Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 86,14 Кб

Стратегическое управление организацией ООО ‘Кия-1’

Введение

Стратегическое управление
организацией для российской экономики – новое, непривычное направление.
Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и
экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой
экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями
производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия
различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.
Это составляет актуальность темы данной квалификационной работы.

До перехода на рыночную экономику в
определенных организациях и предприятиях применялись современные по тому
времени системы целевого управления (комплексные системы управления качеством
продукции и др.), в рамках которых осуществлялось оперативное управление
различными видами и областями деятельности. Оно дополнялось стратегическим
управлением развития производства со стороны отраслевых министерств. Однако,
став самостоятельными, хозяйствующие субъекты оказались вне стратегического
управления.

В настоящее время ни у кого уже не
вызывает сомнения, что грамотное и продуманное стратегическое управление в
условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием
успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия управления – это план
управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение
потребителей и достижение поставленных целей.

Значение стратегического поведения,
позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе,
резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой
конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать
внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию
долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями,
происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно
функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на
внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов
в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального
использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным
становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию
фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегия управления современной
фирмой охватывает огромное количество функций и подразделений: снабжение,
производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки.
Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес-решений и
конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в единый узел. Это
единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое
видение готовит компанию к будущему, устанавливает досрочные направления
развития и определяет намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной
из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется
немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании,
как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и
эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии
таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.



Стратегическому управлению уделено
большое внимание в отечественной и западной литературе.

Целью выпускной квалификационной
работы является совершенствование стратегического управления ООО «Кия-1».

Для полного достижения цели в
выпускной квалификационной работе необходимо решить следующие задачи:

) рассмотреть сущность и особенности
стратегического менеджмента;

) охарактеризовать стратегическое
управления в ООО «Кия-1;

) предложить мероприятия по
улучшению стратегического управления ООО «Кия-1».

Объект исследования – деятельность
организации.

Предмет исследования – роль
стратегического менеджмента в ООО «Кия-1».

Гипотеза работы: совершенствование
стратегического управления в организации позволяет улучшить экономические
показатели ее деятельности.

В данной работе использованы
следующие методы исследования: методы анализа и синтеза, индукции и дедукции,
наблюдения и сравнения, метод структурного анализа, метод систематизации.

Теоретической базой выполнения
дипломной работы являются труды известных ученых и практиков в сфере
стратегического управления: И. Ансофф, О.С. Виханского, Ф. Котлера, М.И.
Круглова, А.Н. Люкшинова, М.Х. Мескона, Б.З. Мильнер, В.И. Парахиной, Э.А.
Смирнова, А.Н. Петрова, Р.А. Фатхутдинова, М.Б. Шифрин и др.



1. Сущность
стратегического управления организацией

.1 Понятие стратегического
управления организацией

Стратегическое управление – это
такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как
основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы
потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации,
отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных
преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в
долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В настоящее время стратегическое
управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся
рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях
организаций отсутствие чёткой стратегии, что и приводит их зачастую к поражению
в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде
всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют
свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться,
либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить
долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно
длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на
многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы»
– все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной
перспективы – очень важная составляющая стратегического управления. Однако это
ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего
состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый
данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы
достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение
будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При
стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее,
определяются и осуществляются действия организации в настоящее время,
обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание
того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при
нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в
настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно
конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.



Во-вторых, при нестратегическом
управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних
возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается,
что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение
принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также
от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе
анализа своих внутренних возможностей – это какое количество продукта она может
произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество
будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать
деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально
использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами
стратегического управления.

Стратегическое управление призвано
обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Выживание в долгосрочной
перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со
своими задачами, принося своей деятельностью, удовлетворение тем, кто входит в
сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей,
сотрудников фирмы и ее собственников.

Организация должна производить
продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что
продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов
отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем
аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый
другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что
продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно
существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает
конкурентными преимуществами. Создавать конкурентные преимущества призвано
стратегическое управление.

Во-первых, конкурентные преимущества
может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта – это его
ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому,
что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими
свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый.
Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской
полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ
– это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает
отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя.
Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными)
качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные
характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик,
которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским
свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма
создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему
продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за
счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части
рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в
ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим
фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное
преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Существует три стратегии создания
конкурентных преимуществ. Первая стратегия – это лидерство в цене. При данной
стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта
являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:



рациональное ведение дел на основе
накопленного опыта;

экономия на масштабе за счет
снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

экономия на разнообразии как
результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при
производстве различных продуктов;

оптимизация внутрифирменных связей,
способствующая снижению общефирменных затрат;

интеграция распределительных сетей и
систем поставки;

оптимизация деятельности фирмы во
времени;

географическое размещение
деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет
использования местных особенностей.

Дифференциация является второй
стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма
старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться
покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации
направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты.
Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных
свойств продукта. Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной
точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

достаточно четко представить не
просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам
покупки;

изучить потребительские критерии, по
которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства,
гарантии, срок поставки и т.п.);

определить факторы, формирующие
представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта,
имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей
создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены
(цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма
может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма
может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ,
является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом
случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей.
Концентрированное создание продукта связано с тем, что-либо удовлетворяется
какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт
фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к
продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию
концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться
одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Все три стратегии создания
конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности,
позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко
определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае
не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть
определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы
при создании конкурентных преимуществ.

Стратегическое управление можно
рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих
процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого.
Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого
процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная
особенность структуры стратегического управления.

Особенности стратегического
управления:



Возможности стратегического
управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование
стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления,
равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление
уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной
картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого
будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и
положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к
тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию
она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру,
в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно
составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной
борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление
не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет
теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач
или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление – это скорее
определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.



1.2 Факторы внешней
среды

Разработка стратегии деятельности
любой организации – коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с
анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех
всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда – это все те факторы,
которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать.
Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в
непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей,
рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и
налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют
процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность
организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды
является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта
способность является условием осуществления запланированных стратегических
изменений.

Среда существования организации
делится на две части. Первая часть – «ближнее» окружение – непосредственно
влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы,
приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов,
поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования
муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно
взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее
параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в
благоприятном для организации направлении.

Вторая часть – «дальнее» окружение –
включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но
не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы,
требования законодательства, изменения в государственной или региональной
политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на
организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно
они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее»
организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего»
окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих
планах.



Микросреда предприятия – факторы,
имеющие непосредственное отношение к предприятию и определяющие его возможность
по обслуживанию клиентуры.

Макросреда предприятия – факторы
социального характера (демографические, экономические, технические,
политические и социокультурные), оказывающие влияние на микросреду предприятия
и влияющие на маркетинговые решения предприятия.

Основные факторы внешней среды,
воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные
группы:

политические и правовые;

экономические;

социальные и культурные;

технологические.

Они представляют части комплексного
анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них.

Политические и правовые факторы.
Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на
уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации.
Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций
основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и
покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка
политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней
среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых
факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их
различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся
при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве;
расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и
правительством; патентное законодательство; законодательство об охране
окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство;
денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы;
политические условия в иностранных государствах; размеры государственных
бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов
воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом
законодательстве. Другие – только на небольшое количество фирм, действующих на
рынке, например, антимонопольное законодательство.

Третьи – существенны, прежде всего,
для политических организаций, например, расстановка политических сил или
результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо
или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все
организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты
безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья,
оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике
государства и т.п.

Экономические факторы. Существует
множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию.
Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы
обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На
способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние
оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития
экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять
уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие
экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более
благоприятные – могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для
некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических
показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы
экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие:



Ставка процента (уровень процентной
ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос.
Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее вероятно, что
они будут поступать подобным образом при наличии» высоких ставок процента. В
качестве примера можно привести рынок жилья, где процент по закладной прямо
влияет на спрос квартир в доме, что, в свою очередь, влияет на количество
начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной
индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или
строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой
угрозу для реализации планов организации, а их снижение – новые возможности для
развития.

Организации, рассматривающие планы
расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно,
будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала.
Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную
привлекательность различных стратегий.

Курсы обмена валют определяют
стоимость рубля по отношению к стоимости денежных единиц других стран.
Изменения в курсах обмена валют непосредственно влияют на конкурентоспособность
продукции организации, если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда
стоимость рубля по отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в
России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных
конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт
становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз
для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического роста влияет на
возможности и угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике,
увеличиваются расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на
организацию из-за быстрого роста числа предприятий в привлекательной области.
Снижение темпов экономического роста и. сокращение потребительских расходов
также приводят к росту конкурентного давления, вызванного стремлением
предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Правительства большинства стран мира
прилагают значительные усилия для снижения уровня инфляции. Обычно следствием
этих усилий является снижение процентной ставки и, тем самым, появление
признаков экономического роста.

Организации, в частности, озабочены
инфляцией потому, что будущая экономическая обстановка в условиях высокой
инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается менее предсказуемой,
затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются и
другие экономические факторы: структура потребления и ее динамика;
экономические условия в иностранных государствах; показатели торгового баланса;
изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая политика; тенденции на рынке
ценных бумаг; уровень производительности труда в отрасли и темпы ее роста;
динамика ВНП; ставки налогов.

Различные научные, общественные и
частные организации, составляют экономические прогнозы для оказания помощи
корпорациям в анализе экономических факторов, влияющих на их деятельность.
Экономическое прогнозирование (т.е. попытка оценить будущую экономическую
обстановку для организации) осуществляется с помощью набора методов
прогнозирования, которые варьируются от индивидуальных экспертных заключений до
чрезвычайно сложных экономических моделей. Различаются субъективные и
количественные методы оценки.



Социальные и культурные факторы
формируют стиль жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие
практически на все организации.

Новые тенденции создают тип
потребителя и, соответственно, вызывают потребность в других товарах и услугах,
определяя новые стратегии организации. Подтверждением этому может служить
возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием окружающей среды, на
которую некоторые организации ответили применением перерабатываемой упаковки и
отказом от использования в производстве хлористых фторуглеводородов.

Можно перечислить основные
социально-культурные факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего:
рождаемость; смертность; коэффициенты интенсивности иммиграции и эмиграции;
коэффициент средней продолжительности жизни; располагаемый доход; стиль жизни;
образовательные стандарты; покупательские привычки; отношение к труду; отношение
к отдыху; отношение к качеству товаров и услуг; требование контроля за
загрязнением окружающей среды; экономия энергии; отношение к правительству;
проблемы межэтнических отношений; социальная ответственность; социальное
благосостояние.

Технологические факторы. Их влияние
на организации часто столь очевидно, что их считают основным двигателем
производственного – и шире – социального прогресса. Революционные
технологические перемены и открытия последних десятилетий, например,
производство с помощью роботов, проникновение в повседневную жизнь человека
компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют
большие возможности и серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны
осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут создавать новые отрасли
промышленности и закрывать старые. Хороший пример – изобретение аудиодисков.
Гигантские заводы, выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному
Апрелевскому, закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между
собой множество небольших производств аудиодисков.

Воздействие технологических факторов
можно оценивать как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся
технологические перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла
продукта, поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с
собой новые технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на
производство, но и на другие функциональные области, например, на кадры (подбор
и подготовка персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения
избыточной рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более
производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые
службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов
продукции.

Факторы непосредственного окружения.

Изучение непосредственного окружения
организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с
которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно
подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и
содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании
дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему
существованию.

. Покупатели.

Анализ покупателей как компоненты
непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей
составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.
Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в
наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может
рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно
данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей,
что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть
составлен по следующим характеристикам:

географическое местоположение;

демографические характеристики
(возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

социально-психологические
характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

отношение покупателя к продукту
(почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта,
как оценивает продукт и т.п.).

Изучая покупателя, фирма также
уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе
торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора
продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же
наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим,
который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя
зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество
покупаемой продукции.

Существует ряд факторов,
определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты
и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

соотношение степени зависимости
покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

объем закупок, осуществляемых
покупателем;

уровень информированности
покупателя;

наличие замещающих продуктов;

стоимость для покупателя перехода к
другому продавцу;

чувствительность покупателя к цене,
зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на
определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от
величины его дохода.

При измерении показателя важно
обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и потребляет, так как
необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

. Поставщики.

Анализ поставщиков направлен на
выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию
различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами,
финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость
и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и
комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут
поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе
поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал,
с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы
организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила
поставщика зависит от следующих факторов:

уровень специализированности
поставщика;

величина стоимости для поставщика
переключения на других клиентов;

степень специализированности
покупателя в приобретении определенных ресурсов;

концентрированность поставщика на
работе с конкретными клиентами;

важность для поставщика объема
продаж.

При изучении поставщиков материалов
и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие
характеристики их деятельности:

стоимость поставляемого товара;

гарантия качества поставляемого
товара;

временной график поставки товаров;

пунктуальность и обязательность
выполнения условий поставки товара.

. Конкуренты.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с
кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она
стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование,
занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое
изучение направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и
на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не
только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и
реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются
и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят
замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают
заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к
торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Многие фирмы не уделяют должного
внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому
проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и
заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими
барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие
издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами
распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в
конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить
или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти
барьеры.

Очень большой конкурентной силой
обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в
случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит
рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому
для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих
замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода
к созданию продукта нового типа.

. Рынок рабочей силы.

Анализ рынка рабочей силы направлен
на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации
кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать
рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой
специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого
возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным
направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов,
оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно
ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

1.3 Выполнение и
контроль стратегии организации

Анализ деятельности фирм, успешно
реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности
следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы
были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только
понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс
выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед
фирмой по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только
своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии
ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и
фиксировало достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегии
каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет
закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его
деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти
последовательных этапов.

Первый этап – углубленное изучение
состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются
следующие основные задачи:

окончательное уяснение сущности
определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг
другу, а также состоянию среды. Посредством этого как бы дается окончательное
«добро» на реализацию стратегий. При этом возможны корректировки, если
произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены недостатки в
ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;

более широкое доведение идей
стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с целью подготовки почвы для
углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий.

Второй этап состоит в том, что
высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию
имеющихся у фирмы ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов,
принимаются решения по их распределению, а также по созданию условий для
заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации стратегий. Важной
задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в соответствие
с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы,
выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут
быть программы повышения квалификации сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство
принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие
имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если
это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру
фирмы.

Четвертый этап состоит в проведении необходимых
изменений в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.
Проблема изменений исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не
могут быть проведены без учета объективных факторов, задающих условия и
возможности проведения таких изменений. Часто требуется несколько лет для того,
чтобы провести серьезное изменение на фирме.

При проработке вопроса изменений
очень важно не только концентрировать внимание на том, для чего делаются
изменения, к чему они должны привести, что и как следует изменить, но также и
на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме будут им
сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и какими
методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести изменения,
высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания изменений:

составить сценарий возможного
сопротивления изменениям;

провести действия с целью ослабления
стремления к сопротивлению изменениям;

устранить или уменьшить до минимума
реальное сопротивление;

закрепить проведенные изменения.

Пятый этап участия высшего
руководства в реализации стратегии состоит в том, что оно проводит пересмотр
плана осуществления стратегии в том случае, если этого настоятельно требуют
вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма, и, естественно,
он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться модификации.
Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются новые
обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно
большие возможности получения выгод, чем существующий план.

Выполнение стратегии направлено на
решение трех задач:

Во-первых, это установление
приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость
соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это
касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление
организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых,
это установление соответствия между выбранной стратегией и
внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность
организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть
достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система
мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые
убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.
В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией
стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются
посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения
стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения
стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации
приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления
выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень
изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному
осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется
проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии
предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от
состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от
состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно
устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

Перестройки организации предполагает
фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и
организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда
организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место
на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с
выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по
созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в
технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

Радикальное преобразование
организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если
организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные
изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом
случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков
требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся
организационной структуры.

Умеренное преобразование
осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на
рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения
затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его
части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с
проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к
продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение
мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование
организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же
стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить
никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация
может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при
таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными
изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они
правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают
все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые
являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез – это
организационная структура, второй – организационная культура.

Выбор той или иной организационной
структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются
следующие факторы:

размер и степень разнообразия
деятельности, присущие организации;

географическое размещение
организации;

технология;

отношение к организации со стороны
руководителей и сотрудников организации;

динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая организацией.

Организационная структура должна
соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это
необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру
проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией.
Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью
сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же
количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять
одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды
деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и
начинает применяться функциональная структура.

Если организационная структура,
устанавливая границы организационно выделенных подразделений и задавая
формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации,
то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги,
направляющие действия членов организации, является организационная культура.
Обычно она проявляется в виде разделяемых в организации ценностей, принятых
верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура
складывается из следующих шести составляющих:

философия, задающая смысл существования
организации и её отношение к сотрудникам и клиентам;

доминирующие ценности, на которых
базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к
средствам достижения этих целей;

нормы, разделяемые сотрудниками
организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

правила, по которым ведется «игра» в
организации;

климат, существующий в организации и
проявляющийся в том, какова атмосфера в организации и как члены организации
взаимодействуют с внешними лицами;

поведенческие ритуалы, выражаемые в
проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных
выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется
как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую
группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда
относятся такие задачи, как:

создание общего языка и единой,
понятной для всех терминологии;

установление границ группы и
принципов включения и исключения из группы;

создание механизма наделения властью
и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами
организации;

установление норм, регулирующих
неформальные отношения между лицами разного пола;

выработка оценок, касающихся того,
что в поведении сотрудников желательно, а что – нет.

Ко второй группе относятся те
задачи, которые организации приходится решать в процессе взаимодействия с
внешней средой. Это широкий круг вопросов, связанных с выработкой миссии, целей
и средств их достижения.

Формирование и изменение организационной
культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных
специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что
существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют
формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к
первичным относятся следующие факторы:

. Точки концентрации внимания
высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание
руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации,
постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в
число норм, на базе которых складывается база критериев поведения людей в
организации.

. Реакция руководства на критические
ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают
критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство
беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем
кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее
проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают
характер реальности для членов организации.

. Отношение к работе и стиль
поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое
положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их
поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в
организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают
свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению
своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в
организации.

. Критериальная база поощрения
сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает
то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации,
осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно
быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной
организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей,
закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

. Критериальная база отбора,
назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с
поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в
организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень
сильное влияние на то, какие ценности будут раздеться сотрудниками организации,
и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной
культуры.

В группу вторичных факторов в
соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

. Структура организации. В
зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи
и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко
практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается
определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у
руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится
инициатива сотрудников.

. Система передачи информации и
организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно
регламентируется различными процедурами и нормами. Люди общаются определенным
образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности,
с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной
работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают
определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее
членов.

. Внешний и внутренний дизайн и
оформление помещения, в котором располагается организация.

. Мифы и истории о важных событиях и
лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в
организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие
выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал
сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых
представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов
организации в яркой эмоциональной форме.

. Формализованные положения о
философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях
организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее
ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и
поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся
до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры,
адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и
вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования
определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном
формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения
стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести
организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует
подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть
подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет
собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии
определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по
возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением
организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться
выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо
невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Выполнение стратегии предполагает
проведение необходимых изменений, без которых даже самая хорошо проработанная
стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно
утверждать, что стратегические изменения – это ключ к осуществлению стратегии.
Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача.
Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое
изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что
его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы
провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

вскрыть, проанализировать и
предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

уменьшить до возможного минимума это
сопротивление (потенциальное и реальное);

установить статус-кво нового
состояния.

Выработка стратегии позволяет
организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение
стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою
стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были
созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее
реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это
было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или
же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой
среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления
контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также
определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна
изменить в своем поведении.

Таким образом, возрастание динамизма
изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и
возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация
экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к
стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим
руководством организации, предполагает установление динамического
взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования
возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в
условиях жесткой конкурентной борьбы. Средствами осуществления стратегического
управления являются стратегии поведения фирмы. Стратегии формируются исходя из
миссии и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы,
динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии
представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного
из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии
предполагает создание условий для ее реализации. Для осуществления выбранной
стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными
сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной
структуры фирмы и ее организационной культуры. Контроль за осуществлением
стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к
достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении
корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.



2. Анализ
стратегического управления в ООО «Кия-1»

2.1 Характеристика ООО
«Кия-1»

ООО «Кия-1» – это торговое
предприятие, специализирующееся на оптовой торговле продуктами питания. Свою
деятельность ООО «Кия-1» осуществляет посредством организации оптовой и
мелкооптовой торговли со склада. Данное предприятие обладает обособленным
имуществом, находящимся в собственности, имеет самостоятельный баланс,
расчетный счет, круглую печать и иные реквизиты.

Оптовая база ООО «Кия-1» образована
в 1999 году. Место расположения: г. Новокузнецк, ул. Орджоникидзе 33-138.

Общая площадь складов ООО «Кия-1»
составляет 1340 м2. Общая площадь офисных помещений – 345 м2.

ООО «Кия-1» имеет парк собственных
автомобилей – 2 автомобиля грузоподъемностью 5 тонн, 2 автомобиля
грузоподъемностью 3 тонны. При необходимости привлекается наемный транспорт в
количестве 5 единиц.

Оптовая база «Кия-1» реализует
продукты питания, такие как: вода (газированные сладкие напитки, квас,
минеральная и чистая вода), кондитерские изделия (батончики, вафли, камель,
леденцы, жевательные конфеты, драже, мармелад, шоколад, конфеты, шоколадные
изделия, печенье, пирожные, торты, рулеты), консервированная продукция (кетчупы
и соусы, консервированные грибы, консервы рыбные и из морепродуктов, майонезы,
молочные консервы, мясные консервы, овощные консервы, оливки и маслины,
плодовоовощные консервы), корма для животных, кофе, макаронные изделия, пищевые
жиры (маргарин, масло сливочное, растительные масла), продукты быстрого
приготовления, сок, специи и приправы (бульоны, приправы), чай, чипсы, молочная
продукция (сухое молоко, сливки, сыры), пиво, сигареты и др. оптом и в розницу.

Основными потребителями продукции
компании являются такие крупные сети, как «Мария-Ра», «Холодильник», «Чибис»,
«Поляна», «Центрпродсервис», «Гастрономыч», «Система магазинов Радость» (г.
Прокопьевск), «Винта» (г. Прокопьевск) и т.д.

Со всеми поставщиками заключены
долгосрочные договоры поставки.

В отчетном 2010 году наблюдается
снижение выручки предприятия на 14%. Этому способствовало снижение доходов
населения вследствие негативного влияния мирового финансового кризиса на
экономику страны. Себестоимость продукции снизилась на 13%, что привело к
снижению валовой прибыли на 25,8%. После уплаты налогов чистая прибыль
предприятия составила 12175 тыс. руб., что на 27,8% меньше, чем в предыдущий
период.

О снижении эффективности
хозяйственной деятельности ООО «Кия-1» говорит показатель рентабельности,
который в отчетном периоде снизился с 14,2% до 7,4%, то есть почти вдвое.

В целом можно, отметить, что
финансовое состояние ООО «Кия-1» устойчивое, стабильное.

Стратегическое управление организацией ООО 'Кия-1'

Рисунок 1 – Динамика
финансовых результатов ООО «Кия-1»



2.2 Миссия и цели ООО
«Кия-1»

При формировании миссии
предприятия необходимо учесть следующие вопросы:

) необходимо
аккумулировать опыт предприятия. Под влиянием опыта формулируются основные
принципы успеха для этого конкретного предприятия, которые составят основу
миссии предприятия;

) в миссии должна
присутствовать социальная ответственность, во-первых, перед работниками
предприятия, во-вторых, перед клиентами, поставщиками и т.д.;

) миссия должна четко
указывать направление усилий работников, а также смысл их работы;

) миссия способствует
определению наиболее привлекательных для владельцев и руководства предприятия
сфер предпринимательства;

) миссия должна четко
определить рыночную ориентацию предприятия.

Миссию ООО «Кия-1» можно
сформулировать следующим образом:

«Реализуя свой товар,
предприятие удовлетворяет потребности клиентов. Честное ведение бизнеса
способствует улучшению имиджа организации. Качество товара позволяет привлечь
новых клиентов. Чем больше клиентов, тем выше прибыль предприятия. Финансовые
успехи предприятия позволяют предприятию расширяться, увеличивая рыночное
присутствие».

Внедрение миссии в ООО
«Кия-1» позволяет повысить сплоченность коллектива по достижению целей
предприятия.

Для реализации
установленных целей предприятию необходимо поставить и решить задачи.

Цель повышения качества
управления достигается внедрением современных информационных технологий, а
также внедрением механизма стратегического управления.

Цели и задачи ООО
«Кия-1» представлены на рисунке 2.

Стратегическое управление организацией ООО 'Кия-1'

Рисунок 2 – Дерево целей ООО «Кия-1»

Анализ показал, что основной целью
деятельности ООО «Кия-1» является получение прибыли. Это достигается
конкретными целями ООО «Кия-1», к которым относятся:

. Увеличение выручки организации на
10%.

. Снижение затрат организации.

. Повышение рыночной доли на 5%.

. Повышение конкурентоспособности на
5%.

Для реализации установленных целей
предприятию необходимо поставить и решить задачи.

Для сохранения позиций на целевых
рынках ООО «Кия-1» расширяет число потребителей, каждый год предлагает на рынок
новую продукцию, увеличивает прибыль, улучшает имидж предприятия на рынке,
повышает качество маркетинговой деятельности.

Повышению текущей эффективности
деятельности ООО «Кия-1» способствуют снижение затрат, обеспечение роста
объемов продаж, сокращение сроков выполнения заказов, повышение организационной
культуры.

Повысить конкурентоспособность организации
позволяет эффективная организационная структура.

Повысить эффективность работы
персонала позволяет решение следующих задач: совершенствование основных
кадровых процессов, повышение удовлетворенности работников своим трудом,
совершенствование системы оплаты и стимулирование труда.

Таблица 1 – Миссия – виденье ООО
«Кия-1»

1. Стратегические цели: Организация стремится увеличить рыночное
присутствие в регионе

2. Ценности и убеждения: Организация убеждена в том, что
основную ценность представляет ее персонал

3. Продукты, которые организация будет производить или
потребности, которые она собирается удовлетворять: Организация реализует
продовольственные товары большого ассортимента

4. Рынок позиционирования: Организация реализует продукцию в
Кемеровской области

5. Способы выхода на свой рынок: Организация использует
различные активные и пассивные способы выхода на рынок

6. Ключевые технологии, которые используются: Организация
использует Интернет – технологии, рекламу, предложение привлекательных условий

7. Стратегические принципы развития и финансирования:
Организация развивается за счет собственных средств и заемных источников
финансирования

2.3 Анализ внешней среды
ООО «Кия-1»

Анализ среды обычно считается
исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу
для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения,
позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение
трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней
среды организации.

На деятельность ООО «Кия-1»
оказывают влияние внешние и внутренние факторы среды. Внешние факторы можно
разделить на экономические, социальные, политические, технологические.

В настоящее время
влияние экономических факторов на деятельность очень существенно. Мировой
финансовый кризис 2008-2009 гг. негативно повлиял на экономику России. Снижение
уровня доходов населения отрицательно влияет на уровень доходов населения.
Из-за снижения доходов населения торговые предприятия розничной торговли теряют
многих клиентов, товарооборот падает. Неблагоприятная демографическая
обстановка в Новокузнецке из-за превышения смертности над рождаемостью в 1,5
раза, также не способствует росту товарооборота, тем более, что увеличивается
смертность трудоспособного населения.

Политическая
обстановка в стране в настоящее время стабильная, но ряд новых принятых законов
в сфере налогообложения, дестабилизирует обстановку. Рост налогов в 2011 году и
новый порядок учета доходов и расходов не позволяет предпринимателям спокойно
смотреть в будущее. Беспокойство вызывает также снижение объемов кредитования,
предлагаемых коммерческими банками в России, а те кредиты, которые выдаются,
имеют большие проценты. Это также не способствует развитию предпринимательства
в России.

Результаты анализа внешней среды ООО
«Кия-1» представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Влияние факторов внешней
среды на ООО «Кия-1»

Критерий

Содержание

Географическое положение

ООО «Кия-1» находится в г. Новокузнецке Кемеровской области,
расположенной в Западной Сибири

Политическая сфера

Стабильная

Экономическая сфера

Нестабильная – наблюдается рост инфляции, снижение
покупательской способности

Местное население

Спад населения трудоспособного возраста, что ведет к уменьшению
потребителей

Технологии

Положительное влияние технологий на деятельность предприятия
повышает эффективность деятельности предприятия

Оптовой торговлей называется
торговля товарами с последующей их перепродажей или профессиональным использованием.
Одни товары, реализуемые, например, для целей снабжения производственных
предприятий, можно продавать только один раз – предприятием-изготовителем
предприятию-потребителю (для профессионального использования). Другие же товары
продавать так не представляется возможным или экономически нецелесообразным.
Они нуждаются во временных остановках на пути своего движения, в образовании
там запасов, требующихся для бесперебойного удовлетворения покупательского
спроса на них. Для подобных товаров возникает необходимость повторной продажи
(перепродажи). Именно такая необходимость и приводит к созданию в сфере
обращения различного рода сбытовых и торговых предприятий как субъектов этих
повторных продаж и как звеньев движения товаров от места производства к месту потребления.

Использование посредников-оптовиков
выгодно прежде всего для производителей товаров, так как в этом случае им
приходится иметь дело с ограниченным кругом заинтересованных лиц по реализации
своей продукции. Кроме того, обеспечивается широкая доступность товара при
движении его непосредственно до конечного потребителя. С помощью посредников
возможно значительно сократить количество прямых контактов производителей с
потребителями продукции.

Оптовые структуры обеспечивают
эффективность торгового процесса. Во-первых, мелкому производителю с
ограниченными финансовыми ресурсами не под силу создать и содержать собственное
сбытовое подразделение. Во-вторых, даже располагая достаточным капиталом,
производитель скорее предпочтет направить средства на развитие производства, а
не на организацию оптовой торговли. В-третьих, эффективность деятельности
оптовиков окажется выше благодаря размаху операций, большему числу деловых
контактов в сфере розничной торговли и наличию у них специальных знаний и
умений. В-четвертых, розничные предприятия, имеющие дело с широким товарным
ассортиментом, нередко предпочитают закупать весь набор товаров у одного
оптовика, а не по частям у разных производителей.

Анализ оптовой торговли Кемеровской
области показал, что в настоящее время эта сфера деятельности очень развита.
Оптовые организации находятся во всех крупных и более мелких городах области.
Только в г. Новокузнецке находятся пятнадцать оптовых баз, реализующих продукты
питания.

Все они являются непосредственными
конкурентами ООО «Кия-1».

Вход на рынок свободный. Большие
капиталовложения не требуются – входные барьеры средние. В то же время можно
отметить, что чем больше капиталовложения, тем больше товарооборот фирмы.

В настоящее время появление
конкурентов вероятно, так как рынок привлекателен.

Рассмотрим ближнее внешнее окружение
предприятия. К нему можно отнести: конкурентов, поставщиков, потребителей. Для
их анализа используем модель М. Портера, согласно которой на деятельность
предприятия воздействуют пять сил конкурентного окружения.

Для ООО «Кия-1» угрозы со стороны
основных конкурентов в настоящее время очень большие. Снижение доходов
населения, нестабильности экономики вследствие мирового финансового кризиса,
заставляют фирмы, реализующие продукты питания, принимать меры к повышению
своей конкурентоспособности на рынке. Для этого разрабатываются и внедряются
различные стратегии.

Многие фирмы увеличивают свое
присутствие на рынке путем открытия новых точек. Другие фирмы увеличивают
ассортимент товаров. Третьи фирмы меняют свой ассортимент путем перехода с
импортной продукции к российской продукции (в основном на продукции региона).
Некоторые фирмы делают упор на смену поставщиков.

В настоящее время на рынке
реализации продуктов питания г. Новокузнецка для привлечения новых клиентов и
удержания «старых», фирмы разрабатывают новые стратегические позиции, применяют
различные маркетинговые инструменты.

Угрозы со стороны фирм-новичков
также большие, так как для входа на рынок необходимы не слишком большие
инвестиции. После влияния мирового финансового кризиса многие предприятия в
своей отрасли имеют малую прибыль, поэтому они начинают искать новые виды
деятельности. И решающим условием привлекательности рынка является небольшие
инвестиции в создание нового бизнеса.

Зависимость от покупателей диктуется
снижением доходов потенциальных потребителей и увеличением их спроса на хорошую
продукцию. Розничный рынок продуктов в настоящее время не стабилен.

Зависимость от поставщиков на рынке
продуктов питания большая. ООО «Кия-1» работает с крупными поставщиками
посредниками, а также с некоторыми производителями (в основном региональными).
Крупные поставщики диктуют условия продаж. Положительным моментом является то,
что условия продаж с другими фирмами-конкурентами аналогичные. Работать без
посредников ООО «Кия-1» более выгодно, торговая наценка в данном случае
максимальная.

ООО «Кия-1» работает на договорной
основе с поставщиками. С каждой компанией заключается договор поставки
продукции периодом на один год, по истечении которого договор автоматически
пролонгируется. Поставка продукции производится по наличному и безналичному
расчету.

Анализ конкурентов ООО «Кия-1».

В настоящее время
на рынке г. Новокузнецка действует более 20 компаний, занимающихся оптовой
реализацией продуктов питания. Их всех условно можно назвать конкурентами ООО
«Кия-1».

Как показал анализ отрасли
реализации продуктов питания в г. Новокузнецке в качестве критерия выбора
конкурента как основного для ООО «Кия-1» выбраны следующие параметры:

товарный ассортимент;

месторасположение;

объем товарооборота.

В качестве основных конкурентов ООО
«Кия-1» выбраны три:

ООО «Кия»;

ООО «Спектр»;

ООО «Союз-продукты».

Анализ сильных и
слабых сторон компаний-конкурентов показан в таблице 3.

Таблица 3 – Сильные
и слабые стороны конкурентов

Организации-конкуренты

Сильные стороны

Слабые стороны

ООО «Кия»

1. Хорошее месторасположение 2. Ассортимент выше среднего 3.
Хорошая репутация 4. Скидки

1. Не предоставляет услуги по доставке 2. Цены выше средних

ООО «Спектр»

1. Хорошее месторасположение 2. Уровень цен ниже среднего 3.
Услуги по доставке

1. Низкий ассортимент 2. Качество обслуживания низкое

ООО «Союз-продукты»

1. Большой ассортимент 2. Низкие цены 3. Хорошее обслуживание 4.
Хороший имидж 5. Наличие скидок и рассрочки

1. Плохая реклама 2. Плохое месторасположения

Анализ конкурентоспособности
торговых предприятий позволит обосновать рыночную позицию каждого конкурента.
Конкурентоспособность предприятия и его основных конкурентов оценивается по
следующим критериям:

Критерии оценки:

) уровень цен;

) ассортимент;

) качество обслуживания;

) месторасположения;

) предоставление сопутствующих
услуг;

) имидж;

) качество продукции;

) цена.

Анализ конкурентоспособности
представлен в таблице. Критерии оценивались по пятибалльной системе (таблица
4).

Таблица 4 – Анализ
конкурентоспособности

Параметры

ООО «Спектр»

ООО «Кия»

ООО «Союз-продукты»

ООО «Кия-1»

Уровень цен

4

4

5

5

Ассортимент

3

4

5

4

Качество обслуживания

4

4

4

4

Часы работы

4

4

5

3

Месторасположение

4

4

4

5

Предоставление сопутствующих услуг

3

3

4

5

Имидж

4

4

5

4

Цена

3

4

5

Суммарный показатель

29

31

38

34

Согласно таблицы 4, суммарный
показатель конкурентоспособности распределился следующим образом: ООО «Союз
продукты» набрал наибольшее количество – 38 балла. Это говорит о том, что среди
анализируемых фирм он обладает наибольшей конкурентоспособностью. Высокий
показатель конкурентоспособности у ООО «Кия-1» – 34 баллов. ООО «Кия» набрал 31
баллов. Показатели конкурентоспособности ООО «Спектр» самый низкий – всего 29
балла.

По данным таблицы 4 построим
многоугольник конкурентоспособности для каждой анализируемой фирмы (рисунок 3).

Стратегическое управление организацией ООО 'Кия-1'

Рисунок 3 –
Многоугольник конкурентоспособности

Конкурентная карта рынка
позиционирования предприятий-конкурентов и ООО «Кия-1» представлена в таблице
5.

Таблица 5 – Конкурентная карта рынка

доля рынка темп роста доли рынка

Лидер

С сильной конкурентной позицией

Со слабой конкурентной позицией

Аудсайдер

Быстро улучшающая конкурентная позиция

ООО «Союз-продукты»

5

9

13

Улучшающая конкурентная позиция

2

ООО «Кия-1»»

ООО «Спектр»

14

Ухудшающая конкурентная позиция

3

ООО «Кия»

11

15

Быстро ухудшающая конкурентная позиция

4

8

12

16

Таким образом, в результате анализа
выявлено, что лидером на рынке является торговое ООО «Союз-продукты», имеющее
сильную конкурентную позицию, которая в настоящее время улучшается высокими
темпами. Анализируемое предприятие ООО «Кия-1» имеет сильную конкурентную
позицию, которая также имеет тенденцию к улучшению. У ООО «Кия» хорошая сильная
конкурентная позиция, но в настоящее время наблюдается ее ухудшение из-за
прихода на рынок новых конкурентов. ООО «Спектр» имеет слабую конкурентную
позицию, но которая из-за внедрения на предприятии новых маркетинговых подходов
в настоящее время имеет тенденцию к улучшению.

Анализ отрасли и ее влияние на
деятельность ООО «Кия-1» необходимо, чтобы выбрать правильное поведение фирме
на рынке. Для этого проведен SWОТ-анализ ООО «Кия-1» (таблица 6).

Таблица 6 – «SWOT-анализ» ООО «Кия-1»

Сильные стороны 1. Эффективное управление 2. Молодой
квалифицированный коллектив 3. Эффективное использование маркетинговых
стратегий 4. Низкие издержки 5. Большой ассортимент товаров

Слабые стороны  1. Плохая узнаваемость 2. Не совершенная
организационная структура

Возможности 1. Внедрение комплекса маркетинга 2. Обучение
персонала

Угрозы 1. Давление со стороны конкурентов 2. Недостаток
собственных финансов


Основная стратегия
фирмы ООО «Кия-1» – захват доли рынка путем снижения цен. Из вышеизложенного
можно сделать вывод, что фирма придерживается стратегии минимизации издержек,
что позволяет установить цену ниже, чем у конкурентов, и расширить, тем самым,
свою долю рынка.

2.4 Повышение
эффективности стратегического управления ООО «Кия-1»

Анализ организационной структуры
управления ООО «Кия-1» говорит о том, что на предприятии:

) тип управления – бюрократический;
его характеристика:

негибкая структура;

четко определенные,
стандартизированные задачи;

сопротивление изменением;

иерархическая система контроля;

командный тип коммуникаций, идущих
сверху вниз.

) тип структуры –
линейно-функциональная. В линейно-функциональной структуре сочетаются
преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются
вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Функциональные
звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих
исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней
осуществляют лишь функциональное руководство ниже стоящими функциональными
службами. Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму
разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и
управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные –
разрабатывают проекты решений, консультируют, координируют. В таблице 7
представлены преимущества и недостатки линейно-функциональной организованной
структуры управления предприятием.

Таблица 7 – Преимущества и
недостатки организационной структуры управления ООО «Кия-1»

Преимущества

Недостатки

1. Централизация в принятии стратегических решений;
децентрализация в принятии оперативных решений

1. Отсутствие управление функцией маркетинга

2. Освобождение линейного руководителя от глубокого анализа
проблем

2. Дублирование функций

3. Увеличение контроля за действиями подчиненных

3. Недостаточно четкая ответственность

4. Отсутствие привлечения специалистов и экспертов (например, в
области маркетинга)

5. Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на
горизонтальном уровне между отделами

Из таблицы 7 видно, что в
линейно-функциональной структуре управления ООО «Кия-1» функциональные
руководители не только разрабатывают проекты решений, консультируют,
координируют, но, обладая административной властью в отношении нижестоящих
руководителей, осуществляют принятие управленческих решений и управляющие
воздействия на линейных руководителей. Таким образом, функциональные
руководители осуществляют функциональное руководство и непосредственно являются
линейными руководителями для нижестоящих руководителей и исполнителей.

В заключении можно отметить, что
анализ финансово-экономических показателей деятельности ООО «Кия-1» говорит о
том, что предприятие работает стабильно. В настоящее время действие внешних факторов
на деятельность ООО «Кия-1» в основном негативное: снижение покупательского
спроса вследствие экономической нестабильности, снижение активности на
финансовых рынках снижает экономическую активность российских фирм.

Структура рынка г.
Новокузнецка имеет высокую конкуренцию на рынке. Вход на рынок свободный.
Большие капиталовложения не требуются – входные барьеры средние, поэтому этот
рынок привлекателен для инвестиций. ООО «Кия-1» может увеличить свои
возможности за счет внедрения маркетинговых инструментов, обучения персонала.

Анализ конкурентоспособности фирмы и
ее конкурентов показал, что лидером на рынке является торговое ООО
«Союз-продукты», имеющее сильную конкурентную позицию, которая в настоящее
время улучшается высокими темпами. Анализируемое предприятие ООО «Кия-1» имеет
сильную конкурентную позицию, которая также имеет тенденцию к улучшению.

В России по отдельным позициям
товаров рынок уже насыщен, конкуренция обостряется и заставляет предприятия
концентрироваться на создании конкурентных преимуществ товара, его
индивидуальности. Появляется необходимость тщательного изучения всех рычагов
воздействия на покупателя в целях привлечения его внимания к своей продукции.
Для успешной конкурентной борьбы, нужно иметь эффективный комплекс маркетинговых
коммуникаций с потребителем. Комплекс эффективных маркетинговых коммуникаций
необходим для создания лояльности потребителей. Покупательскую лояльность можно
определить, как положительное отношение покупателя к тому или иному продукту,
марке, магазину, услуге и т.д., которое является следствием значимых для
покупателя факторов.

На пути к лояльности помогают разные
средства, это и информирующая и завлекающая реклама магазина, и приветливый
обслуживающий персонал, различные акции по стимулирования покупок в местах
продаж, реклама конкретных товаров, которую дает производитель.

Такие акции особенно способствуют
привлечению покупателей. Большинство подобных акций являются инструментами BTL
(bellow the line пер. с англ. – «под чертой») – рекламы.

«Bellow the line» – это
непосредственная работа с потребителями, всевозможные акции, демонстрации, даже
PR.

К BTL-инструментам относят:

прямую рассылку; промоакции,
нацеленные на конечного потребителя;

стимулирование торговопроводящей
сети;

производство и использование специальных
материалов;

специальные мероприятия (special
events).

Здесь важны не просто демонстрация
товара и фиксированный акт покупки, а интерактивный канал взаимодействия
покупатель-продавец.

«Above the line» – прямая реклама,
распространяемая через СМИ и СНРИ (средства наружной рекламы и информации).
Прямые рекламные материалы работают на информирование, узнавание, напоминание,
формирование имиджа. Но, несмотря на то, что реклама «прямая», коммуникативный
канал с потенциальным потребителем получается опосредованный и без обратной
связи.

Многие компании сегодня
пересматривают распределение средств между ATL и BTL в своих рекламных
бюджетах. Доля средств, направленных на BTL, с каждым годом растет.

В России самый быстро растущей
сектор экономики – розничная и оптовая торговля. На улицах города появляются
все новые и новые магазины. В условиях жесткой конкуренции магазинам выгодно
проводить BTL-акции для привлечения новых и удержания прежних покупателей.
Однако при этом не следует рассматривать BTL как заменитель традиционных
медиа.- это скорее сравнительно новый, дополнительный, уникальный инструмент
реализации рекламной стратегии.

Предприятия различного рода
деятельности, от мелких розничных торговцев до крупных товаропроизводителей
постоянно продвигают свою деятельность к потребителям, стремясь реализовать
несколько целей:

) информировать перспективных
потребителей о своем продукте, услугах, условиях продаж;

) убедить покупателя отдать
предпочтение именно этим товарам и маркам, делать покупки в определенных магазинах,
посещать именно эти увеселительные мероприятия и т.д.

) заставлять покупателя действовать
– поведение потребителя направляется на то, что рынок предлагает в данный
момент, а не откладывать покупку на будущее.

Эти цели достигаются с помощью
рекламы, продавцов, ярким словом в названии магазинов, оформления витрин,
упаковки, рассылки литературы, раздачи бесплатных образцов, купонов,
пресс-релизов и других коммуникационных и продвиженческих видов деятельности.

Фирма может передавать нужные ей
сообщения через фирменные названия, упаковку, витрины магазинов, персональный
сбыт, отраслевые выставки, лотереи, средства массовой информации, прямые
почтовые послания, наружные объявления, журналы и другие формы. Эти сообщения
могут делать упор на информирование, убеждение, страх, общительность,
эксплуатационные характеристики продукции, юмор или сравнения с конкурентами.

О новой продукции и ее
характеристиках потребителей нужно проинформировать, пока у них еще нет
какого-либо отношения к ней.

Для товаров, о которых потребителям
хорошо известно, главное в продвижении – трансформация знаний о товаре в
благожелательное отношение к нему.

Для прочно утвердившейся на рынке
продукции упор делается на напоминание – укрепление существующего отношения
потребителей.

Важнейшие функции продвижения с
точки зрения комплекса маркетинга:

создание образа престижности фирмы,
ее продукции и услуг;

формирование образа инновации для
фирмы и ее продукции;

информирование о характеристиках
товара;

обоснование цены товара;

внедрение в сознание потребителей
отличительных черт товара;

информирование о месте приобретения
товаров и услуг;

информирование о распродажах;

информирование о том, что фирма
выгодно отличается от конкурентов.

Особенности АTL и BTL рекламы.

«Above-the-line» (ATL) – это мероприятия
по размещению прямой рекламы, которые задействуют пять основных носителей:
прессу, телевидение, радио, наружную рекламу и Интернет.

Затраты на ATL включают в себя все
расходы, связанные с размещением рекламы в средствах массовой информации.

Медиа являются составной частью
комплекса маркетинговых коммуникаций и выступают в качестве интегратора и
инноватора комплексных форм (мультимедиа) продвижения товаров с использованием
современных мультимедиатехнологий (аудио-, видео-, теле-, компьютерные технологии)
в системе коммуникативно-информационных процессов.

Мультимедиа обеспечивают эффект
присутствия клиента (продавца) в общении с компьютерной, виртуальной или
реальной во времени средой за счет неограниченных возможностей предоставления
информации и доступа к ней.

«Below-the-line» (BTL) – это
мероприятия по продвижению, которые не включают в себя размещение прямой
рекламы. Одной из главных составляющих BTL являются все возможные формы
стимулирования сбыта.

Второй составляющей BTL маркетологи
считают паблик рилейшнз (PR), основной задачей которых является создание и
поддержание позитивного отношения к компании или предлагаемой ею продукции. К
несомненным достоинствам PR можно отнести широкий охват целевых аудиторий,
гибкость подаваемых сообщений и относительно низкие издержки.

Третьей составляющей
BTL-коммуникаций является прямой маркетинг. Прямой маркетинг позволяет работать
с узко сегментированной аудиторией, используя целенаправленные средства
доставки информации; позволяет персонифицировать коммуникативный процесс и
более эффективно использовать бюджетные средства; хорошо контролируется и дает
возможность анализировать входящую и исходящую информацию на индивидуальном или
корпоративном уровне. К четвертой составляющей BTL относятся личные продажи.
Личные продажи представляют собой один из инструментов маркетинговых
коммуникаций, который повышает объем продаж в результате установления личного
контакта.

Особенностями BTL-мероприятий
являются:

использование средств, позволяющих
наиболее ярко выявить и подчеркнуть визуальную сторону продвигаемого бренда, а
также технологий, позволяющих подключить к оценке бренда органолептические
органы целевой аудитории (дать «пощупать», попробовать, применить);

возможность достижения достаточно
узкой целевой аудитории при наличии огромного числа конкурентов в виде новых и
старых брендов, присутствующих на целевом рынке;

планируемые мероприятия, как
правило, реализуется рядом BTL-технологий, при этом значительное место
отводится творческой стратегии рекламиста;

возможность вывести на рынок товар,
предназначенный для узкой целевой аудитории, сопровождая вывод скромным
рекламным бюджетом;

установление прямой обратной связи
между производителем и целевой аудиторией, и возможность адекватной оценки
эффективности проводимых мероприятий.

Крупные международные бренды давно
включают BTL-мероприятия в свои календарные планы. Комплекс мероприятий
включает:

сэмплинг – раздача образцов нового
вида продукта (эффективнее, если к образцу прилагается листовка с описанием
преимуществ данной торговой марки). Он помогает потенциальным потребителям
снять психологическое недоверие к новому товару, либо передать сэмпл третьему
лицу, которого, возможно, данный товар заинтересует;

подарок за покупку – этот вид
продвижения товара очень популярен в последнее время, так как не только
позволяет быстрее продавать товар, но и сам подарок с логотипом служит
напоминанием о фирме-производителе товара. К тому же подарок помогает
потребителю почувствовать заботу о нем.

Стандартным для подобных акций
является увеличение объемов продаж на 25-30%.

При выводе нового товара на рынок
именно дегустации (или проба, в случае непродовольственных товаров) могут
сдвинуть продажи с нуля. В магазине потребитель психологически настроен на
покупку, около 60% всех решений о покупке принимается непосредственно в местах
розничной продажи, а дегустация помогает отвоевать покупателя прямо у прилавка.

Выставки и ярмарки – следующее поле
для BTL – мероприятий. Участие в ярмарках решает целый ряд задач, из которых
основные:

заключение контрактов на поставку
продукции;

составление предварительных
контрактов;

изучение рынка;

представление инноваций;

имиджевые задачи.

Правильнее подобные акции относить к
имиджевым.

Мерчандайзинговые программы также
являются неотъемлемой частью BTL. К ним относятся:

торговый аудит – проверка наличия и
правильности выкладки вашего товара в местах продаж;

размещение P.O.S. материалов
(рекламные материалы непосредственно в торговом зале);

развитие сети сбыта.

На сегодняшний день перечень
BTL-мероприятий стремительно увеличивается и дополняется.

Преимущества BTL-инструментов по
сравнению с прямой рекламой – низкая стоимость средств распространения рекламы,
не относящихся к традиционным СМИ. Часто отмечают, что хотя стоимость
проведения BTL-акций и является достаточно низкой, оценить охват целевой
аудитории и параметры участников при помощи BTL все же достаточно сложно – за
исключением пола и возраста покупателей (и то приблизительно). При этом
«охваченная» аудитория намного меньше, по сравнению с аудиторией ATL-рекламы.
Но эффективность медианосителя определяется не только показателем численности
аудитории, увидевшей рекламу. В действительности просмотр рекламы может быть
слабо связан с принятием решения о покупке рекламируемого бренда. BTL-акции
обладают более высоким коэффициентом участия. Часть потребителей вовлекается в
промо-акции спонтанно, специально не планируя это, но поддавшись азарту, в
надежде на получение подарка, выигрыш приза и т.п. Если акция отличается
креативностью и оригинальностью, то коэффициент участия может быть еще более
высоким. Наиболее популярный среди покупателей тип BTL-акций – «Подарок или
скидка» (подарок за покупку или скидка), причем число респондентов, желающих
принять участие в этом типе акции, превышает реальное количество участников. При
этом потребители отдают предпочтение тем промо-акциям, когда приз или скидка
являются гарантированным вознаграждением.

Именно BTL-акции позволяют
выстраивать коммуникации только с определенными группами потребителей и не
тратить средства бюджета (всегда ограниченные) на нецелевых потребителей. Еще
одно преимущество BTL-рекламы состоит в том, что воздействие на покупателя
происходит непосредственно в процессе принятия решения о покупке.

В качестве проектного мероприятия в
дипломной работе предлагается проведение презентаций, как эффективного средства
BTL-акций
продвижения товаров и фирмы.

Таблица 8 – Бюджет для проведения
презентации

Вид мероприятий

Кол-во

Стоимость, руб.

Общая стоимость, руб.

Ответственный

SMS
– сообщения

100000

0,1

10000

Менеджер

Личное приглашение почетных гостей

50

100

50000

Менеджер, директор

Информация на сайте

1 раз за две недели

1000

1000

Менеджер

Аренда зала

1 раз

20000

20000

Менеджер

Угощение на 50 гостей

1 раз

1000

50000

Менеджер

Оформление зала

1 раз

10000

10000

Менеджер

Транспортные услуги

2 раза

3000

6000

Менеджер

Итого: 147000

По данным маркетинговых исследований
проведение презентаций товаров ООО «Кия-1» позволит увеличить объемы продаж
минимум на 10%. Общая сумма затрат на внедрение проекта составит 147000 руб.

Эти средства можно считать
инвестициями проекта.

В таблице 9 представлена динамика
основных финансово-экономических показателей до и после проекта.


Таблица 9 – Финансовые результаты до
и после проекта

Наименование показателя

Значение показателя, тыс. руб.

Изменение, тыс. руб.

До проекта

После проекта

Валовая выручка, тыс. руб.

177773

195550,3

17777.3

Полные издержки, тыс. руб.

163597

179956.7

17995,7

Валовая прибыль, тыс. руб.

14176

15593,6

1417,6

Налоги, тыс. руб.

2001

2227,7

226,7

Чистая прибыль, тыс. руб.

12175

13364,9

1190

Рентабельность, %

7,4

7,9

Таким образом, в результате
внедрения проектного мероприятия торговое предприятие в проектном периоде
получит дополнительную прибыль в размере 1190 тыс. руб. На рисунке 4
представлена динамика финансовых показателей до и после проекта.

Стратегическое управление организацией ООО 'Кия-1'

Рисунок 4 – Финансовые
показатели до и после проекта

Экономический эффект от
внедрения проектного мероприятия в проектном периоде равен:


Э = ΣD – ΣЗ

где ΣD – дополнительный доход от внедрения проектных мероприятий;

ΣD = 1190 тыс. руб.

ΣЗ
– затраты на внедрение трех проектных мероприятий;

ΣЗ
= 147 тыс. руб.

Э=1190 – 147 = 1043 тыс.
руб.

Таким образом, внедрение
проектных мероприятий является эффективным. В проектном периоде магазин получит
дополнительную прибыль в размере 1190 тыс. руб. При затратах, равным 147 тыс.
руб., экономический эффект от внедрения проектного мероприятия равен 1043 тыс.
руб.



Заключение

Возрастание динамизма
изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и
возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация
экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к
стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим
руководством организации, предполагает установление динамического
взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования
возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в
условиях жесткой конкурентной борьбы.

В первом разделе
выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретические аспекты роли
стратегического управления в деятельности фирмы, что позволяет сделать
следующие выводы:

. Средствами
осуществления стратегического управления являются стратегии поведения фирмы.
Стратегии формируются исходя из миссии и целей организации, на основе анализа
окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов.
Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс,
использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля
продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее
реализации.

. Для осуществления
выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя
основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение
изменений организационной структуры фирмы и ее организационной культуры.

. Ускорение изменений в
окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя,
возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление
новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса,
развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение
и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение
роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому
возрастанию значения стратегического управления.

Во втором разделе
выпускной квалификационной работы проведен анализ стратегического управления в
ООО «Кия – 1», на основании чего сделан следующий вывод: предприятие работает
стабильно. В настоящее время действие внешних факторов на деятельность ООО
«Кия-1» в основном негативное: снижение покупательского спроса вследствие
экономической нестабильности, снижение активности на финансовых рынках снижает
экономическую активность российских фирм.

Структура
потребительского рынка г. Новокузнецка конкурентна. Вход на рынок свободный.
Большие капиталовложения не требуются – входные барьеры средние, поэтому этот
рынок привлекателен для инвестиций. ООО «Кия-1» может увеличить свои
возможности за счет внедрения маркетинговых инструментов, обучения персонала.

Анализ конкурентоспособности фирмы и
ее конкурентов показал, что лидером на рынке является торговое ООО
«Союз-продукты», имеющее сильную конкурентную позицию, которая в настоящее
время улучшается высокими темпами. Анализируемое предприятие ООО «Кия-1» имеет
сильную конкурентную позицию, которая также имеет тенденцию к улучшению.

По результатам анализа предложены
рекомендации по совершенствованию стратегического управления ООО «Кия-1» и
усиление его роли. В качестве проектного мероприятия, с учетом того, что ООО
«Кия-1» относится к торговым организациям, предлагается проведение презентаций,
как эффективного средства BTL-акций продвижения товаров и фирмы. По данным маркетинговых
исследований проведение презентаций товаров ООО «Кия-1» позволит увеличить
объемы продаж минимум на 10%. Общая сумма затрат на внедрение проекта составит
147000 руб. В проектном периоде магазин получит дополнительную прибыль в
размере 1190 тыс. руб. Экономический эффект от внедрения проектного мероприятия
равен 1043 тыс. руб.

стратегический организация
управление конкурентоспособность



Список источников

1. Басов, В.С. Стратегическое управление организацией [Текст] /
В.С. Басов. М.: Проспект, 2008. С. 86.

. Большаков, А.С. Менеджмент [Текст]: Учебное пособие / А.С.
Большаков. – СПб: Питер, 2009. – 490 с. – ISBN 7978-5-12-009430-6.

. Веснин, В.Р. Практический менеджмент [Текст] / В.Р. Веснин. –
М.: Дело, 2008, – 410 с. – ISBN 978-5-09-002740-6.

. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент [Текст]: Теория и практика:
учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 415 с. – ISBN 978-5-318-006442-6.

. Истомина, И.В. Управление персоналом [Текст] /И.В. Истомина. –
СПб.: ИД «Нева», 2009. – 395 с. – ISBN 562-8-05-153508-6.

. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник /
А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М., 2010. – 776 с. – ISBN 978-5-16-002273-4.

. Китов, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Китов. –
М.: Дело, 2010. – 410 с. – ISBN 2978-5-16-002744-6.

. Котлер, Ф. Основы маркетинга [Текст] / Ф. Котлер. – М.:
Прогресс, 2009. – 458 с. – ISBN 978-5-318-006442-6.

. Костерин, А.Г. Практика сегментирования рынка / А.Г. Костерин. –
СПб.: Питер, 2010. – 288 с. – ISBN 988-5-68-01548-7.

. Коротков, А.В. Маркетинговые исследования / А.В. Коротков. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 304 с.

. Литвинов, Ф.И. Основы маркетинговой деятельности / Ф.И.
Литвинов. – М.:Институт рыночной экономики, соц. политики и права, 2009. – 388
с.: ил.

. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по
маркетингу / Р.Б. Ноздрева, В.Ю. Гречков, Г.Д. Крылов, М.И. Соколова –
М.:Экономистъ, 2009. – 564 с. – ISBN 376-8-32-152768-6.

. Маркетинг для прибыльности среднего бизнеса / под ред. А.А.
Бравермана. – М.: Экономика, 2008. – 188 с. – ISBN 562-8-05-153508-6.

. Максимовцев, Е.В. Стратегический менеджмент [Текст] / Е.В.
Максимовцев. – М.: Проспект, 2008. – 458 с. – ISBN 978-3-16-108640-6.

. Мильнер, Б.З. Теория организации [Текст]: Учебник / Б.З.
Мильнер. – М., 2009. – 558 с. – ISBN 9978-5-62-01864-4.

. Парахина, В.И. Теория организации [Текст] / В.И. Парахина, Т.М.
Федоренко. – М., 2010. – 304 с. – ISBN 562-8-05-153508-6.

. Панкрухин, А.П. Маркетинг: Учебник для вузов / А.П. Панкрухин;
Гильдия маркетологов. – М.: Омега – Л. 2011. – 656 с.

. Рогожин, С.В. Теория организации [Текст]: учебник / С.В.
Рогожин, М.С. Рогожина. – М., 2009. – 342 с. – ISBN 978-3-16-108640-6.

. Решетов, В.В. Методические подходы к анализу конкурентных
преимуществ предприятия в рыночной среде [Текст] / В.В. Решетов //
Экономический анализ. – 2008. – №15. – С. 24-31.

. Румянцева, З.П. Менеджмент организации [Текст] / З.П. Румянцева,
Н.А. Саломатин и др. – М.: ИНФРА-М., 2009. – 500 с. – ISBN 978-5-106 – 425650-4.

. Саттон, Д. Новая наука маркетинга: маркетинговое управление
предприятием / Д. Саттон – СПб.: Питер, 2010. – 232 с.

. Селин, В.Н. Управление стратегией предприятия [Текст] / В.Н.
Селин. – М.: Проспект, 2008. – 400 с. – ISBN 9978-5-482-01992-4.

. Слепнев, Т.Ю. Стратегическое управление [Текст] / Т.Ю. Слепнев.
– М.: Инфра-М, 2009. – 410 с. – ISBN 4968-2-14-002938-4.

. Смирнов Э.А. Теория организации [Текст]: Учебное пособие / Э.А.
Смирнов. – М., 2009. – 248 с. – ISBN 2978-5-16-002744-6.

. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / под ред. А.Н.
Петрова. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с. – – ISBN 562-8-05-153508-6.

. Тимирьянова В.М. Оценка состояния конкурентной среды на товарных
рынках [Текст] / В.М. Тимирьянова // Экономический анализ: теория и практика. –
2008. – №2. – С. 57-63.

. Фатхутдинов Р.А. Организация производства [Текст]: Учебник /
Р.А. Фатхутдинов. М., 2009. – 672 с. – ISBN 978-3-16-108640-6.

. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент [Текст] / Р.А.
Фатхутдинов. – М.: Юнити, 2008. – 522 с. – ISBN 9978-5-62-01864-4.

. Шаститко, А. Конкурентная политика в период кризиса [Текст] / А.
Шаститко, С. Авдашева, С. Голованова // Вопросы экономики. – 2009. – №3. – С.
54-69.

. Шифрин, С.В. Стратегический менеджмент [Текст]: Учебник / С.В.
Шекшня. – М.: Проспект, 2010. – 498 с. – ISBN 9978-5-62-01864-4.

Стратегическое управление организацией ООО ‘Кия-1’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *