации

Стратегия со
средним уровня риска. Наибольшую опасность представляет риск, связанный с
изменениями внутри корпорации

Стратегия с
высоким уровнем риска. Высокий коммерческий риск и финансовые риски

Выгоды

Значительное
увеличение оборота, снижение уровня рисков

Значительное
увеличение оборота, снижение уровня рисков

Сохранение
текущих объемов продаж

Принимая во внимание тот факт, что искать пути развития
корпорации следует вне, а не внутри неё, что в растущей отрасли надо занимать
более активную политику, ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» должен выбрать
наступательную стратегию широкой дифференциации:

1.       Разработка концепции совершенствования маркетинга.

2.       Сертификация системы менеджмента качества по
стандартам ISO 9000 (стратегия интенсивного развития путем внедрения проекта
совершенствования системы качества предприятия).

.         Совершенствование системы управления предприятием.

.         Создание и развитие службы маркетинга.

Представим функции менеджмента, которые связаны с
установлением взаимодействия внутри ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» на основе
выбранной стратегии развития:

) В связи с выбором стратегии в корпорации планируются
изменения.

) Для организации совершенствуется оргструктура и управление
корпорацией.

) Руководство возьмут на себя следующие специалисты:

–        специалисты по разработке системы качества
(3 чел.);

–        начальник отдела качества (1 чел.);

–        менеджеры, ответственные за повышение
производительность труда (6 чел.);

–        начальник отдела маркетинга (1 чел.).

) Контроль выполнением поставленных задач возлагается на
директора ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

 

.2
Проект мероприятий

Разработка концепции совершенствования маркетинга

Повышения эффективности предпринимательской деятельности ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» можно достичь путем увеличения товарооборота, или
ростом выручки от развития ресторанных услуг. Этого можно добиться с помощью
активной маркетинговой политики корпорации.

Для проведения маркетинговой политики ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» целесообразно образовать отдел маркетинга и рекламы.
Представим основные маркетинговые мероприятия, которые будет проводить данный
отдел: размещение рекламных объявлений в периодической печати; размещение
рекламы на рекламных щитах; оптимизация сайта корпорации с целью привлечения
новых клиентов; размещение рекламы в Интернете; организация и проведение
презентаций продукции и услуг, реализуемых ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»;
другие мероприятия.

Маркетинг – это деятельность, ориентированная: на возможно
более полное удовлетворение выявленного спроса конкретных групп потребителей,
состоящая из планирования и осуществления замысла, организации производства и
ценообразования, создания общественного имиджа, продвижения, сбыта и
обслуживания продукции и услуг, в соответствии с выбранным стандартом сервиса,
и получения на этой основе прибыли.

Маркетинг вдыхает в ресторан жизнь. Хорошо спланированный и
проведенный маркетинг привлечет посетителей в ресторан. И более того они потом
вернуться снова и приведут с собой новых посетителей. Маркетинг позволяет
добиться такого состояния дел, чтобы посетители были удовлетворены, а сами
владельцы ресторана счастливы и богаты.

Выделим основные направления деятельности для ресторанов ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг»:

1.       Организация и обслуживание различных торжеств.

2.       Организация различных шоу.

.         Организация доставки блюд на дом.

.         Организация выездного обслуживания.

.         Стилизация зала для праздников по желанию клиентов.

.         Предоставление специалистов и оборудования.

.         Предоставление ведущих детских праздников,
ведущего-распорядителя мероприятия, тамады, DJ; дополнительного оборудования:
аудио-, видеоаппаратура, световое оборудование, фото -, видеосъемка,
каркасно-тентовые павильоны (шатры, тенты).

Считаем, что при проведении грамотной маркетинговой политики
можно добиться усиления действия сильных сторон ресторанов ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» при сглаживании ее слабых сторон.

Ни для кого не секрет, что основным источником информации о
новых ресторанах являются друзья и знакомые посетителей. Но не менее важным, а
для некоторых типов ресторанов и доминирующим является наружная реклама. Вряд
ли будет сильным преувеличением предположить, что в некоторых случаях до
половины всех гостей ресторана приходят в него, ориентируясь на наружную
рекламу. Таким образом, считаем, что наружная реклама может быть очень
эффективна при продвижении ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и
требует к себе особого и пристального внимания.

Очень важно правильно оформить вход в рестораны ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг». Когда человек не владеет никакой предварительной
информацией, то из двух находящихся недалеко друг от друга ресторанов он
выберет именно тот, чей вход покажется ему наиболее привлекательным и
располагающим к себе. Хотя, конечно нужно учитывать конкретную ситуацию
посещения, иначе говоря, почему посетитель испытывает потребность в ресторанной
услуге в конкретное время и в конкретном месте. Очевидно, что наружная реклама
должна выполняться в соответствии с общей концепцией заведения и отражать его
суть.

Безусловно, вывеска является обязательным элементом внешнего
фасада ресторана. Выбор вывески – процесс для ресторана сугубо индивидуальный и
практически ничем неограниченный. Вывески могут быть самых разнообразных форм,
цветов, габаритов – от простой таблички с одной лампой внешней подсветки до
огромного светового короба или объемных букв на подложке с внутренней
подсветкой. Главное, чтобы она выгодно отличалась от расположенных рядом
вывесок, вписывалась в общую концепцию заведения, соответствовала его
внутреннему содержанию и оформлению, оправдывала ожидания посетителя. Важно
также, чтобы вывеска удачно смотрелась в любое время суток – и днем, и ночью,
не теряла привлекательности в непогоду. Дополнительно украсить вход в рестораны
ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и сделать его заметнее помогут световые
гирлянды, воздушные шары, фигурные конструкции с подсветкой, подходящие
тематике ресторана.

Чтобы привлечь внимание пешеходов, возле входа полезно установить
штендер, который представляет собой двухстороннюю выносную щитовую конструкцию.
На нем можно поместить самую разнообразную информацию о ресторанах ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг»: проводимые акции и мероприятия, поздравления и
приглашения на праздники, специальные предложения, предлагаемые дополнительные
услуги, стоимость бизнес-ланчей, меню в полном объеме и т.п. Штендер должен
быть устроен таким образом, чтоб на нем удобно было менять информацию, и в то
же время он был устойчив к различным погодным условиям.

Информацию о ресторанах ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и
мероприятиях и специальных акциях, проходящих в них, целесообразно размещать
также на перетяжках над проезжей частью дороги и щитах на транспортных
развязках. При выборе конкретного места для размещения щитовой рекламы
учитываются следующие основные параметры: хороший обзор дороги и самого щита,
наличие пробок и светофоров, количество проезжающих машин в нужном направлении,
скорость движения транспорта, проблемность трассы для водителя. При этом
рекламный банер должен быть выразительным и запоминающимся, но в то же время
отражающим фирменный стиль ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Очень
хорошо работают щиты и перетяжки необычной формы. Сроки размещения рекламы
зависят от продолжительности акции.

По пути следования к ресторанам ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг», особенно на поворотах, необходимо установить указатели, которые
одновременно служат и рекламой ресторанов. Это могут быть указатели в виде
панель-кронштейнов на световых столбах или фасадах зданий. Их использование
помогает четко обозначить рестораны ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» на
местности, исключив случаи, когда желающий поужинать в одном из них не смог
найти его месторасположение.

Но рекламы мало, она лишь привлекает гостя, а его необходимо
заинтересовать, чтобы удержать. Для этого предлагаем различные методы
привлечения гостей:

1.       Скидки. Лучше всего работают завуалированные скидки
(комплексные обеды, бизнес-ланчи, блюдо дня и т.п.). Целесообразно дать скидку
на большую компанию, посетившую ресторан или постоянным клиентам, приходящим не
менее одного-двух раз в неделю, использовать систему клубных карт.

2.       Реклама внутри ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» – к ней можно отнести буклеты, листовки о ресторанах.

.         Почтовая рассылка. Этот элемент рекламы можно
эффективно использовать в тех случаях, когда управляющий ресторана примерно
представляет, кто является основными клиентами ресторана.

.         Сувенирная продукция – фирменные спички, зажигалки,
бокалы и пр. – главное, чтобы они соответствовали стилю ресторанов ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг». Естественно, на каждом предмете должен быть,
размещен фирменный знак заведения.

.         Проведение различных промоушен-акций,
способствующих поддержанию интереса заведению.

Реклама в системе Интернет. По нашим оценкам правильно
организованный и оптимизированный сайт способен давать до 20-25% посетителей. С
помощью правильно оптимизированного сайта клиент имеет прекрасную возможность
заочно оценить рестораны ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», их общую атмосферу.
Очень полезной является возможность заказать столик или банкет прямо на сайте.
При этом важно, чтоб сайт обладал удобной системой навигации, быстро грузился и
регулярно обновлялся, иначе вместо ожидаемой пользы он наоборот заочно создаст
негативное отношение к заведению. Оценить реальную отдачу от собственного
ресурса возможно при помощи размещения на сайте купона на получение скидки,
который посетители могут распечатать и принести с собой в ресторан.

Рассмотрим, какие же методы можно использовать для
привлечения гостей.

Побудительные мотивы. В основе побудительных мотивов лежит
стремление людей делать то, что приносит им какую-либо выгоду. Если необходимо,
чтобы гости ресторана пришли снова, необходимо дать им для этого повод и
стимулировать. Стимулы бывают трех типов:

1.       Скидки при предоставлении визитных карточек,
возвратные купоны, скидки в определенные часы.

2.       Промоушн-акции: специальные мероприятия, проводимые
гостями либо самим рестораном – дни рождения, юбилеи, праздники, особые
события, фестивали.

.         Программы «преданного клиента»: поощрение
постоянных покупателей. Данная программа может осуществляться при помощи
карточек для компостирования, системы накопления очков, процентных планов.

Рассмотрим все типы подробнее.

Скидки

Многие рестораны при входе размещают специальные емкости для
сбора визитных карточек. Призом для победителей может быть ужин на двоих или
бутылка вина. Предлагаем заключить бартерную сделку с местными поставщиками и
предложить в качестве приза их продукцию. Считаем, что использование визитных
карточек как форму клиентского маркетинга, может стать эффективным средством
привлечения клиентов.

Предлагаем в ресторане «Планета Суши» поместить у входа
специальную пластиковую коробку для сбора визитных карточек посетителей и
последующего розыгрыша среди «крупных» клиентов. Каждый день в 16.00 необходимо
выбирать одну визитную карточку и помещать ее в специальном держателе для
всеобщего обозрения. Каждый сотрудник выигравшей компании (кто имел ее визитную
карточку) сможет заказывать в этот день напитки за полцены. Однако узнать, кто
сегодня «герой дня», можно будет, только придя в ресторан. Менеджеры ресторана
не должны сообщать имя компании-победителя по телефону. Эти правила сделают
«Планета Суши» еще более привлекательным местом, куда люди будут стремиться
после работы.



Купоны

Роль купонов в клиентском маркетинге сводится к поощрению
повторных посещений клиентов. Они могут быть различных видов. Остановимся на
трех основных:

. Предлагаем использовать купоны «вежливости». Это так
называемые карманные купоны, которые имеются у всех сотрудников ресторана. По
существу, это обыкновенные чеки, дающие определенные льготы гостям при
повторном визите. Купоны этого типа могут применяться также, если клиент имеет претензии
или ему причинили какие-либо неудобства. Они могут использоваться и в качестве
поощрения постоянных посетителей с целью их дальнейшего привлечения в ресторан.
Конечно, достичь всех этих целей можно при помощи подарочных сертификатов, но
купоны проще и быстрее сделать и легче использовать.

. Предлагаем использовать кросс-маркетинг купоны. Эти купоны
могут быть использованы для привлечения гостей в часы затишья. Например, в
ресторане «Иль Патио» сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», расположенном в
деловой части города, может ввести купон на ланч.

. Предлагаем использовать купоны для компаньона. Будут
вручаться постоянным клиентам, и поощрять посещение ресторана с другом. Такой
купон может предлагать бесплатную бутылку вина для компании из четырех человек
или льготные цены для пар. Купоны этого типа могут быть также использованы
постоянным клиентом для передачи своему другу.

Скидки, действующие в определенные часы

Эти скидки подходят под определение клиентского маркетинга,
если они не разрекламированы широко. Информация передается устно среди гостей
ресторана. Может быть, это несколько медленнее, но зато гораздо дешевле и
эффективнее.

Специальное предложение для первых вечерних птах

Предлагаем подойти к этой акции творчески и проводить
мероприятие в ресторане «Сибирская Корона» с 17 до 17.15. В это время будет
действовать специальная скидка $5. Можно предположить, что ресторан каждый день
в 17.15 будет заполнен. Это будет отличным началом для вечерних продаж. Кроме
того, это хороший стимул для кухни, которая будет работать весь вечер и часть
ночи.

Специальное предложение для полуночников

Вышеописанная идея может быть применена и к поздним
посетителям. Считаем необходимым предложить скидку тем, кто приходит позже
обычного. Время, в течение которого будет действовать это предложение, может
варьироваться в зависимости от того, как идут дела, от сезона и даже погодных
условий. Но в любом случае это сулит дополнительную прибыль.

Если в ресторане «Сибирская Корона» ввести меню для поздней
ночи, то оно превысит по количеству позиций ланч. Меню может состоять из
недорогих блюд и блюд, которые требуется распродать. Они буду предлагаться за
полцены с 10.00 вечера до 1.30 ночи в будни и с полуночи до 1.30 в субботу.
Десерты, кофе и напитки пойдут за полную цену. Благодаря этой структуре
стоимость ночного меню может в четыре раза превысить среднюю стоимость
основного.

Промоушн-акции

Промоушн-акции – важный элемент в привлечении постоянных
посетителей, поскольку дают клиенту повод для возвращения. Промоушн-акции должны
быть сконцентрированы на уже существующих клиентах. Если человек еще не был в
ресторанах сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», большинство из этих
мероприятий бесполезны. Подобные акции более эффективны, когда они проводятся в
самом ресторане, а не вне его.

Далее мы рассмотрим несколько промоушн-мероприятий, которые
могут проводить в ресторанах ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» для увеличения
числа гостей: дни рождения и юбилеи; праздники; специальные события; фестивали.



Дни рождения и юбилеи

Предлагаем менеджерам кофейни «Мока Лока» сети ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» отслеживать дни рождения своих постоянных посетителей и
посылать им пригласительные открытки с предложением бесплатного входа в любое
время в течение месяца, на который приходится день рождения. Отдача от такого
подхода – 75%. Хорошо выработать политику, включающую план действий во время
специальных событий. Но для большего эффекта, приглашение и предложение должны
базироваться на личных связях.

Праздники

Праздники – естественный повод для приглашения гостей на
торжественный обед или для специального предложения, которое может быть в виде
постеров в холле, флайеров в чеке или прямой рассылки постоянным клиентам.

Специальное предложение не обязательно должно предполагать
скидки. Часто более эффективным предложением может быть пакет продуктов и
услуг, на самом деле более дорогих, чем средний чек. День Святого Валентина и
другие не официальные праздники предоставляют хорошую возможность сделать
специальное предложение гостям сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг».

Специальные события

Специальные события становятся частью клиентского маркетинга
в случаях, когда они раскручиваются среди настоящих и бывших посетителей
ресторана. Информация распространяется устно через персонал ресторана, при
помощи постеров в холле, флайеров в чеках и упоминаний во внутренних листовках
ресторана. Такие события могут отмечаться регулярно в определенный день недели,
месяца или даже раз в году. Они не рекламируются через средства массовой
информации. Это сужает круг аудитории, но экономит много денег, которые могут
быть использованы на создание зрелищных программ.

Специальные события могут иметь множество вариантов.
Предлагаем несколько примеров: сигарные вечера; винные вечера; дегустации;
мастер-классы.

Фестивали

Фестивали – это специальные мероприятия, посвященные
определенным кухням или продуктам. Они предоставляют великолепную возможность
уйти от монотонности, как для сотрудников, так и для гостей. Плюс к этому, они
позволяют экспериментировать с новыми рецептами и широко пользоваться сезонными
продуктами. Кухни других стран – благодатная почва для
промоушн-фестивалей. Наиболее очевидные темы основаны на продуктах из других
стран. Эти фестивали представляют продукты, рецепты, пиво и вино из выбранной
страны.

Предлагаем в ресторане «Американский Бар & Гриль» сети
ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» интернациональный фестиваль
проводить с народной музыкой, костюмами и декорациями, ознакомительными
материалами о стране (народное творчество, постеры, фотографии и т.д.).
Предлагаем пригласить шеф-повара из представляемой страны для работы с
сотрудниками ресторана во время фестиваля и/или приготовления специального
ужина для фестиваля. В качестве подарка для гостей предлагаем разыграть поездку
в представляемую страну. Чтобы осуществить это, необходимо наладить
сотрудничество с туристическим агентством (часто у них есть возможность
предоставить путевки со скидкой в рекламных целях), посмотреть, есть ли
возможность бартерной сделки.

Программы «постоянного гостя»

Двигателем «программ постоянного гостя», является стремление
людей делать то, за что они будут вознаграждены. Основная цель данной программы
– завоевание постоянного клиента и за счет этого повышение объемов продаж.

Предлагаем в сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» ввести карточки для компостирования (рис. 3.1) посредством которых
фиксируется число визитов или объем покупок, за которые посетитель получает
вознаграждение. Предлагаем карточки распространять бесплатно. Каждый раз, когда
посетитель заказывает блюдо, карточка компостируется и на ней ставится штамп
или иная отметка. Когда гость «наберет» определенное количество заказов
(наиболее распространенное число – 10), он получит бесплатный обед.

Тенденции и предложения стратегии развития ОАО 'Росинтер'

Рис. 3.1. Карточки для компостирования

Одним из главных преимуществ карточек для компостирования
является их дешевизна и легкость в производстве. Карточки для компостирования
имеют ряд недостатков. Они могут спровоцировать злоупотребления, особенно когда
регистрируются вручную. Сотрудникам легко отметить карту несколько раз.
Системы, в которых проставляются инициалы и даты, могут помочь решить эту
проблему.

Таким образом, на основе выше изложенного материала, можно
сделать следующий вывод. Чтобы увеличить число продаж услуг сети ресторанов ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» необходимо поощрять и привлекать гостей
различными методами. Для этого существуют методы стимулирования: скидки;
промоущен-акции; программы «преданного клиента». Считаем, что с гостем нужно «работать».

Проект совершенствования системы качества предприятия

Автор предлагает создать в рамках оргструктуры департамент
качества на базе имеющихся трудовых ресурсов, что не повлечет увеличения
численности персонала.

Под управлением качеством в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»
понимаются методы и виды деятельности оперативного характера, используемые для
выполнения требований к качеству.

Внедрение системы качества в ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг»:

. Способствует успешной реализации производственной деятельности:
повышает качество и конкурентоспособность; расширяет рыночные возможности;
улучшает имидж корпорации в глазах общественности.

. Повышает культуру менеджмента, улучшает: определение
последовательности в достижении целей; взаимодействие персонала; мотивацию
персонала; использование времени и ресурсов.

. Экономит затраты на производство ресторанных услуг: снижает
потери от брака; уменьшает количество ошибок.

Улучшение качества заключается в разработке мероприятий,
предпринимаемых в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» с целью повышения рейтинга
и деловой репутации корпорации. Сущностью улучшения является получение
результатов в области качества, превышающих уже достигнутые.

Структура и штатное расписание департамента контроля качества
должны утверждаться генеральным директором ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», с
учетом численности персонала корпорации.

Департамент качества в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»
должен выполнять следующие задачи:

–        осуществлять организационное руководство
разработкой, внедрением и функционированием системы качества (СК) в корпорации;

–        осуществлять подготовку и проведение
внутренних проверок СК, анализировать их результаты, контролировать выполнение
корректирующих мероприятий;

–        информировать высшее руководство об
эффективности функционирования СК в корпорации;

–        принимать участие в организации и
проведении совещаний по качеству;

–        участвовать в ежегодном установлении целей
для реализации Политики в области качества;

–        сопровождать выполнение программы обучения
в области качества обслуживания клиентов;

–        проводить постоянную актуализацию СК;

–        обеспечивать структурные подразделения ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» нормативной документацией СК корпорации;

–        осуществлять консультации при разработке
документов системы качества, необходимых для осуществления общего руководства
фирмой в области качества;

–        оказывать методическую помощь при
составлении и выполнении программ обучения персонала по СК;

–        проводить разъяснительную работу с
персоналом, направленную на углубленное понимание политики в области качества
обслуживания клиентов.

Департамент качества ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» должен
предоставлять всем подразделениям, включенным в СК:

–        утвержденные документы СК и изменения к
ним;

–        перечень контрольных вопросов по проведению
внутренних проверок СК;

–        отчеты по внутренним проверкам СК и
протоколы несоответствий к отчетам;

–        планы мероприятий по совершенствованию СК.

От всех подразделений, включенных в систему качества,
департамент качества должен получать:

–        документы СК и изменения к ним,
разработанные в корпорации;

–        протоколы несоответствий к отчету с
корректирующими мероприятиями и отчетами о выполнении корректирующих
мероприятий.

Департамент контроля качества в ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» имеет право:

–        требовать от подразделений предоставления
материалов (планов, справок, информации), необходимых для выполнения функций,
возложенных на департамент;

–        требовать от подразделений разработки
необходимых документов СК на основании утвержденных планов-графиков и приказов;

–        осуществлять деловые связи и переписку с
другими предприятиями и фирмами по вопросам разработки, внедрения и
функционирования СК;

–        приобретать в установленном порядке
учебно-методическую, техническую литературу, наглядные пособия;

–        привлекать, при необходимости и в
установленном в корпорации порядке, сотрудников соответствующих требованиям по
выполнению работ в области СК;

–        вносить предложения по совершенствованию
СК.

Применительно к процессу внедрения данной системы в ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг», можно выделить следующие мероприятия, решение
которых максимально облегчит его завершение:

. Необходимо проводить с сотрудниками корпорации, которые в
дальнейшем будут работать с новой системе обслуживания, семинары и рабочие
совещания, где будут рассматриваться аспекты деятельности данных сотрудников.

. Необходимо установить высокий приоритет процессу внедрения
системы, среди остальных организационных и коммерческих процессов.

. Надо помнить, что внедрение системы – «постоянный» во
времени процесс, так как система должна все время совершенствоваться при
разработке, внедрении и улучшении результативности деятельности корпорации. Это
позволяет рассматривать обеспечение качества обслуживания как результат
процессов корпорации для повышения удовлетворенности потребителей
предоставляемыми услугами.

Приступая к совершенствованию системы качества ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг», руководители и специалисты корпорации должны представлять
себе сложность и трудоемкость предстоящих работ. В связи с этим, на основе выше
представленных суждениях о стратегиях управления переменами, разработаны
основные этапы совершенствования системы качества в корпорации, которые
позволят руководителям корпорации более четко и организованно осуществить
работы по совершенствованию системы качества.

Этап 1. Организация работ по созданию оптимальной системы
качества сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Необходимость применения стандартов ISO может мотивироваться
либо внешними заинтересованными сторонами, либо руководством корпорации.

Говоря о втором способе, следует отметить, что система
качества в корпорации начинается с желания руководства. Желание внедрять
качественную систему контроля не может исходить «из низов», оно может
возникнуть только «наверху». Руководство должно, в первую очередь, осознать
необходимость такого шага. Однако следует помнить, что самостоятельные попытки
внедрения системы качества могут привести к значительным трудностям, вызванным
незнанием руководства корпорации всех особенностей данной процедуры. Вот почему
первостепенной задачей корпорации на первом этапе внедрения является выбор вида
системы и стратегии внедрения стандартов.

Кроме того, ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» должно
воспользоваться услугами консультационных фирм, так как роль консультантов при
внедрении системы качества выражается в систематическом разъяснении
особенностей стандартов ISO, экспертизе разработанных документов, а также
обучении и поддержке разработчиков. Далее на первом этапе необходимо создать
руководящие и рабочие органы, подготовить программу необходимых работ и
организованно изучить стандарты ISO.

При разработке политики и целей в области качества особое
внимание следует уделить доведению основных ее положений до всех работников ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг». Кроме того, на основе политики в области
качества руководителями всех подразделений рекомендуется разработка перечня
целей и задач подразделения, что значительно облегчило бы ее доведение до
персонала ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Этап 2. Построение бизнес-модели сети ресторанов ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг».

В управлении качеством существуют параллельно протекающие
бизнес-процессы, отличающиеся объектами контроля и управления, целевой
ориентацией функциональной направленностью и обрабатываемыми данными.

Данные процессы можно разделить на следующие группы согласно
классам объектов корпорации: продукция; ресурсы; технология обслуживания
клиентов; организация; кадры; условия труда; социально-бытовые условия;
управленческие условия.

После выявления всех существующих процессов ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» целесообразно провести их оценку с точки зрения
эффективности. В данном случае такого рода диагностика может быть проведена
специалистами со стороны (консультантами). Все процессы должны быть разложены
на «элементарные частицы»: необходимо нарисовать схему и посмотреть, как
происходят связи – кто, с кем и как связан.

После выявления бизнес-процессов необходимо составить
оптимальную бизнес-модель, соответствующую внедряемой системе качества.

Таким образом, выявление операций полученной бизнес-модели –
это не что иное, как детальное составление порядка действий каждого процесса,
который должен быть описан в политике корпорации в области качества.

Этап 3. Документирование внедряемой системы качества сети ресторанов
ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

При внедрении усовершенствованной системы качества ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» особое внимание должно быть уделено
документированию системы менеджмента качества, которое обеспечивает
воспроизводимость работ в системе, их проверку и доказательность. Входными
данными для документирования являются требования и рекомендации стандартов ISO,
а также национальных законодательных нормативных и методических документов в
области качества. Выходными же данными документирования являются разработанные
и утвержденные полномочными должностными лицами организаций внутренние
документы системы менеджмента качества.

Этап 4. Внедрение системы качества в сети ресторанов ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг».

Прежде всего, необходимо создать в корпорации службу
внутреннего аудита и разработать процедуры внутреннего аудита.

Аудиторы должны быть независимы от руководителя проверяемого
подразделения, обладать достаточными знаниями в области качества, пройти
специальный курс обучения, знать корпорацию, процессы и услуги, а также быть
объективными и независимыми в принятии решений по аудитам.

Основные этапы проведения внутренней проверки системы
качества ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» включают:

–        подготовку проверки (план проверки, подбор
команды аудиторов, рабочая документация);

–        проведение проверки (проверка соответствия
документации и действующей системы качества требованиям ISO 9000);

–        документы проверки (подготовка отчета
аудиторов о результатах проверки).

Для функционирования системы качества ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» самого факта введения в действие ее документов
недостаточно, необходимо применять меры принуждения. Главной проблемой, которую
следует преодолеть на данном этапе, становится психологическое неприятие
документов, нежелание работать в соответствии с их требованиями.

Этап 5. Подготовка к сертификации системы качества в сети
ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Применение корпорацией сертификации ресторанных услуг в
условиях рыночных отношений дает следующие преимущества:

–        обеспечивает доверие клиентов к качеству
ресторанных услуг и корпорации в целом;

–        облегчает и упрощает выбор семейного
сетевого ресторана потребителям;

–        обеспечивает потребителю получение
объективной информации о качестве ресторанных услуг;

–        способствует более длительному успеху и
защите в конкуренции с компаниями, не сертифицирующими свои услуги.

Для изменения отношения к менеджменту качества необходимо
усилить горизонтальные связи, создавать атмосферу доверия.

Участие в работах по качеству всего персонала ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» требует большей информированности каждого работника. Однако
выполнение этого требования может вступить в противоречие с интересами
отдельных руководителей и групп. Большие психологические трудности связаны с
необходимостью регистрации и фиксации любых отклонений от требований к
деятельности персонала и качеству ресторанных услуг. Возникающий при этом
психологический дискомфорт может быть преодолен путем демонстрации практической
пользы документов, разработанных в рамках системы качества.

Постепенное внедрение серьезных изменений, осуществляемое в
противовес традиционным структурным преобразованиям, также является одним из
факторов внедрения системы качества. Тем не менее, такие структурные изменения,
как правило, оцениваются более высоко, чем постепенные улучшения путем
кропотливой работы в области качества.

При усовершенствовании системы качества ресторанов ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» должны использоваться следующие основные,
относительно самостоятельные методы мотивации:

) Методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают
различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на
стимулирование результатов труда, выявляемых в результате внутренних проверок
качества.

) Вовлечение работников в процесс принятия решений. Методы
вовлечения работников в процесс принятия решений обеспечивают: совместное
выявление проблем; участие при решении проблем; совместное принятие решений;
улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и
подразделениями.

Как и в отношении любых других инвестиций, при внедрении
системы качества должен быть согласован и утвержден Генеральным директором ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» календарный план, в котором должны быть
перечислены все важные этапы работ (табл. 3.5).

Таблица 3.5 Календарный план внедрения системы качества

Этапы работы

месяц

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Планирование и
подготовка внедрения системы качества

1

Оценка
действующей системы качества

2

Разработка
плана внедрения системы качества

3

Определение
политики в области качества

4

Формирование
ОСУсистемы качества

5

Распределение
ответственностив системе качества

6

Обучение
работников применению стандартов ISO серии 9000

Разработка и
внедрение документации системы качества

7

8

Подготовка
графикаразработки и внедрения документации системыкачества

9

Разработка
документации системы качества

10

Внедрение
документации системы качества (в т.ч. обучение при необходимости)

11

Проведение
внутреннего аудита

12

Осуществление
корректирующих действий

13

Утверждение
руководства по качеству

Сертификация
системы качества

14

Выбор органа
сертификации

15

Проведение
сертификации

Эффективность улучшения систем качества зависит от следующих
условий:

–        Генеральный директор ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» энергично выступает за повышение качества;

–        инвестиции вкладываются не только в
строительство и развитие ресторанного бизнеса, а так же в обучение персонала;

–        в корпорации создается департамент
контроля качества.

Проект совершенствования структуры управления в ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг»

Автор предлагает:

–        разработать практические предложения по
привлечению работников к участию в управлении в ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг».

–        разработать систему мероприятий по
внедрению разработанного проекта.

В связи с этим представим календарный план по внедрению
мероприятий по совершенствованию структуры управления в ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» (табл. 3.6).

Таблица 3.6 Календарный план по внедрению мероприятий

Наименование
мероприятия

Ответственное
лицо

Срок внедрения

Изменение
организационной структуры предприятия

Генеральный
директор

01.05.2010

Формирование
системы регулярных совещаний руководителей с подчиненными

Генеральный
директор

01.05.2010

Изменение
системы делегирования полномочий

Генеральный
директор

01.05.2010

Создание особых
групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решения –
автономных рабочих групп

Коммерческий
директор

01.06.2010

Привлечение
специалистов по консалтингу с целью управленческого консультирования руководителей,
а также специалистов по бизнес – тренингу

Коммерческий
директор

15.05.2010

Проведение
корпоративного тренинга для руководителей

Внешний
специалист по бизнес-тренингу

01.05.2010

Проведение
корпоративного тренинга для персонала

Внешний
специалист по бизнес-тренингу

01.05.2010

Проведение
корпоративных мероприятий

Коммерческий
директор

05.05.2010, 19.05.2010, 26.06.2010

Создание
системы оказания поддержки работникам в получении образования и повышении
квалификации

Коммерческий
директор

01.07.2010

На эффективность деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» большое значение оказывает влияние организованная и действующая в
корпорации система управления.

Анализ сильных и слабых сторон ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» показал, что наиболее сильными его сторонами являются умение и навыки
работников, однако данное преимущество требует значительных инвестиций в
персонал и структуру корпорации. Человеческие ресурсы используются еще
недостаточно эффективно – здесь скрыты значительные резервы. Это требует от
Коммерческого директора ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», чтобы он знал
психологические особенности работников и умел их учитывать при делегировании
полномочий и формировании отдельных звеньев коллектива.

Первым мероприятием по привлечению работников к участию в
управлении должно быть изменение организационной структуры, приведение ее к
матричному типу.

Вторым мероприятием по привлечению работников к участию в
управлении должно быть внедрение в практику ряда определенных правил:

–        регулярные совещания руководителя с
подчиненными;

–        открытость в отношениях руководителя с
подчиненными;

–        вовлеченность подчиненных в разработку и
принятие организационных решений;

–        делегирование руководителем подчиненным
ряда своих полномочий;

–        участие рядовых работников, как в
планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

–        создание особых групповых структур,
наделенных правом самостоятельного принятия решения (примером может служить
практика работы автономных рабочих групп);

–        предоставление работникам возможности
автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося
тем самым вклад в развитие инновационных процессов.

Следующие мероприятия по привлечению работников к участию в
управлении направлены на работу с руководящим составом. Можно выделить
несколько относительно самостоятельных направлений и мероприятий:
консультирование руководителей; повышение управленческой компетентности через
систему обучения управленческих кадров.

Консультирование руководителей, как правило, предполагает:

–        анализ приказов и распоряжений;

–        исследование микроклимата корпорации;

–        выявление стиля управленческой
деятельности руководителя и его заместителей;

–        исследование
пространственно-территориальной структуры корпорации;

–        итоговая беседа-консультация.

Подобное консультирование носит комплексный характер и
затрагивает различные аспекты деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».
Другое направление – повышение управленческой компетентности через систему
обучения управленческих кадров. Создание сплоченной команды может идти
различными методами: организация специальных тренингов для работников
подразделений, которым необходимо сотрудничать в процессе производства.

Второй инструмент – формирование механизмов двусторонней
связи внутри корпорации: боязнь быть не услышанным порождает напряженность в
коллективе и недовольство рабочим местом. Дать почувствовать работнику, что ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» прислушивается к его мнению, ценит идеи и
предложения можно несколькими способами:

1.       Осуществление «политики открытых дверей», когда
каждый работник в любой момент вправе войти к коммерческому директору или
старшему менеджеру, чтобы решить возникшие вопросы. Работники порой говорят
нелицеприятные вещи, не всем довольны, но идет обмен информацией – и это важно.

2.       Корпоративные мероприятия. Любое мероприятие должно
иметь цель, поддерживать определенную ценность корпорации. Можно провести День
благодарения, приуроченный ко дню рождения ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»:
работникам предлагают на бланках поблагодарить коллег.

.         Организация спартакиад. Спорт влияет на равновесие
в коллективе, так как позволяет избавиться от негативных эмоций. Реализовать
такой подход можно и без серьезных затрат.

За счет проведенных мероприятий будет осуществлена адаптация
принципов системы управления к деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

. Принцип оптимального сочетания централизации и
децентрализации в управлении.

Для ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» внедрение данного
принципа решит проблему распределения полномочий на принятие конкретных решений
на каждом уровне управления фирмой. Централизованные решения, исходящие от
генерального директора будут направлены на разработку политики корпорации: цели
и стратегию, а децентрализованные решения, направленные на оперативное
управление, будут подразумевать делегирование права принятия решения отделению,
возглавляемому заместителем директора ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»

. Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

Для ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» внедрение данного
принципа решит проблему выполнению решения, минуя непосредственного
подчиненного. Предполагается, что все должностные лица в иерархии управления
ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» буду наделены конкретными правами, нести
полную ответственность за возложенные задачи и выполнять определенные функции.

Предлагаемые в работе мероприятия по привлечению работников к
участию в управлении и более эффективному использованию интеллектуальных
ресурсов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», приведут к повышению эффективности
деятельности, а также устранению коммуникационных барьеров.


Оценка эффективности и результативности проекта

После составления проекта необходимо выяснить, будут ли
экономически эффективны предложенные мероприятия.

Произведем расчет основных технико-экономических показателей,
который позволит ответить на данный вопрос (приложение 1, приложение 2,
приложение 3).

Представлен расчет экономической эффективности основных
мероприятий по разработке стратегии развития на примере ресторана «Иль Патио»
сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»:

1.       Совершенствование системы качества ресторана.

2.       Совершенствование структуры управления в ресторане
«Иль Патио» сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

.         Изменение оргструктуры путем создания отдела
маркетинга.

При прогнозировании изменения основных показателей
используется нормативный подход.

Технико-экономические показатели эффективности
совершенствования системы качества ресторана «Иль Патио» представлены в
приложении 1.

Выручка за 2008 год с учетом внедрения мероприятия по
совершенствованию системы качества ресторана «Иль Патио» составит:

+ 3069,34= 206497,34 тыс.руб.

Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная
себестоимость в 2009 году составила 188208 тыс.руб., в том числе постоянные
затраты 112322,53 тыс.руб. (59,68%) и переменные затраты 75885,4656 тыс.руб.
(40,32%).

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные
затраты останутся прежними – 112322,53 тыс.руб., а переменные затраты
необходимо рассчитать:

–        переменные затраты на 1 рубль выручки =
75885,465/203428= 0,37 руб.;

–        планируемые переменные затраты = 0,37 *
206497,34 = 76404,0158 тыс.руб.;

–        экономический эффект, полученный от
внедрения системы качества – 3069,34 тыс.руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения
мероприятия составит: 112322,53 + 76404,0158 – 3069,34 = 185657,2058 тыс.руб.

Совершенствование системы качества не повлечет за собой
изменений в стоимости основных производственных фондов.

Вследствие увеличения выручки увеличится размер фонда оплаты
труда и составит 43736,13 тыс.руб. (43096/203428*100% = 21,18%; 206497,34 *
21,18 / 100% = 43736,13 тыс.руб.).

Изменения остальных показателей рассчитываются согласно
формулам в приложении 1.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста
выручки, произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на
36,93%, рентабельность деятельности на 3,14%, рентабельность продаж на 2,61%.
Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на
1,51% и фондоотдачи на 1,51%. Размер средней заработной платы увеличился
незначительно, на 1,49%, но повышение заработной платы и не было целью данного
мероприятия. Его необходимость обоснована, прежде всего, необходимостью
совершенствования системы качества.

В целом, совершенствование системы качества будет
экономически эффективным мероприятием.

Технико-экономические показатели эффективности
совершенствования структуры управления ресторана «Иль Патио» представлены в
приложении 2.

По оценкам экспертов, повышение производительности труда и связанное
с ним увеличение объема продаж должно повысить выручку ресторана на 2,56%.
Выручка за 2010 год с учетом совершенствования структуры управления составит:
203428*1,0256= 208635,7568 тыс.руб.

Разработка и проведение серии мероприятий для совершенствования
системы руководства представлены в табл. 3.7.

Таблица 3.7 Разработка и проведение серии мероприятий для
системы руководства ресторана «Иль Патио»

Мероприятия

Пути
осуществления

Стоимость, руб.

Привлечение
специалистов по консалтингу с целью управленческого консультирования
руководителей

Договор с
консалтинговой фирмой

46 000

Проведение
корпоративного тренинга для руководителей

Договор с
консалтинговой фирмой

78 000

Проведение
корпоративного тренинга для персонала

Договор с
консалтинговой фирмой

78 000

ИТОГО

202 000

Результат совершенствования системы руководства: начальники
отделов и руководители направлений меньше времени тратят на решение
управленческих вопросов, каждый из 6 человек в среднем на 12 минут (0,2 часа) в
день (средняя зарплата 15000 руб./мес.).

Единовременные затраты, связанные с разработкой и проведением
мероприятий:

Зед = 46000+78000+78000 =202 тыс. руб.

Балансовая стоимость средств увеличилась в результате
проведенных мероприятий на 460 тыс.руб. и составила 2470 тыс.руб.

Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная
себестоимость в 2009 году составила 188208 тыс.руб., в том числе постоянные
затраты 112322,53 тыс.руб. (59,68%) и переменные затраты 75885,4656 тыс.руб.
(40,32%).

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные
затраты останутся прежними – 112322,53 тыс.руб., а переменные затраты
необходимо рассчитать:

–        переменные затраты на 1 рубль выручки =
75885,465/203428= 0,37 руб.;

–        планируемые переменные затраты = 0,37 *
208635,7568 = 77195,230 тыс.руб.;

–        затраты на проведение мероприятия 460+220
тыс.руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения
мероприятия составит: 112322,53 + 77195,23 + 460+220 = 190197,76 тыс.руб.

Экономия зарплаты за год составит: Эз = 6 * 15 * 12 * (0,2 /
8) = 27 тыс. руб.

Вследствие этого уменьшится размер фонда оплаты труда и
составит 43069 тыс.руб. (43096-27 = 43069 тыс.руб.).

Изменения остальных показателей рассчитываются согласно
формулам в приложении 2.

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста
выручки, произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на
21,14%, рентабельность деятельности уменьшилась незначительно на 1,61%,
рентабельность продаж на 1,36%. Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост
производительности труда на 2,56%. Как видим, совершенствуя структуру
управления и систему руководства, ресторан «Иль Патио» сети ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» может получить значительную экономию средств.

Технико-экономические показатели эффективности мероприятий по
изменению оргструктуры ресторана «Иль Патио» путем создания отдела маркетинга
представлены в приложении 3.

Планируется, что в результате проведения маркетинговых
мероприятий выручка ресторана «Иль Патио» возрастет по сравнению с 2009 годом
на 20%: 203428*1,2 = 244113,6 тыс.руб.

Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная
себестоимость в 2009 году составила 188208 тыс.руб., в том числе постоянные
затраты 112322,53 тыс.руб. (59,68%) и переменные затраты 75885,4656 тыс.руб.
(40,32%).

Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные
затраты останутся прежними – 112322,53 тыс.руб., а переменные затраты
необходимо рассчитать:

–        переменные затраты на 1 рубль выручки =
75885,465/203428= 0,37 руб.;

–        планируемые переменные затраты = 0,37 *
244113,6= 90322,032 тыс. руб.

–        первоначальные затраты на образование
отдела маркетинга включают в себя:

. Подготовка (косметический ремонт) помещения – 24 тыс. руб.

. Покупка офисной мебели – 65 тыс. руб.

. Покупка компьютеров и оргтехники на сумму 124 тыс. руб.

Всего первоначальные затраты составят:

+65+124=213 тыс. руб.

–        текущие затраты отдела маркетинга:

1. Амортизационные отчисления по компьютерному парку.

Срок службы компьютеров и оргтехники, купленных для отдела
маркетинга, – 8 лет. Амортизация начисляется линейным способом.

Ежегодные амортизационные отчисления = 124/8=15,5 тыс. руб.

. Расходы на маркетинговые мероприятия планируются в среднем
в размере 38 тыс. руб. в месяц.

Расходы на маркетинговые мероприятия в год – 38*12=456 тыс.
руб.

. Прочие затраты планируются в размере 12 тыс. руб. в месяц.

Прочие затраты в год = 12*12=144 тыс. руб.

Всего текущие затраты в год=15,5+456+144=615,5 тыс. руб.

Общие затраты по образованию отдела маркетинга и обеспечению
его работы в первый год = 213+615,5=828,5 тыс. руб.

Тогда себестоимость после внедрения мероприятия составит:

,53+90322,032+828,5=203473,062 тыс. руб.

Стоимость основных производственных фондов увеличится на 189
тыс.руб. и составит 2199 тыс. руб.

Рассчитаем увеличение фонда заработной платы.

. Расходы на оплату труда работников отдела маркетинга.

Планируется, что в отделе маркетинга будут работать 5
человек: начальник, который будет руководить работой отдела; секретарь, который
будет заниматься организационными вопросами и три маркетолога, которые будут
непосредственно заниматься рекламной политикой ресторана «Иль Патио».

Расчет расходов на оплату труда работников отдела маркетинга
проведем в табл. 3.8.

Таблица 3.8. Расчет заработной платы работников отдела
маркетинга ресторана «Иль Патио»

Должность

Количество
работников

Среднемесячная
заработная плата, руб.

Годовой фонд
оплаты труда, тыс. руб.

Начальник
отдела маркетинга и рекламы

1

24000

288

Секретарь
отдела маркетинга и рекламы

1

12000

144

Маркетолог

3

15000

540

Итого

5

972

. Отчисления на социальные нужды – планируются в размере 28%
от расходов на оплату труда работников отдела маркетинга:

*28/100=272,16 тыс. руб.

Возрастет размер фонда оплаты труда и составит:

+972+272,16 = 44340,16 тыс. руб.

Изменения остальных показателей рассчитываются согласно
формулам в приложении 3. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста
выручки, произошло увеличение следующих показателей: балансовая прибыль – на
167,02%, рентабельность деятельности на 11,89%, рентабельность продаж на 9,17%.
Кроме того, увеличение выручки повлияло на рост производительности труда на 20%
и фондоотдачи на 9,69%. В целом, мероприятие по изменению оргструктуры путем
создания отдела маркетинга будет экономически эффективным.

Для обобщения результатов расчетов по всем рассматриваемым
мероприятиям, предлагаемым ресторану «Иль Патио» и получения данных об
экономической эффективности проекта в целом, сведем полученные данные в
приложении 4.

Таким образом, вследствие внедрения мероприятий, направленных
на совершенствование стратегии развития ресторана, выручка ресторана «Иль
Патио» возрастет на 24,07%, себестоимость услуг увеличится на 7,81%. Эти
изменения повлияют на увеличение балансовой прибыли на 225,09%. Увеличение
балансовой прибыли, в свою очередь, приведет к росту рентабельности
деятельности на 16,63% и рентабельности продаж на 13,13%. Увеличение выручки
повлияет также на рост производительности труда на 24,07%.

В целом, совершенствование системы качества ресторана,
совершенствование структуры управления в ресторане «Иль Патио», а также
изменения оргструктуры ресторана путем создания отдела маркетинга являются
экономически эффективными мероприятиями.

Таким образом, нами разработаны эффективные предложения по
разработке стратегии развития крупной корпорации на примере «Росинтер».


3.3 Организация работ по управлению рисками,
методы снижения рисков

Для оценки риска ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»
целесообразно использовать методику, предложенную Липсицом И.В. и Коссовым
В.В., и известную как методику постадийной оценки риска. Постадийная оценка
рисков основана на том, что риски определяются для каждой стадии проекта
отдельно, а затем находится суммарный риск по всему проекту.

Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех
экспертов: Коммерческий директор (1); Директор аудиторской фирмы (2); главный
специалист инвестиционного отдела коммерческого банка (3) .

Нами был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям
проекта ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Каждому эксперту, работающему
отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить
вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

–        0 – риск рассматривается как
несущественный;

–        25 – риск, скорее всего, не реализуется;

–        50 – о наступлении события ничего
определенного сказать нельзя;

–        75 – риск, скорее всего, проявится;

–        100 – риск наверняка реализуется.

Оценки экспертов подвергались анализу на их
непротиворечивость согласно принятой методике. Три оценки сведены в среднюю,
которая используется в дальнейших расчетах (см. графу 5 приложения 5) .

В графе 6 приложения 5 приведены оценки приоритетов, которые
отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. Обоснование
приоритетов выполнено разработчиками проекта.

Из приведенных данных следует, что вероятность риска для
подготовительной стадии – 1,67%, которая складывается из риска отношения с
местными властями. Стадия внедрения отличается существенно более высоким
уровнем риска, чем подготовительная. Особую опасность в ней представляют
проблемы транспортировки, из-за которых может снизиться общая рентабельность
проекта.

Вероятность социальных рисков составляет 2,46%, причем их
подавляющая часть обусловлена некомпетентностью сотрудников.

Таким образом, с точки зрения внедрения проекта ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» наибольшего значения имеют финансово-экономические риски на
стадии функционирования, при чем к наиболее значимым рискам относятся проблемы
транспортировки.

Предпринимательские риски ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»
могут возникнуть при осуществлении деятельности в результате влияния
многочисленных факторов.

Проведенный социологический опрос сотрудников ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» показал, что опасными являются следующие факторы (табл.
3.9).

Таблица 3.9. Факторы риска ведения предпринимательской деятельности

Возможные
факторы риска

% к числу
опрошенных

Недобросовестность
российских деловых партнеров

61

Вымогательство
со стороны государственных чиновников

57

Политическая
нестабильность

55

Финансовая
нестабильность

53

Ущемление прав
предпринимателей государственными и должностными лицами

44

Вымогательство
со стороны криминальных структур

23

В табл. 3.10 приведены основные внешние факторы, влияющие на
уровень предпринимательского риска ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг». Трудно
установить приоритетность этих факторов, так как они взаимосвязаны друг с
другом: изменение одного фактора может вызвать изменение других и,
следовательно, взаимоотношения их влияния на уровень риска ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг».

Таблица 3.10. Система внешних факторов, влияющих на уровень
предпринимательского риска ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг»

Факторы прямого
воздействия

Факторы
косвенного воздействия

Законодательство,
регулирующее предпринимательскую деятельность

Политические
условия

Налоговая
система

Экономическая
обстановка в стране

Взаимоотношения
с партнерами

Экономическое
положение отрасли

Конкуренция
предпринимателей

Международные
события

Коррупция и
рэкет

Стихийные
бедствия

Непредвиденные
действия государственных органов и учреждений

К внутренним факторам предпринимательского риска ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» относятся:

–        личностные характеристики руководителя ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» как собственника корпорации;

–        состав наемных работников ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг», их квалификация и материальное стимулирование;

–        уровень предпринимательской культуры в ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг»;

–        защита предпринимательской тайны в ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг»;

–        организация сбыта в ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг»;

–        проведение маркетинговых исследований и
изучение рынка;

–        уровень платежеспособности ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» и своевременность расчетов с кредиторами и бюджетами всех
уровней;

–        качество продукции ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг»;

–        строгое соблюдение законодательства,
регулирующего предпринимательскую деятельность, и др.

Для надежной защиты от рисков и повышения уровня
экономической эффективности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» предлагаем
внедрение системы управления рисками, так называемой системы риск-менеджмента.
Внедрение системы управления рисками предусматривает проведение комплекса
мероприятий, направленных на предотвращение или сокращение неблагоприятных
событий, уменьшение или компенсацию экономических потерь и ущерба от них.

Мы выявили, что в повседневной практике торговых предприятий
существуют три способа воздействия на риски: снижение риска; сохранение риска;
передача риска.

Снижение риска подразумевает уменьшение либо размеров
возможного ущерба, либо вероятности наступления неблагоприятных событий для ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг». Оно может быть достигнуто при помощи
осуществления предупредительных организационно-технических мероприятий, под
которыми понимаются различные способы усиления безопасности зданий и сооружений,
установка систем контроля и оповещения, противопожарных устройств, проведение
обучения персонала ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и т.д.

Важно отметить, что и при выборе способа снижения риска ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг», и в случае разработки сценария по безопасному
сохранению риска страховщик или страховой брокер могут быть привлечены в
качестве консультантов. Такая ситуация может быть уместной в случае грамотного
управления рисками в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», когда заранее
определяются примерные объемы страхования и страховщик знает о готовящемся к
заключению договоре страхования.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» может прибегнуть к
превентивным мерам, направленным на снижение риска. К этим мероприятиям
относятся:

–        выбор способа транспортировки
(автомобильный транспорт, железная дорога и т.п.);

–        поиск надежного перевозчика;

–        оптимизация маршрутов и графика перевозок;

–        совершенствование организации
погрузочно-разгрузочных работ.

Если рассматривать складское хозяйство ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг», то риски, связанные с хранением товарных запасов, можно снизить
проведением превентивных мер – строго соблюдая все требования технологии
хранения товаров, добиваясь оптимального размещения товаров в местах хранения с
учетом времени их поступления, очередности их продажи и частоты спроса. Здесь
есть резервы для снижения риска, и в ряде случаев превентивные мероприятия
могут оказаться весьма эффективными.

Мероприятия по снижению рисков хранения товарных запасов ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг» начинаются, прежде всего, с поиска складских
помещений, отвечающих требованиям хранения конкретного вида товара. Это может
быть либо склад, специально построенный и оборудованный для хранения
определенного вида товаров, либо склад, взятый предприятием в аренду.

В целом же следует отметить, что остальные риски, несмотря на
свою многочисленность, остаются на среднем или небольшом уровне вероятности и
тяжести последствий и не способны угрожать реализации проекта или достижению
критериев качества при условии учета их в процессе планирования.



Заключение

Разработка темы позволяет сделать вывод, что цель и задачи,
поставленные во введении, были нами достигнуты.

1. Раскрыто понятие и особенности менеджмента
крупной корпорации.

Необходимо признать, что рост эффективности становится
основным мерилом успешности компании и величины ее капитализации. Развитие
профессионального управления проектами (УП) превратило его в мощный инструмент
как управления созданием новых продуктов и услуг, так и осуществлением целенаправленных
изменений в рамках отдельных организаций, компаний, а также целых
социально-экономических систем. Все это позволяет утверждать, что около 40%
целенаправленной общественно полезной деятельности реализуется через различные
проекты и программы. В то же время все работники сферы управления сталкиваются
в своей практической работе с необходимостью осуществления различных изменений
и развития организаций и систем в виде проектов или программ. Отсюда следует
вывод, что для нормального развития и эффективного функционирования
сегодняшнего, ставшего проектно-ориентированным общества весь корпус
инженерно-экономических и управленческих специалистов должен быть знаком с
основами и возможностями УП как новый управленческой культурой и незаменимым
инструментарием.

2. Проведен анализ методических подходов к
формированию стратегии развития организации.

Разработка стратегии в широком смысле направлена на выработку
долгосрочных целей развития предприятия и технологию их реализации, включая
концентрацию всех имеющихся у него ресурсов, разработку программ действий,
перенесение стратегических планов и показателей на тактический и оперативный
уровни, донесение показателей до каждого сотрудника в сбалансированном виде.

Существуют различные методики, с помощью которых можно
определить уровень развития предприятия, влияние на него факторов внешней и
внутренней среды: PEST анализ влияния факторов макросреды; SWOT-анализ; анализ
конкурентов по М. Портеру; SNW-анализ.

3. Рассмотрено понятие стратегического управления
и выработка стратегии корпорации.

Стратегическое управление является важнейшим фактором
выживания в конкурентной борьбе, но в действиях организаций можно наблюдать
отсутствие стратегичности, что и приводит их к поражению в рыночной борьбе.
Стратегическое управление фиксирует, что организация должна делать в настоящем,
чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя из того, что окружение и условие
жизни организации будут изменяться.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления
является стратегия. Выбор и реализация составляют основную часть содержания
стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия
рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развитие
организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и формы ее
деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции
организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

4. Исследовано место корпорации «Росинтер» в
российской экономике на современном этапе ее развития.

Холдинг «Росинтер ресторантс» – корпорация, занимающаяся
строительством и развитием ресторанов и предприятий быстрого обслуживания. По
итогам прошлого года холдинг является лидером среди ресторанных компаний России
и СНГ. Развитие отрасли общественного питания, в которой оперирует Группа ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг», во многом зависит от факторов
макроэкономического характера, поскольку спрос на услуги Группы функционально
зависит от располагаемых доходов населения. В последние годы в Российской
Федерации наблюдается устойчивый рост ВВП и доходов населения при замедлении
темпов инфляции и укреплении национальной валюты, что послужило стремительному
росту отрасли. Однако наступление экономической нестабильности, снижение
реальных располагаемых доходов населения приведет к ухудшению динамики роста и
рентабельности отрасли.

Зависимость Группы от макроэкономической ситуации на внешних
рынках является незначительной, так как более 90% доходов Группа получает от
оказания услуг на территории Российской Федерации. Однако в связи с
усиливающейся глобализацией мировой экономики существенное ухудшение
экономической ситуации в мире может привести к существенному спаду экономики
стран, в которых оперирует Группа, и как следствие, к снижению спроса на услуги
Группы.

5. Проведен анализ основных направлений стратегии
развития корпорации «Росинтер».

Рассматривая пять сил конкуренции по М. Портеру,
следует отметить, что самой существенной силой является внутренняя конкуренция.

В общем, уровень конкурентной борьбы гораздо ниже, чем в
других отраслях. В основном конкурентная борьба идет за новые сегменты рынка,
не затрагивая при этом уже сложившиеся сегменты. Для анализа конкурентной
позиции в отрасли был применен SNW анализ, на основании которого можно сделать
вывод, что ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» имеет очень слабую конкурентную
позицию.

Анализ конкурентного профиля корпорации по отношению к
ближайшему конкуренту – сети семейных ресторанов «Рамзай» показал, что наиболее
слабыми сторонами в деятельности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» по сравнению
с его ближайшим конкурентом ОАО «Рамзай» является качество продукции, цена и
маркетинг, которые относятся к 3-й группе приоритетности. Именно этим
направлением необходимо уделить особое внимание в будущей деятельности
корпорации. Сильной стороной ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» является
качество обслуживания и репутация корпорации.

ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» выбирает стратегию
компетентности и лидерства. Усилия корпорации направлены на решение следующих
задач:

–        непрерывное развитие и внедрение
современных технологий;

–        повышение конкурентоспособности;

–        развитие человеческих ресурсов;

–        укрепление позитивного имиджа своих
ресторанов и торговых марок;

–        индивидуальное отношение к потребителю;

–        расширение доли рынка.

Анализ факторов, характеризующих маркетинговую деятельность,
показал, что в ресторанах ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» из средств
маркетинговых коммуникаций наиболее распространенным и применяемым является
реклама, т.к. обеспечивает создание образа предприятия и долгосрочное влияние
на потребителя. Формированию привлекательного образа корпорации в глазах
общественности, т.е. public relations, также не уделяется должное внимание: из
традиционных методов PR можно выделить лишь выставки кулинарных искусств, рекламные
проспекты.

6. Проведена оценка эффективности стратегического
развития корпорации «Росинтер» в современных российских условиях.

Итак, позитивными аспектами существующей системы
стратегического развития ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» являются следующие:

–        назначены функциональные менеджеры;

–        в последнее время создаются бизнес-планы
на определенную перспективу.

К негативным аспектам существующей системы стратегического
развития ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» можно отнести:

–        корпорация не имеет четко сформулированной
структуры управления;

–        организационная структура корпорации
недостаточно формализована;

–        присутствуют формы патологий в
организационных отношениях: конфликт; неуправляемость; преобладание личных
интересов над общими;

–        присутствуют формы патологий в
управленческих решениях: игнорирование организационного порядка; разрыв между
решениями и их реализацией; стагнация; подавление развития функционированием;

–        отсутствует выделенный отдел маркетинга;

–        плановая деятельность ограничивается построением
типичных краткосрочных планов на будущий год;

–        отсутствует система стратегического
планирования.

Таким образом, проведенный анализ выявил недостатки
управления ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и показал необходимость разработки
направлений по совершенствованию стратегии развития корпорации. Мы
предполагаем, что внимательное отношение руководства ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» к проблемам управления предприятием позволит осуществить
стратегическое планирование политики управления корпорацией на долгосрочный
период.

7. Разработаны предложения по разработке новых
направлений стратегии развития корпорации «Росинтер».

Учитывая особенности рынка сетевых ресторанов, такие как
неоднородность структуры спроса, неэластичность спроса, широкая дифференциация
продукции, большое число конкурентов, для ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»
будут предпочтительны следующие стратегические альтернативы:

–        стратегия наступления с ориентацией на
дифференциации в широких целевых сегментах;

–        стратегия наступления с ориентацией на
снижение издержек;

–        оборонительная стратегия. Фокусирование на
узких сегментах.

Принимая во внимание тот факт, что искать пути развития
корпорации следует вне, а не внутри неё, что в растущей отрасли надо занимать
более активную политику, ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» должен выбрать
наступательную стратегию широкой дифференциации:

1)       Разработка концепции совершенствования маркетинга.

2)       Сертификация системы менеджмента качества по
стандартам ISO 9000 (стратегия интенсивного развития путем внедрения проекта
совершенствования системы качества предприятия).

)         Совершенствование системы управления предприятием.

)         Создание и развитие службы маркетинга.

8. Представлен проект мероприятий.

Разработка концепции совершенствования маркетинга включает в себя
образование отдела маркетинга и рекламы. Маркетинг вдыхает в ресторан жизнь.
Хорошо спланированный и проведенный маркетинг привлечет посетителей в ресторан.
И более того они потом вернуться снова и приведут с собой новых посетителей.
Маркетинг позволяет добиться такого состояния дел, чтобы посетители были
удовлетворены, а сами владельцы ресторана счастливы и богаты.

Нами выделены основные направления деятельности для
ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»:

1.       Организация и обслуживание различных торжеств.

2.       Организация различных шоу.

.         Организация доставки блюд на дом.

.         Организация выездного обслуживания.

.         Стилизация зала для праздников по желанию клиентов.

.         Предоставление специалистов и оборудования.

.         Предоставление ведущих детских праздников,
ведущего-распорядителя мероприятия, тамады, DJ; дополнительного оборудования:
аудио-, видеоаппаратура, световое оборудование, фото -, видеосъемка,
каркасно-тентовые павильоны (шатры, тенты).

Считаем, что при проведении грамотной маркетинговой политики
можно добиться усиления действия сильных сторон ресторанов ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг» при сглаживании ее слабых сторон.

Кроме рекламных мероприятий предлагаем различные методы
привлечения гостей:

1.       Скидки. Лучше всего работают завуалированные скидки
(комплексные обеды, бизнес-ланчи, блюдо дня и т.п.).

2.       Реклама внутри ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» – к ней можно отнести буклеты, листовки о ресторанах.

.         Почтовая рассылка. Этот элемент рекламы можно
эффективно использовать в тех случаях, когда управляющий ресторана примерно
представляет, кто является основными клиентами ресторана.

.         Сувенирная продукция – фирменные спички, зажигалки,
бокалы и пр. – главное, чтобы они соответствовали стилю ресторанов ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг». Естественно, на каждом предмете должен быть,
размещен фирменный знак заведения.

.         Проведение различных промоушен-акций,
способствующих поддержанию интереса заведению.

Таким образом, чтобы увеличить число продаж услуг сети
ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» необходимо поощрять и привлекать
гостей различными методами. Для этого существуют методы стимулирования: скидки;
промоущен-акции; программы «преданного клиента».

Разработан проект совершенствования системы
качества предприятия

Автор предлагает создать в рамках оргструктуры департамент
качества на базе имеющихся трудовых ресурсов, что не повлечет увеличения
численности персонала. Улучшение качества заключается в разработке мероприятий,
предпринимаемых в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» с целью повышения рейтинга
и деловой репутации корпорации. Сущностью улучшения является получение
результатов в области качества, превышающих уже достигнутые.

Нами разработаны основные этапы совершенствования системы
качества в корпорации, которые позволят руководителям корпорации более четко и
организованно осуществить работы по совершенствованию системы качества:

Этап 1. Организация работ по созданию оптимальной системы
качества сети ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Этап 2. Построение бизнес-модели сети ресторанов ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг».

Этап 3. Документирование внедряемой системы качества сети
ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Этап 4. Внедрение системы качества в сети ресторанов ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг».

Этап 5. Подготовка к сертификации системы качества в сети
ресторанов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Разработан проект совершенствования структуры
управления в ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

Автор предлагает разработать практические предложения по
привлечению работников к участию в управлении в ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» и разработать систему мероприятий по внедрению разработанного проекта.

Первым мероприятием по привлечению работников к участию в
управлении должно быть изменение организационной структуры, приведение ее к
матричному типу.

Вторым мероприятием по привлечению работников к участию в
управлении должно быть внедрение в практику ряда определенных правил,
направленных на работу с сотрудниками корпорации, например: регулярные
совещания руководителя с подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и
принятие организационных решений и т.д.

Следующие мероприятия по привлечению работников к участию в
управлении направлены на работу с руководящим составом: консультирование
руководителей; повышение управленческой компетентности через систему обучения
управленческих кадров.

Предлагаемые в работе мероприятия по привлечению работников к
участию в управлении и более эффективному использованию интеллектуальных
ресурсов ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг», приведут к повышению эффективности
деятельности, а также устранению коммуникационных барьеров.

Нами представлен расчет экономической эффективности основных
мероприятий по разработке стратегии развития на примере ресторана «Иль Патио»
сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг»:

1.       Совершенствование системы качества ресторана.

2.       Совершенствование структуры управления в ресторане
«Иль Патио» сети ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг».

.         Изменение оргструктуры путем создания отдела
маркетинга.

В целом, совершенствование системы качества ресторана,
совершенствование структуры управления в ресторане «Иль Патио», а также
изменения оргструктуры ресторана путем создания отдела маркетинга являются
экономически эффективными мероприятиями.

С точки зрения внедрения проекта ОАО «Росинтер Ресторантс
Холдинг» наибольшего значения имеют финансово-экономические риски на стадии
функционирования, при чем к наиболее значимым рискам относятся проблемы
транспортировки.

Для надежной защиты от рисков и повышения уровня
экономической эффективности ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» предлагаем
внедрение системы управления рисками, так называемой системы риск-менеджмента.
Внедрение системы управления рисками предусматривает проведение комплекса
мероприятий, направленных на предотвращение или сокращение неблагоприятных
событий, уменьшение или компенсацию экономических потерь и ущерба от них.

Снижение риска подразумевает уменьшение либо размеров
возможного ущерба, либо вероятности наступления неблагоприятных событий для ОАО
«Росинтер Ресторантс Холдинг». Оно может быть достигнуто при помощи осуществления
предупредительных организационно-технических мероприятий, под которыми
понимаются различные способы усиления безопасности зданий и сооружений,
установка систем контроля и оповещения, противопожарных устройств, проведение
обучения персонала ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» и т.д.

Таким образом, нами разработаны эффективные предложения по
разработке стратегии развития крупной корпорации на примере «Росинтер».



Список литературы

.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №
197-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 2002. № 1. Ст. 3.

.Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31
июля 1998 г. № 146-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 1998. №. 31. Ст. 3824.

.Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах
с ограниченной ответственностью» // Собрание законодательства РФ. 1998. № 7.
Ст. 785.

.Федеральный закон от 17 августа 1995 г. № 147-ФЗ «О
естественных монополиях» // СЗ РФ. 1995. № 34. Ст. 3426.

.Приказ Федеральной службы по финансовым рынкам от 10 октября
2006 г. № 06-117/пз-н «Об утверждении Положения о раскрытии информации
эмитентами эмиссионных ценных бумаг» // Бюллетень нормативных актов федеральных
органов исполнительной власти. 2007. № 4.

.Приказ Минфина РФ и Федеральной комиссии по рынку ценных
бумаг от 29 января 2003 г. № 10н, 03-6/пз «Об утверждении Порядка оценки
стоимости чистых активов акционерных обществ» // Бюллетень нормативных актов
федеральных органов исполнительной власти. 2003. № 18.

.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент:
Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 325 с.

.Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе
маркетингового анализа: Инструменты, проблемы, ситуации. – СПб.: Вершина, 2006.
– 216 с.

.Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
– 370 с.

.Баринов В.А. и др. Стратегический менеджмент: Учебное
пособие для программы MBA. – М.: Инфра-М, 2006. – 324 с.

.Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. Гриф УМЦ
«Профессиональный учебник». – М.: Элит, 2007. – 247 с.

.Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ. – М. [б.и.],
2005. – 158 с.

.Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом: Учебное
пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 292 с.

.Василевская И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие.
– М.: Издательство РИОР, 2004. – 317с.

.Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Велби, 2006. – 212 с.

.Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ,
2006. – 225 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ,
2006. – 282 с.

.Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление: принцип
управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2005. – 244 с.

.Гордон Я. Целевая конкуренция. – М.: Вершина, 2006. – 185 с.

.Зайцев Л. Г., Соколова М. Стратегический менеджмент:
Учебник. – М.: Экономистъ, 2007. – 323 с.

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М. [б.и.],
2006. – 293 с.

.Кибанов А.Я. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2006. –
284 с.

.Ковалев В.В. Финансы. – М.: Проспект, 2007. – 640 с.

.Котлер Ф., Келлер К. Л. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер,
2007. – 462 с.

.Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Бизнес-план: стратегии и тактика
развития компании. – СПб.: Омега-Л, 2007. – 280 с.

.Лапыгин Ю.Н.Стратегический менеджмент: Учебное пособие. –
М.: Инфра-М, 2007. – 237 с.

.Макализ Д. Экономика бизнеса: Конкуренция, макростабильность
и глобализация. – М.: Бином, 2007. – 432 с.

.Мотышина М.С. Исследование систем управления. – М.:
Издательство Михайлова, 2006. – 306 с.

.Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. –
М.: Юнити, 2006. – 224 с.

.Парахина В. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:
КНОРУС, 2007. – 315 с.

.Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей
и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 464с.

.Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого
результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. –
496 с.

.Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление
организацией: Учебник – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 219 с.

.Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). –
М.: Экзамен, 2006. – 267 с.

.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:
Учеб. пособие. – Минск: ООО «Новое знание», 2006. – 342 с.

.Самуэльсон П., Нордхау В. Экономика. – М.: Вильямс ИД, 2007.
– 576 с.

.Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. А.Н.
Петровой. – СПб.: Питер, 2007. – 334 с.

.Тарануха Ю.В. Конкуренция и конкурентные стратегии (в
структурно-логических схемах). – М.: ДиС, 2007. – 290 с.

.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
Концепции и ситуации для анализа.- М.: Вильямс, 2007. – 212 с.

.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ.
Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 364
с.

.Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический
менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 295 с.

.Фатхутдинов Р. Стратегический менеджмент: Учебник. 8-е изд.,
испр. и доп. – М.: Дело, 2007.

.Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд. /
Р. Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 362 с.

.Форд Г. Сегодня и завтра. – [Б.м.] Уральское юридическое
издательство, 2005. – 458 с.

.Хангер Дж. Дэвид, Уилен Томас Л. Основы стратегического
менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 450 с.

.Эшби М.Д., Майлз С.А. Лидеры об управлении. Разговор на
чистоту. – М.: Олимп-Бизнес, 2006. – 357 с.

.Юданов А.Ю. Опыт конкуренции в России: причины успехов и
неудач. – М.: КноРус, 2007. – 268 с.

.Аллавердян В.В. Разгадка конкурентоспособности //
Предприниматель без образования юридического лица. ПБОЮЛ. 2006. № 6. С. 18-21.

.Беликова А.В. Подготовка бизнес-плана инвестиционного
проекта кредитной организацией // Инвестиционный банкинг. – 2007. – № 2.
С.14-18.

.Гвозденко А.Н. Использование методики многофакторного
SWOT-анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятия
// Маркетинг и маркетинговые исследования. 2006. № 4. С.25-29.

.Лексин И.В., Т.В. Грицюк, Лексин А.В. Стратегическое
планирование и прогнозирование бюджетов // Бухгалтерский учет в бюджетных и
некоммерческих организациях. 2005. № 6. С.7-12.

.Ломов О. Сбалансированное стратегическое управление
компанией // Финансовая газета. Региональный выпуск. 2005. № 18. С.33-38.

.Сироткина И.В. О врагах надо знать все // Предприниматель
без образования юридического лица. ПБОЮЛ. 2007. № 2. С.11-14.

.Толковый словарь // СПС Гарант, 2008.

.Чернова О. В. Методические рекомендации для проведения
практических занятий по дисциплине «Экономика отрасли» //
http://www.ssga.ru/AllMetodMaterial/metod_mat_for_ioot/metodichki/econom%20otras/2-3.htm

.http://www.rosinter.ru

.http://www.kommersant.ru

 

Приложение
1

Таблица. Технико-экономические показатели эффективности
совершенствования системы качества ресторана «Иль Патио» сети ОАО «Росинтер
Ресторантс Холдинг»

№ п/п

Наименование
показателя

Ед. изм.

До проведения
мероприятий 2009 год

После внедрения
мероприятий 2010 год

Изменения

+/-

%

1

Выручка от
продаж

тыс. руб.

203428

206497,34

3069,34

101,51

2

Себестоимость

тыс. руб.

188208

185657,2058

-2550,79

98,64

3

Стоимость
основных производственных фондов

тыс. руб.

2010

2010

0,00

100,00

4

Численность
работников

чел.

378

378

0,00

100,00

5

Фонд оплаты
труда

тыс. руб.

43096

43736,13

640,13

101,49

6

Балансовая
прибыль (с.1 – с.2)

тыс. руб.

15220,00

20840,13

5620,13

136,93

7

Рентабельность
деятельности (с.6/с.2)х100%

%

8,09

11,23

3,14

Х

8

Рентабельность
продаж (с.6/c.1)х100%

%

7,48

10,09

2,61

Х

9

Производительность
труда (с.1/c.4)

руб./чел.

538,17

546,29

8,12

101,51

10

Фондоотдача (с.1/с.3)

руб./руб.

101,21

102,73

1,53

101,51

11

Средняя годовая
заработная плата (с.5/с.4)

тыс. руб./чел.

114,01

115,70

1,69

101,49

 



Приложение
2

Таблица. Технико-экономические показатели эффективности
совершенствования структуры управления

№ п/п

Наименование
показателя

Ед. изм.

До проведения
мероприятий 2009 год

После внедрения
мероприятий 2010 год

Изменения

+/-

%

1

Выручка от
продаж

тыс. руб.

203428,00

208635,76

5207,76

102,56

2

Себестоимость

тыс. руб.

188208,00

190197,76

1989,76

101,06

3

Стоимость
основных производственных фондов

тыс. руб.

2010,00

2470,00

460,00

122,89

4

Численность
работников

чел.

378,00

378,00

0,00

100,00

5

Фонд оплаты
труда

тыс. руб.

43096,00

43069,00

-27,00

99,94

6

Балансовая
прибыль (с.1 – с.2)

тыс. руб.

15220,00

18438,00

3218,00

121,14

7

Рентабельность
деятельности (с.6/с.2)х100%

%

8,09

9,69

1,61

Х

8

Рентабельность
продаж (с.6/c.1)х100%

%

7,48

8,84

1,36

Х

9

Производительность
труда (с.1/c.4)

руб./чел.

538,17

551,95

13,78

102,56

10

Фондоотдача
(с.1/с.3)

руб./руб.

101,21

84,47

-16,74

83,46

11

Средняя годовая
заработная плата (с.5/с.4)

тыс. руб./чел.

114,01

113,94

-0,07

99,94



Приложение
3

Таблица. Технико-экономические показатели эффективности
мероприятий по изменению оргструктуры путем создания отдела маркетинга

№ п/п

Наименование
показателя

Ед. изм.

До проведения
мероприятий 2009 год

После внедрения
мероприятий 2010 год

Изменения

+/-

%

1

Выручка от
продаж

тыс. руб.

203428,00

244113,60

40685,60

120,00

2

Себестоимость

тыс. руб.

188208,00

203473,06

15265,06

108,11

3

Стоимость
основных производственных фондов

тыс. руб.

2010,00

2199,00

189,00

109,40

4

Численность
работников

чел.

378,00

378,00

0,00

100,00

5

Фонд оплаты
труда

тыс. руб.

43096,00

44340,16

1244,16

102,89

6

Балансовая
прибыль (с.1 – с.2)

тыс. руб.

15220,00

40640,54

25420,54

267,02

7

Рентабельность
деятельности (с.6/с.2)х100%

%

8,09

19,97

11,89

Х

8

Рентабельность
продаж (с.6/c.1)х100%

%

7,48

16,65

9,17

Х

9

Производительность
труда (с.1/c.4)

руб./чел

538,17

645,80

107,63

120,00

10

Фондоотдача
(с.1/с.3)

руб./руб.

101,21

111,01

9,80

109,69

11

Средняя годовая
заработная плата (с.5/с.4)

тыс. руб./чел

114,01

117,30

3,29

102,89

 

Приложение 4

Таблица. Технико-экономические показатели эффективности
проекта по совершенствованию стратегии развития ресторана «Иль Патио»

№ п/п

Наименование
показателя

Ед. изм.

До проведения
мероприятий, 2009 г

Мероприятие 1

Мероприятие 2

Мероприятие 3

После
проведения мероприятий, 2010 г

Изменения

+/-

%

1.

Выручка от
продаж

тыс.р.

203428

3069,34

5207,76

40685,60

252390,70

48962,70

124,07

2.

Себестоимость

тыс.р.

188208

-2550,79

1989,76

15265,06

14704,03

107,81

3.

Стоимость
основных производственных фондов

тыс.р.

2010

0,00

460,00

189,00

2659,00

649,00

132,29

4.

Численность
работников

чел.

378

0,00

0,00

0,00

378,00

0,00

100,00

5.

Фонд оплаты
труда

тыс.р.

43096

640,13

-27,00

1244,16

44953,29

1857,29

104,31

6.

Балансовая
прибыль (с.1 – с.2)

тыс.р.

15220,00

5620,13

3218,00

25420,54

49478,67

34258,67

325,09

7.

Рентабельность
деятельности (с.6/с.2)х100%

%

8,09

3,14

1,61

11,89

24,72

16,63

Х

8.

Рентабельность
продаж (с.6/c.1)х100%

%

7,48

2,61

1,36

9,17

20,61

13,13

Х

9.

Производительность
труда (с.1/c.4)

руб./чел.

538,17

8,12

13,78

107,63

667,70

129,53

124,07

10.

Фондоотдача
(с.1/с.3)

руб./руб.

101,21

1,53

-16,74

9,80

95,80

-5,41

94,65

11.

Средняя годовая
заработная плата (с.5/с.4)

тыс.р./чел

114,01

1,69

-0,07

3,29

118,92

4,91

104,31

 



Приложение
5

Риски инвестиционного проекта, экспертные оценки
от 0 до 100

Простые риски

Эксперты

Средняя Vi

Приоритет Pi

Wi

Pi

Эксперт 1

Эксперт 2

Эксперт 3

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Подготовительная
стадия

1,67

1

Незаключение
или разрыв договора с арендодателем помещения

0

0

0

0

3

0,01

0,00

2

Проблемы с
получением разрешений на торговлю и т.п.

25

0

25

17

1

0,1

1,67

3

Изменение
условий бизнеса со стороны государства

0

0

0

0

3

0,01

0,00

Внедрение

9,83

1

Неудачный выбор
банка (медленное обслуживание, плохой сервис)

0

25

25

17

1

0,1

1,67

2

Проблемы
транспортировки

50

50

75

58

1

0,1

5,83

3

Неудачный
дизайн помещения

25

0

25

17

1

0,1

1,67

4

Неприемлемый
дизайн помещения

25

50

25

33

3

0,01

0,33

5

Некачественное
выполнение ремонта

25

25

0

17

3

0,01

0,17

6

Проблемы с
торговым оборудованием и сопутствующими товарами

0

0

0

0

2

0,055

0,00

7

Некачественная
техническая система охраны

25

25

0

17

3

0,01

0,17

Функционирование

10,29

Финансово-экономические:

6,25

1

Внезапный рост
цен на товары и услуги технического характера

25

25

50

33

3

0,01

0,5

2

Потеря
постоянного клиента-соучредителя вследствие увольнения или ликвидации
аффилированной финансовой структуры

25

25

50

33

3

0,01

3,66

3

Неэффективная
рекламная и ПР кампания

25

25

25

25

3

0,01

0,67

4

Неудачный
каталог ресторана др. полиграфия

25

0

0

8

3

0,01

0,08

5

Неэффективное
распространение VIP-приглашений и листовок-приглашений на
презентацию открытия

50

50

50

50

3

0,01

0,50

6

Некачественная
организация презентации

0

0

25

8

1

0,1

0,83

Продолжение 6

Таблица

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Социальные:

2,46

1

Нелояльность
сотрудников

0

0

25

8

3

0,01

0,08

2

Некомпетентность
сотрудников

25

25

0

17

1

0,1

1,67

3

Несовместимость
сотрудников (ценности, псих. факторы)

25

25

0

17

3

0,01

0,17

4

Непрофессионализм
привлеченных специалистов

0

25

0

8

2

0,055

0,46

5

Разлад между
учредителями

0

0

25

8

3

0,01

0,08

Суммарный риск
проекта

20,21

Тенденции и предложения стратегии развития ОАО ‘Росинтер’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *