Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 66,69 Кб

Стратегии организации на основе матриц БКГ и ‘возможности по товарам и рынкам’

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Пермский государственный
национальный исследовательский университет»

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

«Стратегии организации на основе
матриц БКГ и "возможности по товарам и рынкам"»

 

студента 2 курса вечернего отделения

специальности «Менеджмент»

Колосова Татьяна Васильевна

Проверил:

доцент, к.э.н.

Бородина Марина Александровна

Пермь 2012

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты стратегий организации

.1 Понятие стратегии организации

.2 Матрица БКГ и матрица Ансоффа «возможности по товарам и
рынкам»

Глава 2. Анализ действующей стратегии организации ООО «ТИМ»

.1 Характеристика предприятия

.2 Оценка действующей стратегии предприятия и перспективы
предприятия

Глава 3. Предложения по корректировке действующей стратегии
ООО «ТИМ»

Заключение

Список литературы


Введение

Стратегический менеджмент направлен на решение конкретных задач
стратегического управления в организации. В целом, стратегия компании зависит
от двух сред: внешней и внутренней. Внешняя среда определяет те условия, в
которых компания действует на рынке, включая политические, экономические,
культурные и социальные факторы. Внутренняя же среда ориентирована на ресурсы
компании и определяется ее производственными, финансовыми, управленческими и
кадровыми возможностями. Внешняя среда является в такой системе координат
фактором динамичным, гибким и часто непредсказуемым, поэтому ее можно назвать
«переменной» организации. Внутренняя среда является более стабильной – она
формируется самой компаний, а в качестве основного инструмента компания
использует менеджмент как искусство управления.

Стратегический менеджмент в современных условиях сменяет парадигму
классического менеджмента, так как процессы интеграции и глобализации экономики
требуют не просто управления, а нового подхода, «сплава» традиционного
менеджмента с моделями прогнозирования на всех уровнях, элементами
программирования и экстраполяции процессов рынка.

Актуальность работы обусловлена тем, что в ООО «ТИМ» присутствуют
проблемы стратегического характера, требующие решения.

Объектом исследования
является ООО «ТИМ». Предметом исследования – система стратегического
управления организации.

Цель работы состоит в анализе стратегии деятельности компании «ТИМ»
посредством применения стратегических матриц и разработка предложений по
корректировке действующей стратегии.

Задачи работы:

) охарактеризовать теоретические аспекты стратегий организации, в том
числе матрицы БКГ и матрицы возможностей по товарам и рынкам;



) проанализировать действующую стратегию ООО «ТИМ»;

) разработать предложения по корректировке действующей стратегии ООО
«ТИМ».

Курсовая работа структурно состоит из введения, трех глав и
заключения. В первой, теоретической главе, рассмотрены теоретические аспекты
стратегий организации, в том числе дано понятие стратегии организации, и
проанализированы такие инструменты исследования стратегии как матрица БКГ и
матрица Ансоффа «возможности по товарам и рынкам». Во второй главе
проанализирована действующая стратегия организации ООО «ТИМ»: дана
характеристика организации и проведена оценка действующей стратегии
предприятия, а также его перспективы. В третьей главе разработаны предложения
по совершенствованию стратегии организации.

Методологической основой исследования послужили методы: обработки и
анализа литературы, научных источников, учебников и пособий по стратегическому
менеджменту; научного познания (экономического, сравнительного и
статистического анализа); эмпирические (наблюдение, самонаблюдение, описание и
др.); качественные и количественные методы обработки данных. В ходе
исследования использовались такие общенаучные методы и приемы как классификация,
обобщение; методы синтеза, методы группировки, экспертной оценки и прочие.

В процессе исследования был изучен и обобщен опыт исследований в области
стратегического менеджмента. Вопросы, связанные со стратегическим управлением,
раскрыты в научных работах таких авторов, как: В.М.Терещенко, А.Н. Петров, А.П.
Панкрухин, Л.В. Невская, Г. Минцберг, Дж.К. Лафта, Ф. Котлер, Е.П. Голубков и
др.

В процессе изучения данной темы и подготовки курсовой работы были
использованы литературные источники как отечественных, так и зарубежных
авторов, научные публикации в периодических изданиях и сборниках статей, статьи
из Интернета. Кроме того, в работе были использованы внутренние источники
информации ООО «ТИМ».


Глава 1. Теоретические аспекты стратегий организации

1.1 Понятие стратегии организации

В современных условиях стратегический менеджмент становится единственно
эффективно возможным инструментом разрешения противоречий, как обусловленных
проблемой ограниченных внутренних ресурсов, так и давлением со стороны внешних
факторов. Стратегический менеджмент является важнейшим инструментов анализа
рисков внешней среды и мощностей организации.

Каждое предприятие, исходя из своей истории, размеров и специфики
деятельности, квалификации высшего руководства и всех сотрудников, вправе и
обязано выбирать тот подход к стратегическому планированию, который наиболее
адекватно отвечает задачам дальнейшего развития.

Стратегия, как отмечает Невская Л.В., это набор правил для принятия
решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Чандлер А.
считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач
предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых
для достижения этих целей». В данном случае следует определить долгосрочные
цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор,
пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство
пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более
деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же
колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена
целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут
непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и
его работникам.



Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же
устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей.
В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ
действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем
долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить
большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития
предприятия. Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент
понятийной триады определения А. Чандлера (цели – курсы действий (программы) –
ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г.
Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец,
модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива
(perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Как отмечает Дафт, план, описывающий распределение ресурсов и порядок
действий во внешней среде, направленный на достижение целей организации, обычно
и называют стратегией.

Согласно концепции И. Ансоффа, существует четыре различные групповые
стратегии:

ü  Правила, используемые при оценке результатов деятельности
фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют
ориентиром, а количественное содержание – заданием;

ü  Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней
средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и
т. д.), то есть продуктово-рыночная стратегия, или стратегия бизнеса;

ü  Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры
внутри организации – организационная концепция;

ü  Правила, по которым фирма ведет свою повседневную
деятельность – основные оперативные приемы.

Ансофф И. выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным
действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение
по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки
стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том,
чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или
возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые
со стратегией.

. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход
событий выведет организацию на желаемое развитие.

. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности,
которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому
приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией
о различных альтернативах.

. При появлении более точной информации может быть поставлена под
сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная
связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и
популярность среди отечественных специалистов в области стратегического
планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из
первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики
высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же
после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд
вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания,
ориентиры (цели) и ряд других.



Г. Минцберг рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan),
образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива
(perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов
действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план
приводит к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания – тому,
что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании.
Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают
руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений. Таким
образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее
определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или образец, означает, что данное понятие должно
учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое
понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в
организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих
специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в
стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г.
Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия,
к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это
соотнесение значимо как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ
по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных
для всех сторон) решений для предприятий (организаций)-партнеров. В данном
случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу
чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса
организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т. е.
некая идеология развития. Так, для фирмы IBM – это есть технологическая
культура, для фирмы McDonald’s – «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление
стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может
существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть
воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть
реализация действия «коллективного разума», т. е. индивидуумов, объединенных
единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный
на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в
том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех
его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия –
это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение
высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный
характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки,
обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное
хозяйство, регион и т. п.). В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг
подчеркивает многоаспектность экономической категории. Только объединение в
себе пяти характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать
в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия
(организации).



Процесс стратегического менеджмента состоит из нескольких стадий. Первая
его стадия – оценка руководителями компании ее текущего положения, анализ ее
миссии, целей и стратегии. Для того чтобы идентифицировать факторы,
воздействующие на положение организации в «мире», проводится анализ внешней и
внутренней сред.

Сильные стороны – это позитивные внутренние характеристики организации,
которые могут быть использованы для достижения стратегических целей. Слабые
стороны – это внутренние характеристики компании, негативно воздействующие или
ограничивающие ее деятельность.

Угрозами называют факторы внешней среды, которые могут препятствовать
достижению стратегических целей организации. Возможности – это особенности
внешней среды, которые, возможно, будут способствовать достижению компанией
стратегических целей. Стратегическое поведение организации находится под
воздействием элементов среды задач (действия конкурентов, покупатели,
поставщики, источники рабочей силы), а элементы генеральной среды оказывают на
организацию скорее косвенное влияние, но, тем не менее, требуют анализа и учета
при планировании мероприятий. Генеральная среда включает в себя технологические
открытия, экономические, законодательные/политические и международные события,
а также социокультурные изменения. Кроме того, дополнительные возможности и
угрозы могут быть связаны с группами влияния и заинтересованными группами,
кредиторами, доступом к природным ресурсом, уровнем отраслевой конкуренции.

Далее определяются новые миссии и цели, происходит формулирование
стратегии, и наконец, – стратегия внедряется посредством осуществления
изменений.

ü  модель Гарвардской школы бизнеса, основанная на SWOT-анализе
– процесс стратегического планирования представляет некую точку пересечения
выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в
форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного
потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных
способностях к развитию;

ü  модель И. Ансоффа, рассмотренная выше, ввела обратную связь,
обеспечивающую интерактивность процедуры формирования стратегического плана и
непрерывность процесса ее реализации;

ü  модель Г. Стейнера – попытка объединить две рассмотренные
выше модели в том, что анализу присуща всесторонность охвата, полнота
представления процесса планирования, жесткая последовательность этапов формирования
и детализация результатов действия; он указывает на связь стратегического
планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет
принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического
плана.анализ детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы
внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е),
социальные (S), технологические (T) и факторы рыночного окружения (M).

В начале ХХ в. все решал экономический фактор. Успеха добивались
компании, предлагавшие стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В
1930-е гг. наступило перенасыщение рынка, и потребители стали более
взыскательными. Это привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы.
На лидерство могли претендовать только те компании, которые уделяли много
внимания запросам потребителей. В начале второй половины прошлого века с
развитием научно-технической революции определяющими становятся технологические
факторы. Большего успеха добивались компании, которые быстро перестраивали
технологию, что позволяло им производить товары более высокого качества при
меньших, нежели у нерасторопных конкурентов, затратах. Дальнейшее развитие
социума привело к тому, что покупатели начали проявлять интерес не только к
качеству товаров и услуг, которыми они пользовались, но и к тому, как были
произведены эти продукты. Промышленные компании перестали рассматриваться как
организации, приносящие обществу только пользу. Предприятия, загрязняющие
окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и нести убытки. Кроме
того, с развитием транснациональных корпораций существенную роль начал играть
политический фактор. В настоящее время основная проблема заключается в том, что
ни одна из вышеперечисленных групп факторов не доминирует. Приоритетность
факторов внешней среды может меняться, и компания должна предугадывать смену
приоритетов в будущем. Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны)
компании при проведении стратегического анализа следует структурировать на
следующие блоки:



ü  направления деятельности (продукты и услуги) компании;

ü  бизнес-функции;

ü  функции менеджмента;

ü  ресурсы.

Структурирование факторов позволяет увязать стратегический анализ со
стратегией компании и ее бизнес-моделью.

Таким образом, стратегический менеджмент позволяет рационально взглянуть
на положение компании на рынке, оценить ее позицию, выработать те или иные
стратегии для реализации поставленных компанией целей.

1.2 Матрица БКГ и матрица Ансоффа «возможности по товарам и
рынкам»

Применение стратегий развития организации происходит, преимущественно, в
маркетинговой среде. При этом зачастую стратегии развития связываются с
жизненным циклом товара.

На рынке разработанный товар проходит четыре стадии: выведение на рынок
(I), рост (II), зрелость (III), спад (IV).

Классический жизненный цикл выдерживается далеко не всегда. Бывает, что
только что выведенный на рынок товар приходится резко снимать с производства в
силу внезапно вскрывшихся неустранимых технологических дефектов или по
морально-этическим соображениям, или из-за новых законодательных решений, или
просто из-за недофинансирования проекта. Это классический провал. Бывает и так,
что товар стремительно прорывается на рынок, продажи достигают пика, а затем
резко обваливаются и уже не могут быть восстановлены никакими маркетинговыми
усилиями. Это товар «фетиш». Аналогично ведет себя товар «увлечение», только
подъем и спад не такие бурные. А вот если пики чередуются со спадами, с
известной периодичностью, то дело заключается в «моде», «ностальгия» характеризуется
повторным пиком только однажды и он значительно более слабый.

Внедрение товара на рынок – первая стадия ЖЦТ Цель маркетинга здесь –
создать рынок для нового товара (особенно если это принципиально новый товар,
потребность в котором еще не выражена на рынке). Это этап, на котором
конкурентов или вообще нет, или их мало. Издержки производства еще весьма
велики, поэтому прибыль на единицу продукции мала, а может и вообще
отсутствовать (при проникающей стратегии ценообразования). Потребителями товара
являются почти исключительно новаторы, поэтому первоначально реклама должна
быть ориентирована на них. В модификациях нового продукта большой необходимости
нет. Сбыт, особенно для предметов роскоши, является эксклюзивным. Если товар и
сегмент рынка имеют престижный характер, то цена может быть весьма высокой.
Необходима высокая информативность рекламы, весьма желательны бесплатные
образцы.

Развитие рынка, рост объема продаж – вторая стадия ЖЦТ. Основная цель –
расширение сбыта. Желательно наличие нескольких доступных для потребителя
модификаций товара. Доля прибыли выше, чем на стадии внедрения, за счет роста
объемов производства. Возникает диапазон цен, активно применяются наценки.
Используется убеждающая массовая реклама.

Зрелость рынка – третья стадия ЖЦТ. Цель маркетинга – сохранить
отличительные преимущества своего товара в условиях значительно возросшей
конкуренции, достигающей в этот период максимума. Отраслевой сбыт
стабилизируется. Прибыль на единицу продукции может вырасти за счет освоенного
рынка, однако возможно и ее падение, поскольку приходится применять стратегию
скидок в ценообразовании, обеспечивать дополнительный сервис. Необходим полный
набор требуемых модификаций продукта, использование различных каналов сбыта,
представленность товара в максимальном количестве торговых точек.



В стадии зрелости иногда выделяются два периода: созревание и насыщение.
В период созревания прекращается бурный рост и наступает стабилизация объема
продаж, а прибыльность отдельной единицы товара начинает падать. В период
насыщения рынка снижение цены и использование других мер воздействия на
покупателей уже не могут предотвратить постепенного снижения объема продаж. В
этот период значение пороговой энергии мотивации не может быть близким к нулю,
т. к. стадия ажиотажного спроса (даже если он был) уже миновала. С другой
стороны, оно не может и стремиться к бесконечности, т. к. в этом случае либо
товар уже «умер», либо этап его вывода на рынок еще не завершен.

Масса прибыли при этом может все еще возрастать из-за снижения издержек
производства. Продлить этот период помогают мероприятия по стимулированию
сбыта, повышению качества продукции, улучшению сервиса, снижению цены.
Некоторое «взбадривание» рынка может произойти, но ценой значительных
маркетинговых усилий, а это сказывается на снижении прибыльности торговли. Уже
на стадии насыщения, не дожидаясь спада, важно вывести на этап зрелости новый
товар.

Спад продаж товара – завершающий этап ЖЦТ, когда с сокращением сбыта в
отрасли многие фирмы уходят с рынка в результате сокращения числа потребителей,
частоты продаж. Количество модификаций сокращается до двух-трех наиболее
ходовых; товар уже нет необходимости продавать повсеместно, он концентрируется
в отдельных, часто специализированных магазинах. В рекламе подчеркивается надежность;
в ценообразовании превалирует доступность. Ориентация идет в любом случае
преимущественно на консервативный тип покупателя. Маркетинговая программа
неизбежно сокращается. Третий путь – переход к прекращению производства товара.
Еще один вариант – проникновение на новые рынки, продление жизненного цикла
товара за счет экспорта. На разных стадиях используются различные инструменты
маркетинга. При этом преследуются цели: а) сократить сроки внедрения товара на
рынок; б) «растянуть» периоды развития и особенно стабилизации; в) своевременно
снять товар с производства, заранее подготовив ему замену.

Стадия активного маркетинга проявляется тогда, когда потребности базового
рынка насыщены в результате того, что большое число конкурентов выступают с
одинаковыми предложениями. На этой стадии следует вернуться к ранее отвергнутым
различиям в предпочтениях, характерным для периферийных сегментов, и выпустить
товары, специально предназначенные для удовлетворения их потребностей.

Существование товара в той или иной стадии ЖЦТ связано с осуществлением
им определенной стратегической роли. Общая динамика ролей и ее логика раскрыта
в классической матрице ассортиментных групп товаров – рис. 1, впервые
предложенной Бостонской консультативной группой (БКГ). Матрица БКГ используется
для определения перспектив товаров, ассортиментных групп и для соответствующего
выбора маркетинговой стратегии. В основе использования матрицы БКГ лежит
предположение о том, что чем больше доля товара на рынке, тем ниже
относительные издержки и выше прибыль за счет экономии от масштабов
производства, накопления опыта и улучшения позиции по организации сбыта.

Стратегии организации на основе матриц БКГ и 'возможности по товарам и рынкам'

Доля рынка относительно ведущего конкурента



Рис. 1. – Матрица БКГ

Матрица БКГ выделяет 4 типа ассортиментных групп товаров: «звезды»,
«дойные коровы», «трудные дети» (именуемые так же, как «вопросительные знаки»
или «дикие кошки») и «собаки», а также предполагает соответствующие стратегии
для каждой из них.

«Звездой» традиционно называют товар или группу товаров, лидирующую в
развивающейся отрасли. Основная цель стратегии фирмы – поддержание, а по
возможности и наращивание отличительных преимуществ. Прибыль от «звезд»
значительна, однако требуются и большие объемы ресурсов для финансирования
продолжающегося бурного роста. Основные средства реализации стратегии: снижение
цены, наращивание рекламных усилий, дальнейшее совершенствование продукции,
более обширное распределение. «Звезда» с замедлением развития отрасли
превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» – условное обозначение товара или группы товаров,
занимающей лидирующее положение в относительно зрелой, стабилизировавшейся в
своем развитии или сокращающейся отрасли. Поскольку «затратный» период роста
пройден, а сбыт относительно стабилен, прибыль от «дойной коровы» превышает
необходимую для ее поддержания долю на рынке и используется для развития и
поддержки других ассортиментных групп. Основные средства стратегии:
«напоминающая» реклама, периодические скидки с цены, поддержание каналов сбыта,
варьирование товаров для стимулирования повторных закупок.

«Трудный ребенок» – это товар или группа товаров с незначительной в
настоящее время долей на рынке в быстро развивающейся отрасли, в условиях
сильной конкуренции производителей и незначительной поддержки потребителей.
Главный вопрос для этого товара – будет ли он успешным (и превратится в «дойную
корову») или неудачным (сразу же станет «собакой»). Для развития такого товара
нужны значительные средства, предприятие носит рисковый характер. Выбор стратегии
совершается после анализа возможностей успеха в конкурентной борьбе, подсчета
стоимости усилий по поддержке и величины возможного успеха. Основные средства
стратегии: расширение расходов на продвижение товара, поиск новых каналов
сбыта, улучшение характеристик, снижение цены, как альтернатива – уход с рынка.

«Собака» – это товар или группа товаров с маленькой долей на
сокращающемся или стабилизированном рынке. Часто в роли «собаки» выступает
вполне зрелый товар, тем не менее не привлекший к себе достаточное количество
потребителей, существенно отстающий от товаров конкурентов, имеющий
значительные издержки и малые возможности роста. Основные варианты стратегии:
переход на узко специализированный сегмент рынка; извлечение прибыли путем
упрощения, уменьшения объема обслуживания одновременно со снижением цены; уход
с рынка.

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема
продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней
появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие
небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации
убытки.

Среди успешных стратегий выделяются стратегии новатора и последователя.
Стратегия новатора реализуется в том, что, инвестируя в НИОКР средства,
получаемые от «дойных коров», фирма входит на рынок с новым товаром, который
должен занять место среди «звезд». Стратегия последователя заключается в том,
чтобы, используя средства «дойных коров», входить с товаром «знаком вопроса» на
рынок, где доминирует лидер, и агрессивно наращивать рыночную долю.

Среди безуспешных стратегий чаще всего можно встретить стратегию экономии
на новациях и стратегию перманентной посредственности. Экономия на новациях
ведет к недостаточности инвестирования, вследствие чего даже «звезда» утрачивает
позицию лидера и возвращается в стадию «знака вопроса». Плачевную судьбу
готовит новому товару и траектория перманентной посредственности: «знаку
вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он, не реализовав себя,
переходит в категорию «собак».

Матрица БКГ ограничена в своей действенности, применимости. Она действует
только в отраслях с большим опытом рыночной работы и массовым производством,
так как только здесь относительная доля рынка прямо определяет потенциал
рентабельности. Матрица исходит только из «внутренних» конкурентных
преимуществ, не учитывая возможности «внешних». В реальной жизни и «собака»
может быть рентабельной за счет отличительных свойств, нравящихся клиентам в
определенных нишах рынка. Наконец, достаточно серьезными могут стать проблемы
измерений, как в связи с недостаточным знанием долей конкурентов, так и в связи
с неясностью выбора варианта измерения темпов роста рынка: по фактическим
достижениям прошлого периода или по прогнозным, данным на будущее.

Большинство российских товаров пока – «дикие кошки», возомнившие себя
«звездами» в условиях невысокой платежеспособности спроса. Например, автомобиль
«ВАЗ» является безусловным лидером на российском рынке (свыше 50% продаж),
однако назвать его «звездой» и даже «дойной коровой» было бы весьма рискованно.
Ведь его единственное неоспоримое преимущество, которое продолжает постоянно
подчеркиваться в рекламе, – это низкая цена, в том числе у тех или иных
дилеров. При выравнивании цен с импортными конкурентами придется вносить
радикальные изменения во все – в товар, его сервис, рекламу, сбыт, что, в
принципе сейчас и наблюдается.

Форма кривой жизненного цикла остается более или менее одинаковой для
большинства продуктов. Однако протяженность во времени и интенсивность перехода
из одной стадии в другую имеют большие различия в зависимости от специфики
продукта и рынка. Переход от стадии к стадии происходит достаточно плавно,
поэтому служба маркетинга должна внимательно следить за изменениями объема
продаж и прибыли, чтобы уловить границы стадий и соответственно внести
изменения в программу маркетинга.

На практике большинство компаний торгует несколькими товарами на разных
рынках. В этом случае часто используется понятие «товарный портфель», под
которым понимается совокупность товаров, выпускаемых компанией. Товарный
портфель должен быть сбалансирован и включать продукты, находящиеся на разных
стадиях жизненного цикла, что обеспечивает преемственность
производственно-сбытовой деятельности организации, постоянное получение
прибыли, снижает риск неполучения ожидаемой величины прибыли от реализации
товаров, находящихся на начальных стадиях жизненного цикла.

Товарный ассортимент должен отвечать покупательским ожиданиям целевого
рынка. Именно товарный ассортимент становится ключевым фактором в конкурентной
борьбе между аналогичными розничными предприятиями. Компании предстоит принять
решение о широте товарного ассортимента (узкий или широкий) и его глубине
(мелкий или глубокий).

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями –
горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые)
и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на
существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре
квадранта:

Существующий товар

Новый товар

Существующий рынок

Проникновение на рынок

Развитие товара

Новый рынок

Развитие рынка

Диверсификация

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование
четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения
сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и
диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности
компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут
сочетаться.

·              Стратегия проникновения на рынок – усиление маркетинговых
мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

·              Стратегия развития рынка – освоение новых рынков с помощью
сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных
рынках.

·              Стратегия развития продукта – продажа новых продуктов на
старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

·              Стратегия диверсификации – предприятие выходит на новые рынки
с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа
включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность
данной стратегии – распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или
еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих
рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен.
Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался
продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со
стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт
существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки;
выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен;
по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы
распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих
товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых
марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или
модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые
модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже
внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по
отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные
методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются
хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур
зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров,
ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения
отличаются от традиционных для данной фирмы.

Инструментами исследования стратегии выступают такие методики как SWOT-анализ, PEST-анализ, и др. SWOT-анализ (сокращенно от первых букв
слов: strength – сила, weakness – слабости, opportunity – возможность, threat –
угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал
предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а
определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность
предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из
имеющегося ресурсного потенциала предприятия. Таким образом, SWOT-анализ
представляет собой исследование, проводимое последовательно согласно
определенным этапам.

Первый этап формулируется как «Оценка возможностей и угроз, исходящих из
внешней окружающей среды предприятия». Достаточно часто данный этап проводится
высшим руководством предприятия или работниками планово-аналитических служб на
основе накопленного опыта и интуиции.

Второй этап заключается в оценке силы и слабостей, определяемых ресурсным
потенциалом предприятия. Этап основан на исследовании ресурсного потенциала
предприятия. Каждый из ресурсов получает оценку: «+» – если ресурс представляет
возможность потенциально увеличить эффективность функционирования организации;
«О» – если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить
невозможно; «-» – если современное состояние ресурса может привести (или
приводит) к снижению эффективности предприятия.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления описанных
характеристик среды и предприятия для 4 зон матрицы. Для каждой зоны матрицы
получаются свои базовые стратегии. Для левой нижней зоны матрицы характерны
стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для
нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но
внешняя среда таит в себе много угроз. В этом случае наиболее эффективными
будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем
диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней
правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон
фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание
совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой
верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж,
а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком
сегменте рынка, либо уход с рынка.анализ основан на составлении перечня
возможных воздействий по следующим направлениям:

политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает
динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут
повлиять на деятельность компании?

состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в
экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса?

социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального,
демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе?

научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от
нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического
прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности
предприятия?анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном
уровне. Общая схема проведения PEST-анализа теоретиками обычно описывается в 4
этапа.

. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую
вероятность реализации и воздействия.

. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем
присвоения ему определенного веса.

.
Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого
фактора на стратегию предприятия.

. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его
воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Итак, можно сделать вывод: стратегия есть способ реализации теории
бизнеса в практической деятельности. Цель практической деятельности –
обеспечить организации возможность достижения желаемых результатов в
неконтролируемой среде. Стратегия позволяет организации осознанно искать и
использовать себе во благо любые благоприятные стечения обстоятельств. Маркетинговая
стратегическая матрица – это модель выбора фирмой определенной стратегии в
зависимости от рыночной конъюнктуры и собственных возможностей. Матрица БКГ
основана на соотношении показателей относительной рыночной доли и относительной
скорости роста рынка для отдельных оцениваемых продуктов. Матрица возможностей
по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных
стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на
рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Обратимся к
практике.


Глава 2. Анализ действующей стратегии организации ООО «ТИМ»

2.1 Характеристика предприятия

Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «ТИМ».
Предприятие зарегистрировано в 1999 году в Перми, как ООО «ТИМ» действует на
основании Устава, утвержденного 1 февраля 2000 года в соответствии с
требованиями Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Компания «ТИМ» ведёт свою историю с 12 февраля 2000 года. За 9 лет она
прошла путь от компании семейного типа до многопрофильной оптово – розничной
компании. Компания «ТИМ» объединяет отдельные бизнес – проекты, юридически
самостоятельные, наделённые закреплёнными ресурсами, имеющие собственную
управленческую структуру и стратегию развития, которая соответствует общей
концепции развития компании. Основные направления деятельности:

·        Дистрибьюция продуктов питания, в основном кондитерский
ассортимент.

·        Дистрибьюция средств парфюмерии, бытовой химии и личной
гигиены.

·        Продажа и обслуживание торгового оборудования.

·        Предоставление услуг в сфере общественного питания.

·        Предоставление услуг по продвижению товара.

·        Розничные продажи.

Ассортиментный ряд ООО «ТИМ» составляет более 4000 наименований товара.
Дистрибьюция в оптовой торговле составляет 330 клиентов, в розничной торговле
около 900 клиентов, по направлению областного сбыта – работают более 800
клиентов. Общество с ограниченной ответственностью «ТИМ» располагает
современным логистическим комплексом общей площадью 5 000 кв.м., на вывозе
товара клиентам работают 40 транспортных единиц, общей грузоподъёмностью свыше
70 тонн. Главные цели в деятельности компании «ТИМ» – это качество продукции и
интересы потребителя, желание стать полностью интегрированным объединением по
продаже кондитерской продукции, и ведущим поставщиком и партнёром на
кондитерском рынке. Качество продукции и интересы потребителя – абсолютный
приоритет для предприятия.

Большинство зарубежных фирм – производителей, поэтому предпочитает
отдавать дистрибьюцию сторонним подрядчикам – на аутсорсинг – то есть
логистическим посредникам, что дает возможность сохранять за собой контроль над
ценами и показателями качества логистического сервиса на протяженных участках
дистрибутивных каналов. В этом случае могут возникать конфликты интересов между
фирмой – производителем и логистическими посредниками по поводу распределения
ответственности, рисков, затрат и прибыли, разрешение которых также является
прерогативой логистического менеджмента фирмы в дистрибьюции.

Компания является дистрибьютором крупнейших российских и зарубежных
кондитерских фабрик. С поставщиками ООО «ТИМ» связывают долгосрочные и
стабильные партнерские отношения.

Организация рабочего процесса в компании полностью соответствует
стандартам и требованиям дистрибьюции, предъявляемым производителями.

В рамках деятельности компания осуществляет услуги по хранению товаров,
дистрибьюции во всех каналах сбыта, предоставляет маркетинговую информацию, а
также проводит программы продвижения продукции на кондитерском рынке.

Ассортимент кондитерских изделий насчитывает более 2000 наименований
шоколадных конфет, карамели, печенья, вафель, пряников, зефира, мармелада,
халвы, шоколада и прочих сладостей.

ООО «ТИМ» – это организация, которая развивает профессионализм своих
сотрудников, активно участвует в социальной и общественной жизни и является
уважаемым членом делового сообщества.

Цели, преследуемые организацией:

) получение прибыли;

) предоставление качественной продукции на рынке Перми, Пермского края и
соседних регионов;

) завоевание региональных рынков как в оптовом, так и в розничном
направлении.

На предприятии используется линейная форма управления. Она
предусматривает единоначалие. Однако для подготовки решений и приказов,
различных заданий руководитель нередко привлекает специалистов (руководителей
отделов), которые осуществляют сбор информации, ее анализ и по поручению
руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.

Генеральному директору подчиняются руководители отделов продаж,
руководитель службы персонала, главный бухгалтер, начальник складского
хозяйства, начальник службы безопасности, начальник хозяйственной деятельности,
руководитель службы закупа, администратор (личный секретарь) и юрист.

Руководители отдела продаж планируют, координируют и анализируют деятельность
всего отдела продаж. В подчинении руководителей отделов продаж находятся
супервайзеры (руководители торговых групп), они осуществляют полное руководство
деятельностью группы торговых представителей.

Торговые представители, в свою очередь, обслуживают клиентов на вверенной
территории (собирают заказы, дебиторскую задолженность, и т.д.). Также в
подчинении руководителей отделов продаж находятся администраторы, которые
администрируют деятельность торговых представителей. Руководитель службы
персонала отвечает за первичный отбор кадров для компании (объявления в
газетах, через Интернет). Главный бухгалтер контролирует бухгалтеров (3
человека) и кассиров (2 человека).

В подчинении начальника складского хозяйства – весь логистический
комплекс. Это: координаторы (занимаются составлением маршрутов на каждый день,
заказом транспорта), кладовщики. Они контролируют деятельность наборщиков,
которые непосредственно занимаются сбором заявок по накладным, и контролёров,
которые проверяют правильность сбора накладной и её погрузкой.

Начальник службы безопасности отвечает за безопасность в компании. В его
подчинении находятся охранники. В их должностные обязанности входит охрана:
офисного здания компании «ТИМ», складского комплекса, автостоянки. Начальник
хозяйственной деятельности следит за обеспечением жизнедеятельности и чистоты
зданий, относящихся к ООО «ТИМ».

Руководитель службы закупа координирует работу специалистов по закупу
(специалисты отдела закупа), которые анализируют состояние складских запасов по
каждому, отдельно взятому поставщику и делают своевременные заказы товара,
обеспечивая тем самым постоянный товарный заказ на складах, предоставляют
представителям поставщиков необходимую информацию), непосредственно общаются с
производителями продукции (или их представителями), отслеживают состояние
дебиторской задолженности по каждому поставщику.

Принимаемые генеральным директором и руководителями отделов решения
приводятся в действие на основании приказов и распоряжений, условия работы в
ООО «ТИМ» регламентируются трудовым договором. Отношения между подразделения
регулируются с помощью организационно-распорядительной документации (внутренних
приказов, распоряжений, служебных записок и т.п.).

Линейная структура управления для компании на данный период наиболее удобна.
Но при этом стала возникать очень видимая на данный момент проблема – это не
всегда правильное и достоверное владение информацией директором, а так же
зачастую потеря связи между отделами. Отсюда возникает проблема коммуникаций.

Основная цель системы управления персоналом ООО «ТИМ» – это обеспечение
качественного и рационального формирования, обеспечения и развития человеческих
ресурсов для достижения экономической эффективности организации и
удовлетворения личных потребностей работников. Другими словами, компания
преследует цель увеличения собственной прибыльности и, при этом, заботится о
человеческих ресурсах.

Преимущественным методом управления персоналом в компании ООО «ТИМ», как
способом воздействия на коллектив и отдельных работников, в целях осуществления
координации их деятельности, в процессе функционирования организации, является
административный. На практике административный метод управления, используется в
виде ежедневных, еженедельных и ежемесячных собраний, где озвучиваются приказы,
распоряжения, и любые другие регламентирующие деятельность сотрудников
документы. А также подписанием договора о материальной ответственности и
штрафными санкциями.

Таким образом, компания «ТИМ» является типичным дистрибьютором, который
стремится к лидерству на рынке кондитерской дистрибьюции, при этом использует
диверсификацию деятельности (дистрибьюция бытовой химии, продажа оборудования и
другие направления).

2.2 Оценка действующей стратегии предприятия и перспективы
предприятия

стратегия матрица издержка продажа

Внешняя среда ООО «ТИМ» состоит из следующих групп:

·      Потребители

·        Конкуренты

·        Государство

·        Поставщики

К среде непосредственного окружения относятся потребители, поставщики и
конкуренты.

Потребители

Главными потребителями для компании ООО «ТИМ» являются покупатели, на
которых ориентирована деятельность компании, и которые являются одной из самых
важных составляющих бизнеса. Потребители заинтересованы в улучшении качества,
снижении цены, проведении различных акций по стимулированию продаж, усовершенствовании
услуг.

Анализ деятельности компании «ТИМ», по отношению к своим потребителям,
выявил, что компания, заботясь о своей узнаваемости на рынке продаж, создала
собственный логотип, что является правильным стратегическим решением, так как
был создан «бренд» узнаваемости (используется в объявлениях, в оформлении
транспортных единиц, на праздничных демонстрациях и т.д.). При этом компании
ООО «ТИМ» следует больше уделять внимания интересам покупателей, защищать своих
покупателей от недобросовестных производителей, и бороться за новых
потребителей. Все эти меры приведут к увеличению числа потребителей, и как
следствие, увеличению продаж и прибыли компании.

Исходя из результатов наблюдения, целесообразно уделить особое внимание
таким элементам системы коммуникации как: реклама и PR.

Так, при наличии собственного логотипа, компания не использует его на все
100% (как планировалось при его создании). Исходя из того, что реклама
заключает в себе функцию PR и
стимулирует продажи, целесообразно применить в ООО «ТИМ»: рекламу на
телевидении, наружную рекламу, рекламу в прессе, радиорекламу и т.д. Реклама
должна быть направлена на такие целевые аудитории как конечный потребитель
(покупатель), и посредники (продавцы). Таким образом, выбранные виды рекламы
будут способствовать потреблению именно рекламируемой продукции и позволят
расширить целевую аудиторию.

Конкуренты

Со стороны компании «ТИМ» постоянно не прекращается конкурентная борьба с
другими компаниями по продаже продуктов питания оптом (ООО «Линия Семь», ООО
«ТД «Смит»», ИП Петров и т.д.). Конкурентоспособные компании ставят для себя
цель увеличить свой рынок сбыта, соответственно прилагают для этого
определённые усилия.

Исследуя рынок конкурентов, окружающих компанию, очевидно, что многие
компании на сегодняшний день, достигли хороших результатов деятельности и
являются очевидной угрозой ООО «ТИМ». Поэтому необходимо принять следующие меры
для того, чтобы оставаться на рынке и конкурировать с другими фирмами:

1.      Предлагать только качественную продукцию

2.      Изучать и использовать при выборе контрактов, потребности
покупателей

.        Информировать потребителей о предлагаемых торговых марках

.        Увеличивать рынок сбыта (областные продажи, сетевые клиенты, все
розничные точки на территории)

.        Разнообразить и улучшить качество предоставляемых услуг

.        Рекламировать свою деятельность и товар.

Государство

Целью государства является поддержание (защита от иностранных
конкурентов, дотации, стимулирование) ООО «ТИМ» на конкурентоспособном уровне,
ввиду того, что «ТИМ» – отечественная компания и её доходы играют важную роль
при формировании бюджета (налоги) и социально – экономической политики (рабочие
места).

Поставщики

К поставщикам продукции компании ООО «ТИМ» относятся такие известные
бренды, как: «Хлебпром» (торты, печенье), «Харибо» (жевательный мармелад),
«Харрис» (кексы, рулеты), «Рошен» (Украинская кондитерская фабрика), «Крафт
Фудс» (Кофе), «Рот Фронт», «Красный Октябрь», «Бабаевский», «СладКо»,
«Большевик» (кондитерские изделия) и т.д. Поставщики продукции заинтересованы в
увеличении сбыта продукции со складов и преумножении объёмов поставок, что
ведёт к увеличению прибыли. Компания «ТИМ» преследует те же самые интересы.
Поэтому анализ сотрудничества с поставщиками продукции показывает, что компания
двигается по правильному курсу развития (совпадение интересов и целей), имеет
при этом крупные, известные всем потребителям, контракты.

Поэтому ООО «ТИМ» необходимо уделять особое внимание работе с
поставщиками (производителями), дабы приобретать качественную продукцию по
предельно низким ценам и выгодным условиям; увеличивать рынки сбыта путём
расширения охвата территории, с помощью новых поставщиков (контрактов) и
завязывать долгосрочные и взаимовыгодные отношения со своими поставщиками.

Внутренняя среда организации включает ресурсы компании, в том
числе персонал, материальные ресурсы (активы), информационное и
документационное обеспечение, деловая репутация компании. Однако главный
интерес представляет персонал организации. Сотрудники компании «ТИМ», работа
которых непосредственно связана с клиентами, обязательно проходят обучение в
учебном центре. Компания придерживается следующих норм и правил взаимодействия
с сотрудниками:

1.      Развиваться вместе: компания и сотрудники.

2.      Честность и справедливость отношения компании к своим сотрудникам
и сотрудников по отношению к компании.

.        Принцип кадрового резерва. Подготовь себе замену.

.        Каждый сотрудник будет обеспечен соответствующим уровнем
обучения и поддержкой для того, чтобы он смог выполнить свою работу.

.        Компания постоянно следит за профессиональным ростом своих
сотрудников. Поддерживает компетентность на всех уровнях. Приветствует
самообразование и повышение образовательного уровня.

.        Принцип равных возможностей. Каждому сотруднику предоставляется
возможность для развития и реализации своего потенциала.

Деловая репутация является важным ресурсом ООО ТД «ТИМ». Создание и
поддержание благоприятной деловой репутации – одна из основных задач, стоящих
перед компанией, поэтому для сотрудников компании были разработаны «Правила
корпоративного поведения» (далее правила) – являются инструментом управления
репутацией компании.

Анализируя внутреннюю среду предприятия, можно сделать вывод, что
компания устанавливает для всех работников предприятия единые нормы и правила
поведения, что структурирует работу и не даёт возникнуть хаосу и беспорядкам на
рабочих местах. При этом все работники компании проходят обязательное первичное
обучение и оформляются в соответствии с трудовым законодательством.

Таблица 1. – SWOT-анализ деятельности ООО «ТИМ»

Внешняя среда

Внутренняя среда

Возможности

Сильные стороны

· Рост рынка дистрибьюции в сегменте дешевых товаров
народного потребления ·
Рост инвестиций после рецессии · Поддержка государством малого и среднего бизнеса на федеральном
уровне, а также предоставление льготных кредитов на развитие бизнеса

· Возможность лоббирования своих интересов на местном
уровне · Опыт работы на рынке дистрибьюции · Основная компетентность в ключевых областях · Высокая рыночная репутация · Высокий
профессионализм сотрудников · Наличие производственных
мощностей, сети складов и транспортной схемы · Наличие
отлаженной сети сбыта продукции · Постоянные и
долгосрочные взаимоотношения с поставщиками

Угрозы

Слабые стороны

· Возрастание конкуренции · Перемещение руководством ресурсов с направления оптовой торговли на
розничную торговлю в связи с риском неплатежей по поставкам · Падение продаж товаров в среднеценовом сегменте · Снижение покупательской способности населения в связи с мировым
кризисом · Рост цен на потребительском рынке продовольственных
товаров · Снижение доли продаж торгового оборудования · Снижение оборота МПЗ в сфере предоставления услуг общественного
питания

· Высокая степень формализации контроля в организации · Низкая эффективность рекламы и продвижения продукции маркетинговыми
способами в период кризиса · Отсутствие инициативы и
высокой мотивации у персонала, высокая его текучесть

Таким образом, можно сделать вывод о том, что компания имеет довольно-таки
большие риски в связи с реализацией целей и задач, однако структура
организации, ее технологии и система сбыта – главные составляющие элементы
минимизации таких рисков. Кроме того, труднее всего в торговой цепочке
приходится оптовикам. На них давят с двух сторон – и производители, и розница.
Одни хотят повышенных финансовых обязательств, вторые требуют еще лучших
условий, потому что у покупателей становится меньше денег.

Таким образом, SWOT-анализ
деятельности компании показывает, что существуют значительные угрозы со стороны
как покупателей, так и поставщиков (неплатежи, срыв поставок, отказ от
договоренностей).

Усиленного внимания требует цель поддержания завоеванных объемов рынка по
сегментам дистрибьюции. За счет повышения финансовых показателей в развитие
компании должно быть вложено больше собственных средств, чем планировалось
ранее.

Отдавать какому-то из направлений бизнеса приоритет в настоящее время –
нецелесообразно. Однако тут вопрос в эффективности инвестиций. Нужно вкладывать
в то направление, которое эффективней. Но сегодня оба направления – опт и
розница – показывают примерно одинаковую доходность, поэтому и вкладывать в них
в можно в таких же пропорциях.

Проблемы компании заключаются в том, что она в настоящее время использует
стратегию обороны и укрепления в сочетании со стратегией «партизанской войны».
Данная стратегия предполагает способность фирмы удержать рыночные позиции,
завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение
компанией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Для регионального
бизнеса стратегия обороны означает тяжелую борьбу за сохранение объема продаж,
доли рынка, уровня прибыли и конкурентного положения на достигнутом уровне.

Проиллюстрируем положение ООО «ТИМ» на рынке с помощью матрицы Ансоффа
(товар-рынки), а матрицу БКГ используем в следующем параграфе.

Существующий товар

Новый товар

Существующий рынок

Проникновение на рынок –
существующая стратегия

Развитие товара – будущая
стратегия

Новый рынок

Таким образом, ООО «ТИМ» использует стратегию, типичную для компаний
среднего размера в кризисный период, а именно – стратегия обороны и укрепления
позиций на рынке. В целом, это стратегия сохранения рыночной доли.

Рассмотрим перспективы изменения стратегии.


Глава 3. Предложения по корректировке действующей стратегии
ООО «ТИМ»

 

Представляется целесообразным выбор стратегии лидерства в издержках.
Компания добивается самых низких издержек в реализации своей продукции.
Основная стратегическая цель – увеличение доли рынка за счет низких цен
на аналогичную продукцию.

Выделим возможные стратегические цели компании «ТИМ»:

·        увеличить розничные продажи;

·        сократить штат торговых представителей;

·        разработать схему сбыта торгового оборудования через
электронную торговлю (B2B);

·        заключить договора со школами, детскими садами на сбыт
ассортимента кондитерских изделий в период новогодних праздников;

·        осуществить делегирование полномочий руководителям
подразделений;

·        разработка маркетингового плана по направлению услуг упаковки
и формирования наборов кондитерских изделий;

·        разработать систему скидок для тех постоянных клиентов,
которые заключают или ориентированы на долгосрочные договора;

·        необходим отказ от предоставления услуг в сфере общественного
питания, что позволит минимизировать издержки, это направление нужно закрывать
и уходить с сегмента рынка;

·        выбрать оптимальную организационную схему подразделений.

Выбор стратегии в дополнение к существующей основан на том, что:

·        компания имеет хорошую логистическую схему, собственные
склады и контроль над ними;

·        есть хорошо развитая система маркетинга;

·        компания имеет возможность варьировать потоки ресурсов и
денежных средств в рамках направлений деятельности и работать на многих
сегментах.

Главные преимущества стратегии:

·        возможность зарабатывать более высокие прибыли, устанавливая
более низкую цену;

·        увеличение объема продаж за счет более низкой цены;

·        готовность выйти на новые рынки с ценами ниже конкурентных.

Лидерства в издержках можно достичь за счет сокращения затрат на слишком
высокий контроль супервайзеров и торговых представителей, политики заключения
крупных и долговременных контрактов.

Стратегии по снижению затрат могут быть необходимы в случаях острых
финансовых кризисов. Перед принятием подобных решений необходим тщательный
анализ важнейших аспектов затрат. Существует несколько областей, на которых
необходимо сосредоточиться:

. Снижение расходов на оплату труда часто является точкой отсчета. С этим
вопросом необходимо быть крайне осторожным, чтобы в результате увольнений не
возникло недостатка в основных специальностях.

. Материалы могут быть еще одной областью сосредоточения. Возможна
попытка найти новые источники поставок.

. Накладные расходы являются еще одной областью, к которой можно
обратиться. Мероприятия могут включать отказ от необходимых услуг, снижение
дополнительных выплат, уменьшение суммы средств, расходуемых на подготовку,
общественные связи, рекламу, исследования и разработки. Выбор вариантов
значителен.

. Изменение размеров подразделений или управлений. Может потребоваться
уменьшить размеры подразделений или реализовывать их функции в более
систематической форме. Это очень актуально для ООО «ТИМ».

Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для
фирмы стратегических зон хозяйствования (СХЗ), методы образования и управления
наборами СХЗ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Определим их для ООО
«ТИМ» по многокритериальной матрице Мак-Кинзи, которая является
расширенным вариантом матрицы БКГ
, что позволяет выявить сильные и
слабые стороны на конкретном рынке с конкретным товаром.

Привлекательность рынка
Низкая           Средняя              Высокая

 Область проблем

 Инвестирование

 Область «Звезд»

 Уход с рынка, постепенное
сокращение инвестиций

 Рост рынка или уход с
рынка

 Сохранение лидерства

Область «Бедных собак»

Постепенное сокращение
инвестиций

Область «Дойных коров»

Конкурентное          Слабое                   
Среднее                                              Сильное

положение

Рис. 2. – Стратегическое поле матрицы Мак-Кинзи (расширенный вариант
матрицы БКГ)

Реализация стратегии лидерства по издержкам попадает в область «Уход с
рынка, постепенное сокращение инвестиций». Данная область требует крупных
вложений, а также высокорискованна. Ситуация показывает, что необходимо спланировать
логистическую и кадровую политику в ООО «ТИМ» таким образом, чтобы снизить
издержки.

Согласно матрице Ансоффа, компании также необходимо использовать
стратегию развития продукта – продажу новых продуктов на старых рынках с целью
увеличения рыночной силы.

Таким образом, полученные данные свидетельствуют о том, что «ТИМ» имеет
среднюю привлекательность рынка и невысокое конкурентное положение, т.е.
предприятие со своей схемой дистрибьюции не может занять лидирующее положение
на рынке в данный момент.

Применение стратегии лидерства в издержках позволит ООО «ТИМ»
сконцентрировать значительные ресурсы для последующего инвестирования в
маркетинг, а именно – расширить дистрибьюцию не только на рынке Пермского края,
но и в соседних регионах.

Реорганизация линейного управления в организацию матричного типа должна
привести к более эффективному взаимодействию внутри отдельного направления,
включая направления закупа, сбыта, транспортной логистики, складов и т.д. Также
в рамках каждого из направлений, например, в направлении «Оптовая торговля»
возможно более качественное планирование взаимодействий с поставщиками
продукции, как-то заключение договоров, прием товара на хранение, отгрузка и
т.д.

Стратегия лидерства в издержках не должна быть направлена на снижение
маркетинговых инструментов продвижения продукции на рынок. Пристальное внимание
стоит по-прежнему уделять бренду компании, разрабатывать гибкие схемы
привлечения потребителя предложением ассортимента в нижнем и среднеценовом
сегментах.


Заключение

Подведем итоги работы по главам.

) В основе стратегического менеджмента лежит стратегическое планирование
– процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических
стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с
целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Стратегический
менеджмент позволяет рационально взглянуть на положение компании на рынке,
оценить ее позицию, выработать те или иные стратегии для реализации
поставленных компанией целей.

Наиболее распространенными его методами являются SWOT-анализ и PEST-анализ, и, в сфере маркетинга, –
матрица БКГ, матрица Ансоффа, расширенная матрица Мак-Кинзи. Мировой кризис
затронул не только циклические процессы спада и подъема потребления продукции,
но и заставил ведущих дистрибьюторов пермского рынка сокращать объемы поставок,
а зарубежных инвесторов – приостанавливать совместные проекты.

) Компания «ТИМ» имеет довольно-таки большие риски в связи с реализацией
целей и задач, однако персонал организации, ее технологии и система сбыта –
главные составляющие элементы минимизации таких рисков. Компания в настоящее
время использует стратегию обороны и укрепления. На существующем рынке она
продвигает существующие товары, в то время как даже для укрепления позиций на
рынке необходима иная стратегия. Анализ ситуации и положения на рынке
показывает, что необходимо спланировать логистическую и кадровую политику в ООО
«ТИМ» таким образом, чтобы снизить издержки.

) В связи с замедлением темпов российской экономики, снижением ВВП,
компании придется снизить темпы развития сети, заняться изменением стратегии,
оптимизировать бизнес-процессы, связанные с оборачиваемостью активов и
установлением повышенного контроля за дебиторской задолженностью. Важной
задачей является и стратегия развития продукта компании. В целях
совершенствования стратегии автором предложено следующее:

·        по матрице БКГ – использовать стратегию лидерства в издержках
за счет увеличения доли рынка посредством предложения низких цен на аналогичную
продукцию, однако такая стратегия требует крупных вложений, а также
высокорискованна,

·        согласно матрице Ансоффа – необходима стратегия развития
продукта, продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной
силы.

Дополнительные ресурсы организации могут быть высвобождены за счет
реорганизации линейного управления в организацию матричного типа.


Список литературы

1.     Ансофф
И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

2.      Армстронг
Г., Котлер Ф. Введение в маркетинг. – М.: Вильямс, 2011.

.        Арутюнова
Д.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ,
2010.

.        Веснин
В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во
Проспект, 2006.

.        Виханский
О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2008.

.        Голубков
Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 2003.

.        Голубков
Е.П. Маркетинг. Словарь терминов. – М.: Дело и Сервис, 2012.

.        Дафт
Р.Л. Менеджмент. – 6-е издание. – СПб.: Питер, 2004.

.        Жуликов
П.П. Основы маркетинга. – М.: ЛКИ, 2009.

.        Капон
Н., Колчанов В., Макхалберт Д. Управление маркетингом. – СПб.: Питер, 2010.

.        Карпов
А. Стратегический менеджмент: роскошь или средство достижения цели? //
Управление компанией. – 2006. – №2.

.        Карпова
С.В. Маркетинг для студентов вузов. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2011.

.        Келлер
К.Л. Маркетинг менеджмент. – 12-е изд. – СПб.: Питер, 2012.

.        Киреев
И. Исследования эффективности рекламы на разных стадиях жизненного цикла товара
// http://www.rusbalt.com/publicat/n8_9/8-9_4.htm

.        Котлер
Ф. Основы маркетинга: краткий курс. – М.: Вильямс, 2011.

.        Лафта
Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ТК Велби,
2005.

.        Минцберг
Г., КуинДж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2001.

.        Невская
Л.В. Стратегический менеджмент: конспект лекций. – Пермь, изд. ПГТУ, 2007.

.        Панкрухин
А.П. Маркетинг: Учеб. для студентов, обучающихся по специальности 061500
«Маркетинг»/ А.П. Панкрухин; Гильдия маркетологов. – 6-е изд. – М.: Омега-Л,
2011.

.        Парамонова
Т.Н. Маркетинг. – М.: КноРус, 2011.

.        Роль
маркетинга в рыночной экономике. Сайт ИК «Май Маркет» –
http://www.my-market.ru/market__42.html#top

.        Стратегический
менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2005.

.        Терещенко
В.М. Маркетинг: новые технологии в России. – СПб.: Питер, 2004.

.        Чувакова
С.Г. Стратегический маркетинг. Учебное пособие. – М.: Дашков и Кº,
2010.

.        Эриашвили
Н.Д. Основы маркетинга. Теория и практика. Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана,
2011.

Стратегии организации на основе матриц БКГ и ‘возможности по товарам и рынкам’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *