Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 1,5 Мб

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО ‘Софт-сервис’

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ

КРАСНОЯРСКОГО КРАЯ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КРАСНОЯРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра
Менеджмента

Дипломная работа

По дисциплине «Менеджмент в торговле»

НА ТЕМУ:

«Стратегическое управление коммерческой деятельностью
торгового предприятия» на примере ООО «Софт-сервис»

 

Выполнил:

студент 3
курса

специальности
080602.65

группы__ЭКМ
09-11М

Зотова Л.И.

Красноярск
2012


Введение

стратегическое управление организация

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в
долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение
изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции
потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных
сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих
ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии
развития организации. Именно этим можно объяснить актуальность данной темы.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство
развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко
вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте
стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление
развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,
системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей
среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор
правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих
решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей
организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация
уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой
организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее
развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею
товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации,
существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы
обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и
создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему
планов.

Цель написания этой работы можно определить, как выявление реальных
показателей исследуемого объекта, раскрытие потенциала организации и уже,
посредством необходимых данных попытаться осуществить разработку стратегии
развития изучаемого предприятия. Другими словами, можно сказать, что это данная
разработка будет некой рекомендацией руководителю исследуемой организации.



Структурно работу можно представить в виде трех частей. В первой части
содержаться теоретические аспекты стратегии развития организации.
Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией,
стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

Во второй части рассматривается стратегия развития ООО «Софт-сервис» –
его цели и задачи, выполняемые функции, потенциал, которым располагает данная
организация, для решения поставленных перед нею задач. На основе этого
проводится SWOT – анализ.

Третья часть, которая является предметом защиты курсовой работы,
представляет непосредственно разработку стратегии развития ООО «Софт-сервис».

.        

Основные теоретические аспекты стратегического управления организацией

1.1     Организация как объект
управления

Организация является сложной социально-экономической системой, которую
создают люди для решения своих проблем и достижения общих целей. Это
характеризуется разнообразной и многообразной деятельностью: индивидуальная,
коллективная, организационная, социальная, экономическая и т.п. Так как,
объективной потребностью всякой деятельности является управление, то
организация выступает как объект управления (рис. 2)

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Рис. 2

Экономическая стабильность организации, ее выживаемость и эффективность
деятельности в условиях рыночных отношений неразрывно связаны с ее непрерывным
совершенствованием и развитием. Совершенно естественно, что это развитие не
может происходить само по себе.

Организация – сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы
личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации,
безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и
неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и
репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и
эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать
избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои
задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя
ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать
современные технологии их деятельности

Для успешного существования организации в условиях постоянно изменяющихся
внешних условий, развитой конкурентной борьбы за рынки сбыта и др. необходимо
постоянно добиваться того, чтобы ее внутренняя структура, ее связи с внутренней
и внешней средой соответствовали этим условиям. Другими словами, любая
организация должна управляться и управляться эффективно, чтобы иметь
возможность постоянно адаптироваться к изменившимся условиям. Принцип
адаптивного управления заключается в постоянном стремлении поддерживать соответствие
организации условиям внешней среды. Он может проявляется в динамичном
освоении новой продукции, современной техники и технологии; применении
прогрессивных форм организации труда, производства и управления, непрерывном
совершенствовании кадрового потенциала и др.

Для реализации этих задач организация (не зависимо от ее размеров и
функциональной направленности) должна иметь в своей структуре систему
управления
, которая должна отвечать современным рыночным условиям,
отслеживать все происходящие изменения и “генерировать” управляющие
воздействия, необходимые для поддержания организации на желаемом уровне.



Сложность внутренней структуры организации определяет и
сложность системы управления
. Система управления является мозгом системы, который,
получая информацию о функционировании отдельных звеньев (подразделений)
организации, анализирует ее и в соответствии с состоянием характеристик внешней
среды подает необходимые управляющие воздействия.

Система управления – это совокупность алгоритмов обработки
информации и средства их реализации, объединенных для достижения заданных целей
управления в объекте.
(Рис. 3)

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Рис. 3

Таким образом, методологическую основу изучения организации составляют
системный и ситуационный подходы. Также с позиций системного подхода
организацию, возможно, рассмотреть как открытую систему, характерные черты
которой обусловлены взаимодействием её элементов (внутренняя среда) и
неразрывно связаны с внешним окружением прямого и косвенного воздействия (Рис.
4)

Факторы и переменные внешней и
внутренней среды организации

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Рис.4

 

Ключевые понятия управления

Управление – это целенаправленное воздействие, согласующее совместную
деятельность. (Рис. 5)

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Рис. 5

Кроме того, им требуется: осуществление контроля и координации
деятельности отдельных членов организации; привлечение и использование ресурсов
из окружающей (внешней) среды; подбор и обучение кандидатов на замещение появляющихся
в организации вакансий.

Помимо вышеперечисленного, для многих организаций характерно то, что они
расходуют значительную (а критики организаций утверждают, что и большую) часть
имеющихся в их распоряжении ресурсов на содержание самих организаций, а не
непосредственно на достижение поставленных перед ними целей.

Несмотря на наличие ряда существенных общих черт, характерных для
организаций любого вида, нужно помнить также о том, насколько разными они
бывают. Во-первых, организации существенно различаются по своим размерам, в
одной из крупнейших корпораций мира, Дженерал Моторз, в 1985 году работало 690
тыс. человек. В то же время около 50% всех американских фирм (около 9 млн.)
относятся категории сверхмалых, каждая из них имеет не более 3 работников.

Однако, разнообразие организаций не ограничивается фирмами, на которых
люди работают. Для современного общества (и в особенности для развитых стран
Запада) характерно наличие огромного числа разнообразных организаций, к которым
может одновременно принадлежать один и тот же человек: это и разные клубы по
интересам, и промышленные и торговые ассоциации, и спортклубы, и
благотворительные организации, и церковь.



Наконец организации различаются не только сферой деятельности и
размерами, но и сложностью своей структуры, а в то время как большинство
добровольных объединений граждан отличается достаточно простой, горизонтальной
структурой, такие организации, как армия или госдепартамент имеет множество
уровней вертикальной иерархии. Разнообразием отличаются не только организации,
но и подходы к их изучению.

Так, Мишель Круазье отмечает, что «организация может рассматриваться как
набор игр между группами партнеров, которые должны играть друг с другом».

Фридерик Генпберг пишет «Основной функцией любой организации должно быть
воплощение потребности человека радоваться от осмысленности своего
существования».

Майкл Мескон и другие авторы книги «Основы менеджмента» придерживаются
мнения, что «Организация, это группа людей с осознанными общими целями.
Организацию можно рассматривать, как средство достижения целей, которое
позволяет людям выполнять коллективно то, чего они могли бы выполнить
индивидуально».

Представленные подходы можно объединить следующим определением:
«Организация – это группа людей деятельность, которых сознательно
координируется и согласовывается для достижения общих целей».


1.2 Теоретические основы разработки стратегии развития фирмы

Для того, чтобы определить что понимается под разработкой стратегии
развития предприятия, необходимо дать понятие стратегическому управлению.

Стратегическое управление – это такое управление организацией,
которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации,
ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое
регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с
изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ,
что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной
перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы
должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и
вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им
поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает,
что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и
приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того,
что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что
окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных
изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей
и ресурсов организации.

В общем, организационное развитие представляет собой
систематическое планомерное совершенствование отдельных сторон деятельности
организации. (Рис. 6,7)

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Рис. 6

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Рис. 7

Разработку стратегии развития фирмы можно рассматривать, как совокупность
трех взаимосвязанных управленческих процессов:



1
анализ среды

2
определение
миссии и целей

3
выбор стратегии

Анализ среды обычно считается исходным процессом, так как обеспечивает
базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды
предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды,
как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические
процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие
общества; научно-техническое и технологическое развитие общества;
инфраструктура и т. п.

2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты
внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты;
производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти
субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных
возможностей.

3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал,
на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения
своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно
сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только
производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим
членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для
них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим
направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные
исследования и разработки; производство, включающее организационные,
операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы;
маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из
процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение
миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия – четко выраженная причина его
существования – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для
осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и
ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных
уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

4
выяснение, какой
предпринимательской деятельностью занимается фирма;

5
определение
рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

6
выявление
культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии
своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но
если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в
качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является
существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия.
Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном
счете, только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне
ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой
функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую
цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно
равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев
представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах
года.



Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в
том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты
ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той
степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой
мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным,
зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать
стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром
стратегического управления. С помощью специальных приемов организация
определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы
к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются
стратегии.

При определении стратегии фирмы, руководство сталкивается с тремя
основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес
прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве
продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации
определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном
сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие
организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз личными модификациями
нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных
условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать
причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в
сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного
роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на
изменяющиеся условия

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях
с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного
значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Сокращение. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее
характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии
сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации
приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой
тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание
рассмотренных альтернатив – ограниченного роста, роста и сокращения.
Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации,
которые активно функционируют в нескольких отраслях. В целом, для наглядности,
разработку стратегии развития предприятия можно представить на рисунке 8.


Разработка
стратегии развития предприятия

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'



Рис. 8

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации,
наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

1.3 Методы исследования в
стратегическом менеджменте

Существует множество различных методов исследования, помогающих более
корректно разработать стратегию развития организации.

Таблица 1

Методы и технологии стратегического менеджмента

Вид работ (операций,
действий)

Методы, подходы, технологии

Ситуационный анализ Макроокружение организации: • экономика и политика • технология и экология •
правовое обеспечение • демография, общество

• обзоры, информационные
обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические
рефераты • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора
данных, анализа и статистической оценки • PEST-анализ Метод «5 х 5» Матрица
«вероятность-воздействие»

Непосредственное
окружение(внешние связи, субъекты рынка)
: • заказчики • посредники • конкуренты • внешние влияния •
общественность • поставщики

• анализ рыночной позиции,
отношения к торговой марке и престижа организации • анализ конкуренции и
прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)

Собственно организация: • результаты реализации целей прошлой стратегии •
оценка состояния маркетинговой совокупности • возможности, ресурсы •
маркетинговая инфраструктура

• сравнительный анализ
"цели – план – факт – оптимизация – отклонения" • причинный анализ,
пирамидальная структура • анализ, балльная оценка возможностей и способностей
• информационная служба, бухгалтерский и оперативный учет

Конфронтационный
анализ(организация – конкуренция)
:
идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с помощью
инструментария маркетинговой совокупности

• анализ SWOT • методы
сравнительного анализа

Детальный анализ параметров
маркетинговой совокупности
: •
анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен • анализ процесса
продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненного цикла изделия •
анализ доли торговых расходов • анализ цикла "продукция – рынок -товарооборот
– прибыль – затраты"

• анализ портфеля заказов
(по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетание анализа портфеля и
поступления денежных средств) • классификация продукции по П.Дракеру • метод
анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий • АВС-анализ, оптимум Парето

Синтез: определение актуальных проблемных областей, узких
мест, ограничений, шансов, опасностей, рисков

• причинный анализ • анализ
SWOT, анализ портфеля заказов SNW – анализ

Прогнозы и предсказания • динамика окружения организации • динамика
параметров рынка • динамика параметров организации

• сценарий развития •
нормативный метод • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ
критических связей • операционные исследования, имитационные модели • методы
экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др.

Планирование целей • миссия организации, ее идентификация, путь
развития • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков) •
профилирование предложений • целевые приоритеты, целевые траектории •
масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом
временных и пространственных параметров)

• портфель заказов (план) •
SWOT (план) • модели принятия решений, методы оценки вариантов • операционные
исследования, моделирование • анализ риска • методы творческого мышления при
стоимостном анализе • методы экспертных оценок

План стратегических
операций
• выделение стратегических
предпринимательских подразделений • типовая стратегия роста, конкурентная
стратегия • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой
совокупности • формулирование стратегических вариантов • идентификация и
оценка потенциально узловых проблем и рисков • коррекция на основе обратной
связи

• портфель заказов (план) •
SWOT (план) • операционные исследования, моделирование • методы теории
запасов, теории массового обслуживания (очередей) • методы сетевого анализа •
анализ риска • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа •
методы экспертных оценок



 

Некоторые способы исследования рассмотрим более подробно:

SWOT – анализ

Используется на этапе проведения стратегического анализа, предполагает
определение степени влияния макроокружения на деятельность организации,
выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на
деятельность организации, оценка конкурентных позиций организации (преимуществ
организации и возможностей рынка), определение потенциала организации и ее
слабых сторон.

Аббревиатура S-W-O-T (SWOT) означает «сила, слабость, удобные
возможности, угрозы» (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Используя
эти четыре хорошо известных понятия можно создать мощный инструмент для анализа
стратегического положения корпорации. Работая по данной методике, аналитик
тщательно изучает доступные ему материалы по данной фирме и размещает их в
матрице (рис. 9), состоящей из четырех перекрестных полей. Первое поле –
стратегии, использующие сильные стороны для реализации возможностей. Второе
поле – стратегии, использующие сильные стороны для устранения угроз. Третье
поле – стратегии, минимизирующие слабости организации, используя возможности
ситуации. Четвертое поле – стратегии, минимизирующие слабости и угрозы,
появившиеся во внешней среде.

Матрица SWOT

Возможности: 1. 2. …

Угрозы: 1. 2. …

Сильные стороны: 1. 2. …

 Поле СИВ

 Поле СИУ

Слабые стороны: 1. 2. …

 Поле СЛВ

 Поле СЛУ

Рис. 9

Например, в качестве сильных сторон деятельности организации могут
выступать: высокая квалификация персонала, низкая себестоимость продукции,
наличие достаточного объема прибыли и т.д.; в качестве слабых сторон –
устаревшее оборудование и технология производства товара, недостаток
управленческого таланта, неразвитая система сбыто готовой продукции и т.д.; в
качестве возможностей – ускорение роста рынка, высокая покупательская
способность населения, развитие научно-технического прогресса и т.д.; в
качестве угроз – повышение уровня конкуренции в отрасли, рост продаж
замещающего продукта, неблагоприятная политика правительства, изменение
потребностей и вкуса потребителей и т.д.

Однако здесь необходимы продуманные суждения, так как то, что выглядит
слабостью, может на самом деле быть сильной стороной. Более того, аналитик
может обнаружить, что зачастую одна и та же единица информации должна быть
отнесена к более чем одной категории. Это происходит из-за глубоких
взаимозависимостей функциональных областей, области общего руководства и
требований к процессу формирования эффективной стратегии.

В сочетании с экспертными методами оценки степени влияния факторов на
выработку стратегии, вероятности их наступления, степени риска и ранжирования SWOT-анализ становится хорошим
инструментом, позволяющим не только оценивать изменения факторов
организационной среды, но и вырабатывать альтернативные варианты стратегий.

СТЭП-анализ или PEST-анализ

Данный метод применяется при проведении стратегического анализа фирмы,
для анализа макроокружения фирмы и выделения особо значимых факторов для
деятельности фирмы. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов:
экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность
организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как: P – Policy – политика, E – Economy – экономика, S – Society – общество (социум), T – Technology – технология.

Достоинством метода является рассмотрение всех сторон воздействия
факторов внешней среды, недостатком – не дает четкого, детального представления
о факторах внешней среды. Используется для того, чтобы дать общее
представление. При реализации СТЭП-анализа рекомендуется использовать формат
таблицы (табл. 2).

Таблица 2

PEST – анализ тенденций, имеющих значение для стратегии
организации

Политика

P

Экономика

E

1.

Выборы Президента РФ

1.

Общая характеристика
экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)

2.

Выборы Государственной Думы
РФ

2.

Инфляция

3.

Изменение законодательства
РФ

3.

Динамика курса российского
рубля к доллару США

Социум

S

Технология

T

1.

Изменения в базовых
ценностях

1.

Государственная
технологическая политика

2.

Изменения в уровне и стиле
жизни

2.

Значимые тенденции в
области НИОКР

3.

Экологический фактор

3.

Новые патенты

 

Метод
«5 х 5»

Данный метод исследования используется на этапе стратегического анализа
деятельности фирмы для анализа макро- и микроокружения. Он был предложен в 1984
г. А. Х. Меском для определения наиболее значимых элементов внешней среды и
включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды:

1.     Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите
хотя бы 5 из них.

2.       Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую
опасность?

.         Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

.         Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов
могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

.         Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность
изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас?

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов,
необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и
пытаться дать прогнозы ее будущего состояния. Недостатком метода является то,
что данный анализ не дает полного представления о факторах внешней среды.
Требует больших навыков планирования и прогнозирования, определяет лишь
наиболее значимые элементы внешней среды.

Перечень из 4 вопросов и матрица «вероятность-воздействие»

Метод предполагает как анализ макро, так и микроокружения и включает
основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее
организации:

1.       Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять
на положение организации?

2.       Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его
проследить?

.         Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?

.         Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть?
В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?

Специалист по анализу среды Дж. Х. Вилсон для лучшего понимания вопроса
предложил матрицу «Вероятность усиления фактора – воздействие факторов на
организацию» (Рис. 10), которая не только дополняет «Перечень 4 вопросов», но и
дает возможность количественно оценить влияние факторов организационной среды
на деятельность организации. И если в соответствии с матрицей значения фактора
оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке
стратегии.

Матрица «вероятность-воздействие»

Вероятность

Воздействие

Высокая

Средняя

Низкая

Высокое

Высокое значение фактора
для организации

Среднее

Среднее значение фактора
для организации

Низкое

Низкое значение фактора для
организации

Рис. 10

Достоинство: включает основные критерии оценки влияния каждого значимого
фактора среды на будущее организации. Недостаток: требует привлечения
специалистов и не дает полного представления о факторах внешней среды.

SNW-анализ

Данный метод применяется при проведении стратегического анализа
деятельности фирмы, при анализе внутренней среды организации и определения
потенциала организации и ее слабых сторон.

SNW –
это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S-Strength -сильная позиция (сторона), N-Neutral-нейтральная позиция, W – weakness- слабая позиция.

Таким образом, SNW
подход четко фиксирует ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразную
нулевую точку при конкуренции.

Достоинством данного метода является простота в исполнении, учит
наибольшее количество факторов, а также учет специфических особенности
деятельности организации. Недостатки: субъективность метода, требует хорошего
знания всех особенностей деятельности организации.


Методы оценки эффективности стратегий

Используется на этапе выбора стратегии для проведение анализа правильности
и достаточности учета (при выборе стратегии) основных факторов, определяющих
возможности осуществления стратегии.

Эффективная стратегия должна быть продуктом особого
менеджмента-искусства. Если объектом стратегии организации является будущее, то
в принципе допустимо получение очень эффективной стратегии конкретной
организации абсолютно иррациональным путем. Абсолютная иррациональность-это
один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной
организации; ее противоположный полюс предельная рациональность. То есть вполне
реальна ситуация, когда все практически значимые аспекты данного бизнеса
совершенно ясны и до конца просчитаны, все факторы учтены, бизнес абсолютно
стабилен сейчас и его развитие спрогнозировано на заданное будущее, например на
ближайшие 5 лет.

Критерии потенциально эффективной стратегии:

1.      Ментальная правильность (знание и понимание указанных абсолютных
полюсов эффективной стратегии);

2.       Ситуационость (интеграция характерных особенностей именно данной
конкретной ситуации в ключевые факторы будущего);

.         Уникальность;

.         Будущая неопределенность как стратегическая возможность.

Оценить выбранную стратегию по данным критериям возможно с помощью
экспертных оценок.

Метод экспертных оценок

Данный метод представляет собой оценивание положения определенного
предприятия экспертной группой, состоящей из определенного числа экспертов, не
менее 4-х человек. Более наглядно этот метод можно представить следующей
таблицей:

Таблица 3

Сильные стороны (слабые,
возможности, угрозы)

Эксперты

1

2

3

4

Итого

баллы

Уд. вес

баллы

Уд. вес

баллы

Уд. вес

баллы

Уд. вес

1.

2.

В данной курсовой работе будут применены только такие методы
исследования, как SWOT – анализ и
метод экспертных оценок

Вывод

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной
деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение
стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий
стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких
условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа
внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии
организации. Выработка стратегии организации – не самоцель стратегического
управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том
случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы
контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении
поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы,
программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку
всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное
участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии – вид управленческой деятельности, требующий
значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного
функционирования системы стратегического планирования – это постоянное внимание
к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость
планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг
сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы
планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа
ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во
многом зависит от стиля организационного поведения. Потенциал организации и
стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала.

Необходимо также учитывать, что эффективность деятельности предприятия и
успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество
средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие
инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько
внутреннее состояние фирмы, ее готовность соответствует выполнению того или
иного управленческого решения.

2. 

Анализ и оценка существующей стратегии

2.1 Краткая организационно-правовая характеристика
деятельности ООО «Софт-сервис»

Торговое предприятие «Софт-сервис» осуществляет свою деятельность на
потребительском рынке и по своей организационно-правовой форме является
обществом с ограниченной ответственностью. Предприятие является юридическим
лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счёт, круглую печать, штампы,
бланки со своим наименованием, собственный товарный знак предприятия и
действует на основе полного хозяйственного расчёта, самофинансирования и
самоокупаемости.

Торговое предприятие ООО «Софт-сервис» было создано в соответствии с
действующим на территории России законодательством. В своей деятельности оно
руководствуется Уставом и Учредительным договором, а также соответствующими
законодательными актами в сфере предпринимательской деятельности.

Участники общества имеют право участвовать в управлении делами общества,
занимать в обществе должности, соответствующие их квалификации, принимать
участие в распределении прибыли, получать информацию о деятельности общества и
знакомиться с данными бухгалтерского учёта и отчётности.

Основной целью деятельности ООО «Софт-сервис» являются:

наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей потребителей
товаром, реализуемым предприятием в соответствии с уставными видами
деятельности;

получение прибыли и реализация на её основе социально-экономических
интересов членов трудового коллектива и учредителей.

Основным видом деятельности ООО «Софт-сервис» является торговля офисными
машинами и оборудованием, программным обеспечением. Местонахождение предприятия
– Красноярский край, Каратузский район, С.Каратузское, ул. Колхозная, д.30.
Общая площадь ООО «Софт-сервис» 200 м2,
в том числе торговая составляет 160 м2.

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Рис.11 Организационная структура ООО «Софт-сервис»

Важнейшим элементом системы управления организацией является
организационная структура, поскольку тип структуры управления отражает все
остальные элементы системы (коммуникационные связи, информационные потоки,
процесс принятия управленческих решений и их реализации, используемые методы
управления и возможности использования тех или иных методов и т. д.) и
оказывает на них существенное влияния.

.2 Анализ факторов внешней и внутренней среды и оценка
основных показателей деятельности ООО «Софт-сервис»

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней
сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают
определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое
действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его
осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой,
обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не
безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой
же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет
получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и
привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача
стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации
со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне,
необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность
выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить
внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны
компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные
преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.
Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании
поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество
компании в долгосрочном периоде.

В данном разделе курсовой работы проведено исследование внешней и
внутренней среды предприятия ООО «Софт-сервис», определение ключевых
компонентов обоих сред и предоставление методик для их изучения.

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно
понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании
могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского
рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focus groups). Более того, компании должны постоянно отслеживать
события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием
действий конкурентов (competitor intelligence).
Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных,
культурных, демографических, экономических, политических, государственных и
технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать
как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как
журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения внешней
среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют два
основных показателя и их компоненты (см. таблица 4)

Таблица 4

Внешняя среда обитания ООО «Софт-сервис»

Основной показатель

Компоненты

Характеристика

Макроок- ружение

– Экономическая

Анализ экономической
компоненты позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы.
Большую роль в жизни любой организации, в том числе и ООО «Софт-сервис»,
играет уровень дохода населения. Несмотря на то, что темпы инфляции в среднем
по России составляют 5,4 % в год, уровень дохода населения в с. Каратузском
за последнее время увеличился в 2,2 раза, что само по себе положительно
отражается на деятельности различного рода предприятий и на ООО «Софт-сервис»
в том числе.

-Социальная

Еще одним немаловажным
моментом является отношение людей к своей работе, а также качество жизни. В
результате того, что российский работник по природе своей ищет различные
лазейки, чтобы заработать больше, даже нечестным путем, возникают некоторые
трудности. В данном случае трудности возникли с работниками торговли, что
может существенно отразиться на финансовом состоянии предприятия.
Единственным решением данной проблемы будет постоянный контроль за работой
этого персонала

Непосредственное окружение

-потребители   –
конкуренты     -Законодатель ная база        – Рынок рабочей силы

Потенциальными
потребителями услуг компании являются население села Каратузского. 
Конкурентами ООО «Софт-сервис» являются индивидуальные предприниматели
занимающиеся торговлей офисным оборудованием и техникой. В селе Каратузском
на 1 января 2012 года насчитывалось 8 подобных магазинов.  По поводу влияния
законодательной базы на деятельность ООО «Софт-сервис» можно сказать
следующее: Предприятию не предоставляются налоговые льготами. В целом нужно
сказать, что законодательная база РФ оставляет желать лучшего. Так, например,
один законодательный акт или нормативный документ, может противоречить
другому законодательному акту или нормативному документу, не быть
согласованными друг с другом и т.д.  ООО «Софт-сервис» не имеет проблем
рабочей силой, в данном предприятии имеются все необходимые специалисты и
рабочие.

Для более полного понимания того, как внешняя среда влияет на исследуемое
предприятие ООО «Софт-сервис», приведем следующие схемы (рис. 12,13)

Среда косвенного воздействия
(макроокружение)

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'


Среда
прямого воздействия (непосредственное окружение)

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду
организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних
переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их (см. таблица 5).

Таблица 5

Внутренняя среда ООО «Софт-сервис»

Показатели

Характеристика

– Кадровый срез

При приеме на работу нового
работника естественно последнее слово остается за генеральным директором. Но
при этом, более компетентные в определенной области сотрудники могут давать
ему рекомендации, для принятия более правильного решения. Можно также
отметить, что на предприятии приветствуется поощрение работников в виде премий.
Но наряду с этим, применяются и меры взысканий за различного рода нарушения.
К примеру, введена система штрафов за опаздывания, прогулы, отсутствие на
рабочем месте, которым подвержены как уровни низшего звена, так и более
высокого. Это значительно укрепляет дисциплину. Тем не менее, нужно отметить,
что руководство предприятием осуществляется отнюдь не директивными методами.
Руководитель при принятии какого-либо решения зачастую советуется со своими
подчиненными, вовлекает их в процесс решения различного рода проблем
предприятия, что по своему сближает руководство и персонал.

– Организационный срез

Всего в штате организации
работает 15 человек. Руководителю предприятия подчиняются все, без исключения
работники.

– Маркетинговый срез

Основным видом продукта,
который реализует ООО «Софт-сервисз» остается оказание услуг розничной
торговли. Стоимость этих услуг устанавливается исходя из рекомендаций отдела
цен администрации района, но в то же время является внутренним решением
руководства компании.

– Финансовый срез

Здесь необходимо отметить,
что за 2011 год ООО«Софт-сервис» по сравнению с 2010 годом получил убыток в
сумме 16 тыс. рублей (см. баланс форма 2 в Приложении 1).

Представим схематично внутреннюю среду организации:

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Рис.15 Взаимосвязь внутренних переменных

Теперь ясно, что как факторы внутренней среды, так факторы и внешнего
окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды
понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на
другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может
сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать
изменение других.

Теперь, уже с учетом рассмотренных внешней и внутренней сред, которые
влияют на любую организацию, а в данном случае на ООО «Софт-сервис», можно
изобразить такую схему:


Модель влияния внешних и внутренних факторов на организацию

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Для того чтобы более точно оценить эффективность системы управления ООО
«Софт-сервис», необходимо проанализировать нормы и ценности организации,
которые представлены в матрице организационной культуры (табл. 6), привести
расчет показателей эффективности управления предприятием (табл.7). Причем в
этой главе курсовой работы расчеты приведены до внедрения стратегии, а в 3-ей
части – после внедрения.

Таблица 6

Матрица организационной культуры ООО «Софт-сервис»

Нормы и ценности культуры
организации

Положительные аспекты

Отрицательные аспекты

Проблемы

А

Б

В

Г

Ориентация на действия

Стремление вперед,
совершенствование организации

“Зацикленность” на своей
работе

Недостаточно ресурсов для
реализации планов

Самостоятельность и
предприимчивость

Творчество и энтузиазм
поддерживаются свободой действий

Для постоянного
совершенствования необходима приличная материально-техническая база

Неадекватность некоторых
планов финансовым ресурсам пр-я

Лицом к потребителю

Все для потребителя, клиент
– контроль

Связь с жизнью и ценное
руководство

Объективные знания,
качественный менеджмент

Возможность утечки
информации

Производительность от
человека

Достаточная
мотивированность работников для улучшения производительности

Свобода действий и
жесткость одновременно

Контроль за качеством
выполнения работы

Не всегда объективное
понимание обстановки

Недостаточный опыт и
квалификация

Приверженность своему делу

Интерес к работе, повышение
производительности

Недостаточность опыта у
кадров

Необходимость подготовки
кадров

Простая форма организации

Эффективные коммуникации
внутри организации и контроль

Таблица 7

Расчет показателей эффективности управления на предприятии
ООО «Софт-сервис»

Система направлений оценки
эффективности

Основные критерии оценки
эффективности

Оценка в баллах (0-1)

Варианты

I

II

А

Б

1

2

1. Степень достижения цели.

0,7

2. Расширение доли рынка

0,7

3. Сохранение организации
как целостности

0,6

Качество функционирования

1.Соотношение централизации
и децентрализации. Рост гибкости организационной формы. Соподчиненность
дерева целей и уровней иерархии. Эффективность текущей обработанной
информации, включая ее комплексность. Скорость и точность выделения
информации по специальным запросам. Надежность и безопасность информации.
Своевременность информации. Наличие необходимой информации. Экономичность от
масштаба сбора, обработки, передачи информации.

0,7 0,7  0,6  0,8  0,8 0,8
0,7 0,8  0,5

Экономичность

1. Удельный вес издержек
управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев.

0,6  0,6

3. Затраты на управленческое
консультирование

0,6

4. Эффективность
управленческих решений.

0,7

5. Точность управленческих
решений

0,7

6. Надежность решений.

0,7

7. Быстрота подготовки
управленческих решений.

0,8

8. Гибкость и
последовательность принятия решений

0,6

Изменение в качестве
рабочей силы

1.Гибкость в системе
продвижения по службе. Полномочия работников и их ответственность. Степень
удовлетворения, выполняемой работы. Повышение квалификации

0,7 0,7 0,7 0,8

Внешние и внутренние
социально-экономические условия

1.Способность СТЭП
факторного анализа. 2.  Наличие обоснованных целей. 3.  Степень
интеграционной поддержки.

0,6 0,8 0,7

Сумма нормы 27 баллов

ИТОГО:

19,0

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что предприятию необходимо в
некоторой степени улучшить эффективность управления для более оптимального
функционирования.

АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Софт-сервис»

Проведем анализ имеющихся данных на основе некоторых экономических
показателей, таких как фондоотдача, фондоёмкость, коэффициент оборачиваемости,
длина оборотного периода, а также проанализировать показатели по труду и
заработной плате (таблица8,9).

Таблица 8

Анализ финансовой деятельности ООО «Софт-сервис»

за январь – декабрь 2011 г.

№ п/п

Наименование

Ед. изм.

За отчетный период

А

Б

1

2

1.

Товарооборот

Тыс. руб

17345,0

2.

Прибыль

Тыс. руб

-16,0

3.

Средняя стоимость основных
фондов

Тыс. руб

665,5

4.

Фондоотдача (1 : 3)

Тыс. руб

26,06

5.

Фондоемкость (3 : 1)

Тыс. руб

0,04

6.

Оборотные средства

Тыс. руб

4535,5

7.

Коэффициент оборачиваемости
(1 : 6)

Тыс. руб

3,82

8.

Длительность оборота (360 :
7)

Тыс. руб

95

Из таблицы 8, составленной на основе баланса формы 1 и 2 (Приложение 1)
видно, что основные показатели финансовой деятельности не достаточно
оптимальны. Это и понятно, ведь предприятие сравнительно не долго находится на
рынке и не успело еще толком адаптироваться и начать хорошо функционировать, да
и анализируемый период не достаточно большой.

Таблица 9

Анализ показателей по труду и заработной плате ООО «Софт-сервис»
за январь – декабрь 2011 г.

Показатели

За 2011 год

А

1

1. Товарооборот, тыс.руб.

17345

2. Численность, чел.

15

3. Производительность
труда, тыс. руб./чел. (1 : 2)

1156,33

4. Фонд заработной платы,
тыс.руб.

1710,0

5. Среднягодовая заработная
плата,тыс руб. (4 : 2)

114,0

Как показывает таблица 9, средняя заработная плата на исследуемом
предприятии составляет 9500,0 рублей, это выше средней заработной платы в
Каратузском районе.

SWOT-АНАЛИЗ

О необходимости использования SWOT-анализа при разработке стратегии развития предприятия говорилось в
пункте 1.4. данной курсовой работы. На первоначальном этапе был проведен опрос
экспертной группы, состоящей как непосредственно из работников самой
организации, так и независимых наблюдателей. С помощью этого опроса из наиболее
определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Эксперты оценили данные
компоненты, используя балльный метод, т.е. была установлена балльная шкала (от
1 до 5 баллов), в пределах которой экспертная группа оценила компоненты SWOT-матрицы.

Среди компонентов, набравших наибольший балл, проведено ранжирование.
Ранг показывает, на сколько данный фактор значим для организации. Полученные
данные были обработаны и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты
занеслись в SWOT-матрицу.

Таблица 10

ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК СИЛЬНЫХ СТОРОН

ООО «Софт-сервис»

Характеристика сильных
сторон

ЭКСПЕРТЫ

Средний балл

РАНГ

 

1

2

3

4

5

 

 

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

 

1. Известный лидер рынка

3

60

2

40

2

40

2

40

3

60

2,5

2. Хорошая репутация у
потребителя

4

80

5

100

4

80

4

80

4

80

4,0

3. Оригинальность

4

80

5

100

4

80

5

100

4

80

4,2

4. Наличие некоторых
конкурентных преимуществ

5

100

4

80

4

80

4

80

5

100

4,3

0,4

5. Наличие инновационных
способностей и возможность их реализации

4

80

3

60

3

60

4

80

3

60

3,7

6. Качественные
коммуникации

5

100

4

80

5

100

4

80

4

80

4,6

0,25

7. Высокая квалификация
адм.-управленческого персонала

4

80

4

80

4

80

4

80

4

80

4,0

8. Поддерживание хороших
отношений и сотрудничество с нужными компаниями города и страны в целом

5

100

4

80

5

100

4

80

4

80

4,2

9. Наличие собственных
необходимых специалистов

5

100

4

80

4

80

5

100

4

80

4,1

10. Выгодное
месторасположение

5

100

3

60

4

80

5

100

3

60

4,5

0,35

ИТОГО:

4,01

1,0

Так, по мнению экспертов наиболее сильными сторонами организации являются
качественные коммуникации, выгодное месторасположения, а отсюда и наличие
конкурентных преимуществ, что само по себе способствует появлению разного рода
возможностей. В среднем по сильным сторонам организацияООО «Софт-сервис»
получила 4,01 балла, что не плохо для начинающего предприятия. Самой значимой
среди сильных сторон оказалось наличие некоторых конкурентных преимуществ.

Таблица 11

ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК СЛАБЫХ СТОРОН ООО «Софт-сервис»

Характеристика слабых
сторон

ЭКСПЕРТЫ

Средний балл

РАНГ

 

1

2

3

4

5

 

 

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

 

Отсутствие некоторых типов
ключевой квалификации и компетенции у персонала

4

80

4

80

4

80

4

80

3

60

3,8

Трудности с финансированием
некоторых изменений в организации

4

80

4

80

3

60

4

80

4

80

3,8

Наличие конкурента,
занимающего большую долю рынка, нежели ООО«Софт-сервис»

5

100

5

100

4

80

5

100

4

80

4,7

0,45

Дороговизна связей с
фирмами-сотрудниками

4

80

4

80

3

60

4

80

4

80

3,9

Плохой маркетинг

3

60

2

40

2

40

2

40

1

20

2,1

Слабая мотивация работников
организации

3

60

3

60

3

60

3

60

2

40

ИТОГО:

3,8

1,0

Исходя из таблицы 13 наиболее слабой стороной ООО «Софт-сервис» оказались
наличие конкурента, занимающего большую долю рынка, нежели ООО«Софт-сервис»
(причем наибольшее влияние оказывает на компанию именно этот фактор) и
зависимость от погодных условий. Для укрепления позиций по этим параметрам
необходима разработка стратегии, которая последует далее.

Таблица 13

ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК ВОЗМОЖНОСТЕЙ

ООО «Софт-сервис»

Характеристика возможностей

ЭКСПЕРТЫ

Средний балл

РАНГ

 

1

2

3

4

5

 

 

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

 

Выход на новые сегменты
рынка

5

100

5

100

4

80

4

80

4

80

4,5

0,4

Постепенное вытеснение
конкурента и завоевание большего объема рынка

4

80

4

0

3

60

4

80

5

100

4,3

Возможность вводить и
использовать более новые технологии, нежели у конкурента

4

80

5

100

3

60

5

100

5

100

4,4

0,4

Оптимизация поставщиков

5

100

5

100

4

80

3

60

3

60

4,2

Своевременное получение
качественной и нужной информации

4

80

5

100

4

80

5

100

5

100

4,5

0,2

Минимизация издержек

3

60

3

60

3

60

4

80

3

60

3,4

Ускорение роста предприятия

4

80

4

80

5

100

4

80

4

80

4,3

ИТОГО:

4,23

1,0

Анализируя возможности ООО «Софт-Сервис» видно, что наиболее реальными,
по мнению экспертов, оказались возможности выхода на новые сегменты рынка,
введение и использование более новых технологий, нежели у конкурента, а также
возможность своевременного получения качественной и нужной информации. Все это
говорит о качестве и скорости информационных потоков обращающихся в среде
организации. Причем хотелось бы отметить, что выход на новые сегменты рынка и
возможность вводить и использовать более новые технологии, нежели у конкурента
в равной степени воздействуют на организацию.

Таблица 14

ИТОГИ ЭКСПЕРТНЫХ ОЦЕНОК УГРОЗ

ООО «Софт-сервис»

Характеристика угроз

ЭКСПЕРТЫ

Средний балл

РАНГ

 

4

3

5

 

 

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

БАЛЛ

Уд. вес

 

Вытеснение с рынка более
сильными конкурентами

3

60

2

40

3

60

3

60

3

60

2,8

Медленный процесс инноваций

4

80

3

60

3

60

3

60

3

60

3,1

Неблагоприятные
демографические изменения

4

80

3

60

3

60

3

60

3

60

3,1

Изменение вкусов и потребностей
у потребителей

3

60

3

60

4

80

3

60

4

80

3,7

0,4

Снижение рентабельности

3

60

2

40

3

60

2

40

2

40

2,7

ИТОГО:

3,46

1,0

-анализ используется на этапе проведения стратегического анализа,
предполагает определение степени влияния макроокружения на деятельность
организации, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния
микроокружения на деятельность организации, оценка конкурентных позиций
организации (преимуществ организации и возможностей рынка), определение
потенциала организации и ее слабых сторон.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ – сила, слабость, возможности и
угрозы – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное
изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить
линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними
угрозами и возможностями. 4 вышеуказанных таблицы помогли в выявлении наиболее
проявляющихся в деятельности организации сильных и слабых сторон, а также угроз
и возможностей, а ранжирование этих показателей помогло определить степень
значимости каждого фактора для исследуемого предприятия.

В сочетании с экспертными методами оценки степени влияния факторов на
выработку стратегии, вероятности их наступления, степени риска и ранжирования SWOT-анализ становится хорошим
инструментом, позволяющим не только оценивать изменения факторов
организационной среды, но и вырабатывать альтернативные варианты стратегий.

Теперь необходимо установить цепочки связей между ними, которые в
дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для установления этих связей составляется матрица SWOT (Рис. 15)


Матрица SWOT– анализа для ООО «Софт-сервис»

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Рис. 15

При помощи данной матрицы SWOT,
определены ряд наилучших стратегий для деятельности торговой организации. Эти
стратегии основаны на мнениях экспертов. Теперь для того, чтобы перейти к этапу
оценки стратегий необходимо построить граф-дерево целей для исследуемой
организации.

Программно-целевой подход ООО «Софт-сервис»

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Следующим этапом будет определение оптимальной стратегии, используя
рейтинговую оценку, а именно при помощи построения матрицы оценки стратегий
(табл. 15).

Таблица 15

МАТРИЦА ОЦЕНКИ СТРАТЕГИЙ

Основные стратегические
направления деятельности

Цели

Баллы

Достижение полных
конкурентных преимуществ

Максимизация прибыли

Обеспечение высокого
качества обслуживания посетителей и высокого уровня управления

1. Стратегия развития рынка

4/0,6

4/0,6

2/0,2

5,2

2.Стратегия впередиидущей
вертикальной интеграции

4/0,7

4/0,5

2/0,1

3,02

3. Стратегия обратной
вертикальной интеграции

5/0,6

3/0,3

4/0,4

5,5

4. Стратегия горизонтальной
диверсификации

5/0,9

4/0,7

4/0,7

10,1

5.Стратегия развития товара

4/0,7

4/0,5

4/0,6

7,2

6. Стратегия
конгломеративной диверсификации

3/0,7

5/0,9

2/0,1

6,8

7. Стратегия усиления
позиции на рынке

4/0,7

4/0,7

3/0,4

6,8

8. Стратегия сокращения

5/0,8

4/0,7

4/0,6

9,2

9. Стратегия сокращения
расходов

4/0,7

3/0,5

3/0,5

5,8

11. Стратегия «сбора
урожая»

4/0,7

4/0,7

2/0,1

5,8

12. Стратегия ликвидации

5/0,6

3/0,3

4/0,4

5,5

Для более точного выбора оптимальной стратегии можно
применить также метод оптимального программирования, использовав формулу
линейного программирования:

F (f) = x1 A1 +
x2 A2 + x3 A3 +……
+ xnAn        max  ,

где

 – функция;

f – возможности, угрозы, сильные стороны, слабые стороны;

х – ранг;

А – средний балл.

Для начала рассчитаем функцию для возможностей, затем
для угроз, а после для слабых и сильных сторон:

F (В) = 0,4*4,5 + 0,4*4,4 + 0,2*4,5 = 4,46

F (У) = 0,35*4,5 + 0,4*3,7 + 0,25*4,3 = 4,14

F (СИЛ) = 0,4*4,3 + 0,25*4,6 + 0,35*4,5 = 4,45

F (СЛ) = 0,25*4,8 + 0,45*4,7 + 0,3*4,5 = 4,67

По результатам формул можно сказать, что наиболее
оптимальную стратегию необходимо выбирать в квадрате «Поле СЛВ», а матрица
оценки стратегий позволила определить, какое из трех предложенных
стратегических направлений наиболее соответствует положению исследуемого
предприятия.

Таким образом, в результате проведенного SWOT анализа и оценки предложенных стратегий была выявлена
наиболее подходящая стратегия, по средствам которой исследуемая организация
может более оптимально достичь своих основных целей, а именно: реально повысить
финансовые результаты, достичь более выгодного конкурентного положения на рынке
и обеспечение высокого качества обслуживания посетителей и высокого уровня
управления.. Эта стратегия заключается в усилении фирмой своих позиций на рынке
путем предоставления услуг более высокого качества, при которой предприятию
необходимо сделать все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать
лучшие позиции. Необходимо также развивать свой продукт (в нашем случае услугу)
во всех направлениях и за счет этого производить завоевание большей доли рынка.
Данная стратегия явно соответствует состоянию и требованию окружения,
потенциалу возможностей фирмы, а главное после ее реализации многие проблемы
предприятия будут разрешены.

2.3     Анализ существующей стратегии
ООО «Софт-сервис»

Итак, произведя в данной курсовой работе комплексный анализ деятельности
предприятия ООО «Софт-сервис», а также факторов, непосредственно влияющих на
нее, смело можно делать следующие выводы:

·  
Деятельность,
которую осуществляет исследуемое предприятие на сегодняшний день имеет
наибольшую актуальность;

·  
Немаловажную роль
в деятельности данной организации играют также внешние и внутренние факторы.
Сюда можно отнести и удачное расположение магазинов данного предприятия,
постоянно стремящийся к повышению квалификации и компетенции административный персонал,
организационную структуру, не имеющую явных недостатков.

·  
Далее можно
отметить качество функционирования в компании коммуникационной системы. Как
внутренние, так и вешние коммуникации развиты достаточно хорошо, что опять таки
положительно отражается на всей деятельности организации. Можно сказать, что
добычей и обработкой внешней информации занимается в основном директор
предприятия – самое заинтересованное лицо, поэтому в ее качестве сомневаться не
приходится.

·  
Еще целесообразно
выделить такой положительный фактор в деятельности компании, как способность к
инновациям, как со стороны руководства, так и персонала. Мало хотеть улучшить
свою организацию, необходимы также и действия для достижения данной цели.

·  
Как показал SWOT-анализ и расчеты, приведенные при
помощи формул линейного программирования, более отчетливо пока у организации
проявляются слабые стороны. Зато возможности предприятия доминируют по
отношению к угрозам, а это явно говорит в пользу развивающейся фирмы.

Из всего выше обозначенного можно предположить, что после внедрения
стратегии развития ООО «Софт-сервис», которая достаточно адекватна положению
предприятия, компания сумеет занять достойное место на услуг розничной
реализации, повысить на должный уровень влияние в сфере своей деятельности и
достаточно сильно укрепит конкурентные позиции.

Теперь, посредством следующей таблицы можно проанализировать влияние
отрицательных сторон в управлении стратегическим развитием на деятельность
исследуемой организации, а также попытаться изыскать возможности по снижению
отрицательного воздействия.

Таблица16

Положительные и отрицательные стороны
в системе управления стратегическим развитием ООО «Софт-сервис»

Управление стратегическим
развитием

Положительные аспекты в
деятельности предприятия

Отрицательные аспекты в
деятельности предприятия

Отрицательное влияние на
деятельность организации

Возможности и перечень
мероприятий по снижению отрицательного воздействия

Необходимые ресурсы
(материальные, нематериальные)

Сроки

Исполнители

Маркетинг овая деятельность
организации

Стремление организации быть
ближе к потребителю.

Не достаточно качественная
рекламная кампания. Недостаток специалистов по маркетингу.  Потребитель не
достаточно полно или же совсем не владеет информацией об организации или же
ее существовании.

Потеря большой части
клиентов.  Недостаточно качественная маркетинговая деятельность. Плохая
информированность об организации приводит к ограниченному числу потребителей.

Распространение рекламных
листовок, прайсов, расклейка афиш. Учащение проведения различных интересных
конкурсов, реклама по радио, ТВ, в газетах.

Необходимо привлечь
финансовые ресурсы, использовать творческий потенциал работников предприятия

4 недели

– директор; – специалист по
маркетингу; – специалист по финансам.

Инновационные способности
предприятия

Постоянное стремление
дирекции улучшить качество деятельности организации. В организации
присутствует также хорошая информационная оснащенность, которая положительно
сказывается на всей деятельности предприятия.

Инновационные способности
пока слабо подкреплены финансовым и материальным состоянием организации.

Невозможность воплотить в
жизнь некоторые нововведения, которые могут поспособствовать развитию
компании.   Финансовая зависимость от кредиторов (инвесторов).

Налаживание контактов с
компаниями, потенциальными инвесторами, заинтересованных в проведении
инноваций.  Поиск возможности привлечения кредита с невысокой процентной
ставкой.

Знания, опыт,
коммуникабельность, компетентность в составлении бизнес-планов.    Знание и
опыт.

3 месяца         1 месяц

– директор; – специалист по
маркетингу; – специалист по финансам

Итак, проанализировав в выше обозначенной таблице положительные и
отрицательные стороны в системе управления стратегическим развитием предприятия
ООО «Софт-сервис» можно сказать, что организация нуждается в выработке новой
стратегии развития, или хотя бы корректировке старой. В общем же потенциал и
инновационная способность компании показали, что ООО «Софт-сервис» достаточно
перспективное предприятие, имеющее реальные возможности к развитию.

Вывод

Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как
отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Особо
здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания
хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам
мысль, что постоянные изменения – естественное состояние развития организации и
к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирования системы
стратегического планирования – это постоянное внимание к нему со стороны высших
руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к
выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание
особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.
После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем
подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число
работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во
многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть
поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию реализуемых
услуг, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой
стратегии.

3. Разработка стратегии развития ООО «Софт-сервис»

.1 Программно-целевой подход к формированию стратегии

Определение стратегии для фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой
она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает
различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма
намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений
существуют на фирме и т.д. Все эти необходимые действия были выполнены во
второй части данной курсовой работы. Фактически можно сказать, что, сколько
существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак
не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления.
Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к
формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Так,
например, для изучаемого предприятия в ходе исследования была подобрана
наиболее оптимальная стратегия, относящаяся к группе стратегий концентрированного
роста.
Более конкретно выбранная стратегия звучит следующим образом: стратегия
усиления позиции на рынке путем предоставления услуг более высокого качества.
В
этом случае фирма должна сделать все, чтобы с данным продуктом на данном рынке
завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших
маркетинговых усилий. Возможна также попытка установления контроля над своими
конкурентами.

Итак, выбор стратегии развития ООО «Софт-сервис» осуществлялся на основе
анализа ключевых факторов, характеризующих состояние предприятия, а также
характера и сущности выбранной стратегии.

Существует несколько ключевых факторов, которые учитываются при выборе
стратегии (Рис.19):

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Рис. 19

Состояние отрасли и позиция предприятия в отрасли в нашем случае сыграло немаловажную,
почти решающую роль при выборе стратегии фирмы. Цели фирмы так же имели
большое значение при выборе стратегии. Так, основной целью ООО «Софт-сервис»
является достижение полных конкурентных преимуществ, а стратегия
концентрированного роста как нельзя более оптимально подходит для достижения
поставленной цели.

Интересы и отношение высшего руководства тоже сыграли свою роль. Администрация
предприятия отличается решительностью, но в тоже время и способностью адекватно
реагировать на предложенные инновации, рассматривать различные проекты развития
компании, что, конечно имеет неплохие перспективы.

Финансовые ресурсы предприятия оказали существенное влияние на выбор
стратегии. Здесь нужно отметить, что исследуемая организация не сильно
ограничена финансовыми возможностями и имеет доступ к ресурсам, как посредством
кредита, так и исходя из собственных средств.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным
фактором при выборе стратегии. Углубление и расширение квалификационного
потенциала работников является одним из важных условий, обеспечивающих
возможность перехода к новому, более качественному обслуживанию, что, по сути,
является одной из главных целей фирмы.

Обязательства организации по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в
развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в
связи с переходом к новой стратегии. Но здесь необходимо отметить, что
исследуемое предприятия за недолгий период своей деятельности еще не успело
обзавестись какими-либо прочными обязательствами, которые могли бы
препятствовать реализации стратегии развития.

Степень зависимости от внешней среды также оказало существенное влияние на
выбор стратегии фирмы. Анализ внешней среды предприятия, проводимый во второй
части курсовой работы показал достаточно благоприятную обстановку вокруг
исследуемой организации, но тем не менее нужно отметить, что деятельность
компании достаточно сильно зависит от ее внешней среды, как макро, так и
непосредственного окружения.

Временной фактор наиболее явно принимается во внимание в момент
непосредственной реализации выбранной стратегии, рамки и сроки выполнения
которой будут приведены далее. В современных условиях для большинства
предприятий целесообразно использовать комплексный программно-целевой подход к
управлению организационным развитием (рис. 20).

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик
организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение
которых направлена ее деятельность.

Для них характерны следующие черты и свойства:

·  
четкая ориентация
на определенный интервал времени;

·  
конкретность и
измеримость;

·  
непротиворечивость
и согласованность с другими целями и ресурсами;

·  
адресность и
контролируемость.

Как правило, организации ставят и реализуют не одну, а несколько целей,
которые важны для их функционирования и развития. Количество и разнообразие
целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к
определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее
размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и
апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой
модели в виде древовидного графа – дерева целей.

Итак, в результате анализа деятельности ООО «Софт-сервис» была выявлена
наиболее оптимальная стратегия развития предприятия, реализация которой требует
грамотной постановки целей и задач. Такая постановка отражена в граф-дерево
целей исследуемой организации (Рис. 21), которое предельно отражает девиз
предприятия: «Отличная организация, высокое качество обслуживания и предельное
внимание каждому посетителю».

Таким образом, для реализации выбранной стратегии определены следующие
исполнители:

Генеральный директор, который непосредственно будет осуществлять контроль за
выполнением данной стратегии, направлять и координировать действия своих
подчиненных.

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Рис. 21

Специалист по торговле основной его задачей будет, конечно же, реализация задач по
совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия, но наряду с этим
предоставление своего опыта и компетенции в реализации всей стратегии, будет
ответственным за изыскание и привлечение финансовых средств для реализации,
выбранной стратегии.

3.2 Адекватность элементов внутренней среды организации к
разработанной стратегии

Предприятие ООО «Софт-сервис» осуществляет розничную торговлю на рынке с.
Каратузского. Можно сказать, что данная организация имеет адекватные финансовые
и трудовые ресурсы, культура организации в целом соответствует структуре
предприятия, а это в свою очередь, является главными составляющими для
осуществления своей основной деятельности и получения оптимальных финансовых
результатов.

Чтобы повысить эффективность деятельности исследуемой организации, ей
необходима разработка и введение в действие инновации, применение которой
обеспечило бы улучшение результатов её работы. На процесс формирования
зарождения радикальной инновации влияет множество факторов. В первую очередь –
это СТЭП – факторы и инновационная структура, именно с них начинается процесс
формирования.

После проведения предварительного анализа влияния окружающих факторов на
инновацию, необходимо рассмотреть миссии и цели организации в сегменте
потребительского рынка, и только затем перейти к оценке потребности в
инновации.

Также на зарождение инновации влияет и внутренняя среда организации:

–   коммерческие цели организации;

–        возможности инновационного потенциала;

          ресурсы организации;

          организационно-правовая форма хозяйствования;

          определение сильных и слабых сторон предприятия

И только после рассмотрения всех данных аспектов, оценки сложившейся
ситуации перед руководителем встает вопрос о принятии решения введения или
отклонения разработанной инновации.

Во второй главе данной курсовой работы была разработана стратегия, с
помощью которой предприятие укрепит свои позиции на рынке и будет иметь
улучшенный финансовый результат от своей деятельности. Сущность разработанной
стратегии заключается в завоевании большей доли рынка за счет улучшения
качества предоставляемых услуг. Как уже говорилось ранее, данная стратегия
относится к группе стратегий концентрированного роста, т.е. связанные с
изменением продукта или рынка. В нашем случае в сферу изменения попадают
услуги, предоставляемые исследуемой организацией. Что же касается рынка, то
фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем
рынке.

Процесс
формирования зарождения радикальной инновации

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Для выполнения ряда задач и программ по реализации выбранной стратегии по
достижению целей организации, не лишним будет рассмотреть адекватность ресурсов
организации. Ведь наряду с приемлемостью стратегии, исходя из факторов ее
внешней среды (рассмотрено в п. 3.1 курсовой работы) предприятию необходимо
произвести ряд небольших изменений в структуре организации, а также внести
изменения в работе персонала. Наглядно адекватность стратегии к элементам
внутренней среды организации представлена в таблице 18.

Естественно, что, проводя инновации, организация подвергает некоторым
изменениям и свой внутренний уклад. Так, например, коренные нововведения в
организационной структуре компании практически не нужны, так как изначально
установлено соответствие между выбранной стратегией и внутриорганизационными
процессами, то есть деятельность организации сориентировано на осуществление
выбранной стратегии. Единственно, что может подвергнуться некоторым изменениям
в организационной структуре – это функциональные взаимосвязи между уровнями
иерархии, а также расширение обязанностей и полномочий управленческого звена, а
именно распределение на кадры управления вопросы, связанные с принятием
стратегии, контроля ее протекания и отслеживания конечных результатов. Нелишним
будет также и совершенствования отдела маркетинга.

Необходимо также отметить, что персонал играет определяющую роль во
внедрении стратегии в деятельность организации. Ведь проведение инноваций будет
крайне затруднительно, если объявятся сопротивления изменениям со стороны
работников предприятия. Для обеспечения максимального результата от работы
персонала необходимо формирование механизма участия персонала в инновационных
стратегиях организации. Под механизмом формирования участия персонала в
инновационных стратегиях понимают адекватную систему делового поведения
личности и различных групп в процессе инновации на всех этапах инновационного
процесса.

Таблица 18

Адекватность стратегии к элементам внутренней среды
организации

СТРАТЕГИЯ

СТРУКТУРА

ПЕРСОНАЛ

ИНФ-Я

ЦЕЛИ

КУЛЬТУРА

Тип

Уровни

Кадры управления

Отбор

Оценка

Стратегия
концентрированного роста: Усиление позиций на рынке путем предоставления
услуг более высокого качества

Линейно-функциональная. Данная
структура подходит для применения стратегии на предприятии не требует
коренной замены

В организационной структуре
три уровня управления. Обеспечена неплохая скорость управления данным
предприятием и организация не требует изменения в своей структуре.

Занимаются как
стратегическими так и текущими вопросами. В их задачи также входит
рассмотрение инновации и принятие решения о вводе ее в действие на своем
предприятии.

В управленческое звено
осуществляется преимущественно из людей, имеющих опыт работы. Набор
обслуживающего персонала проходит путем собеседования. Обязательно обучение.

Оценка проводится как
квалифицированными специалистами с других предприятий данной отрасли, так и
силами самой компании. Оценке подвергаются общие результаты работы, и состояние
организации в целом..

Качество информации и
различного рода коммуникаций действующих в организации способны хорошо
поспособствовать внедрению выбранной стратегии.

Цели организации находятся
в прямой взаимосвязи со стратегией, не противоречат ей, а обуславливают
необходимость ее внедрения и реализации.

Культура организации
благоприятна для внедрения стратегии на данном предприятии: культура задачи
обеспечит достаточную эффективность от ее реализации.

На этапе освоения инновации резко возрастает значение мотивации
деятельности персонала. Это происходит за счет учета слабых и сильных сторон
организации, а также возможностей и угроз с функционированием и развитием.
Инновационный замысел должен быть правильным не только по существу. Он должен
быть подготовлен, принят и реализован в нужный и наиболее подходящий момент
времени с оптимальным использованием системы мотивационного менеджмента и
механизма управления деловой карьерой менеджера.

Итак, можно сделать вывод, что для реализации стратегии концентрированного
роста, коренного изменения структуры персонала на предприятии не потребуется,
зато повышение квалификации отдельных специалистов будет отнюдь не лишним.

Культура исследуемой компании ООО «Софт-сервис» носит характер задачи.
Для каждой из конкретной цели трудно подобрать культуру, на самом же деле
имеется обратная связь – цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами
находятся под ее воздействием через определенный промежуток времени. Для
внедрения разработанной стратегии существующая культура организации может
обеспечить наибольшую эффективность от ее реализации.

Для внедрения и осуществления стратегии концентрированного роста
заключающейся в усилении конкурентных позиций за счет улучшения качества
оказываемых услуг в деятельность ООО «Софт-сервис» необходимо провести ряд
мероприятий. Наглядно эти мероприятия отображены в виде графа – дерева целей
(Рис 20). Анализ влияния СТЭП – факторов на два основных мероприятия, которые
могут принести наибольший результат, позволит оценить их эффективность и адекватность
применения.

В качестве основных мероприятий по осуществлению стратегии выступают:
улучшение качества маркетинговой деятельности и приобретение нового более
совершенного оборудования. С помощью данных мер предприятие сможет укрепить
свои позиции на рынке и тем самым увеличить свои финансовые показатели.
Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие посредством таблицы
19.

Таблица 19

Влияние СТЭП-факторов на основные мероприятия по реализации
стратегии ООО «Софт-сервис»

Факторы

Мероприятия

 

Улучшение качества
маркетинговой деятельности

Социальный

Демографические процессы
(возрастной и половой состав населения), которые определяют требования к
качеству предлагаемых услуг. Необходимость постоянно совершенствовать свою
деятельность, чтобы не отстать от конкурентов.

Технический

Постоянное повышение уровня
коммуникационного состояния рынка требует проведение качественных
маркетинговых мероприятий

Экономический

Здесь существует несколько
факторов влияния: Экономическое состояние страны в целом; уровень денежных
доходов населения; темпы инфляции; норм налогообложения; процентная ставка
банковских учреждений В целом экономический фактор позволяет понять как
формируются и распределяются ресурсы.

Прочие

Подразумевают под собой
политические и правовые факторы. Здесь огромное влияние оказывает то, какие
программы пытается провести в жизнь государство в области торговли, какие
изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате
принятия новых законов и норм. Кстати нужно отметить, что в данной отрасли
законодательство еще не достаточно качественно отработало нормы и правила.

Таким образом, можно сказать, что 4 группы факторов, а именно социальные,
технические, экономические и прочие оказывают сильное влияние не только на основную
деятельность организации, но и на отдельные ее мероприятия.

Но наряду со СТЭП-факторами на мероприятия по реализации выбранной
стратегии оказывают влияния различного рода движущие и сдерживающие силы. К движущим
силам, вызывающим необходимость в мероприятии относятся причины изменения.
Визуально совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение
мероприятия можно отобразить на рисунке 23 и 24, где изображены поля сил
Левина.

К причинам, вызвавшим необходимость улучшения качества отдела маркетинга,
то есть движущим силам можно отнести:

повышение собственного имиджа предприятия;

–   расширение рынка своих услуг;

–        увеличение числа потребителей;

          увеличение конкурентоспособности;

          повышение прибыльности в деятельности компании.

В противовес движущим силам возникают сдерживающие силы, причины
препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам данного мероприятия
относятся:

–   повышение денежных расходов при привлечении дополнительных трудовых
ресурсов (в числе одного специалиста);

–        не исключена возможность плохой адаптации нового работника на
предприятии;

          неопытность организации в сфере маркетинговой деятельности и
поэтому не исключена возможность ошибки в выборе специалиста;

          ужесточение конкурентной борьбы.

Более наглядно совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на
проведение мероприятия по улучшению качества маркетинговой деятельности можно
отобразить на схеме поля сил Левина (Рис.23)

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Рис.23 Управление изменениями на примере анализа поля сил К.Левина

В данном случае движущие силы обладают наибольшим преобладанием, поэтому
улучшения качества маркетинговой деятельности на исследуемом предприятии
является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие
сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро
окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии.
Подробнее социально-экономическую эффективность от проведения данного
мероприятия можно рассмотреть в таблице 20.

Таблица 20

Социально-экономическая эффективность проекта.

Мероприятие

Социальная эффективность

Экономическая эффективность

Улучшение качества
маркетинговой деятельности предприятия

1.Улучшатся результаты
работы всего предприятия. 2.Повысится заинтересованность работника.
3.Максимальное удовлетворение потребностей потребителя. 4. Повышение качества
работы с клиентами и предприятиями-сотрудниками.

Увеличится товаро-оборот на
15 % и составит 19946,75 тыс.руб. Увеличится прибыль на 5% и составит 478,8
тыс. руб. Увеличится производи-тельность труда на 25% и составит 1445,41
тыс.руб. на одного работника. 4. Увелечение заработной платы работника на 15%
+ премиальные выплаты за высокие результаты рабо-ты. В целом ФЗП увеличится
до 1966,5 тыс. руб. 5. Снижение различного рода издержек в целом на 5 %.

Как видно из таблицы 20 с точки зрения социально-экономической
эффективности данное мероприятие себя оправдывает, более того, внедрение
данного проекта будет способствовать скорейшему росту конкурентоспособности
организации, а также более быстрому и качественному достижению основных целей
компании.

Таблица 24

Расчет показателей эффективности управления развитием
предприятия ООО «Софт-сервис»

Система направлений оценки
эффективности

Основные критерии оценки
эффективности

Оценка в баллах (0-1)

Варианты

I

II

А

Б

1

2

Достижение цели

1. Степень достижения цели.

0,7

0,8

2. Расширение доли рынка

0,7

0,9

3. Сохранение организации
как целостности

0,6

0,7

Качество функционирования

1.Соотношение централизации
и децентрализации. 2.Рост гибкости организационной формы. 3.Соподчиненность
дерева целей и уровней иерархии. 4.  Эффективность текущей обработанной
информации, включая ее комплексность. 5.  Скорость и точность выделения
информации по специальным запросам. 6.  Надежность и безопасность информации.
7.  Своевременность информации. 8.  Наличие необходимой информации. 9. 
Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.

0,7 0,7  0,6  0,8  0,8 0,8
0,7 0,8  0,5

0,7 0,8  0,8  0,9  0,9 0,9
0,8 0,9  0,6

Экономичность

1. Удельный вес издержек
управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев.

0,6  0,6

0,6  0,7

3. Затраты на
управленческое консультирование

0,6

0,8

4. Эффективность
управленческих решений.

0,7

0,8

5. Точность управленческих
решений

0,7

0,8

6. Надежность решений.

0,7

0,8

7. Быстрота подготовки
управленческих решений.

0,8

0,8

8. Гибкость и
последовательность принятия решений

 0,6

 0,7

Изменение в качестве
рабочей силы

1.Гибкость в системе
продвижения по службе. 2.Полномочия работников и их ответственность.
3.Степень удовлетворения, выполняемой работы. 4.Повышение квалификации

0,7 0,7 0,7 0,8

0,8 0,7 0,8 0,9

Внешние и внутренние
социально-экономические условия

1.Способность СТЭП
факторного анализа. 2.Наличие обоснованных целей. 3.Степень интеграционной
поддержки.

0,6 0,8 0,7

0,8 0,9 0,8

Сумма нормы 27 баллов

ИТОГО:

19,0

21,4

Проведя оценку социально-экономической эффективности в ООО «Софт-сервис»,
можно сделать вывод, что после внедрения стратегии по усилению позиций на рынке
путем предоставления услуг более высокого качества исследуемая организация
будет работать более эффективно, что приведет к увеличению финансовых
результатов и устойчивости экономического положения.

3.3 Контроль выполнения программы стратегии

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ
ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы
организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если
стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее
выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных
трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя
среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле
бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит
весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно
движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их
достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или
неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение
того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта
задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению
каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов в ООО «Софт-сервис»
целесообразно сгруппировать по следующим признакам:

1.       Процедуры, связанные с непосредственно управляющей
деятельностью:

·  
Постановка целей
и формирование задач для исполнителей (выдача заданий);

·  
Выбор
оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения);

·  
Административное
воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы,
распоряжения, указания, санкции).

2.       Процедуры, связанные с функциональной деятельностью:

·  
Изучение и оценка
состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения
(разработка проекта задания);

·  
Выработка
управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное
руководство);

·  
Выбор и
формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого
состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений
(методическое руководство);

·  
Оценка,
разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация
предпочтительно варианта к реализации (принятие решения);

·  
Оценка разработанных
вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния
управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив);

·  
Корректировка
принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта
(координация решений);

3.      Процедуры, связанные с исполнительской деятельностью
по обработке информации и ее носителей:

·  
Обработка
документов (получение, отправление, оформление и т.п.);

·  
Фиксация
информации (записи, наблюдения и т.п.);

·  
Технологическая
обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам);

·  
Предоставление
отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она
должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными
требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять
необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие
состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное
время, к которому она относится.

Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так,
что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с
различными видами деятельности. Таким образом, существует альтернативность
распределения указанных процедур между исполнителями. Учитывая это, в данной
курсовой работе разработана органиграмма процесса управления по фазам
воспроизводства трудовых ресурсов в ООО “Софт-сервис” (Рис. 25), которую
следует рассматривать как вариант распределения полномочий и ответственности
между органами управления.

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО 'Софт-сервис'

Рис. 25 Органиграмма принятия управленческих решений с использованием
управленческого персонала на предприятии ООО «Софт-сервис».

Подлежащее органиграммы представляет собой перечень процесса принятия
управленческих решений: определение проблемы, сбор исходной информации по проблеме
(реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор
оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя,
контроль и оценка. Сказуемое – управленческий персонал. На пересечении
графически обозначается, какую роль играет каждый сотрудник управления в
процессе принятия управленческих решений по оптимальной стратегии фирмы.

Каждая управленческая процедура кодируется и отображается геометрически,
последовательность процедур указывается с помощью стрелок, которые отображают
линейные и функциональные связи.

Для достижения выявленной стратегии концентрированного роста организации,
а именно усиление позиций на рынке путем предоставления услуг более высокого
качества, был определен оптимальный срок реализации данного изменения,
составляющий 6 месяцев (26 недель). Для наглядности был построен календарный
график (таблица 23), по которому ООО “Софт-сервис” должно будет проводить
указанные необходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в
намеченные сроки.

В период реализации стратегии, т.е. в течение 6 месяцев (26 недель),
предприятию необходимо:

1.       Для начала привлечь дополнительного сотрудника в отдел
маркетинга.

2.       Практически одновременно с этим провести аттестацию и обучение
управленческого и обслуживающего персонала, причем повышение квалификации будет
происходить периодически.

3.       Проведение маркетинговых исследований также целесообразно.

.         Все это повлечет за собой повышение управленческих расходов.

.         Необходимо также усилить качество оказываемых услуг путем
повышения внимания к клиенту, установления скидок постоянным клиентам.

.         Усиление рекламной кампании поможет привлечь дополнительных
потребителей.

Далее следует план-график (таблица 23), который обозначает временные
периоды (рамки), в которые рекомендовано уложиться при выполнении выбранной
стратегии.

Таблица 23

План-график реализации стратегии по усилению конкурентных
преимуществ за счет предоставления услуг более высокого качества

Мероприятия.

Временные периоды (недели).

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

Увеличение доли рынка
предприятия

1. Проведение маркетинговых
исследований по выявлению вкусов потребителей

2. Привлечение в штат
организации дополнительного сотрудника в отдел маркетинга

3. Усиление рекламной
кампании

4. Внедрение системы скидок
постоянным клиентам

Максимизация прибыли

1. Организация торговли в
дополнение к основному виду услуг

2. Нормирование уровня
товарных запасов в соответствии с оборотом

Обеспечение высокого
качества обслуживания посетителей.

1. Повышение внимания к
клиентам

2. Проведение обучения и
аттестации обслуживающего персонала

3. Усиление контроля
деятельности обслуживающего персонала

4. Обеспечение
заинтересованности обслуживающего персонала в своей работе

Обеспечение высокого уровня
управления.

1. Провести аттестацию и
обучение управленческого персонала при помощи специалистов

2. Обеспечение
ситуационного подхода к управлению

3. Постоянное повышение
квалификации управленческого персонала

4. Повышение управленческих
расходов для более продуктивного управления организацией

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной
деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение
стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий
стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких
условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа
внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии
организации. Выработка стратегии организации – не самоцель стратегического
управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том
случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы
контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении
поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы,
программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку
всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное
участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии – вид управленческой деятельности, требующий
значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного
функционирования системы стратегического планирования – это постоянное внимание
к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость
планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг
сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы
планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа
ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее
структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о
качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии
фирмы.

В результате анализа внешней и внутренних факторов среды обитания
предприятия была разработана стратегия развития ООО «Софт-сервис». Основным
видом деятельности компании является розничная торговля.

Из проведенных исследований можно сделать вывод, что ООО «Софт-сервис»
располагает достаточно квалифицированным кадровым составом, включающим в себя
как молодых и перспективных специалистов, так и опытных мастеров своего дела.

При проведении SWOT
анализа была выявлена стратегия, за счет которой предприятие сможет реально
усилить конкурентоспособность, повысить финансовые результаты, улучшить
качество оказываемых услуг. Эта стратегия заключается в усилении своих позиций
на рынке за счет предоставления услуг более высокого качества.

В условиях рыночных отношений любая торговая организация должна быть
ориентирована на потребителя. Именно потребители, покупатели определяют
организационно-техническую политику предприятия. Экономическая стабильность
организации, ее выживаемость и процветание в условиях рыночных отношений
неразрывно связаны с ее непрерывным совершенствованием и развитием. В
современных условиях ООО «Софт-сервис» целесообразно использовать комплексный
программно-целевой подход к управлению организационным развитием.

Выявленная оптимальная стратегия дальнейшего развития исследуемой
компании относится к стратегии концентрированного роста.

Улучшение качества маркетинговой деятельности является основными
мероприятиями для внедрения разработанной стратегии. С помощью этого
предприятие сможет усилить свои позиции на рынке оказываемых услуг и тем самым
стать более конкурентоспособным.

Таким образом, на основании проведенного комплексного анализа
деятельности ООО «Софт-сервис» можно сделать вывод, что после внедрения и
реализации выбранной стратегии, а также проведения грамотного контроля за ее
исполнением, молодая компания станет работать эффективнее и принесет большую
пользу обществу.

Список используемой литературы

 

1.
Антикризисное управление: Учебник/ Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М,
2002. – 432 с.

. Виханский
О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика, 1998.-528с.

. Виханский
О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. -М.:
Гардарика, 1998-296с.

.
Исследование систем управления: Учеб.пособие/ Под ред.Э.М. Короткова.-М.:
ИНФРА-М, 2003.-176с.

. Кабушкин Н.
И. Основы менеджмента: Учебное пособие 6-е издание/ Минск, Новое знание, 2003.-
336 с.

. Карасев
А.Б. Комплекс уникальности и эффективные стандарты российской системы
корпоративного управления опережающим развитием предприятия// Менеджмент в
России и за рубежом.-2003.-№6.- С.3-11.

. Киселев
В.А. С чего начинается эффективное управление предприятием?// Управление
персоналом.-2003.-№5.-С.42-44.

. Коротков
Э.М. Исследование системы управления: Учебник – М.: Дела, 2000. – 285 с.

. Коротков
Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие/ М.: Издательско-консалтинговая
компания «ДеКА», 1997.-304с.

. Коротков Э.
М. Концепция российского менеджмента: Учеб. пособие 2-е изд. перераб. и доп./
М.: Издательско-консалтинговая компания «ДеКА», 2004. – 896 с.

. Материалы
лекций по дисциплине «Экономика организации»

. Материалы
лекций по дисциплине «Исследование систем управления»

. Менеджмент:
Вопросы и ответы: Учеб. пособие / А. Н. Чаплина,  С.В. Здрестова;
Т.В.Купчигина; КГТЭИ. – Красноярск, 2004.2-е изд.

,перераб. и
доп. – 219 с.

. Мескон М.Х,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992 –
702 с.

.
Методические указания по оформлению письменных работ для студентов всех форм
обучения специальности 061100 «Менеджмент организации»/ Сост. Т. А. Вашко, А.Н.
Чаплина; КГТЭИ. – Красноярск, 2005.

. Методы
исследования системы управления организации: Методические указания для
выполнения курсовых и дипломных работ. В 2 ч. Ч 1 / Кафедра менеджмента.
КГТЭИ.- Красноярск. -, 2004.- 30 с.

. Методы
исследования системы управления организации: Методические указания для
выполнения курсовых и дипломных работ. В 2 ч. Ч 2 / Кафедра менеджмента.
КГТЭИ.- Красноярск. -, 2004.- 30 с.

. Румянцева
З.П. Менеджмент организации: Учебное пособие – М.: ИНФРА – М, 1999.

19.
Терещенко, Н. Н. Эффективность деятельности торгового предприятия: теория,
методология, практика оценки: монография / Н. Н. Терещенко, О. Н. Емельянова;
Краснояр. гос. торг.- экон. ин-т. – Красноярск, 2004. – 229 с.

20.
Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия:
Учеб.-метод.пособие/ Сост.А.Н. Чаплина, Е.И.Федорович . КГТЭИ – Красноярск,
2002.-212с.

. Управление
организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. – 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М,1999.-669с.

. Чаплина
А.Н., Клименкова Т. Анализ и оценка эффективности системы управления
предприятием: Учебное пособие для СРС/КГТЭИ – Красноярск. – 109 с.

. Чаплина
А.Н., Кошелева И.В. В поисках эффективного управления: Учеб. пособие /КГТЭИ.-
Красноярск,1999. -168с.

. Чаплина
А.Н., Кошелева И.В. Менеджмент в торговле: Учеб. пособие/ Красноярск: КГТЭИ,
2003.-254с

. Чаплина
А.Н., Кошелева И.В. Методика оценки и анализа конкуренто-способности систем
управления на предприятиях: Методические указания для выполнения курсовых и
дипломных работ/КГТЭИ.- Красноярск, 2002.- 62 с.

. Чаплина
А.Н., Кошелева И.В. Пути и средства повышения эффективности управления
организацией: Учеб. пособие /КГТЭИ.- Красноярск,1999.-163с.

. Чаплина
А.Н., Кошелева И.В. Разработка и обоснование стратегии развития организации:
Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 1999.-150с.

. Чаплина
А.Н. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Красноярск: КГТЕИ, 2000.-60с.

. Чаплина
А.Н. Методология и методы управления потребительским рынком для городского
населения: Монография/ Красноярский гос.ун-т.-Красноярск, 2002.-231с.

. Чаплина
А.Н. Руководство и культура организации: Учебное пособие.- Красноярск: издательство
КГУ, 1997.-100с.

. Экономика
организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н. А. Сафронова. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618 с.

. Экономика
предприятия: Учебник для вуза / А. М. Магомедов. – 2-е изд., доп. – М.:
Экзамен, 2004. – 352 с.

. Экономика
предприятия. Учебник для вузов / К. А. Раицкий – 2-е изд. – М.:
Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2000. – 696 с.

Стратегическое управление коммерческой деятельностью торгового предприятия на примере ООО ‘Софт-сервис’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *