Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 148,13 Кб

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

ВВЕДЕНИЕ

Тема выпускной квалификационной работы «Совершенствование стратегического
управления персоналом организации» является актуальной для многих организаций.
Это связано в первую очередь с тем, что одним из важнейших факторов, влияющих
на уровень производительности труда на любом предприятии, а, следовательно, и
эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия. Кадры –
наиболее ценная и важная часть производительных сил общества и предприятия. В
целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их
расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста
вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или
иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности
труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития
производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием
конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и
предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации
выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное
и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового
потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать
способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и
их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность
обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности,
личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Методы управления персоналом (далее по тексту МУП) – способы воздействия
на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их
деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика
выработали три группы МУП: административные, экономические и
социально-психологические.

Административные методы базируются на власти,
дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута».

Экономические методы основываются на правильном
использовании экономических законов и по способам воздействия известны как
«методы пряника».

Социально-психологические методы исходят из мотивации
и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы
поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга,
стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой
деятельности.

Экономические методы – это элементы экономического
механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие
организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является
технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все
экономические методы управления.



Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии
с ее стратегией.

. Формирование внутренней среды организации таким образом, что
внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в
потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию
трудового потенциала и самого стратегического управления.

. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им
конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными
организационными структурами управления, в том числе управления персоналом.
Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость
оргструктур.

. Возможность разрешения противоречий в вопросах
централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ
стратегического управления – разграничение полномочий и задач как с точки
зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение
принципов стратегического управления в управлении персоналом означает
концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом
и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение
функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба
управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие
линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный
трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые
взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы
управления, основанные на принципах стратегического управления, управления
персоналом и стратегического управления персоналом.

Цель выпускной квалификационной работы изучить стратегическое управление
персоналом на предприятии.

Исходя из цели работы, были поставлены следующие задачи:

раскрыть понятие, цели и задачи стратегического управления;

выявить основные подходы к формированию конкурентоспособного трудового
потенциала;

определить влияние внешней и внутренней среды предприятия на управление
персоналом;

исследовать процесс и оценить эффективность стратегического управления
персоналом на примере действующего предприятия;

разработать мероприятия по совершенствованию стратегического управления
персоналом на исследуемом предприятии.

Объект исследования – ООО «Империал Палас».

Предмет исследования – особенности стратегического управления персоналом.

Период исследования 2006 – 2008 года.

Основными методами исследования явились: статистический, аналитический,
экспертный.

Основными источниками для исследования послужили труды таких ученых, как
Ансофф И.С., Баканова М.И., Кабушкина Н. И.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Стратегическое управление персоналом:
понятие, цели, задачи

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием
конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и
предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации
выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное
и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового
потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.



Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать
способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и
их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность
обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности,
личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников [1,
с. 58].

Методы управления персоналом (МУП) – способы воздействия на коллективы и
отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в
процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы
МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы базируются на власти, дисциплине
и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы
основываются на правильном использовании экономических законов и по способам
воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы
исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы
убеждения».

Административные методы ориентированы на такие мотивы
поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга,
стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой
деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой
регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для
административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определенном уровне управления, также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления. Экономические и социально-психологические
методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя
рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу
их воздействия на конечный эффект.

Административные методы управления основываются на
отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме
организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие
направлено на организацию процесса производства и управления и включает
организационное регламентирование, организационное нормирование и
организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем
должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных
подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и
ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе
положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется
его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать
результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о
моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое
количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы
(технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и
технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного
ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);
финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд
банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в
бюджет материально-снабженческие и транспортные нормативы (норм л расхода
материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой 1 выгрузкой и т.д. );
организационно-управленческие норматив I (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления
найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все
стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование
информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях
функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы
норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ информационно-вычислительном
центре (ИВЦ).



Организационно-методическое инструктирование
осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в
организации. В актах организационно-методического инструктирования даются
рекомендации для применения тех или иных с временных средств управления,
учитывается богатейший опыт которым обладают работники аппарата управления. К
актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции,
устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала;
методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ,
связанных между собой и имеющих общее целевое назначение, методические
инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения
отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие
последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них
указывается порядок действий для выполнения процесса оперативного управления.

Акты организационного нормирования и
организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они даются
руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим
законодательством, – совместно или согласованию с соответствующими
общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных
лиц, работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме
приказа; распоряжения или указания, которые являются правовыми акт ми
ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения, соблюдения,
исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных
актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы
издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем
производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником
функционального подразделения. Приказ – это письменное или устное требование
руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание.
Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить
отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем
организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть
четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета,
регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы – это элементы экономического
механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие
организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является
технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все
экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа
деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным
руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение
получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей.
Например, мастер участка ежедневно получает сменно-суточное задание от
администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления
персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию,
которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о
том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости
выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему
материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости
продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе
материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в
соответствии с количеством и качеством труда [2, с. 109].



Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи.

. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии
с ее стратегией.

. Формирование внутренней среды организации таким образом, что
внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в
потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию
трудового потенциала и самого стратегического управления.

. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им
конечных продуктов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными
организационными структурами управления, в том числе управления персоналом.
Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость
оргструктур.

. Возможность разрешения противоречий в вопросах
централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ
стратегического управления – разграничение полномочий и задач как с точки
зрения их стратегичности, так и иерархического уровня их исполнения. Применение
принципов стратегического управления в управлении персоналом означает
концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом
и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение
функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба
управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие
линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный
трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые
взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы
управления, основанные на принципах стратегического управления, управления
персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического
управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом
является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную,
ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в
будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу
и, в частности, повышению уровня его компетентности.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность
знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются
достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся
характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав
и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и
должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы
управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще
недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем
системы управления персоналом.

Человеческим ресурсам организаций в отличие от других видов ресурсов
(материальных, финансовых, информационных) присущ долгосрочный характер
использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они
подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и
воспроизводить.



Неэффективность применения в управлении персоналом принципов
оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления
организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше
особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления
[3, с. 69].

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его
воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности,
определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном
состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что
использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так
как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвестирование денежных
средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления
рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки,
способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально –
квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти
характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения
долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом
стратегического управления являются и технологии управления персоналом
(технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития
персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно
направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала
организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из
этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по
следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом;
развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной
стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках
стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и
др.), с другой – оно реализуется посредством конкретных функций управления
персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с
этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления
персоналом [4, с. 91].

1.2 Основные подходы к формированию
конкурентоспособного трудового потенциала организации

Для определения возможностей участия человека в экономических процессах
обычно используются понятие «рабочая сила» и «человеческий капитал». Под
рабочей силой принято понимать способность человека к труду, т.е. совокупность
его физических и интеллектуальных данных, которые могут быть применены в
производстве. Практически рабочая сила характеризуется, как правило,
показателями здоровья, образования и профессионализма. Человеческий капитал
рассматривается как совокупность качеств, которые определяют производительность
и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества.
Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование,
профессионализм, мобильность.

Набор характеристик, которые используются в литературе для определения
возможностей эффективного труда, не в полной мере соответствует реалиям современной
экономики. Этот набор целесообразно расширить на основе понятия трудового
потенциала. Его компоненты должны включать:



психофизиологические возможности участия в общественно полезной
деятельности;

возможности нормальных социальных контактов;

способности к генерации новых идей, методов, образов, представлений;

рациональность поведения;

наличие знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных
обязанностей и видов работ;

предложение на рынке труда.

Приведенным аспектам соответствуют следующие компоненты трудового
потенциала:

здоровье;

нравственность и умение работать в коллективе;

творческий потенциал;

активность;

организованность и ассертивность;

образование;

профессионализм;

ресурсы рабочего времени.

Показатели, характеризующие эти компоненты, могут относиться как к
отдельному человеку, так и к различным коллективам, в том числе к персоналу
предприятия и населению страны в целом.

Рассмотрим компоненты трудового потенциала более подробно.

Здоровье. Всемирная организация здравоохранения (ВОЗ) определяет здоровье
как «состояние полного физического и социального благополучия».

В этом определении акцент сделан на субъективном восприятии здоровья. По
существу, речь идет об удовлетворенности жизнью. Ряд психологов рассматривают
удовлетворенность жизнью как конструктивное определение того, что люди понимают
под счастьем. Близость определений здоровья и счастья означает, что,
по-видимому, в первом случае требования завышены, а во втором – занижены.

Удовлетворенность жизнью, несомненно, является важной характеристикой
здоровья. Однако для многих людей, особенно студенческого возраста, счастье –
это нечто большее, чем удовлетворенность жизнью.

Известно, что по сравнению с другими странами в России состояние здоровья
населения значительно хуже. Это утверждение основывается на объективных
статистических показателях, средней продолжительности жизни, смертности и т.п.
Особенно высока смертность мужчин в возрасте наибольшей работоспособности
(25-45 лет).

Таблица 1.1 Примеры характеристик трудового потенциала

Компоненты трудового
потенциала

Объекты анализа и
соответствующие им показатели

человек

предприятие

общество

Здоровье

Трудоспособность. Время
отсутствия на работе из-за болезней

Потери рабочего времени
из-за болезней и травм. Затраты на обеспечение здоровья персонала.

Средняя продолжительность
жизни. Затраты на здравоохранение. Смертность по возрастам.

Нравственность

Отношение к окружающим

Взаимоотношения между
сотрудниками. Потери от конфликтов. Мошенничество.

Отношение к инвалидам,
детям, престарелым. Преступность, социальная напряженность.

Творческий потенциал

Творческие способности

Количество изобретений,
патентов, рационализаторских предложений, новых изделий на одного
работающего. Предприимчивость.

Доходы от авторских прав.
Количество патентов и международных премий на одного жителя страны. Темпы
технического прогресса.

Активность

Стремление к реализации
способностей. Предприимчивость.

Организованность и
ассертивность

Аккуратность,
рациональность, дисциплинированность, обязательность, порядочность,
доброжелательность.

Потери от нарушений
дисциплины. Чистота. Исполнительность. Эффективное сотрудничество.

Качество законодательства.
Качество дорог и транспорта. Соблюдение договоров и законов.

Образование

Знание. Количество лет
учебы в школе и вузе.

Доля специалистов с высшим
и средним образованием в общей численности работающих. Затраты на повышение
квалификации персонала.

Среднее количество лет
обучения в школе и вузе. Доля затрат на образование в госбюджете.

Профессионализм

Умение. Уровень квалификации.

Качество продукции. Потери
от брака.

Доходы от экспорта. Потери
от аварий.

Ресурсы рабочего времени

Время занятости в течение
года.

Количество сотрудников.

Трудоспособное население.



Наиболее высокие темпы прироста смертности населения России обусловлены
такими причинами, как несчастные случаи; травмы и отравления. За 1990 – 1995
гг. количество случаев отравления алкоголем увеличилось в 2,7 раза, а
самоубийств – в 1,6 раза; болезней органов пищеварения – в 1,8 раза.

По данным Минтруда России, в 1995 г. в России отмечен наивысший в мире
уровень производственного травматизма: 0,133 случая на 1000 работающих. В
Англии этот показатель составил 0,016, в Японии – 0,02, в США – 0,054.

Детская смертность в России в 2 – 3 раза выше, чем в развитых странах.

Ошибки в проведении экономических реформ в 1990 – 1998 гг. крайне
негативно отразились на состоянии здоровья населения России, особенно детей и
подростков. За указанный период в несколько раз увеличилось число заболевших
туберкулезом, в десятки раз выросла заболеваемость венерическими болезнями и
СПИДом. По данным Минздрава России, в 1998 г. число наркоманов среди подростков
было в два раза, а токсикоманов восемь раз больше по сравнению с общим
показателем по всем возрастным категориям. С 1992 по 1997 г. число детей,
больных наркоманией, увеличилось почти в 20 раз. В 7 – 11 раз выросла
смертность, в десятки раз – число суицидальных попыток.

Заболевания и смертность в России значительно выше, чем в развитых
странах, из-за низкого качества продуктов питания, их нерациональной структуры;
распространенности вредных привычек; занятости на работах с неблагоприятными
условиями труда; недостаточных затрат на охрану труда; высокой загрязненности
воздуха, воды и земли; плохой организации медицинского обслуживания, недостаточной
технической оснащенности лечебных учреждений.

Существенным фактором высокой заболеваемости в России является самая
большая в мире занятость женщин в материальном производстве, особенно при
выполнении тяжелых и вредных работ. Это обусловлено в значительной мере
системами оплаты труда и пенсионного обеспечения, которые вынуждают многих
женщин оставаться на вредных работах даже там, где это формально запрещено.
Такая практика негативно влияет на здоровье женщин и детей. Только 14 %
школьников могут считаться здоровыми; 10 % детей не могут учиться в обычных
школах из-за отставания в умственном развитии.

Продолжительность жизни в России в 2004 году составил 65,3 года. Причем
разница в продолжительности жизни мужчин и женщин стабилизировалась на уровне
12 -14 лет, что в два-три раза выше, чем в экономически развитых странах [5, с.
92].

Наряду с материальным благополучием, условиями труда и медицинским
обслуживанием здоровье населения существенно зависит от духовного настроя
человека. В целом имеются основания утверждать, что социально-психологические
факторы (идеи и ценности общества, доверие к власти и др.) в наибольшей степени
определяют здоровье населения и демографические показатели.

Нравственность. Важность нравственности населения для нормальной экономической
деятельности неоднократно отмечалась классиками экономической науки. Они
стремились установить, как добро и зло, свойственные природе человека, влияют
на экономическую деятельность и общественные отношения.

Массовая приватизация, либерализация цен и внешней торговли создали
условия быстрого и неправедного обогащения дельцов теневой экономики, высшего
руководства предприятий, всех, кто был близок к прежней и стал близок к
нынешней власти. В несколько раз усилилась дифференциация доходов. Для решения хозяйственных
споров повсеместно используются криминальные методы.

В научной печати и публицистике неоднократно отмечалось, что после 1985
г. российские предприниматели, чиновники, менеджеры быстро усвоили западные
стандарты потребления, но не проявляют достаточной активности в освоении
западных стандартов организации труда, особенно в части этических и правовых
норм.

Творческий потенциал. В конце ХХ в. творческая деятельность становится
наиболее значительным фактором экономического развития.

Увеличение объема продукции при снижении затрат рабочего времени и
интенсивности труда становится возможным вследствие использования особого вида
природных ресурсов – творческих способностей человека, которые в отличие от
других ресурсов не могут быть исчерпаны. Наибольших успехов добиваются те
страны, где созданы наилучшие условия для реализации творческих способностей,
особенно в сфере науки, изобретательства и рационализации.

Активность. Творческий потенциал человека определяет его способность к
генерации новых идей и образов. Чтобы реализовать этот потенциал, т.е. создать
произведения науки, искусства и пр., необходим определенный уровень активности.
В экономической литературе она обычно трактуется как предприимчивость, которую
многие авторы считают особым видом экономических ресурсов.

Организованность и ассертивность. Организованность человека
характеризуется его аккуратностью, дисциплинированностью, обязательностью,
законопослушностью. Население развитых стран обладает этими качествами в
значительно большей мере, нежели население других стран. Это обусловлено
различными причинами, в том числе традициями и системой воспитания.
Организованность как компонент трудового потенциала тесно связанна с
ассертивностью. Ассертивность – гармоничное объединение свойств личности, умений
и навыков общения, этически допустимого в конкретной ситуации, проявление в
форме конкретных действий мировоззренческой позиции позитивной направленности.

Профессионализм. Уровень квалификации работников относится к важнейшим
компонентам трудового потенциала. В России квалификация рабочих растет
недостаточными темпами. Недостаточный профессионализм рабочих, инженеров и
руководителей является очевидным тормозом технического прогресса и роста
эффективности.

Поскольку базой профессионализма является общая культура и уровень
образованности населения, степень отставания России от мировых стандартов
квалификации работников примерно соответствует отставанию в области образования
[7, с. 143].

Ресурсы рабочего времени. Ресурсы рабочего времени в общем определяются
двумя факторами: численностью работников и временем работы. Численность занятых
на предприятии определяется количеством рабочих мест, которое, в свою очередь,
зависит от объемов выпуска продукции, трудоемкости работ, режима сменности.
Продолжительность рабочего времени на предприятиях России устанавливается в
соответствии с трудовым кодексом РФ.

1.3 Влияние внешней и внутренней среды
предприятия на управление персоналом

Разработка стратегии деятельности любой организации –
коммерческой, общественной, муниципальной – начинается с анализа внешней среды.
Успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации
стратегии зависит от того, насколько правильно он проведен.

Внешняя среда – это те факторы, которые находятся за
пределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда, в которой
приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена
изменениям. Одной из наиболее важных составляющих успеха организации является
ее способность реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды.
Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных
стратегических изменений. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по
отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные
структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют
еще и многие другие факторы.

Среда существования организации делится на две части.

Первая часть – «ближнее» окружение – непосредственно
влияет на организацию, приближает или отдаляет достижение ее целей, а также
увеличивает или уменьшает эффективность её работы. Обычно оно включает
клиентов, конкурентов, поставщиков, профсоюзы и торговые ассоциации,
государственное регулирование и требования муниципальных властей. Организация
тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять
её параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в
благоприятном для организации направлении.

Вторая часть – «дальнее» окружение – включает те
факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию. Это воздействие не
прямое, а опосредованное. Например, это изменения в государственной или
региональной политике, макроэкономические факторы, требования законодательства,
а также социальные и культурные особенности. Менеджеры не могут управлять
параметрами «дальнего» окружения, но всё же должны отслеживать тенденции их
изменения и учитывать их в своих планах. Воздействие этих факторов на
организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, поскольку
именно они часто определяют тенденции, которые со временем могут повлиять на
«ближнее» организационное окружение [8, с. 143].

Организации следят за внешней обстановкой с целью
выявления и использования её благоприятных возможностей для достижения
корпоративных целей, при этом избегания угрозы препятствий. Этого добиваются
пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня
возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят не только использовать
благоприятные возможности, но и найти эффективные ответы на вызовы среды. Этот
процесс называется «анализом факторов внешней среды».

Первым шагом по анализу факторов внешней среды
является сбор информации о социальных, политических, экономических и
технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для
этого очень часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают
внешних консультантов. Перед ними ставится специальная задача: следить за
различными источниками информации (профессиональные журналы, книги и газеты,
информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в
университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и
др.). Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам),
которое отвечает за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных
организациях подобная работа ведётся постоянно.

После того как собранная информация оценена, возникшие
вопросы обсуждаются на встречах с управляющими. Их задачей является определение
возможностей и угроз и разработка базовых показателей эффективности для
действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например,
анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в
результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов
заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих
показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который
передается в подразделения и широко распространяется и организации.

Рассмотрим классификацию факторов внешней среды.
Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут
быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;

• экономические;

• социальные и культурные;

• технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и
рассмотрим последовательно каждую из них.

Экономические факторы. Существует много экономических
факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как
насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько
придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации
оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и
благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Плохие
экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более
благоприятные – могут обеспечить предпосылки для его роста. Макроэкономический
климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями
своих экономических целей.

При анализе внешней обстановки для некоторой
конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Ими
являются курсы обмена валют, ставка процента, темпы экономического роста,
уровень инфляции и другие.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в
экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Организации,
которые рассматривают планы расширения, которые должны финансироваться за счет
получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее
влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое
воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий.

Для приобретения товаров потребители часто берут в
долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии»
высоких ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где
процент по закладной прямо влияет на спрос квартир в доме, что влияет на
количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в
области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора
или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять
собой угрозу для реализации планов организации, а их снижение – новые
возможности для развития.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по
отношению к стоимости денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена
валют непосредственно влияют на конкурентоспособность продукции организации,
если она экспортирует товары на мировой рынок. Когда стоимость рубля по
отношению к другим валютам низка, товары, произведенные в России, относительно
недороги, что снижает угрозу со стороны иностранных конкурентов и сокращает
импорт. Но если стоимость рубля повышается, то импорт становится относительно
недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз для организации,
создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического роста влияет на возможности и
угрозы, для организации. Когда происходит рост в экономике, увеличиваются
расходы потребителей, что вызывает конкурентное давление на организацию из-за
быстрого роста числа предприятий в привлекательной области. Снижение темпов
экономического роста и. сокращение потребительских расходов также приводят к
росту конкурентного давления, вызванного стремлением предприятий, остаться в
отрасли в условиях угрозы кризиса.

Инфляция. Организации озабочены инфляцией потому, что
будущая экономическая обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни
процентов в год) оказывается менее предсказуемой, затрудняя планирование.
Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия для снижения
уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной
ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста.

Кроме перечисленных, существуют и другие экономические
факторы:

·    изменение спроса;

·        тенденции на рынке ценных бумаг;

·        уровень производительности труда в
отрасли и темпы ее роста;

·        экономические условия в иностранных
государствах;

·        показатели торгового баланса;

·        денежно-кредитная и финансовая
политика;

·        структура потребления и ее динамика;

·        динамика ВНП;

·        ставки налогов.

Различные научные, общественные и частные организации
составляют экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализе
экономических факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое
прогнозирование, то есть попытка оценить будущую экономическую обстановку для
организации, осуществляется с помощью набора методов прогнозирования, которые
варьируются от индивидуальных экспертных заключений до чрезвычайно сложных
экономических моделей. Различаются количественные и субъективные методы оценки.

Субъективные методы включают «интуитивное» или
индивидуальное мнение эксперта или группы экспертов. Однако имеется целый ряд
количественных методов для построения макроэкономических прогнозов, в том
числе:

·  регрессионные модели. Статистический метод для
определения наибольшего соответствия между прогнозируемой переменной и другими
переменными;

·        анализ временных рядов. Этот метод
предполагает исследование прошлых тенденций на протяжении определенного периода
времени и использует их для прогнозирования дальнейших действий в будущем;

·        экономические модели. Этот метод
состоит из регрессионных уравнений, которые описывают случайные отношения.

Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей
жизни, работы, потребления и оказывают значительное воздействие практически на
все организации. Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно,
вызывают потребность в других товарах и услугах, определяя новые стратегии
организации. Подтверждением этому может служить возросшая обеспокоенность
западных потребителей состоянием окружающей среды, на которую некоторые
организации ответили применением перерабатываемой упаковки и отказом от
использования в производстве хлористых фторуглеводородов.

Можно перечислить основные социально-культурные
факторы, с которыми организации сталкиваются чаще всего:

·    рождаемость;

·        смертность;

·        экономия энергии; отношение к
правительству; проблемы межэтнических отношений;

·        коэффициенты интенсивности иммиграции
и эмиграции;

·        стиль жизни;

·        образовательные стандарты;

·        располагаемый доход;

·        покупательские привычки; отношение к
труду;

·        отношение к отдыху;

·        отношение к качеству товаров и услуг;

·        коэффициент средней продолжительности
жизни;

·        требование контроля за загрязнением
окружающей среды;

·        социальная ответственность;

·        социальное благосостояние.

Политические и правовые факторы. Различные факторы
законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих
возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные
правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их
деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может
означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть
наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется
через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на
организацию.

Таких факторов много, еще больше их различных
сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при
проведении анализа внешней среды:

·  расстановка политических сил; отношения между деловыми
кругами и правительством;

·        патентное законодательство;

·        федеральные выборы;

·        законодательство об охране окружающей
среды;

·        правительственные расходы;

·        антимонопольное законодательство;

·        государственное регулирование;

·        изменения в налоговом
законодательстве;

·        денежно-кредитная политика;

·        политические условия в иностранных
государствах; размеры государственных бюджетов;

·        отношения правительства с
иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все
коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве.
Другие -существенны, прежде всего, для политических организаций, например,
расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу.
Третьи – только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например,
антимонопольное законодательство. Однако в той или иной мере, прямо или
опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации.
Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек,
изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и
готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п. [11, с.
36].

Технологические факторы. Революционные технологические
перемены и открытия последних десятилетий, например, производство с помощью
роботов, проникновение в повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды
связи, транспорта, оружия и многое другое, представляют большие возможности и
серьезные угрозы, воздействие которых менеджеры должны осознавать и оценивать.
Некоторые открытия могут создавать новые отрасли промышленности и закрывать
старые. Хороший пример – изобретение аудиодисков. Гигантские заводы,
выпускавшие виниловые грампластинки, подобные подмосковному Апрелевскому,
закрылись или перепрофилировались, а их рыночную нишу поделили между собой
множество небольших производств аудиодисков. Их влияние на организации часто
столь очевидно, что их считают основным двигателем производственного – и шире –
социального прогресса.

Воздействие технологических факторов можно оценивать
как процесс созидания нового и разрушения старого. Ускоряющиеся технологические
перемены укорачивают среднюю продолжительность жизненного цикла продукта,
поэтому организации должны предугадывать, какие перемены несут с собой новые
технологии. Эти перемены могут воздействовать не только на производство, но и
на другие функциональные области, например, на кадры (подбор и подготовка
персонала для работы с новыми технологиями или проблема увольнения избыточной
рабочей силы, высвобождающейся вследствие внедрения новых, более
производительных технологических процессов) или, например, на маркетинговые
службы, перед которыми ставится задача разработки методов продажи новых видов
продукции.

Организации стараются получить представление о неопределённых условиях
посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели,
которая будет понятной и согласно которой можно действовать.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова. Этой
обстановке соответствуют различные уровни неопределенности. Они могут быть
классифицированы на основе анализа двух характеристик:

·  степени простоты или сложности обстановки;

·        степени стабильности или нестабильности (динамичности)
событий.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая – сложная»
имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с
деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество
различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности
или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды
определяется темпом и частотой изменений.

Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с
которыми сталкивается организация (например, международная организация,
работающая во многих странах), а также быть результатом суммы знаний,
необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки (например,
требование к аэрокосмической компании).

Приведем примеры организаций, которые действуют в простой среде. Это
может быть продовольственный магазин или курсы обучения иностранному языку. В
данных случаях единственными действительно важными внешними элементами являются
несколько конкурентов, поставщики и потребители. Государственное регулирование
минимальное, изменения в культуре имеют незначительное воздействие [12, с.
375].

В сложной среде действуют университеты или районные управы. В
университетах пересекается целый спектр наук. Они являются местными центрами
культурного обмена и обмена научными ценностями. Университеты вступают во
взаимодействие с правительством и фондовыми учреждениями, профессиональными и
научными ассоциациями, выпускниками, корпорациями. Это формирует большее
количество внешних элементов и сложную внешнюю обстановку. Районные управы
выполняют разнообразные хозяйственные и социально – политические функции,
направленные, прежде всего, на удовлетворение потребностей населения и
организаций, действующих на территории района. Их работа определяется
постановлениями префекта и мэрии, запросами и жалобами населения,
необходимостью обеспечения успешной работы в районе городских служб и многими
другими факторами.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная
нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней
среды. Организации могут действовать гам, где изменения одного или многих
факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по
производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных
или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения
(например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают
в стабильной обстановке.

Состояние «простая – нестабильная». В такой внешней обстановке происходит
дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть
всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения труднопредсказуемы и
они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций,
действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды,
персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации
сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная – стабильная внешняя среда» представляет в некоторой
степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо
учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие
на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не
меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по
производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в
такой сложной стабильной среде. Существует большое количество внешних
элементов, но, хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и
предсказуемы.

Состояние «сложная – нестабильная». Наиболее высокий уровень
неопределенности возникает в сложной-нестабильной обстановке. На организацию
воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко
реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько
факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называют,
турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и
авиакомпании. Так, в случае с авиакомпаниями: в течение всего лишь нескольких
последних лет им пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний,
разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах,
изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются
аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

Показатели сложности и нестабильности внешней среды по-разному
воздействует на организационное поведение отдельных функциональных
подразделений организации. Рассмотрим в качестве примера воздействие этих
показателей на кадровую службу организации.

Простая и стабильная среда – самая простая для работы отдела кадров.
Прогнозирование потребности в персонале относительно несложно, поскольку оно
может основываться на прошлых тенденциях. Необходимость изменения методов
стимулирования труда и мотивации незначительны в связи с низкими уровнями
конкуренции. Доходы от продажи и уровни прибыли, скорее всего, будут оставаться
постоянными, поэтому фонд заработной платы не меняется. Применяются рутинные
процедуры для поиска и отбора персонала. Оценить информацию о внешней среде
относительно легко, так как количество включенных элементов невелико.

Сложная и стабильная среда. С точки зрения перспектив управления
персоналом, этот случай также не представляет серьезных проблем.
Прогнозирование потребности в дополнительной рабочей силе относительно несложно
в связи с высоким уровнем стабильности и довольно значительным постоянством
рынка труда. Оценка информации гораздо сложнее из-за значительного количества
вовлеченных элементов. Однако нет серьезной необходимости для изменения
политики в отношении работы с персоналом, так как используемые методы работы
достаточно эффективны.

Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные
проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование
результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие
небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется
пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему
премирования, мотивации.

Сложная и нестабильная среда. Это наименее благоприятное состояние
внешней среды для деятельности службы персонала. Оно делает процесс кадрового
планирования чрезвычайно трудным. Прогнозировать кадровые изменения сложно
из-за высокого уровня комплексности проблем, затруднений со сбором информации и
невозможности основываться на прошлых тенденциях. Управление персоналом, его
планирование чрезвычайно осложнено из-за циклических изменений потребности в
персонале из-за нестабильности рынка. Оценить информацию очень трудно
вследствие большого количества включенных переменных. Вероятно, придется более
широко использовать услуги кадровых агентств [13, с. 326].

При рассмотрении внутренней среды нужно учитывать, что организации
представляют собой системы, которые созданы людьми. Поэтому внутренняя среда,
существующая в организации, в целом является результатом управленческих
решений. Это, однако, совсем не означает, что все внутренние факторы полностью
контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное». Именно
это руководство должно преодолеть в своей работе.

Основным элементом внутренней среды в организации является наличие цели,
поскольку ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и
неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более
существовать, если не будет определена её цель – то, ради чего организация
формируется, и будет действовать в дальнейшем.

Организация – это, по крайней мере, два человека с осознанными общими
целями.

Определение цели может быть дано двояким образом – для внешних
наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для ее
собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Вторым элементом в представленной схеме является понятие технологии. Очень
часто основной характеристикой организации, определяющей ее специфику, является
используемая технология, т.е. способ преобразования сырья в искомые продукты и
услуги. Этот элемент организации нередко воспринимается сотрудниками как некий
механизм работы организации по превращению исходных предметов труда в итоговые
результаты, перекликающиеся с целями деятельности организации.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение,
чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто,
связанное с изобретениями и машинами, например, с полупроводниками и
компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии
технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство
преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в
искомые продукты и услуги.

Следующим элементом внутренней среды организации является структура
организации, без которой не может существовать ни одна организация. Структуру
можно определить как форму организации системы, она отражает наиболее
существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые
обеспечивают основные свойства системы.

Структура управления организацией дает представление о ее подразделениях,
службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и
взаимосвязи (по вертикали и горизонтали).

Следующий элемент среды организации – финансы. Под финансами как
элементом организации чаще всего понимаются не только денежные, но и другие
ресурсы, которыми располагает или которые может привлечь организация для
осуществления собственной деятельности [14, с. 324].

Другим немаловажным элементом в рассматриваемой схеме является понятие
«управление».

Необходимо уделить внимание тому, как происходит процесс управления,
рассматривая внутреннюю среду организации как систему с множеством элементов.
Современное понятие «управление» означает процесс координации различных
деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.

Рассмотрим основные типы управления:

. Демократический тип управления, возникший в рамках партисипативной
организационной культуры, является относительно новым для отечественных
руководителей, он характеризуется демократической формой управления.

. Коллективистский тип управления. Этот тип управления можно
охарактеризовать как коллективистскую управленческую фору, которая предполагает
единоличное принятие решений лидером коллектива.

. Рыночный тип управления. Решения принимаются в соответствии с законами
рынка, который, в конечном счете, превращается в основной критерий
эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что
вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда.

. Бюрократический тип управления. Этот тип управления характеризуется
следующим. Как правило, решения принимаются, вышестоящим руководителем в
соответствии с имеющимися у него правами и полномочиями. Главным источником
силы руководителя является формальная власть, предоставляющая в качестве рычага
воздействия на подчиненных возможность использования методов прямого влияния
(приказов, наказаний);

Следующий элемент – персонал. Персонал – это совокупность всех
человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Это сотрудники
организации, а также партнеры, которые привлекаются к реализации некоторых
проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований,
разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д. [15, с. 54].

Для организации эффективной деятельности персонала необходимо учитывать
следующие параметры:

. Особенности группового поведения.

. Особенности индивидуального поведения.

. Особенности поведения руководителей.

Проблема коммуникации заслуживает особого внимания. Так, исследования
показывают, что трудности в производстве вызваны недостатком общения или
неумело организованными способами передачи информации в организации. Как
известно, степень взаимопонимания между людьми с разными социальными ролями
зависит от того, насколько хорошо отлажен процесс коммуникации, в котором
участвуют работники аппарата управления.

На сегодняшний день существует большой опыт коммуникативного анализа в
разных сферах человеческого бытия. Коммуникация входит в число постоянно
изучаемых объектов науки об управлении. Учёные разработали множество моделей
коммуникации, рассматривая её с точки зрения лингвистики, театрального
искусства, психологии, философии, менеджмента. Так, языковая коммуникативная
проблематика является центральной для психоанализа. Ведь язык, общение с
пациентом является единственным способом заглянуть в бессознательное.
Проблемами коммуникации в психологии занимались З. Фрейд, Ж. Лакан, К. Юнг.

С точки зрения прагматики проблему коммуникации изучал Поль Грайс. Он
предложил серию постулатов, описывающих процесс коммуникации. Свои постулаты он
объединил под общей шапкой «кооперативного принципа»: «Делайте ваш вклад в
разговор таким, как требуется на той стадии, на которой это происходит в
соответствии с принятой целью или направлением беседы, в которой вы принимаете
участие. Это общее правило реализуется в рамках категорий Количества, Качества,
Отношения и Способа».

Категория количества реализуется в рамках таких постулатов:

·  делайте ваш вклад столь информативным, насколько это требуется;

·        не делайте своего вклада более информативным, чем требуется.

Категория качества требует говорить правду:

·  не говорите то, что вы считаете ложью;

·        не говорите того, для чего у вас нет достаточных
доказательств.

Категория отношений требует быть релевантным.

Категория способа требует от вас быть ясным и понятным, избегая двусмысленности.

Изучением коммуникации в организации занимаются как российские ученые,
такие как Б. З. Мильнер, Г. Г. Почепцов, так и зарубежные Р. Бландел, С. Блэк.
Общим для всех исследований является утверждение о том, что организационная
коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему
предоставления информации большому количеству людей внутри организации и
отдельным индивидуумам за ее пределами.

Коммуникацию они определяют как использование слов, букв, символов для
получения информации об объекте. При передаче подобных символов часто возникают
трудности, вызванные недостатком общения, и руководство предприятий вынужденно
постоянно призывать к регулярному и своевременному предоставлению информации
сотрудникам, ее ожидающим. Западные ученые выявили, что в средней или крупной
компании существует определенная и прочно связанная коммуникационная цепочка от
высшего руководства вниз к сотрудникам, причем эффективность работы компании
существенно зависит от того, насколько четко и быстро осуществляется связь по
цепочке. Также было выявлено, что на качество коммуникации могут влиять
следующие пункты:

·  хорошее личное понимание между отправителем и получателем, основанное на
уважении и вере в равенство, неприкосновенности и честности;

·        соглашение на процедуре обратной связи. Осуществление
обратной связи подразумевает мета-общение (общение об общении). Для этого
процесса создан набор простых правил, например: процесс обратной связи имеет
более высокие приоритеты, чем основное общение, т.к. во время обратной связи
нельзя быть невежливым;

·        желание понять друг друга, даже если это требует больших
временных затрат и энергии;

·        определение ситуации терминами чьих-либо чувств ведет за
собой интерпретацию, но не старание объяснить ситуацию объективными терминами.

Исследования зарубежных ученых показали, что существует три способа
передачи культурной информации в организации:

) горизонтальная трансмиссия, при которой освоение культурного опыта и
традиции идет в общении со «сверстниками»;

) непрямая трансмиссия, при которой индивид обучается у окружающих его
«родителей» как на практике, так и на специальных курсах;

) вертикальная трансмиссия, в ходе которой социокультурная информация
передаются от «родителей» к «детям».

Иными словами, информация к сотруднику может поступать несколькими
способами: спускаться сверху, передаваться из одного отдела в другой или путем
обучения у консультантов [16, с. 43].

Данные способы передачи культурной информации позволяют предположить, что
в процессе передачи информации задействовано большое количество людей, групп.
Их можно условно разделить на несколько групп в зависимости от выполняемых
функций:

·    «авторитеты» – прививают сотруднику культурные нормы и ценности на
собственном примере;

·        «опекуны» – осуществляют наблюдение за вновь пришедшими
сотрудниками, удовлетворяют его физические и эмоциональные потребности;

·        «воспитатели» – обучают сотрудника, целенаправленно передают
ему знания и навыки;

·        «дисциплинаторы» – распределяют наказания;

·        «компаньоны» – занимают равное положение и участвуют в
совместной деятельности;

·        «сожители» – сотрудники, находящиеся в одном кабинете,
отделе.

Все перечисленные роли могут быть утверждены как формально, так и
неформально [17, с. 321].

В итоге можно сделать вывод, что трудовой потенциал человека является
частью его потенциала как личности, т.е. по отношению к индивидууму трудовой
потенциал – это часть потенциала человека, который формируется на основе
природных данных, образования, воспитания и жизненного опыта.

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В ООО «ИМПЕРИАЛ ПАЛАС»

.1 Характеристика ООО «Империал Палас»

Объектом изучения является ресторан «Империал Палас», начал свою
деятельность в октябре 2005 года.

Местонахождение предприятия: 693013 Россия. Сахалин, г. Южно-Сахалинск,
пр. Мира, 422.

«Империал Палас» имеет организационно – правовую форму общества с
ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) – организация, созданная
по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в
целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим
лицом.

Ресторан – это предприятие, в котором организация высокого уровня
обслуживания посетителей в торговом зале сочетается с организацией производства
широкого ассортимента кулинарных, кондитерских изделий, а также изготовителем
фирменных блюд, закусок и напитков. Кухня (меню) ресторана отличается от меню
столовых и бистро, как правило, широким ассортиментом вин, напитков, кулинарных
и кондитерских изделий, их оформлением, вкусом.

Ресторан занимает выгодное географическое положение, находится в центре
города в районе деловой активности. К нему прилегают удобные подъездные пути,
имеется охраняемая автостоянка.

В 2008 году за участие в городском фестивале «Национальных кухонь и
праздничного стола» в номинации за комплекс предоставляемых услуг, красоту и
оригинальность оформления блюд восточной кухни получил третье место.

ООО «Империал Палас» относится к ресторану высшей категории.
Государственный стандарт РФ (ГОСТ Р 500762-95) устанавливает классификацию
ресторанов в зависимости от качества предоставляемых услуг, интерьера, а также
ассортимента заказных и фирменных блюд и изделий.

Ресторан высшего класса характеризуется высоким уровнем комфортности за
счет оборудования и удобной мебели, оригинальностью интерьера, надлежащим
микроклиматом за счет кондиционирования воздуха, высоким качеством обслуживания
посетителей и разнообразием кулинарных изделий, блюд и напитков.

ООО «Империал Палас» специализируется на приготовлении блюд европейской,
корейской и японской кухонь. Меню приятно удивит ассортиментом предлагаемых
блюд. При обслуживании используется посуда высшего качества, которая отличается
легкостью и изяществом дизайна. Мебель для ресторана сделана на заказ и из одного
материала, и ее стиль связан с художественным решением интерьера. В качестве
дополнительных услуг ресторан организует всевозможные тематические вечера
(свадебные банкеты, выпускные вечера, дни рождения и др.).

Время работы «Империал Палас» с 12:00 до 01:00. Поскольку ресторан
находится при гостинице, то с 8:00 до 10:00 можно заказать завтрак. В вечернее
время с 20:00 до 24:00 в ресторане организуются выступления музыкантов.
Музыкальный коллектив ресторана является одним из самых профессиональных и лучших
в городе.

В ООО «Империал Палас» изысканный интерьер, используется красный цвет,
цвет золота и серебра. Красные шторы с элементами золотых тканей, на столах
красные салфетки, скатерть серебристого цвета под тон стульев, которые
накрываются чехлами и сзади завязывается бантик, что придает залу праздничную
обстановку. Даже в оформлении меню используются элементы интерьера.

В значительной степени комфорт в зале достигается от правильно устроенной
вентиляции. Она очищает воздушную среду от избытков теплоты, влаги, вредных
паров. У стен зала установлены кондиционеры.

Особенности организации работы в ресторане определяются качеством
предоставляемых услуг, уровнем и условиями обслуживания. Для одновременного
обслуживания большого числа людей и сокращения времени на обед в ресторане
реализуются комплексные обеды, состоящие из холодной закуски, первого блюда,
второго и сладкого (компот). Для быстрых обедов в ресторане оборудуются
отдельные столы, упрощается сервировка («Шведский стол»).

На предприятии выделяются подразделения (цехи), результат деятельности
которых выражается в кулинарной продукции, и подразделения (отделы, службы), не
производящие продукцию, а выполняющие функции организации, управления и
обслуживания производства (например, дирекция, склад, бухгалтерия).

В основных цехах готовится и реализуется пища. В подсобных цехах
производится мойка сырья, тары, хранение отходов и т.п. Вспомогательные службы
необходимы для функционирования основных цехов и предприятия в целом. Таковы, в
частности, транспортные, энергетические, ремонтные службы.

Производственное помещение (кухня) состоит из заготовочного цеха (мясной,
рыбный, овощной), доготовочного цеха (горячий, холодный, кондитерский), моечной
кухонной и столовой посуды, помещения заведующего производством.

Помещения для обслуживания потребителей включают аванзал, зал для
потребителей, помещение официантов, вестибюль.

В служебные и бытовые помещения входят: помещения дирекции,
управленческого персонала, бухгалтерии; гардеробные, туалетные, душевые;
бельевые; помещение для приема пищи персоналом.

Здание оснащено сложным инженерным оборудованием. Во всех помещениях
установлена система автоматического обнаружения пожара, чувствительная к дымам
и газам сгорания.

Возглавляет предприятие директор. Заведующий производством организует
процесс производства кулинарных изделий, блюд. Он контролирует технологию,
санитарию, гигиену кухни. В его функции входит ежедневное составление меню,
заявок на сырье. Администратор (метрдотель) организует работу в зале для
посетителей. В производстве заняты повара разной квалификации, кондитеры,
официанты, уборщики зала и другой персонал (рис. 1.).

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис. 1. Организационная структура ресторана «Империал Палас»

Таблица 2.1

Динамика и структура реализации услуг ресторана «Империал Палас»

Вид услуг

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

Сумма, тыс. руб.

Уд. вес, %

Сумма, тыс. руб.

Уд. вес, %

Сумма, тыс. руб.

Уд. вес, %

2007 г. От 2006 г.

2008 г. От 2007 г.

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

1.1. Услуги общественного
питания

8424

92

8412

92,3

12492

94,1

-12

-0,14

+4080

+48,5

1.2. Услуги
развлекательного характера

735

8

700

7,7

785

5,9

-35

-4,8

+85

Итого

9159

100

9112

100

13277

100

-47

-0,5

+4165

+45,7

В табл. 2.1 показаны все необходимые данные, позволяющие увидеть динамику
и структуру объема реализации услуг ресторана ООО «Империал Палас» за 2006-2008
годы.

В целом как показывают данные табл. 2.1 и рис. 2. в 2008 году
предприятием были достигнуты лучшие результаты.

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис.
2. Динамика и структура объема реализации услуг ресторана

Таким
образом, данные табл. 2.1 и рис. 2 показывают, что годовая реализация услуг ООО
«Империал Палас» в 2006 году по сравнению с 2007 была незначительно больше. В
2008 году реализация услуг увеличилась еще больше. Реализация услуг в 2007 году
сократились на 0,5 %, а в 2008 году увеличились на 45,7 % по сравнению с 2007
годом. Абсолютное отклонение выручки предприятия в 2007 году от 2006 года
составило минус 47 тыс. руб., а в 2008 году от 2007 года составило (+ 4165)
тыс. руб.

Эффективность
деятельности предприятия зависит от его производственных ресурсов: основного и
оборотного капитала.

В
табл. 2.2 и на рис. 3. представлена динамика эффективности использования
основных фондов ресторана ООО «Империал Палас».

Таким
образом, данные табл. 2.2 и рис. 3. показывают, что повышение эффективности
использования основных фондов произошло в 2007 году.

Положительным
моментом в использовании основных фондов в 2007 году является рост показателя
фондоотдачи и снижение фондоемкости.

Так
в 2007 году наблюдается тенденция роста фондоотдачи основных средств, что
составляет 42,3 руб. и снижение затрат на эксплуатацию фондов, фондоемкости на
0,02 руб. По сравнению с 2007 годом в 2008 году фондоотдача основных средств с
42,3 руб. снижается до 15,3 руб. или на 27,7руб., фондоемкость увеличивается на
0,07 руб.

Таблица
2.2 Динамика эффективности использования основных фондов ресторана «Империал
палас»

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 год от 2006 года

2008 год от 2007 года

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

1. Объем производства, тыс.
руб.

9159

9112

13277

-47

-0,5

+4165

+45,7

2. Среднегодовая стоимость
ОПФ, тыс. руб.

205

329

865,5

+215,5

+60,5

+536,5

+163,1

3. Прибыль от реализации
услуг, тыс. руб.

5926

919

2910

-5007

-84,5

+1991

+216,6

4. Среднесписочная
численность персонала, чел.

19

23

26

+4

+21,05

+3

+13,04

5. Фондоотдача, руб.

44,7

27,7

15,3

-17

-12,4

6. Фондоемкость, руб.

0,02

0,04

0,07

+0,02

+0,03

7. Фондовооруженность, тыс.
руб.

10,8

14,3

33,3

+3,5

+19

8. Рентабельность основных
фондов, %

2890,7

279,3

336,2

-2611,4

+56,9

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис. 3. Динамика эффективности использования основных фондов ресторана

Об эффективности использования основных фондов свидетельствует рост
показателя фондовооруженности по сравнению с 2007 годом, что составило 14,3
тыс. руб., с 2008 годом на 33,3 тыс. руб. Рентабельность основных фондов с 2007
по 2008 год увеличилась на 56,9 %.

Данные табл. 2.3 и рис. 4 позволяют сделать вывод об эффективности
использования оборотных средств ресторана.

Таблица 2.3 Динамика оборачиваемости оборотных средств ресторана
«Империал Палас»

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 год от 2006 года

2008 год от 2007 года

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

1.Выручка от реализации,
тыс. руб.

9159

9112

13277

-47

-0,5

+4165

+45,7

2. Однодневная реализация,
тыс. руб.

25,4

25,3

36,9

-0,1

-0,4

+11,6

+45,8

3.Среднегодовая стоимость
оборотных активов, тыс. руб.

4918,5

6163

7838,5

+1244,5

+25,3

+1675,5

+27,2

4. Оборачиваемость
оборотных активов, оборотов

1,9

1,5

1,7

-0,4

+0,2

5. Период одного оборота,
дней

193,3

243,5

212,5

+50,2

-31

6. Коэффициент загрузки
средств в обороте

0,5

0,7

0,6

+0,2

-0,1

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис.
4. Анализ оборачиваемости оборотных средств в ресторане

Таким
образом, табл. 2.3 и рис. 4 показывает снижение эффективности использования
оборотных активов в деятельности предприятия, об этом говорит снижение коэффициента
оборачиваемости в 2007 году по сравнению с прошлым периодам с 1,9 до 1,5
оборотов и рост продолжительности оборотов с 193,3 до 243,5 дней. А в 2008 по
сравнению с 2007 происходит повышение коэффициента оборачиваемости с 1,5 до 1,7
оборотов и снижение продолжительности оборотов с 243,5 до 212,5 дней. Значит,
оборотные активы на предприятии в основном являются неликвидными.

В табл. 2.4 и рис. 5. представлена динамика затрат ООО «Империал Палас».

Таблица 2.4 Динамика затрат на рубль услуг

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 год от 2006 года

2008 год от 2007 года

(+,-)

(%)

(+,-)

(%)

1..Выручка от реализации
услуг, тыс. руб.

9159

9112

13277

-47

-0,5

+4165

+45,7

2. Себестоимость оказанных
услуг, тыс. руб.

3233

8193

10367

+4960

+153,4

+2174

+26,5

3. Чистая прибыль, тыс.
руб.

5901

878

2145

-5023

-85,1

+1267

+144,3

4. Затраты на рубль выручки
от реализации услуг, руб.

0,35

0,9

0,78

0,55

-0,12

5. Чистая прибыль на 1
рубль затрат, руб.

1,82

0,11

0,21

-1,71

0,09

6. Темп роста затрат на
рубль продукции, %

257,1

86,7

-170, 4

-167,88

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис.
5. Динамика затрат на рубль услуг

Данные
табл. 2.4 и рис. 5. свидетельствуют о том, что самые высокие затраты на рубль
выручки от реализации услуг составили в 2007 году (0,9 руб.), по сравнению с
2006 годом (0,35 руб.) и 2008 годом (0,78 руб.). Чистая прибыль на 1 рубль
затрат в 2007 году по сравнению с 2006 годом сократилась на 1,71 руб., а в 2008
году по сравнению с 2007 годом повысилась на 0,09 руб.

Далее
можно рассмотреть динамику прибыли ресторана.

Таблица
2.5 Динамика прибыли ресторана, тыс. руб

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 год от 2006 года

2008 год от 2007 года

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

1.Выручка от реализации

9159

9112

13277

-47

-0,5

+4165

+45,7

2. Себестоимость проданной
продукции

3233

8193

10367

+4960

+153,4

+2174

+26,5

3. Прибыль от реализации

5926

919

2910

-5007

-84,5

+1991

+216,5

4. Прочие операционные
доходы

1

15

+1

+14

+1400

5.Проценты к уплате

6.Прочие операционные
расходы

25

42

598

+17

+68

+556

+1323,8

7. Прибыль до
налогообложения

5901

878

2449

-5023

-85,1

+1571

+178,9

8. Налог на прибыль

304

+304

9. Чистая прибыль

5901

878

2145

-5023

-85,1

+1267

+144,3

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис.
6. Динамика прибыли ресторан

По
данным из табл. 2.5 и рис. 6. видно, что прибыль от реализации в 2007 году от
2006 года уменьшилась на 5007 тыс. руб. (минус 84,5 %), а в 2008 году от 2007
года прибыль от реализации увеличилась на 1991 тыс. руб. (+216,5 %). Прибыль до
налогообложения в 2007 году по сравнению с 2006 сократилась на 5023 тыс. руб.
или 85,1 %, а в 2008 году по сравнению с 2007 увеличилась на 1571 тыс. руб. или
178,9 %. Чистая прибыль в 2007 году от 2006 года сократилась на 5023 тыс. руб.
или 85,1 %, а в 2008 году увеличилась на 1267 тыс. руб. или 144,3 %.

В
табл. 2.6 показана рентабельность предприятия за 2006-2008 гг.

Таблица
2.6

Динамика
показателей рентабельности ресторана «Империал Палас»

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 год от 2006 года

2008 год от 2007 года

(+,-)

(+,-)

1.Рентабельность
реализованных услуг, %

64,7

10,09

21,9

-54,61

+11,81

2. Рентабельность основных
фондов, %

2890,7

279,3

336,2

-2611,4

+56,9

3.Рентабельность оборотных
активов, %

120,5

14,9

37,12

-105,6

+22,22

4. Рентабельность
персонала, (руб./чел)

31189,5

3995,7

11192,3

-27193

5. Рентабельность затрат, %

183,3

11,2

28,07

-172,1

+16,87

6.Рентабельность
собственного капитала, %

121,3

13,8

27,08

-107,5

+13,28

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис.
7. Динамика показателей рентабельности ресторана «Империал Палас»

Таким
образом, из табл. 2.6 и рис. 7. видно, что показатели рентабельности ООО
«Империал Палас» в 2005 и 2006 году характеризует положительно деятельность
ресторана, она приносит прибыли предприятию. Не очень положительны стали
показатели рентабельности оборотного, основного капитала. Рентабельность
оборотных активов на конец 2008 года 37,12%, основного капитала 336,22 %.
Рентабельность в 2008 году собственного капитала составила 27,08%. Снижена на
конец 2008 года до 21,9 % с 64,7 % в 2006 году рентабельность реализованных
услуг.

Таким
образом, деятельность ООО «Империал Палас» абсолютно рентабельной назвать
нельзя.

В
табл. 2.7 и рис. 8. можно увидеть динамику структуры оборотных фондов
ресторана.

Таблица
2.7 Динамика структуры оборотных фондов ресторана «Империал Палас», тыс. руб

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 год от 2006 года

2008 год от 2007 года

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

1. Запасы

30,5

381

420

+350,5

+1149,2

+39

+10,2

2.Дебиторская задолженность

1228

3127,5

5216

+1899,5

+154,7

+2088,5

+66,8

3. Краткосрочные финансовые
вложения

2061,5

+2061,5

4. Денежные средства

3660

2655,5

140,5

-1004,5

-27,4

-2515

-94,7

ИТОГО

4918,5

6164

5776,5

+1245,5

+25,3

+1674

-17,7

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис.
8. Динамика структуры оборотных фондов ресторана

По
данным из табл. 2.7 и рис. 8 видно, что запасы предприятия в 2008 году
увеличились на 39 тыс. руб. или 10,2 %. Дебиторская задолжности также в 2008
году увеличилась 2088,5 тыс. руб. или 66,8 %. Краткосрочные финансовые вложения
остались неизменными и составили 2061,5 тыс. руб. Денежные средства ООО
«Империал Палас» в 2008 году значительно сократились на 2515 тыс. руб. или 94,7
%.

По
данным табл. 2.8 и 2.9 проводиться анализ структуры имущества предприятия и
источников его формирования.

Таблица
2.8

Динамика
структуры имущества ресторана «Империал Палас»

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 г. От 2006 г.

2008 г. От 2007 г.

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

1. Внеоборотные активы

205

329

865,5

+124

+60,5

+536,5

+163,1

Основные средства, тыс.
руб.

205

329

865,5

+124

+60,5

+536,5

+163,1

2. Оборотные активы

4918,5

6163

7838,5

+1244,5

+25,3

+1675,5

+27,2

Запасы, тыс. руб.

30,5

381

420

+350,5

+1149,2

+39

+10,2

Дебиторская задолженность,
тыс. руб.

1228

3127,5

5216

+1899,5

+154,7

+2088,5

+66,8

Денежные средства, тыс.
руб.

3660

2655,5

140,5

+1004,5

+27,4

+2515

+94,7

Баланс

5123,5

6492

8740

+1368,5

+26,7

+2248

+34,6

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис. 9. Динамика структуры имущества ресторана «Империал Палас»

Таким образом, из табл. 2.8 видно, что внеоборотные активы в 2008 году
увеличились на 163,1 %, а оборотные активы на 27,2 %.

Таким образом, как видно из табл. 2.9 в 2007 году наблюдается рост
имущества предприятия на 1405,5 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом, а в 2008
году 2211 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом. Данные изменения в основном
связаны с увеличением доли основных фондов предприятия.

Таблица 2.9 Динамика структуры источников имущества ресторана «Империал
Палас»

Показатели

2006

2007

2008

Отклонение

2007 г. От 2006 г.

2008 г. От 2007 г.

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

Капитал и резервы

5070,5

6464

7920,5

+1393,5

+27,5

+1456,5

+22,5

Уставный Капитал

10

10

10

Резервный Капитал

3000

3000

3000

Нераспределенная прибыль

2060,5

3454

4910,5

+1393,5

+67,6

+1456,5

+42,2

Краткосрочные обязательства

53

65

819,5

+12

+22,6

+754,5

+1160,8

Кредиторская задолженность

53

65

819,5

+12

+22,6

+754,5

+1160,8

Баланс

5123,5

6529

8740

+1405,5

+27,4

+2211

+33,9

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис.
10. Динамика структуры источников имущества ресторана «Империал Палас»

Отрицательно
рассматривается также увеличение кредиторской задолженности, которая на 2008
год выросла на 12 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом и на 764,5 тыс. руб. по
сравнению с 2007 годом.

Таким
образом, анализ баланса предприятия свидетельствует о не которой финансовой
неустойчивости предприятия.

Более полно судить о финансовом положении ООО «Империал Палас» можно по
данным табл. 2.10 и рис. 11.

Таблица 2.10 Динамика финансовой устойчивости ресторана

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 г. От 2006 г.

2008 г. От 2007 г.

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

1. Сумма собственного
капитала (СК)

4870,5

6350,5

7920,5

1480

30,3

1570

24,7

2.Сумма заемного
(привлеченного)капитала ЗК)

53

65

819,5

12

22,6

754,5

1160,7

3. Сумма совокупного
капитала (К)

4918,5

6415,5

8740

1497

30,4

2324,5

36,2

4. Коэффициент финансовой
автономии (независимости) (СК/К)

0,99

0,99

0,91

-0,08

5. Коэффициент финансовой
зависимости ((ДО+КрО)/К)

0,01

0,01

0,09

0,89

6. Коэффициент покрытия
долгов собственным капиталом (платежеспособности) (СК/ЗК)

91,8

97,7

9,7

5,9

-88

7. Коэффициент финансового
левериджа (финансового риска) (ДО+КрО)/СК

0,01

0,01

0,01

8. Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами

0,99

0,99

0,89

-0,1

9. Коэффициент
маневренности собственных оборотных средств

1

0,96

0,89

-0,04

-0,07

10. Коэффициент абсолютной
ликвидности

0,03

0,01

0,07

-0,02

0,06

11. Коэффициент текущей
ликвидности

0,18

0,26

0,27

0,08

0,01

Судя по коэффициенту покрытия предприятие в силах собственными средствами
покрыть свои краткосрочные финансовые обязательства.

Значение коэффициента абсолютной ликвидности на предприятии совсем
мизерное, за счет наличных денежных средств ООО «Империал Палас» может погасить
свои краткосрочные обязательства на 7 %.

Таким образом, платежная ситуация в последнем исследуемом периоде на
предприятии неудовлетворительная.

Положительным моментом является удовлетворительное значение коэффициент
обеспеченности собственными средствами, показывающий долю собственных оборотных
средств в покрытии запасов и коэффициента маневренности собственного капитала,
их показатели со знаком плюс (0,99) в 2006 году, (0,99) в 2007 году, (0,91) в
2008 году, свидетельствуют о том, что на предприятии формирование запасов
покрывается собственными источниками.

Показатели финансовых коэффициентов, свидетельствуют о том, что на конец
2008 года ООО «Империал Палас» финансовая ситуация на предприятии
удовлетворительная.

Таким образом, в заключении можно сделать вывод, что ресторан ООО
«Империал Палас» за период 2007-2008 гг. работает достаточно стабильно,
показатели финансово-хозяйственной деятельности имеют положительную динамику.

2.2 Процесс стратегического управления
персоналом в ООО «Империал Палас»

В табл. 2.11 и на рис. 12. представлены сведения о структуре численности
ООО «Империал Палас» за 2006 – 2008 года. Анализ состава работников ООО
«Империал Палас» в структурном отношении показывает, что наибольший удельный
вес в 2008 году приходится на работников производства, численность которых
составило 12 человек. Доля работников зала в 2008 году увеличилась на 42,9 %. В
итоге можно сказать, что динамика структуры персонала имеет положительное
значение.

Абсолютный прирост численности работников в целом по предприятию на 2008
год составил по сравнению с показателями 2006 года три человека, с 2007 годом
два человек.

Таблица 2.11

Динамика структуры персонала ресторана по категориям, чел

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 год от 2006 года

2008 год от 2007 года

(+,-)

(%)

(+,-)

(%)

1.Руководители

2

2

2

2. Специалисты

2

3

+1

+50

3. Работники производства

10

11

11

+1

+9,09

4.Работники зала

5

7

10

+2

+40

+3

+42,9

ИТОГО

19

23

26

+4

+21,05

+3

+13,04

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис.
12. Динамика структуры персонала ресторана

Следовательно,
на предприятии в 2008 году наблюдается рост численности персонала, абсолютный
прирост численности которых составил 3 чел.

В
табл. 2.12 и рис. 13. представлена возрастная структура персонала ресторана ООО
«Империал Палас».

Таблица
2.12

Возрастная
структура персонала ресторана «Империал Палас», чел

Возраст

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 год от 2006 года

2008 год от 2007 года

(+,-)

(%)

(+,-)

(%)

От 19 до 30

9

12

14

+1

+11,1

От 30 до 50

6

7

8

-1

-16,6

+1

+20

От 50 и выше

4

4

5

-1

-25

Итого

19

23

26

Из данных табл. 2.12 видно, что на предприятии наибольшая доля приходится
в возрасте от 19 до 30 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт сокращения
доли группы от 50 лет и выше. Незначительно, но уменьшается доля группы от 30
до 50 лет рабочих. В дальнейшем это может отрицательно сказаться на
эффективности работы предприятия, так как рабочие от 30 до 40 лет – это люди с
высокой степенью квалификации и с продолжительным стажем и опытом работы.

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис.
13. Возрастная структура персонала ресторана «Империал Палас»

Далее анализируется состав персонала по уровню
полученного образования. Уровень образования влияет на выполнения норм
выработки. Одновременно возрастает и среднемесячная заработная плата рабочего.
Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией
работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и
обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются
основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Таблица 2.13 Образовательная структура персонала ресторана «Империал
Палас», чел

Образование

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 год от 2006 года

2008 год от 2007 года

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

Высшее образование

5

6

8

+1

+20

+2

+33,3

Среднее специальное

8

11

10

+4

+57,1

-1

-9,09

Неполное высшее

6

6

8

+2

+33,3

Итого

19

23

26

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис.
14. Образовательная структура персонала ресторана «Империал Палас»

По данным табл. 2.13 и рис. 14. видно, что большую
долю представляют рабочие со средне специальным и неполным высшим образованием.
Отсюда вытекает проблема более длительного промежутка времени для выхода
рабочих на более высокий уровень квалификации.

Обучение персонала организации происходит только
внутри предприятия.

Используется метод наставничества, например, в
категории специалистов взяли на должность бухгалтера расчетчика молодого
сотрудника без опыта работы, этот работник под руководством более
опытного бухгалтера выполняет свою работу.

Используется метод делегирования, т.е. передача
нескольким сотрудникам четко очерченной области задач с полномочиями принятия
решений по оговоренному кругу вопросов.

За пределами организации обучение персонала как
такового не происходит, этот недостаток можно отнести к проблемам предприятия.

Реализация стратегии управления персоналом в ООО «Империал Палас» является
важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания
руководство организации должно следовать следующим правилам:

цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и
своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их
стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления
персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в
частности выработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации
стратегии;

общее руководство организации и руководители службы управления персоналом
должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для
реализации ресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.),
но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и
развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение
скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных
подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются 3 задачи:

во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач
(задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость
соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет
реализовывать организация и система стратегического управления персоналом;

во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией
управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри
самой системы управления персоналом. С тем, чтобы деятельность организации была
сориентирована на осуществление выбранной стратегии;

в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления
персоналом стиля руководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом в ООО «Империал
Палас» являются кадровое планирование, планы развития персонала, в т.ч. его
обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и
вознаграждение.

Руководство реализацией стратегии управления персоналом возлагается на
заместителя руководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на
активную поддержку руководителей среднего звена.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение
стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех
действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

разработку плана внедрения стратегии управления персоналом;

разработку стратегических планов подразделений системы управления
персоналом в целом;

активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие
реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней
среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе
альтернативных стратегий.

Оценку трудового потенциала работников ООО «Империал Палас» можно
рассмотреть в табл. 2.14.

По данным табл. 2.14 видно, что среди своих конкурентов ресторан ООО
«Империал Палас» занимает второе место, что может быть положительным
показателем для посетителей.

Таблица 2.14 Оценка трудового потенциала работников в разрезе предприятий
конкурентов ООО «Империал Палас»

Показатели

ООО «Империал Палас»

Ресторан «Гагарин»

Ресторан «Сайгон»

Ресторан «Вечер»

Уровень квалификации

8

9

6

7

Стаж работы

6

7

9

8

Личностные характеристики
персонала

8

9

6

7

Возраст

9

8

6

7

Таким образом, рассмотрены основные аспекты
стратегического управления персонала ООО «Империал Палас», такие как, деловая
оценка сотрудников, управление кадровым резервом персонала, управление
обучением. Весь комплекс работы по управлению профессиональным развитием
коллектива предприятия ложится на руководителя и отдел труда и кадров.

В ходе анализа общей политики управления персоналом
были выявлены следующие проблемы:

1. Отсутствие финансовых ресурсов.

2. Управление обучением персонала на предприятии организовано по
инициативе фирмы в одном направлении – внутри организации.

. Рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений.

2.3 Оценка эффективности стратегического
управления персоналом ООО «Империал Палас»

Динамику движения персонала ресторана можно рассмотреть в табл. 2.15.

Таким образом, из табл. 2.15 и рис. 15. видно, что в 2008 году произошли
структурные изменения в составе персонала предприятия.

Увеличилась численность персонала на 4 человека в 2007 году. За 2008 год
на качественный состав уволенных работников, то 100 % составляет увольнение
работников по собственному желанию.

Таблица 2.15 Динамика движения персонала ООО «Империал Палас»

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 год от 2006 года

2008 год от 2007 года

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

1.Среднесписочная
численность, чел.

19

23

26

4

21,05263

3

13,04348

2. Принято, чел.

2

2

3

1

50

3.Уволено по всем причинам,
чел.

2

1

1

-1

-50

4.Уволено по собственному
желанию и по решению администрации, чел.

2

1

1

-1

-50

5. Коэффициент принятия, %

10,5

8,7

11,5

-1,8

+2,8

6. Коэффициент выбытия, %

10,5

4,3

3,8

-6,2

-0,5

7. Коэффициент текучести, %

10,5

4,3

3,8

-6,2

-0,5

8. Коэффициент постоянства
кадров, %

90,5

96

96,6

+5,5

+0,6

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис.
15. Динамика движения персонала ООО «Империал Палас»

Коэффициент приема в 2007 снизился на 1,8 %, а в 2008 году увеличился на
2,8 %, коэффициент выбытия персонала и коэффициент текучести снизился на 6,2 %
в 2007 году и 0,5 % в 2008 году. Вырос очень важный для предприятия коэффициент
постоянства состава до 5,5 человек на предприятии было принято 3 человека и
уволен 1 человек.

Основными причинами являются – применение стимулирующих методов по
отношению к своим работникам со стороны руководства предприятия.

Таким образом, анализ движения трудовых ресурсов выявил благоприятную для
предприятия динамику изменения на конец 2008 года коэффициентов оборота
трудовых ресурсов: коэффициент текучести снизился за последний год на 0,5 %, а
коэффициент постоянства состава увеличился на 0,6 %.

Об эффективности использования трудовых ресурсов свидетельствуют данные
табл. 2.15.

Так среднегодовая выработка одного работающего в 2006 году увеличена на
279,21 тыс. руб. по сравнению с 2004 годом и на 110,5 тыс. руб. по сравнению с
2005 годом, это связано с увеличением объема производства.

Об эффективности использования персонала ресторана свидетельствует табл.
2.16 и рис. 16.

Так среднегодовая выработка одного работающего в 2008 году увеличена на
510,65 тыс. руб. по сравнению с 2007 годом, это связано с увеличением объема
производства.

Таблица 2.16 Динамика эффективности использования персонала ресторана
«Империал Палас»

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 год от 2006 года

2008 год от 2007 года

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

1.Объем оказанных услуг,
тыс. руб.

9159

9112

13277

-47

-0,5

+4165

+45,7

2. Среднесписочная
численность персонала, чел.

19

23

26

+4

+21,05

+3

+13,04

3.Число рабочих дней

252

252

252

4. Чистая прибыль, тыс.
руб.

5901

878

2145

-5023

-85,1

+1267

+144,3

5. Среднегодовая выработка
1 работника

436,14

396,17

510,65

-39,97

-9,16

+114,48

+28,9

6. Среднемесячная выработка
1 работника

36,3

33,01

42,55

-3,29

-9,06

+9,54

+28,9

7. Среднедневная выработка
1 работника

1,73

1,57

2,03

-0,16

-9,24

+0,46

+29,3

8. Среднечасовая выработка
1 работника

0,22

0,196

0,25

-0,024

-10,9

+0,054

+27,55

9. Чистая прибыль на 1
работника, тыс. руб.

281

38,1

82,5

-242,9

-86,4

+44,4

+116,5

На предприятии действует простая повременная система оплаты труда
работников.

Оклады и штатное расписание разработаны и утверждены руководителем
предприятия.

Трудовые отношения оформляются трудовым договором.

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис.
16. Динамика эффективности использования персонала «Империал Палас»

В целом по предприятию можно сделать вывод, что в ООО «Империал Палас»
очень высокий уровень расходов на заработную плату. Отрицательным моментом
является снижение среднегодовой заработной платы одного работающего на 1,4 тыс.
руб.

Таким образом, из табл. 2.16 видно, что показатель заработной платы на 1
руб. выручки в 2008 году равен 27 руб. 05 коп. В 2007 году расход по заработной
плате на 1 руб. выручки составил 867руб. 8 коп.. Таким образом, на 1 руб.
заработной платы произведено в отчетном году продукции больше, то есть
предприятие добилось эффективности использования средств фонда оплаты труда.

конкурентоспособность
стимулирование работник

Таблица 2.16 Динамика эффективности оплаты труда персонала ресторана
«Империал Палас»

Показатели

2006 год

2007 год

2008 год

Отклонение

2007 год от 2006 года

2008 год от 2007 года

(+;-)

(%)

(+;-)

(%)

1.Выручка от реализации
услуг, тыс.руб.

9159

9112

13277

-47

-0,5

+4165

+45,7

2. Чистая прибыль, тыс.
руб.

5901

878

2145

-5223

-85,1

+1267

+144,3

3.Прибыль от реализации,
тыс. руб.

5926

919

2910

-5007

-84,5

+1991

-+216,6

4.Фонд оплаты труда, тыс.
руб.

1228

2908

3732

+1680

+136,8

+824

+28,3

5. Среднесписочная
численность, чел.

19

23

26

+4

+21,05

+3

+13,04

6.Средняя заработная плата,
тыс. руб.

5,4

10,5

12

+5,1

+94,4

+1,5

+14,3

7. Выручка от реализации на
1 руб. заработной платы

1696,1

867,8

1106,4

-828,3

-48,8

+238,6

+27,5

8. Прибыль от реализации на
1 руб. заработной платы

1097,4

87,5

242,5

-1009,9

-92

+155

+177,1

9. Чистая прибыль на 1 руб.
заработной платы

1092,8

83,6

178,75

-1009,2

-92,3

+95,15

+113,8

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис.
17. Динамика эффективности оплаты труда персонала

На предприятии проводилось также анкетирование как со стороны
руководителя так и со стороны посетителей. Данные можно проследить в табл.
2.17.

По данным табл. 2.17 можно сделать вывод, что руководитель предприятия
высоко оценивает свой персонал, в отличие от посетителей. Из этого следует, что
руководителю ресторана ООО «Империал Палас» нужно повысить мотивацию своих
работников.

Таблица 2.17

Оценка персонала руководителем и посетителями ресторана

Показатели

Руководитель

Посетители

1. Быстрота обслуживания

5

4

2. Уровень комфорта

5

5

3. Качество обслуживания

5

4

4. Приветливость

5

5

5. Компетентность

4

4

В табл. 2.18 можно увидеть мотивацию персонала ресторана ООО «Империал
Палас».

Таблица 2.18 Мотивация персонала

Показатели

Заработная плата

Социальные гарантии

Премии

Благодарность

1. Руководитель

+

+

2. Специалисты

+

+

3. Работники производства

+

+

+

4. Работники зала

+

+

Таким образом, по данным табл. 2.18 видно, что в основном мотивация
персонала состоит в заработной плате.

В ООО «Империал Палас» работникам предоставляются такие социальные
гарантии, как:

ежегодный оплачиваемый отпуск;

оплата декретных;

оплата больничного листа.

ООО «Империал Палас» обеспечивает персонал горячим питанием и в ночные
смены развозит персонал по домам.

Все эти меры в той или иной степени стимулируют работу персонала
организации, и, соответственно, сказываются на деятельности всего предприятия в
целом.

В заключении можно сделать следующий обобщающий вывод по организации
стратегического управления персоналом и управлению системой оплаты труда в ООО
«Империал Палас». Все кадровые вопросы на предприятии находятся в компетенции
руководителя предприятия. На предприятии действует повременная система оплаты
труда. Штатное расписание и оклады утверждает директор. В целом кадровая
политика способствует получению положительных результатов деятельности для
самого предприятия. Что касается персонала предприятия, то в ООО «Империал
Палас» прослеживается положительные эмоции со стороны персонала по условиям
труда.

Достаточно хорошо развиты мотивационные стимулы и социальные гарантии.
Таким образом, руководству ООО «Империал Палас» следует стараться недопускать
текучести кадров, потому что набор новых сотрудников снижает уровень доходов
предприятия, так как приходится дополнительные средства вкладывать на поиски и
замену уволившихся специалистов.

Основными проблемами в области стратегического управления персоналом
являются следующие:

слабо развитая социальная программа поддержки работников;

отсутствие отлаженных механизмов мониторинга и оценки персонала;

отсутствие программ профессионального и карьерного роста на предприятии.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ИМПЕРИАЛ ПАЛАС»

.1 Внедрение механизмов мониторинга и оценки
персонала

Основной задачей руководства предприятия в области повышения
эффективности работы персонала должно стать внедрение прогрессивных систем
оплаты труда (системы учета индивидуальных вкладов, индивидуального
премирования по результатам труда и др.), повышение взаимосвязи результатов и
оплаты труда и справедливости материального вознаграждения.

В результате совершенствования системы мотивации работников предприятия значительно
повысится вовлеченность работников в трудовой процесс и их заинтересованность в
результате своего труда, а, следовательно, принцип управления кадрами –
«полноценное использование потенциала своих работников» – будет задействован
гораздо активнее. Однако создать гибкую и объективную систему мотивации
работников невозможно без наличия на предприятии действующей системы оценки
труда персонала.

Следовательно, первое важнейшее мероприятие в области повышения
эффективности использования персонала – это внедрение системы оценки труда
персонала.

Как уже отмечалось, в процессе определения справедливого материального
вознаграждения работников необходимо эффективно задействовать такой фактор как
глубокая оценка личностных и деловых качеств персонала предприятия. Оценка
персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в
ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия
дальнейших управленческих решений.

Оценка качеств работников помогает решить две основные проблемы компании
в области эффективности использования кадров – во-первых, она позволит на
основании оценочных данных построить более справедливую и гибкую систему
материальной мотивации работников, во-вторых, послужит инструментом мониторинга
персонала.

В связи с этим для внедрения предлагается нижеследующая система оценки
эффективности труда работников ООО «Империал Палас» а также руководителей и
специалистов управления.

Данная оценка по каждому сотруднику должна проводиться не реже чем 1 раз
в год специальной аттестационной комиссией, в состав которой должны входить
представители кадровой службы, руководитель организации или его заместитель,
линейные руководители (всего – 3-4 человека; состав комиссии может регулярно
меняться). Аттестация – это процедура систематической формализованной оценки
соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на
данном рабочем месте в данной должности, с применением методов оценки
персонала. Аттестация аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за
конкретный период. Аттестация как явление, связанное с проверкой соответствия
работника, организации установленным требованиям, получает все более широкое
распространение. Помимо ранее существовавшей аттестации специалистов и рабочих
мест сегодня аттестации подлежат образовательные учреждения, различные
хозяйствующие субъекты. Аттестации подвергаются категории работников ранее
незамеченные законодателем. Таким образом, можно говорить о новом качественном
этапе аттестации, при котором проводятся проверки на профессионализм,
компетентность, пригодность к работе. Аттестация может проходить одновременно
по трем направлениям: оценка деятельности, оценка квалификации, оценка
личности.

. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей,
выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В
организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать),
есть план- график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют
четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что чем
слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить
объективный результат.

. Оценка квалификации заключается в «экзамене» – работники в письменной
форме отвечают на вопросы по специальности. Возможна и устная форма ответов.
Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено,
какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.

. Оценка личности. Организация оценивает основные поведенческие
характеристики человека, сопоставляет их с поведенческими требованиями к
профессии, оценивает взаимоотношения в коллективе.

Для наглядности предлагаемой системы оценки приведен пример на
специалисте отдела бухгалтерии.

Аттестационная комиссия должна провести оценку выполненных работ по трем
показателям, используя следующие шкалы (табл. 3.1).

Далее перед комиссией становиться задача определить коэффициент
эффективности труда (Кэфф.) специалиста отдела кадров.

Для этого используются результаты аттестации работника, которые
фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке
результатов деятельности за год (табл. 3.2), составленных по материалам
аттестационных листов по оценке текущей деятельности сотрудников в течение года
(табл. 3.3).

Таблица 3.1 Шкала оценки выполненной сотрудником работы по степени
сложности, напряженности и качества выполненной работы

Показатели оценки

Оценка в баллах

1. Степень сложности труда
Выполненная работа по сложности:

-существенно превышает должностную
инструкцию

5

несколько превышает
должностную инструкцию

4

соответствует должностной
инструкции

3

несколько ниже, чем
требуется в должностной инструкции

2

существенно ниже, чем
требуется в должностной инструкции

1

2. Степень напряженности
труда

большую часть времени
работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего работника

5

некоторую часть времени
работник дополнительно выполнял обязанности временно отсутствующего работника

4

все возложенные обязанности
были выполнены работником в полном объеме

3

работнику оказывалась
помощь в выполнении закрепленной за ним работы;

2

значительная часть
закрепленной за специалистом работы выполнялась другими сотрудниками

1

3. Качество выполненной
работы

На высоком уровне

5

На хорошем уровне

4

Удовлетворительно

3

Ниже среднего уровня

2

Неудовлетворительно

1

Аттестационный лист по оценке результатов деятельности сотрудника
компании (Приложение 5) и деятельности персонала за год (Приложение 6)
составляется с учетом текущих аттестаций, проводимых не реже, чем 1 раз в год.

Таблица 3.2 Оценка аттестационной комиссией качественных характеристик
работника (на примере специалиста отдела бухгалтерии)

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

Работа 1 (отбор и
оформление найма работников)

4

5

5

4

5

4

4

5

Работа 2 (контроль за
соблюдением трудовой дисциплины)

5

5

4

5

4

5

5

4

Используя данные аттестационных листов, рассчитываются коэффициенты
эффективности труда (Кэфф.) по каждому сотруднику. В рассматриваемом примере
значения показателей оценки специалиста отдела бухгалтерии равны следующим
(табл. 3.2).

Для расчета Коэффициента эффективности труда (Кэфф.) специалиста отдела
кадров и других работников составляется следующая таблица (табл. 3.3).

Таблица 3.3 Расчет коэффициентов эффективности труда персонала

 

Работа №1

 

№ п/п

Показатели Ф.И.О.

Оценка в баллах

Средний балл

Продолжительность работы в
днях

 

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

Бср1

Д1

 

Мирошина И.В.

4

5

5

4

5

4

4

5

4,5

25

 

И т.п.

Работа №2

 

№ п/п

Показатели Ф.И.О.

Оценка в баллах

Средний балл

Продолжительность работы в
днях

 

К1

К2

К3

К4

К5

К6

К7

К8

Бср2

Д2

 

Мирошина И.В.

4

4

5

4

5

4

4

4

4,25

25

 

И т.п.

 

Коэффициент эффективности труда (Кэфф.) специалиста отдела бухгалтерии
определяется по формуле (3.1):

К эфф. = (Б ср.1xД1 +
Б ср.2xД2) /(Д1 +Д2)                                (3.1)

К эфф. (специалиста отдела бухгалтерии) = (4,5 x25 + 4,25х 25)/(25+25) = 4,37.

Внедрение на предприятии данной системы оценки личностных и деловых
качеств работников позволит значительно повысить качественный уровень системы
оценки качественных характеристик персонала, позволит на ее основе проводит
объективную программу карьерного роста, совершенствовать систему мотивации
труда работников.

Экономическая целесообразность данного мероприятия будет рассмотрена
ниже, т.к. данное мероприятие является первым этапом совершенствования системы
мотивации работников компании. Внедрение системы оценки труда персонала само по
себе требует незначительных трудовых и финансовых затрат, т.к. организуется
собственными силами.

Социальная эффективность данного мероприятия будет
выражена в первую очередь в том, что работники компании будут стремиться
повышать свой квалификационный уровень, следовательно социальный эффект данного
мероприятия – улучшение показателя квалификации персонала рассчитывается по
формуле (3.2):

Ккв. = (0,42хЧо+0,36хЧс+0,22хЧп) / Чобщ.                             (3.2)

где Чо – количество работников, имеющих высшее специальное образование и
работающих по специальности;

Чс – количество работников со стажем не менее 5 лет по данной
специальности, чел.;

Чп – количество работников, прошедших повышение квалификации в
анализируемом периоде, чел.;

Чобщ – общее количество сотрудников, чел.;

,42; 0,36; 0,22 – это коэффициенты значимости соответственно
квалификации, стажа работы сотрудников, и периодичности повышения их
квалификации в росте производительности труда (коэффициенты значимости
рассчитаны на основе экспертных оценок руководителей и специалистов более чем
100 предприятий).

Используя данную формулу, можно привести расчеты текущего и ожидаемого
изменения коэффициента квалификации персонала в табл. 3.4.

Таблица 3.4 Изменение показателя квалификации персонала ресторана
«Империал Палас» в прогнозном периоде

Показатели

Вес показателя

До мероприятия (2008 г.)

После мероприятия (2009 г.)

Общая численность персонала,
чел.

26

26

Количество работников,
имеющих высшее специальное образование и работающих по специальности, чел.

0,42

8

8

Количество работников со
стажем не менее 5 лет по данной специальности, чел.

0,36

5

7

Количество работников,
прошедших повышение квалификации в анализируемом периоде, чел.

0,22

3

5

Значение показателя
квалификации персонала в 2008 г.

(0,42х8+0,36х5+0,22х3)/26 =
0,22

Значение показателя
квалификации персонала в прогнозном периоде

(0,42х8+0,36х7+0,22х5)/26 =
0,26

Таким образом, данные табл. 3.4 показывает, что внедрение системы
регулярной аттестации работников будет способствовать улучшению показателей
квалификации персонала с 0,22 данный показатель вырос до 0,26.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального
роста на фирме ООО «Империал Палас» для работников это будет означать:

·  
потенциально
более высокую степень удовлетворенности от работы на предприятии,
предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня
жизни;

·  
более четкое видение
личных, профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты
собственной жизни;

·  
возможность
целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

·  
повышение
конкурентоспособности на рынке труда.

ООО «Империал Палас» получит следующие преимущества:

·  
мотивированных и
лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данным
предприятием, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей
силы;

·  
возможность
планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом
их личных интересов;

·  
планы
профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника
определения потребностей в профессиональном обучении;

·  
группу
заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных
сотрудников для продвижения на ключевые должности.

В связи с тем, что аттестацию работников будет проводить комиссия из
состава работников самого предприятия ООО «Империал Палас», то рекомендуется на
время проведения аттестации повысить им заработную плату на 15%.

Увеличение заработной платы отражается в табл. 3.5.

Таблица 3.5 Увеличение заработной платы членам комиссии по проведению
аттестации работников ресторана «Империал Палас»

Член комиссии

Заработная плата постоянная,
тыс. руб.

Заработная плата с
надбавкой, тыс. руб.

1. Заместитель директора

30000

34,500

2. Представитель кадровой
службы

20000

23000

19500

22425

Из табл. 3.5 видно, что расходы на мероприятие составят 10425 р. Эти
расходы можно взять из нераспределенной прибыли предприятия, которая составляет
5983 тыс. руб.

Далее можно посмотреть экономический эффект от внедрения данного
мероприятия (табл. 3.6).

В итоге можно сделать вывод, что с экономической стороны внедрение
данного мероприятия будет достаточно эффективным для предприятия ООО «Империал
палас».

Таблица 3.6 Экономический эффект от внедрения мероприятия

Показатели

До мероприятия 2008 г.

После мероприятия 2009 г

Отклонение

(+;-)

%

1. Выручка от реализации

13277

13521

+244

+1,8

2. Себестоимость, тыс. руб.

10367

10611

+244

+1,8

3. Прибыль от реализации,
тыс. руб.

2910

3099

+189

+6,5

4. Чистая прибыль, тыс.
руб.

2145

2250

+105

+4,9

5. Рентабельность, %

21,9

22,9

+1

6. Среднесписочная
численность, чел.

26

26

7. Текучесть персонала,
чел.

3,8

3,8

8. Производительность
труда, чел/тыс.

510,6

520

+9,4

+1,8

Показатели от внедрения данного мероприятия значительно увеличились, что
является положительным фактором в работе предприятия.

.2 Разработка социальной программы поддержки
материального стимулирования работников

После того как на предприятии будет внедрена система оценки персонала
возможно внедрение более гибкой системы материального вознаграждения. Отсюда
вытекает вторая рекомендация в области повышения эффективности управления
персоналом – это совершенствование системы материальной мотивации труда
работников, работа над персонализацией вознаграждений и повышения
справедливости в распределении материальных ресурсов.

Поэтому для совершенствования управления персоналом необходимо
отрегулировать систему оплаты труда на предприятии следует составить и
применять на практике Методическое положение по планированию и стимулированию
персонала.

Таким образом, данное положение оговаривает условия планирования, сроки составления
плана по оплате труда и стимулированию персонала, устанавливает ответственных
лиц. В положение четко обоснованы основные выплаты за проработанное время и
неотработанное время, поощрительные и стимулирующие выплаты, выплаты социально
характера, подлежащие включению в план по ФОТ и стимулированию персонала.

Итак, согласно рекомендовано положения по планированию оплаты труда и
стимулированию персонала в ООО «Империал Палас» периодом для составления плана
по ФОТ и стимулирующих выплат в первом разделе Положения установлен период
планирования, им выбран календарный год.

Рекомендуемый срок представления план по ФОТ труда на предстоящий год для
утверждения руководством 25 декабря текущего года.

Ответственным за составление плана по ФОТ и стимулирующих выплат
предлагается назначить Главного бухгалтера предприятия.

В состав фонда заработной платы ООО «Империал Палас» при составлении
плана по ФОТ рекомендуется включать следующие суммы: начисленные суммы оплаты
труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время,
стимулирующие доплаты и надбавки, премии и единовременные поощрительные
выплаты.

Суммы, начисленные за ежегодные и дополнительные отпуска, включаются в
фонд заработной платы отчетного месяца только в сумме, приходящейся на дни
отпуска в отчетном месяце.

Суммы, причитающиеся за дни отпуска в следующем месяце, включаются в фонд
заработной платы следующего месяца.

Данные о фонде заработной платы за соответствующий период прошлого года
при составлении отчетов по труду показываются в методологии и в структуре
отчетного периода текущего года.

При натуральной форме оплаты труда и предоставлении социальных выплат в
отчеты по труду включаются суммы, исходя из расчета по рыночным ценам,
сложившимся на момент начисления.

Фонд оплаты труда включает в себя оплату за полностью проработанное время
согласно табеля и оплату за неотработанное время (оплата ежегодных и
дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск),
оплата дополнительно предоставленных по коллективному договору (сверх
предусмотренных законодательством) отпусков работникам, оплата учебных
отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных
учреждениях, оплата за период обучения работников, направленных на
профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым
профессиям, оплата труда работников, привлекаемых к выполнению государственных
или общественных обязанностей, суммы, выплаченные за счет средств предприятия,
за не проработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее
время по инициативе администрации, оплата работникам – донорам за дни
обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи
крови, оплата простоев не по вине работника, оплата за время вынужденного
прогула.

В составе единовременных поощрительных выплат рекомендуется включать в
план по ФОТ:

единовременные (разовые) премии независимо от источников их выплаты;

вознаграждение по итогам работы за год, годовое вознаграждение за выслугу
лет (стаж работы);

материальная помощь, предоставленная всем или большинству работников;

дополнительные выплаты при предоставлении ежегодного отпуска (сверх
нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством);

денежная компенсация за неиспользованный отпуск;

другие единовременные поощрения, включая стоимость подарков;

выплаты на питание, топливо.

Планирование системы оплаты труда имеет целью спрогнозировать расходы
предприятия по заработной плате, недопустить не нужных затрат.

Анализ использования персонала в деятельности ООО «Империал Палас»
показал, что на предприятии недостаточно развиты мотивационные стимулы и
социальные гарантии, не очень развита система премирования.

Поэтому для того, чтобы не допустить устранения кадров и повысить уровень
заинтересованности работников в деятельности предприятия, их максимальной
загрузки, предлагается руководству ООО «Империал Палас» больше внимание уделить
развитию мотивирующих факторов и учесть это в плане по оплате труда на
предстоящий год.

Для реализации данного направления необходимо изыскать новые
дополнительные источники доходов, увеличить чистую прибыль предприятия.

Часть прибыли остающаяся у предприятия может быть направлена на
стимулирующие выплаты работникам.

Для того, чтобы покрыть затраты на стимулирующие выплаты предприятию
необходимы дополнительные источники доходов.

Поэтому руководству ООО «Империал Палас» предлагается все усилия
направить на расширение сферы деятельности.

Часть прибыли предприятие может легко покрыть дополнительные
стимулирующие выплаты работникам.

В организации установлены следующие виды премий (табл. 3.7).

Таблица 3.7 Виды премий

Наименование

Отношение к установленному
окладу, %

Премия по итогам работы за
квартал

15

Премия по итогам работы за
год

Не более 30

Премия по итогам работы за квартал выплачивается 5 апреля, 5 июля, 5
октября, 5 января (вместе с выплатой заработной платы); премия по итогам работы
за год выплачивается не позднее 5 марта.

Порядок выплаты премии по итогам работы за квартал: премия по итогам
работы за квартал выплачивается сотруднику при условии отсутствия нарушений.

Перечень видов нарушений, допущение которых влечет лишение выплаты премии
за квартал:

некачественное выполнение работы (подтвержденное документально);

систематическое нарушение трудовой и производственной дисциплины, правил
внутреннего трудового распорядка;

нарушение технологических инструкций и инструкций по охране труда и
технике безопасности, приведшее к аварии;

несоблюдение сроков отгрузки оплаченной продукции;

систематическое невыполнение приказов и распоряжений администрации;

хищения имущества организации;

прогул или отсутствие на работе без уважительных причин более трех часов;

привлечение к административной или уголовной ответственности.

Порядок выплаты премии по итогам работы за год: премия выплачивается в
случае получения организацией по итогам работы за год чистой прибыли.

На выплату премий направляется процент чистой прибыли по итогам года;
размер премии конкретного сотрудника определяется руководителем подразделения в
пределах общей суммы выделенных подразделению средств на выплату годовых
премий, но не более 30 % установленного сотруднику должностного оклада.

В организации установлены следующие виды и размеры единовременных
поощрительных выплат:

Таблица 3.8 Виды поощрительных выплат

Наименование

Отношение к установленному
окладу (%)

1. За победу в трудовом
соревновании

25

2. За выполнение
специальных заданий администрации

15

3.К юбилейным датам
Сотрудников

20

Предлагаемая к внедрению на предприятии повременно-премиальная система
оплаты труда является более эффективной по сравнению с простой повременной
системой оплаты труда, потому что она предусматривает на ряду с основным
заработком дополнительные выплаты стимулирующего характера. Повышение
стимулирующей функции заработной платы способствует усиление ее гибкости,
способности достаточно быстро и адекватно реагировать на изменения
результативности труда работников.

Успех и процветание любого предприятия или фирмы во многом зависят от
эффективности использования кадрового потенциала, а эффективность – от
механизма формирования заработной платы.

На уровне предприятия ООО «Империал Палас» речь идет, прежде всего, об
индивидуализации заработка работника, когда при определении размера оплаты
учитываются не только такие характеристики, как стаж, квалификация и профессиональное
мастерство, но и значимость работника для предприятия, его способность достичь
определенных текущих и перспективных целей, а главное – реализация этих его
способностей.

Для обоснования целесообразности применения в ООО «Империал Палас»
повременно-премиальной системы оплаты труда рассмотрим обязательные и
дополнительные выплаты, осуществляемые работникам ООО «Империал Палас» (табл.
3.9).

Таблица 3.9 Обязательные и дополнительные выплаты, осуществляемые
работникам в ресторане «Империал Палас»

Наименование выплат

Годовая сумма выплат, тыс.
руб.

Отклонение

До мероприятия

После мероприятия

(+;-)

%

1. Фонд оплаты труда

3732

3732

2. Премии в соответствии с
работой каждого работника

1938

+1938

3. Единовременное
премирование

208

+208

4. Единовременное поощрение
работников

67

+67

Итого

3732

5945

+2213

159,3

Таким образом, согласно данным, представленным в табл. 3.9 за счет
стимулирования труда работников затраты предприятия увеличится на 2213 тыс.
руб. или на 159,3 %, но данный рост затрат будет окупать себя, работники ООО
«Империал Палас» будут участвовать себя уверений и будут работать с полной
отдачей. Во время выплаченная заработная плата, а еще и плюс дополнительные
выплаты, будут способствовать сохранению опытных, уже обученных кадров на
предприятии, сотрудники ООО «Империал Палас» будут крепко держаться за свои
рабочие места, и стараться качественно и добросовестно выполнять свою работу,
так от этого зависит их материальное благополучие.

Таблица 3.10 Динамика среднегодовой суммы доходов работников ресторана
«Империал Палас» при внедрении мероприятий

Показатель

До мероприятия (2008 г.)

После мероприятий (2009 г.)

Отклонение

(+;-)

%

ФОТ, тыс. руб.

3732

5945

+2213

159,2

Среднесписочная численность
работников предприятия, чел

26

26

Среднегодовой доход на
одного работающего, тыс. руб.

143,5

228,6

+85,1

+159,3

Таким образом, из табл. 3.10 и рис. 18, после мероприятия среднегодовой
доход одного работающего в ООО «Империал Палас» увеличиться на 85,1 тыс. руб.

Далее можно рассмотреть экономический эффект от внедрения мероприятия
(табл. 3.11).

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Рис. 18. Динамика среднегодовой суммы доходов работников ООО «Империал
Палас» при внедрении мероприятий

Таблица 3.11 Экономический эффект от внедрения мероприятия

Показатели

До мероприятия 2008 г.

После мероприятия 2009 г.

Отклонение

(+;-)

%

1. Выручка от реализации

13277

13582

+305

+2,29

2. Себестоимость

10367

10672

+305

+2,29

3. Прибыль от реализации,
тыс. руб.

2910

3188

+278

+9,55

4. Чистая прибыль, тыс.
руб.

2145

2340

+195

+9,09

5. Рентабельность, %

21,9

23,5

+1,6

6. Среднесписочная
численность, чел.

26

26

7. ФОТ, тыс. руб.

3732

5945

+2213

+59,29

Как видно по данным табл. 3.11 экономический эффект от данного
мероприятия дает положительный результат.

Выручка увеличилась на 305 тыс. руб., ФОТ после внедрения мероприятия
увеличился на 2213 тыс. руб., прибыль от реализации увеличилась на 278 тыс.
руб.

3.3 Разработка программ профессионального и
карьерного роста на предприятии

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы ООО "Империал
Палас" является обращение в фирменный обучающий центр для постоянного
совершенствования профессионального уровня работников. Без серьезных изменений
в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных
изменений в работе предприятия. Семинары, стажировки за рубежом не могут
заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке,
информированию сотрудников.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников
заключается в идее "идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника
на его реальном рабочем месте". Надо, чтобы конкретное рабочее место было
описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего
это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно,
сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его
квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Примерный спектр услуг фирменного учебного центра может быть следующим:

осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары,
стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С
каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его
нарушения включаются штрафные санкции;

определение (совместно с руководителями подразделений) необходимого
объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его
квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

инструктаж по вновь вводимым технологиям;

информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников:

вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период
испытательного срока проходят 8 – 16-часовой вводный курс (с отрывом от
производства) по изучению соответствующих нормативных документов, структуры
фирмы, основных направлений и принципов работы;

принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а
также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом
от работы соответствующий 24 – 32-часовой курс обучения;

работники массовых профессий ежегодно должны обучаться на курсах
повышения квалификации;

все работники должны проходить инструктаж по мере выхода новых
нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями на основе
ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание сектора оценки профессионального уровня,
деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная
задача – систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и
соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения
руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную
работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому
обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием
одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

возможность для специалиста сохранить работу на предприятии, если к нему
ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью
приобретения смежной профессии;

желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность на
предприятии.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра –
ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности
специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации
специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на
преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за
специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется
рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора,
ничего не теряя в условиях оплаты.

Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает
обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего
подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и
сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая
масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на
профессионализм подразделения в целом.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной
ответственности преподавателя (плохо научил – переобучи за свой счет),
слушателя (обучение – дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного
срока на другую работу – компенсируй затраты фирмы на обучение).

Рассчитаем затраты на обучение.

Исходные данные для расчетов сведены в табл. 3.12.

Обучение проводиться 3 месяца.

Итого стоимость обучения будет составлять (40000 х 3 месяца) = 120 тыс.
руб.

Таблица 3.12

Затраты на обучение персонала ресторана «Империал Палас»

Наименование должности

Количество работников
планируемых к обучению

Виды обучения

Стоимость обучения, в тыс.
руб..

Первоначальное

Проф. переподготовка

Повышение квалификации

Работники производства

1

1

20

Работники зала

2

2

20

Данные расходы на обучения можно взять из нераспределенной прибыли,
которая составляет 5983 тыс. руб.

Далее можно рассмотреть экономический эффект от внедрения мероприятия
(табл. 3.13).

Таблица 3.13 Экономический эффект от внедрения мероприятия

Показатели

До мероприятия 2008 г.

После мероприятия 2009 г.

Отклонение

(+;-)

%

1. Выручка от реализации,
тыс. руб.

13277

13629

+352

+2,65

2. Себестоимость, тыс. руб.

10367

10719

+352

+2,65

3. Прибыль от реализации,
тыс. руб.

2910

3190

+280

+9,62

4. Чистая прибыль, тыс.
руб.

2145

2379

+234

+10,9

5. Рентабельность, %

21,9

23,4

+1,5

6. Среднесписочная
численность, чел.

26

26

По данным табл. 3.13 видно, что данное мероприятие положительно
сказывается на работе предприятия.

За счет совершенствования стратегического управления персоналом было
построено дерево целей ООО «Империал Палас» (Приложение 7).

Далее предлагается рассмотреть экономический эффект от всех трех
мероприятий (табл. 3.14).

Таблица 3.14 Экономический эффект от внедрения трех мероприятий

Показатели

До мероприятия 2008 г.

После мероприятия 2009 г.

Отклонение

(+;-)

%

1. Выручка от реализации,
тыс. руб.

13277

40732

+27455

+206,7

2. Себестоимость, тыс. руб.

10367

32002

+21635

+208,6

3. Прибыль от реализации,
тыс. руб.

2910

9477

+6567

+225,6

4. Чистая прибыль, тыс.
руб.

2145

6969

+4824

+224,8

5. Рентабельность, %

21,9

69,8

+47,9

6. Среднесписочная
численность, чел.

26

26

7. Текучесть персонала,
чел.

3,8

8. Производительность
труда, чел/тыс.

510,6

520

+9,4

+1,8

9. ФОТ, тыс. руб.

3732

5945

+2213

+59,29

Таким образом, представленные данные в табл. 3.14 по всем трем
предложенным мероприятиям дают положительные преимущества ООО «Империал Палас»»
в стратегическом управлении персонала:

снижают не обоснованный рост затрат;

увеличивают рост производительности на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В наше время успех любой деловой организации все в большей степени зависит
от ее сотрудников. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее
основное богатство. Какие бы технические возможности,
организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием,
оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса.
Ведь все в конечном итоге зависит от людей, их квалификации, умения и желания
работать

Именно человеческий капитал, а не оборудование и производственные запасы
является краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и
эффективности. Персонал – это объект постоянной заботы со стороны руководства
предприятия. Его роль существенно возрастает в период рыночных отношений.
Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность
вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили
значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Сегодня,
для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные
работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации
личности.

Хорошо подобранный трудовой коллектив – одна из основных задач
руководителя предприятия. Только он служит залогом успеха предпринимательской
деятельности, выживания и процветания предприятия. Поэтому особо важно для
деятельности любого предприятия проведение анализа трудовых ресурсов.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их
рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют
большое значение для деятельности предприятия. В частности, от обеспеченности
предприятия трудовыми ресурсами, их качества и эффективности использования
зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность
использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства
продукции, ее себестоимость, прибыль, рентабельность и ряд других экономических
показателей.

В данной выпускной квалификационной работе было выполнено исследование по
теме «Совершенствование стратегического управления персоналом организации». В
ходе этого исследования был проведен анализ трудовых ресурсов в ООО «Империал
Палас», который выявил следующую картину.

Общий персонал ООО «Империал Палас» в 2008 году
насчитывает в среднем 26 человек, из которых выполнением управленческих функций
занято 3 человека, среди них: генеральный директор; заместитель генерального
директора; главный бухгалтер. Специалистов насчитывается – 3 человека.

Анализ состава работников ООО «Империал Палас» в структурном отношении
показывает, что наибольший удельный вес в 2008 году приходится на работников
производства, которых составило 12 человек. Доля работников зала в 2008 году
увеличилась на 42,9%. В итоге можно сказать, что динамика структуры персонала
имеет положительное значение.

Увеличилась численность персонала на 4 человека в 2007 году. За 2008 год
на качественный состав уволенных работников, то 100 % составляет увольнение
работников по собственному желанию.

Коэффициент приема в 2007 снизился на 1,8%, а в 2008 году увеличился на
2,8%, коэффициент выбытия персонала и коэффициент текучести снизился на 6,2% в
2007 году и 0,5 % в 2008 году. Вырос очень важный для предприятия коэффициент
постоянства состава до 5,5 предприятии было принято 3 и уволен 1 человек.

Основными причинами являются – применение стимулирующих методов по
отношению к своим работникам со стороны руководства предприятия.

Таким образом, анализ движения трудовых ресурсов выявил благоприятную для
предприятия динамику изменения на конец 2008 года коэффициентов оборота
трудовых ресурсов: коэффициент текучести снизился за последний год на 0,5 %, а
коэффициент постоянства состава увеличился на 0,6 %.

Основными проблемами в области стратегического управления персоналом
являются следующие:

материальная неудовлетворенность специалистов предприятия, средний
заработок которых близок к средней заработной плате по области и не учитывает
их высокую специализацию, профессионализм и ценность данных специалистов для
компании;

слабо развитая социальная программа поддержки работников;

отсутствие отлаженных механизмов мониторинга и оценки персонала;

отсутствие программ профессионального и карьерного роста на предприятии.

Основные рекомендации в области повышения эффективности использования
персонала предприятия заключаются в следующем:

Первой важной рекомендацией является совершенствование методов оценки
персонала. Разработанная и внедренная система регулярной (1 раз в год)
аттестационной оценки личностных и профессиональных заслуг работников,
диверсифицированная по каждой категории работников в отдельности позволит
построить справедливую программу обучения, карьерного роста и материального
вознаграждения персонала. На примере одного работника (специалиста отдела
бухгалтерии) приводиться вся необходимая документация и формулы расчета
коэффициента трудового участия данного работника. Приведенную систему оценки
персонала предлагается использовать при распределении премиального фонда
работников, что значительно повысить справедливость материального
вознаграждения и заинтересованность работников в индивидуальных результатах
своего труда;

Разработка системы вознаграждения за общий коллективный результат. Это
необходимо для того, чтобы ориентировать работников на достижение экономических
целей предприятия и вознаграждать также за общий результат работы, т.е.
увязывать прибыльность предприятия с вознаграждением коллектива.

Для повышения уровня заинтересованности работников в деятельности
предприятия, их максимальной загрузки, в рамках повышения эффективности оплаты
труда предлагается руководству ООО «Империал Палас» больше внимание уделить
развитию мотивирующих факторов.

Для совершенствования управления системой оплаты труда руководству ООО
«Империал Палас» предлагается использовать положение по планированию оплаты
труда и стимулирующих выплат Часть прибыли остающаяся у предприятия может быть
направлена на стимулирующие выплаты работникам.

В завершении рекомендательной части работы приведены прогнозные данные,
учитывающие улучшение общих показателей деятельности компании при внедрении
предложенных выше рекомендаций по повышению эффективности использования
персонала компании.

Все эти меры могли бы способствовать созданию благоприятного климата в
трудовом коллективе предприятия, повышению мотивации сотрудников, их
материальной заинтересованности и преданности предприятию, что снизило бы
текучесть кадров и обеспечило преемственность в управлении.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Адамчук
В.В. и др. Организация и нормирование труда.- М. : Аудит, ЮНИТИ, 2005. – 432 с.

2.      Алехина
О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы / О. Алехина //
Управление персоналом. – 2005. – № 7. – С.77-81

3.     Ансофф
Р. Планирование будущего корпорации. Пер. С англ. М.: Экономика, 2003 – 168 c.

.       Ансофф
И.С. Стратегическое управление. /пер.с англ./науч.ред. и авт. прелисл.
Л.И.Евенко.-М.:Экономика.- 2003.- 229 с.

5.      Алексеева
М.Б., Балан С.Н. Основы теории систем и системного анализа: Учеб.
Пособие.-СП/б.: СПбГИЭУ, 2002.- 288 с.

.        Архивные
документы ООО «Российские Технологии»

.        Беляев
В. Какой должна быть норма труда в условиях рынка // Человек и труд – 2005 – №
8- С . 99-104.

.        Бухгалтерский
учет. Под ред. П.С.Безруких. – М., Бухгалтерский учет, 2005. – 357 с.

.        Баканов
М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика,
2003 г.

.        Бернстайн
Л.А. Анализ финансовой отчетности: Пер. с англ.. – М.: Финансы и статистика,
2006 – 258 с.

.        Бердникова
Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. –
М.: ИНФРА-М, 2005. – 623 с.

.        Быкадоров
В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. – М.: «ПРИОР»,
2005 – 285 с.

.        Бахнов.М.А
«Трудовые отношения» / М.А Бахнов. //Общество и экономика .- 2006.- №
2.-С.52-57

.        Власова
Л. Мотивация труда / Л.Власова // Управление персоналом. – 2004. – № 9 –
С.102-112

.        Глухов
В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – С.-Пб.: Специальная
литература, 2004.

.        Глущенко
Е.В., Захарова Е.В., Тихомиров Ю.В. Теория управления: Учебный курс.-М.:
Время.-2003.- 587 с.;

.        Горфинкель
В.Я., Швандар В.А. Экономика предприятия.- М.: Юнити, 2004 – 548 с.

.        Зубкова
А., Шкурко С. Новое качество нормирования труда // Человек и труд – 2005 -№11.
13.

.        Забродин.
Ю. – Кадровый потенциал / Ю. Забродин. //Общество и экономика .- 2004.- №
7-8.-С.73-83

.        Кабушкин
Н. И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / Н. И. Кабушкин 4-е изд. – Мн.: Новое
знание, 2005. – 336с.

.        Кибанов
А.Я. Управление персоналом организации -М. ИНФРА-М, 2004 562 с.

.        Ковалева
А.М. Финансы / Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 336 с.

.        Козлова
Е. П., Бабченко Т. Н., Галанина Е. Н. Бухгалтерский учет в малом
предпринимательстве. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 208 с.

.        Коласс
Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 454 с.

.        Колпаков
И.И. Методы управления.- Новосибирск: Наука.-2003.- 216 с.

.        Кротова
Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом.- М.: Финансы и статистика, 2005 – 562
с.

.        Котлер
Ф. Основы маркетинга. Новосибирск: Наука, 2002 – 652с.

.        Куприянова
Т.К. «Стратегия успеха» / Т.К. Куприянова //Общество и экономика .- 2004.- №
3.-С.43-63

.        Маркарьян
Н.А. Герасименко Г.П. Финансовый анализ. – М.: «ПРИОР», 2003 г.

.        Никифорова
Н. Организация нормирования/ Н. Никифорова Экономика и жизнь – 2004 – №3.- С. 6 – 15

.        Райзберг
Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. –
М.: ИНФРА – М, 2005 – 576 с.

.        Растишин
И. Управление производительностью: путь к росту/ И.Растишин //Человек и труд.
-2003.- №8-9.-С.56-71

.        Растишин
И. Механизмы организации заработной платы / И.Растишин // Человек и труд.-
2004.- № 7.- С.61-71

.        Растишин
И. Оплата, мотивы и стимулы труда / И.Растишин // Человек и труд.-2004.- № 11.-
С.76-83

.        Солнцев
С. Организационная структура и организационная культура / С. Солнцев // Человек
и труд.- 2004. – № 7.- С.17-33

.        Софинский
Н. Рекомендации по организации нормирования труда на предприятиях /Н. Софинский
// Социальная защита – 2005. – №5. – С. 42-58

.        Софинский
Н. Нормирование труда: отечественные реалии и перспективы / Н. Софинский //
Человек и труд – 2005. -.№12. – С. 83-86

.        Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия/ Учебное пособие. – Мн.:
Новое знание, 2004.- 598 с.

.        Сердюкова
Е. Экономика и социология труда/ Е. Сердюкова Персонал. 2003.- №4. -С. 26-34

.        Сонин
А.В. Кредо компании А.В. Сонин Социс. – 2004. – № 10.- С. 61-63

41.   ТК РФ .
– 30 ноября 2003 г., № 51 – ФЗ ( с дополнениями и изменениями)

42.   Степанов
С. Контракт как особая разновидность трудового договора / С. Степанов //
Управление персоналом.- 2005.- № 11.- С 12-15

43.    Токарская
Н.М., Токарский Б.Л., Карпикова И.С. Социология труда. М.: ИГЭА, 2004. -252 с.

.        Тренев
Н. Н. Управление финансами / Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2004. –
496 с.;

.        Устав
ООО «Российские Технологии»

46.   Фильев
В. И. Организация, нормирование и оплата труда: Опыт зарубежных стран:
Великобритании, Германии, Италии, США, Франции, Японии и др. М.: Инфра – М,
2004. – 356 с.

.       Шекшня
С. Управление персоналом современной организации / С.Шекшня Управление
персоналом. – 2005.-№ 6.- С.90-92

48.    Шеремет
А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий – М.: ИНФРА – М, 2003. – 343 с.

.        Шеремет
А.Д., Сайфулин Р.С. / Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2003.- 338 с.

.        Штепель
В.М. Управленческая антропология менеджера.- М.: Народное образование, 2005. –
453 с.

.        Шистеров
И.М. Системный анализ / Учеб. пособие. – СПб.: СПбГИЭА, 2006. – 95 с.

.        Щекин
Г.Б.Теория социального управления.- С-П/б: Нева, 2004.- 139 с.:

.        Экономика
предприятия /Учебник для вузов / под ред. В.П. Грузинова. – М.: Банки и биржи,
2005- с. 362.

.        Экономика
предприятия Учебник для вузов под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.
Швандара. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, 2004 -175 с.

Совершенствование стратегического управления персоналом организации

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *