Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 354,94 Кб

Совершенствование системы управления персоналом организации

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты системы управления
персоналом на предприятии

1.1 Система управления персоналом: основные понятия,
сущность

1.2 Кадровая политика в системе управления персоналом и
ее планирование

1.3 Элементы и методы управления персоналом

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на
предприятии ООО "ТехноМир"

2.1 Характеристика предприятия ООО "ТехноМир"
и его трудового потенциала

2.2 Анализ и оценка проведения поиска и отбора персонала

2.3 Организация стимулирования труда на предприятии

Глава 3 Проекты совершенствования системы управления
персоналом ООО "ТехноМир"

3.1 Совершенствование процесса поиска персонала

3.2 Совершенствование процедуры отбора персонала

3.3 Рекомендации по совершенствованию и развитию
мотивации сотрудников

Заключение

Список использованых источников



Введение

В современных условиях перехода к рыночным отношениям,
развития глобализации экономики и интеграции России в мирохозяйственные связи
наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не
природные и финансовые ресурсы, а ресурсы человеческие, то есть люди, их
профессиональные и личностные качества, их трудовая мораль и стремление к
достижению поставленных целей, их знания и умения, их творческие и новаторские
способности. Сегодня вновь подтверждается популярнейшая формула 30-ых годов
прошлого столетия "кадры решают всё", которая и для нашего времени
нисколько не утратила своей актуальности. Персонал является одним из важнейших
ресурсов организации, необходимых для достижения всех её целей и задач.
Сотрудники – главное достояние организации, которое надо сохранять, развивать и
использовать для успеха в конкурентной борьбе.

Управление персоналом организации или менеджмент персонала –
целенаправленная деятельность руководящего состава организации, специалистов
подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и
стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Человеческие ресурсы – главное для экономики. Поэтому
управление ими является составной частью подготовки менеджеров любого профиля.
Следовательно, курс по системе управления персоналом – непременная составляющая
учебного курса по предпринимательству.

Система управления персоналом сегодня претерпевает
кардинальные изменения как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной
экономикой. Системы управления персоналом различаются. Связано это с тем, что в
нашей стране система управления персоналом как значимое направление экономики
стала формироваться сравнительно недавно. И если для стран с развитой рыночной
экономикой в системе управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация
на гуманистические ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения
работников в дела фирмы, активизирующую их творческий потенциал, то для российских
фирм актуальным сегодня является освоение всех разнообразных форм и технологий
в системе управления персоналом, выработанных в развитых странах и
приспособленных к рыночным условиям.



Всё больше управление персоналом признаётся одной из наиболее
важных сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность,
а само понятие "управление персоналом" рассматривается в достаточно
широком диапазоне: от экономико-статистического до философски –
психологического.

Известные на сегодня методы, технологии и процедуры в системе
управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы
формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала,
методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации. Всеми этими методами в
полной мере должен владеть грамотный менеджер по персоналу, равно как и любой
хороший руководитель.

Цель написания данной выпускной квалификационной работы – на
основе теоретических положений разработать систему управления персоналом на
предприятии.

Предметом исследования данной выпускной квалификационной
работы являются человеческие ресурсы.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы
является ООО "ТехноМир", находящееся в г. Новосибирске на ул.
Серебрениковская 23.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:

проанализировать понятия системы управления, кадровой
политики и ее планирования;

система управление персонал отбор

исследовать теорию организации поиска и отбора персонала,
построения систем мотивации персонала;

изучить организацию системы мотивации персонала на
предприятии;

оценить организацию поиска и отбора персонала на предприятии;

разработать рекомендации по внедрению или совершенствованию
процессов.

В процессе написания данной выпускной квалификационной работы
я во многом опиралась на следующие исследования: "Современные персонал –
технологии" М.И. Магуры и М.Б. Курбатова, "Управление
персоналом" А.П. Егоршина, " Практический менеджмент персонала"
В.Р. Веснина и др. Изучая фундаментальные положения теории мотивации, мы
обращались к статье Н. Комаровой "Мотивация труда и повышение
эффективности работы", А. Кекллер-Пфрундера "Индивидуализация
экономики персонала", Б. Штаффельбаха "Теоретические основы и функции
экономики персонала", организацию поиска и отбора персонала мы изучали на
основе следующего издания: "Прием и увольнение работников: Пособие для
руководителей, начальников отделов кадров", описывая различные аспекты
оценки персонала, мы во многом ссылаемся на книгу И.В. Бизюковой "Кадры.
Подбор и оценка".

Последовательное выполнение указанных целей и задач
определили структуру данной дипломной работы, она состоит из введения, трех
глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе работы освещены теоретические аспекты системы
управления персоналом на предприятии. Раскрыты основные задачи поиска и отбора
персонала и охарактеризованы основные этапы работы.

Во второй главе приведен анализ кадровых процессов на
предприятии ООО "ТехноМир", в том числе проанализирована система
мотивации, раскрыто влияние процессов поиска и отбора персонала на показатели
работы предприятия.

В третьей главе предлагаются разработанные на основе
проведенного анализа рекомендации по совершенствованию процедуры поиска и
отбора персонала, организации стимулирования сотрудников.

В заключении подведены итоги проделанной работы и содержатся
краткие рекомендации для предприятия по результатам проведенного анализа.





Глава 1.
Теоретические аспекты системы управления персоналом на предприятии

1.1 Система
управления персоналом: основные понятия, сущность

Когда мы хотим выявить основу системы управления персоналом
мы исходим из положения о том, что ее объектом является процесс
целенаправленного взаимодействия работников в деятельности организации, как
развёрнутой системы, ориентирующейся на клиента [31, с.86].

Промышленные и торговые предприятия, ориентированные на
потребителя, исследуют желания покупателей, претерпевают стратегические,
структурные, диверсификационные изменения и достигают конкурентных преимуществ.
Задача управления персоналом в этих условиях – лишить клиента шансов сделать
другой выбор в течение длительного времени.

Управление персоналом, как система, переживает в таких
предприятиях состояние нестабильности. Увеличение сложности управления
персоналом происходит, во – первых, в силу усложнения управленческого труда, и,
во – вторых, в силу того, что персонал – самый трудоёмкий объект управления на
предприятии [13, с.91].

Концепция управления персоналом на предприятиях в условиях
рыночной экономики держит основу на подтверждении взаимосвязей организации с
окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего
потенциала – в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии
подчиненных (субъективные факторы), в создании благоприятной атмосферы в
коллективе и повышения культуры делового общения (интегральные факторы).

Источником развития системы управления персоналом выступает
противоречие между целями работодателей и целями ее работников, которое
проявляется в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных
работников со стороны работодателя и удовлетворенностью людей, в ней
работающих; несоответствии уровня организации труда конкретным техническим и
иным условиям производства и т.д. Разрешение этих противоречий возможно при
условии изменения сложившейся структуры, изменения целей персонала и перехода
системы управления персоналом в новое качество.

Исходя из такого представления о характере и особенностях
организационных изменений, сформулируем определение развития системы управления
персоналом.

Развитие системы управления персоналом отражает целевую и
функциональную характеристики управления персоналом.

С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом
рассматривается как целенаправленная деятельность работников подразделений
системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, которая
включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления
персоналом, формирование и совершенствование системы управления человеческими
ресурсами, выполнение процедур работы с людьми.

Цель развития персонала определяется как повышение
образовательного и квалификационного уровней, создающих основу
конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Инструментом достижения этой
цели служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в
управление персоналом качественно новых элементов и связей, изменяющих
содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников. Целевая
характеристика системы управления персоналом уникальна по своему многообразию.
Выделяют три уровня целесообразности развития персонала (по степени
объективности цели):

так называемая объективная целесообразность выступает как
полезность, необходимость каких – то процессов в организации;



целенаправленность выступает как система административно –
правовых стандартов;

целеустремленность выступает как способность работника самому
вырабатывать новые цели и достигать их [1, c.32].

Социальная роль целей состоит в соединении интересов каждого
работника с целями, задаваемыми организациями, а затем и с целями общества.

Практическая реализация целей возможна при согласованном
единстве и во взаимодействии специалистов по управлению персоналом.

Функциональная характеристика системы управления персоналом
является инструментом достижения целей организации, обеспечивающих устойчивость
внутренней среды, либо привнесение в организацию новых производственных
процессов, новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер
функциональных и линейных отношений.

Сущность процесса развития системы управления персоналом
выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками,
ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для
конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

Основываясь на теоретических трудах специалистов по
управлению персоналом, опираясь на тенденции развития системы управления
персоналом в условиях рыночной экономики, можно выделить следующие
закономерности управления персоналом:

чем выше степень взаимодействия с потребителем, тем выше степень
индивидуализации работ персонала. Эта закономерность проявляется в определении
трудоемкости работ;

усложнение управленческого труда способствует повышению его
креативности. Данная закономерность, проявляющаяся в инновационных способностях
руководителя, в эффективном управлении персоналом, в саморегулировании,
используется в проектировании системы, в оптимальном изменении ее композиции;

возможность роста личностного потенциала достигается в
результате проясненности общеорганизационной, командной и личностной целей.
Такая параметрическая зависимость используется в развитии системы управления
персоналом для выявления степени соответствия результатов хозяйственной
деятельности проявленности целей;

усиление личностного потенциала способствует усилению тенденции
кооперирования и взаимопомощи работников организации. В развитии системы
управления персоналом эта закономерность способствует оптимальному соотношению
концентрации усилий работников отдельного подразделения, концентрации
однородных функций различных подразделений;

коэволюционность развития руководителей и персонала
определяет взаимодействие в совместной продуктивной деятельности работников и
управленцев. Эта закономерность предполагает общую методическую основу
совершенствования системы.

Целенаправленные изменения системы управления персоналом и
переход ее в новое качество, отвечающее требованиям рынка, составляет развитие
системы управления персоналом (рис.1.1).

Совершенствование системы управления персоналом организации

Рисунок 1.1 – Развитие системы управления персоналом

Как видим, эффективность управления персоналом достигается
приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих на
предприятии целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением
целей, функций и задач, а также структур служб организации; но главное отличие
управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности
работника, потенциал команды и целостный социально – корпоративный потенциал
(культура, деловое общение).



Управление персоналом начинается со стратегических целей и задач
организации, которые всегда должны опираться на общественное развитие,
учитывать потребности и приоритеты всех групп населения. Цели и задачи
закономерно определяют все последующие элементы процесса управления
человеческими ресурсами: содержание, формы и методы деятельности работников в
организациях, обеспечивают полноту управленческих решений, постоянно
ориентируют персонал на такую деятельность, которая целостно бы влияла на
социально – экономические результаты [28, с.137]. В том случае, когда цели,
задачи, содержание управленческого процесса составляют целостную логическую
цепочку, когда руководитель может выбрать наиболее рациональные, известные
науке и практике, варианты и рассчитывать на достижение результатов, можно
говорить о закономерностях управления.

Выявленные закономерности обосновывают принципы и методы развития
системы управления персоналом в организации, а также особенности развития
системы управления персоналом в производстве и торговле в условиях рыночной
экономики и позволяют сделать вывод о том, что в современных условиях общей
стратегии выживания и развития организаций в конкурентной борьбе должна
соответствовать персонал – стратегия участия каждого сотрудника в поиске новых
решений [28, c.156]. Выживанию организации в конкурентной
среде, сохранению ее жизнеспособности и способности к дальнейшему развитию
содействуют персонал – новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на
себя ответственность за управленческие риски, умеющие работать в группах.
Необходимо обеспечивать высокую компетенцию сотрудников и осуществлять
вознаграждение работника, основанное на оценке индивидуального труда.

Стратегические цели предприятия соответствуют изменениям во
внешней среде. Как правило, это следующие цели:

расширение и многообразие производимых и реализуемых товаров;

обновление производимой (реализуемой) номенклатуры выпускаемой
продукции с учетом требований рынка;

уменьшение затрат на изготовление выпускаемой продукции;

повышение качества и конкурентоспособности продукции.

Модель стратегического управления персоналом предприятия исходит
из стратегических целей организации, функционирующей в условиях переходной
экономики, и может быть представлена на рисунке 1.2.

Совершенствование системы управления персоналом организации

Рисунок 1.2 – Модель стратегического управления персоналом
предприятия

Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития
необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими ресурсами)
являются [18, с.42]:

вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения
получения общей прибыли от деятельности организации;

структура занятости работающих, т.е. распределение компетенции
сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий
работников, количество уровней управления;

компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий
уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;

степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной
деятельности.

Управление персоналом – понятие комплексное, охватывающее широкий
спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации
работников до организационно – практических подходов к формированию механизма
ее реализации в конкретной организации.



Система управления персоналом включает в себя как стандартные
функции кадрового делопроизводства (прием на работу, увольнение, перемещение,
назначение отпуска и т.д.) так и аналитические функции оценки сотрудников.

Современные концепции управление персоналом основываются на
признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных
установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией.

Итак, под системой управления персоналом понимается совокупность
приемов и методов воздействия предприятием на своих сотрудников с целью
максимального использования их потенциала для достижения производственных
целей.

Содержание системы управления персоналом составляет ряд элементов,
наиболее важными из которых являются: формирование количественного и
качественного состава кадров, система подготовки и переподготовки работников,
система оплаты труда, межличностные отношения между работниками и адаптация
работников на предприятии.



1.2 Кадровая
политика в системе управления персоналом и ее планирование

Управление персоналом в компании имеет стратегический и
оперативный аспекты. Система управления персоналом создаётся на основе устава
развития предприятия, состоящей из трех положений:

производственный;

финансово – экономический;

социальный (кадровая политика).

Основные функции управления персоналом необходимые
предприятию создаются при помощи кадровой политики. Кадровая политика –
инструмент воздействия на персонал, набор центральных принципов, которые
осуществляются кадровым отделом предприятия. Кадровая политика подразумевает
стратегическую основу деятельности в работе с кадрами. Кадровая политика – это
деятельность по воплощению трудового коллектива, который содействовал
совмещению целей и приоритетов компании и её коллективу.

Главным объектом кадровой политики компании является – персонал.
Персоналом предприятия называется костяк его работников. Кадры – это первичный
и решающий фактор производства. Они воссоздают и заставляют двигать средства
производства, постоянно их улучшают. От квалификации работников, их
профессиональных навыков, деловых качеств в значительной мере зависит
эффективность производства.

Центральная задача кадровой политики может быть решена по –
разному, и выбор похожих вариантов достаточно широк [13, c.104]:

сократить персонал или оставить; если оставить, то каким способом
лучше:

а) поставить на сокращенные формы занятости;

б) задействовать на непрофильных работах, на других постах;

в) посылать на серьёзную переподготовку:

совершенствовать работников самостоятельно или искать тех,
кто уже имеет специальную подготовку;

вербовать со стороны или переподготавливать работников,
подлежащих высвобождению из компании;

вербовать дополнительно кадры или обойтись данной
численностью при условии более взвешенного ее использования.

При выборе кадровой политики используются факторы, свойственные
внешней и внутренней среде компании, такие как:

требования производства, стратегия развития компании;

финансовые возможности компании, выбранный им максимальный
уровень издержек на управление кадрами;

количественные и качественные характеристики имеющихся кадров
и направления их изменений в будущем;

ситуация на рынке труда;

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся
уровень заработной платы;



влиятельность профсоюзов, целеустремлённость в отстаивании
интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура
работы с наемными работниками.

Общие требования к кадровой политике в нынешних условиях
ведутся к следующему [13, с.105].

Стратегия роста компании напрямую зависит от кадровой
политики. Кадровая политика представляет собой кадровое обеспечение воплощения
этой стратегии.

Кадровой политике необходимо быть совершенно гибкой. Она
должна быть стабильной, ведь именно со стабильностью связаны определенные
требования кадров, динамичной, то есть совершенствоваться в соответствии со
сдвигом тактики компании, производственной и экономической ситуации.
Стабильными должны быть стороны, которые нацелены на учет интересов кадров и
имеют отношение к организационной структуре компании.

Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то
есть исходить из реальных финансовых возможностей компании.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к
своему персоналу.

Кадровая политика должна быть нацелена на рост такой системы
работы с персоналом, которая ориентировалась бы на получение не только
финансового, но и социального эффекта при условии соблюдения нынешнего
законодательства.

Есть несколько вариантов для реализации кадровой политики
организации. Она может быть быстрой, решительной, основанной на формальном
подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на
учете того, как ее становление скажется на рабочем коллективе, к каким
социальным издержкам для него это может придти.

Суть кадровой политики не заканчивается наймом на работу, а
касается принципиальных положений компании в отношении подготовки, развития
кадров, обеспечения взаимодействия персонала и компании. В то время как
кадровая политика связана с определением целевых задач, рассчитанных на будущею
перспективу, текущая кадровая политика нацелена на оперативное решение кадровых
вопросов. Между ними должна быть, естественно, связь, которая обычно есть между
стратегией и тактикой достижения поставленной задачи.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается
персонала предприятия в целом, и частный, избирательный, когда нацеливается на
решение специфических проблемах.

Кадровая политика создаёт:

–       требования к персоналу на стадии ее поиска
и найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню навыков;

отношение к "капиталовложениям" в персонал, к
целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой кадровой
силы;

отношение к стабилизации персонала (всего или определенной
его части);

отношение к стилю подготовки новых кадров в компании, ее
глубине и разнообразию, а также к переподготовке работников;

отношение к внутрифирменному движению рабочих и т.п.

Кадровая политика должна повышать возможности компании,
реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в будущем [28, c.129].

Свойства кадровой политики:

взаимосвязь со стратегией;

нацеленность на долговременное планирование;

значимость роли персонала.

Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с
персоналом.

Кадровая политика есть составная часть всей управленческой
деятельности и производственной политики компании. Она имеет цель создать
сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую
силу.

Кадровая политика создаёт весьма хорошие условия работы,
обеспечивает возможность продвижения по службе и уверенность в завтрашнем дне.
Главной задачей кадровой политики кампании есть ежедневная кадровая
деятельность по учету интересов всех категорий персонала и социальных групп
трудового коллектива.



Основные цели кадровой политики связанны с отношением
компании к внешней среде, и к своим кадрам. Кадровую политику необходимо
оснастить стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой
стратегии включают [28, с.29]:

повышении престижа компании;

анализ атмосферы внутри компании;

анализ перспективы развития потенциалов персонала;

обобщение и предупреждение причин увольнения с занятой
должностью.

Воссоздание кадровой стратегии, единовременное оказание
помощи руководителям, во время руководства над компанией, находятся в
оперативной области управления персоналом.

Кадровая политика предприятия – это целостная кадровая
стратегия, связывающая разные формы кадровой деятельности, стиль ее проведения
в компании и планы по использованию кадровой силы [20, c.39].

Для повышения возможностей компании кадровая политика
реагирует на изменения требований технологий рынка в скором будущем.

Цель кадровой политики создать сплоченную, ответственную,
высокоразвитую и высокопроизводительную команду.

Для стабильной работы компании необходимо планировать
долгосрочную кадровую политику [20, с.39].

Отделы кадров и службы управления человеческими ресурсами во
многих компаниях в основном привыкли заниматься планированием численности
кадров в компаниях. Их главная задача – добиться соответствия работников со
штатными расписаниями коллектива.

Но сейчас отделам кадров важно уже добиваться не просто
быстрого заполнения свободных должностей, чтобы поддерживать на должном уровне
объем производства. Система работы с кадрами должна ежедневно увеличивать
состав кадров компании теми людьми, которые обладают хорошими навыками, и
следить за тем, чтобы таких кадров становилось все больше во всех
подразделениях.

Желательно проводить диагностику факторов внешней среды,
чтобы убедиться в том, что имеется предложение конкретных профессий для
комплектования личного состава такими работниками, каких еще нет в штате
компании.

В результате прогноза спроса и предложения на кадровые
ресурсы любая компания может выяснить количество человек, в которых она
нуждается, уровень их квалификации и расстановку персонала.

В итоге необходимо создать согласованную кадровую политику,
включающею системы отбора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а
также политика взаимодействий между руководителем и персоналом. Этот
стратегический план необходимо разделить на конкретные программы использования
кадровых ресурсов.

Концепция планирования использования кадровых ресурсов
проста. Но ее сложно воспроизвести. Корпоративная стратегия не часто
развивается хорошо, так как не всегда вовремя есть в наличии техника, или она
не выполняет те функции, которые ожидалось. Иногда существует большая, чем это
прогнозировалось текучесть персонала в некоторых частях производства и
регионах. Запланированная вербовка персонала не ведётся. Поэтапное обучение
рассчитано с помарками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В
результате планы не реализуются. Для того чтобы вселить чувство перспективы
необходим хотя бы план, а систематические анализ и контроль за его выполнением
могут помочь скорректировать разницу между стратегическими планами и явью.

1.3 Элементы
и методы управления персоналом

Процесс управления трудом можно разделить на три
составляющие:

привлечение кадров;

задействование кадров;

управление мотивацией кадров.

Привлечение работников предусматривает выполнение следующих
действий (табл.1.1).


Таблица 1.1 – Действия по привлечению персонала

Привлечение
кадров

Характеристика
средств и принципов

1

2

Управление
определением потребности в кадровой силе

Планирование,
дифференциации потребности в разные периоды времени корректировка состояния
кадровой силы с учетом рыночной конъюнктуры

Вербовка и
отбор кадров

Привлечение
спец. организаций, осуществляется на основе выбранной стратегии компании

Обучение и
переобучение кадров

обучение при
приеме на должность (инструктаж); cтажировка, повышение квалификации;
ежегодное обучение руководства и специалистов; профессиональная
переподготовка

Высвобождение
кадров

сокращение
избытка кадровой силы в количественном, качественном или территориальном
отношении

Задействование
кадров

Характеристика
средств и принципов

Распределение
кадров

производится на
основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей,
выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными методами, а
также с учетом внешних условий профессии

Контроллинг кадров

включает: 1)
разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности
управления трудом; 2) координацию различных мер кадровой политики компании с
политикой, например, в области технической модернизации; 3) подготовку
информации для принятия обоснованных решений

Ротация и меры
обогащения работы

Позволяет
избежать монотонности труда

Планирование
карьеры работника

Осуществляемое
заранее планирование развития конкретного специалиста за время его работы в
компании, включая определение последовательности занимаемых им должностей по
штатному расписанию

Оценка работы
персонала

Применяется как
для организационного воздействия на них, так и для материального
вознаграждения

Руководство работников в управлении трудом осуществляется
путем воздействия на целевые установки и поведение в целях активизации труда
сотрудника, в том числе в незапланированных явлениях [42, c.67].

В процессе управления трудом уделяется внимание иерархии
подчиненности кадров; предусматриваются централизация и децентрализация
управления, определяется компетенция отделов, служб и каждого сотрудника
(табл.1.2).

Таблица 1.2 – Методы управления кадрами

Методы

Содержание

Административные

Ориентированы
на точечные мотивы человеческого поведения – осознание необходимости труда и
дисциплины труда, чувство долга, культуру работы и т.п., напрямую
воздействуют на кадры с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов,
подлежащих обязательному исполнению

Экономические

Косвенно
воздействуют на сотрудников, основаны на материальном стимулировании отделов
и отдельных сотрудников

Социально-психологические

Базируются на
использовании формальных факторов мотивации – интересов, потребностей
личности, группы, коллектива

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от
уровня квалификации занятого в службе коллектива. Российская практика
свидетельствует, что степень образования, профессиональная подготовка и
компетентность специалистов на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной
состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и
частной собственности обусловил улучшение качественного состава коллектива
служб управления кадрами, омоложение рабочей структуры, повышение уровня
образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей,
методы работы с сотрудниками, возросла заинтересованность в результатах
трудовой деятельности.



Глава 2.
Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО "ТехноМир"

2.1
Характеристика предприятия ООО "ТехноМир" и его трудового потенциала

ООО "ТехноМир" учреждено в 1997 году и
зарегистрировано Постановлением Территориальной Администрации Новосибирского
района Новосибирской области № 344 от 20.05.1997. Фирма занимается закупкой и
оптово – розничной продажей систем кондиционирования и вентиляции воздуха,
теплового оборудования бытового назначения; проектно – изыскательными работами;
оказанием возмездных услуг по ремонту, монтажу техники.

С 1998 года компания занимается также дизайнерскими работами,
связанными с оказанием возмездных услуг по ремонту и монтажу современных
оконных систем, закупкой и оптово розничной продажей пластиковых окон и
комплектующих.

Среднесписочная численность компании составляет 70 чел.

При оценке кадровой политики предприятия, менеджер по
персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация достаточным
человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал
работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для
этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности
самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.
Оценка кадрового состава должна включать:

) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по
уровням управления, в том числе оценку обеспеченности персоналом технологического
процесса;

) оценку соответствия уровня подготовленности персонала
требованиям деятельности;

) анализ структуры кадрового состава в соответствии с
требованиями технологии и классификатором должностей;

) анализ структуры кадрового состава по социально –
демографическим характеристикам.

Рассмотрим некоторые показатели подробнее.

В таблице 2.1 и рисунке 2.1 представлены общеэкономические и
кадровые показатели предприятия, необходимые для анализа трудового потенциала.

Таблица 2.1 – Общеэкономические и кадровые показатели ООО
"ТехноМир"

№ п/п

 Наименование
показателя

Ед. изм.

Динамика по
годам

2007

2008

2009

1

2

3

4

5

6

Общеэкономические
показатели

Объем продаж,
услуг

Млн. руб.

12,3

13,4

23,9

Величина
основных фондов

Млн. руб.

2,1

2,3

2,7

Кадровые
показатели

Численность
персонала

Чел.

52

54

70

В том числе по
категориям: рабочие руководители специалисты прочие служащие

Чел.

 14 5 8 25

 16 5 8 25

 26 5 10 29

Образовательный
состав персонала: неполное среднее общее среднее среднеспециальное
незаконченное высшее высшее

Чел.

 1 2 20 14 15

 2 1 22 12 17

 0 1 30 20 19

Возрастной
состав персонала: до 18 лет 18 – 25 лет 26 – 36 лет 37 – 50 лет свыше 50 лет

Чел.

 0 27 20 5 0

 0 27 22 5 0

 0 35 29 6 0

Структура
персонала по полу: мужчин женщин

%

 70 30

 71 29

 80 20

Стаж работы:
Рабочие: До 1 года 1 – 5 года более 5 лет Руководители, специалисты, прочие
служащие: высшее образование среднее специальное практики

%

 7,3 70,9 21,8
100

 6 68 26 100

 3,9 74,5 21,6
100

Рисунок 2.1 – Организационно управленческая
структура

По сравнению с 2007 годом, в 2009 году численность персонала
возросла на 3,7 % (рис.2.2). Это связано с увеличением объема оказываемых
услуг, расширением рынка сбыта оборудования и, как следствие, с необходимостью
создания большего количества бригад сервисного обслуживания. Численность
персонала резко возросла в 2009 году (практически на 30 %), что связано с
расширением компании. К сожалению, в 2009 г. текучесть кадров стала
увеличиваться. Основными причинами текучести на предприятии можно назвать:
заработная плата ниже, чем у конкурентов, задержки в ее выплате (1-2 месяца),
условия труда (6-ти дневная рабочая неделя, необходимость работать в выходные и
праздничные дни, плохое состояние помещений, отсутствие предприятия общественного
питания поблизости от места работы), низкое качество отбора кадров.

Совершенствование системы управления персоналом организации

Рисунок 2.2 – Численность работников ООО "ТехноМир" с
2007 по 2009 г.

На рисунке 2.3 мы можем видеть структуру персонала в ООО
"ТехноМир" по категориям. Достаточно высокая доля (26 %) рабочих
связана со спецификой деятельности ООО "ТехноМир": это монтажники
(установщики) пластиковых окон.

Совершенствование системы управления персоналом организации

Рисунок 2.3 – Структура персонала по категориям работников

Большая доля прочих служащих состоит, в основном, из сотрудников
отделов продаж, рекламы и реализации (сбыта).

Специалисты – это сотрудники со специальным (строительным) и
узкоспециальным (вентиляция и кондиционирование) образованием, занимающиеся
проектными и расчетными работами и техническими разработками.

Из таблицы 2.1 мы видим, что по сравнению с 2007 г. в 2009 г.
существенно увеличилось количество рабочих и служащих, что связано с расширением
компании, набором все большего количества исполнителей. В то же время
количество руководителей не изменилось – структура управляющего звена осталась
прежней, новых должностей не добавилось, количество отделов не увеличилось,
увеличился только количественный состав подчиненных.

Относительно небольшое увеличение (2 человека) наблюдается также
по категории специалистов. Это связано с тем, что предприятие не очень активно
занимается новыми разработками и изысканиями, поэтому на данном этапе с учетом
двух новых сотрудников (конструкторов – исполнителей) достаточно тех
сотрудников, которые уже работают.

По возрастному составу можно отметить следующее: 50 % сотрудников
относятся к категории 18 – 25 лет (сотрудники более старшего возраста
относятся, как правило, к руководству предприятия, либо к проектно –
строительному отделу, т.е. к должностям, где необходимы значительный опыт и
соответствующая квалификация) (рис.2.4).

Совершенствование системы управления персоналом организации

Рисунок 2.4 – Возрастная структура персонала

При этом у большей части основной возрастной категории (18 – 25
лет) уже имеется практический опыт в трудовой деятельности, у них происходит
постепенный рост квалификации, они имеют возможности дальнейшего развития.

Это связано с тем, что в ООО "ТехноМир" работает большое
количество рабочих (в частности, монтажников, что связано со спецификой
деятельности ООО "ТехноМир"), для которых имеет большое значение
профессиональный опыт.

Такое распределение по возрасту связано также с тем, что такая
должность как монтажник или менеджер торгового зала требует от работников
энергичности, нацеленности на результат, высокого уровня коммуникативности.
Всеми этими качествами обладает персонал в возрасте 18 – 25 лет.

Характеризуя трудовой потенциал, можно сделать вывод о наличии
резервов (на предприятии достаточно большое число сотрудников, обладающих
профессиональным опытом, находящихся в наиболее трудоспособном возрасте),
которые могут быть использованы для достижения целей ООО "ТехноМир"
(рис.2.5).

Совершенствование системы управления персоналом организации

Рисунок 2.5 – Структура персонала по образованию

Среднеспециальное образование имеют, как правило, сотрудники
среднего и низшего звена, в частности, монтажники, что связано со спецификой
деятельности ООО "ТехноМир". Для данной категории работников большое
значение имеет практический опыт, а наличие высшего образования представляется
руководству необязательным. Как правило, это выпускники ПТУ.

В управлении ООО "ТехноМир" все сотрудники имеют высшее
образование. Это говорит о том, что люди, занимающиеся управлением, имеют
хорошую теоретическую, образовательную подготовку. У персонала наблюдается
ориентация на овладение новыми знаниями и умение быстро овладевать ими в
процессе самой деятельности.

2.2 Анализ и
оценка проведения поиска и отбора персонала

Вопросами поиска сотрудников в ООО "ТехноМир"
занимается менеджер по персоналу (по сути, инспектор по кадрам) в количестве
одного человека – это женщина предпенсионного возраста. В силу возраста
ответственный за поиск сотрудник не обладает необходимыми техническими
навыками, не владеет современными методиками (например, не пользуется
Интернетом).

Менеджер по персоналу не всегда обладает подробной
информацией о характере вакантных должностей информация черпается из
должностных инструкций, но должностные инструкции, в свою очередь, содержат
общую информацию. На деле функции персонала заявленным в инструкции не соответствуют
– так, например, в должностной инструкции менеджера торгового зала нет
упоминания о том, что он должен работать с контрольно – кассовым аппаратом, на
деле это имеет место быть, и наоборот: в инструкции офис – менеджера говорится
о ведении переписки с зарубежными партнерами на английском языке, на практике
такого не было, зарубежных партнеров нет.

В качестве основного минуса можно отметить сами методы и
организацию поиска персонала – в основном поиск осуществляется при помощи
размещения объявлений в газетах, в бегущей строке на различных телеканалах,
практикуется даже расклейка объявлений по городу. Необходимо отметить, что
данные методы дороги, но малоэффективны – кадровик тратит огромное количество
времени на общение с абсолютно неподходящими кандидатами, отклик на разные типы
объявлений различен, а исследование эффективности размещения объявлений в
различных СМИ (мониторинг) не проводилось.

По данным, предоставленным менеджером по персоналу,
наибольший отклик по перечисленным способам получается все же при размещении
рекламы в газете "Работа для Вас". При этом в компанию обращаются
люди зачастую не подходящие под описанные критерии (например, учащиеся дневной
формы обучения на вакансию менеджера торгового зала, хотя в описании вакансии
указано "законченное образование") или изначально имеющие запросы,
превышающие варианты предложенные руководством предприятия (пожелание по
заработной плате у водителя, работающего на своей машине – 18 000 р., в то
время как руководство готово предложить не более 14 000 р.).

Поиск персонала изначально не систематизирован – схема данных
кадровых процессов такова: руководители соответствующих структурных
подразделений дают распоряжение менеджеру по персоналу найти сотрудника на
определенную вакансию, менеджер по персоналу размещает объявление (модуль, либо
строчное) в газете "Работа для Вас". Далее поступают звонки от
кандидатов. Так как телефон менеджера по персоналу сблокирован еще с двумя
отделами кандидаты дозваниваются с большим трудом, очень часто на звонок отвечает
случайно оказавшийся на телефоне сотрудник, не обладающий необходимой
информацией (в силу чего предприятие теряет возможность приобрести
квалифицированные кадры, так как специалисты на данном рынке весьма
востребованы и имеют возможность выбирать работодателей).

Что касается рекламы на телеканалах, отклик по ней, по оценке
сотрудника кадровой службе, вообще крайне невысок, таким образом, значительная
денежная сумма (стоимость двухдневного "прогона" в строке рекламы
составляет порядка пятисот рублей) тратится зря.

Чтобы обеспечить бесперебойный приток новых кандидатов
(особенно в сезон) предприятию приходится публиковать рекламу как в виде
модулей, так и виде строчных объявлений в каждом выходе газеты "Работа для
Вас". Учитывая, что стоимость одного слова составляет от 10 рублей, а
стоимость черно – белого модуля средних размеров – от 700 рублей, предприятие
несет очень большие затраты на размещение рекламы о поиске работников.

В течение периода с 1.01.2009 по 1.08.2009 на предприятии
существовало следующее количество свободных вакансий:

Монтажников – 5;

Менеджеров торгового зала – 9;

Офис – менеджера – 1.

Но, в силу того, что люди на данных должностях долго не
задерживались, потребность в новых сотрудниках была постоянной. Так, в течение
указанного периода на должность офис – менеджера были приняты четыре девушки.
Исходя из этого, предприятию приходилось размещать рекламу в газете в двух
выходах за неделю.

Рассчитаем общее количество денежных средств, затраченных
руководством предприятия на организацию размещения объявлений о поиске
менеджеров по продажам и монтажников в различных СМИ за период с 1.01.2009 по
1.08.2009 (табл.2.2).

Таблица 2.2 – Затраты на рекламу по поиску персонала

Рекламный
источник

Вид рекламы

Стоимость

Количество
выходов

Общая стоимость

Газета
"Работа для Вас"

Модуль

900 руб. (с
учетом скидки)

62 (два раза в
неделю)

55 800 руб.

Газета
"Работа для Вас"

Строчная
информация

112 руб. (с
учетом скидки)

62 (два раза в
неделю)

6 994

Газета
"Работа для Вас"

Строчная
информация

70 руб. (с
учетом скидки)

62 (два раза в
неделю)

4340

НТН-4

"Бегущая
строка"

900 в сутки (с
учетом скидки)

Две недели

1200

Общая стоимость
размещения рекламы по поиску сотрудников на две должности: 68 334 тыс.

Наблюдается явное несоответствие затраченных финансовых
средств и полученных результатов (постоянная текучесть, несоответствующие
должности кандидаты и т.д.).

Процедуру поиска на предприятии необходимо в корне
перестраивать, вводить новые методы, необходимо провести ряд маркетинговых
исследований и т.д.

Процедура отбора персонала на вакантные должности является
ключевой составляющей процесса найма персонала. Целью проведения этой процедуры
является выбор на вакансию кандидата, который максимально соответствует
предъявляемым требованиям. В целом процедура отбора персонала состоит из
нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев
оценивает кандидатов на вакантную должность, и на основе этой оценки принимает
решение либо о прохождении кандидата на следующий этап, либо о непригодности
кандидата для данной должности.

В ходе исследования выяснилось, что на данном предприятии
вопрос текучести кадров не анализировался, так как, во – первых, специальным
фиксированием и подсчетом подобных данных никто ранее не занимался, а также в силу
того, что часть сотрудников, принимаемых на работу, не имеет официального
оформления, записи в трудовой книжке и т.д. Подобные действия позволяют
предприятию не проводить официально денежные средства, выплачиваемые
сотруднику, не оформленному официальным путем, и не платить налоги, что, в свою
очередь позволяет существенно сократить расходы предприятия.

Подобная ситуация традиционно имеет место быть на вакансии
монтажника.

Вакансия монтажника практически всегда в работе, особенно в
весеннее – летний период (что связано со спецификой деятельности компании).
Заработная плата на данной должности меньше, чем аналогичная в других компаниях
(12 000 оклада против 14 000 в конкурирующей фирме СПРЭД), при этом компания не
предоставляет сотрудникам медицинской страховки, оплачиваемого отпуска,
сотрудник не получает должных отчислений по фондам.

Соответственно, специалисты с опытом работы и хорошей
квалификацией на данную должность не идут, предприятию приходится набирать
молодых людей с техническим образованием (как правило, средне – специальным),
без опыта работы и обучать их на месте. Учитывая вышеперечисленные
обстоятельства, как только сотрудник набирается опыта, он уходит в
конкурирующую компанию, способную предложить более высокую заработную плату и
лучшие условия труда.

Учитывая высокую конкуренцию в данной отрасли (компаний,
занимающихся пластиковыми окнами на рынке очень много) на сегодняшний день,
текучесть кадров по данной вакансии практически непрерывная (грамотные кадры
нужны всем).

Другие "проблемные должности" – это менеджер
торгового зала и офис – менеджер.

Из числа данных сотрудников изначально не соответствовали по
различным показателям описанию должностей около половины. Так, часть менеджеров
торгового зала, является студентами, в том числе дневной форм обучения, учебный
график у многих изначально ставил под сомнение возможность совмещения его с
работой и эффективность такой трудовой деятельности. Сотрудникам приходится
постоянно "подменять" друг друга, а ближе к сессии работники – студенты
увольняются "по собственному желанию" (4 человека уволились перед
летней сессией в 2009 г.).

Таким образом, мы приходим к выводу, что оценка потенциала
работника крайне важна уже на стадии приема на работу. При замещении вакансии
важно устанавливать потенциал работника, его профессиональные знания и умения,
производственный опыт, деловые и нравственные качества, общий уровень культуры
и т.д.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности, из которого организация выбирает
наиболее подходящих работников. На предприятии отбор кадров проводится путем
определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе
набора. Предпочтения отдаются кандидату, имеющему лучшую квалификацию для
выполнения работы по вакансии. Решение о выборе принимается на основе таких
факторов, как образование, профессиональная подготовка, опыт работы, личные
качества.

Для квалифицированного подбора персонала необходимы
специально разработанные под конкретные вакансии опросники, тесты, навыки
психолога у сотрудника кадровой службы и т.д. Кандидаты должны проходить
многоступенчатую систему проверки, "отсева" и т.д., рассмотренные в
предыдущей главе. В результате в компании должен остаться лучший кандидат.

На предприятии "ТехноМир" при приеме сотрудника на
вакансии среднего и низшего уровней проводится обычное собеседование, причем
вопрос о приеме на работу решает в первую очередь менеджер по персоналу, часто
без консультации с руководителем соответствующего подразделения. В анкете кандидаты
указывают только чисто формальные сведения (Ф.И.О., дату рождения, контактный
телефон и т.д.).

В идеальном варианте сотрудники кадровой службы,
ответственные за прием сотрудника на работу, после того, как они определились с
наиболее достойными кандидатами, наводят справки о кандидате – это может быть,
например, телефонная беседа с бывшим работодателем. В "ТехноМире"
просят только характеристику с бывшего места работы (если есть).

Так, из пяти кандидатов на должность монтажника к работе были
допущены четверо, последний отказался сам.

Таким образом, процедура подбора на предприятии носит чисто
формальный характер.

Лишь для некоторых "топовых" позиций (директор,
главный бухгалтер, экономист) процедура отбора в ООО "ТехноМир"
сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится более тщательно. Так как
работа на этих должностях более ответственна, соответственно отбор и его
выполнение, представляет большую значимость для предприятия и потому эта
процедура является более сложной. Претенденты на должность управленцев проходят
несколько селекционных ступеней и оцениваются непосредственно директором
компании и потенциальными начальниками (рис.2.6).


Рисунок 2.6 – Процесс отбора для руководителей верхнего звена

Для этой группы должностей процесс отбора является самым
сложным и долгим, так как эти должности требуют скрупулезного отношения к
принятию решения о найме того или иного кандидата, а, следовательно, в процессе
отбора на должности такого высокого уровня должно быть получено максимальное
количество информации (о профессиональном опыте, личных и деловых качествах,
образе жизни и т.д.), на основе которой будет приниматься решение о найме.
Именно такая сложная и тщательная процедура отбора позволяет с максимальной
точностью оценить пригодность претендента на должность (рис.2.7).


Рисунок 2.7 – Процесс отбора для должностей среднего уровня
(конструктор, офис – менеджер и т.д.)

В связи с тем, что должности среднего уровня подчинённости не
предъявляют повышенных требований к претендентам, работа в таких должностях,
как правило, требует гораздо меньшей ответственности по сравнению с
руководящими должностями высшего уровня, поэтому для принятия решения в
отношении найма персонала на такие должности требует несколько меньший объём
информации, который будет достаточен для принятия решения о найме того или
иного претендента.

Именно поэтому в ООО "ТехноМир" непосредственное
принятие решения осуществляется как менеджером по персоналу совместно с
руководителем, так и менеджером по персоналу единолично (рис.2.8).


Рисунок 2.8 – Процесс отбора для должностей низшего уровня

Как мы видим, на разных иерархических уровнях должностей,
отбор кандидатов все же отличается и чем ответственнее работа, тем сложнее и
длиннее отбор персонала.

Рассмотрим, как на предприятии проводится предварительная
отборочная беседа с претендентами на должность. Цель этого этапа – составить
беседу с претендентом таким образом, чтобы получить сведения об уровне его
образования, оценить его личностные качества, получить представление о его
коммуникативных навыках и т.д. В ООО "ТехноМир" решение о пригодности
или непригодности кандидата принимается в ряде случаев только на основе
результатов такого собеседования, и дальнейшие этапы отбора не применяются.

Это обусловлено желанием (иногда необходимостью) сэкономить
время и средства на проведении дальнейших этапов отбора. Есть и другая причина,
по которой проведение значительной части этапов отбора персонала на вакантную
должность не практикуется. В ООО "ТехноМир" при отборе кандидата на
должности, находящиеся в структуре предприятия на среднем уровне (например,
офис – менеджер, менеджер торгового зала и т.д.), руководство зачастую просто
не считает нужным проводить дополнительные испытания для претендентов на такие
должности, ошибочно полагая, что такую работу может выполнять любой человек,
имеющий некоторый опыт работы на подобной должности, а на должности низшего
уровня руководство компании ограничивается только собеседованием, на основании
которого и происходит принятие решения о приёме на эти должности.

Мы уже упоминали, что руководство ООО "ТехноМир"
столкнулось с проблемой достаточно высокого количества увольнения кадров на
должности менеджера торгового зала. В результате определения причины
возникновения такого высокого количества увольнений выяснилось, что на данной
должности работали люди, которые в силу ряда причин не соответствовали
требованиям, предъявляемым компанией к менеджерам торгового зала, причём все
эти причины могли быть выявлены в случае проведения полноценной процедуры
отбора персонала на данную должность.

Таким образом, в результате некачественно проведённого отбора
персонала, проведённого руководством, предприятие понесло незапланированные
финансовые затраты и временные потери на проведение дополнительного поиска и
отбора кандидатов на эту должность. Из этого можно сделать вывод, что процедура
отбора, проводимая на эту должность, должна быть более тщательной, чтобы в
дальнейшем руководству компании не приходилось сталкиваться с подобного рода
проблемами, возникающими вследствие некачественно организованной процедуры
отбора.

Следующим этапом процедуры отбора является анкетирование,
которое позволяет руководству и менеджеру по персоналу предприятия получить
информацию, характеризующую деловые качества кандидата и его способность
продуктивно работать в той должности, на которую он претендует. Оно позволяет
выявить: соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным
требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; готовность к
принятию дополнительных нагрузок (например, сверхурочные работы, командировки);
круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и
получению дополнительной информации.

Как показывает практика, информация, получаемая при помощи
анкетирования, является более достоверной, так как анкетируемые кандидаты имеют
возможность наиболее точно отвечать на поставленные вопросы, чем на
собеседовании. Однако точность предоставляемой при анкетировании информации во
многом зависит от того, каким образом составлен опросный лист, насколько
предметны вопросы, включённые в него и насколько чётко они сформулированы.

В ООО "ТехноМир" используется стандартная анкета
где прописываются формальные сведения о кандидате. Кроме того, при
анкетировании претендентов на разные по иерархическому положению в структуре
компании должности содержание анкет не варьируется, для анкетирования
претендентов на более высокие должности применяются такие же, как при опросе
претендентов на более низкие должности.

Такой подход к составлению анкет для кандидатов на должности
разного уровня не оправдан, так как для проведения отбора на более высокие, а
следовательно, более ответственные, должности требуется больший объём
информации, характеризующей претендента.

Проверка сведений, предоставленных кандидатом на должность
позволяет определить достоверность той информации, которую предоставил о себе
кандидат в резюме и на предварительной отборочной беседе. Такая проверка не
имеет чёткой привязки в последовательности этапов процедуры отбора, в связи с
чем её можно осуществлять как перед предварительной отборочной беседой (в самом
начале процедуры отбора), так и перед любым этапом процедуры.

В ООО "ТехноМир" такие проверки среди претендентов
на должности среднего и низшего иерархического уровней, как правило, не
проводятся. Что же касается претендентов на высокие должности, относительно
каждого из них такая проверка проводятся не по всем претендентам, а лишь, если
какие – то сведения в его трудовой биографии вызывают большое сомнение,
опасение у руководства. Как правило, в таком случае делается контрольный звонок
на последнее место работы кандидата.

2.3
Организация стимулирования труда на предприятии

В управлении персоналом ООО "ТехноМир" применяются
следующие группы методов:

административно – организационные методы управления;

регулирование взаимоотношений сотрудников посредством
положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

использование властной мотивации (издание приказов, отдача
распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

материальное стимулирование труда работников: премиальные по
результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной
формы оплаты труда;

социально – психологические методы управления;

развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с
помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы,
широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной
рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством предоставления
социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации
организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на
материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ предприятие
самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок
и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила
оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников.
Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с
данным положением.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство
стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются
их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно –
хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не
ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией
предприятия в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и
воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, уровня профессионализма
работника и др.).

Премирование работников осуществляется согласно отработанному
в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников отделов.
Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в
текущем месяце, месяцем позже на основании приказа директора, в случае
имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не
отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию,
кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие
нарушения – премия за данный период не начисляется.

Размер премии составляет:

для рабочих – 80 % от оклада и сдельного заработка;

для ИТР и служащих – 80 % должностного оклада;

для руководителей высшего звена управления – до 100 %
должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования
показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в
зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое
нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется
санкция в виде лишения премии или ее части.

Среди методов социально – психологического стимулирования,
используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации
рабочего места, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия
осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально
– психологических методов управления.

Основа системы стимулирования персонала закладывается
использованием организационно – технических методов, которые оптимизируют
построение системы управления эффективностью труда.

Используемые ООО "ТехноМир"
социально-психологические методы осуществляют духовное стимулирование, создавая
благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к
организации.

В части использования экономических методов стимулирования у
предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет
усовершенствования системы материального стимулирования персонала – за счет
использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов
партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации,
участие работников в управлении.

В то же время, анализ деятельности предприятия показывает,
что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску
внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится.
Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем,
что:

инициатива и предприимчивость не поощряются, а часто,
наоборот пресекаются;

фонд экономического стимулирования в отделах не образуется, а
выделяется им из централизованных источников.

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается
временный недостаток трудовых ресурсов. Вопрос в том, как эффективным образом и
с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период
резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в
повышении результативности функционировании предприятия.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате
неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие,
несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все
это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате
сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым
результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть
решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования
труда работников ООО "ТехноМир" также являются следующие аспекты:

в основном стимулировании, то есть при определении размера
оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени
персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

в некоторых случаях используется повременная оплата труда при
том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к
значительному снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия
наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги. В данные
периоды коллектив ООО "ТехноМир" не может обеспечить оказание услуг в
нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе
на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на
непостоянной основе не представляется рациональным.

Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в
повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной
корректировке системы мотивации персонала.

Как показал анализ проблем управления персоналом в
сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение
заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия
для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости
рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему
мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального
и материального стимулирования путем административных, экономических и
социально – психологических методов управления.



Глава 3
Проекты совершенствования системы управления персоналом ООО
"ТехноМир"

3.1
Совершенствование процесса поиска персонала

В процессе анализа мы выяснили, что в компании секретарь не
всегда в нужное время обладает необходимой информацией о вакантной должности. В
компании по причине развитых административно – хозяйственных служб по некоторым
кадровым приказам, помимо секретаря, может насчитываться до пяти и более
соисполнителей. Проведение кадрового приказа в таких условиях осуществляется
вяло и ненадежно.

Данную проблему можно решить путем введения в эксплуатацию
автоматизированной системы кадрового учета (АСКУ). При интегрированности
системы кадрового учета в систему автоматизации делопроизводства и электронного
документооборота все кадровые процессы осуществляются скорее, а надежность их
возрастает. Система позволяет контролировать доставку акта, содержащего
необходимую информацию всем визирующим сотрудникам, отследит сроки согласования
и подписания. При интегрированности систем АСКУ проинформирует кадровика о
сделанных изменениях и, если требуется, автоматически внесет изменения в проект
документа в БД кадров.

Использование современных технологий классического кадрового
учета способствует понижению издержек на управление компанией и повышение
оперативности принятия решений, особенно в кадровой службе и, соответственно,
оставит работникам гораздо больше времени на работу с современными инструментами
управления кадрами – управления мотивацией, планированием расходов и прочее.

Чтобы должностные инструкции соответствовали
действительности, были тщательно разработаны и грамотно составлены, необходимо
назначить лицо, ответственное за разработку и составление должностных
инструкций. Можно рекомендовать назначить ответственным за это в ООО
"ТехноМир" секретаря.

При организации поиска кадров рекомендуем руководителям ООО
"ТехноМир" начать сотрудничество с одним из кадровых агентств г.
Новосибирска.

Кадровые агентства обладают широкой базой резюме специалистов
различного профиля: подборка резюме ведется в течение многих лет. Поиск нужного
специалиста занимает в среднем от 5 дней до 2 недель.

В рамках поиска и подбора кадров сотрудниками агентства
проводятся собеседования с претендентами, составляются письменные комментарии,
на предприятие представляются кандидаты максимально подходящие под заявленные
критерии.

На всех претендентов, прошедших в финал, запрашиваются
рекомендации, по желанию компании – работодателя кадровые агентства проводят
ряд специфических проверок соискателей.

Сегодня много кадровых агентств предлагает весьма практичную
и недорогую систему обслуживания: абонентское обслуживание на период: 3 месяца,
6 месяцев, 1 год с комплектом услуг. Так, например, в КА
"Перспектива" или КА "АС – Персонал" стоимость
полугодичного абонентского обслуживания составляет всего от 25 000 до 40 000
руб.

При этом кадровое агентство обязуется подбирать нужное
количество кандидатов для заключившей договор компании, исключение составляют
только вакансии высшего, топ – уровня.

Сотрудничество с агентством хорошо тем, что работники
агентства проводят первый отбор, что существенно сокращает общую долю
"неподходящих" кандидатов; кроме того, у всех агентств,
специализирующихся на поиске и отборе кадров, существуют собственные
абонентские договоры с различными СМИ, что позволяет компании не тратить
денежные средства на размещение рекламных объявлений о поиске.

Так как кадровые агентства проводят работу не по всем
вакансиям, а, кроме того, в силу того, что компании традиционно предпочитают
дублировать агентства, необходимо систематизировать и совершенствовать процессы
поиска и на самой компании.

В рамках моего проекта руководству необходимо поручить
секретарю или другому ответственному лицу провести мониторинг основных средств
массовой информации, в которых размещают рекламу о поиске кадров.

В нашем случае это могут быть следующие периодические
издания:

) газета "Работа для Вас",

)"Профессия" и 3)"Работа сегодня".
Следует размещать объявления о поиске сотрудников в данных изданиях в течение
одного месяца и тщательно регистрировать методом опроса кандидатов (звонящих и
приходящих) источник информации. Необходимо помнить, что для разных позиций
предпочитаемые издания могут быть также различны. По итогам опроса подводятся
итоги, делаются соответственные выводы, с каким издание и по каким позициям
сотрудничество оказывается наиболее эффективным.

Секретарю также необходимо осваивать поиск персонала при
помощи Интернета. Так, во всемирной сети существует ряд специализированных
сайтов, посвященных именно вопросам поиска работы или сотрудников. На всех
сайтах опубликовать разовое объявление можно бесплатно, а при регулярном
пользовании абонентская плата составляет 2 000 руб., внеся данную сумму на счёт
предприятие получает доступ к банку резюме кандидатов и получает возможность
размещать на сайте неограниченное количество собственных вакансий, а также
возможность редактировать размещенные ранее в любое время.

Необходимо помнить, что сегодня многие предпочитают данный
вид СМИ всем остальным. Большинство претендентов на должности среднего и
высшего уровней регулярно просматривает банки вакансий на сайтах www.job. ngs.ru, www.e-rabota.com и т.д., при этом часть
претендентов пользуется при поиске работы Интернетом исключительно.
Неохваченность предприятием данного источника лишает ООО "ТехноМир"
достойных кандидатов и эффективного метода поиска персонала.

На следующем этапе работы руководству необходимо обратить
внимание на техническую оснащенность лица, ответственного за кадровые вопросы,
в частности, на отсутствие отдельного телефонного номера. Мы уже указывали на
то, что соединенный еще с двумя отделами телефон приводит к тому, что кандидаты
дозваниваются с большим трудом, очень часто на звонок отвечает случайно
оказавшийся на телефоне сотрудник, не обладающий необходимой информацией. В
силу вышеперечисленных фактов ООО "ТехноМир" теряет возможность
приобрести квалифицированные кадры.

Руководство с наибольшей эффективностью может решить этот
вопрос, приобретя служебный мобильный телефон для менеджера по персоналу;
учитывая, что в настоящее время все входящие звонки бесплатны, это не является
проблемой. Так как в данном случае решающую роль играют именно входящие звонки
кандидатов, данный вариант можно считать оптимальным – кандидатам будет проще
дозвониться, и общение в любом случае состоится с человеком, ответственным за
предоставление необходимой информации.

Итак, в рамках совершенствование процесса поиска персонала
предлагается:

установить на предприятии систему автоматизации
делопроизводства и электронного документооборота, цель которой
проконтролировать доставку документа, содержащего необходимую информацию всем
визирующим лицам, отследить сроки согласования и подписания, проинформировать
кадровика о внесенных изменениях и, если требуется, автоматически внести
изменения в проект документа в БД кадров.

Начать сотрудничество с одним из кадровых агентств г.
Новосибирска, что позволит сократить расходы на рекламу, уменьшить общую долю
неподходящих кандидатов, проходящих первичное собеседование – т.е. сократить
временные потери менеджера по персоналу, также сотрудничество с кадровым
агентством позволит пользоваться базой данных агентства и уникальными
разработками агентства.

Провести мониторинг основных средств массовой информации, в
которых размещают рекламу о поиске сотрудников, результаты данного исследования
позволят сократить расходную часть.

Секретарю (менеджеру по персоналу) освоить поиск персонала
при помощи Интернета, что существенно расширит границы возможностей предприятия
по поиску персонала.

3.2
Совершенствование процедуры отбора персонала

Во второй главе было установлено, что для квалифицированного
подбора персонала необходимы специально разработанные под конкретные вакансии
опросники, тесты, также как и навыки психолога у сотрудника кадровой службы.

Исходя из этого рекомендуется руководству использовать
специализированные тесты, а также ввести в практику составление и
предоставление кандидатами резюме.

Что касается специализированных навыков для секретаря с
функциями менеджера по персоналу, сейчас многие компании предлагают курсы по
повышению квалификации сотрудников службы персонала, где, в частности, учат
практическим психологическим навыкам, например: как определить говорит ли
человек правду по его поведению, как определить черты характера человека по
различным внешним признакам (одежде, манере краситься, любимым цветам и т.д.).
Стоимость курсов (порядка 8 000 руб.) вполне окупается результатами обучения.

Целью проведения процедуры отбора является выбор кандидата на
вакансию, который максимально соответствует её требованиям. Исходя из этого, мы
разработали процедуру отбора персонала, состоящую из нескольких этапов, на
каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов
на вакантную должность, и на основе этой оценки принимает решение либо о
прохождении кандидата на следующий этап, либо о непригодности кандидата для
данной должности.

На первом этапе кандидат (или кадровое агентство)
предоставляет в компанию резюме (в электронном формате, либо по факсу), в
котором указывает опыт, образование, деловые и личные качества и т.д. Если
источник поступления резюме – кадровое агентство, должны быть также наблюдения
и отметки лица, рекомендующего кандидата в ООО "ТехноМир". Ответственный
за подбор сотрудник рассматривает сведения, содержащиеся в резюме и на
основании этого делает вывод о перспективности (или неперспективности) данного
кандидата. В случае положительного решения сотрудник приглашает кандидата на
собеседование, назначает ему дату и время, во время телефонного разговора ему
следует еще раз сделать акцент на описании должности, функций и обязанностей, а
также и на сумме заработной платы, чтобы проверить соответствует ли кандидат
должности, и соответствуют ли желания кандидата условиям компании.

На втором этапе кандидат проходит собеседование в компании,
во время собеседования осуществляющий отбор сотрудник может уточнить или
проверить сведения, содержащиеся в резюме, задать дополнительные вопросы
кандидату, чтобы максимально полно определить его трудовые и личные качества,
профессиональный опыт, жизненную позицию, привычки и т.д. Кандидат также
получает возможность получить максимальный объем информации о предприятии в
целом и о данной вакансии в частности и в дальнейшем принять решение,
интересует ли его данная вакансия, либо нет. Если решения как интервьюирующего,
так и кандидата являются положительными, есть смысл в проведении третьего
этапа, который может следовать непосредственно сразу за вторым, или через какой
– то промежуток времени, чтобы, например, интервьюер имел возможность сравнить
кандидата с другими претендентами.

В случае необходимости кандидат заполняет специальную анкету,
разработанную на предприятии.

На третьем этапе отбора соискателю предлагают заполнить
различные тесты на профпригодность, выполнить задания, определяющие его
профессиональный уровень; в случае отсутствия необходимости в проверке
профессиональных навыков кандидату предлагают пройти психологические тесты, при
помощи которых можно определить особенности характера, психотип, проверить
память, внимательность и другие важные для данной вакансии свойства; это также
может быть тестирование для определения IQ, проверка на
стрессоустойчивость и умение мобилизоваться в стрессовой ситуации и т.д. В
случае успешного выполнения тестовых заданий кандидат проходит собеседование с
потенциальным непосредственным руководителем, где возможно более подробно
выяснить различные узкоспециальные детали.

Практические навыки по наиболее популярным современным способам
и методам проведению третьего этапа исполняющее обязанности менеджера по
персоналу лицо может получить на тех же курсах или найти в специализированной
литературе. Поэтому можно рекомендовать руководству ООО "ТехноМир"
оформить подписку, например, на журнал "Управление персоналом".

В следующий тур (четвертый этап отбора) выходят несколько
лучших по результатам первых этапов) кандидатов, между которыми и будет
производиться окончательный выбор. На четвертом этапе целесообразно проведение
процедуры эссесмент – выбор между кандидатами происходит в процессе тренинга,
реализации какой – то игровой ситуации, когда от кандидатов требуется
произвести какие – то действия, решить ситуацию, сыграть определенную роль. Не
смотря на кажущуюся несерьезность, иногда именно этот этап позволяет увидеть
серьезные недостатки у кандидата – подготовиться к эссесменту практически
невозможно. Так как кандидаты никогда не знают заранее, что их ждет, в то время
как к собеседованию можно приготовиться очень тщательно. Кроме того, в процессе
игры гораздо сложнее скрыть различные качества, которые можно научиться
скрывать при прохождении собеседования.

Когда менеджер по персоналу определяется с выбором, ему
необходимо провести проверку рекомендаций и прочих данных, предоставляемых кандидатом
– так, он может позвонить на предыдущее место работы (не обязательно
последнее), причем составить разговор можно как с непосредственным начальником,
так и с кем – то из коллег или подчиненных. Информация, полученная от коллег,
очень часто оказывается наиболее объективной. Таким образом, процедура отбора в
ООО "ТехноМир" должна быть организованна следующим образом (рис.3.1).

Рисунок 3.1 – Процесс отбора для средних и высших должностей

Для должностей низшего уровня процесс отбора можно несколько
упростить: так, эссесмент можно не проводить, а собеседование с менеджером по
персоналу, с руководителем и тестирование целесообразно проводить в один день.
Кроме того, можно несколько сократить время, отводимое на собеседование, а
профтестирование в ряде случаев можно заменить практическим заданием. Кроме
того, необходимо учитывать, что многие сотрудники, претендующие на должности
данного уровня не знакомы с персональным компьютером или электронной почтой и
не имеют доступа к факсу, поэтому фазу резюме здесь скорее заменит входящий
звонок кандидата и последующее заполнение анкеты.

В таком случае в виде схемы процедура отбора будет выглядеть
следующим образом (рис.3.2).

Рисунок 3.2 – Процесс отбора для должностей низшего уровня

Во второй главе мы указывали, что в ООО "ТехноМир"
есть должности, на которые специалисты с опытом работы и хорошей квалификацией
не идут, в таком случае предприятию приходится зачастую набирать молодых людей
без опыта работы и обучать их на месте. И как только сотрудник приобретает
"опыт работы", он уходит искать более высокую заработную плату и
лучшие условия труда.

В данной ситуации мы считаем необходимым так разработать
условия трудового договора, чтобы в самом тексте договора был пункт, где бы
оговаривалось точное количество времени, которое обязан новый сотрудник
отработать после обучения, и указаны варианты "отступных": денежная
компенсация за обучение со стороны увольняющегося ранее оговоренного в
официальных документах срока.

Итак, в целях совершенствование процесса отбора персонала мы
предлагаем:

использование документов в виде специализированных тестов, а
также рекомендуем руководству ввести на предприятии практику работы с резюме;

курсы по повышению квалификации для менеджера по персоналу,
где он получит практические навыки психолога, необходимые ему для осуществления
более качественного отбора персонала;

процедуру отбора персонала, состоящую из нескольких этапов,
на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает
кандидатов на вакантную должность, что поможет уменьшить количество ошибок со
стороны менеджера по персоналу и, соответственно, улучшить качество отбора на
предприятии.

Особые условия трудового договора для кандидатов без опыта
работы, нуждающихся в обучении за счет компании, что позволит существенно
снизить текучесть, возникающую в результате "перебежек" в
конкурирующие фирмы.



3.3
Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивации сотрудников

Чтобы повысить интерес работников в успеваемости
функционирования компании нужно раскручивать следующие составляющие мотивации:

) развивать организационную культуры компании. Нужные
инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации
компании, демократический стиль управления.

Использование этого компонента помогает достигнуть: понимание
и признание целей компании, ориентация на будущее, согласование взаимных
интересов между персоналом компании;

) система участия. Инструменты: честное распределение
достижений, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Отдача: нацеленность на кооперативность в поведении,
нацеленность на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску;

) обслуживание персонала. Инструменты: безопасность труда,
охрана здоровья, предоставление условий для отдыха и разгрузки, занятия
спортом, забота о персонале, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с
компанией, повышение трудовой активности;

) привлечение кадров к принятию решений. Инструменты:
делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем
месте, вовлечение в дела компании;

)"Job" – факторы (мероприятия, нацеленные на
количественные и качественные изменения системы работы и поля деятельности).
Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочей
деятельности, принятие производственных взаимосвязей, взаимная ответственность
и самостоятельность;

) организация рабочего места (установка на рабочее место
технических, эргономических и организационных вспомогательных средств с учётом
необходимостей персонала). Инструменты: технические и организационные
вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий
рабочей деятельности.

Достигаемые цели: рабочего места удовлетворяющие требованиям
работников, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания;

) информирование работников (доведение до работников
необходимых сведений о делах компании). Инструменты: производственная
документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах компании,
мышление и деятельность с позиции интересов компании;

) оценка персонала (система планомерной аттестации кадров по
определенным оценкам). Инструменты: разные методы аттестации результатов труда
и возможностей персонала.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение,
ответственность за свои действия.

После сделанного анализа системы стимулирования персонала ООО
"ТехноМир" можно сделать вывод, что система стимулирования персонала
в компании необходимо совершенствовать с учетом новейших подходов и тенденций
кадрового менеджмента.

Есть следующие главные направления развития система
стимулирования персонала в ООО "ТехноМир":

улучшить систему управления карьерным ростом;

использование новейших стимулирующих форм поощрения труда;

использовать разнообразие социально – психологических
факторов в стимулировании кадров, формирование благоприятного социально –
психологического климата в компании.

Совершенствование методов экономического стимулирования
кадров ООО "ТехноМир" нужно основывать на установлении зависимости
между оплатой труда и уровнем доходов компании, а так же эффективностью труда
самого сотрудника.

Используемая в компании система премирования не задевает
размер оплаты труда и не зависит от непосредственной результативности трудовой
деятельности коллектива. Такая система может только предотвращать
дисциплинарные нарушения. Чтобы эффективно воздействовать материальными
стимулами на работника нужно ввести более дифференцированную систему надбавок к
основному фонду оплаты труда для всех подчинённых. Компоненты, оказывающие
большое влияние на производительности труда в нынешней системе, используют в
новых системах до сих пор.

Чтобы внедрить систему участия сотрудников в прибыли компании
предложу основанное на системе Ракера исчисление премиального фонда, как
процента от прироста прибыли компании в текущем периоде. Процент, направленный
на составления премиального фонда, необходимо определять руководствуясь
удельным весом затрат на оплату труда в стоимости продукции компании за
последние годы.

Нынешняя система материального и социально – психологического
стимула ООО "ТехноМир" где основной акцент берётся на оплату отпуска;
оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Главный перечень социальных выплат компании следует обсудить
в присутствии коллектива (анкетирование, собрание коллектива). Возможно
закрепление за отдельными отделами различных видов социальных выплат.

Бонусными социально – экономическими выплатами и гарантиями в
настоящий момент в ООО "ТехноМир" могут стать: оплата праздничных
дней; оплата времени потраченного на обед; медицинское страхование в компании;
дополнительное пенсионное страхование в компании; страхование от несчастных
случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении
образования; покупка сотрудниками акций.

Соединяя все предложенные и уже используемые в компании
способы стимулирования, можно привести следующий перечень форм дополнительного
экономического дохода сотрудниками, созданными для стимулирования их трудовой
деятельности:

) заработная плата (основная заработная плата и
дополнительная: премии и надбавки);

) бонусы (разовые выплаты из прибыли организации
(вознаграждения и премии);

) участие в прибыли (установленная доля выручки из которой
формируется поощрительный фонд);

) участие в акционерном капитале (покупка акций и получение
дивидендов, покупка акций по льготным ценам);

) планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и
личных расходов в зависимости от результата труда);

) сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для
работников организации с выплатой процентов);

) отчисления в пенсионный фонд (создается собственный,
альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления);

) ассоциация получения кредитов (установка льготных
кредитов).

Все перечисленные виды стимулирования необходимо применять
для выявления материального вознаграждения, при этом затраты на работников не
будут выглядеть как резко растущие. Внедрять такие системы нужно поэтапно, при
этом одна форма может служить источником для другой.

Изменения в системе оплаты труда нужно создать для всех
категории сотрудников и внести в положение о заработке и премировании труда в
компании. Предложенные условия премирования будут иметь дифференцированный
характер воздействие на каждого из работников и станут стимулировать работу
отдельных категорий персонала.

Экономические методы управления необходимо реализовывать
следующим образом: руководство проекта составляет план и состав денежных выплат
и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда
каждого сотрудника, основываясь на общем перечне форм стимулирования,
разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

Во время разработки и усовершенствовании экономических
методов управления компанией, управленческому коллективу ООО
"ТехноМир", необходимо учитывать, что наибольшая эффективность
воздействия экономическими методами в менеджменте достигается при их сочетании
с другими методами.

Чтобы внедрить предлагаемую систему материального
стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего
управленческого звена ООО "ТехноМир" на первый период установления
новой системы оплаты труда нужно сделать матричную структуру управления
проектом. Организацию изменения сложившейся ситуации необходимо поручить
управляющему, обозначенному в новой структуре как "руководитель
проекта". В его обязанности входит: планирование трудовых затрат на момент
повышения спроса, обеспечение информационной связи между ответственными лицами
и управленцами более высокого уровня, внедрение новой системы стимулирования
труда коллектива, осуществление наблюдения за выполнением производственных
задач и организации работы ответственных лиц.

Ответственные лица выполняют работу по непосредственному
внедрению пунктов системы мотивации среди определенных подразделений служащих.
Так ответственный человек выполняет работу по стимулированию и информационному
обеспечению оперативных управляющих: мастеров, начальников менеджеров. Другое
ответственное лицо занимается мотивацией производственного коллектива к
повышению производительности труда.

Для воссоздания организации деятельности участников проекта
нужно создать эффективный информационный поток между ними, и людьми, которые
имеют в распоряжении всю необходимую для внедрения проекта информацию.
Заработок, получаемый руководителями проекта, должен соотносится с результатами
внедрения данного проекта и представлять собой совокупность материального и
морального стимулирования.

После создания новой системы поощрений возможно либо
сохранение участников проекта в штате компании, либо их высвобождение.

Ведя оценку экономической эффективности внедрения созданной
системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на
который действует новая система мотивации труда – это производительность
коллектива на протяжении производственного процесса. Рост производительности
труда, дополнительной занятости сотрудников в периоды увеличения спроса при
существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и
сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального
стимулирования будут заключаться в отданном проценте от суммы прироста доходов
компании, на создание изменяющейся части оплаты труда по системе участия
сотрудников в прибыли компании. Запланированный процент отчислений, который
основан на данных учета компании, равен 4,68 % от прироста объема реализуемой
продукции, что составит при нормальном уровне рентабельности производственной
работы 30 % от прироста прибыли компании. Соответственно, 70 % достигнутого
прироста доходов компании составят экономическую выгоду от внедрения новой
системы оплаты труда ООО "ТехноМир", то есть обеспечат прирост чистой
выручки компании.

Реализация предложенной системы при достижении прироста объема
продаж на 3 % от цифр 2009 года позволяет увеличить общий фонд оплаты труда ООО
"ТехноМир" в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в
размере 18 млн. руб. (21 % от уровня 2009 года) (табл.3.1).

Таблица 3.1 – Прогноз эффективности, ведения системы участия
коллектива в выручке на ООО "Техномир"

Показатели

План, тыс. руб.

Процент от
уровня 2009 года

1

2

3

Запланированный
прирост объема продаж в результате роста объемов производства

166 545

3

Норма
отчислений по системе участия работников в прибыли, % от выручки

4 684

Прирост фонда
оплаты труда за счет сформированного премиального фонда

7 614

 –

Общий фонд
оплаты труда

11 514

2,95

Плановый
уровень рентабельности

15,61

0

Прирост объемов
валовой прибыли

18 201

21,0

Чтобы достигнуть, предложенную систему материального
стимулирования в необходимой степени эффективности нужно дополнить
экономическую систему стимулирования реальными социально – психологическими
методами стимулирования. Есть три основных направления модернизации применения социально
– психологических методов в мотивации коллектива: поддержание хорошего
психологического настроя в коллективе; развитие системы управления конфликтными
ситуациями; формирование и развитие организационной культуры.

В предложенной для ООО "ТехноМир" модернизированной
системе мотивации работников главными факторами стимулирования есть система
материального стимулирования и система управления карьерным ростом.



Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Поиск (подбор) персонала – ответственный этап в управлении
персоналом. Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны
работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими
специалистами. Нами был сделан вывод, что не существует одного оптимального
метода подбора, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором
приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от
конкретной задачи. Согласно полученным в ходе исследования результатам, поиск
персонала в ООО "ТехноМир" изначально не систематизирован, мы
считаем, что процедуру поиска на предприятии необходимо в корне перестраивать,
вводить новые методы, мы предлагаем внедрить автоматизированную системы
кадрового учета, начать сотрудничество с одним из кадровых агентств г.
Новосибирска и провести мониторинг основных средств массовой информации, в
которых размещают рекламу о поиске сотрудников.

На этапе отбора руководство отбирает наиболее подходящих
кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Процесс отбора персонала для
замещения вакантных должностей состоит из нескольких этапов, каждый из которых
предполагает использование специальных методов. Успех отбора в равной степени
зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в
отдельности и способности управлять им как одним процессом.

Процедура отбора на анализируемом нами предприятии носит
чисто формальный характер, отсутствуют специально разработанные под конкретные
вакансии опросники, тесты, нет навыков психолога у сотрудника, ответственного
за отбор. В результате некачественно проведённого отбора персонала,
проведённого руководством, предприятие несет незапланированные финансовые
затраты и временные потери. Мы рекомендуем руководству использовать
специализированные тесты, а также ввести в практику составление и предоставление
кандидатами резюме и процедуру отбора персонала, состоящую из нескольких
этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает
кандидатов на вакантную должность, определить обучение ответственного за поиск
и отбор персонала лица на специализированных курсах для сотрудников службы
персонала.

Все большее значение в современном менеджменте приобретают
мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством
обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося
кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение
максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет
повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Укрупненно все методы стимулирования можно сгруппировать в
следующие четыре вида: экономические стимулы всех типов, управление по целям,
обогащение труда, система участия. В рамках этих групп методов сегодня
разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

В управлении персоналом ООО "ТехноМир" применяются
следующие группы методов: административно – организационные, экономические и
социально – психологические методы управления. Основной акцент в системе
стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.
Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер
заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов
их трудовой деятельности предприятия. Мы выяснили, что применяются несовершенные
методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании
фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении
эффективности производства.

В предложенной нами для ООО "ТехноМир" улучшенной
системе мотивации персонала определяющим фактором стимулирования будет
программа управления карьерным развитием. Методы же социально – психологической
мотивации будут носить вспомогательный, хотя и не менее важный характер.



Список
использованых источников

1)
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление
персоналом. – 2002. – № 1. – С.50 – 52.

)
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие.
– М., 1996. – 152 с.

)
Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. –
2002. – № 4. – С.28 – 31.

)
Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. – 2001. – №
7. – С.44 – 47.

)
Бескинская Е. С чего начинается система управления персоналом // Connect! Мир связи. – 2005. – №
12. – С.7 – 8.

)
Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. – М., 1984. – 159 с.

)
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг. – 2001. – №
1. – С.88 – 101.

)
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших
стандартов; теория и практика эффективного управления. – М., 1997. – 368 с.

)
Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала //
Методы менеджмента качества. – 2001. – № 11. – С.14 – 19.

)
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются
наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2002. – № 7. – С.48 – 49.

)
Васькин А.А. Оценка эффективности управленческого труда. – М., 2000. – 215 с.

)
Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. – 2002.
– №4. – С.23 – 34.

)
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1996. – 384 с.

)
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2000. – 296 с.

)
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебное пособие. – М., 1995. – 416 с.

)
Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда //
Банковские технологии. – 2002. – № 10. – С.29 – 31.

)
Гаврилица О. Платить или не платить? Вот в чем вопрос номер один работы с
персоналом // Служба кадров. – 2002. – № 5. – С.33 – 36.

)
Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования
(мотивации) персонала // Банковские технологии. – 2002. – № 3. – С.41 – 44.

)
Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США //
Проблемы теории и практики управления. – 2002. – № 2. – С.83 – 88.

)
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород, 1997. – 720 с.

)
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. – СПб., 2000. – 508 с.

)
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск, 1996. – 284 с.

)
Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких
условиях эффективен? // Служба кадров. – 2002. – № 8. – С.32 – 37.

)
Каверин С.Б. Мотивация труда. – М., 1998. – 224 с.

)
Кириллов Л. Как заставить сотрудников "гореть" на работе //
Управление персоналом. – 2000. – № 6. – С.26 – 31.

)
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом //
Управление персоналом. – 2002. – № 1. – С.38 – 41.

)
Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М., 1997. – 238 с.

)
Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М., 2003. – 388
с.

)
Маслоу Е.В. Управление персоналом предприятия. – М., 2001. – 416 с.

)
Нессонов Г.Г. Управление персоналом коммерческой организации: Учебное пособие.
– М., 1997. – 305 с.

)
Овчинникова Т.И., Хорев А.И., Воронин В.П., Гоз О.М. Развитие системы
управления персоналом на примере предприятий Центрального Черноземного
экономического региона, ориентированных на потребителя // Кадры предприятия. –
2003. – № 1. – С.86.

)
Огнева С.В., Крюкова Е.М. Управление персоналом как ключевой аспект в оценке
эффективности системы управления гостиничного хозяйства // Управление
персоналом. – 2005. – № 4. – С.64.

)
Одегов Ю.Г. Управление персоналом. – М., 1997. – 193 с.

)
Петрушин В.И. Психология менеджмента. – М., 1996. – 235 с.

)
Прием и увольнение работников: Пособие для руководителей, начальников отделов
кадров. – М., 1995. – 128 с.

)
Рак Н.Г. Оценка персонала. – М., 2001. – 43 с.

)
Силин А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. – Тюмень,
1994. – 245 с.

)
Сичкарев А.Г., Глухов А.А., Михайловская Г.А. Трудовой потенциал и
совершенствование его качественных параметров. – Воронеж, 1994. – 120 с.

)
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М., 1995. – 336 с.

)
Управление персоналом. / Под ред. В.А. Дятлова. – М., 2000. – 496 с.

)
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М., 1997. – 55 с.

)
Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы
теории и практики управления. – 1996. – № 5. – С.18.

Совершенствование системы управления персоналом организации

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *