Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 475,79 Кб

Сущность и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Оглавление

Введение

. Реинжиниринг бизнес-процессов как направление современного
менеджмента

.1 Общие понятия реинжиниринга бизнес-процессов

.2 Особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

.3 Использование информационных технологий в реинжиниринге
бизнес-процессов

. Практическая часть

.1 Краткая характеристика организации

.2 Реинжиниринг деятельности банка

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Кризисные явления в экономике требуют от хозяйствующих субъектов
использования радикальных инструментов менеджмента. Одним из наиболее
эффективных управленческих подходов радикального улучшения качества работы
организации и повышения эффективности ее деятельности на современном этапе
является реинжиниринг бизнес-процессов, в основе которого лежит использование
современных информационных технологий.

«Реинжиниринг бизнеса», «реинжиниринг компании», «реинжиниринг
бизнес-процессов» – эти понятия начинают входить в наш лексикон и область
практических действий. И это не дань западной моде. Быстроразвивающиеся в
рыночной среде российские компании сталкиваются с такими проблемами, решение
которых в рамках традиционных классических знаний и парадигм невозможно.
Поэтому все большее число владельцев и топ-менеджеров начинают искать новые
нетрадиционные пути достижения конкурентных преимуществ, одним из которых
является реинжиниринг.

Основная идея реинжиниринга бизнес-процессов это переход от узкого
разделения труда по операциям, функциям к производственным процессам в целом.
Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное
производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он
показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как
сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и
лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX вв. люди организовывали,
развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда
Адама Смита. Однако в современном мире деятельность любой компании состоит из
огромного количества повторяющихся бизнес-процессов: прием заказа клиента,
доставка товара клиенту, начисление зарплаты сотрудникам – все это
бизнес-процессы. Очевидно, что эффективность деятельности компании в
значительной степени определяется эффективностью реализации в ней
бизнес-процессов. В середине 80 гг. ХХ века, когда возможности экстенсивного
роста компаний в развитых странах были уже исчерпаны, специалисты по
управленческим технологиям в поисках возможностей по радикальному повышению
эффективности бизнеса обратили свое внимание на проблему эффективности
реализации бизнес-процессов. И обнаружили, что даже в передовых, с точки зрения
управленческих технологий компаниях, существуют возможности повышения
эффективности отдельных подразделений (и компании в целом) не на проценты, а в
разы путем оптимизации или, реинжиниринга, бизнес-процессов на различных
уровнях. Оказалось, что затраты времени и ресурсов могут быть сокращены в
десятки (!) раз (с нескольких недель до нескольких часов) совершенно без ущерба
для качества выполнения задачи, реализуемой данным бизнес-процессом. Так,
именно реинжиниринг стал одним из важнейших рычагов успешной перестройки
американских компаний в 80-е гг., позволив им успешно «перестроиться», вернуть
мировое лидерство в эффективности и обеспечить невиданный рост американской
экономики и фондового рынка.



Суть реинжиниринга бизнес-процессов, это прежде всего, коренная
перестройка. Т.е. в результате быстрого осуществления глубоких и всесторонних
коренных изменений системы управления – компания достигает существенного,
«прорывного» роста эффективности. Таким образом, резко изменившиеся внешние и
внутренние условия ведения бизнеса, диктуют новые правила игры на рынке.
Побеждают в конкурентной борьбе те компании, которые гибки, быстро и адекватно
реагируют на изменения внешней среды, имеют отлаженные взаимообусловленные
процессы разработки, производства, продажи своих продуктов и сервисного
обслуживания клиентов.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов рассматривается в работах
зарубежных и отечественных ученых (М. Хаммер, Дж. Чампи, Е.Г. Ойхман, Э.А.
Уткин, Г.Н. Калянов и др.). Задаче применения информационных технологий в
реинжиниринге посвящено огромное количество статей. Однако отдельные аспекты
этой проблемы все еще остаются открытыми в связи с тем, что информационные
технологии интенсивно развиваются. Все это обозначает актуальность, цель и
задачи исследования.

Цель данной работы: изучить понятие, сущность реинжиниринга
бизнес-процессов, а также и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов.

В связи с этим, необходимо решить следующие задачи:

исследовать сущность реинжиниринга бизнес-процессов;

проанализировать роль информационных технологий в реинжиниринге
бизнес-процессов.

показать практическое применение темы в рамках работы конкретного
предприятия.

Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка
использованных источников.

1.
Реинжиниринг бизнес-процессов как направление современного менеджмента

1.1 Общие
понятия реинжиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное
перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных
улучшений в решающих современных показателях деятельности компании, таких как
стоимость, качество, сервис и темпы.

Рассмотрим ключевые слова данного определения. Перепроектирование деловых
процессов (бизнес-процессов). Объектом реинжиниринга являются процессы, а не
компания. При традиционном подходе внимание фокусируется на отдельных функциях,
работах, исполнителях. Проблема состоит в том, что процессы не удается
описывать так же легко, как организационные иерархические структуры.

Организационные подразделения, такие как «доставка продукции», «оплата
счетов», «маркетинг», как правило, выполняют лишь узкие функции. Процессы же
пронизывают организационные структуры. В них участвуют различные подразделения.
Усовершенствование отдельных функций, выполняемых отдельными организационными
единицами, рассматриваемых вне взаимосвязи друг с другом и с конечным продуктом
компании, зачастую не ведет к повышению эффективности производства в целом, а
лишь закрепляет существующую технологию.

Фундаментальное переосмысление предполагает исследование и ревизию не
только способов ведения деловых процессов, но и более фундаментальных вопросов
– что компания делает, как и почему она это делает, и что должно быть. В ходе
реинжиниринга могут быть полностью переосмыслены правила и предположения
(зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения
бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими, ошибочными или неуместными.
Реинжиниринг не начинается с заранее заданных предположений, он ничего не
принимает на веру. Так, например, задача «Как более эффективно выполнить
проверку пользовательского кредита?» содержит предположение, что надо
осуществлять проверку кредита. Хотя во многих случаях цена проверки может
превосходить потери, являющиеся следствием отсутствия проверки. Иногда лучше
вообще отказаться от проверки.



Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее
суть явлений, а не поверхностные изменения. Это, скорее, изобретение, а не
улучшение или модификация. Под резкими скачкообразными улучшениями понимается
улучшение показателей деятельности компании в десятки раз, а не на 10 – 100%,
как при использовании более традиционных методов, например, технологии
«управления качеством» (TQM) или подхода «Непрерывное усовершенствование
процессов» (CPI). Однако традиционные методы усовершенствования бизнеса и
реинжиниринг не противоречат друг другу, а дополняют друг друга. Реинжиниринг
используется периодически для радикальных преобразований, обеспечивающих
существенное повышение эффективности. А в период между этими «скачками»
применяются методы постепенного улучшения для "настройки"
усовершенствованных процессов.

Реинжиниринг должен давать улучшения в решающих современных показателях
деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы. Данные
показатели отражают основные цели реинжиниринга: во-первых, лучшее обслуживание
своих клиентов (качество, сервис) и во-вторых, повышение эффективности
(стоимость, темпы). В конечном счете, реинжиниринг направлен на повышение
конкурентоспособности компаний в условиях быстрых и существенных изменений в
потребностях клиентов, в рынках сбыта и технологиях.

Можно выделить 3 типа компаний, для которых применение реинжиниринга
необходимо и целесообразно:

. Компании, находящиеся в состоянии глубокого кризиса в связи с тем, что
цены на товары заметно выше, чем у конкурентов, а качество товаров и сервис –
значительно ниже. У этих компаний нет выбора: если они не предпримут
решительных шагов, они неизбежно разорятся.

. Компании, когда текущее положение может быть признано
удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными,
связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований
клиентов, изменением экономического окружения и т.п.

. Компании, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом
будущем. Это компании-лидеры. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва
от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Бизнес-процесс – это множество «внутренних шагов» предприятия,
заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение
каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию
(услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

процессы планирования и управления;

ресурсные процессы;

процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

существующей технологией реализации бизнес-процесса;

существующей структурой бизнес-системы;

– средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п.,
обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за
определенный интервал времени;

количество потребителей продукции;

количество типовых операций, которые необходимо выполнить при
производстве продукции за определенный интервал времени;

стоимость издержек производства продукции;

длительность выполнения типовых операций;

капиталовложения в производство продукции.



Следует отметить и те изменения, которые не
являются
бизнес-реинжинирингом:

1.      Важная роль в реинжиниринге бизнес-процессов принадлежит
информационным технологиям. Однако реинжиниринг нельзя непосредственно
отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов, т.к. автоматизация
бизнес-процессов автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками,
и не ставит задачи реинжиниринга – проектирование нового процесса для
кардинального повышения его эффективности.

2.      Не путать реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного
обеспечения, задача которого состоит в переписывании – на основе современных
технологий – устаревших информационных систем без изменения самих
автоматизируемых процессов.

.        Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением
размерности. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей
необходимо перестроить производство – с минимальными затратами – в сторону
уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от
реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не
меньше.

.        Реинжиниринг – это не реорганизация не «выравнивание
организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения
реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с
организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. При
традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на
фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос.
Бюрократия – это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной
организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга,
который восстанавливает целостность процессов.

.        Реинжиниринг ни в коем случае – не улучшение качества и не
глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством
отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие:
управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то
время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для
достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы.
Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от
многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента,
необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и
решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В реинжиниринге
важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом
спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий.

Таким образом, анализируя вышесказанное, выделим свойства реинжиниринга:

отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля,
что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании
и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно
переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок
отличающихся от предыдущих).

.2 Особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

В общем виде процесс реинжиниринга включает два основных этапа:

обратный реинжиниринг (инжиниринг существующего бизнеса);



прямой инжиниринг (инжиниринг нового бизнеса).

На первом этапе проводится исчерпывающий анализ существующей
деятельности: анализируется миссия организации, все составляющие экономической
стратегии организации, определяются слабые и сильные стороны деятельности.

На втором этапе предпринимаются попытки найти совершенно новый способ
реконструирования существующего бизнеса. Это может быть достигнуто за счет
использования новых технических достижений и методов организации
бизнес-процессов для кардинального улучшения обслуживания своих клиентов.

На рис. 1 представлены этапы проведения реинжиниринга организации,
который включает:

разработку образа будущей компании;

создание модели предприятия;

перепроектирование существующих бизнес-процессов, разработка системы
взаимодействия персонала и информационной системы;

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов

Сущность и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Рисунок 1. – Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Вся работа по реинжинирингу ведется специально создаваемой командой. В
связи со спецификой деятельности такая команда, как правило, состоит из
менеджеров высокого уровня и специалистов в различных областях экономической деятельности
для достижения совершенно новых деловых целей.

Прежде чем назначить конкретных людей на должности, необходимо,
во-первых, выявить основные процессы, существующие в организации, во-вторых,
выбрать из них те, над которыми будут проводить реинжиниринг. Хотя эти задачи
кажутся нехитрыми, они могут оказаться достаточно трудными с множеством
подводных камней, на которые может натолкнуться ничего не подозревающая
организация. Эти две задачи обычно выполняют старшие менеджеры организации.

Если реинжиниринг будет проводиться в масштабе всей организации, то эту
работу должна выполнять команда при генеральном директоре, если по отдельному
направлению деятельности или в подразделении, тогда целесообразно, чтобы эту
работу выполнила команда руководителей на данном уровне. Вообще работу по
выявлению и выбору процессов должна проводить команда, которая руководит этими
процессами.

Вся деятельность по реинжинирингу бизнес-процессов строится на основе
применения методики «мозговых атак». Обсуждение служит основным средством
обеспечения высокого уровня качества проекта.

Участниками работ по реинжинирингу являются:

лидер проекта – лицо, занимающее руководящий пост в организации, которое
возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;

владельцы процессов – менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;

руководящий комитет (совет) наблюдателей – объединение, состоящее из
представителей высшего руководства компании, для определения общей стратегии по
реинжинирингу и контроля выполнения работ по проекту;

специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев
поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в
рамках компании;

команда по реинжинирингу – группа специалистов для проведения
реинжиниринга выбранного процесса. В состав команды входят: эксперт по методу,
группа обеспечения качества, группа документирования, координатор, лидеры и
владельцы процессов, штат менеджеров проекта.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов оказывает свое влияние на
все виды деятельности компании; позволяет увязать деятельность фирмы с ее
глобальными и локальными стратегическими целями, и практически кардинально
изменяет все в этой компании: и сами бизнес-процессы, и персонал, и систему его
мотивации, и ценностные ориентации.




1.3 Использование информационных технологий в реинжиниринге
бизнес-процессов

Одна из причин развития реинжиниринга бизнес-процессов как
стратегического инструмента – это повышение роли информационных технологий
практически в каждой сфере деятельности организации, а также увеличение
потенциала этих технологий. Современные информационные технологии дают
возможность работать по-новому, а следовательно, порождают новый подход к
проектированию процессов. Они позволяют:

автоматизировать существующий процесс, т.е. новая информационная
технология используется в этом случае для автоматизации процесса, а не для его
изменения;

использовать компьютеры как инструмент проведения расчетов, анализа, т.
е. для автоматизации интеллектуального труда;

полностью изменить технологический процесс обработки информации (вместо
автоматизации этапов существующего процесса, например, можно изменить
последовательность выполнения технологических шагов, внедрив сетевую обработку
в реальном масштабе времени);

исключить посредников (в технологическом процессе их может заменить
прямая компьютерная связь, например виртуальные магазины в Internet);

использовать новые технологии при требовании радикального, творческого
изменения бизнес-процесса, а не просто проводить автоматизацию, т.е. в этом
случае технология играет роль движущей силы преобразования бизнес-процесса,
внедрения современных методов работы. Реинжиниринговая команда должна обладать
знаниями о существующих технологиях и о том, каким образом можно использовать
их для изменения бизнес-процессов.

Наиболее часто встречающимися способами использования информационных
технологий в реинжиниринге бизнес-процессов являются:

использование единых баз данных, что позволяет избавиться от определенных
промежуточных этапов документооборота (например, финансовый отдел может
поместить свою информацию в базу данных для совместного использования всеми
подразделениями предприятия или поместить свой производственный график в базу
данных, сделав его доступным для поставщиков);

внедрение сетевых технологий, которые обеспечивают установление связи с
удаленными пользователями (например, использование электронной почты дает
возможность удаленному пользователю выполнять несколько этапов процесса, что, в
свою очередь, способствует снижению загрузки офисных работников);

внедрение экспертных систем, что способствует замене экспертов и узких
специалистов неспециалистами и специалистами широкого профиля, уменьшая тем
самым численность работников, занятых в процессе, и, следовательно, снижая
число задержек и ошибок, возникающих в ходе взаимодействия между людьми;

внедрение систем поддержки принятия решений, что позволяет, предоставляя
информацию и инструменты для ее обработки, избавить менеджеров от принятия
тактических решений, передаваемых их исполнителям, т.е. на более низкий уровень
управления.

Таким образом, импульс для инжиниринга бизнес-процессов часто исходит из
мира информационных технологий, которые связывают участников бизнес-процессов в
единые технологические цепочки быстрее и надежнее по сравнению с традиционными
организационными методами контроля и координации.

Характер изменения правил организации управления с использованием
новейших информационных технологий представлен в табл. 1.

Рассмотрим характерные особенности современных информационных технологий.

Автоматизированные рабочие места (АРМов) на основе применения
персональных ЭВМ (рабочих станций) позволяют интегрировать различные функции
работников. В результате изменяется характер труда работников предприятия,
деятельность непосредственных исполнителей хозяйственных процессов становится
информационной. Так, работник получает нормативную информацию из информационной
системы, самостоятельно формирует информационные сообщения, все больше решений
принимает самостоятельно, в большем объеме перерабатывает информацию.



Распределенные базы данных в локальных вычислительных сетях с
использованием архитектуры «Клиент-сервер»
дают возможность интегрировать функции различных
работников. Работники предприятия обмениваются между собой информацией через
интегрированную базу данных, в которой все изменения отражаются в реальном
масштабе времени и становятся доступными параллельно для всех заинтересованных
участников бизнес-процесса.

Таблица 1. – Информационные технологии в реинжиниринге бизнес-процессов

Прежнее правило

Информационная технология

Новое правило

Информация может появляться в одно время в одном месте

Распределенные базы данных

Информация может появляться одновременно в тех местах, где
она необходима

План пересматривается периодически

Высокопроизводительные ЭВМ

План пересматривается оперативно, по мере необходимости

Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией
бизнеса

Телекоммуникационные сети

Можно пользоваться преимуществами как централизации, так и
децентрализации

Специалистам для получения, хранения, поиска и передачи
информации требуется офис

Беспроводная связь и переносные компьютеры

Сотрудники могут посылать и получать информацию из того
места, где они находятся

Необходимость личных встреч для решения всех вопросов

Интерактивный видеодоступ, телеконференции

Лучший, более эффективный контакт с потенциальным
покупателем –

Сложную работу могут выполнять только эксперты

Экспертные системы

Работу эксперта может выполнять специалист по общим
вопросам

Все решения принимают менеджеры

Средства поддержки решений (доступ к базам и хранилищам
данных, OLAP-системы, средства моделирования и
анализа

Принятие решений становится частью работы каждого
сотрудника (иерархическое принятие решения)

Для того чтобы найти некую сущность, необходимо знать, где
она

Технология автоматического индексирования и отслеживания

Сущности говорят вам, где они находятся

Системы управления рабочими потоками (workflow) позволяет оперативно связывать операции исполнителей
из различных подразделений внутри предприятия и программные приложения в
сквозные бизнес-процессы, которые контролируются руководством предприятия как
единым целым. Системы Workflow создаются на основе использования специального программного обеспечения
для организации коллективной (групповой – workgroup) работы в локальных вычислительных
сетях. В эту систему входят средства электронного обмена сообщениями и
маршрутизации, которые позволяют организовать непосредственный обмен
результатами работы между участниками бизнес-процесса, мониторинг выполнения
бизнес-процесса со стороны руководства предприятия, но также инициировать
работу исполнителей по завершению выполнения автоматических процедур.



Глобальные вычислительные сети с использованием Internet/Intranet, стандартов электронного обмена
данными (EDI) и компонентной технологии
программных интерфейсов DCOM, CORBA. В результате достигается большая
децентрализация управления в крупных корпорациях, объединение независимых
предприятий, участвующих в общих бизнес-процессах в консорциумы и виртуальные
корпорации.

Применение современных информационных технологий в менеджменте
обусловливают трансформацию предприятий с позиций организационной структуры,
организации процессов, управления и межорганизационного взаимодействия (табл.
2).

Таблица 2. – Применение информационных технологий в менеджменте

Класс характеристик

Традиционные решения

Решения на основе информационных технологий

Структура

Физические компоненты Иерархия управления.

Виртуальные компоненты

Матричная структура

Ручные операции. Физические коммуникации

Автоматизация операций Электронные рабочие потоки

Управление

Бумажная отчетность для контроля Координационные совещания

Электронный обмен сообщениями. Теле и Видеоконференции

Межорганизационные взаимодействия

Переговоры, тендеры

Электронные обмен информацией

1) Изменение организационной структуры. Виртуальные компоненты – это
компоненты организационной структуры, которые физически не существуют в одном
месте, например, в случае «домашней» (home office)
организации труда отделов снабжения, продаж, проектирования, либо вообще
физически не организуются, например, вместо складов вводятся виртуальные
запасы, которые поставляются точно в требуемый для производства срок. Такая
организация позволяет экономить издержки, связанные с необходимостью
поддержания физических компонентов организационной структуры.

Матричная структура управления предполагает динамическое формирование
рабочих групп для выполнения конкретного процесса (заказа, проекта), в которые
входят работники из различных структурных подразделений и управляются как
единым целым независимо от структурной принадлежности. Такие структуры более
гибки с точки зрения адаптации к конкретным потребностям и не требуют сложных
согласований в рамках традиционной иерархической структуры управления,
например, как в случае гибкого формирования временной рабочей группы из отделов
маркетинга, продаж, производства для проведения торговой демонстрации.

2) Изменение организации бизнес-процессов. Автоматизация множества операций
позволяет концентрировать выполнение множества функций одним работником с
меньшей квалификацией. Например, при приеме заказа от клиента выполняется не
только его регистрация, но и планирование выполнения. В ходе планирования
проверяется достаточность всех необходимых ресурсов, осуществляется их
выделение, назначаются сроки выполнения, корректируется общий план-график
работ, создаются заказы-наряды на выполнение работ для производственных
подразделений и снабжения, причем планирование работ выполняется автоматически
с помощью последовательности взаимосвязанных процедур. Кроме того, с помощью
экспертной системы в случае достаточно дорогостоящих заказов может быть
выполнена проверка финансового состояния клиента. В результате концентрации
функций на одном автоматизированном рабочем месте обеспечивается более быстрое
и качественное обслуживание клиента.

Электронное связывание участников бизнес-процесса через технологию workflow позволяет оперативно доставлять
результаты выполненной работы до последующих исполнителей, автоматически
сигнализируя о конце предыдущей операции. Таким образом, сокращаются затраты
времени на межоперационные переходы. При этом достигается более гибкое
планирование и использование имеющихся ресурсов, которые становятся «тонкими
агентами» процесса.

3) Изменение организация управления. Электронные коммуникации и
безбумажная технология рабочих потоков позволяют сделать более прозрачным
контроль исполнения процесса, когда в каждый момент времени можно знать его
состояние на конкретных рабочих местах, отклонения в процессах сразу становятся
автоматически известными для всех заинтересованных исполнителей и менеджеров.
Более того, развитые интеллектуальные информационные системы позволяют
заблаговременно осуществлять диагностику и прогнозирование развития процессов.
В этих условиях менеджерам нет необходимости осуществлять контроль исполнения
процессов посредством сбора бумажных отчетов. Мониторинг бизнес-процессов
становится более оперативным, не требуется поддержание большого штата
управляющего персонала среднего звена.

Кроме того, возможность оперативной связи участников процессов с
менеджерами в случае возникающих проблем посредством проведения теле и видео
конференций также повышает оперативность принятия решений без потери времени на
проведение традиционных совещаний. Принимаемые управленческие решения
моментально становятся известными через электронную почту и доски объявлений
для всех участников бизнес-процесса. Таким образом, сокращается число уровней
управления на предприятии.

4) Изменение межорганизационных взаимодействий. Межорганизационные взаимодействия
между различными субъектами процессов (партнерами по бизнесу) строятся с
помощью электронного обмена данными (EDI), который позволяет ускорить и повысить точность оформления и выполнения
заказов. При этом возможны следующие формы межорганизационного взаимодействия:

«Клиент – Исполнитель», например, «электронная торговля» (торговля по
электронным каталогам), «электронное обслуживание» (банковские,
страховые, таможенные и т. д. операции). В этом случае с помощью EDI осуществляется прием заказов или
заявок на обслуживание, оформление и пересылка сопроводительных документов,
электронные платежи. Следствие – резкое сокращение цикла документооборота,
идеально за один-два сеанса взаимодействия между субъектами с доведением до
минимального времени самого бизнес-процесса по сравнению с физическим
взаимодействием клиента и исполнителя.

«Заказчик – Поставщик», создание на договорной основе «вертикальных
конгломератов»,
осуществление многозвенных логистических процессов
(транспортных коридоров), в которых помимо электронного обмена данными для
оформления договоров, документов о поставках, платежных документов большое
значение отводится электронному обмену сообщениями по мониторингу общего
бизнес-процесса на основе открытой спецификации CORBA (Common Object Request Broker Architecture) или DCOM.

«Заказчик – Подрядчик», создание «виртуальных корпораций» под реализацию
конкретных проектов. В этом случае совместная деятельность предприятий
расширяется до проектирования изделий и планирования производства. Помимо
перечисленных выше технологий и стандартов широко используется международный
стандарт для обмена данными по моделям продукции STEP, на основе которого партнеры по совместным проектам
последовательно открывают друг другу базы данных о продукции, осуществляют
проектирование и планирование совместной деятельности.

В обобщенной форме сравнение различных организационных форм
бизнес-процессов на основе современных информационных технологий представлено в
табл. 3.

Таким образом, информационные технологии играют ключевую роль в
реинжиниринге бизнес-процессов. Однако их применение должно производится с
учетом таких факторов как всеобщее управление качеством, человеческие ресурсы и
организация, НТП.

Отметим также, что существует множество примеров его успешного проведения.
Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его
идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от
успешного осуществления реинжиниринга – это не только ярчайшее событие в жизни
компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние,
которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций,
акционерных обществ и банков, а для России – и финансово-промышленных групп, и
собственных монополий.

В следующей главе рассмотрим практическое применение реинжиниринга в
деятельности банка.

Таблица 3. – Сравнение организационных форм бизнес-процессов на основе
современных информационных технологий

Организационные характеристики

Традиционные предприятия

Электронная Торговля

Вертикальные конгломераты

Виртуальные предприятия

Виртуальные компоненты

Замена отдельных компонентов

Замена физических компонентов

Подчинение компонентов электронным

Замена физических компонентов

Электронный обмен данными

Частично

Существенно

Существенно

Существенно

Групповая технология

Использование групп

Координация

Согласование задач

Разделение труда

Уменьшение уровней управления

Сокращение уровней управления

Не используется

Сокращение уровней управления

Мониторинг процессов

Электронные рабочие потоки

Реструктуризация работ

Основа стратегии

Основа для координации

Основа стратегии

Автоматизация операций

Оперативное планирование использования ресурсов

Обработка заказов и предложений

Генерация заказов в соответствии с контрактами

Открытие и доступ к базам данных

Электронные связи с поставщиками / Потребителями

Потенциально важно

Обширные

Обязательно

Обширные

. Практическая часть

2.1
Краткая характеристика организации

Сбербанк России – самый большой в стране, Центральной и Восточной Европе.
Обладая наиболее развитой филиальной сетью, он осуществляет операции на
территории всей страны, предоставляет услуги подавляющей части населения
России, осуществляет кредитование реального сектора экономики, в том числе
инвестиционных проектов, принимает участие в реализации государственных
программ.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью. На территории
обслуживания Восточно-Сибирского банка работает 15 отделений, 436 офисов.
Зеленогорское отделение №7815 Сбербанка России является структурным подразделением
Восточно-Сибирского банка Сберегательного банка России. Адрес: 663690, Россия,
Красноярский край, г. Зеленогорск, ул. Строителей 1.

Основные подразделения аппарата отделения: Сектор вкладов, расчетов
населения и ценных бумаг; Отдел корпоративных клиентов; Сектор банковских карт;
Отдел кредитования юридических лиц; Отдел кредитования частных клиентов;
Планово-экономический отдел; Отдел бухгалтерского учета и отчетности;
Юридический сектор; Контрольно-ревизионный отдел; Отдел информатики и
автоматизации банковских работ; Отдел кассовых операций; Отдел инкассации;
Сектор безопасности и защиты информации; Операционный отдел по обслуживанию
юридических лиц; Административно-хозяйственный отдел.

В состав отделения входят 38 внутренних структурных подразделений,
непосредственно обслуживающих население: 10 специализированных дополнительных
офиса по обслуживанию физических лиц, 28 операционных касс вне кассового узла.

Функции и виды предоставляемых услуг определены Положением о филиале –
Зеленогорском отделение №7815 Сбербанка России.

Филиал осуществляет покупку, продажу, учет, хранение и другие операции с
ценными бумагами, выполняющими функции платежного средства, с ценными бумагами,
подтверждающими привлечение денежных средств во вклады и на банковские карты, с
иными ценными бумагами, осуществление операций по которым не требует получения
специальной лицензии. Банковские операции и сделки осуществляются в рублях и
иностранной валюте.

–       юридические лица, – в отделении открыто более 1300 счетов,
практически всех действующих предприятий и учреждений города, в том числе
градообразующее предприятие ФГУП «ПО ЭХЗ», филиал ОАО «ОГК-6» Красноярская
ГРЭС-2, ОАО «УС-604» и другие;

–       физические лица – открыто более 305 тыс. счетов по вкладным
операциям и счетам микропроцессорных карт;

–       по выплате пенсий отделение обслуживает более 25 тыс.
пенсионеров.

В Зеленогорском отделении №7815 в целях наибольшего соответствия
потребностям своих клиентов постоянно совершенствует структуру и саму
деятельность своих подразделений, а также активно продвигается проект Сбербанк
ОнЛ@йн – автоматизированная система обслуживания клиентов банка через Интернет,
с помощью которой они могут управлять своими счетами и совершать платежные
операции через сеть Интернет.

 

.2 Реинжиниринг
деятельности банка

реинжиниринг бизнес информационный банк

Работа началась с решения Совета директоров о начале работ по
реинжинирингу бизнес-процессов. В соответствии с ним были назначены
ответственные менеджеры (руководители отделов) за эту работу, сформированы
проектные группы из числа ведущих специалистов соответствующих отделов банка.
Ответственные были назначены для бизнес-процессов, важных с точки зрения
обеспечения снижения затрат, обеспечения качества данных, включающих многих
участников.

Реинжиниринговая команда банка (РКБ), состоящая из менеджеров банка и
внешних консультантов, в ходе интервью специалистов банка составила карты
процессов, задокументировала процессы, проанализировала их на предмет улучшений
и выделила 3 группы процессов:

основные бизнес-процессы банка (кредитные операции, корпоративные
финансы, индивидуальные сейфы, управление счетами и др.);

процессы сопровождения бизнеса (маркетинг, разработка новых
продуктов, улучшение качества, совершенствование управления и контроля);

вспомогательные процессы (управление персоналом, материально-техническое
обеспечение, информационные технологии, учетные процессы и др.).

Проблемная диагностика, проведенная РКБ, показала, что в банке имели
место:

дублирование данных и низкое качество информации;

недостаточная прозрачность бизнес-процессов и сложность их отслеживания;

недостаточная координация между отделами, приводящая к существенным
потерям, и др.

Далее процессы были оценены с помощью ABC-анализа с точки зрения потенциала изменений. В соответствии
с этим процессы были распределены на:

1) имеющие очень большие возможности
улучшения;

2) процессы со средними возможностями;

3) процессы с небольшими резервами
улучшения.

РКБ провела оценку процессов с точки зрения времени выполнения операций с
использованием инструмента ТВМ – управление на основе учета затрат времени (time-based ma-agement). Так,
процесс обработки запроса на кредит включал в себя операции, показанные на рис.
2.

Сущность и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Рисунок 2. – Процесс обработки в банке запроса на кредит

Сначала в кредитном отделе заполнялся документ – заявка на предоставление
кредита, правильность заполнения которой проверял сотрудник кредитного отдела
(время обработки составляло 0,5 час, время подготовки документа – 0,8 час, время
ожидания – 1,5 час). Далее заявка направлялась к сотруднику отдела проверки
платежеспособности клиентов (время передачи – 0,1 час) на предмет оценки
платежеспособности клиента. Здесь время обработки составляло 0,2 час, время
подготовки – 0,1 час, время ожидания – 0,2 час). Затем документы направлялись
сотруднику службы безопасности (время передачи 0,1 мин.), который проверял их
на предмет безопасности и ставил на контроль. Здесь время обработки составило
1,5 час, время подготовки – 0,3 час, время ожидания – 1,1 час.

После чего заключение о целесообразности выдачи кредита поступало
сотруднику отдела проверки платежеспособности (время передачи 0,25 час),
оформлявшего разрешение кредитного комитета. Время обработки – 0,1 час, время
подготовки – 0,5 час, время ожидания – 1 час. Фактические временные затраты по
данному процессу в табл. 4.

Таблица 4. – Фактические временные затраты

Операции

Время обработки

Время подготовки

Время ожидания

Время передачи

Общее время

Представление

0.5

0,8

1,5

0,1

2,9

Проверка платежеспособности

1,5

0,5

0,1

0,25

2.35

Оценка безопасности

1,5

0,3

1,1

0,25

3,15

Разрешение кредитного комитета

0,1

0,5

1

1,6

Итого

3,6

2,1

3,7

0,6

10

Анализ процесса показал, что при его выполнении имеют место:

передача ответственности за прохождение документа от одних отделов
другим;

разрывы в информационных носителях и др.

Это приводило к завышению длительности цикла выполнения процесса и
увеличению его стоимости. Мозговая атака по поиску возможных путей решения
проблемы неэффективности процессов привела к выработке таких предложений, как:

снижение стоимости работы персонала;

значительное сокращение времени выполнения процессов, за счет
перепроектирования их;

сокращение времени принятия решений;

строгое разграничение зон ответственности;

стандартизация эффективных процессов;

сокращение объема бумажной работы и др.

Для реализации этих возможностей РКБ предложила ряд мероприятий:

объединяющих функций (существенное сокращение функций координации,
сокращение числа перемещений заданий и передачи информации т.д.);

уменьшающих функции контроля (установление четкой ответственности за
выполняемую работу, минимизация ситуаций, требующих пересмотра действий).

Исходя из стандарта нового процесса был сформирован стандарт
роли/операций сотрудника, который обязан осуществлять сбор и ведение первичной
информации о клиенте, проверку кредитных позиций (анализ финансового состояния
клиента), оценку рисков, принятие решений об инвестициях, принятие решений о
размещении средств в ценных бумагах. Исходя из стандарта роли/операций были
разработаны требования к сотруднику кредитного отдела: профессиональные навыки
банковской работы (особенно в кредитной сфере), отличное знание статей баланса,
опыт оценки кредитных рисков, хорошие знания инвестиционного менеджмента,
знание компьютера. Новые параметры процесса позволили значительно увеличить
долю основного технологического времени – обработки с 36% до 81%, сократить
численность работников и затраты на заработную плату в данном процессе почти в
2 раза. Стандарты затрат по данному процессу в табл. 5.

Таблица 5. – Стандарты затрат роли/операций сотрудника

Операции

Время обработки

Время подготовки

Время ожидания

Время передачи

Общее время

Представление

0,5

0,1

0,05

0.01

0.66

Проверка платежеспособности

1,5

0,1

0.05

0,01

1.66

Оценка безопасности и разрешение

1.5

0,1

0,05

0,05

1,7

Итого

3,5

0,3

0,15

0.07

4,02

Для успешного перехода к работе в условиях нового процесса потребовалось
провести соответствующую работу по информированию сотрудников и созданию
мотивации к изменениям, переобучению. Реальная трансформация бизнес-процессов в
организации начинается с трансформации людей. Чтобы ускорить получение
результатов от реинжиниринга, крайне важно зафиксировать первые ростки
повышения эффективности, поэтому в банке активно применялись: новая система
вознаграждения за успехи в работе и проектах, на сайте постоянно приводились
яркие примеры высоких результатов, работа лидеров подчеркивалась
топ-менеджерами в их выступлениях на совещаниях.

Специфика реинжиниринга в банке заключается в том, что в такого рода
организациях очень высока доля заработной платы и накладных расходов.
Существующая бухгалтерская система учета разносит накладные расходы
пропорционально заработной плате, что ведет к очень большим искажениям в оценке
деятельности подразделений банка. В результате руководство банка не имеет
точной информации об эффективности работы подразделений банка. Чтобы решить эту
проблему, необходимо провести процессно-ориентированный анализ (АВС-анализ).
Только он может дать более точную картину об эффективности работы персонала.
Поэтому ABC-анализ позволяет четко разбить
операции на:

1)операции, которые
создают ценность для клиента;

2)операции, без
которых организация не может обойтись;

3)лишние операции,
которые нельзя отнести ни к первой, ни ко второй категории.

Основные усилия уходят на ликвидацию третьей категории операций,
минимизацию второй категории операций и повышение эффективности выполнения
первой категории операций. После того как реинжиниринговая команда завершала
свою часть работы по перепроектированию бизнес-процессов, к работе подключались
специалисты по информационным технологиям, которые доводили информационные
системы до стадии прототипов. После этого приступили к реальным изменениям
структуры управления, начался процесс переобучения персонала. В результате
(применительно к вышеприведенному примеру) обновленный процесс полностью перешел
в ведение кредитного отдела, сотрудники которого последовательно выполняют
операции сбора и занесения данных, проверку кредитных позиций, проверку
кредитных рисков и разрешение на выдачу кредитов. В рамках системы управления
кредитными портфелями было обеспечено:

1)существенное
сокращение времени выполнения процесса и его стоимости;

2)уменьшение
расходов на оплату персонала;

3)исключение
бумажного документооборота;

4)объединение ряда
функций;

5)строгое
разграничение зон ответственности;

6)минимизацию
цикла принятия решений;

7)создание общих
баз данных и ликвидацию дублирования информации.

Итог: реинжиниринг банка позволил выйти на заданные руководством
параметры работы и существенно повысить собственную конкурентоспособность,
реализовать потенциальные возможности повышения эффективности работы.

Заключение

Подводя итоги по проделанной работе можно сделать следующие выводы:

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) рассматривается как фундаментальное
переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, целью
которых является достижение резких, скачкообразных улучшений в основных
показателях деятельности организации, таких как стоимость, качество, сервис и
темпы.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов выстроена на идее интеграции всех
элементов данного процесса. Процессы рассматриваются как цепочка непрерывных
действий по достижению конечного результата.

Основное содержание РБП – отказ от управления функциональными
структурными подразделениями в пользу управления бизнес-процессами.

Целью реинжиниринга является повышение качества управляемости компанией
за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании,
внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем
самым улучшения качества обслуживания клиентов.

Задачами РБП являются: описание бизнес-процессов компании; переход к
процессной организационно-штатной структуре; распределение функций, прав и
обязанностей сотрудников, а также подразделений компании и формирование системы
коммуникаций; разработка системы документооборота, норм, процедур и правил
поведения участников бизнес-процессов компании; внедрение информационных
технологий; создание системы подбора, обучения и развития персонала компании,
формирование корпоративного духа; разработка и внедрение системы материального
стимулирования.

Таким образом, исходя из анализа целей, задач и содержания РБП можно
отметить ряд его существенных свойств:

. Реинжиниринг означает смелый и решительный отказ от устаревших догм,
норм и, т.е. реинжиниринг – это перепроектирование деловых процессов и начало
как с «чистого листа».

. Реинжиниринг – это «капитальный ремонт» для достижения существенных
улучшений (на порядок отличающихся от предыдущих) в бизнесе.

. Реинжиниринг – дело инновационное, требующее креативности, инициативы,
и может успешно применяться, если произошло осознание необходимости
революционных перемен.

. Реинжиниринг – это отказ от управления функциональными службами в
пользу управления бизнес-процессами во главе с процессным менеджером.

С учетом вышесказанного в практической части работы рассмотрено
использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов на
примере Зеленогорского отделения №7815 Сбербанка России.

Острая конкуренция среди банков вызывает их активное развитие. Необходимость
выживания в условиях жесткой конкуренции и постоянно меняющихся условий на
рынке финансовых услуг требует от современного банка серьезного пересмотра
каждого аспекта своей деятельности. Увеличивающийся приток новых финансовых
продуктов и технологических инноваций требует быстрой реакции и попыток угадать
будущее направление развития.

Реагируя на последствия финансового кризиса, многие компании сообщают о
планах оптимизации производственных издержек и сокращении расходов. Однако
оптимизация – это не столько закрытие проектов, сокращение персонала или
изменение организационной структуры, но в первую очередь – повышение
эффективности бизнеса, оптимизация бизнес-процессов. В филиале №8715 Сбербанка
была разработана система бизнес-процессов кредитования, усовершенствовать
системой предкредитной обработки, что позволяет решить существующие проблемы и
кардинально снизить затраты на обслуживание клиента, а в перспективе время
обслуживания клиента может быть снижено до нескольких секунд.

Система помогает избежать затрат и минимизировать издержки благодаря:

приему анкет на выдачу кредита не только в офисах Банка, но и через
интернет-сайт Банка (автоматическая обработка анкеты);

быстроте принятия решения – сокращению до минимума (15 – 30 минут)
процесса выдачи кредита в любой точке продаж за счет электронного
документооборота;

качеству решения и избеганию субъективной оценки – автоматическому
вынесению кредитного решения по анкете клиента;

удобству и минимизации ошибок – автоматическому формированию и печати
необходимых документов по кредиту;

простоте пользования для кредитующего менеджера – возможности работы для
пользователя, не имеющего специальных знаний в области кредитования (достаточно
базового уровня владения компьютером).

Таким образом, проведённый в данной работе реинжиниринг банка позволил
выйти на заданные руководством параметры работы, существенно повысить
собственную конкурентоспособность, реализовать потенциальные возможности
повышения эффективности работы.

В результате удалось реализовать интегрированную в технологию принятия
решения ИТ-систему, практически все возможные процессы в работе
автоматизированы.

2.      Галенко
В.П. Менеджмент. Системы управления. Методология. Предпринимательство: учебник
/ В.П. Галенко, А.И. Рахманов, О.А. Страхова. – СПб.: Питер, 2003. – 224 с.

.        Гринберг
А.С. Информационный менеджмент: Учеб. пособие / А.С. Гринберг, И.А. Король. –
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 415 с.

.        Давлетгареев
Н.Р. Реинжиниринг бизнес-процессов / Давлетгареев Н.Р. // Международная заочная
научно-практическая конференция «Молодые ученые о современном финансовом рынке
РФ». – Пермь. – 2011. – 28 апреля.

.        Николенко
Н.П. Реинжиниринг страховой компании / Н.П. Николенко. – М.: Страховое ревю,
2001. – 100 с.

6.   Ойхман
Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и
информационные технологии, – М.: Финансы и статистика, 1997. – 336 с.

.     Орлов
А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И. Орлов.- М.: Издательство
«Экзамен», 2005. – 656 с.

8.      Силич
В.А. Системные технологии проектирования бизнес-процессов. Учебное пособие /
В.А. Силич, М.П. Силич. – Томск: ТПУ, 2000. – 108 с.

.        Тельнов
Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учебное пособие / Ю.Ф. Тельнов. – М.: МЭСИ,
2005. – 116 с.

10. Уткин
Э.А. Бизнес-реинжиниринг / Э.А. Уткин. – М: Экмос, 1998. – 224 с.

Сущность и особенности реализации реинжиниринга бизнес-процессов

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *