Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 457,04 Кб

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО ‘Профит-Сервис’

Оглавление

Введение

Глава 1 Теория
стратегического менеджмента, международный опыт совершенствования
конкурентоспособности

1.1 Обзор основных теорий
конкурентоспособности и отраслевого лидерства

1.2 Обзор зарубежного и
российского опыта в области повышения конкурентоспособности и выбора
маркетинговой стратегии

1.3 Анализ возможностей
применения теории, международного и отечественного опыта на предприятии

Глава 2 Стратегический
анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО
«Профит-Сервис»

2.1 Характеристика
предприятия ООО «Профит-Сервис», маркетинговый анализ отрасли

2.2 Анализ внешней и
внутренней среды ООО «Профит-Сервис»

Глава 3. Cтратегическое
планирование в проекте разработки стратегии повышения конкурентоспособности ООО
«Профит-Сервис»

3.1 Диагностика и
ранжирование проблем в проекте разработки стратегии повышения
конкурентоспособности ООО «Профит-Сервис»

3.2 Планирование системы
целей предприятия и проекта

3.3 Анализ и
характеристики продукта ООО «Профит-Сервис» с целью выявления уникального
торгового предложения для целевой аудитории

3.4 Выбор и планирование
проекта стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Профит-Сервис»

3.5 Оценка экономической
эффективности проекта

Заключение

Список
использованной литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ



Введение

проект стратегия конкурентоспособность

В настоящее время темпы роста конкурентной борьбы постоянно
увеличиваются. Поэтому важной задачей для любого предприятия является выработка
некой стратегии позволяющей успешно бороться и выживать на рынке. Сегодня ни
одна серьезная компания не может выживать на рынке без наблюдения за
конкурентами. Несмотря на разнообразные методы и формы конкурентной борьбы,
каждая фирма пытается выработать свою конкурентную стратегию для достижения
рыночного успеха.

Формирование маркетинговой стратегии как инструмента повышения
конкурентоспособности предприятия предполагает сложное комплексное исследование
и поэтапную работу. На первом этапе разработки рыночной стратегии целесообразно
проанализировать выпускаемую номенклатуру и сформировать укрупненные
(«стратегические») номенклатурные группы.

Для некоторых предприятий это не требует никаких усилий, для других (с
развитой однородной номенклатурой) представляет определенные трудности. После
этого уже определяется ценовая стратегия и стратегия продвижения товара на
рынок.

Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени
соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом
использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических
действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение
преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.



Экономический смысл применения маркетинга состоит в ускорении отдачи
основных и оборотных средств, повышении мобильности производства и уровня его
конкурентоспособности, создании современных товаров и ускоренном их продвижении
не просто на рынки, а на те из них, где может быть получен максимальный
коммерческий эффект.

В условиях рыночной экономики использование маркетинга является
объективной необходимостью, он является основой любой предпринимательской
деятельности. В этой связи маркетинг часто называют философией управления,
методологией рыночной деятельности, на основе которой строится производство и
осуществляется сбыт продукции.

Возрастание его роли в управлении организацией связано с объективными
тенденциями усиления конкуренции, либерализации внешнеэкономических отношений,
повышения избирательности потребителей.

За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем
мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях. Рынки
были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там,
где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным.

Таким образом, актуальность темы конкурентоспособности нашей фирмы на
рынке СИЗ в Челябинской области объясняется:

1.    Большим количеством игроков, т.е. высоким предложением.

.      Большими возможностями крупных игроков.

3.      Относительной молодостью нашей компании (приходится догонять).

.        Изменения в законодательстве РФ.

.        Изменениями в рыночной ситуации (развитие и бурный рост рынка
СИЗ в России).

Объектом исследования данного дипломного проекта является предприятие ООО
«Профит-Сервис».

Предмет исследования – конкурентоспособность компании и маркетинговая
стратегия, как основной фактор её повышения.

Целью данного проекта является формирование маркетинговой стратегии как
основного фактора повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Профит-Сервис».

Задачи проекта:

изучение теории стратегий повышения конкурентоспособности,

их анализ, выбор и обоснование наиболее подходящей для нашей фирмы в
сложившейся ситуации,

анализ проблем и возможностей предприятия,

поиск решения этих проблем и повышение конкурентоспособности фирмы.

Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени
соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом
использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических
действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение
преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

Научно-методической базой исследования являются труды Алабугина А.А.,
Горшенина В.П., Томпсона А.А., Стрикленда А.Дж., Виханского. О.С., Баева Л.А.,
Каплан Р. С., Котлера Ф. и других ведущих специалистов в области маркетинга и
конкурентоспособности предприятия.

Информационной базой являлись организационные и бухгалтерские документы
ООО «Профит-Сервис».

Структурно дипломный проект включает введение, три главы, заключение,
список использованной литературы и приложения. Во введении обосновывается
актуальность исследования, определяются объект, предмет, цели и задачи
дипломного проекта.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты совершенствования
конкурентоспособности предприятия.

Во второй главе проводиться стратегический анализ возможностей и ресурсов
изменения конкурентоспособности ООО «Профит-Сервис».



В третьей главе разрабатывается проект стратегии повышения
конкурентоспособности ООО «Профит-Сервис».

В заключении формулируются основные выводы и рекомендации.

Практическая значимость дипломного проекта обусловлена существенным
повышением конкурентоспособности предприятия ООО «Профит-Сервис» по итогам
реализации проект стратегии повышения конкурентоспособности.


Глава 1 Теория стратегического менеджмента, международный
опыт совершенствования конкурентоспособности

1.1 Обзор основных теорий конкурентоспособности и отраслевого
лидерства

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за
рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует
свою стратегию и тактику для достижения этих целей.

Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение,
исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности
производства. Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом
установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства
и реализации.

Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую
можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров,
товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует
тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в
конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать
конкурентоспособные товары.

Различают два вида конкуренции: совершенную и несовершенную.

Совершенная конкуренция – состояние рынка, на котором имеется большое
число покупателей и продавцов (производителей), каждый из которых занимает
относительно малую долю рынка и не может диктовать условия продажи или покупки
товаров. Предполагает наличие необходимой и доступной информации о ценах, их
динамике, продавцах и покупателях не только в данном месте, но и в других
регионах и городах. [5, C.
142]

Требования совершенной конкуренции:

1. Отсутствие входных и выходных барьеров в той или иной отрасли
производства:

·          государственная монополия;

·          лицензирование определенных видов деятельности (выпуска и
продажи продукции).

2. Ограничение или запрещение доступа к ресурсам, необходимым для
производства товаров.

3. Создание идеальной модели совершенной конкуренции является чрезвычайно
сложным процессом.

В России антимонопольный комитет, призванный обеспечивать соблюдение
правил игры на свободном рынке, действует крайне слабо.

Несовершенная конкуренция – состояние рынка, на котором много покупателей
и мало продавцов и наоборот, применяются действия по подавлению конкуренции со
стороны других фирм.

Используемые для конкурентной борьбы средства:

·        демпинговые цены;

·        создание входных барьеров на рынок каких-либо товаров;

·        ценовая дискриминация (продажа одного и того же товара по
разным ценам);

·        использование или разглашение конфиденциальной
научно-технической, производственной и торговой информации;

·        распространение ложных сведений в рекламной или иной
информации касаемо способа и места изготовления или количества товаров;

·        замалчивание важной для потребителя информации.

Потери от несовершенной конкуренции:

неоправданный рост цен;

увеличение издержек производства и обращения;



замедление научно-технического прогресса;

снижение конкурентоспособности на мировых рынках;

падение эффективности экономики.

Рассмотрев основные понятия конкуренции и конкурентоспособности прейдем к
маркетинговой стратегии.

Маркетинговая стратегия направлена на определение стратегических
преимуществ компании на рынке, приоритетных сегментов и на основе этого
формирование программы работы с потребителями.

Маркетинговая стратегия включает в себя:

·              определение приоритетных сегментов потребителей

·              позиционирование компании и продукта на рынке

·              программу маркетинговых мероприятий по продвижению брэнда –
медиастратегию.

Рассмотрим основные теории конкурентоспособности и отраслевого лидерства.
[6, C.39]

Компании применяли традиционные или собственные приемы конкурирования и
лидирования в отрасли и до появления «менеджерского капитализма», но во второй
половине ХХ столетия выросла роль бизнес-консультантов и теоретиков
менеджмента, дающих советы и пишущих книги о том, как стать лидером в отрасли
или хотя бы остаться в числе первых.

Например, в 1970-е гг. в США пользовалась популярностью весьма доступная,
наглядная и потому привлекательная для менеджеров схема распределения ресурсов
– разработанная Бостонской консалтинговой группой матрица «рост рынка / доля
рынка». Руководству компаний предлагалось предварительно, «на глаз», оценить
типы своих производственно-сбытовых отделений, чтобы дальше действовать в
правильном направлении. Типов было четыре: «звезды», «коровы», «вопросительные
знаки» и «собаки». [7, C.64]

В 1980-е годы получила признание точка зрения профессора Гарвардской
школы бизнеса М. Портера, считавшего, что «все стратегии создания устойчивых
конкурентных преимуществ укладываются в три типовых варианта: минимизация
производственных затрат, дифференциация (уникальность) продукта, концентрация
на узком сегменте рынка. Ни одна из этих стратегий, – утверждал Портер, – не гарантирует
полного успеха, но поскольку все участники рынка заинтересованы в ослаблении
конкуренции, менеджерам следует выбрать какую-то одну стратегию и только ее и
придерживаться». Критерием выбора должна стать выраженная «стратегическая
сила», которая кроется в производственной сфере, на участке сбыта,
обслуживания.

Схожие идеи высказали в середине 1990-х гг. М. Треси и Ф. Вирсема из
консалтинговой фирмы CSC Index. Они
рекомендовали компаниям тщательно изучить то, чем каждая из них привлекательна
для потребителя, и придерживаться только одной из трех «ценностных дисциплин» –
непрерывное улучшение производства, совершенствование продукции или
обслуживания клиентов.

Реальная практика довольно быстро показала недостатки подобных статичных
концепций: трудность выбора «одной, но безошибочной» стратегии, когда
«победитель получает все»; успехи тех компаний, которые улучшали и
производство, и продукт, и обслуживание; динамичные перемены на рынках, и т.д.
Наряду с советами по реструктуризации и перестройке компаний, в 1990-е годы в
США появились концепции, призывавшие совмещать конкуренцию с сотрудничеством
(соконкуренция), приравнять эволюцию бизнеса к эволюции экосистем (коэволюция).
Но, пожалуй, прорывом в будущее в буквальном смысле слова стала весьма
необычная теория «интеллектуального лидерства», нацеленная на формирование
будущих рынков. Ее разработчики – Г. Хамел и К.К. Прахалад, совместно
работавшие в Мичиганском университете. [5, C. 231]



Пять сил конкуренции по М. Портеру. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются
тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным
силам (рис. 1.1):

1.      Проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные
товары.

2.      Угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов).

.        Компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке.

.        Воздействию продавцов (поставщиков);

.        Воздействию покупателей (клиентов).

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Рис.1.1 Пять сил конкуренции

Подход М.Портера к генерированию альтернативных стратегий основывается на
следующем утверждении: «Устойчивость позиций предприятия на рынке определяют:
издержки, с которыми производится и сбывается продукция; незаменимость
продукта; сфера конкуренции (т.е. объем обработки рынка)».

Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие
может за счет:

. Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие
издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и
продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем
конкуренты. Продавая свой товар на рынке со сложившейся (или даже меньшей)
цене, предприятие получает дополнительную прибыль.

. Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.
Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром,
обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.
Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что дает большую
прибыль.

. Помимо этого перед предприятием стоит выбор, на каком «по ширине
фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его части
(сегменте). Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей
рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М.Портером ( рис.1.2).

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Рис. 1.2. Доля рынка – рентабельность предприятия

Из рисунка 1.2 следует вывод: предприятия, не обладающие возможностями
для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на
определенном сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению
к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также
относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших
предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими
реальными возможностями, приведет в критическую область утрате конкурентных
позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять
правило: «Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и
сохраняй максимальную долю на минимальном рынке». [16, C. 121]

Исходя из этого, для укрепления позиций предприятия М.Портер рекомендует
использовать одну из трех стратегий, отраженных в матрице на рисунке 1.3.

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'



Рис.3. Матрица конкуренции

Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь
Ансофф. Сущность подхода иллюстрирует матрица, общий вид которой изображен на
рисунке 1.4.

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Рис.1.4. Матрица «Продукт – Рынок»

Модель «доля рынка – рост рынка» была разработана американской
консультационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп» и основывается на концепции
жизненного цикла продукта.

Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность так
называемых «стратегических единиц бизнеса» (СЕБ). СЕБ – это независимые друг от
друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным
продуктом (или группой продуктов), кругом клиентов и особыми рыночными
задачами. Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов), объединяемые по
признакам общности: характеру удовлетворяемых потребностей, технологии, типов
потребителей, географических районов сбыта и др. Предприятие может работать в
одной или нескольких СЕБ. Различные СЕБ имеют разные цели, рыночные возможности
и риски.

Стратегическое положение СЕБ можно определить с помощью двухкоординатной
матрицы, изображенной на рис. 1.4, состоящей из четырех полей. Матрица
образована характеристиками – доля рынка (используется показатель: доля рынка
предприятия по сравнению с сильнейшим конкурентом) и рост рынка.

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Рис. 1.5. Матрица «доля рынка – рост рынка»

Модель «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции была
разработана специалистами консультативной фирмы «Маккинзи» и представляет
развитие описанной выше модели. Характеристиками модели являются
привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции.

Стратегия внедрения новшеств.

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что
абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на
базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до
этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного
роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной
промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия
подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники,
разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И,
несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на
крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются
результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в
теории автоматически создает его предложение. На практике большинство
предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их
профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию
немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое
удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной
принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в
текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование,
готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с
целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на
высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации
своего производства.



Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии в
наибольшей степени соответствующей особенностям предприятия и тенденциям
развития рыночной ситуации включает ряд процедур: [8, C.87]

оценку преимуществ стратегии и ее рисков;

анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии,
реальной ситуации на рынке;

анализ соответствия особенностей организации производства и управления на
предприятии предъявляемым требованиям.

Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как
правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий
конкуренции. Однако, это не означает невозможность или опасность следования
двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что
большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой
продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько
подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития.
Главный критерий выбора стратегии – адаптация своих возможностей к конкретным
условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются
принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические
действия конкурентов.

1.2 Обзор зарубежного и российского опыта в области повышения
конкурентоспособности и выбора маркетинговой стратегии

Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко множеству различных
форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы
традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции
продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно
конкуренция продуктом в конечном счете является решающей для долгосрочного
выживания фирмы. Ничто не в состоянии оградить фирму от краха, если ее
продукция проигрывает в конкурентной борьбе продукции других фирм. Ярким
примером этого может служить ситуация, сложившаяся с «Дженерал Моторс» (General
Motors). Долгое время считалось, что эта суперкорпорация не может быть
низвергнута никакими силами, разве что только мощью государства. Считалось, что
«Дженерал Моторс» настолько мощна, что ей не страшна никакая конкуренция. В
своей книге «Новое индустриальное общество» в 1967 г. Дж. Гэлбрейт писал, что
экономическая мощь «Дженерал Моторс» позволяет ей назначать цены на легковые
автомобили, дизели, грузовики, холодильники и прочие предлагаемые ею товары и
быть уверенной, что никакой покупатель не в состоянии ничего изменить, отказавшись
от ее услуг. И вот в 80-е гг. «Дженерал Моторс» оказалась на грани катастрофы.
И американское государство предприняло огромные усилия не для того, чтобы
урезонить или же разделить «Дженерал Моторс» на части, а для того, чтобы спасти
ее от полного краха. Причина произошедшей с корпорацией метаморфозы состоит в
том, что ее продукция уступила в конкурентной борьбе продукции японских
автомобильных фирм.

Пример из российской практики бизнеса.

Конкурентная позиция ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» на российском рынке
шариковых катализаторов казалась незыблемой. Являясь единственным на всей
территории бывшего СССР производителем шариковых катализаторов (так называемых
хрустальных шариков), используемых в процессе нефтепереработки в установках
каталического крекинга, «Салаватнефтеоргсинтез» не испытывал никаких проблем со
сбытом своей продукции. Более того, спрос со стороны нефтеперерабатывающих
заводов был столь высок, что в 1993 г. компания пошла на расширение
производства, потребовавшее существенных инвестиций. В результате реконструкции
объем выпуска шариков мог быть увеличен почти на 50%. Это означало бы, что
фирма «Салаватнефтеоргсинтез» выведет мощности производства на такой уровень,
при котором она сможет полностью обеспечить потребности рынка всех стран СНГ в
шариковых катализаторах. [3, C.
156]



Однако существенные изменения произошли и у потребителей продукции,
производимой ОАО «Салаватнефтеоргсинтез». Нефтеперерабатывающие заводы, проводя
реконструкцию с помощью иностранных фирм переходили на использование западных
шариковых катализаторов, принципиально отличающихся от отечественных. При этом
различие состояло не только в том, что российские катализаторы и западные
по-разному воздействуют на перерабатываемое сырье, но и в том, что они сильно
отличаются друг от друга по физическим характеристикам. Российские шарики из
жидкого стекла более легкие и хрупкие, чем изготовляемые из глины американские
шарики.

Американская фирма «Энхельгарт», производящая шариковые катализаторы,
ощутив, что ряд российских нефтеперерабатывающих заводов оказался в результате
реконструкции привязанным к ее продукции, предложила ОАО
«Салаватнефтеоргсинтез» перейти к производству глиняных шариков вместо
хрустальных. При этом она предложила оказать услуги по льготному
переоборудованию производства шариковых катализаторов.

Однако российский производитель хрустальных шариков решил сохранить свое
производство. При этом было принято решение не только ориентироваться на
российские нефтеперерабатывающие заводы, но и попытаться компенсировать потерю
части российского рынка за счет приобретения покупателей на западном рынке.

Естественно, ОАО «Салаватнефтеоргсинтез» пришлось пойти на частичную
модификацию хрустальных шариков, с тем чтобы они соответствовали требованиям
западных потребителей. Проведенная на основе научных разработок модификация
шарика сделала его более тяжелым и существенно более прочным. В результате
этого хрустальные шарики стало возможным применять в установках каталитического
крекинга, приспособленных для использования глиняных шариков. Получив
возможность выхода на западный рынок, АО «Салаватнефтеоргсинтез» получило
одновременно возможность начать конкуренцию с американской фирмой «Энхельгарт»
за тех российских потребителей шариковых катализаторов, которые
реконструировали свое производство под западные стандарты.

Позиции фирмы в конкурентной среде.

Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение
конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии
конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет
выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в
конкурентной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р.
Тернером в учебнике по управлению маркетингом (Kotler , Turner , р. 390-403).
Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут
находиться фирмы на поле конкуренции: [7, C. 118]

• позиция лидера на рынке;

• позиция бросающего вызов рыночному окружению;

• позиция последователя;

• позиция знающего свое надлежащее место на рынке. Находясь в разных
конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии
конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста.
Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение
на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию концентрированного
роста.

Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного
роста, может пытаться реализовать ее следующими способами:

• расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей,
поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации
потребления продукта;

• расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный
рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается
ускоренного роста фирмы.

Ведя борьбу за расширение доли рынка, лидер становится в позицию вызова.
Стратегия конкуренции для этого случая будет рассмотрена ниже при анализе
стратегии конкуренции бросающего вызов рыночному окружению. Сейчас же
рассмотрим стратегии конкуренции лидера применительно к тому случаю, когда он
защищает свою долю рынка.

Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из
четырех стратегий конкуренции.

Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на
принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это
лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает,
что лидер должен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продуктов и
систем их доведения до клиентов.

Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую
сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на
поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров,
форм и марок.

В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации,
предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего
вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против
атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке,
проникновение в сети распределения и т.п.

В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство
конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться
воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его
продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п.

Фирма, бросающая вызов окружению

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно
сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста
такого рода фирм – захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у
других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко
определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два
выбора:

• атака на лидера;

• атака на более слабого и мелкого конкурента.

Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее
имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера – недостатки, которые фирма
может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно
должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы
различные обходные маневры. Выделяется пять возможных подходов к проведению
атаки на лидера.

Первый подход состоит в том, что фирма предпринимает открытый прямой удар
по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу».
Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в
направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он
лидирует, В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто
обладает сильными преимуществами.

При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном
случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости.
Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает
сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера.

Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем
направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые
позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует
намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение
на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продукции, выпускаемым
лидером.

Четвертый подход – это обходная атака. В данном случае фирма не нападает
на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает
лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее
распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта
или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в
виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта.

Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера
является партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы
небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на
лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее
слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые
преимущества. Партизанская борьба предполагает использование фирмой неожиданных
ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При
этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так
и к ее прекращению. [20, C.117]

Пример из российской практики бизнеса. В 1997 г. в России в бизнесе
авиаперевозок участвовало свыше 350 авиакомпаний. Наиболее крупные
авиакомпании, такие, как Аэрофлот, Трансаэро и даже лидер перевозок на
внутрироссийских авиалиниях компания «Внуковские авиалинии», достаточно мало
внимания уделяли местным авиарейсам. Причина этого состояла в том, что основная
конкурентная борьба велась за выгодные международные рейсы и рейсы, связывающие
столицу с большими городами России. Крупнейший российский грузоперевозчик,
авиакомпания «Ист лайн», практически не осуществлявшая перевозок пассажиров,
неожиданно открыла регулярный пассажирский авиарейс по маршруту Москва –
Волгоград – Москва. Ни одна из крупных авиакомпаний не осуществляла перевозки
пассажиров по этой авиалинии. Полеты по этому маршруту выполняла только местная
авиакомпания «Волга», которая оказалась на грани банкротства. Руководство «Ист
лайн» объявило, что оно намеревается начать перевозку пассажиров еще по
нескольким маршрутам в Центральной России, а в будущем и в Сибири и на Дальнем
Востоке. Авиакомпания «Аэрофлот» также объявила о намерении открыть свыше 20
российских маршрутов.

Для проведения конкурентной борьбы при любом из данных пяти методов могут
быть использованы следующие средства:

• установление на продукцию цен более низких по сравнению с ценами на
продукцию атакуемого;

• выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

• улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки
и доставки товаров;

• улучшение и расширение систем сбыта и распределения;

• улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.

Последователь

Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не
стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка.
Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от
получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса
такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной
стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от
интенсивной конкурентной борьбы.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке,
сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают
интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы
успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень
строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке,
развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь
сильного и влиятельного руководителя.


1.3 Анализ возможностей применения теории, международного и
отечественного опыта на предприятии

Рассмотрев различные стратегии повышения конкурентоспособности, попробуем
их проанализировать, выявив достоинства и недостатки этих методов, с тем, чтобы
выбрать подходящую для ООО «Профит-Сервис». Для наглядности результаты такого
анализа представим в таблице (Табл. 1. Прил. 1).

Рассмотрев все вышеописанные теории, выбираем как наиболее подходящую для
нашего предприятия в данных рыночных условиях – модель М. Портера, так как:

) Мы работаем на уже устоявшемся (хотя и динамично растущем) рынке.
Количество игроков на рынке и расклад сил можно считать устоявшимся.

) Мы имеем определенные конкурентные преимущества на данном рынке.

) Мы не рассматриваем варианты изменения портфеля продукции, не говоря
уже об изменении портфеля бизнеса.

) Данная методика позволяет объективно оценить все факторы, которым
необходимо противостоять. [7, C.54]

Для анализа возможностей применения данного инструментария в рамках
проекта используем метод SWOT – анализа.

Составим матрицу, в квадрантах которой приведем характеристики метода
пяти сил конкуренции по М. Портеру: его сильных (S) и слабых (W), сторон, а
также возможностей (O), и угроз (T) для предприятия, получаемые при
использовании данного инструментария:

Таблица. 1.1.

SWOT-
анализ метода пяти сил конкуренции по М. Портеру.

(S) сильные
стороны

(W) слабые
стороны

1

2

Метод позволяет: 1.
Выработать эффективную конкурентную стратегию

1. Необходимость
постоянного проведения анализа всех факторов в изменяющихся условиях

2. Выработать политику
обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара 3. Выработать
стратегию обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. 4.
Выработать стратегию концентрации на определенном сегменте рынка (на каком
«по ширине фронта» рынке конкурировать: на всем рынке или на какой-либо его
части).

2. Постоянная коррекция
действий по достижению стратегических целей.

(O) возможности

(T) угрозы

1. Позволяет оценить все
виды сил, воздействующих на конкурентоспособность предприятия. 2.
Осуществлять анализ конкурентов (что движет конкурентом), 3. Осуществлять анализ
будущих целей конкурента, 4. Осуществлять анализ предположений конкурента о
себе и о других 5. Осуществлять анализ текущей стратегии конкурента 6.
Составить профиль поведения конкурента, 7. Оценить позиции фирмы в конкурентной
среде 8. Повысить общую прибыль предприятия и его конкурентоспособность 9.
Предвидеть возможные изменения в поведении конкурентных сил и вовремя
реагировать на эти изменения.

1. Опасность неверной
оценки конкурентных сил, 2. Опасность неверных прогнозов изменений в системе
конкурентных сил.

Таким образом, SWOT-
анализ показал, что данный инструментарий отвечает потребностям внедрения
системы управления конкурентоспособностью ООО «Профит-Сервис», поэтому его
можно использовать в рамках проекта.

Вывод к главе 1. Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой
основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему
обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в
стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все
последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет
необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако,
сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые
стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке,
в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде
чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от
вредных стереотипов, штампов и ошибок.

Глава 2 Стратегический анализ возможностей и ресурсов
изменения конкурентоспособности ООО «Профит-Сервис»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Профит-Сервис»,
маркетинговый анализ отрасли

Исследования данной главы основаны на изучении деятельности предприятия,
характеристике основных задач и проблем, необходимых для решения в данном
проекте. Диагностический анализ функционирования предприятия и анализ основных
составляющих помогает определить круг задач, необходимых для решения, и
составить курс развития проекта.

Для выявления проблемных зон и резервов развития осуществления
деятельности предприятием в сфере управления качеством, проведем его
диагностику. Для этого мы дадим общую характеристику и характеристику
деятельности предприятия в области. Проведем анализ его внешней и внутренней
среды, на основании полученных данных проведем ранжирование проблем организации
и выберем главные, которые необходимо будет решить в данном проекте.

.1.1 Общая характеристика предприятия ООО «Профит-Сервис»

Компания ООО «Профит-Сервис» начала свою деятельность в 2003 году. ООО
«Профит-Сервис» является поставщиком спецодежды, спецобуви и средств
индивидуальной защиты (СИЗ). В понятие СИЗ входит спецодежда, спецобувь и
средства защиты различных органов человека от вредных факторов на производстве
(защита органов дыхания, зрения, слуха, головы, кожи и т. д.) В сферу наших
интересов входит рынок г. Челябинска и всей Челябинской области. Производителем
продукции является ООО «Профит» г. Москва (имеет шесть собственных швейных
фабрик и две обувные фабрики). ООО «Профит» является одной из трех крупнейших
российских компаний-производителей СИЗ. Сбыт продукции осуществляется через
сеть филиалов, расположенных во всех крупных городах России. Филиальная сеть
насчитывает 30 филиалов. Каждый филиал является независимым юридическим лицом.
Одним из таких филиалов является ООО «Профит-Сервис». Компания ООО «Профит»
является крупнейшим в России производителем и поставщиком спецодежды, формы,
обуви и средств индивидуальной защиты. Мы предлагаем российским предприятиям
качественную сертифицированную продукцию, которая обеспечивает максимальную
защиту и комфорт работников.

ООО «Профит» – это динамично развивающаяся компания с мощной
производственной базой, выпускающая продукцию, соответствующую мировым
стандартам. В распоряжении фирмы современное оборудование, новые технологии
производства одежды и обуви, автоматизированная система проектирования моделей.
Свою деятельность компания начинала в качестве поставщика форменной одежды и
СИЗ для Гражданской авиации России. Этим объясняется название компании. ООО
«Профит» и сейчас является главным поставщиком для Гражданской авиации нашей
страны. То есть компания выросла из отрасли, где всё должно быть подчинено
надежности.

В настоящее время в ассортименте компании более 500 наименований изделий:
специальная одежда и обувь для работников химической, нефтегазовой,
металлургической, пищевой, фармацевтической, автомобильной промышленности,
транспорта и строительства, коммунального хозяйства и с/х.

Стиль работы компании ориентирован на эффективный механизм комплексного
решения вопросов охраны труда, связанных с обеспечением спецодеждой и
средствами защиты.

Мы производим и реализуем:

Форменную одежду

Специальную одежду (летнюю и зимнюю)

Меховые изделия

Специальную обувь, изготовленную на собственном производстве по
современной технологии с использованием новых материалов.

Средства индивидуальной защиты от мировых лидеров: респираторы, наушники,
каски, перчатки, очки и многое другое

Кроме этого компания «Профит» предлагает своим клиентам разработку
фирменного стиля одежды и изготовление коллекций по спецзаказу. Создание
неповторимых коллекций корпоративной одежды с учетом пожеланий и требований
заказчика. При создании одежды используются высококачественные импортные и
отечественные ткани широкой цветовой гаммы со специальными отделками:
малосминаемой, антистатичной, отделкой Teflon™ (Du Pont), которая обеспечивает
защиту от проникновения масел и воды. В одежде с уникальным утеплителем
Thinsulate™ (3М) работники не замерзнут даже при температуре -50° С, а в
куртках и костюмах, изготовленных из материала Hipora®, им не страшен ни дождь,
ни ветер, так как этот материал является водонепроницаемым, непродуваемым и
морозостойким (до – 40° С).

ООО «Профит-Сервис» является дилером таких мировых лидеров в производстве
СИЗ, как: «3M» (США), «Ansell Protective Products» (США), «Du Pont» (США),
«UVEX» (Германия), «RS Arbeitsschutz» (Германия), «Degussa»(Германия).

Предприятие позиционирует себя, как поставщика высококачественной и
комфортной спецодежды, обуви и СИЗ. В ассортименте нашей продукции можно найти
одежду для активного отдыха, рыбалки и охоты. Наша продукция изготавливается из
современных высокотехнологичных материалов (в том числе и импортных).
Соответственно, мы торгуем в дорогом сегменте рынка. В последнее время этот
сегмент рынка очень динамично растет. Оборот ООО «Профит-Сервис» за 2008 год по
отношению к 2006 году вырос на 110% (в западной Европе рост данного рынка
составляет примерно 1,5% в год). Причин тому несколько. Менталитет людей
постепенно меняется, если раньше на спецодежде экономили, то сейчас все больше
руководителей предприятий начинают одевать своих работников в современную,
удобную спецодежду. На многих предприятиях вводят корпоративный стиль. Ужесточается
законодательство в области охраны труда, вводятся новые нормы бесплатной выдачи
СИЗ на предприятиях. В этих нормативные документах прописаны СИЗ,
соответствующие современным международным требованиям. Если в советские времена
данная отрасль практически не развивалась (спецодеждой считались телогрейки,
кирзовые сапоги и рукавицы), то сейчас мы переживаем бурный рост. К примеру, мы
предлагаем зимнюю спецодежду на основе утеплителя нового поколения
«Thinsulate», который превосходит все известные утеплители по потребительским
свойствам (легкий, дышащий, негорючий, обладает минимальной теплопроводностью,
сохраняет свою структуру при стирке, т. е. не сбивается и т. д.). Этот
утеплитель разработан для аэрокосмической отрасли, и его начинают применять для
горнолыжных костюмов и одежды для активного отдыха. И это только один из
примеров, то же можно сказать о тканях и других применяемых материалах. То есть
в нашей спецодежде применяются все самые современные технологии.

 

.1.2 Структура ООО «Профит-Сервис»

Как видно из приведенной структуры, отдел продаж состоит из двух частей –
отдела оптовых продаж и розничного отдела. Отдел оптовых продаж (мы его еще
называем отделом активных продаж) занимается поставками на продукции на
предприятия города и области. А розничный отдел, по сути являясь
оптово-розничным магазином, обслуживает розничных и мелкооптовых клиентов.

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Рис. 2.1. Структура ООО «Профит-Сервис»

Компания ООО «Профит-Сервис» – небольшая. Общая численность персонала составляет
20 человек.

Отдел оптовых продаж – 10 человек,

Отдел розничных продаж – 4 человека,

Склад – 4 человека,

Бухгалтерия – 2 человека.

На данный момент ООО «Профит-Сервис» располагает одним магазином и
складом в г. Челябинске. В связи увеличением оборотов, данная торговая точка с
трудом справляется возросшим уровнем продаж. Потому в июне 2007 года мы
открываем новый офис продаж (в данное время там завершаются работы отделке и
монтажу торгового оборудования). Новый офис станет основным, это отдельное двухэтажное
здание, где будет большой торгово-выставочный зал, просторный слад с
современным складским оборудованием и просторный офис продаж.

Предприятие, как уже упоминалось ранее, является небольшим. Отсюда
следуют преимущества. Коллектив – как семья. Легкость управления, мобильность,
оперативность, понимание всеми работниками целей компании, отсутствие проблем
во внутренних коммуникациях, высокая скорость исполнения решений и готовность к
изменениям, взаимозаменяемость персонала. Все люди находятся на виду, можно
вовремя увидеть назревающую проблему и быстро её решить (руководитель
оперативно отслеживает эмоциональную атмосферу в коллективе, оценивает настрой
работников, и в случае необходимости производит нужные действия). Высока роль
неформального общения. Всеми вопросами кадровой политики занимается директор, с
привлечением руководителей отделов компании (для решения кадровых вопросов в
каждом из подразделений компании разрабатываются решения совместно с
руководителем данного подразделения). Ведением личных дел, трудовыми
договорами, штатным расписанием занимается сотрудник бухгалтерии.

При наборе персонала учитываются не только профессиональные качества
кандидата, но и то, как он «впишется» в команду, то есть его характер,
конфликтность, коммуникативные навыки, умение работать в команде, корреляция
ценностей кандидата с ценностями компании.

Кандидаты, прошедшие первоначальное собеседование, принимаются на
испытательный срок 2 месяца. В течение этого срока кандидат проходит
стажировку, выявляются его профессиональная пригодность и способность работы в
команде. В случае если кандидат хорошо себя зарекомендовал с профессиональной
точки зрения и интегрировался в команду, он принимается на постоянную работу
(решение принимается совместно с непосредственным руководителем подразделения).

Специфика деятельности компании требует высокого уровня профессионализма
менеджеров. Поэтому компания не жалеет времени и средств на обучение персонала.

Дважды в год 2-3 менеджера по продажам проходят недельное обучение в
Москве. Это обучение организовывает ООО «Профит» г. Москва. В программу
обучения входят: изучение продукции, изучение новинок, изменения в
законодательной базе РФ в данной области, современные технологии продаж и
ведения переговоров, т. е. всё что необходимо знать и уметь нашему менеджеру по
продажам. Кроме этого, несколько раз в год проводятся обучающие семинары
(выездные и невыездные), на которых проводится обучение с привлечением
специалистов западных компаний, дистрибьюторами которых мы являемся, а также с
привлечением тренеров и консультантов российских консалтинговых фирм.

Один раз в полгода проводится аттестация менеджеров. Разработаны
специальные тесты для проверки знаний продукции. Результаты тестирования
привязаны к системе мотивации.

Стиль руководства в компании ООО «Профит-Сервис» – смешанный. То есть
стиль руководства является гибким, зависит от ситуации. Конечно, проводимая на
предприятии кадровая политика, неразрывно с этим связана.

К положительным результатам проводимой кадровой политики можно отнести
низкую текучесть кадров, высокую эффективность персонала (по результатам
деятельности компании), доброжелательный климат внутри коллектива.

На данном этапе развития компании, по моему мнению, проводимая кадровая
политика является наиболее эффективной. Конечно, при дальнейшем росте и
развитии компании потребуется вносить изменения, например: создать отдел по
персоналу и возложить на него функции подбора, обучения, оценки персонала.

В данный момент компания находится на этапе роста. Обороты увеличиваются
(за 2008 год рост составил 110%). Соответственно увеличивается и численность
сотрудников. В ближайшее время в структуре компании изменений не предвидится.

План развития компании в области кадров неразрывно вязан с целями
компании. Целью компании является занять 20% рынка СИЗ в г. Челябинске и в
Челябинской области к 2011 году. Этот рынок на данный момент составляет по
разным оценкам от 400 млн. руб. до 600 млн. руб. в год. И при этом прирастает
не менее, чем на 50% в год. То есть цели достаточно амбициозные. В связи с
расширением компании, потребуется рост численности персонала за счет
квалифицированных менеджеров по продажам. Так как в данное время ощущается
острая нехватка таких специалистов, потребуется также приложить усилия по
подготовке кадров.

2.1.3 Анализ рынка: основные потребители и конкуренты

Начнем с того, что определим, кому нужен наш товар. Вообще говоря,
потребителями нашего товара являются все предприятия всех отраслей народного
хозяйства. Существуют разработанные нормативные документы, по которым для
каждой профессии в каждой отрасли экономики прописаны виды СИЗ, обязательные к
бесплатной выдаче. Также нашими клиентами являются физические лица, которые
приобретают наш товар в розницу для различных целей.

Потребителей продукции нашей компании можно разделить на три основные
группы:

крупные корпоративные клиенты (крупные заводы металлургической и
машиностроительной отраслей),

мелкие и средние корпоративные клиенты (мелкий и средний бизнес),

физические лица.

На данный момент продажи между данными категориями клиентов делятся в
следующей пропорции (см. диаграмму на рис. 2.2).

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Рис. 2.2. Распределение продаж ООО «Профи-Сервис» между основными
сегментами рынка

Теперь коротко опишем наших основных потребителей. При работе с каждой
группой потребителей есть свои преимущества и недостатки.

Крупный потребитель – это, как правило, крупное предприятие
металлургической или машиностроительной отрасли. Преимуществом работы с таким
потребителем является большой объем закупок (на таких предприятиях большое
количество работающих). Соответственно заключив контракт на поставку с таким
предприятием, можно иметь гарантированный сбыт. Недостатков в работе с таким
клиентом несколько:

в этом сегменте разворачивается самая жесткая конкурентная борьба, здесь
сконцентрировано максимальное количество наших конкурентов, которые стремятся,
во что бы то ни стало работать с крупным бизнесом. Что не всегда целесообразно,
как показывает практика.

закупки на таких предприятиях проводятся на основании тендеров, где
основным критерием выбора поставщиков является не качество продукции, а цена. В
результате несколько поставщиков борются друг с другом, снижая цены. Часто
победивший поставщик осуществляет поставку на грани рентабельности. От этого
страдает и поставщик и покупатель. Поставщик не зарабатывает необходимую
прибыль и теряет интерес к поставке (не соблюдает сроки поставки, снижает
качество продукции и обслуживания). Потребитель теряет на качестве товара и
обслуживания, а также проявляется еще один фактор: все предприятия хотят видеть
в своих деловых партнерах сильные компании, а в результате вышеизложенных
действий покупатели подрывают силу своих поставщиков, «утаптывая» их в цене.

коррумпированность в службах снабжения таких предприятий. Система
«откатов» вошла в систему работы данных служб. Часто поставщик поставляют свою
продукцию на уровне рентабельности, выиграв тендер по минимальной в цене, при
этом еще и выплачивая «откатные» проценты.

зачастую для того, чтобы начать работать с такими предприятиями,
необходим административный ресурс. Без административного ресурса можно долго и
безрезультатно обивать пороги отделов снабжения.

По этим причинам ООО «Профит-Сервис» не всегда стремится к работе с
такими клиентами (только если это экономически целесообразно). Соответственно
доля продаж на такие предприятия – около 25%.

Мелкий и средний потребитель – это представители мелкого и среднего
бизнеса в регионе. Этот сектор экономики наиболее динамично растет и
развивается. Данные предприятия являются нашим «любимым» клиентом.
Преимуществами работы такими клиентами являются:

многочисленность предприятий в данном секторе экономики,

оперативность решения вопросов снабжения, на таких предприятиях нет
разросшейся бюрократической структуры, поэтому вопросы согласования решаются
быстро и эффективно,

часто собственник и директор выступают в одном лице, поэтому легко начать
поставки, убедив руководство в преимуществах нашей продукции. Как правило,
руководство таких компаний легко идет на контакт и заинтересовано в имидже
своих предприятий, а если еще и предоставить экономическое обоснование
выгодности нашей продукции, то вопрос с поставкой решается быстро.

часто такие предприятия создаются с участием иностранного капитала. Если
это, так то в вопросах поставки на первое место выходит качество продукции, а
не цена.

как правило, поставки на такие предприятия осуществляются по рыночным
ценам, т.е. с хорошей рентабельностью.

К недостаткам в работе с такими предприятиями можно отнести небольшие
объемы поставок (сравнительно с первой группой клиентов), но этот недостаток
легко компенсируется многочисленностью и хорошей прибыльностью сделок.

Этот потребитель приносит около 60% оборота нашей компании.

Для первых двух групп потребителей самым эффективным методом коммуникации
является – метод прямых продаж. Менеджеры устанавливают первоначальный контакт
по телефону, затем проводятся переговоры.

Физические лица – это наш розничный клиент.

Как уже было сказано выше, данная группа клиентов приобретает наш товар в
розницу для различных целей. Многие работники предприятий приобретают для себя
спецодежду самостоятельно (либо предприятие не обеспечивает, либо не устраивает
то, чем обеспечивают). Многие покупают себе одежду и обувь в нашем магазине для
повседневного ношения. В нашем ассортименте есть много видов одежды и обуви,
которая обладает современным дизайном и высокими потребительскими качествами.
Например, многим нравятся меховые лётные куртки или куртки на утеплителе
«Тинсулейт». Так же сформировался круг постоянных клиентов из поклонников
активного отдыха, охотников и рыболовов, покупающих у нас одежду и обувь для
разных сезонов.

Преимуществами работы с такими потребителями является высокая
прибыльность, т.к. продажи происходят по розничным ценам.

К трудностям работы с данной группой потребителей можно отнести сложность
коммуникации. Встает та же проблема, что и для всех розничных сетей – выбор
оптимальных каналов коммуникации (рекламы), для того чтобы наш клиент к нам
пришел. Для этого менеджеры торгового зала проводят постоянный мониторинг
покупателей на предмет выяснения источника, из которого ими получена информация
о нашей фирме. Эти опросы подтверждают, что самая действенная реклама – это
«сарафанное радио», многие клиенты приходят по рекомендациям знакомых. Качество
товаров и качество обслуживания сформировали определенный круг постоянных
клиентов. На втором месте по эффективности – рекламные листовки в общественном
транспорте и на стендах остановок общественного транспорта. На третьем месте по
эффективности – телефонные и бизнес-справочники. Как выяснилось, для нашего
бизнеса наименее эффективна реклама в электронных СМИ (высокая стоимость –
низкая отдача).

На рынке СИЗ Челябинской области присутствует несколько крупных игроков и
большое количество мелких. Крупные компании – «Восток-Сервис», «Тракт»,
«Медицина и Экология», ТД «Яковлевский текстиль», ТД «Чайковский текстиль». Эти
компании являются также, как и ООО «Профит-Сервис», филиалами крупных компаний
федерального уровня с собственной производственной базой и развитой филиальной
сетью на территории России. Мелких компаний около тридцати. Как правило, это
небольшие местные фирмы, которые специализируются на поставках определенного
ассортимента продукции, то есть они не могут обеспечить комплексного снабжения
предприятий. Они являются посредниками, либо имеют свое небольшое швейное
производство (уровень небольшого ателье). Эти предприятия не могут обеспечить
надлежащего качества своей продукции и серьезных объемов поставок, и выживают
за счет стратегии низких цен. Поставляют в основном швейную продукцию.

Компания «Профит-Сервис» является самой молодой на рынке Челябинской
области, поэтому нам приходится отвоевывать свою долю рынка.

Самым серьезным нашим конкурентом является компания «Восток-Сервис». Эта
компания в настоящее время занимает лидирующие позиции на рынке. Компания
появилась на рынке Челябинской области примерно 13 лет назад, т. е. значительно
раньше своих конкурентов. Соответственно она успела захватить большую часть
рынка. «Восток-Сервис» имеет схожий с нами ассортимент продукции, работает в
том же сегменте, имеет магазины в г. Златоусте и в г. Магнитогорске и проводит
очень агрессивную конкурентную политику. Челябинский филиал компании
«Восток-Сервис» (наряду с Пермским) является самым сильным из всех филиалов
данной компании по России. Основное слабое место главного конкурента – это
низкий уровень сервиса. Многие клиенты не довольны оперативностью поставок и
низким качеством продукции данной компании.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Профит-Сервис»

2.2.1 Анализ внешних факторов в проекте стратегии повышения
конкурентоспособности предприятия ООО «Профит-Сервис»

Любая организация находится и функционирует в определенной экономической,
политической и социальной среде. Каждое действие всех без исключения организаций
возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние к организации
факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего
предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования
возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных
обстоятельств и время на разработку стратегий).

Для диагностики и анализа внешней среды в стратегическом менеджменте
существуют различные методы и модели совершенствования стратегического
управления. Для анализа внешней среды предприятия используются следующие методы
анализа:- анализ;- анализ- анализ.

Анализ 5 сил конкуренции по М.Портеру.

Рассмотрим вышеперечисленные методы и модели и применим их для анализа
внешней среды ООО «Профит-Сервис».- анализ можно проводить в четыре этапа:

Изучение и мониторинг внешней среды с целью обнаружения фактических или
потенциальных изменений в социальных, технологических, экономических и
политических сферах.

Оценка необходимости и значимости изменений для отрасли, рынков и
организации.

Детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их
взаимоотношений.

Оценка потенциальных воздействий изменений на рынок, отрасль и компанию.

·       Составляющие STEP-анализа:

·        Социодемографическая компонента (фактор).

·        Технологическая компонента (фактор).

·        Экономическая компонента (фактор).

·        Политическая компонента (фактор).

Необходимо отметить, что STEP – факторы представляют ту часть «дальнего»
окружения, на которую менеджеры способны оказать очень малое влияние, не говоря
уже о контроле, и все-таки эти факторы могут очень сильно влиять на показатели
деятельности любой организации. Поэтому, необходимо понять эту часть окружения,
чтобы поставить свою организацию в наилучшее положение для извлечения выгоды из
благоприятной ситуации и для противодействия множеству неблагоприятных
факторов.

Выделим наиболее значимые STEP – факторы для ООО «Профит-Сервис»,
рассмотрим некоторые их возможные изменения и оценим их влияние на организацию.

. Социодемографический фактор:

рост квалифицированных кадров – предоставляет широкие возможности
развития персонала организации;

сокращение численности трудоспособного населения – отрицательно влияет на
рост продаж, так как это основная категория потребителей;

повышение культуры труда, стремление к здоровому образу жизни, изменение
в мировоззрении людей – повышение ценности здоровья человека, возрастание роли
СИЗ в жизнедеятельности людей, введение корпоративного стиля и т.д. приводит к
росту продаж.

высокая степень коррумпированности в снабжении российских предприятий –
приводит потерям прибыли, тормозит развитие отрасли, в конечном итоге страдает
потребитель из-за отсутствия честной конкуренции.

2. Технологический фактор:

использование современных технологий – Влияние технологического фактора
проявляется в том, что в ООО «Профит-Сервис» поставляет продукцию, в которой
используются самые передовые технологии.

– повышение потребительских запросов к качеству продукции и оказываемых
услуг,

стремление к высокому уровню культуры производства,

использование конкурентами аналогичных технологий,

Приведение законодательства в области охраны труда в соответствие
современным международным требованиям

. Экономический фактор:

сравнительно невысокий уровень развития экономики в регионе;

улучшение финансового положения российских предприятий, но сохранение
относительной нестабильности;

рост реальных доходов фирм и населения;

снижение инфляции;

. Политический фактор:

– Государственная политика, направленная на повышение безопасности труда
и охрану здоровья трудящихся,

–       Антимонопольная государственная политика,

–       Взаимоотношения компании с органами местной власти –
возможные претензии к компании со стороны органов местной власти могут снизить
эффективность бизнеса и повлечь временные убытки.

Государственное влияние и регулирование конкуренции в отрасли

STEEP-
анализ – это расширение предыдущего анализа за счет включения в число факторов
экологию. Актуален в последнее время, в связи с повышением внимания к вопросам
экологии в обществе.

Для выявления ключевых факторов макроокружения используем STEEP-анализ и получим более полную
картину внешних воздействий.

STEEP-анализ
макроокружения компании представлен в табл.2.2.

Таблица 2.2.

STEEP-анализ
влияния окружения на ООО «Профит-Сервис»

Обозначение

Фактор анализ

Характеристика влияния

Степень влияния

1

2

3

4

S

Социально-демографический

– рост квалифицированных
кадров , сокращение численности трудоспособного населения ,
-повышение культуры труда, -стремление к здоровому образу жизни, -изменение в
мировоззрении людей, -высокая степень коррумпированности в снабжении
российских предприятий, -смещение приоритетов в сторону повышения ценности
жизни и здоровья человека

Высокая на предприятие; на
проект – средняя

Т

Технологический

-использование современных
технологий, -повышение потребительских запросов к качеству продукции и
оказываемых услуг, -стремление современных предприятий к высокому уровню
культуры производства, -использование конкурентами аналогичных технологий,
-Приведение законодательства в области охраны труда в соответствие
современным международным требованиям

Высокая на предприятие,
Высокая на проект

Е

Экономический

– сравнительно невысокий
уровень развития экономики в регионе; – улучшение финансового положения
российских предприятий, но сохранение относительной нестабильности; – рост
реальных доходов фирм и населения; – снижение инфляции – рост цен на сырье и
энергоносители

Высокая, как на
предприятие, так и на проект

E

Экологический

-смещение приоритетов в
сторону повышения ценности жизни и здоровья человека, -обязательное
сертифицирование продукции;

Средняя на организацию,
небольшая на проект

Р

Политико-правовой

-стабильность политического
режима; -налоговая политика государства; -Государственная политика,
направленная на повышение безопасности труда и охрану здоровья трудящихся,
-Антимонопольная государственная политика, -Взаимоотношения компании с
органами местной власти -Государственное влияние и регулирование конкуренции
в отрасли

Средняя на организацию,
невысокая на проект

Вывод: ключевое влияние на предприятие и проект разработки стратегии
оказывает экономический и технологический факторы. Эти факторы является,
безусловно, основными в условиях рыночной экономики и необходимости повышения
конкурентоспособности предприятия. Политико-правовой фактор важен для
организации в целом (как сохранение стабильной политической ситуации), для проекта
же этот фактор имеет невысокую степень влияния. Социально-демографический
фактор имеет высокое влияние на предприятие и среднее – на проект, т.к.
экономика предприятия зависит от платежеспособного спроса населения, а также от
наличия квалифицированного персонала. Экологический фактор в последнее время
имеет влияние на все отрасли народного хозяйства, так как присутствует
обязательное сертифицирование всей продукции и постоянный контроль со стороны
проверяющих органов.

Для обобщения результатов работы по анализу стратегических факторов
внешней среды западные специалисты предлагают использовать специальную форму (External Strategic Factors Analysis Summary – EFAS).
Данная форма представляет собой метод анализа готовности предприятия
реагировать на стратегические факторы внешней среды с учетом предлагаемой
значимости этих факторов для будущего предприятия.

Таблица 2.3.

Оценка значимости СТЭП факторов с помощью методики EFAS

Факторы

Вес аi

Рейтинг bi

Взвешенный рейтинг ai*bi

1

2

3

4

Возможности

3,95

1. Социальные факторы

0,15

– Рост квалифицированных
кадров

0,05

2

0,10

0,10

3

0,30

2. Технологические факторы

0,30

– Использование современных
технологий

0,10

5

0,50

– Приведение
законодательства в области охраны труда в соответствие современным
международным требованиям

0,20

4

0,80

3. Экономические факторы

0,30

– рост реальных доходов
фирм и населения

0,15

5

0,75

– улучшение финансового
положения российских предприятий

0,15

4

0,60

4. Политические факторы

0,15

– Стабильность
законодательной базы

0,05

2

0,10

– Государственная политика,
направленная на повышение безопасности труда и охрану здоровья трудящихся

0,10

4

0,40

5. Экологические факторы

0,10

– смещение приоритетов в
сторону повышения ценности жизни и здоровья человека

0,10

4

0,40

Сумма весов

1,00

Угрозы

3,10

1. Социальные факторы

0,25

– сокращение численности
трудоспособного населения

0,15

3

0,45

– высокая степень
коррумпированности в снабжении российских предприятий

0,10

3

0,30

2. Технологические

0,20

– использование
конкурентами аналогичных технологий

0,20

4

0,80

3. Экономические

0,30

– сравнительно невысокий
уровень развития экономики в регионе.

0,10

3

0,30

– рост цен на сырье и энергоносители.

0,20

3

0,60

4. Политические

0,25

– Взаимоотношения компании
с органами местной власти

0,10

1

0,20

– налоговая политика
государства

0,15

3

0,45

Сумма весов

1,00

 

Из таблицы видно, что

1.      Наиболее значимые возможности для ООО «Профит-Сервис»
представляют экономические факторы: Приведение законодательства в области
охраны труда в соответствие современным международным требованиям и рост
реальных доходов фирм и населения.

2.      Наиболее значимые угрозы для ООО «Профит-Сервис» представляют факторы:
использование конкурентами аналогичных технологий, рост цен на сырье и
энергоносители.

.        Таким образом, внешнее макроокружение ООО «Профит-Сервис»
достаточно благоприятно, количество возможностей превысило количество угроз.
Для поддержания дальнейшей эффективной работы организации необходимо усилить
отслеживание изменений во всех областях и особенно экономических факторов,
которые представляют, как большие возможности, так и угрозы для организации.
Наиболее значимые угрозы необходимо детально проанализировать и выработать
стратегию их компенсации.

Состояние конкуренции в той или иной отрасли в значительной степени
определяется совокупностью факторов, которые определяют средний уровень
отраслевой прибыли. М.Портер выделил пять таких факторов (пять сил конкуренции):

–   проникновение новых конкурентов;

–       угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных
по иной технологии;

–       возможности покупателей;

–       возможности поставщиков;

–       конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Указанные факторы необходимо учитывать при разработке стратегий развития
фирмы.

Конкурентная стратегия – это совокупность правил (принципов), которым
должна следовать фирма, чтобы поддержать конкурентоспособность в
соответствующей отрасли и полнее реализовать свои конкурентные преимущества.

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Рис. 2.3. Схема взаимодействия конкурентных сил по Портеру

Применение данной модели сводится к установлению того, какие из пяти
факторов являются ключевыми для внутриотраслевой деятельности. [28, c.375].

Анализ влияния конкурентных сил на деятельность ООО «Профит-Сервис»
представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Анализ конкурентных сил ООО «Профит-Сервис».

Конкурентные силы

Характеристика

Вес

Оценка

Рейтинг

1

2

3

4

5

Появление новых конкурентов

– Капитальные издержки входа в отрасль велики (для
организации производства), например только стоимость одной литьевой машины
для обуви «Десма» – 1 млн. евро. – Сопротивление,
оказываемое существующими фирмами. В настоящее время основная часть рынка уже
распределена между основными сетевыми игроками, появление новой компании
обязательно встретит сопротивление существующих компаний. – Экономия на масштабах и опыте производства. Для новичков слишком
высоки издержки. – Возможен приход на местный рынок крупных игроков из
других регионов России.

       0,05

       2

       0,10

Товары – заменители

Периодически на рынке
появляются товары произведенные в Китае, либо с применением сырья китайского
производства. Как правило, эти товары не соответствуют требованиям
нормативных документов, и характеризуются неудовлетворительным качеством.
Конкурируют за счет низких цен. С ужесточением законодательной базы в области
охраны труда большинство предприятий не может закупать данные товары в связи
с данным несоответствием, даже несмотря на низкие цены.

      0,10

      2

      0,20

1

2

3

4

5

Покупатели

– Покупатели оказывают большое влияние на цены
поставляемой продукции с помощью системы тендеров. Большинство крупных
предприятий проводит тендеры по закупкам СИЗ. За счет этого им удается
значительно снизить цены и получить выгодные для себя условия (отсрочка
платежа, доставка товара за сет поставщика и т.д.). Только крупные компании
могут выполнить такие условия, часто поставки идут на грани рентабельности.

      0,30

      4

      1,20

Поставщики

– В нашем случае, ООО «Профит-Сервис» является
филиалом крупной московской компании, она же и является единственным
поставщиком. При этом нам предоставляются выгодные условия (дилерские цены,
отсрочка платежа, информационная поддержка и т. д.). Поэтому можно считать
силу поставщика не конкурентной, а партнерской. Опасность состоит в том, что
возможны повышения цен и перебои с поставками (в связи с ростом цен на сырье
и энергоносители, либо в связи перебоями с поставками сырья).

       0,10

       2

       0,20

Конкуренция в отрасли

– На рынке СИЗ Челябинской области присутствует
несколько крупных игроков и большое количество мелких. Крупные компании –
«Восток-Сервис», «Тракт», «Медицина и Экология», ТД «Яковлевский текстиль»,
ТД «Чайковский текстиль». Эти компании являются также, как и ООО
«Профит-Сервис», филиалами крупных компаний федерального уровня с собственной
производственной базой и развитой филиальной сетью на территории России.
Мелких компаний около тридцати. Как правило, это небольшие местные фирмы,
которые специализируются на поставках определенного ассортимента продукции,
то есть они не могут обеспечить комплексного снабжения предприятий.

          0,45

          4

    1,80

Из таблицы видно, что наиболее значимыми силами являются конкуренция в
отрасли и давление со стороны покупателей.

На рисунке 2.4. графически представлены силы, управляющие конкуренцией на
рынке СИЗ. На рисунке значимость сил обозначена толщиной стрелок, чем толще
стрелка, тем сила более значима.

Анализ пяти сил конкуренции по модели М.Портера показал, что наибольшую
угрозу (силу) составляет конкуренция внутри отрасли и давление со стороны
покупателей.

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Рис.2.4. Модель факторов влияния на конкурентоспособность предприятия М.
Портера

2.2.2 Анализ ресурсов и внутренних возможностей ООО
«Профит-Сервис» в проекте управления стратегией повышения конкурентоспособности

Определим наиболее значимые стратегические разрывы в подсистемах
организации. Это необходимо для выбора целесообразности и последовательности
решения проблем. Ограниченность ресурсов, которыми располагает организация,
требует определения наиболее эффективных методов согласования внешних факторов
с внутренними возможностями в процессе продвижения к установленным целям. Для
определения разрывов используем метод SNW- анализа.

Таблица 2.5

SNW-
анализ

Слабые стороны

Элементы системы

Сильные стороны

1

2

3

Недостаточная инициатива
среднего звена управления

Системы управления:
принятие решений, иерархия целей

четкая иерархия целей; величина
компании обуславливает ее быстрое развитие, высокая скорость принятия
решений.

Ограничен возможностями
предприятия на данном этапе развития

Стиль лидерства

Лидеры формируются на
основе профессионализма и компетентности, Смешанный гибкий стиль управления;
делегирование полномочий;

Организация небольшая ,
поэтому на данном этапе развития можно сказать об отсутствии слабых сторон

Организационная культура

корпоративный дух; культура
задачи; преданность сотрудников; клиентоориентированность, взаимовыручка и
взаимозаменяемость

Недостаточное понимание
стратегических целей на всех уровнях организации

Стратегическое планирование

реализуются проекты по
достижению поставленных целей; маркетинговые коммуникации систематизированы,
спланированы; Долгосрочное стратегическое планирование

Несовершенство систем
контроля и мониторинга бизнес-процессов, Недостаточно эффективная организация
бизнес-процессов

Операционная подсистема

– Отработанные технологии
продаж, – хорошая организация технологического процесса – профессиональный
управленческий персонал, способный самостоятельно и грамотно принять решение

Продолжение таблицы 2.5

1

2

3

Нехватка
высокопрофессиональных менеджеров по продажам

Управление персоналом:
человеческие аспекты, умения

– возможности по повышению квалификации
сотрудников, их личному развитию и профессиональному росту, – эффективная
система мотивации сотрудников,

нечеткое разграничение
функциональных обязанностей каждой из служб и подразделений

Структура организации

четко регламентированная
организационная структура

Вывод: выявленные сильные и слабые стороны внутренних подсистем
предприятия в совокупности отражают необходимость определенных изменений.
Проанализировав факторы организационных изменений можно сделать вывод, что
руководству следует уделять больше внимания проблемам стратегического
планирования. Комплексный характер данной стратегии позволяет эффективно
организовать бизнес-процессы, что положительно повлияет на
конкурентоспособность предприятия, способствует повышению уровня менеджмента на
предприятии. Модель изменений в подсистемах представлена на рис. 2.5.

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Рис.2.5. Модель изменений в подсистемах в организации (Модель 7С
МакКинси).

Буквенные обозначения внешних факторов: S – социально-культурные, инфраструктурные; T – технологические; E – экономико-финансовые; E – экологические; P – политико-правовые. (STEEP – анализ). Стрелки противоположной
направленности означают проявления адаптивности системы и должны быть разной
толщины (в экспертных оценках их относительной значимости на основе EFAS – анализа либо с качественными
обоснованиями).

Проведём стратегический анализ ООО «Профит-Сервис» с помощью метода SWOT-анализа с последующим определением
количественной оценки проблемных полей предприятия.

Таблица 2.6

SWOT-анализ
основных факторов

Критерии оценки

Качественные оценки

Перечень факторов по
критериям

Шкала размеров

Размер факторов

Вес критерия

Оценка факторов

1

2

3

4

5

6

7

Сильные (S)

1.

Известность и авторитет
брэнда

1-10

8

0,1

0,8

2.

Ориентация на потребителя

1-10

9

0,02

0,18

3.

Оперативность поставок

1-10

7

0,03

0,21

4.

Высокое качество товара

1-10

8

0,1

0,8

Суммарная оценка критерия (S)

0,25

1,99

Слабые (W)

1.

Несоответствие уровня цены
с пониманием ценности товара у ряда клиентов

1-10

5

0,1

0,5

2.

Недостаточно магазинов

1-10

7

0,05

0,35

3.

Нехватка квалифицированных
менеджеров по продажам

1-10

6

0,05

0,3

4.

Отсутствие эффекта масштаба

1-10

7

,05

0,35

Суммарная оценка критерия (W)

,25

,5

Возможности (O)

1.

Рост рынка СИЗ

1-10

9

0,07

0,63

2.

Переориентация потребителей
на более дорогие и качественные СИЗ

1-10

8

0,07

0,56

3.

Развитие профессионализма
персонала

1-10

9

0,07

0,63

4.

Открытие нового магазина

1-10

9

0,04

0,36

Суммарная оценка критерия (O)

5

0,25

2,18

Угрозы (Т)

1.

Усиление конкурентов

1-10

9

0,09

0,81

2.

Демпинг цен со стороны
конкурентов

1-10

9

0,09

0,81

3.

Повышение цен на товар
поставщиками

1-10

6

0,07

0,42

Суммарная оценка критерия (T)

0,25

2,04

На все критерии равномерно распределены веса (по 0,25, т. е. сумма равна
1).

Вычислим коэффициент устойчивости нашего предприятия Ку.

+O>Ky*(W+T),                                                  (1)

где S, W, О, T –
суммарные оценки критериев анализа нашего предприятия

Итак, вычислим коэффициент устойчивости нашего предприятия:

Ку=(1,99+2,18)/(1,5+2,04)=4,17/3,54=1,177>1,15

На основании чего, можно сделать вывод: компания ООО «Профит-Сервис»
является устойчивой.

На основании полученных данных был составлен список сильных и слабых
сторон предприятия, а также возможностей и угроз во внешней среде,
представленный в матрице (таблица 2.7).

Таблица 2.7

Матрица SWOT-анализа

S – сильные стороны

W – слабые стороны

– Известная торговая марка
– Ориентация на потребителя, высокий уровень сервиса – Оперативность
поставок- Высокое качество товара – Широкий ассортимент продукции – Высокая
чувствительность к колебаниям внешней и внутренней среды и, как следствие,
быстрота реагирования

– Несоответствие уровня
цены с пониманием ценности товара у ряда клиентов – Недостаточное число
магазинов – Нехватка квалифицированных менеджеров по продажам – Отсутствие
эффекта масштаба, т. к. предприятие небольшое.

O – возможности

T – угрозы

– Рост рынка СИЗ в России –
Переориентация потребителей на более дорогие и качественные СИЗ, – Развитие
профессионализма персонала – Открытие нового магазина – Политика государства,
направленная на повышение уровня охраны труда – Повышение ценности здоровья и
жизни людей, гуманизация общества – Стремление людей к здоровому образу жизни
– Вступление России в ВТО

– Усиление конкурентов – Демпинг
цен со стороны конкурентов – Повышение цен на товар поставщиками

На основании проведенного SWOT-анализа
ООО «Профит-Сервис» можно сделать следующие выводы:

а) сильными сторонами предприятия являются: известность торговой марки,
достаточно высокое качество продукции, клиентоориентированность и высокий
уровень сервиса;

б) слабыми сторонами предприятия являются: неготовность к нашим ценам у
ряда потребителей и недостаточно развитая торговая сеть;

в) потенциальные угрозы для предприятия представляют усиление конкурентов
и демпинг со стороны конкурентов;

д) возможности предприятия заключаются в динамичном росте рынка СИЗ,
переориентации потребителей на более качественную продукцию, в ужесточении
законодательства в области охраны труда и в изменении отношения людей к
здоровью и жизни.

Глава 3. Cтратегическое планирование в проекте разработки стратегии
повышения конкурентоспособности ООО «Профит-Сервис»

3.1 Диагностика и ранжирование проблем в проекте разработки
стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Профит-Сервис»

Определение места причины возникновения и значимости проблем необходимо
для выбора целесообразности и последовательности их решения. Ограниченность
ресурсов, которыми располагает компания, требует определения наиболее
эффективных методов согласования внешних факторов с внутренними возможностями
предприятия в процессе продвижения к установленным целям.

С целью выявления наиболее приоритетных проблем для решения, на основании
анализа внешней и внутренней среды предприятия, проведем, прежде всего,
ранжирование проблем организации по уровням управления, при помощи матрицы
Глайстера (таблица 3.1.).

Таблица 3.1

Матрица Глайстера

Уровни

Суть проблем

Признаки проявления

Рекомендации

1

2

3

4

1. Организация

Отсутствие маркетинговой
стратегии

Отсутствие слаженной работы
и понимания целей организации

Сформировать маркетинговую
стратегию

2. Подразделения
организации.

Низкий уровень инициативы у
руководителей среднего звена

Приходится решать многие
вопросы на уровне директора, хотя они вполне могут решаться на уровне
руководителей подразделений

Продолжение таблицы 3.1

1

2

3

4

3. Индивидуальные работники

Низкий уровень
профессионализма менеджеров по продажам

Низкая производительность
труда

Обучение и мотивация
персонала.

4. Операционная подсистема
– бизнес-процесс связи подразделения с головным офисом

Отсутствие отлаженных и
четко прописанных процессов, связывающих подразделение с головным офисом

Несогласованность действий
при работе с клиентами

Регламентировать
бизнес-процесс

Вывод: Приоритетными задачами предприятия на данный момент являются
формирование маркетинговой стратегии, оптимизация деятельности подразделений,
повышения квалификации и активности персонала.

3.2 Планирование системы целей предприятия и проекта

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если
она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к
чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Основными
ориентирами являются миссия, цели и стратегия.

Правильно установленные цели, стратегии и планы, их реализующие, должны
быть направлены на решение проблем предприятия [15;с.63]. Необходимо
определить, что и как требуется изменить в элементах и подсистемах организации
для решения ее проблем и достижения поставленных целей.

Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных
технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляют
стратегическое видение компании.

Стратегическое видение – это идеальное представление менеджеров
организации о бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут.
Это большая амбициозная цель, определенная во времени.

Видение ООО «Профит-Сервис» (на конец 2011 г.):

) ООО «Профит-Сервис» является лидером среди поставщиков СИЗ на Южном
Урале, занимая 20% данного рынка в регионе, и удовлетворяет все потребности
корпоративных и частных клиентов в качественных СИЗ.

Оборот компании составляет 200 млн. руб. в год.

) ООО «Профит-Сервис» имеет развитую сеть магазинов в Челябинской
области:

г. Челябинск – 2 магазина,

г. Миасс – 1 магазин,

г. Магнитогорск – 1 магазин.

Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия
описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она
производит, кто клиенты, каковы технологические и деловые возможности. Миссия
ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельности и
бизнес планах.

Таким образом – стратегическое видение отражает будущее компании, а
миссия настоящее. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком
понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования
организации. В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение
относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е.
миссия понимается как утверждение, раскрывает смысл существования организации,
в которой проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия ООО «Профит-Сервис»:

Мы являемся командой профессионалов и обеспечиваем безопасный и
комфортный труд для людей, работающих во всех отраслях народного хозяйства
нашей страны по любой специальности. Мы гордимся своим благородным делом.

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик
организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение
которых направлена ее деятельность.

Цели ООО «профит-Сервис»:

) К концу 2011 года стать лидером среди поставщиков СИЗ на Южном Урале,
занимая 20% данного рынка в регионе.

) Довести оборот компании до 200 млн. руб. в год.

) Выстроить сеть магазинов в Челябинской области:

г. Челябинск – 2 магазина,

г. Миасс – 1 магазин,

г. Магнитогорск – 1 магазин.

Стратегия – это долгосрочно качественное определенное направление
развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,
системы взаимоотношений внутри фирмы, а также позиция организации в окружающей
среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия ООО «Профит-Сервис»:

На сегодняшний день, компания использует стратегию роста продаж.

По отношению к конкурентам мы проводим агрессивную стратегию захвата
своей доли рынка. Наша компания – молодая (начало деятельности в 2007 г.), к
примеру, наш главный конкурент «Восток-сервис» работает на нашем рынке уже
более 13 лет. Мы позиционируем себя, как поставщика высококачественных и
дорогих СИЗ, и соответственно стремимся к лидерству в данном сегменте.
Маркетинговая стратегия ООО «Профит-Сервис» – это совмещенная стратегия
дифференцирования и стратегия концентрации на сегменте.

Данная стратегия соответствует этапу развития, на котором находится ООО
«Профит-Сервис». Этот этап можно обозначить как этап бурного роста и развития,
он включает в себя экстенсивную и интенсивную составляющую.

Таблица 3.2

Стратегические задачи (на конец 2011 г.):

Направление

Цели

1

Финансы

– Довести годовой оборот до
200 млн. руб. в год, – повысить норму прибыли до 40% (снижение затрат,
увеличение торговой наценки).

2

Внешняя среда

– Занять 20% рынка СИЗ на
Южном Урале (за счет продвижения высококачественной и дорогой продукции, за
счет открытия новых филиалов, за счет расширения клиентской базы, за счет
удержания существующей клиентской базы, за счет увеличения объемов поставки
существующим клиентам), – Лидерство в сегменте дорогих и качественных СИЗ, –
Формировать рынок в регионе, стать «законодателем мод» (имеется ввиду
продвижение на рынок своих новых разработок, введение их в нормы выдачи СИЗ
на предприятиях),

3

Внутренняя среда

– Построение
высокоэффективной команды отдела продаж, – Отладка внутренних коммуникаций и
бизнес-процессов.

4

Персонал

– Увеличение численности
персонала на 100% за счет привлечения квалифицированных специалистов, –
Обучение и развитие персонала, – Повышение удовлетворенности персонала.

Данная стратегия дает свои результаты. Оборот ООО «Профит-Сервис» за 2008
год по отношению к 2007 году вырос на 110%. Компания быстро развивается и
растет. Сформирована команда менеджеров по продажам, профессионализм и
слаженность команды растет день ото дня. Готовится к открытию новый офис
продаж. Авторитет компании среди клиентов вырос. Нас знают все крупные
предприятия региона, и доля нашего товара в поставках СИЗ на эти предприятия
неуклонно возрастает. Мы зарекомендовали себя, как надежного поставщика
качественных СИЗ.

Составим стратегическую карту ООО «Профит-Сервис». Стратегическая карта
ООО «Профит-Сервис» представлена на рисунке 3.1.Прил 2., в таблице 3.3.
представлена счетная карта.

Таблица 3.3

Счетная карта ООО «Профит-Сервис»

Перспектива

Цели

Показатель

Значение

1

2

3

4

5

Финансы

1.

Увеличение прибыли на 500%
к 2012 году

Прирост прибыли за год по
отношению к предыдущему году

Прирост не менее, чем на
85%

2.

Довести годовой оборот до
200 млн. руб. в год

Увеличение годового оборота
по отношению к предыдущему году

Прирост не менее, чем на
80% в год

3.

повысить норму прибыли до
40% (снижение затрат, увеличение торговой наценки)

Увеличение рентабельности
продаж

На 4% в год

Клиенты

4.

Занять 20% рынка СИЗ на
Южном Урале

Объем продаж компании по
отношению общей емкости рынка

20% к концу 2011 г.

5.

Лидерство в сегменте
дорогих и качественных СИЗ

Увеличение доли
высокотехнологичных (а значит дорогих и качественных СИЗ) в общих продажах.

До 60 % к концу 2011 г.

6.

продвижение на рынок своих
новых разработок, введение их в нормы выдачи СИЗ на предприятиях

7.

продвижение высококачественной
и дорогой продукции

8.

открытие новых филиалов

Количество открываемых
филиалов в год

1 филиал в год

9.

расширение клиентской базы

Охват средних и крупных
корпоративных клиентов

Не менее 80% к 2011 г.

10.

удержание существующей
клиентской базы

Количество потерянных
клиентов за год

Не более 3%

11.

увеличения объемов поставки
существующим клиентам

Доля моей компании в
поставках СИЗ

Не менее 70%

Бизнес-процессы

12.

Построение
высокоэффективной команды отдела продаж

Выполнение плана отделом
продаж

Не менее 75%

13.

Отладка внутренних
коммуникаций и бизнес-процессов

Количество сбоев в
процессах

Не более 7

Персонал

14.

Увеличение численности
персонала на 100% за счет привлечения квалифицированных специалистов

Комплектация персонала

100% к концу 2010 г.

15.

Повышение удовлетворенности
персонала

Сокращение текучести кадров

Не более 5% в год

16.

Обучение и развитие
персонала(тренинги, командообразование)

Количество тренингов

2 раза в год

Проф. аттестация

2 раза в год

Ключевые ценности ООО «Профит-Сервис»:

) Постоянно стремиться к совершенству.

) Учиться всему новому.

) Быть честным с самим собой и со своими партнерами.

) Всегда двигаться к своим целям, быть упорным в достижении цели.

) Находить возможности для развития даже в неблагоприятных ситуациях.

) Быть энергичным и жизнерадостным, сохранять чувство юмора и
самообладание в любой ситуации, заряжать энергией всех окружающих.

) Творчески подходить к решению любого вопроса.

) Получать удовлетворение, как от процесса своей работы, так и от её
результатов.

Постановка целей переводит теоретическую часть – выработку
стратегического видения и направления развития компании – в плоскость
практического применения. Цели представляют собой определённые результаты и
итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки.

3.3 Анализ и характеристики продукта ООО «Профит-Сервис» с
целью выявления уникального торгового предложения для целевой аудитории

Для выявления уникального торгового предложения (далее ENG) cоставим портрет потребительской модели товара.

Таблица 3.4

Классификация потребительских товаров

Классификационный признак

Выделяемые
классификационные группы

Общая характеристика
поведения потребителей в отношении группы товаров

Примеры

1

2

3

4

Характер потребления

Товары краткосрочного пользования

Полностью потребляются за
один или несколько циклов использования

Моющие средства, продукты
питания

Товары длительного
пользования

Обычно выдерживают
многократное использование

Бытовая техника, одежда

Степень материальности

Физические товары

Товары, имеющие
материальное воплощение

Мебель, видеофильмы

Услуги

Действия, выгоды или
удовлетворение, которое получают потребители без материального обладания
товаром

Ремонтные работы, стрижка

Характер поведения
потребителей при покупке

Товары повседневного спроса
включают подгруппы: 1. Основные товары повседневного спроса 2. Товары
импульсной покупки 3. Товары для экстренных случаев

Покупаются часто без
раздумий и с минимальными усилиями на их сравнение

Табачные изделия, газеты

Покупаются регулярно

Средства гигиены, продукты
питания

Приобретаются без
предварительного планирования и поиска, под воздействием минутного желания

Жевательные резинки,
бижутерия, журналы

Покупаются при
возникновении острой нужды в них

Зонтики, лекарства

Товары предварительного
выбора

Сравниваются между собой в
процессе выбора по показателям пригодности, качества, цены и внешнего
оформления, покупки планируются заранее

Мебель, бытовая техника,
автомобили

Товары особого спроса

Обладают уникальными
характеристиками, ради их приобретения значительная часть покупателей готова
затратить дополнительные усилия и средства

Модные товары,
Драгоценности, предметы роскоши

Товары пассивного спроса

Об их покупке потребитель
обычно не задумывается в силу малого знакомства или своего легкомыслия

Страхование

Степени совместимости в
процессе потребления (комплементар ность)

Взаимозаменяемые товары
(субституты)

Рассматриваются
потребителями как схожие продукты, являющиеся альтернативными для
удовлетворения определенной потребности

Сливочное масло –
заменители масла

Взаимодополняющие товары
(комплементарные)

Их совместное наличие
является необходимым условием для процесса потребления

Автомобиль – бензин

Проведем классификацию товара ООО «Профит-Сервис» согласно таблицы 3.4.

По характеру потребления – товары длительного пользования,

По степени материальности – физические товары,

По характеру поведения потребителей при покупке – товары повседневного
спроса (подгруппа основные товары повседневного спроса), либо товары особого
спроса,

По степени совместимости в процессе потребления -взаимозаменяемые товары
(субституты).

Специалистами в области маркетинга разработано несколько подходов к
представлению коммерческих характеристик товара. Среди которых следует указать
многоуровневые модели товара Ф. Котлера и В. Благоева, мультиатрибутивную
модель товара Жан-Жака Ламбена, модель 4Р+1S. Все модели объединяет представление товара как совокупности
выгод и благ, приобретаемых для удовлетворения нужд и потребностей. Но точки
зрения на то, какие именно блага являются в товаре важными для потребителя, у
разных авторов расходятся.

Модель Жан-Жака Ламбена, на наш взгляд, является более универсальной, так
как не ограничивает перечень характеристик-атрибутов, подлежащих рассмотрению в
процессе выбора товара. Жан-Жак Ламбен в своей работе «Стратегический
менеджмент» определяет товар как «совокупность атрибутов», обеспечивающую
покупателю «ядерную услугу», т. е. базовую функциональную ценность или
полезность, специфичную для данного класса товаров, и ряд дополнительных
вторичных качеств или полезностей, которые способствуют улучшению или
подкреплению ядерной услуги. Дополнительные услуги могут быть необходимыми и
добавленными.

Цена всегда является важным, но не обязательно решающим атрибутом.
Покупатели оценивают атрибуты на основе степени значимости каждого и степени их
воспринимаемого присутствия в оцениваемом товаре.

Основные атрибуты товара ООО «Профит-Сервис»:

качество,

гарантия,

оперативность поставок,

современный дизайн и современные технологии,

уникальность товара (при спецзаказе),

гарантированная защита от вредных факторов на производстве.


3.4 Выбор и планирование проекта стратегии повышения
конкурентоспособности ООО «Профит-Сервис»

Используя матрицу Глайстера (табл. 3.1.) выбираем функциональную стратегию
развития. Так уровень изменений находится на уровне организации. Функциональной
стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного
подразделения компании. Маркетинговая стратегия – это план управления
маркетинговой деятельностью компании. Используя матрицу Портера определим
базовую стратегию конкуренции. Компании во всем мире стараются разработать
неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия предприятия
разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в
отрасли, существует бесчисленное множество конкурентных стратегий. Однако можно
сказать, что выбор конкурентной стратегии определяется двумя факторами: целями,
которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества –
низкие издержки либо дифференциация продукта. Существует пять видов стратегий
конкуренции.

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Рис.3.3. Пять базовых стратегий конкуренции

Для нашего предприятия наиболее выигрышной будет совмещенная стратегия
дифференциации и концентрации (фокусировке) на сегменте. Как уже говорилось
ранее мы позиционируемся на вполне определенном сегменте рынка – поставки
дорогих и качественных СИЗ, это позиционирование соответствует выбранным
стратегиям.

Определим движущие и сдерживающие силы проекта, используя поле сил
К.Левина.

Движущие силы

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Сдерживающие
силы

Рис.3.4. Поле сил К. Левина

Мощность воздействия сил определяется толщиной стрелки. Чем толще
стрелка, тем сила более значима. Самая сильная движущая сила является
внутренний потенциал предприятия, т.к. только благодаря этой силе есть
стремление к изменениям. Наиболее сильная сдерживающая сила – это давление со
стороны конкурентов.

3.5 Оценка экономической эффективности проекта

Эффективность – это действительность какого-либо результата.
Экономическая эффективность означает, что результат, получаемый в ходе вложения
инвестиций и всех ресурсов (денежных, материальных, информационных, рабочей
силы) обладает определенным эффектом (выгодой).

Финансово-экономическая оценка инвестиционных проектов занимает
центральное место в процессе обоснования вложенных средств в проекты изменений.
При всех прочих благоприятных характеристиках проекта он никогда не будет
принят к реализации, если не обеспечит:

–  возмещение вложенных средств за счет доходов от реализации
товаров или услуг;

–     получения прибыли, обеспечивающей рентабельность
инвестиций не ниже желательного для фирмы уровня;

–     окупаемости инвестиций в пределах срока, приемлемого
для фирмы.

Определение реальности достижения именно таких результатов инвестиционных
операций и является ключевой задачей оценки финансово-экономических параметров
любого проекта изменений.

Анализ существующих методик оценки экономической эффективности и
определение их базовых понятий и элементов.

Можно выделить два основных подхода к решению проблемы количественной
оценки эффективности проекта: статистические методы и методы дисконтирования.

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Рис.
3.5. Методы оценки экономической эффективности проекта.

Статистические
методы. Срок окупаемости инвестиций показывает время, необходимое инвестору для
возвращения суммы вложенного капитала, и определяется отношением величины
капитала к величине среднегодовой суммы чистой прибыли (т. е. прибыли, оставшейся
после уплаты налогов) и амортизационных отчислений:

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

 (2)

где
Ток – срок окупаемости инвестиций;

I – сумма
инвестиций, руб.

IPF – чистая
выгода от эксплуатации инвестиционного проекта, руб.

Проект
считается выгодным в том случае, если выполняется следующее неравенство:

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

 (3)

где

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

 – нормативный срок окупаемости – тот срок возврата
вложений, который считается инвестором максимальным для возврата инвестиций.

Норма
прибыли (НП) оценивается процентным отношением средней (за
период) прибыли к сумме инвестиций. Норма прибыли отражает, какова
эффективность эксплуатации инвестиционных затрат за каждый расчетный шаг
проекта.

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

 (4)

где
НП – рентабельность инвестиций в году t;

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

 –
средняя прибыль от реализации проекта (за период);- сумма инвестиций.

Чем
выше уровень рентабельности, тем эффективнее вложение капитала.

Методы
дисконтирования

Чистый
дисконтированный доход – величина денежных средств, которую хозяйствующий
субъект может получить сверх стоимости инвестиций, сохраняя безубыточность этих
инвестиций. Это также текущая (дисконтируемая) стоимость всех будущих доходов,
когда доходы подсчитываются после всех капитальных вложений. При этом расчет
различных денежных потоков осуществляется с учетом фактора времени.

NPV представляет
собой некоторый “запас прочности”, призванный компенсировать возможную ошибку
при прогнозировании денежных потоков.

Расчет
чистого дисконтированного дохода включает в себя следующие этапы.

1.   Выбор ставки дисконта. Критерием этого выбора может быть требуемый
доход или норма прибыли на вложенный капитал. Обычно ставка дисконта как
показатель должна отражать три момента:

a)        безрисковый банковский процент;

b)      дополнительный процент за риск;)         пороговый процент для
привлечения инвесторов.

ставка дисконта служит основой для дисконтирующего множителя, который
позволяет определить текущую стоимость (финансовый эквивалент) будущей денежной
суммы, т. е. уменьшить ее на доход, нарастающий за определенный период времени
по правилу сложных процентов.

2.   Вычисление эквивалентов текущей стоимости всех потоков средств,
связанных с инвестицией (после уплаты налогов) и суммы этих эквивалентов для
получения чистой текущей стоимости инвестиций. Текущая стоимость будущего
денежного потока рассчитывается с использованием стоимости капитала или
минимально необходимой нормы прибыли в качестве процентной (учетной) ставки.

3.      Расчет чистого дисконтированного дохода ведется по формуле:

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

 (5)

где CFt – доход, планируемый к получению в
периоде t;

r – коэффициент
дисконтирования, т. е. стоимость капитала, норма доходности, процентная ставка
(в долях ед.);

It – инвестиции за период t;

T –
общее число периодов (длительность проекта).

Таким образом, инвестиция является эффективной, если величина текущей
стоимости положительная.

Внутрення норма
рентабельности инвестиций характеризует интенсивность возврата денежных средств
за определенный период времени после их вложения за счет различных эффектов,
возникающих в процессе вложения капитала.

Внутренняя норма рентабельности определяется как ставка процента, которая
уравнивает сумму инвестиций с текущей стоимостью будущего денежного потока.

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

 (6)

где
CFt – доход, планируемый к получению в периоде t;

r – коэффициент
дисконтирования, т. е. стоимость капитала, норма доходности, процентная ставка
(в долях ед.);

It –
инвестиции за период t;

T – общее число
периодов (длительность проекта).

Инвестиции
являются эффективными, если внутренняя норма рентабельности превышает размер
ставки дисконтирования.

Индекс
доходности – прирост дохода инвестора (в пределах заданной нормы прибыли) от
реализации проекта.

Индекс
прибыльности (PI) расчитывается по следующей формуле:

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

 (7)

где
CFt – доход, планируемый к получению в периоде t;

r – коэффициент
дисконтирования, т. е. стоимость капитала, норма доходности, процентная ставка
(в долях ед.);

It –
инвестиции за период t;

T – общее число
периодов (длительность проекта).

Инвестиции
являются эффективными, если индекс прибыльности превышает 1.

Подводя
итог вышеуказанным методам оценки эффективности инвестиций, можно сделать
следующие выводы: международная практика оценки эффективности инвестиций
существенно базируется на концепции временной стоимости денег и основана на
следующих принципах:

.        Оценка
эффективности использования инвестируемого капитала производится путем
сопоставления денежного потока (cash flow), который формируется в процессе
реализации инвестиционного проекта и исходной инвестиции. Проект признается
эффективным, если обеспечивается возврат исходной суммы инвестиций и требуемая
доходность для инвесторов, предоставивших капитал.

.        Инвестируемый
капитал, равно как и денежный поток приводится к настоящему времени или к
определенному расчетному году (который, как правило, предшествует началу
реализации проекта).

.        Процесс
дисконтирования капитальных вложений и денежных потоков производится по
различным ставкам дисконта, которые определяются в зависимости от особенностей
инвестиционных проектов. При определении ставки дисконта учитываются структура
инвестиций и стоимость отдельных составляющих капитала.

Таким
образом, в качестве основного метода оценки эффективности рассматриваемого
проекта организации следует использовать методику UNIDO (United Nations
Industrial Development Organization), а также ее адаптированный вариант,
получивший отражение в “Методических рекомендациях по оценке эффективности
инвестиционных проектов и их отбору для финансирования”.

Субъектом
инвестиций в рамках проекта выступает ООО «Профит-сервис».

Объектом
инвестиций является проект повышения конкурентоспособности предприятия с
помощью маркетинговой стратегии, внедряемый на предприятии в рамках данного
проекта.

Источник
инвестиций – собственные финансовые средства (прибыль, накопления,
амортизационные отчисления).

Срок
расчета проекта – с 01.06.2009 г.- 01.01.2012г., стадия инвестирования – с
01.08.09 по 01.01.011г.

Исследование доходной части проекта связано большей частью с прогнозированием
будущих доходов.

Общий денежный оборот компании на 2011 г. запланирован в объеме 200 млн.
руб. (для сравнения в 2008 г. – 34 млн. руб.)

Чистая прибыль в 2011 году составит около 57 млн. руб. (в 2008г. – 9 млн.
руб.).

Расходы проекта формируют затратную часть реализации проекта. В нашем
случае затратная часть формируется из затрат на открытие сети магазинов и
затрат на набор и обучение персонала.

Таблица 3.5

Исходные данные

№ п/п

Показатели

Ед.изм.

Значение

1

2

3

4

1.

Затраты на аренду, реконструкцию
и ремонт помещений трех магазинов (дизайн-проект, материалы, стоимость работ
и т.п.)

Руб.

8,1 млн.

2.

Затраты на приобретение и
монтаж торгового и складского оборудования

Руб.

1,5 млн.

3.

Расходы на рекламу и
продвижение товара

Руб.

600 тыс.

4.

Затраты на приобретение
офисного оборудования, оргтехники и мебели

Руб.

800 тыс.

5.

Расходы на подбор и
обучение персонала (20 человек)

Руб.

200 тыс.

6.

Итого затраты

Руб.

11,2 млн.

Продолжение таблицы 3.5

1234

7.

Средний прирост объемов
продаж в год от проведенных изменений

млн. руб.

1 год – 27,2 2 год – 49 3
год – 88

8.

Текущие затраты в течение
года, вызванные приростом объемов продаж в год (рост фонда заработной платы,
увеличение транспортных затрат и т.д.)

млн.руб.

1 год – 3 2 год – 4,5 3 год
– 6,8

9.

Уровень риска проекта

%

10

10.

Прогноз инфляции

%

10

11.

Средневзвешенная текущая
цена капитала

%

1. Определим ставку дисконтирования проекта:

Коэффициент дисконтирования рассчитаем в долях единиц по следующей
формуле:

 = a + b + c,

где

a – принимаемая средневзвешенная текущая цена капитала

b – уровень риска для данного типа проектов,

c – уровень инфляции на финансовом рынке (прогноз).

d = 0,1 + 0,1+ 0,2 = 0,4 (40% ежегодного дохода
от внедрения данного проекта.).

а = 0,2 – организация использует
личные средства (средства владельцев), не прибегая к кредиту. Это ожидаемая
рентабельность вложенных средств со стороны владельцев бизнеса.

b = 0,1 – данный проект имеет невысокую степень риска,
т.к. используется мы продаем тот же товар, что и раньше, при этом рынок
известен и довольно динамично развивается. По прогнозам данная динамика роста
рынка СИЗ сохранится в течение ближайших пяти лет.

с = 0,1 – прогнозируемый
финансовыми аналитиками уровень инфляции на финансовом рынке.

d i дисконтный множитель, d i = 1/(1 + d)i, где i –
номер года, в котором просходят денежные потоки

Например, d 1=1/(1+0,4)=0,71 и т.д.

. Определим чистый денежный
поток:

Таблица 3.6.

ООО «Профит-Сервис»: планируемые инвестиции и ожидаемая прибыль

(в рублях)

Год 0-й (2008)

Год 1-й (2009)

Год 2-й (2010)

Год 3-й (2011)

ТРЕБУЕМЫЕ ИНВЕСТИЦИИ

Затраты на открытие
торговой сети

3 000 000

2 700 000

2 400 000

0

Расходы на рекламу и
продвижение товара

200 000

200 000

200 000

Затраты на приобретение
офисного оборудования, оргтехники и мебели

300 000

300 000

200 000

100 000

Расходы на подбор и
обучение персонала

100 000

50 000

50 000

ОЖИДАЕМЫЕ ДОХОДЫ И ЗАТРАТЫ

Доход (выручка) по учету в
момент поступления

27 200 000

76 200 000

137 000 000

Текущие расходы

– Прямые затраты

20 148 000

56 500 000

96 500 000

– Заработная плата и
отчисления на з/п

1 800 000

3 600 000

4 080 000

Прибыль до вычета налогов

5 252 000

16 100 000

36 420 000

Налоги

945 360

2 898 000

6 555 600

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ

0

4 306 640

13 202 000

29 864 400

Превышение ЧИСТОЙ ПРИБЫЛИ
над ИНВЕСТИЦИЯМИ

38 273 040

Общая прибыль от внедрения проекта составит 47373030 руб.

Рассчитаем окупаемость инвестиций.

Таблица 3.7

ООО «Профит-Сервис»: ожидаемая окупаемость инвестиций

(в рублях)

Год 0-й

Год 1-й (2009)

Год 2-й (2010)

Год 3-й (2011)

Ожидаемая чистая прибыль от
основной деятельности после уплаты налогов (общая выручка по учету в момент
поступления минус все денежные затраты)

0

4366640

13282000

29 954 400

Суммарное изменение
(движение) денежных средств после уплаты налогов

-3 300 000

1 366 640

10 882 000

29 954 400

Коэффициент дисконтирования
при ставке дисконтирования 40%

1,0000

0,7143

0,5102

0,3644

Дисконтированное суммарное
изменение (движение) денежных средств

-3 300 000

976 171

5 552 041

10 916 327

Чистая текущая стоимость
(NVP)

14 144 539

Внутренняя ставка
рентабельности (IRR)

67,5

Ставка дисконтирования ( в
%)

40,0

Чистый дисконтированный поток представлен на диаграмме на рисунке 3.6.

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Рис. 3.6. Дисконтированное суммарное изменение ДС нарастающим итогом

3. Рассчитаем Индекс доходности и среднегодовую рентабельность проекта:

Индекс доходности рассчитаем по формуле:

ИД=

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

(8)

ИД
= 2404000000/ 182918000 = 1,31.

ИД=
1,31.

Рассчитаем среднегодовую рентабельность проекта

P = ИД
/T * 100%

P =
1,31 /3 * 100% = 43,7% годовых.

Условием принятия решений об экономической привлекательности проекта
является, что если РI > 1, то
проект считается экономически выгодным, если РI <1, проект следует отклонить.

Для проекта индекс доходности равен 1,31, следовательно, проект
необходимо принять, так как он больше 1. Индекс доходности равный 1,31
означает, что на каждый вложенный рубль отдача после реализации проекта
составляет 31 копейку.

. Определим ЧДД , NPV и IRR:

Дисконт – разность между будущей стоимостью и текущей
стоимостью.

Дисконтирование это метод приведения будущей стоимости
денег к настоящей их стоимости. Дисконтирование основано на том, что любая
сумма, которая будет получена в будущем, в настоящее время обладает меньшей
ценностью. С помощью дисконтирования в финансовых вычислениях учитывается
фактор времени. Идея дисконтирования состоит в том, что для фирмы
предпочтительнее получить деньги сегодня, а не завтра, поскольку, будучи
инвестированы в инновации, они завтра принесут определенный дополнительный
доход. Кроме того, откладывая получение денег на будущее рискованно: при неблагоприятных
обстоятельствах они принесут меньший доход, чем ожидалось, а то и совсем не
принесут.

Для определения чистого дисконтированного дохода (ЧДД) применим
формулу(№2) приведения доходов и затрат к единому периоду времени:

ЧДД i =

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

i – З i )/(1 + d)i,                          (9)

i=1

где

Д
iдоходы
в i – м периоде,

З
iзатраты
в i – м периоде,

di дисконтный
множитель, d i = 1/(1 + d)i

T – период
реализации проекта.

Т=3
года

Проект
NPV >0 считается эффективным.

Рассчитанное
с помощью программы MS Exсel значение NPV
приведено в таблице 3.8. Т.к. NPV=14 006 055 > 0, следовательно проект следует
считать эффективным.

5. Определим внутреннюю ставку рентабельности проекта (IRR)

Внутренняя ставка рентабельности проекта вычисляется по формуле:

= [dn + NPVп /
(NPVп – NPV0) * ( d0 – dп)] * 100% ,

 

где

dnзначение
дисконта, при котором NPV
принимает последнее положительное значение, NPV> 0,

d0 – значение дисконта, при котором NPV< 0,

NPNп – последнее положительное значение NPV,

NPV0 – первое отрицательное значение NPV.

Рассчитанное программы MS Exсel значение IRR
приведено в таблице 3.8.

IRR =
67,5% годовых.

IRR
=67,5% – Это означает, что при внутренней норме доходности 67?5 %, проект
становится безубыточным. Поскольку IRR проекта больше значения «цены капитала», проект следует принять.

6. Определим срок окупаемости проекта:

а) Рассчитаем срок окупаемости с помощью формулы:

 

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

 =

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

            (10)

Приближенное значение срока окупаемости (аналогично IRR)

ок. = t
– (- NPV- / NPV+- NPV-),                                (11)

где t– – момент времени, в котором NPV последний раз принимает
отрицательное значение,

NPV+ – первое после последнего отрицательного положительное значение NPV,

NPV– – последнее отрицательное значение NPV.

t- = 1

NPV+
=3126171

NPV-
=-2323829

Tок. =
1,4 г., т.е. через 1,4 года инвестиционные затраты окупятся благодаря приросту
экономических результатов, обусловленному реализацией инноваций.

Таблица 3.8

Сводная таблица показателей оценки инвестиционного проекта

Требуемые инвестиции (тыс.
руб.)

6 300 000

Превышение прибыли над
инвестициями (т.руб.)

38 273 040

Ставка дисконтирования

40,0

NPV

14 006 055

IRR

67,5

Срок окупаемости

2,05 года

Вывод: Исходя из анализа экономических показателей, можно сделать вывод,
что предлагаемый проект целесообразен для реализации, экономически
привлекателен и выгоден. Денежные средства на реализацию проекта относительно
не велики, а полученный эффект во много раз превосходит эти затраты.

Заключение

Таким образом, формирование стратегии повышения конкурентоспособности
предприятия с использованием маркетинга – представляет процесс, определяющий
последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.
Он включает исследование внутренней и внешней среды, постановку целей,
выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание
взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться
поставленных задач.

Стратегия развития предприятия в большинстве своем направлена на
повышение конкурентоспособности предприятия.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по
всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке.
Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени
соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом
использующей сильные стороны деятельности предприятия.

В настоящее время ООО «Профит» – это динамично развивающаяся компания с
мощной производственной базой, выпускающая продукцию, соответствующую мировым
стандартам. Однако, компания «Профит-Сервис» является самой молодой на рынке
Челябинской области, поэтому нам приходится отвоевывать свою долю рынка. Самым
серьезным нашим конкурентом является компания «Восток-Сервис». Эта компания в
настоящее время занимает лидирующие позиции на рынке. В связи с этим актуальным
для компании является проблема повышения конкурентоспособности предприятия.

Проведение PEST-анализа
позволило сделать вывод о том, что ключевое влияние на предприятие и проект
разработки стратегии оказывает экономический и технологический факторы.
Политико-правовой фактор важен для ООО «Профит-Сервис» в целом (как сохранение стабильной
политической ситуации), для проекта же этот фактор имеет невысокую степень
влияния. Социально-демографический фактор имеет высокое влияние на предприятие
и среднее – на проект, т.к. экономика предприятия зависит от платежеспособного
спроса населения, а также от наличия квалифицированного персонала.
Экологический фактор в последнее время имеет влияние на все отрасли народного
хозяйства, так как присутствует обязательное сертифицирование всей продукции и
постоянный контроль со стороны проверяющих органов.

Для определения разрывов для ООО «Профит-Сервис» был использован метод
SNW- анализа. Проанализировав факторы организационных изменений можно сделать
вывод, что руководству следует уделять больше внимания проблемам
стратегического планирования. Комплексный характер данной стратегии позволяет
эффективно организовать бизнес-процессы, что положительно повлияет на
конкурентоспособность предприятия, способствует повышению уровня менеджмента на
предприятии.

Проведенный SWOT-анализа
показал, что сильными сторонами предприятия являются: известность торговой
марки, достаточно высокое качество продукции, клиентоориентированность и
высокий уровень сервиса. Слабыми сторонами предприятия являются: неготовность к
нашим ценам у ряда потребителей и недостаточно развитая торговая сеть.

Рассмотрев проект стратегии повышения конкурентоспособности предприятия
ООО «Профит-Сервис» можно сделать вывод, что в целом компания занимает
устойчивое положение, пусть не занимая лидирующих позиций, но найдя свою
ценовую и социальную нишу на рынке СИЗ Челябинской области.

Для дальнейшего развития компании необходимо предпринимать усилия, т.к.
отсутствие каждодневных изменений в сторону улучшений, прогресса и развития в
современном мире, равносильно потерям в будущем.

В условиях ограниченности ресурсов и давления со стороны конкурентов
необходимо реализовать внутренний потенциал компании, доведя до совершенства
внутренние коммуникации и информационные потоки, оптимизируя взаимодействие
между отделами внутри подразделения.

Отладив систему мотивации персонала, доведя до каждого работника миссию и
цели компании, необходимо добиться, чтобы сотрудники воспринимали компанию как
что-то собственное и личное. Это, в свою очередь, отразится на отношениях к
клиентам. При неуклонной пошаговой реализации намеченной стратегии, нашу
компанию ждет неминуемый успех и лидерство на рынке.

Исследование экономической эффективности реализации разработанного в
рамках выполнения дипломной работы проекта стратегии повышения
конкурентоспособности ООО «Профит-Сервис» свидетельствует об экономической
целесообразности его реализации и позволяет сделать вывод о том, что
поставленная в ходе выполнения дипломной работы цель достигнута, а задачи
выполнены.



Список использованной литературы

1.       Алабугин,
А.А. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. – Челябинск:
Изд-во ЮУрГУ, – 2004. – 117 с.

2.      Алабугин,
А.А. Теория и практика менеджмента: Учебное пособие. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ,
– 2001. – 273 с.

.        Алабугин,
А.А., Горшенин В.П.. Стратегический менеджмент. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, –
2007. – 312с.

.        Баев,
Л.А. Финансовое управление предприятием: предприятие как объект финансового
управления. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, – 1998.- 168 с.

.        Баев,
Л.А. Финансовое управление предприятием: стратегия финансового управления. –
Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, – 1999.- 147 с.

.        Благоев,
В. Маркетинг в определениях и примерах. – Спб: ДваТрИ, – 1993. – 342с..

.        Виханский,
О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, – 2005. – 387с.

.        Виханский,
О.С. Практикум по курсу «Менеджмент». – М.: Гардарика, – 1998. – 248с.

.        Виханский,
О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.:
Экономистъ, – 2005. – 670 с.

.        Виханский,
О.С. Стратегическое управление, – М.: Изд. Московского Университета. 2007. –
273с.

.        Гительман,
Л.Д. Преобразующий менеджмент. – М.: Дело, 1999. 271с.

.        Каплан,
Р. С. Сбалансированная система показателей: От стратегии к действию/Р. С.
Каплан, Д. П. Нортон; Пер. с англ. М. Павловой. – М.: Олимп-Бизнес, – 2004. –
294 с.

.        Котлер,
Ф. Маркетинг менеджмент.- Спб: Питер Ком, 1998. 603с.

.        Котлер,
Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, – 1990. – 427с.

.        Кэмпбел,
Д. Стратегический менеджмент – М.: Издательство Проспект. – 2003. – 298с.

.        Ламбен,
Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – Спб: Наука, 1996. 259с.

.        Менеджмент
организации: современные технологии. / Под ред. проф. Н.Г. Кузнецова, проф.
И.Ю. Солдатовой. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: Феникс, –
2002. – 480 с.

.        Менеджмент:
Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 351300 Коммерция
и 061500 Маркетинг / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, – 2005. – 255 с.

.        Рамперсад
Хьюберт, К. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать
результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад – М.: Альпина Бизнес
Букс, – 2004. – 352 с.

.        Рамперсад
Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения /
Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», – 2005. – 256 с.

.        Резанович,
И.В. Менеджмент (конспект лекций для слушателей президентской программы).
Челябинск: РСМ, – 2006. 176с.

.        Стратегический
менеджмент: Учебник / Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон / Пер. с англ. Н.И.
Алмазовой. – М.: Проспект, – 2003. – 336 с.

.        Томпсон,
А.А., Стрикленд, А.Дж.. Стратегический менеджмент. – М: Приор, – 2005. – 316с.

.        Томпсон,
А.А., Артур, А., Стрикленд, Ш, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и
ситуации для анализа. – М.: Вильямс, – 2002. – 928 с.

.        Управление
персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова – М.:ИНФРА-М, 2001. –
245с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1.

Анализ стратегий управления конкурентоспособностью

Методика

Достоинства

Недостатки

1.

2.

3.

Пять сил конкуренции по
Портеру

4. Позволяет оценить все
виды сил, воздействующих на конкурентоспособность предприятия. 5. Использует
три эффективные стратегии: – Лидерство за счет экономии на издержках,
– Стратегия дифференцирования, – Стратегия концентрации на сегменте.

Может быть использована
только когда предприятие уже имеет определенные конкурентные преимущества, но
не ясно за счет чего они достигнуты.

Модель «Продукт-Рынок»

Позволяет выбрать стратегию
на основе соотношения уровня развития продукта и уровня развития рынка.

Основной недостаток этого
подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они
определяются в зависимости от состояния двух элементов: рынка и продукта.
Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли
не учитываются.

Модель «доля рынка – рост
рынка»

– Матрица представляет
набор определенных решений о характере деятельности в каждой СЕБ. – Удобна
для формирования эффективного портфеля продукции, либо портфеля из
предприятий.

– модель использует только
две характеристики, а также имеет малую чувствительность, поскольку
характеристики имеют только значение «высокая – низкая». На практике же
встречается множество промежуточных значений, – модель отражает ситуацию
только в определенный период времени, т.е. статична, – матрица не
предполагает определенных стратегий; – немногие компании могут использовать
ее концепцию; – матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста; –
прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

Модель «привлекательность
рынка -преимущества в конкуренции»

Модель позволяет ответить
на основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково
существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие
изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней
среде и др.

– модель отражает ситуацию
только в определенный период времени, т.е. статична,

Стратегия внедрения
новшеств

– получение сверхприбыли за
счет монопольно устанавливаемых цен; – блокирование входа в. отрасль
за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию,
технологию, услуги и т.д; -гарантированное получение прибыли в течение
действия исключительных прав; -отсутствие товаров-заменителей; -создание
имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и
техники для полной реализации потенциальных возможностей

Необходимые следующие
условия. • отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на
предлагаемые новшества, и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию.
Требования к организации производства и управления. • высокая
научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура
управления, венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения.
Дестабилизирующие факторы • большие объемы финансирования, высокие издержки
на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения,
противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, высокий риск
банкротства

Стратегия немедленного
реагирования на потребности рынка

– получение сверхприбыли за
счет высокой цены на дефицитную продукцию; – высокая заинтересованность потребителей
в приобретении товара; – небольшое количество товаров-заменителей; – создание
имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного
удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные
условия: – спрос на продукцию неэластичен; – «вход» в отрасль и «выход» из
нее не представляет трудностей; – небольшое количество конкурентов; –
нестабильность рынка. Требования к организации производства и управления: –
небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью
дифференциации; – проектная структура; – высокая степень мобильности
персонала; – маркетинговая служба, ориентированная только на
высокорентабельные недолгосрочные проекты. Дестабилизирующие факторы: –
высокие удельные издержки; – отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном
бизнесе; – большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды; –
отсутствие гарантий в получении прибыли; – высокий риск банкротства.

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО 'Профит-Сервис'

Рис. 3.1. Стратегическая карта ООО «Пофит-Сервис»

Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО ‘Профит-Сервис’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *