Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 12,37 Кб

Стратегия управления проектом создания подсистемы продаж

Содержание

Введение

1. Необходимость методов стратегического менеджмента в управлении проектами подсистемы продаж

1.1 Диагностика проблем системы управления и подсистемы продаж

1.2 Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений

2. Стратегия управления проектом создания подсистемы продаж

2.1. Миссия и стратегическое видение ООО «Дизайн-Принт»

2.2. Анализ внешнего окружения

2.3. SWOT-анализ

2.4. Разработка стратегии управления подсистемой продаж

Заключение

Библиографический список

Введение

Изменения, происходящие в экономике России, и нарастание конкурентной борьбы предъявляют все более высокие требования к организациям в разных отраслях. Существенные конкурентные преимущества получают те организации, которые могут быстро выработать и реализовать адекватные стратегии.

Необходимость преобразований вызвана существующей социально-экономической ситуацией, которая предъявляет высокие требования к ускорению адаптации современных предприятий к быстро меняющимся условиям жизнедеятельности и к повышению конкурентоспособности по сравнению с фирмами-конкурентами. Главная задача современных предприятий – преобразование в эффективные субъекты рыночной экономики, способные к самосохранению и саморазвитию.

Для обеспечения управления организационными изменениями необходимо создать методическую базу, которая позволит руководителям предприятий проектировать и реализовывать процессы изменений, оценивать их эффективность. Принимая решение о проведении организационных изменений, руководители должны четко представлять позицию, в которой находится предприятие и его желаемое состояние, а также владеть алгоритмом проведения желаемых изменений.

В результате кризиса значительное большинство российских предприятий оказались в двойственном положении. С одной стороны, продвигаясь по пути реформ, они стали приобретать черты и свойства рыночных структур. С другой стороны, под воздействием продолжающегося экономического кризиса проблемами для них стали нехватка оборотных средств, усиление ценовых диспропорций, разрушение кооперационных связей, кризис сбыта, завышенный уровень налогообложения.

Объектом курсовой работы является процесс управления проектами, в качестве предмета выступает процесс развитие подсистемы продаж.

Цель работы – анализ процесса управления проектом создания подсистемы продаж.

Поставленная цель достигается путем решения следующих задач:

диагностика проблем системы управления и подсистемы продаж;

рассмотрение основных методов;

стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений;

анализ миссий и стратегического видения предприятия на примере ООО «Дизайн-принт»;

анализ внешнего окружения ООО «Дизайн-принт»;

проведение SWOT-анализа ООО «Дизайн-принт»;

разработка стратегии развития подсистемы продаж ООО «Дизайн-принт».

При написании работы была использована учебная литература пол управлению проектами и стратегии развитии продаж.

1. Необходимость методов стратегического менеджмента в управлении проектами подсистемы продаж

.1 Диагностика проблем системы управления и подсистемы продаж

Практически на всех предприятиях так или иначе работают подразделения, отвечающие за продажи. В некоторых компаниях – это отделы отгрузки, которые не принимают никаких решений, и процесс налажен так, что нужно лишь делать отметки в складской программе.

На других предприятиях система продаж представлена торговым домом, который «по совместительству» контролирует еще и снабжение. При этом взаимосвязь его с производством может быть весьма отдаленной. В некоторых фирмах система продаж существует в виде подразделения активных продаж: менеджеры постоянно ведут поиск клиентов, отвечают за весь цикл взаимоотношений с ними, несут ответственность за качество продукции, объемы и сроки поставки.

В каком бы виде не существовала система продаж на предприятии, в любом случае она представляет собой процесс, который всегда имеет одинаковые элементы [8, С.18-19]:

) вход процесса;

) непосредственно сам процесс продаж;

) выход процесса;

) управление процессом;

) необходимые ресурсы и исполнители.

Основные способы диагностики проблемных зон в продажах представлены в таблице 1.1.

С позиций подсистемы продаж главным в товаре являются его потребительские свойства, т.е. способность удовлетворить потребности того, кто им владеет. Поэтому товар не существует как обособленная вещь в себе и должен рассматриваться через призму восприятия его потребителем.

стратегический менеджмент продажа миссия

Таблица 1.1 – Способы диагностики проблемных зон в продажах

ПАРАМЕТРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖСПОСОБ ДИАГНОСТИКИ ПРОБЛЕМКАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОДАЖ1. Достаточное количество продавцовДостаточное число продавцов на определенный план продаж рассчитывается исходя из двух условий: 1) загрузка продавцов должна быть одинаковой и оптимальной; 2) увеличение количества продавцов не должно вести к снижению рентабельности продаж2. Необходимый уровень квалификацииНеобходимый уровень квалификации можно оценить стандартными средствами оценки квалификации персонала либо с точки зрения клиентов, используя технологию «Подставной покупатель»3. Мотивация на результатСистема мотивации продавцов должна отвечать двум условиям: 1) средняя зарплата продавцов должна соответствовать средним показателям на рынке труда; 2) фиксированная часть зарплаты должна обеспечивать стабильность, переменная часть – мотивировать на результатВНУТРЕННЯЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖ1. Адекватный план продажСистема планирования продаж должна соответствовать следующим условиям: 1) план продаж составляется на основе прогноза рыночного спроса; 2) он должен учитывать результаты маркетингового давления и действия конкурентов; 3) а также – сезонность, возможные колебания спроса, рост рынка2. Эффективный алгоритм продажЭффективный алгоритм продаж должен соответствовать следующим условиям: 1) четкая и продуманная последовательность действий продавцов в расчете на персональную гениальность; 2) квоты для продавцов, не допускающих пересечений областей продаж и нестыковокМАРКЕТИНГОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОДАЖ1. Правильная стратегическая позицияУстойчивость стратегической позиции компании на рынке можно оценить, ответив на следующие вопросы: 1. Не устарела ли технология производства и продукция? 2. Выбран ли наиболее привлекательный сегмент рынка? 3. Сформулирована ли конкурентная стратегия компании?2. Достаточная маркетинговая поддержкаДостаточность маркетинговой поддержки продаж может быть оценена с помощью ряда подходов, таких как: 1) обеспечение паритета с конкурентами; 2) оценивание доли маркетинговых затрат от объема продаж (средняя доля расходов на маркетинг и рекламу от объема продаж 3-5%, в FMCG – до 15-20%)ПРОИЗВОДСТВЕННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОДАЖ1. Достаточное количество продукции 2. Приемлемое качество и срок производстваКоличество продукции, ее качество и сроки производства должны быть максимально согласованы с требованиями клиентов в том сегменте рынка, в котором позиционируется компания. Соответствие требованиям определяется на основе опросов потребителей, расчетов «такта рынка» – объема и частоты колебаний потребительского спроса

С позиций подсистемы продаж главным в товаре являются его потребительские свойства, т.е. способность удовлетворить потребности того, кто им владеет. Поэтому товар не существует как обособленная вещь в себе и должен рассматриваться через призму восприятия его потребителем.

Выделяют три уровня восприятия товара потребителем [10, С.113-114]:

сущность товара;

фактический товар;

добавленный товар.

Сущность товара. Как потребители, мы покупаем только те товары или услуги, которые удовлетворяют наши потребности. Если мы являемся поставщиками, мы должны хорошо понимать, что наши потребители ничем не отличаются от нас в этом отношении. Вот почему, предлагая товар, необходимо знать: какую существующую на рынке потребность он удовлетворяет, каким истинным нуждам потребителей он отвечает.

Один и тот же товар может решать разные проблемы потребителей и, соответственно, удовлетворять их различные потребности. Поэтому и сущность товара может быть различной. Так, сущность высокоточного станка, приобретенного заводом для использования в производственном процессе, состоит в удовлетворении потребности предприятия в получении высокой степени чистоты обработки поверхностей деталей. Сущность того же станка, приобретаемого профтехучилищем, состоит в удовлетворении потребности в обучении молодых токарей работе на станке. Различие в сущности может потребовать различий в конструкции и характеристиках товара, который должен удовлетворять разные потребности.

Фактический товар. После того как мы установили, какую потребность удовлетворяет наш товар, рассмотрим, как конкретно он может это сделать с помощью совокупности его свойств. Так, производитель крема для рук, удовлетворяющий желание людей иметь мягкую и гладкую кожу рук, должен подумать о размере, дизайне, материале и цвете упаковки, составляющих компонентах крема и их качестве, фирменном названии и товарном знаке, способе извлечения крема, инструкции пользователю и т.д. Не нужно жалеть времени для более подробного описания товара, так как это дает возможность определить, каким именно образом товар будет удовлетворять потребность, чем он отличается от предложений конкурентов, т.е. как можно дифференцировать товар и обеспечить выгодную позицию его на рынке и, наконец, как можно донести информацию о его достоинствах до потенциального потребителя.

Добавленный товар включает в себя все, что мы можем предложить нашим покупателям помимо основного товара. Это может быть пред- и послепродажное обслуживание, гарантийные обязательства, номер телефона для информации и консультаций. Так, упаковка крема для рук может содержать номер телефона для тех, у кого возникают вопросы по уходу за кожей, а бытовая техника фирмы снабжена телефоном, по которому можно проконсультироваться по любому вопросу эксплуатации, даже если прошел гарантийный срок. Хорошим примером добавленных товаров являются дополнительные функции мобильных телефонов. Добавленным товаром может быть обеспечение рекламными материалами продавцов розничной торговли, специальный мерный стаканчик в коробке стирального порошка, большее количество порошка за ту же цену и т.д.

В результате проведения трехуровневого анализа товара можно выявить уникальные достоинства товара (УДТ) – это свойства и достоинства товара, существенно отличающие его от товаров конкурентов.

Подчеркнем, что трехуровневый анализ делается для конкретного товара (не для ассортимента товаров и не для товарной группы). Производитель (продавец) делает этот анализ для себя (поэтому здесь неуместно рекламирование товара), но рассматривает товар с позиции восприятия его потребителем или, если товар новый, наиболее вероятного его восприятия.

Данный анализ может проводиться с разными целями [10, С.98-99]:

получить уверенность, что товар лучше, чем у конкурентов, т.е. найти его конкурентное преимущество;

сделать товар лучше, чем у конкурентов;

позиционировать товар;

разработать его марку и (или) рекламную кампанию и т.д.

Трехуровневый анализ нужно делать в письменном виде и нежалеть на него времени, так как при подробном описании товара возникают продуктивные идеи относительно повышения его конкурентоспособности.

После выбора целевого рынка фирма должна решить, какую позицию займет ее товар на этом рынке. Позиционирование осуществляется на основе дифференциации товара, обеспечивающей его конкурентоспособность на рынке. Позиционирование имеет большое стратегическое значение, так как от него существенно зависит конкурентоспособность и, соответственно, объем продаж товара.

1.2 Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений

Стратегический анализ внешней и внутренней среды – важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения. Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего окружения компании.

Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение (дальнее окружение), т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления [2, С.110-111]:- правительство; – экономика; – технология; – общество.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз дальнего окружения, факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию – вероятность их реализации.

Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли (ближнее окружение). Цель такого анализа – оценка семи ключевых факторов внешней среды:

. Основные экономические характеристики отрасли. Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности [6, С.78-79].

. Формы и интенсивность конкуренции.В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли – оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.



. Сильные и слабые конкуренты. Разработка карты стратегических групп – ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

. Возможные действия конкурентов.Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха – это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли). Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности – слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

эффективность действующей стратегии компании;

сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;

устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;

стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:анализ;

анализ цепочки ценностей;

стратегический анализ издержек;

комплексная оценка конкурентоспособности компании.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более дешевых вариантов выработки стратегий.

Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу качественного стратегического анализа (SWOT).анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

сильные стороны (strengths) – преимущества организации;

слабости (weaknesses) – недостатки организации;

возможности (opportunities) – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (threats) – факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.анализ в долгосрочной программе развития предприятия SWOT-анализ – это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач.

Этапы долгосрочной программы развития предприятия [6, С.98-99]:

Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).

Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).

Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.

Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.

Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т.д.).

Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует …переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

2. Стратегия управления проектом создания подсистемы продаж

.1 Миссия и стратегическое видение ООО «Дизайн-Принт»

В данной курсовой работе рассматривается рекламное агентство «Дизайн-принт».

Юридический адрес организации: 456320, г. Миасс, ул. Макеева, 16

Юридическое название и настоящая организационно-правовая форма: ООО «Дизайн-принт». Данное название функционирует с момента создания организации.

Главной идей создания агентства «Дизайн-принт» является оказание разнообразных рекламных услуг всем желающим, будь то крупные заводы, фирмы или разовый заказчик. Конечно, у фирмы есть множество конкурентов, но они располагаются в основном в городах области, прежде всего в г. Челябинск. Своим появлением на рынке «Дизайн-принт» предлагает потенциальным клиентам большой выбор рекламной продукции, которую они могут заказать в их городе (г. Миасс) по цене, практически идентичной цене на ту же продукцию в г. Челябинск. Таким образом, потребители смогут сэкономить средства на доставку продукции в их город. Эта идея и является главной для создания данного предприятия.

Рекламное агентство «Дизайн-принт» разрабатывает следующие виды продукции:

Дизайн (разработка товарного знака, логотипа, оригинал-макетов для размещения в средствах массовой информации (далее – СМИ)).

Стратегия управления проектом создания подсистемы продаж

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *