Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Реферат
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 738,54 Кб

Стандартизация в коммерческой деятельности

Стандартизация в
коммерческой деятельности

менеджмент системный аудиторский
проверка

Системный подход к
менеджменту.
Одно дело – описывать
какой-нибудь бизнес-процесс. Но совсем другое – представить целую организацию
как систему взаимосвязанных и взаимодействующих динамичных процессов (До
сегодняшнего дня так вопрос в организации не стоял). Но именно это и
предполагает описываемый принцип. Здесь, прежде всего, рассматривается
командный подход к управлению, разрушающий барьеры между подразделениями.

Кроме того, системный взгляд требует
координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего, это ведет к
увязыванию между собой задач, возникающих в рамках концепции качества, с
миссией организации, ее видением, стратегическими целями, политикой и т.д.

Говоря простыми словами, системный
подход к менеджменту – это когда высший менеджмент занимается:

– разработкой
миссии организации, доведением ее до сведения сотрудников, получением обратной
связи, получением консенсуса;

– разработкой
видения;

– разработкой
стратегических целей и стратегическим планированием;

– анализом
рынка и построением организационной культуры;

– разработкой
бюджета (бизнес-планирование), политикой руководства в области качества,
направленной на балансировку заинтересованных сторон и предотвращение
конфликтных ситуаций.

Постоянное улучшение или непрерывное
совершенствование. «Все течет, все изменяется», и только сами перемены
неизменны. Ничто на свете не совершенно, и всегда можно сделать завтра, лучше,
чем сегодня. Систематически улучшая процессы, можно получить возможность
постепенно снижать цены, причем не за счет снижения доходов или демпинга, а
благодаря быстро растущему зазору между себестоимостью и ценой. Такое снижение
цены ведет к расширению рыночной ниши, а это, в свою очередь, приводит к

уменьшению себестоимости за счет
эффекта масштаба. Следующий шаг – совершенствование работы команды, прежде
всего, путем систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы.
Это – область третьего принципа – вовлечение персонала. Далее следует улучшение
«среды обитания», рабочего места, рабочей зоны. Важнейшим моментом является
обучение, которое выполняет сразу несколько ключевых функций, среди которых
придание работе творческого характера; сплочение команды; повышение
квалификации сотрудников; снижение потерь от неэффективных, нерациональных,
неквалифицированных действий.

Принятие решений на основе фактов.
Любой вид человеческой деятельности сопряжен с производством огромных массивов
данных. Они накапливаются иногда целенаправленно, иногда сами собой, при этом
всегда существует острая проблема превращения этих данных в информацию,
позволяющую осознать факты, важные для принятия разнообразных решений.

Прежде всего, возникает проблема
показателей, которые представляют интерес для принятия решений. Некоторое время
казалось, что для полной характеристики деятельности любого предприятия
достаточно располагать его стандартными финансово экономическими показателями.
Однако в настоящее время существует еще несколько не менее важных групп
показателей:



удовлетворенности потребителей продукцией или услугами;

– характеристики
внутренних бизнес-процессов;

– возможностей
для обучения и роста персонала. Совокупность трех множеств как раз и составляет
сбалансированную систему показателей. Они соединяют миссию, видение и стратегию
организации с оценками результатов текущей деятельности позволяя тем самым
принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку
ситуации.

Для сбора, представления и первичной
обработки данных, как правило, рекомендуется использовать статистические методы
контроля.

Любое корректирующее или
основополагающее решение принимается только на основе фактов. При этом
необходимо отличать достоверные или надежные факты от ложных, сомнительных
фактов или артефактов.

Взаимовыгодные отношения
с поставщиками.
Традиционные отношения
«поставщик – потребитель» были очень удобны. «Козел отпущения» в лице
поставщика всегда был под рукой. Теперь настали иные времена и появились новые
лозунги, даже такие странные, как «возлюбите своих поставщиков». Не стоит
устраивать конкуренцию между поставщиками для снижения цен. Это может привести
к потере перспективных поставщиков. А поиск нового и налаживание отношений с
ним – дело долгое, дорогое и не очень надежное. Лучше стремиться к постоянным
отношениям. Тогда появляется возможность управлять цепочками ценностей.

Эти принципы, по существу, являются
правилами по управлению качеством с учетом его постоянного совершенствования.
Стандартизация системы качества стимулирует четкую организацию работы
предприятия по ее улучшению, но при этом стандарты признают возможность
нововведений, способствующих повышению качества продукции и совершенствованию
самой системы.

В настоящее время в Республике
Беларусь действуют государственные стандарты, идентичные стандартам ИСО версии
2000 г. К ним относятся:

СТБ ИСО 9000-2000 «Системы
менеджмента качества. Основные положения и словарь», который устанавливает
терминологию для систем менеджмента качества и описывает основные положения
СМК, заключающиеся в следующем:

– обоснование
необходимости СМК, предназначенной для применения организациями,
заинтересованными в повышении удовлетворенности потребителя;

– процессный
подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества;

– оценка
процессов системы менеджмента качества;

– взаимосвязь
между системой менеджмента качества, другими системами управления и моделями
совершенства.

СТБ ИСО 9001-2001 «Системы
менеджмента качества. Требования», определяющий требования к системам
менеджмента качества для тех случаев, когда организации необходимо
продемонстрировать свою способность предоставлять продукцию, отвечающую
требованиям потребителей и обязательным требованиям. Направлен на повышение
удовлетворенности потребителей. Данный стандарт имеет несколько особенностей: основан
на новой философии подхода к менеджменту качества, содержит меньше обязательных
требований к документированию и является более гибким в применении.

СТБ ИСО 9004-2001 «Системы
менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», содержащий рекомендации,
рассматривающие как результативность, так и эффективность системы менеджмента
качества. Целью этого стандарта является улучшение деятельности организации и
удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон.

СТБ ИСО 9001-2001 и СТБ ИСО
9004-2001 были разработаны как согласованная пара стандартов на системы
менеджмента качества для дополнения друг друга, но их можно применять
независимо. Для удобства использования они имеют аналогичную структуру.



СТБ ИСО 19011 «Руководящие указания
по аудиту систем менеджмента качества и / или систем экологического
менеджмента», который содержит руководящие указания по управлению программами
аудита, проведению внутренних ‘или внешних аудитов систем менеджмента качества
и (или) систем экологического менеджмента, а также по компетентности и оценке
аудиторов.

Таким образом, в стандартах ИСО 9000
версии 2000 г. особое внимание уделяется запросам потребителя, распределению
ответственности, а также снижению рисков и получению преимуществ на рынке. Опыт
организаций Беларуси, успешно внедривших системы менеджмента качества на основе
данных стандартов, показал эффективность системы. В большинстве случаев
внедрение СМК привело к увеличению конкурентоспособности продукции и, в
конечном итоге, к увеличению прибыли.

Принципиально новым в стандартах ИСО
серии 9000 2000 года является:

– применение
процессного подхода в управлении организацией;

– акцент
на постоянное и непрерывное улучшение.

Любая деятельность или действие,
которая получает входящие элементы и преобразует их в выходящие элементы может
быть рассмотрена как процесс. Почти все деятельности и действия, относящиеся к
продукту и / или услуге, являются процессами.

Для функционирования организаций
необходимо, чтобы они определяли и управляли целым рядом взаимосвязанных
процессов. Часто выход одного процесса будет являться входом другого процесса
(рис. 1).

Стандартизация в коммерческой деятельности

Рис. 1. Общая схема процессного подхода


Систематическая идентификация и
управление различными процессами, реализуемыми внутри организации, и, в
особенности, взаимосвязь между такими процессами рассматривается как подход,
основанный на процессах, или «процессный подход».

Семейство стандартов ИСО серии 9000
редакции 2000 года поощряют применение процессного подхода для управления
организацией и ее процессами, а также рассматривает его как способ быстрого
выявления и реализации возможностей для улучшения.

Процессная модель, представленная на
рис. 1 не имеет целью отразить процессы в деталях. Вместе с тем, все требования
к системе менеджмента качества по достижению соответствия продукта и / или
услуги могут быть размещены внутри модели.

Поэтому рис. 2 является моделью
законченной системы процессов менеджмента качества, он также способен
демонстрировать взаимосвязь между процессами.

Стандартизация в коммерческой деятельности

Рис. 2. Модель процессного подхода по ИСО 9000

В качестве примера процессов
создания продукта и / или оказания услуг, модель подчеркивает тот факт, что
заказчики и другие заинтересованные стороны играют важную роль в процессе
установления входных требований. После этого по отношению ко всем процессам,
необходимым для создания продукции и / или оказания необходимой услуги,
применяется управление процессом и проводится проверка «выхода». Измерения
степени удовлетворенности заказчика и других заинтересованных сторон,
используется в качестве обратной связи для оценки и признания того, что
требования заказчика были выполнены.

Стандарт предусматривает 4 группы
процессов, связанных с системой менеджмента качества:



– процессы
управленческой деятельности руководства;

– процессы
обеспечения ресурсами;

– процессы
жизненного цикла продукции;

– процессы
измерения, анализа и улучшения.

Следует отметить, что выделенные
группы процессов не являются обособленными, а тесно связаны в системе
менеджмента качества. Причем каждые отдельный процесс, выделенный на
производстве, включает все четыре группы процессов.

Для разработки системы менеджмента
качества в новой редакции стандарта используется единая модель системы качества
(ИСО 9001-2000) для организаций всех видов. В соответствии с требованиями ИСО
9001-2000, подход к созданию СМК на любом предприятии должен включать несколько
ступеней:

– установление
потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

– разработку
политики и целей организации в области качества;

– установление
процессов и ответственности, необходимых для достижения целей в области
качества;

– установление
и определение необходимых ресурсов и обеспечение ими;

– разработку
методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;

– определить
средства, необходимые для предупреждения несоответствий и устранения их причин;

– разработать
и применить процессы для постоянного улучшения СМК.

Как видно важным этапом создание
системы менеджмента качества на предприятии является оформление высшим
руководством ПОЛИТИКИ КАЧЕСТВА.

Политика в области качества не
является «пустым» документом, излагающим лозунги и не имеющим отношения к
реальному производству или деятельности.

Политика в области качества дает
четкое представление о целях и задачах в области качества фирмы и представляет
официальное отношение руководителей предприятия к качеству.

Политика в области качества дает
возможность работникам предприятия, поставщикам и потребителям получить
четкое представление об официальном отношении руководителей предприятия
к качеству.

Кроме того, политика в области
качества является составной частью философии фирмы, ее долговременной
стратегии
на рынке и носит приоритетный характер по отношению к
коммерческой, технической и социальной политике.

Под политикой в области качества
стандарт подразумевает цели и обязательства предприятия по обеспечению
качества. К тому же он требует документального оформления этой политики. Она
должна соответствовать организационным целям предприятия или фирмы, требованиям
и запросам потребителей. Кроме того, руководитель должен обеспечить понимание
этой политики, ее проведение и поддержку на всех уровнях.

Политика в области качества
организации должна быть частью ее общих политик и согласовываться с другими
политиками управления. Должно быть гарантировано понимание и включение в
политику качества нужд заказчика и других заинтересованных сторон.

При создании системы менеджмента
качества важнейшая роль принадлежит руководству организацию. Не случайно одним
из основных принципов системы управления качеством на основе Международных
стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 года является «Ответственность
руководства».

Так, стандарт ИСО 9001 требует от
руководства предприятия обязательного наличия и контроля следующих основных
элементов:

политики
в области качества;

распределения полномочий персонала, отвечающего за качество;

обеспечения работы в области качества необходимыми ресурсами;



обеспечения удовлетворенности потребителя;

назначения представителя руководства, отвечающего за качество;

проведения внутренних проверок (аудитов) систем обеспечения
качества;

постоянное совершенствование систем качества;

проведения анализа со стороны руководства за функционированием

системы качества и ее
эффективностью.

Практическая часть разработки и
внедрения системы качества на предприятии может включать несколько основных
технических этапов:

– первый
и один из самых важных этапов – это организационный этап;

– второй
этап – собственно разработка и внедрение системы качества;

– завершающий
третий – проведение внутренних аудитов системы качества – фактически контроль
правильности сделанной работы.

Для успешного их выполнения надо
создать необходимые организационные, ресурсные, методические и
социально-психологические условия в организации. Важно иметь в виду, что ошибки
или недочеты, допущенные на организационном этапе, как правило, приводят к
трудоемким корректировкам и переделкам на последующих этапах работ.

Организация работ по созданию СМК
включает:

– назначение
должностных лиц, ответственных за организацию проведения работ;

– обеспечение
участников работ стандартами и другими документами;

– привлечение
внешних консультантов;

– диагностирование
действующей СМК;

– проведение
специального обучения участников работ и разъяснительной работы с персоналом
организации;

– выделение
ресурсов, необходимых для выполнения работ в установленные календарные сроки.

Лица, ответственные за организацию и
проведение работ по созданию СМК, должны быть представителями высшего и
среднего звена руководства. Лучше всего, когда Уполномоченным по качеству,
ответственным за общую организацию работ, назначается представитель высшего
руководства рангом не ниже Заместителя Генерального директора, а руководителем
работ по проекту СМК менеджер среднего звена.

Надлежащее выполнение этих работ
предполагает наличие в организации как базовых, так и вспомогательных
стандартов ИСО серии 9000. При этом недопустимо использование неофициальных
версий этих документов. Следует обратить внимание на то, что трактовка их
положений, содержащихся в официальном русскоязычном переводе, не всегда
адекватна формулировкам этих положений на языке оригинала. Определенную пользу
участникам внедрения могут принести документы, разработанные ИСО/ ТК 176, в
частности. Руководство по требованиям к документации согласно ИСО 9001:2000,
Руководство по терминологии, используемой в ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000, и
брошюра «Стандарты ИСО 9000:2000. Выбор и применение».

Для методической обоснованности и
минимальной вероятности ошибочных решений в ходе создания СМК целесообразно
привлекать квалифицированных внешних консультантов. Их преимущества перед
специалистами организации в независимости и непредвзятости взглядов; более
высоком уровне квалификации в области менеджмента качества; ориентации на
успешный опыт других организаций; высокой интенсивности работы, обусловленной
жесткими временными рамками.

Обследование действующей в
организации СМК (а такая система существует в любой организации, даже если она
должным образом не документирована) представляет собой предварительный анализ
системы и оценивание степени ее соответствия требованиям МС ИСО 9001.
Обследование, выполняемое чаще всего внешними консультантами, направлено на
определение необходимости внесения в действующую систему конкретных изменений.
Особое значение при этом имеют изменения, связанные с организационной
структурой. Желательно, чтобы такие изменения были включены в начальные этапы
разрабатываемого на основе обследования плана внедрения СМК. Между тем на
практике довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда руководство
организации начинает проводить серьезную структурную перестройку после того,
как уже завершено документирование СМК, закрепившее ответственность и
полномочия основных должностных лиц и подразделений. А это неизбежно влечет за
собой переработку многих документов системы.



Для разработки СМК, а также для ее
результативного и эффективного функционирования руководство организации должно
обеспечить необходимую подготовку персонала. Как показывает опыт, СМК в
конечном итоге вовлекает практически всех работников организации. Поскольку
подготовка персонала должна быть непрерывной, то на начальной стадии работ
целесообразно провести базовое (в объеме, не превышающем 20 ч) обучение по
стандартам ИСО серии 9000 руководителей организаций, начиная с высшего их
звена, и так называемой рабочей группы (команды проекта), включающей

сотрудников службы качества и
специалистов из других подразделений. При обучении крайне важно обратить
пристальное внимание на обновленный терминологический аппарат в стандартах ИСО
серии 9000:2000.

Наряду с обучением при создании СМК
необходимо разъяснить цели, задачи организации, базовые принципы менеджмента
качества и отдельных положений стандартов ИСО. Разъяснительные беседы, которые
возлагаются на службу качества, призваны вовлечь персонал в работу по качеству
и предупредить появление социально-психологических барьеров, связанных с
внедрением стандартов ИСО серии 9000. Отсутствие необходимых разъяснений может
привести к недопониманию отдельными работниками значимости внедрения
стандартов. И если число недопонимающих в организации превысит критическую
массу, это может свести на нет эффект от внедрения.

Реальное выполнение проекта по внедрению
СМК осуществляет команда, работающая над проектом – команда проекта. В нее, как
правило, входят консультанты, руководитель проекта со стороны организации и
менеджеры организации. Число участников команды проекта зависит от размера
организации и от времени, отведенного на осуществление проекта. Работы по
внедрению рассчитаны примерно на 1-1,5 года и включают:

– установление
области применения СК;

– разработка
политики качества;

– разработка
задач между рабочими группами;

– анализ
фактического состояния нормативной документации;

– согласование
и определение процессов и операций и мер их качества;

– перенесение
описания процессов в справочник по качеству;

– завершение
справочника по качеству и его рассылка;

– обучение
менеджменту качества участвующих сотрудников;

– разработка
документации СК;

– обучение
оценке выполнения процедур по установленным критериям качества;

– внедрение
СК;

– внутренние
аудиты;

– корректировка
СК;

– подготовка
СК к сертификации;

– подача
заявки на сертификацию.

Для разработанных мероприятий по
внедрению СК составляется план их внедрения (рис. 3).

Стандартизация в коммерческой деятельности

Рис. 3. Матрица – план создания СМК на предприятии

Такой план может включать:

– в
какой временной последовательности следует внедрять эти мероприятия и сколько
по времени каждое мероприятие потребует, через сколько времени после начала его
проведения проявится запланированный эффект;

– кто
будет отвечать за проведение каждого из этих мероприятий и кто будет конкретным
его исполнителем;

– где
(в каком структурном подразделении организации) они должны быть проведены;

– какие
технологии (например, программные продукты) используются при проведении
мероприятия;

– результат,
который может быть проконтролирован;



– кто
будет проводить контроль за результатом и определять его соответствие
плановому;

– стоимость
мероприятия, включая контроль результата;

– источник
финансирования для проведения мероприятия (статья бюджета предприятия, другие
источники).

Прогресс хода внедрения СМК может
отслеживаться при помощи регулярных плановых обзоров проекта, при этом
проверяется, приносит ли проект желаемые результаты, и соответствуют ли
результаты ожиданиям.

При необходимости в проект могут
вноситься изменения. Эти изменения могут относиться и к широте охвата СМК
(количество процессов, которые подпадают под действие СМК), и к глубине проекта
(степень детализации). Кроме того может оказаться необходимой модификация плана
или бюджета проекта СМК.

Завершающим этапом внедрения системы
менеджмента качества является проведение внутренних аудитов.

Планировать внутренние аудиторские
проверки, согласно МС ИСО 9001, необходимо с учетом статуса и значимости
проверяемых процессов, а также результатов предыдущих проверок. Статус
проверяемого процесса может быть определен по следующим вариантам:

– процесс
прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным
требованиям и результативен;

– процесс
прошел аудиторскую проверку в отчетный период, соответствует установленным
требованиям, но не результативен;

– процесс
прошел аудиторскую проверку в отчетный период и признан не соответствующим
установленным требованиям (такой процесс считается критическим);

– процесс
не проходил аудиторской проверки в отчетный период (процесс с неопределенным
уровнем соответствия результативности).

В тех случаях, когда в организации
отсутствует документированная процедура на какой-либо процесс СМК, внутренние
аудиторы должны проводить проверку по требованиям соответствующего раздела МС
ИСО 9001.

Стандартизация в коммерческой деятельности

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *