Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 218,54 Кб

Стратегический анализ внутренней среды организации

Оглавление

Введение

1. Стратегический анализ внутренней среды организации

1.1 Стратегический анализ: необходимость и сущность

1.2 Анализ внутренней среды организации и методы проведения

2. Стратегический анализ внутренней среды организации на примере ООО
«Самарэнерго»

2.1 SWOT- анализ

2.2 Стратегический
SNW-анализ внутренней среды «Самарэнерго»

2.3 Анализ
факторов внутренней среды предприятия

Заключение

Список использованных источников



Введение

В современных быстроменяющихся
социально-политических и экономических условиях перед организацией, действующей
на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не только выживаемости, но и
непрерывного развития, наращивания своего потенциала.

Чрезвычайно быстрые изменения
деловой среды, сопровождающие развитие современного российского бизнеса,
обусловливают возрастающее внимание к вопросам стратегического управления
предприятием.

Стратегический анализ обычно
является исходным этапом процесса стратегического управления. Данный анализ как
часть концепции управления фирмой позволяет взглянуть на организацию как единое
целое, на основании проведенного анализа сделать выводы, почему некоторые фирмы
развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит
банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей
основных участников рынка.

В хозяйственной практике России
применение стратегического анализа находится в стадии становления. При этом
отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в
ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на
каждом шагу. Какова же роль стратегического анализа для предприятия в условиях
рыночной экономики? Необходимость исследования данной проблемы предопределила
выбор темы данной курсовой работы, ее актуальность и значимость.

Основной целью курсовой работы
является исследование процесса стратегического анализа внутренней среды
предприятия и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Данная цель предопределила
необходимость решения следующих задач:

изучить теоретико – методологические
основы процесса стратегического анализа внутренней среды предприятия;

исследовать методы проведения
стратегического анализа внутренней среды предприятия;

проанализировать ключевые факторы
внутренней среды предприятия;

выявить сильные и слабые стороны
деятельности ООО «Самарэнерго».

– разработать основные направления
по совершенствованию процесса стратегического анализа внутренней среды в ООО
«Самарэнерго».

Объектом исследования является ООО
«Самарэнерго».

Теоретическую основу работы
составили труды ведущих ученых-экономистов по проблемам стратегического
управления и анализа, публикации в периодической печати.

1.
Стратегический анализ внутренней среды организации

1.1    Стратегический анализ: необходимость и сущность



Стратегический менеджмент – процесс,
находящийся в постоянном движении. Изменение как внутри организации, так и вне
ее, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому
процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.
Задача оценки деятельности и принятия коррективов
является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента. Ход
внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать
предназначение компании, цели деятельности, стратегию и процесс ее
осуществления. Задача менеджмента – находить пути для улучшения существующей
стратегии и следить за тем, как она выполняется.

Существует множество моделей
процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют
последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются
общими для всех моделей:

– стратегический анализ;

– стратегический выбор;

– реализация стратегии (рис. 1.1).

Стратегический анализ обычно
считается исходным процессом стратегического управления, так как он
обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает
важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает
реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание
внешнего конкурентного окружения.

Каждая организация вовлечена в три
процесса:

• получение ресурсов из внешней
среды (вход);

• превращение ресурсов в продукт
(преобразование);

• передача продукта во внешнюю среду
(выход).

Управление призвано обеспечивать
баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она
встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса
выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что
в структуре стратегического управления первым этапом является этап
стратегического анализа.

Этап стратегического анализа
интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых,
определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации,
и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых,
определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений.
Основная цель стратегического анализа – оценка ключевых воздействий на нынешнее
и будущее положение организации и определение их специфического влияния на
стратегический выбор.

Одним из результатов стратегического
анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют
сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они
используются для представления показателей стратегического планирования.
Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же
нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах,
удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов
стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.

Проведение стратегического анализа
включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала
организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при
построении конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе
играет выявление основных умений и навыков – тех умений и навыков, которые дают
компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее
деятельности.

Необходимость проведения
стратегического анализа определяется несколькими факторами:



– во-первых, он необходим при
разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного
менеджмента;

– во-вторых, он необходим для оценки
привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения
позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;

– в-третьих, стратегический анализ
позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления
адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней
среды.

Стратегический анализ предполагает
изучение:

– внешней среды (макроокружение и
непосредственное окружение);

– внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и
непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может
рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения
могут ее ждать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады,
которые может преподнести ей окружение.

Анализ внутренней среды вскрывает те
возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет
также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е.
определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда
помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и
обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу,
предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными
гарантиями и т.п.

На данном этапе анализа высшее
руководство отбирает наиболее важные для будущего предприятия факторы –
стратегические факторы. Стратегические факторы – это факторы развития внешней
среды, которые, во-первых, имеют вероятность реализации и, во-вторых, высокую
вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа
стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также
сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ,
дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной
точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем, стратегический
менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в
котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых
исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и
возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной
чертой стратегического управления.

Результатом стратегического анализа
является формирование эффективной стратегии предприятия, которая должна
основываться на следующих составляющих:

• правильно выбранные долгосрочные
цели;

• глубокое понимание конкурентного
окружения;

• реальная оценка собственных
ресурсов и возможностей предприятия.

1.2 Анализ внутренней среды организации и методы проведения

Внутренняя среда организации – это
та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации.
Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на
функционирование организации. Внутренняя
среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает
возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и
выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также
быть и источником проблем и даже гибели организации, если отсутствует
эффективный механизм ее функционирования.



Изучение внутренней среды так же,
как и изучение макро- и непосредственного окружения, должно быть направлено на
раскрытие тех возможностей и угроз, которые скрываются внутри
организации.

При разработке стратегии предприятия
менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри
предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые
могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их
возможность и установить, какие из этих переменных могут стать основой
конкурентных преимуществ.

Сила – это то, в чем компания
преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные
возможности. Сила может
заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или
конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на
рынке (например, более хороший товар, лучшее обслуживание клиентов, современная
технология).

Слабость – это отсутствие чего-то
важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с
другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в
зависимости от того, на сколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать
компанию уязвимой, а может, нет.

На практике используют несколько
подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия:

 • внутренний подход – определение
на основе анализа опыта предприятия, мнений его специалистов;

 • внешний – определение на основе
сравнения с конкурентами;

 • нормативный – как должно быть (по
мнению экспертов, консультантов) .

Для проведения управленческого
анализа существует множество подходов.

В частности Дж.Пирсом и Р.Робинсоном
был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником
как силы так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить
комплексное представление о внутренней среде организации и о ее сильных и
слабых сторонах.

Таблица 1.1 – Анализ сильных и слабых сторон
организации

Сфера

Факторы

Вопросы
для анализа

1

2

3

Кадры

1.Управленческий
персонал; 2.Мораль и квалификация сотрудников; 3.Совокупность выплат
работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов в среднем по
отрасли; 4.Кадровая политика; 5.Использование стимулов для мотивирования
выполнения работы; 6.Возможность контроли-ровать цикл найма рабочей силы;
7.Текучесть кадров и прогулы; 8.Особая квалификация сотрудников; 9. Опыт

1.Какой
стиль управления использует высшее руководство; 2.Что является доминантой в
системе ценностей высшего руководства; 3.Как долго высшие руководители
находятся на своих позициях и как долго они сбираются оставаться в
организации; 4.Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им
справляться с вопросами планирования и контроля, относящимся к календарному
графику действий, снижению издержек и повышению качества; 5.Соответствует ли
квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам; 6.Каково, в общем,
расположение работников и каковы мотивы их работы в организации; 7. Какова
политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями
аналогичного профиля

Организация
общего управления

1.Организационная
структура; 2. Престиж и имидж фирмы; 3.Организация системы коммуникаций;

1.Четко
ли распределены в организации права и обязанности; 2.Существует ли в
организации практика снижения управленческих издержек 3.Эффективно ли
взаимодействие различных

4.Общая
для всей организации система контроля (эффективность и использование); 5.
Организационный климат, культура;  6.Использование системати-зированных
процедур и техники в процессе принятия решений; 7.Квалификация, способ-ности
и интересы высшего руководства; 8.Система стратегического планирования; 9.
Внутриорганизационная синергия (для многоотрасле-вых фирм)

подразделений
в процессе достижения целей организации

Производство

1.Стоимость
сырья и его доступность, отношения с поставщиками; 2.Система контроля
запасов, оборот запасов; 3.Местонахождение произ-водственных помещений,
расположение и исполь-зование мощностей; 4.Экономия от масштаба производства;
5.Техническая эффектив-ность мощностей и их загруженность; 6.Использование
системы субконтрактирования; 7.Степень вертикальной интеграции, чистая
продукция и прибыль;

1.Соответствуют
ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня,
являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели;
2.Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка
и существуют ли возможности для расширения производственной базы; 3.Какова
отдача от исследований и разработок; 4.Приводят ли НИР к созданию
принципиально новых продуктов

8.Отдача
от использования оборудования; 9.Контроль за процессом изготовления продукта;
10.Проектирование, составление графика работы; 11. Закупка; 12. Контроль
качества; 13.Сравнительная, по отношению к конкурентам и средней по отрасли
величина издержек; 14.Исследования и разработ-ки, инновации; 15. Патенты,
торговые марки и аналогичные правовые формы защиты товара

Финансы
и учет

1.Возможность
привлечения краткосрочного капитала; 2. Возможность привлечения долгосрочного
капитала; 3.Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и
стоимостью капитала конкурентов; 4.Отношение к налогам; 5.Отношение к
хозяевам, инвесторам, акционерам; 6.Возможность исполь-зования альтернативных
финансовых стратегий;

 1.Каковы
тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации;
2.Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями;
3.Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить
будущие производственные потребности; 4.Относятся ли финансовые институты с
должным уважением к руководству организации; 5.Обеспечивает ли менеджмент агрессивную
и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику

7.«Рабочий»
капитал: гибкость структуры каптал; 8.Эффективный контроль за издержками,
возможность снижения издержек; 9. Система учета издержек, составления бюджета
и планирования прибыли.



Анализ внутренней среды организации
также может проводится по ряду функциональных областей: кадровая,
организационная, производственная, финансовая.

Кадровая область внутренней среды охватывает такие процессы, как:

 • взаимодействие менеджеров и
рабочих;

 • наем, обучение и продвижение
кадров;

 • оценка результатов труда и
стимулирование;

 • создание и поддержание отношений
между работниками.

Организационная область включает:

• коммуникационные процессы;

• организационные структуры;

• нормы, правила, процедуры;

• распределение прав и
ответственности;

• иерархию подчинения.

В производственную область входят:

• изготовление продукции;

• снабжение и ведение складского
хозяйства;

• обслуживание технологического
парка;

• осуществление исследований и
разработок.

Финансовая область включает процессы, связанные с обеспечением эффективного
использования и движения денежных средств в организации:

• поддержание должного уровня
ликвидности и обеспечение прибыльности;

• создание инвестиционных
возможностей .

Наряду с изучением различных
аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ
организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела
организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь,
проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они
относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может
способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в
конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная
культура ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том
случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.
Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления
состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в
организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит
свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и
какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы .

2.
Стратегический анализ внутренней среды организации на примере ООО
«Самарэнерго».

2.1
SWOT-анализ

Для того чтобы получить ясную оценку сил
предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.анализ – это определение
сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из
его ближайшего окружения (внутренней среды):

сильные стороны (Strengths) – преимущества
организации;

слабости (Weaknesses) – недостатки организации;

возможности (Opportunities) – факторы внутренней
среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

угрозы (Threats) – факторы, которые могут
потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

определить основное направление развития
предприятия (его миссию)

взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы
понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше
сделать (SWOT-анализ);

поставить перед предприятием цели, учитывая его
реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению
матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести
сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.



Сильные стороны предприятия – то, в чем оно
преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности.
Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам,
наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации
персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и
т.п.

Слабые стороны предприятия – это отсутствие
чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не
удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в
неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести
слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на
рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности – это благоприятные
обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения
преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение
позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства
продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что
возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые
существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы – события, наступление которых
может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных
угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов
покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий
может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего
дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как
приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для
магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели
с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий
уровень сервиса.

. Определение сильных и слабых сторон
предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые
стороны предприятия необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет
оцениваться предприятие;

По каждому параметру определить, что является
сильной стороной предприятия, а что – слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные
и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа

. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа – это оценка рынка. Этот
этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия – увидеть возможности и угрозы.
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична
методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

Составление перечня параметров для оценки
рыночной ситуации;

Определение возможностей и угроз предприятия по
каждому параметру;

Выбор из всего перечня наиболее важных
возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего
предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с
рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы,
касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися
возможностями, используя сильные стороны предприятия? Какие слабые стороны
предприятия могут помешать?

За счет каких сильных сторон можно
нейтрализовать существующие угрозы? Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами
предприятия, нужно больше всего опасаться? Для сопоставления возможностей
вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица
SWOT-анализа.



Таблица 1

Возможности 1. 2. 3.

Угрозы 1. 2. 3.

Сильные стороны 1. 2. 3.

 ПОЛЕ СИВ

 ПОЛЕ СИУ

Слабые стороны 1. 2. 3.

 ПОЛЕ СЛВ

 ПОЛЕ СЛУ

2.2
Стратегический SNW-анализ внутренней среды «Самарэнерго»

Таблица 2

Nп/п

Наименование
стратегической  позиции

Качественная
оценка  позиции


Сильная


Нейтральная


Слабая

1.

Стратегия
организации

+

2.

Оргструктура

+

3.

Финансы
как общее финансовое  положение

+

4.

Продукт
как конкурентоспособность в целом

+

5.

Структура
затрат (уровень  себестоимости) по бизнесу  (в целом)

+

6.

Дистрибуция
как система  реализации продукта (в целом)

+

7.

Информационная
технология

+

8.

Способность
к лидерству в целом  (как синтез субъективных и  объективных факторов)

+

9.

Уровень
производства (в целом)

+

10.

Уровень
маркетинга

+

11.

Уровень
менеджмента

+

12.

Качество
торговой марки

+

13.

Качество
персонала

+

14.

Репутация
на рынке

+

15.

Отношения
с органами власти

+



Таким образом, из приведенной таблицы видно, что
такие позиции, как стратегия организации, организационная структура, финансовое
положение, затраты, информационная технология и отношения с органами власти,
следует считать нейтральными для организации по отношению к существующим
конкурентам.

Особенно важно то, что сама продукция и система
ее реализации являются сильной позицией ООО "Самарэнерго" на рынке.
Организация имеет благоприятный имидж в глазах общественности и своих
постоянных клиентов. Но на старых заслугах долго продержаться невозможно,
поэтому необходимо обратить внимание на низкий уровень менеджмента и
управленческого персонала, это необходимо для сохранения и увеличения прибыли
организации как приоритетного направления бизнес-стратегии.

Для анализа тенденций изменения внешней среды
была использована техника анализа PEST, позволяющая более широко взглянуть на
то, как влияет окружение на организацию.

2.3
Анализ факторов внутренней среды предприятия

Анализ внутренней среды предприятия
ОАО «Самарэнерго» проведем по ряду функциональных областей:

) кадровая;

) организационная;

) производственная;

) финансовая.

Цель кадровой политики
ООО»Самарэнерго» – разумное сочетание процессов обновления и сохранения,
поддержание оптимального численного и качественного состава персонала
энергосистемы, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение
задач по производству, передаче и распределению электро- и теплоэнергии,
бесперебойному энергоснабжению промышленных предприятий и бытовых потребителей
Республики Мордовии. Для достижения поставленной цели деятельность кадровых
служб энергосистемы направлена на:

• создание целостной системы
нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и
принципов работы с персоналом;

• формирование и укрепление
корпоративного духа, образа работника ООО»Самарэнерго», воспитание чувства
привлекательности фирменной принадлежности.

Кадровая политика реализуется через
управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с
внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом
является частью общей стратегии ООО»Самарэнерго», способствуя достижению
финансово – экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического
развития.

Управление персоналом будет
эффективным только при условии включения в процесс управления всего
руководящего состава, высшего и среднего менеджмента, линейных руководителей,
специалистов функциональных служб и подразделений. Существуют следующие
принципы управления персоналом ОАО Самарэнерго»:

• включение в процесс управления
персоналом всех руководящих звеньев, и ведущего менеджмента, линейных
руководителей, построение системы обучения руководящего звена принципам и
методам управления персоналом, разработка методических указаний по работе с
персоналом для руководителей всех уровней;

• расстановка и выдвижение кадров по
профессиональным, деловым, нравственным, психологическим качествам на основе
конкурсного отбора и объективной оценки их деятельности;

• разумное сочетание внутренних и
внешних ресурсов при замещении вакансий; постоянное обновление кадров в
сочетании с преемственностью; обеспечение оптимальной занятости работников,
максимального использования мастерства и опыта каждого работника,
интеллектуального потенциала всех трудовых ресурсов, эффективной организации
труда и обеспечение его безопасности;

• создание условий для
профессионального и личностного роста работников, развитие систем
стимулирования высокопроизводительного труда;

• повышение уровня жизни работников
и членов их семей на основе функционирования конкурентоспособной системы
стимулирования персонала;

• создание системы
социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников
ООО»Самарэнерго», формирующих сознание корпоративной принадлежности и
укрепляющих ее привлекательность;

• создание благоприятного
психологического климата в коллективах;

• социальное партнерство и взаимная
ответственность сторон в отношениях представителей работодателя и работников;

• плановость управления персоналом
на основе установления конкретных целей в каждой сфере управления, являющихся
составной частью общего плана по развитию персонала;

• максимальное внедрение современных
кадровых технологий и компьютеризации процессов управления персоналом;

• омоложение персонала
энергокомпании на основе оптимизации численности;

• гибкое, постоянное динамическое
развитие системы управления персоналом, адекватно отвечающее текущим интересам
ООО»Самарэнерго».

В таблице 2.4 представлены данные о
динамике численности персонала ООО»Самарэнерго» за последние три года. Основную
долю в численности производственно-промышленного персонала ООО»Самарэнерго»
занимает категория «рабочих» – 62%. Именно в данной категории четко
прослеживается тенденция к ее сокращению в абсолютном выражении. Доля в общей
численности категории «специалистов» составляет 20%, а руководителей среднего
звена – 16%.

Таблица 2.4 – Численный состав и
структура персонала ООО «Самарэнерго» по категориям, чел.

Категории персонала

2006

2007

2008

Руководители высшего звена

35

39

38

Руководители среднего звена

441

439

430

Специалисты

565

481

523

Служащие

34

31

30

Рабочие

1962

1679

1649

Всего:

3037

2669

2670

Сокращение численности категории
«рабочий» связано с политикой проводимой энергокомпаниями России, направленной
на оптимизацию численности производственно-промышленного персонала в
направлении повышения его качественных характеристик.

В энергосистеме работают сотрудники
всех возрастных групп, но на старшую возрастную группу (от 45 лет и до
пенсионного возраста) приходится наибольшая доля в общей численности персонала
– 40% (рисунок 2.1). Причем данная группа в течение последних лет продолжает
увеличиваться за счет сокращения доли группы от 35 до 45 лет. Стабильной
остается доля персонала в возрасте от 25 до 35 лет и до 25 лет суммарно
составляет 21%. В процессе отбора персонала на вакантные должности приоритет
отдается молодым, перспективным специалистам, с высоким уровнем базового
теоретического образования. Текучесть кадров важнейший показатель динамики
рабочей силы в организации. Значения показателей приема и увольнения персонала
в ООО»Самарэнерго» за последние 3 года свидетельствует о высокой текучести
персонала энергосистемы, что является отражением процессов реформирования
электроэнергетики:

– оптимизацией численности
персонала;

– реализацией компенсационной
программы;

Стратегический анализ внутренней среды организации

Рисунок 2.1 – Возрастная
структура персонала ООО»Самарэнерго» в 2008г.

вывод ремонтного
персонала.

В октябре 2001 года в
отдельный филиал был выделен Энергосбыт ООО»Самарэнерго». В 2006 г. высокая
текучесть персонала связана с реформированием энергоремонтного производства и
переводом части ремонтного персонала Самарской ТЭЦ-2 и Самарских тепловых сетей
в ПРП «Самарэнергоремонт». В 2007 году персонал ПРП «Самарэнергоремонт» выделен
в ДЗО ОАО Самарэнергоремонт». В рамках Компенсационной программы из
энергосистемы уволилось по соглашению сторон 75 человек.

Распределение персонала
ООО»Самарэнерго» по уровню образования на протяжение последнего ряда лет
остается достаточно стабильным (рисунок 2.2). Основную долю работников
ООО»Самарэнерго» в 2008 году составил персонал, имеющий среднее и
среднеспециальное образование. Данные рисунка 2.2 показывают незначительный
рост качественного состава персонала ООО»Самарэнерго», происходящий за счет
сокращения персонала со средним образованием.

Общество строго придерживается
заключенного Отраслевого тарифного соглашения в электроэнергетической отрасли,
Коллективного договора, обеспечивая своевременную и в полном объеме выплату
заработной платы.

Стратегический анализ внутренней среды организации

 

Рисунок 2.3 –
Распределение персонала ООО»Самарэнерго» по образованию в 2006-2008 гг., %

Совершенствование системы
материального и морального стимулирования персонала было и остается важнейшим
направлением деятельности ООО»Самарэнерго» в системе управления персоналом.

Особое внимание на предприятии уделяется
подготовке и переподготовке специалистов. Исходя из этого, ОАО
"Самарэнерго" проводило в 2008 году планомерную работу по подготовке
и повышению квалификации кадров (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 – Повышение квалификации
в ООО»Самарэнерго», чел.

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Подготовка рабочих

73

69

25

Переподготовка

16

42

62

Обучение вторым профессиям

53

70

73

Повышение квалификации, в т.ч.

2570

2132

1900

Рабочие

2155

1419

1242

Специалисты

415

713

658

Обучение резерва кадров
осуществляется в пределах установленного плана по переподготовке и повышению
квалификации руководителей и специалистов, как с отрывом, так и без отрыва от
работы. Повышение квалификации руководителей и специалистов ООО»Самарэнерго»
осуществляется на базе следующих учебных заведений:

Институт повышения квалификации
энергетиков "ВИПКэнерго";

Петербургский энергетический
институт повышения квалификации руководящих работников и специалистов;

Северо-Западный филиал ОАО "ГВЦ
Энергетики" и т.д.

Кроме обучения в ИПК подготовка кадров
ведется в УКП, ВУЗах и непосредственно на рабочих местах. Особое внимание
уделяется подготовке специалистов на договорной основе в различных ВУЗах.

В УКП применяются современные методы
преподавания, разработанные в передовых российских ВУЗах. Подготовка
специалистов ведется с использованием компьютерных технологий и специальных
тренажеров. В 2008 году в учебно-курсовом пункте прошли обучение 825 человек (в
2007 году – 750 чел., в 2006 году – 705 чел.).

Особое значение уделяется вопросам
охраны здоровья работников и повышения безопасности труда в энергосистеме. На
охрану труда в 2008 году израсходовано 10 млн. 229 тыс. руб., в т.ч. на
средства защиты 3 млн. 500 тыс. руб., что составляет 1313 руб. на одного
работающего (в 2007 году и 2006 году – 785 и 713 руб. соответственно).

В целях профилактики
производственного травматизма в энергосистеме с начала 2004 года был установлен
режим повышенной ответственности за организацию работ, выполнение норм и
требований охраны труда. Кроме внезапных проверок работающих бригад,
проводились комплексные обследования электросетевых предприятий и Энергосбыта
силами инспекторского состава и технических служб исполнительного аппарата.

Ежемесячно в течение года в филиалах
и подразделениях, по утвержденным программам, проводились Дни техники
безопасности. По итогам проведенных дней техники безопасности издавались
приказы с выводами и предложениями. В 2008 году 353 работника ООО»Самарэнерго»
прошли психофизиологическое обследование (в 2007 году – 817 чел.).

. Исследуем организационную
составляющую (приложение А). В основе построения организационной структуры
лежит линейно-функциональной тип.

Первое направление возглавляет
первый заместитель генерального директора – главный инженер. В его подчинении
находятся следующие структурные подразделения: центральная диспетчерская
служба; производственно-технический отдел; служба метрологии; служба релейной
защиты и автоматики; проектно-конструкторский отдел и др. технические службы.

Назначение данного направления
заключается, главным образом, в разработке и реализации технической политики
развития ООО»Самарэнерго» на базе новейших достижений отечественной и
зарубежной науки и техники, прогрессивных экологически чистых технологий, в
организации устойчивой работы энергетического оборудования и электрических
сетей, в нормативно-техническом обеспечении и контроле работы филиалов и т.д.

Заместитель генерального директора
по финансовым вопросам и реформированию несет ответственность за осуществление
взаимодействия с органами государственной власти и управления Республики
Мордовия и субъектов Российской Федерации, страховыми и кредитными
организациями, энергетическими компаниями и органами федеральной и местной
государственной власти по закрепленным вопросам, а так же за разработку и
осуществление финансовой политики, обеспечивающей устойчивую работу «Общества».
В его подчинении находятся следующие структурные подразделения: казначейство,
отдел реформирования, группа маркетинга.

Экономический блок возглавляет
заместитель генерального директора по экономическим вопросам. В его функции
входит осуществление взаимодействия с Региональной энергетической комиссией:
развитие и совершенствование тарифной политики, системы экономических норм,
нормативов: разработку балансов электрической энергии и мощности "Общества"
на год с разбивкой по кварталам, на квартал с разбивкой по месяцам с учетом
прогнозируемого потребления электроэнергии и мощности, ресурсов топлива и
необходимости создания запасов топлива в соответствии с установленными
заданиями разработку на регулярной основе прогнозов электропотребления и
максимумов электрических нагрузок по энергосистеме в целом; осуществление
контроля по выполнению филиалами энергосистемы утвержденных смет, определение
приоритетов направления расходования средств и изыскания возможности по их
перемещению в связи с производственной необходимостью. Заместитель генерального
директора по экономическим вопросам организует деятельность руководителей
следующих подразделений: отдела бизнес-планирования, отдела экономического
прогнозирования и тарифной политики.

Заместитель генерального директора
по энергосбытовой деятельности несет ответственность за организацию поставки
электроэнергии потребителям, подключенным к сетям «Общества» в соответствии с
заключенными договорами; организацию подписания и контроль выполнения
многосторонних договоров с участниками рынка ФОРЭМа; обеспечение устойчивого
финансового положения Общества путем своевременных расчетов потребителей за
электрическую и тепловую энергию; соблюдение действующего законодательства, активное
использование правовых средств для совершенствования управления, укрепления
договорной дисциплины, финансового положения Общества; разработку
планов-прогнозов реализации энергии в целом по энергосистеме и филиалам
общества, участвующих в реализации; организацию работы с потребителями по
своевременному и полному перечислению средств за полученную энергию.

Заместитель генерального директора
по энергосбытовой деятельности организует деятельность руководителей
подразделений Энергосбыта.

Заместитель генерального директора
по социально-трудовым отношениям и организационной структуре несет
ответственность за: организацию разработки кадровой политики и стратегии
управления персоналом «Общества», включающей комплектование предприятия кадрами
рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и
квалификации в соответствии с целями, профилем ООО»Самарэнерго» определение
политики «Общества» по подготовке кадров (посредством обучения персонала
предприятия в образовательных учреждениях; посредством организации учебных
курсов в «Обществе»).

В функции заместителя генерального
директора по социально-трудовым отношениям и организационной структуре входит
так же разработка программ развития персонала «Общества»; разработка совместно
с профсоюзной организацией коллективного договора и проверку его исполнения:
разработка прогнозов перспективной и текущей потребности в кадрах и поиске
источников ее удовлетворения на основе анализа наличия необходимого «Обществу»
персонала. В его подчинении находятся следующие структурные подразделения:

– отдел управления персоналом;

– учебно-курсовой пункт;

– группа обеспечения управленческой
деятельностью;

– отдел по работе с органами власти
и СМИ.

Для ООО «Самарэнерго» характерны так
же весьма тесные и широкие связи с потребителями продукции, которыми являются
все отрасли народного хозяйства.

Межотраслевые производственные связи
динамичны, они изменяются в результате технологического прогресса и сдвигов в
структуре производства и потребления различных видов продукции. Например, на
тепловых электростанциях с повышением начальных параметров пара повышаются
требования к качеству оборудования, снижаются удельные расходы топлива и тем
самым изменяются производственные связи между энергопредприятием и другими
промышленными предприятиями.

Таким образом, основными
особенностями производства в ООО «Самарэнерго» являются:

а) жесткая непрерывная связь
производства и потребления энергии, совпадение во времени фазы ее производства
с фазой потребления при определяющем влиянии величины и режима потребления
энергии;

б) цикл производства энергии на
электростанции завершается ее передачей по сетям до потребителей. Передача и
распределение электроэнергии вызывают необходимость ее трансформации с низкого
на высокое напряжение (на повысительных станциях) и с высокого на низкое
напряжение (на понизительных подстанциях), что связано с потерей электроэнергии
как при ее трансформации, так и при передаче по линиям электросетей;

в) отсутствие незавершенного
производства;

г) неравномерность производства
электрической и тепловой энергии в связи с сезонными колебаниями ее потребления
внутри года (квартальными), внутри месяца (суточными) и внутри суток
(часовыми), которые предопределяют переменный режим ее производства на
электростанциях;

д) необходимость бесперебойного
снабжения потребителей энергией высокого качества (частоты и напряжения ).

К особенностям данного производства
можно отнести так же:

тесную технологическую,
организационную и экономическую взаимосвязь между отдельными энергетическими
подразделениями;

работа всех электрических станций и
сетевых предприятий по единому диспетчерскому графику, обеспечивающему
наибольшую надежность и эффективность энергетического производства и
энергоснабжения потребителей;

территориальное несовпадение между
основными центрами производства и районами потребления энергии, а так же
источниками энергетических ресурсов, что обуславливает создание единой
энергетической системы страны;

высокая степень концентрации и
централизации производства энергии с использованием сложных и дорогих
энергооборудования и сооружений.

Все эти особенности определяют
организационную структуру ООО «Самарэнерго» и вследствие этого находят свое
отражение и в организации управления. Таким образом, непостоянство величины
потребляемой мощности и энергии вследствие разнообразия состава потребителей,
особенностей режима их работы и технологии их производства обуславливает
большое значение оперативного управления на предприятии. Оперативное
руководство производством и распределением энергии осуществляется
диспетчерскими службами. Они являются очень важным органом в управлении
предприятием: первоочередная задача диспетчерских служб заключается в
достижении непрерывности и надежности процессов энергопроизводства и
энергоснабжения потребителей.

Являясь хозяйствующим субъектом, ООО
«Самарэнерго» ориентировано, прежде всего, на экономическую эффективность своей
деятельности. Однако компания осознает ту огромную ответственность, которую
несет бизнес перед обществом. ООО «Самарэнерго» так же придает большое значение
созданию здорового климата в коллективе, что, несомненно, способствует
повышению производительности труда и оптимизации производственного процесса.
Именно в связи с этим, социальная политика ООО «Самарэнерго» направлена на
создание максимально комфортных условий для эффективного труда работников
энергокомпании и обустройства благоприятной социальной среды в регионе.

. Проведем анализ производственной
составляющей. Как было отмечено выше ООО «Самарэнерго» является единственным
производителем электроэнергии в Самаре. Общество включает в себя две основные
электростанции: Самарскую ТЭЦ-2, установленной мощностью 340 MВт и Комсомольское отделение
Самарской ТЭЦ-2(КО ТЭЦ-2), установленной мощностью 9 МВт. В период 2006-2008
гг. установленная электрическая и тепловая мощность ООО «Самарэнерго»
оставалась неизменной, а именно электрическая – 349 МВт, тепловая – 1 371,5
Гкал/ч., в том числе по предприятиям:

Самарская ТЭЦ-2 – 978 Ткал/час;

КО ТЭЦ-2 – 73,7 Гкал/час;

Центральная котельная – 119,8
Гкал/час;

Северо-Западная котельная – 200
Гкал/час.

Рассмотрим данные сводного баланса
электрической энергии ООО «Самарэнерго», представленные в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Сводный баланс
электрической энергии ООО «Самарэнерго» (млн.кВтч)

Показатели

2006

2007

Выработка электроэнергии, всего в том числе

1133,867

1523

1507,503

ТЭС

1133,867

1523

1507,503

ГЭС

Расход электроэнергии на собственные нужды

114,771

172,6

140,633

 – ТЭС, из них

114,771

172,6

140,633

 – на производство электроэнергии

55,709

110

80,219

 То же в %

4,9

7,2

5,3

 – на отпуск теплоэнергии

59,062

62,6

60,414

 То же в в кВт ч/Гкал

28,1

28,8

28,6

 – ГЕС

 То же в %

 Отпуск электроэнергии с шин

1019,096

1350,4

1366,87

 В том числе:

 – ТЭС

1019,096

1350,4

1366,87

 – ГЭС

 Покупная электроэнергия, всего

1679,587

1289,6

1305,739

 В том числе:

 – от блокстанций

145,575

0

1,938

 – с оптового рынка

1534,012

1289,6

1303,801

Регулируемый сектор

1488,037

742,141

472,002

Сектор свободной торговли

45,975

547,459

831,799

Данные таблицы 2.6 свидетельствуют,
что выработка электроэнергии по ООО «Самарэнерго» в 2008 году по сравнению с
2007 годом повысилась на 32,9%. Расход электроэнергии на собственные нужды
увеличились, по сравнению с 2007 годом, на 25,9 млн. кВтч.

При этом отпуск с шин электроэнергии
при плане 1350,4 млн. кВтч. составил 1366,87 млн.кВтч. ( прирост 1,22% ), к
факту соответствующего периода прошлого года прирост 17,57% (2007 год –
1162,637 млн. кВтч.) Величина покупной электроэнергии в 2008 году уменьшилась
на 18,6% по сравнению с 2007 годом.

Стремительные темпы старения
основных производственных фондов российских электростанций вследствие
недостаточных инвестиций в обновление и модернизацию оборудования могут
привести к серьезным сбоям в функционировании промышленного комплекса и систем
жизнеобеспечения населения. Проблема старения основных производственных фондов
осложняется наметившимся в последние годы ростом энергопотребления. Физический
и моральный износ оборудования, с одной стороны, и рост энергопотребления с другой,
могут привести к ситуации, когда спрос на электроэнергию будет превышать
предложение. Для решения этой проблемы необходимы не только проведение
грамотной тарифной политики, учитывающей инвестиционную составляющую, но и
внедрение программ энергосбережения и технического обновления.

Развитие Самарской энергосистемы
тесно связано с капитальным строительством, реконструкцией и техническим
перевооружением. Из года в год система вкладывает собственные средства в
обновление существующих мощностей, заменяя морально устаревший парк и
выработавший свой ресурс основное оборудование. Выполненный объем капитальных
вложений в 2007 году составил 134,9 млн. руб. (с НДС), том числе реконструкция
и техническое перевооружение 121,7 тыс. руб. (с НДС), новое строительство 13,2
млн. руб. (с НДС), в 2008 г. соответственно – 229,8 млн. руб. (с НДС), 155,4
тыс. руб. (с НДС) и 74,4 млн. руб. (с НДС).

Таблица 2.7 – Объемы
капиталовложений за 3 года (тыс. руб.)

Годы

План

Факт

Процент выполнения плана

2006

133 886

79 569

59,43

2007

196 400

134 907

68,68

2008

305 672

229 760

75,14

Из таблицы 2.7 мы видим, что объем
капитальных вложений за анализируемый период растет. Так, например, планом по
капитальному строительству ООО «Самарэнерго» на 2008 г. предусмотрено освоить
305,7 млн. руб. Общий объем финансирования в 2008 г. составил 229,8 млн. руб.
(или 70%).

Основным источником финансирования
объектов капитального строительства были собственные средства предприятия. За
счет собственных источников в 2008 г. профинансировано 162,6 млн. руб. или
76,0% всех инвестиций, в т.ч.:

за счет амортизации – 162,6 млн.
руб. (или 76,0%);

за счет привлеченных источников
(кредит) – 67,1 млн. руб. (или 24,0%).

Для более качественного
финансирования инвестиционной деятельности привлекались заемные средства. Общий
объем финансирования по заемным средствам составляет 51,5 млн. руб.
Финансирование в строительство производственного назначения составило 213,0
млн. руб. (или 99,5%), от общего объема. Расходы на капитальные вложения в
объекты непроизводственного назначения – 1,1 млн. руб. (или 0,5%). В 2008 году
фактическое освоение средств по системе составило 229,8 млн. руб. или 75,2% от
годового плана. По электростанциям при плане 122,4 млн. руб. освоение
капиталовложений составило 85,7 млн. руб. или 70,1%.

По тепловым сетям при плане 27,5
млн. руб. освоение капиталовложений составило 17,7 млн. руб. или 64,4%.
Произведена реконструкция магистральных трубопроводов протяжностью 0,956 км в
двухтрубном исполнении, был построен павильон и смонтировано оборудование для
автоматизированной системы учета тепловой энергии магистральной теплотрассы
ТМ-4 ТЭЦ-2 пос. Заречный. Вследствие этого повысилась надежность работы
тепловых и паровых сетей.

По электрическим сетям при плане
49,4 млн. руб. освоение капиталовложений составило 50,6 млн. руб. или 102,4%. В
целях повышения надежности электроснабжения при передаче и распределении
электроэнергии в силовых и осветительных сетях в этом году использовали
самонесущие изолированные провода. Самонесущие изолированные провода применяют
для ЛЭП с рабочим напряжением 0,6 и 10-20 кВт при температуре от -50С до +50 С.
Применение СИП снижает эксплуатационные расходы на 80%, на проводах не
происходит ледообразования, снижается вероятность хищения электроэнергии и, тем
самым, повысился объем и оперативность получаемой информации об аварийных
процессах, повысилась надежность работы станций.

По прочим объектам при плане 106,4
млн. руб. освоение капиталовложений составило 75,4 млн. руб. или 71,2%.
Установлены счетчики учета отпуска электроэнергии нового поколения и
измерительные трансформаторы, проведена модернизация и резервирование каналов
связи АСКУЭ ООО «Самарэнерго». Внедрена система АСДУ в Комсомольских
электросетях на базе «Котми». В Ковылкинских электрических сетях проведена
реконструкция устаревшей АТС.

По статье оборудование, не требующее
монтажа при плане 18,4 млн. руб. освоение составило 24,2 млн. руб. или 11,0% от
общего объема выполненных работ. Были приобретены радиостанция, бурильно – крановая установка
БКМ, автогидроподъемник АГП-22-16, автокран на базе автомашины «Урал» г/п 14
тн, автомастерская, автотранспорт для энергосбыта и другое.

По непроизводственному строительству
освоили в 2006 г. 0,4 млн.

. В основу анализа финансового
положения компании положена «Методика оценки финансового состояния ДЗО РАО «ЕЭС
России». Расчет соответствующих показателей приведен в таблице 2.8.

Финансовое состояние с точки зрения
краткосрочной перспективы характеризуют показатели ликвидности. В течение
анализируемого периода значение показателей ликвидности изменялись. В 2007 году
данная группа показателей снизилась, что, прежде всего, относится к показателям
абсолютной и текущей ликвидности (с 0,156 до 0,099 и с 1,871 до 1,082
соответственно).

Причиной снижения показателя
абсолютной ликвидности явилось то, что на конец 2007 года остаток денежных
средств на расчетных счетах Общества составил 50 934 тыс.руб.

Таблица 2.8 – Финансовые показатели

Наименование показателей

Критериальное значение

2006 г.

2007 г.

2008 г.

Показатели ликвидности

 Коэффициент абсолютной ликвидности

0,03-0,15

0,156

0,099

0,131

Коэффициент срочной ликвидности

0,5 – 0,75

0,876

0,621

0,614

Коэффициент текущей ликвидности

1 – 1,2

1,871

1,082

1,182

Показатели финансовой устойчивости

Коэффициент финансовой независимости

0,65-0,8

0,84

0,789

0,819

Показатели рентабельности

Рентабельность продаж

5-15%

17,02%

10,5%

7,871%

Рентабельность собственного капитала

<0%

1,09%

-9,19%

0,527%

Рентабельность активов

<0%

0,88%

-7,54%

0,424%

Показатели деловой активности

Динамика дебиторской задолженности

<(-10%)

-29,01%

-44,3%

-12,964%

Динамика кредиторской задолженности

-10%-0

-46,60%

-5,06%

-42,904%

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности

1,0
– 1,2 или >1,5

1,881

1,104

1,683

Группа финансовой устойчивости

АЗ (устойчив.)

ВЗ (удовл-ное)

В1 (удовл-ное)

Снижение показателей ликвидности в
период с 2006 по 2008 год свидетельствует об ухудшении текущей платежной
готовности предприятия. Кроме этого, наблюдается резкое снижение собственных
оборотных средств. На 01.01.07 г. его величина составили 448 618 тыс.руб., в
конце 2007 года в результате понесенных убытков размер собственных оборотных
средств составила лишь 47 288 тыс.руб., т.е. оборотных средств, остающихся
свободными после погашения краткосрочных обязательств, или средств, с которыми
предприятию можно «работать» стало значительно меньше.

В 2008 году значение показателей
ликвидности улучшились. На конец года остаток денежных средств на расчетных
счетах Общества составил 61 447 тыс.руб., что привело к росту показателя
абсолютной ликвидности ( 0,131). Величина краткосрочных финансовых вложений,
представленных банковскими векселями на конец 2008 года снизилась и составила 2
033 тыс.руб. , поэтому коэффициент срочной ликвидности незначительно снизился
(с 0,621 до 0,614).

Непосредственное влияние на
ликвидность и платежеспособность Общества оказывает размер и структура
дебиторской задолженности. В 2008 году общая дебиторская задолженность
уменьшилась на 51 852 тыс.руб., или на 13% от уровня 2007 года. Динамика дебиторской
задолженности характеризуется:

• снижение абонентской задолженности
за потребляемую энергию;

• снижение прочей дебиторской
задолженности.

По состоянию на 1 января 2009 года
дебиторская задолженность за потребляемую энергию составила 181 717 тыс.руб., в
том числе : за электроэнергию – 151 617 тыс.руб., за тепловую энергию – 30 100
тыс.руб. С целью повышения платежеспособности предприятия, а также уменьшения
долговой позиции ООО «Самарэнерго» одним из приоритетных направлений финансовой
деятельности Общества является работа, направленная на снижение кредиторской и
ссудной задолженности. Обществом также проводится работа по недопущению
образования просроченной задолженности. Динамика кредиторской задолженности
характеризуется:

ростом ссудной задолженности на
19,8%. В 2007 году общая ссудная задолженность составила 314 649 тыс.руб., в
2008 году – 376 855 тыс.руб;

снижение задолженности перед
поставщиками топлива с 13 477 тыс.руб до 571 тыс. руб;

в 2007 году наблюдается рост текущей
задолженности перед ремонтными и строительными организациями на 97,7%, в 2008
году данная задолженность снизилась на 8 694 тыс.руб. или на 40,8%;

в 2007 году увеличилась
задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами вследствие отражения в
балансе реструктуризированных и текущих пеней и штрафов по налогам и сборам, а
также по платежам во внебюджетные фонды на сумму 119 908 тыс.руб., в 2008 году
данная задолженность снижена на 45 829 тыс.руб.

Проведенный анализ
финансово-хозяйственной деятельности, а также расчет рейтинга ООО «Самарэнерго»
согласно «Методики оценки финансового состояния ДЗО для целей определения
рейтинга кредитоспособности и начисляемых дивидендов» показывает, что в 2006
году предприятие находилось в группе A3 (с устойчивым финансовым состоянием), в
2007 году предприятие перешло в группу ВЗ (предприятие с удовлетворительным
финансовым состоянием). Основная причина перехода заключается в ухудшении
показателей рентабельности. По итогам деятельности в 2008 году предприятие
заняло место в группе В1. Основанием этого является улучшение показателей
рентабельности:

• рентабельность активов в 4
квартале 2008 года составила – 0,433% (в 4 квартале 2007 года – (-7,54%));

• рентабельность собственного
капитала составила 0,527% (в 2007 году – (-9,19%));

• рентабельность продукции составила
7,871% (в 2007 году -10,5%).

Значительное влияние на финансовый
результат деятельности предприятия оказывают операционные и внереализационные
составляющие доходных и расходных статей. Основными операционными доходами
являются доходы, полученные Обществом от реализации
материально-производственных запасов, от реализации основных средств. В 2008
году наблюдается значительное снижение операционных и внереализационных доходов
Общества, которые составили лишь 69 590 тыс.руб. ( в 2007 году данные доходы
равны 109 734 тыс.руб.).

Внереалиционные расходы в 2008 год
снизились и составили 99 082 тыс. рублей. Значительная доля расходов связана со
списанием дебиторской задолженности с истекшим сроком исковой давности в сумме
41905 тыс. рублей, следует отметить, что одной из причин снижения
внереализационных расходов является значительное снижение штрафных санкций, по
которым получены решения суда об их взыскании с ООО«Самарэнерго» (с 111 758 до
6 369 тыс. руб.).

Из таблицы 2.8 видно, что по итогам
работы Общества в 2007 году Энергосистема понесла убытки от
финансово-хозяйственной деятельности в размере 316 783 тыс. руб. В 2008 году
предприятием была получена прибыль в размере 36 046 тыс. руб. Влияние на размер
чистой прибыли ООО «Самарэнерго» оказало списание части реструктуризированных
пеней и штрафов (в основном, по налогу на имущество) в сумме 3 718 тыс. руб.
вследствие досрочного погашения основного долга по реструктуризированным
налогам.

Анализ внутренней среды показал, что
финансово-хозяйственную деятельность ООО «Самарэнерго» несмотря на выявленные
негативные факторы можно считать удовлетворительной. Эффективное управление
персоналом предприятия, четкое построение организационной структуры, развитие
межотраслевых производственных связей, тесная технологическая, организационная
и экономическая взаимосвязь между отдельными энергетическими подразделениями,
так же дают положительные тенденции функционирования предприятия.

Заключение

Стратегический анализ внутренней
среды организации является важнейшим этапом стратегического управления, который
обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей. Анализ
внутренней среды ООО «Самарэнерго» показал, что наиболее сильной стороной
исследуемого предприятия является наличие высококвалифицированного персонала.

На основе кадровой составляющей ООО
«Самарэнерго» можно сделать вывод о том, что кадровая политика Общества разумно
сочетает процессы обновления и сохранения, поддержание оптимального численного
и качественного состава персонала энергосистемы, способного на высоком
профессиональном уровне обеспечить решение задач по производству, передачи и
распределении электро – и теплоэнергии, бесперебойному энергоснабжению
промышленных предприятий и бытовых потребителей. Исследование организационной
составляющей Общества позволяет говорить, что в основе построения
организационной структуры лежит принцип функциональной модели.

Анализ производственной области
деятельности Общества показал рост полезного отпуска тепло- и электроэнергии за
анализируемый период, что является положительным для предприятия. Отрицательное
влияние на ООО «Самарэнерго» оказывают стремительное темпы старения основных
производственных фондов, которые обусловлены наметившимся в последние годы
ростом энергопотребления

Проведенный анализ финансового
положения компании по «Методике оценки финансового состояния ДЗО РАО «ЕЭС»
показал, что основные финансовые показатели характеризующие деятельность ООО
«Самарэнерго» в течение трех лет свидетельствует о нестабильном положении
предприятия.

Как и любой анализ, стратегический
анализ внутренней среды фирмы предполагает наличие соответствующих методов и
инструментария. В данной курсовой работе был рассмотрен наиболее
распространенный метод стратегического анализа – SWOT анализ. Предложенный
анализ направлен на выявление и оценку сильных и слабых сторон объекта,
определение возможностей и потенциальных угроз.

К сильным сторонам деятельности ООО
«Самарэнерго» относятся следующие характеристики:

• принадлежность энергетического
комплекса к базовым отраслям экономики региона;

• высокая социальная значимость;

• повышение эффективности
энергоснабжения;

• наличие квалифицированного
кадрового потенциала.

Перечень слабых сторон включает:

• деятельность системы управления
находиться в жестких правовых рамках;

• использование физически и морально
устаревшей техники и технологий;

• нестабильное
финансово-экономическое положение;

• отсутствие инвестиционной
привлекательности;

• недостаточное производство
электроэнергии.

Вероятные возможности представляются
в виде:

• устойчивость спроса на продукцию;

• развитие проектов капитального
строительства;

• отсутствие явной конкуренции;

• полное обеспечение энергоресурсами
региона с возможным экспортом электроэнергии;

• повышение гибкости системы
управления.

Выявлены возможные угрозы. Это:

• высокая вероятность аварийных
ситуаций;

• нехватка энергетических мощностей;

• неоправданная тарифная политика;

• ужесточение экологических
требований;

• влияние топливного кризиса.

Проведенная количественная оценка
сильных и слабых сторон, возможностей и угроз внешней и внутренней среды
показала, что наиболее сильными сторонами являются принадлежность
энергетического комплекса к базовым отраслям экономики и наличие
квалифицированного кадрового персонала. Наиболее уязвимыми местами – эксплуатация
устаревшего оборудования и недостаточное производство собственной
электроэнергии.

На основании выявленных слабых
сторон и ограничений в деятельности ООО «Самарэнерго» в процессе
стратегического анализа были разработаны рекомендации по их усилению, которые
легли в основу плана нормализации долговой позиции Общества.

Реализация данных мероприятий
позволит улучшить финансово-хозяйственную деятельность предприятия и наметить
положительные тенденции в его развитии.

Список
использованных источников

1.      Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. –
8-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2007. – 448с.

2.      Фатхутдинов,
Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика,
маркетинг, менеджмент. – М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2002.
– 892 с.

3.      Ансофф, И. Стратегический менеджмент: классическое издание
/ перевод с англ. под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2009. – 344с.

.        Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент / Л.Г. Зайцев,
М.И. Соколова. – М.: Инфра – М, 2000. – 415 с.

.        Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие
для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления
080100/ Б.Т. Кузнецов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА,2007. – 623с.

6.      Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной
организации/ А.Н. Лапин. – М.: Интел- синтез БШ, 2004. – 288 с.

7.      Портер,
М.Е. Конкуренция: Пер. с англ.: Учеб. пособие. – М. Издательский дом «Вильямс»,
2001. – 495 с.

.        Шкардун,
В.Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология,
практика: монография / В.Д. Шкардун.- М.: Дело, 2005

.        Экономика, инвестиции и государственное регулирование
рынка в энергетике. – М.: ООО «Агро-принт», 2002 .- 2т. – 391 с.

.        Федеральный закон от 26 марта 2003года №35-Ф3 «Об
электроэнергетике»

.        Федеральный закон от 26 марта 2003 года № 36-ФЗ «Об
особенностях функционирования электроэнергетики в переходный период».

.        Оформление письменных работ: Методологические указания /
сост. Т.В. Богданова. МОУ Южно- Уральский профессиональный институт; 2-е изд;
исправленное – Челябинск, 2006,33 с.

Стратегический анализ внутренней среды организации

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *