Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 62,85 Кб

Стратегия и ее формирование. Виды стратегий

Федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное
образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"ПОВОЛЖСКАЯ АКАДЕМИЯ
ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ИМЕНИ П.А. СТОЛЫПИНА"

филиал в г. Тольятти

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: "Стратегический
менеджмент"

на тему: "Стратегия и ее
формирование. Виды стратегий"

Выполнил:

Студентка 5 курса

Группа Мс-07

заочной формы обучения,

специальности 08050765

Игнаточкина Е.Л.

 

 

 

Тольятти 2010



Содержание

 

Введение

Глава 1. Стратегия и ее формирование

1.1 Стратегия и подходы к ее разработке

1.2 Формирование стратегии

Глава 2. Виды стратегий

2.1 Стратегии функционирования

2.2 Стратегии развития

2.2.1 Стратегия роста

2.2.2 Стратегии ограниченного роста

2.2.3 Стратегии сокращений

2.2.4 Комбинированная стратегия

2.3 Наступательная стратегия

2.5 Оборонительная стратегия

2.6 Корпоративная стратегия

2.6.1 Стратегия бизнес – единиц

3. Развитие компании Benetton

Заключение

Библиография



Введение

Термин "стратегический менеджмент" был введен в
обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления,
осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне
производства.

Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины,
внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера,
Филипа Зельцника, Игоря Ансоффа
<#”561811.files/image001.gif”>

Рис.1. Факторы, определяющие стратегический выбор компании.

Основные подходы к разработке стратегии организации сводятся к
тому, что стратегия представляет собой сочетание результатов
теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны
быть субъекты, которые затем детализируют и реализуют стратегию. Важно и то,
что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее
корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий – необходимая
процедура. Разработка стратегии – процесс длительный и трудоемкий. Различные
предприятия по-разному решают эту проблему. Так сложные и крупные предприятия
разрабатывают стратегии более подробно и детально, а предприятия малого бизнеса
ограничиваются основными принципами стратегического планирования.

Основные задачи разработки стратегии предприятия:

–        повышение контролируемой доли рынка;

–        предвидение требований потребителя;

–        выпуск продукции более высокого качества;

–        обеспечение согласованных сроков поставок;



–        установление уровня цен с учетом условий
конкуренции;

–        репутация и имидж предприятия.

Стратегии предприятия разрабатываются для трех уровней целей:
общей, долгосрочной и краткосрочной.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из
нескольких этапов. Это выработка согласованных позиций руководства предприятия
и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией.

Основные этапы и методы формирования стратегии предприятия.

Этап

Характеристика
этапа

Используемые
методы

Предварительный

Анализ личного
потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии.
Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций
руководства и привлеченных экспертов

Анкета
директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.

Выработка
альтернативных стратегий

Формирование
рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии
экспертов.

Мозговой штурм.
Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами.

Ранжирование
альтернативных стратегий и принятие решений

Ранжирование
стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ.

Экспертные
методы. Сетевые методы. Интуиция руководителя.

На предварительном этапе анализируется личный потенциал
руководителей предприятия и их заинтересованность в разработке стратегии.

Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности
предприятия по всем направлениям: производство, маркетинг и сбыт, финансы,
управление персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса.

Второй этап, включает формирование рабочих групп, которые
будут заниматься подготовкой стратегических альтернатив. Основная задача
рабочих групп состоит в формировании и оценке возможных стратегических
альтернатив, обсуждении их с экспертами, в качестве которых выступают, как
привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. При работе над
комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным
функциональным направлениям:

–        научно-техническое;

–        экономическое;

–        социальное;

–        экологическое.

На третьем этапе необходимо проранжировать сформированные
стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе
особую важность приобретают наличие имеющихся на предприятии или в перспективе
достаточных ресурсов.

Эти этапы, как правило, выполняются специалистами различных
функциональных подразделений и рассматриваются с различных точек зрения:

–        экономико-финансовой и производственной
эффективности;

–        рынка сбыта;

–        реализации возможностей коллектива;

–        социальной.

Исходя из сказанного, следует подчеркнуть, что
универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не
существует.

1.2
Формирование стратегии

Неотъемлемой частью управления предприятием является
формирование и реализация стратегии.



Формирование стратегии на предприятии зависит от конкретной
ситуации, в которой данное предприятие находится. Формирование стратегии
конкретного предприятия представляет уникальный и индивидуальный процесс, который
зависит от многочисленных факторов.

Основными факторами при формировании стратегии предприятия,
являются:

–        фактор времени;

–        организационная структура;

–        корпоративная культура и квалификация
разработчиков;

–        процесс формирования и реализации
управленческих решений;

–        специфика предприятия;

–        наличие информационных систем мониторинга
внешней среды.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается
Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс (70-е годы), М. Портер (80-е годы), Г.
Хэмел и К. Прахалад (90-е годы) разработали в XX в. главные подходы к
формированию стратегий.

Разработчики

Основное
содержание разработок

Наименование
стратегий

К. Эндрюс

SWOT-анализ

Экономическая
стратегия

М. Портер

Пять сил
конкуренции, типовые стратегии

Стратегия бизнеса

Г. Хэмел, К.
Прахалад

Стержневые
компетенции

Стратегия
лидерства

Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между
существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном
уровне рисков (экономическую стратегию). Ставший азбучной истиной для
менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

–        определить возможности и угрозы;

–        построить матрицу SWOT-анализа;

–        выбрать товары и рынки, на которых они
будут продаваться;

–        построить экономическую стратегию,
определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.

Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на
конкурентной позиции организации, и сами конкурентные стратегии разработал
Портер.

Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность
определить сильные и слабые позиции организации на рынке и области,
стратегические изменения в которых в соответствии с прогнозом могут дать
максимальные результаты для развития бизнеса. По Портеру необходимо:

–        определить выгодную позицию на рынке, которая
обеспечивает наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;

–        составить прогноз вероятного потенциала
прибыльности отрасли;

–        разработать мероприятия (как
стратегические ходы), направленные на занятие наиболее выгодной для организации
позиции на рынке.

Концепция стержневых компетенций принадлежит Хэмелу и
Прахаладу. Стержневые компетенции, как способность организации к чему-то
уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в
основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:

–        определение уникальных свойств организации
и ее конечного продукта;

–        оценка коллективного умения и навыков
работников организации;

–        фокусирование внимания организации на
стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;



–        обеспечение невоспроизводимости стержневых
компетенций организации;

–        разработка стратегии лидерства.



Глава
2. Виды стратегий

Выбор вида стратегии – дело нелегкое. Ведь чтобы исповедовать
стратегию "разбивать замыслы" или "разбивать союзы",
необходимо как самому стратегу обладать определенными качествами, так и его
команда должна представлять собой именно такой ресурс, который позволит
реализовать данный вид стратегии. Если компания избирает один
"спектр" видов стратегий, другой неминуемо подавляется, хотя не
исчезает вовсе. Самое высшее мастерство стратега – осознанно использовать все
виды стратегий, ясно понимая, какие из них являются "фирменным
стилем" стратегического управления в его компании.

2.1
Стратегии функционирования

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две
группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением
организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера можно
выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках,
дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще
всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет
экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов
продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе
снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является
главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым
способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им
сложно переключаться с одного продавца на другого.

Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией,
обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях
однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат;
сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его
инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации
организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается
достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте.
Вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество.
Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия
продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно
связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если
прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться
многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не
могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к
фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован
по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую
цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить
должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется
мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из
сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных
преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти
преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной
дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент
конкурентов.



Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную
стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого
ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла для
обеспечения стабильных доходов в любой момент. Она основывается на приобретении
в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств, заполнения
пробелов в производственной цепочке и укрепления существующих позиций; выходе
из неперспективных отраслей; продаже неиспользуемого имущества и пр.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою
стратегию по одному из перечисленных направлений или "застрявшая на
полдороге", оказывается чрезвычайно уязвимой в стратегическом отношении.
Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы
деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к
тому и другому одновременно.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с
деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта
имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято
говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и
комбинированной.

2.2
Стратегии развития

2.2.1
Стратегия роста

Стратегия роста преследует цель увеличения объемов продаж,
расширения ассортимента продукции и производственной мощности. Стратегия роста
осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и
долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста
является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично
развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться
руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть
рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся. На предприятии
отсутствие роста может означать разорение и банкротство. В стратегии роста
уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно
идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции
должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов.

Стратегию роста можно рассмотреть с 3-х позиций:

стратегии концентрированного роста – это стратегии, которые
связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В
случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или
начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами этой
группы являются следующие:

а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма
делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.
Возможны также попытки осуществления, так называемой горизонтальной интеграции,
при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

б) стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых
рынков для уже производимого продукта;

в) стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи
роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на
уже освоенном фирмой рынке.

стратегии интегрированного роста – расширение фирмы путем
добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к такому пути, если она
находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного
роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным
целям. Организация может осуществлять интегрированный рост, как путем
приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих
случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Существует 2
основных типа стратегий интегрированного роста:



а) стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на
рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.
Организация может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение или
приобретать компании уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии
обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные
результаты, которые связанны с уменьшением зависимости от колебания цен на
комплектующие и запросами поставщиков. Более того, поставки как центр расходов
для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр
доходов;

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается
в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами
распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда
посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти
посредников с качественным уровнем работы.

стратегии диверсифицированного роста – эти стратегии
реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном
рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы,
обуславливающие выбор данной стратегии:

а) рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии
насыщения или сокращения спроса на продукт, вследствие того, что продукт
находится на стадии умирания;

в) новый бизнес может вызвать синергетический эффект,
например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий,
сырья и т.п.;

г) антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего
расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

д) могут быть сокращены потери от налогов;

е) может быть облегчен выход на мировые рынки;

ж) могут быть привлечены новые квалифицированные служащие или
лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

а) стратегия центрированной диверсификации – базируется на
поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых
продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

б) стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает
поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии
организация должна ориентироваться на производство таких технологически не
связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы,
например в области поставок. Важным условием реализации данной стратегии
является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в
производстве нового продукта;

в) стратегия конгломеративной диверсификации – фирма
расширяется за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми
новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных
для реализации стратегий развития, т.е. ее успешное осуществление зависит от
многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в
особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм
денег и т.п.



2.2.2
Стратегии ограниченного роста

Стратегии ограниченного роста придерживается большинство
предприятий. Для такого варианта характерно установление целей от достигнутых
результатов, скорректированных с учетом дополнительных факторов. Предприятия
выбирают такую альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и
наименее рискованный путь. Руководство не любит перемен, если считает, что все
хорошо. Действует принцип: "лучшее – враг хорошего".



2.2.3
Стратегии сокращений

При стратегии сокращения уровень последующих целей
устанавливается ниже достигнутого. Фактически для многих предприятий такой
вариант означает путь к рационализации и переориентации. Основными вариантами
такой стратегии могут стать:

ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов
предприятия;

отсечение лишнего – отделение по каким-либо причинам
некоторых подразделений или видов деятельности;

сокращение и переориентация – сокращение операций до более
управляемого и более прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда
показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться и ни какие
мероприятия не изменят этой тенденции.

2.2.4
Комбинированная стратегия

Комбинированная стратегия применяется при таких ситуациях,
когда одни подразделения развиваются быстро, другие – умеренно, третьи –
стабильно, четвертые – сокращают масштабы производства. В зависимости от
конкретного сочетания, выбранного подхода, будет получен результат: общий рост,
общая стабилизация, общее сокращение. Такая стратегия в наибольшей степени
соответствует реальному многообразию условий деятельности предприятия.

2.3
Наступательная стратегия

Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В
этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно
– оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию
выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через
процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть:

вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности
поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья
большой технологической цепи;

горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли
с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или
портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит
в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов;
портфельное – в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью
дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую
отрасль, общего увеличения активов.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с
риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв
в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать
лидирующие позиции.



2.4
Наступательно-оборонительная стратегия

Наступательно – оборонительная стратегия реализуется в
условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее
пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из
неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и
одновременно модернизации и расширения существующего производства,
совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются
за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

2.5
Оборонительная стратегия

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место
перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации
управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и
умеренного роста; наступательно – оборонительный – комбинированная стратегия;
чисто оборонительный – стратегия сокращения деятельности.



2.6
Корпоративная стратегия

В крупных корпорациях принято выделять несколько уровней
стратегического планирования:

Корпоративная стратегия – базовые принципы принятия решений в
отношении достижения глобальных целей корпорации в целом. Эти принципы, как
правило, относятся к таким аспектам бизнеса как: базовые ценности; отношения с
окружением; правила оптимизации отношений среди существующих и нарождающихся
бизнес – единиц и управление изменениями; управление человеческими ресурсами;
управление материальными, финансовыми и информационными ресурсами.



2.6.1
Стратегия бизнес – единиц

Корпорация представляет собой довольно большую организацию,
которая производит не один товар, а, как правило, целую товарную линию
(семейство товаров) и даже группы товаров, которые принадлежат к разным рынкам.
Поэтому возникает необходимость разрабатывать стратегии для отдельного товара
или семейства товаров. Соответственно принципы принятия решений касаются
отдельного товара или семейства товаров.

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса
или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или
являются неприбыльными предприятиями.

Характерные черты базовых стратегий отражены в Таблице 1.

Таблица 1.

Основные характеристики базовых стратегий

Ценовое
лидерство

Дифференциация

Фокусирование

Продуктовая
дифференциация

Низкая (в
основном по цене)

Высокая (в
основном по свойствам)

От низкой до
высокой (цены или свойства)

 Сегментация
рынка

Низкая
(массовый рынок)

Высокая (много
рыночных сегментов)

Низкая (один
или немного сегментов)

Отличительная
компетентность

Производство и
управление материалами

НИОКР, сбыт и
маркетинг

Все виды
отличительной компетентности

Руководитель бизнес – единицы отвечает за развитие своего
товара и может не брать на себя ответственность за развитие корпорации в целом.
Поэтому принципы, формулирующие стратегию на уровне бизнес – единицы, могут
относиться к таким аспектам бизнеса, как:

способы реагирования на изменения в отрасли или действия
конкурентов;

политика в отношении поставщиков;

укрепление приверженности потребителей данному товару
(услуге);

политика в отношении исследований и разработок;

структура карьеры персонала.

Существует 3 типа базовой конкурентной стратегии одиночного
бизнеса:

ценовое лидерство, – дифференциация, – фокусирование.

Достоинствами стратегии низко-ценового лидерства является
возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же
самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать
конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой
дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего
потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих
конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также,
что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков
на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно
требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в "торговле"
с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер
может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера
является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в
отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной
безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью
для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек
(например, при изменении технологии).

При стратегии фокусировки выбирается ограниченная группа
сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом
потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания
использует в нем или дифференциацию, или низко-ценовой подход. Если она
использует низко-ценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том
сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует
дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в
одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное
преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.
Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не
могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным
поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так
как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она
может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так
существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он
же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также
более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд.
Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися
стратегии дифференциации.

Гибкие производственные системы создают новые преимущества
для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой
цене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую
работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во
вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании – дифференциаторы
будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей
низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии
постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как
правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении
конкуренции.

При замедлении роста конкуренция растет и компаниям с сильной
конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет доли слабых
компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, для ценового
лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управление стоимостью, а при
дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сети распределения.

Таблица 2.

Выбор инвестиционной стратегии в одиночном бизнесе.

Стадии
жизненного цикла

 

Сильная
конкурентная позиция

Слабая
конкурентная позиция

Зарождение

Создание рынка

Рост

Рост

Концентрация
рынка

Замедление
роста

Рост рынка

Концентрация
рынка или "сбор урожая"/ликвидация

Зрелость

Поддержка или
сбор прибыли

"Сбор
урожая" или ликвидация / раздевание

Спад

Концентрация
рынка, "сбор урожая", понижение активности

Полный поворот,
ликвидация, раздевание

На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся
конкуренции стремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в
поддержку стратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые
инвестиции. Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а
теперь компании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.



3.
Развитие компании Benetton

В данной части работы приведен пример
развития компании Benetton на основе стратегического планирования.

"Цель нашей стратегии – превращение Benetton в
мультинациональную компанию. Это означает, что мы стремимся к созданию
комплексной глобальной производственной системы, которая позволит охватить те
две трети земного шара, на которых наша компания
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya> пока еще не представлена.
Именно в этом ключе следует понимать наше решение о входе в сферу финансовых
услуг. Кроме того, новая и сложная система услуг, к построению которой мы
приступаем (услуг не только финансовых, но и в других областях), поможет нам
воплотить в жизнь эту стратегическую доктрину". Так определяет стратегию
развития компании <http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya> Альдо
Пальмери, генеральный директор Benetton S. p. A., стратегию, призванную
поддержать достигнутый компанией
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya> беспрецедентно высокий
уровень развития.

История Benetton – это сага о небывалом успехе некогда скромной
фирмы, которой удалось всего за 25 лет добиться того, чтобы объем продаж
превысил $1 млрд. в год в одной из наиболее зрелых, трудоемких отраслей.

Компания зарождалась как типичное итальянское семейное предприятие
<http://prprenimatel.ru/keywords/organizaciya_predpriyatiya>. Детство
старшего из четверых детей семьи Бенеттон, Лучано, пришлось на тяжелые годы
Второй мировой войны. После смерти отца он был вынужден оставить школу и
поступил на работу продавцом в магазин мужской одежды. Как-то Лучано в
разговоре со своей сестрой Джулианой обмолвился, что наверняка нашел бы
покупателей на яркие и оригинальные свитеры, которые она вяжет. В 1955г. они
решили начать собственное дело.

За 30 тыс. лир, вырученных от продажи аккордеона и велосипеда,
Лучано и Джулиана приобрели вязальную машину. Вскоре была готова и очень быстро
продана первая коллекция из пятнадцати вещей. В течение следующих пяти лет
продажи неуклонно возрастали, и Джулиана наняла несколько молодых работниц, а
Лучано купил микроавтобус, чтобы возить их на работу в небольшой цех,
выстроенный неподалеку от дома семьи Бенеттон.

В 1960-х гг. Лучано Бенеттон предложил несколько идей, реализация
которых превратила маленькую фирму в промышленного гиганта.

Во-первых, продукция компании <http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>
поступала исключительно в специализированные магазины вязаной одежды (а не в
универмаги), владельцы которых более заинтересованы в продвижении именно этого
товара.

Кроме того, Лучано предложил 10% -ную скидку владельцам тех магазинов,
которые оплачивали товар по факту поставки. В то время изделия Benetton еще не
носили семейного имени (они продавались под иностранными именами "Lady
Godiva" или "TresJolie"), но уже отличались высоким качеством и
элегантностью в сочетании с разумными ценами.

Две другие идеи касались снижения производственных затрат. Прежде
всего, была применена нетрадиционная методика смягчения шерсти, основанная на
старинном шотландском методе баркасного смягчения. А вместо дорогостоящего
нового оборудования было решено приобретать и модернизировать бывшие в
употреблении вязальные машины.

В 1968 г. в местечке Беллуно, неподалеку от Венеции, открылся
первый собственный магазин компании
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya> Benetton. Привлекательный
ассортимент и скромная, домашняя атмосфера обеспечили ему немедленный успех.
"Мы задумали создать сеть специализированных магазинов как альтернативу
крупным универмагам, – рассказывал Лучано Бенеттон журналистам. – С самого
начала нам хотелось создать особый образ человека, для которого предназначены
наши магазины, наши изделия, декор, цвет".

С конца 60-х до начала 70-х гг. усилия владельцев Benetton были
направлены на завоевание внутреннего рынка
<http://prprenimatel.ru/keywords/rynok>. По всей Италии открылось около
двухсот магазинов, многие из которых носили имя Benetton. В 1978 г. общая сумма
продаж Benetton составила $80 млн.98% сбыта приходилось на итальянский рынок
<http://prprenimatel.ru/keywords/rynok>, но возможности интенсивного
роста его стали к этому времени ослабевать. Поэтому фирма
<http://prprenimatel.ru/keywords/firma> развернула масштабную кампанию по
выходу на рынки других стран Европы, при этом оставаясь приверженцем своей
политики развития сети специализированных магазинов Benetton. Один за другим
открывались магазины во Франции, Западной Германии, Великобритании, Швейцарии,
Скандинавских странах.

Казалось, в начале 80-х гг. спортивную одежду Benetton носили все
молодые жительницы Европы, включая принцессу Уэльсскую Диану и принцессу Монако
Каролину, благодаря которым Benetton получила мировую известность. К 1982 г.
продажи Benetton возросли до $311 млн. В 1983 г.2600 магазинов Benetton по всей
Европе принесли компании <http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya> $351
млн.

Хотя перспективы роста в Европе еще не были исчерпаны, Benetton
решила двигаться дальше. К концу 1983 г. фирма
<http://prprenimatel.ru/keywords/firma> открыла свои магазины в 31
торговом центре Японии и 27 магазинов в разных городах США. В обеих странах
успех пришел не сразу. Из 27 американских магазинов 18 представляли собой
бутики в крупных универмагах, которые, в противовес философии Benetton,
проводили политику скорого снижения цен на неходовые товары.

За пределами Италии компания
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya> открыла несколько собственных
фабрик. В 1985 г. в придачу к производственным цехам во Франции, Шотландии и
Испании был основан филиал Benetton в Северной Каролине, США. Однако открытие
зарубежных производственных филиалов было продиктовано не экономическими или
техническими соображениями, а желанием заручиться поддержкой соответствующих
стран.

Руководству компании
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya> становилось все сложнее
управляться с постоянно растущей сетью магазинов, производственных мощностей,
материальными потоками и огромным количеством служащих. В 1981 г. было принято
решение пригласить в компанию профессиональных менеджеров. 36-летний А.
Пальмери, проявивший свой талант на посту управляющего Итальянского банка
(Центрального банка Италии), занял место консультанта, а через год и нового
главного менеджера Benetton.

Пальмери продолжил формирование "профессиональной
команды", набирая опытных менеджеров из других крупных компаний
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>. Вновь созданный организационный
отдел приступил к осуществлению программы сближения старой культуры
"управления через установление связей" с новой, более формальной
системой менеджмента. Этот процесс занял три года и завершился к октябрю 1986
г.

Совет директоров фирмы состоял из четырех членов семьи Бенеттон и
А. Пальмери. Однако братья и сестра Бенеттон не устранились от дел, а
продолжали активно участвовать в руководстве компанией
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya> и принятии каждодневных
решений.

До июля 1986г. представители семейства Бенеттон владели 100% акций
фирмы. По результатам отчета за 1985 г. компания
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya> выставила на продажу 15,6
млн. акций. Из них 11 млн. были допущены к обращению на биржах Милана и
Венеции, 4,48 млн. – на биржах еврорынка, а остальные были предложены служащим
Benetton, ее представителям и клиентам. В общей сложности на рынок
<http://prprenimatel.ru/keywords/rynok> было выброшено 10% акций компании
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>. По оценкам, в целом эта
финансовая операция затронула 20% капитала компании
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya> и принесла ей не менее $330
млн. дополнительных средств.работает с 350 субподрядчиками. Руководство компании
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>
хочет упростить сложную
систему связи с таким большим числом внешних производителей и постоянно
контактировать только с 9-10 крупнейшими подрядчиками. Чтобы лучше
контролировать крупных подрядчиков, владельцы Benetton – но не компания
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>
– приобретают их акции.

В планах компании
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>
– участие в открытых
торгах Нью-йоркской фондовой биржи, что обусловлено стремлением укрепить свою
репутацию на международном рынке и обезопасить средства компании
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>
в связи с предстоящей
диверсификацией ее деятельности.

В декабре 1985 г. холдинговая компания
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>
сменила название с INVEP
S. p. A. на Benetton Group S. p. A. и путем превращения своих резервов
увеличила основной капитал с 8 до 70 млрд. итальянских лир.

Основанный в 1981г. холдинг INVEP, контролируемый семьей Бенеттон,
инвестировал средства в разнообразные торгово-промышленные предприятия
<http://prprenimatel.ru/keywords/organizaciya_predpriyatiya>.
Так,
группа приобрела 50% акций дизайнерской фирмы Fiorucci S. p. A., 70% обувной компании
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>
Calzaturificio di Varese,
5% – итальянского производителя компьютерной техники Nolan Norton Italia S. r.
l.

Широко известное имя Benetton позволяет компании
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>
получать высокие прибыли
<http://prprenimatel.ru/keywords/pribylj>
от лицензий на
использование ее торговой марки производителями косметики, парфюмерии, носков,
игрушек, кухонного белья и других потребительских товаров. Компания заключила
выгодные контракты с фирмой <http://prprenimatel.ru/keywords/firma>
Buvola на продажу часов под маркой Benetton и с фирмой
<http://prprenimatel.ru/keywords/firma>
Polaroid на производство
солнцезащитных очков Benetton.

Процесс диверсификации деятельности компании
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>
вышел за рамки торговой
сферы и коснулся сектора финансовых услуг. Вот некоторые из капиталовложений
Benetton: по 50% акций двух итальянских лизинговых фирм
<http://prprenimatel.ru/keywords/firma>
, по 10% лизинговых компаний
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>
во Франции и Германии,
20% акций частного банка Ваnсо di Trento e Bolzano и др.

Лучано Бенеттон так охарактеризовал планы компании
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>
: "В будущем мы хотим
разнообразить деятельность Benetton в области розничной торговли и банковских
услуг в Италии и по всему миру".



Заключение

В данной работе мною были рассмотрены понятие
"стратегия", ее формирование и существующие виды стратегий. Приведен
пример превращения маленькой семейной фирмы в промышленного гиганта, благодаря
правильно выбранной стратегии и умелого стратегического планирования.

По результатам работы можно сделать следующие выводы:

. Стратегия – сложное и потенциально мощное орудие, с помощью
которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это –
непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

. Стратегия – это инструмент, который может серьезно помочь
фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, поэтому стратегия заслуживает
самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для
фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

. Выбор конкурентной стратегии (низкая стоимость,
дифференциация, фокусировка) определяется конкретными конкурентными
преимуществами фирмы.

. Существуют различные виды стратегий, выбор которых зависит
от ряда факторов и желаемого конечного результата.

Различные атакующие стратегические действия позволяют
защитить конкурентные преимущества. Стратегическое наступление может
осуществляться или на сильные стороны конкурента, или на слабости. Они включают
наступление в избранном направлении или по всему фронту, партизанские действия
или упреждающие удары. Целью таких действий может быть рыночный лидер, его
последователь или слабейшие фирмы в отрасли.

Стратегические подходы защиты позиции компании обычно
осуществляются в форме укрепления рыночных позиций фирмы, предотвращения
действий конкурентов по возмущению обстановки, отговаривания конкурентов от
атакующих намерений.

стратегия планирование оборонительная корпоративная



Библиография

1.      Ансофф
И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Издательство "Питер", 1999.
– С.305-307.

2.      Артур А. Томпсон-мл.,
А. Дж. Стрикленд ІІІ Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для
анализа = Strategic Management: Concepts and Cases. – 12-е изд. – М.:
"Вильямс" <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B8%D0%BB%D1%8C%D1%8F%D0%BC%D1%81_(%D0%B8%D0%B7%D0%B4%D0%B0%D1%82%D0%B5%D0%BB%D1%8C%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%BE)>,
2007. – С.328. – ISBN 0-07-231499-0
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%BB%D1%83%D0%B6%D0%B5%D0%B1%D0%BD%D0%B0%D1%8F:BookSources/0072314990>.

.        Быченко Ю.Г., Попюк
В.И. Стратегический менеджмент.2-е изд. /Под ред. Ю.Г. Быченко. – Саратов:
Поволжская академия государственной службы им. П.А. Столыпина, 2003. – 156с.

.        Виханский О.С.,
Наумов А.И. Менеджмент, – М.: Гардарика, 2003.

.        Виханский О. С
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B8%D1%85%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9,_%D0%9E%D0%BB%D0%B5%D0%B3_%D0%A1%D0%B0%D0%BC%D1%83%D0%B8%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>.
Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2006. – 293 с. ISBN 5-98118-055-2
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A1%D0%BB%D1%83%D0%B6%D0%B5%D0%B1%D0%BD%D0%B0%D1%8F:BookSources/5981180552>.

.        Гольдштейн Г.Я.
Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие
<http://www.aup.ru/books/m92/>. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 267 с.

7.      Долгоруков А.М.
Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка стратегий.

8.      Copyright 2006-2008 ©
Стратегический менеджмент.

.        © 2008-2010
"Энциклопедия менеджмента <http://www.pragmatist.ru/>".

.        Материал из
Википедии – свободной энциклопедии.

.        Портал дистанционного
консультирования малого предпринимательства. Деловой консалтинг.

.        Сайт "Метки:
Предприятие <http://prprenimatel.ru/keywords/organizaciya_predpriyatiya>,
Фирма <http://prprenimatel.ru/keywords/firma>, Компания
<http://prprenimatel.ru/keywords/kompaniya>, Рынок
<http://prprenimatel.ru/keywords/rynok>".

.        Сайт Организация
Предпринимательства.

Стратегия и ее формирование. Виды стратегий

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *