Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 166,19 Кб

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО ‘ОМЗ-Спецсталь’)

Комитет
общего и профессионального образования Ленинградской области

Автономное
образовательное учреждение высшего профессионального образования

Ленинградский
государственный университет А.С. Пушкина

Факультет
экономики и инвестиций

ДИПЛОМНАЯ
РАБОТА

Совершенствование системы управления качеством продукции (на
примере ООО «ОМЗ-Спецсталь»)

Специальность: 080507.65

Менеджмент организации

Санкт-Петербург


Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы системы управления качеством
продукции

.1 Основные понятия и определения качества продукции

.2 Показатели качества

.3 Планирование процесса управления качеством

.4 Система управления качеством продукции

Глава 2. Анализ системы управления качеством на предприятии
«ОМЗ-Спецсталь»

.1 Общая характеристика ООО «ОМЗ-Спецсталь»

.2 Внутренняя среда ООО «ОМЗ-Спецсталь»

.2.1 Маркетинговая политика

.2.2 Характеристика основных цехов

.2.3 Система контроля качества

.2.4 Персонал и кадровая политика

.2.5 Динамика и структура выручки ОМЗ-Спецсталь

.3 Внешняя среда ООО «ОМЗ-Спецсталь»

.4 Анализ функционирования системы менеджмента качества

.4.1 Определение и анализ потребностей потребителей

.4.2 Управление закупками

.4.3 Управление производством продукции

.4.4 Управление персоналом

.4.5 Управление инфраструктурой

.4.6 Управление несоответствующей продукцией

Глава 3. Пути совершенствования системы управления качеством
продукции

.1 Перечень мероприятий по совершенствованию системы управления
качеством продукции

.2 Экономическая оценка предложенных мероприятий

.3 Анализ основных проектных рисков

Заключение

Список использованной литературы


Введение

С выходом российских предприятий на
международные рынки и открытием российского рынка для товаров зарубежных фирм,
проблема качества продукции стала приоритетной для отечественного
товаропроизводителя.

В развитых странах мира проблема
повышения качества занимает ведущее место в обеспечении конкурентоспособности
продукции и услуг, построении новых отношений между потребителем и
производителем, удовлетворении материальных потребностей, социальных интересов
и духовных запросов общества. Особую значимость эта проблема приобретает в
условиях экономического кризиса, сопровождающегося распадом экономических
связей, снижением производства, утратой позиций на внешнем и внутреннем рынках.
Исторический опыт США, Японии, Германии, Южной Кореи и ряда других стран
показывает, что обеспечение прогресса в области качества путем применения
эффективных систем управления качеством является одним из основных рычагов, с
помощью которого им удалось преодолеть кризис в экономике и занять прочные
позиции на мировом рынке. При этом наибольшего успеха достигали страны, в
которых решение проблем качества становилось национальной идеей, носило
всеобщий характер за счет создания системы непрерывного обучения работников
всех категорий, от которых зависит обеспечение качества продукции и услуг,
профессиональной подготовки и переподготовки всех слоев общества от рядового
работника до руководителя любого уровня.



Что касается организации в России
системы непрерывного обучения кадров, обеспечивающих достижение необходимого
качества, то пока действуют только ее отдельные элементы. В последние годы
создано большое количество различных коммерческих и государственных центров по
подготовке менеджеров.

В условиях рыночных отношений в
любых организациях и на предприятиях актуальность управления качеством
определяется его направленностью на обеспечение такого уровня качества
продукции и услуг, который может полностью удовлетворять все запросы
потребителей. Высокое качество продукции и услуг является самой весомой
составляющей, определяющей их конкурентоспособность. Без обеспечения
стабильного качества, соответствующего требованиям потребителей, невозможно
рационально интегрировать национальную экономику в мировое хозяйство и занять в
ней достойное место. Процессы интеграции в современных условиях развития
мирового сообщества объективно необратимы, поэтому современная концепция
управления качеством продукции и услуг при достижении всех целей и задач
функционирования предприятий и организаций предполагает ее обязательный
приоритет среди других направлений управления.

Целью дипломной работы является
совершенствование системы управления качеством продукции.

Для достижения цели в работе были
поставлены следующие задачи:

а) Изучение теоретических основ
качества продукции;

б) Анализ внутренней среды;

в) Анализ внешней среды;

г) Выявление сильных и слабых
сторон, формирование миссии и целей;

д) Совершенствование системы
управления качеством продукции на основе полученных данных.

Дипломный проект состоит из
введения, трех глав, заключения, списка литературы (26 наименований). В первой
главе рассмотрены общие сведения о системе управления качеством продукции. Во
второй главе рассказано о современном состоянии системы управления качеством
продукции на ООО «ОМЗ-Спецсталь». В третьей главе мною даны рекомендации по
совершенствованию системы управления качеством продукции.


Глава 1. Теоретические основы
системы управления качеством продукции

.1 Основные понятия и определения
качества продукции

Вопросу определения термина
«качество» отводится достаточно много места как в нашей, так и в зарубежной
научной литературе.

Конкретно-экономических трактовок
понятия качества существует достаточно большое количество. В частности,
американский профессор Х.Д. Харрингтон пишет, что качество – это удовлетворение
ожиданий потребителя за цену, которую он может себе позволить, когда у него
возникнет потребность, а высокое качество – это превышение ожиданий потребителя
за более низкую цену, чем он предполагает.

Понятие качества продукции имеет
очень важное значение в практической деятельности, потому регламентировано
ГОСТом 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и
определения». Согласно этому нормативному документу под качеством понимается
совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять
определенные потребности в соответствии с ее назначением.

В соответствии с международным
стандартом ИСО 9000:2000 качество – это совокупность свойств и характеристик продукции,
которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые
потребности.

Международный стандарт определяет
качество как совокупность характерных свойств, формы, внешнего вида и условий
применения, которыми должны быть наделены товары для соответствия своему
назначению. Все эти элементы определяются требованиями к качеству, которые
воплощены на этапе проектирования в технической характеристике изделия, в
конструкторской документации и технических условиях, предусматривающих качество
сырья, конструктивные размеры, сочетание оттенков, глянец и т.д.



Дадим определения основным понятиям
характеризующим качество продукции: свойство, дефект, брак [18].

Свойством называется объективная
способность продукции, которая может проявляться при ее создании, эксплуатации
и потреблении.

Дефект – это отдельное
несоответствие продукции требованиям, установленным нормативно-технической
документацией.

Брак – это дефектная единица
продукции, т. е. продукция, имеющая хотя бы один дефект.

Подходы к количественной оценке
качества продукции определяет специальная наука – квалиметрия, наука о способах
измерения и количественной оценке качества продукции и услуг.

В зависимости от характера дефектов
брак может быть исправимым или неисправимым (окончательным). В первом случае
изделия после исправления могут быть использованы по назначению, во втором –
исправление технически произвести невозможно или экономически нецелесообразно.
Устанавливаются причины и виновники брака и намечаются мероприятия по его
предупреждению.

Под уровнем качества изделия
понимается относительная оценка качества, основанная на сравнении совокупности
характеристик рассматриваемого изделия с базовыми, т.е. изделиями конкурентов,
перспективных образцов, стандартов, опережающих стандартов и т.п.

Затраты на качество обычно делятся
на следующие категории (рис. 1.1):

затраты на предотвращение
возможности возникновения дефектов;

затраты на контроль, т.е. затраты на
определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

внутренние затраты на дефект –
затраты, понесенные внутри организации, когда оговоренный уровень качества не
достигнут, т.е. до того, как продукт был продан (внутренние потери);

внешние затраты на дефект – затраты,
понесенные вне организации, когда оговоренный уровень качества не достигнут,
т.е. после продажи продукта (внешние потери).

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Рис. 1.1 Составляющие затрат на
качество

Расчет показателей, оценивающих
уровень качества продукции, производится с определенными целями. Важнейшая из
них – сопоставление различных потребительских свойств изделий и их
экономических характеристик, т.е. определение оптимального уровня качества
изделий. С ростом требований, предъявляемых потребителями к качеству продукции,
неизбежно растет цена выпускаемой продукции и ее себестоимость. Эта зависимость
отражена на рис. 1.2.

Часть диаграммы, заключенная между
кривыми себестоимости и цены изделия и ограниченная точками их пересечения Q1 и
Q2, отражает величину прибыли.

Точку наибольшего отдаления кривых
Q0 можно назвать качеством продукции, обеспечивающим наибольшую прибыль
(минимальные затраты и максимальная цена), т. е. оптимальным значением
качества.

На рис. 1.2 Q1 – Q2 – возрастание
убытков в сфере эксплуатации (возрастают расходы на ремонт и обслуживание); Q1
– Q2 – непомерное возрастание себестоимости (затрат). Однако наличие на рынке
сбыта конкурирующих изделий иногда заставляет предприятие менять тактику: либо
остановиться на качестве продукции Q1, производя изделия высокого класса и
жертвуя некоторой долей собственной прибыли, либо решиться принять качество Q2
с низкой себестоимостью. Все это – вопросы маркетинговой стратегии и тактики
предприятия.



Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Рис. 1.2 Зависимость себестоимости и
цены изделия от уровня его качественных характеристик

Различают следующие методы
калькуляции затрат на обеспечение качества [8]:

. Метод калькуляции затрат на
качество касается определения затрат на качество, которые в целом
подразделяются на затраты на внутреннюю хозяйственную деятельность и на затраты,
связанные с внешними работами (рис. 1.3). Составляющие затрат на внутреннюю
хозяйственную деятельность анализируются на основе модели калькуляции затрат
ПОД (профилактика, оценивание, дефекты). Затраты на профилактику и оценивание
считаются выгодными капиталовложениями, тогда как затраты на дефекты считаются
убытками;

. Метод калькуляции затрат,
связанных с процессами, основан на использовании понятия стоимостей
соответствия и несоответствия любого процесса, причем обе могут быть источником
экономии средств. При этом:

а) стоимость соответствия – затраты,
понесенные с целью удовлетворения всех сформулированных и подразумеваемых
запросов потребителей при безотказности существующего процесса;

б) стоимость несоответствия –
затраты, понесенные из-за нарушения существующего процесса.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Рис. 1.3 Затраты на качество
продукции. 1 – расходы на контроль качества; 2 – основные издержки
производства; 3 – потери из-за дефектности; 4 – общая сумма издержек на
производство


3. Метод определения потерь
вследствие низкого качества. При данном подходе основное внимание уделяется
внутренним и внешним потерям вследствие низкого качества и определению
материальных и нематериальных потерь. Типичным примером внешних нематериальных
потерь является сокращение в будущем объема сбыта из-за неудовлетворенности
потребителей. Типичные внутренние нематериальные потери являются результатом
снижения производительности труда из-за переделок, неудовлетворительной
эргономики, неиспользованных возможностей и т. п. Материальные потери
представляют собой внутренние и внешние затраты являющиеся следствием дефектов.

. Метод калькуляции затрат на полном
жизненном цикле (ЖЦ) продукции используют для оценки стоимости полного ЖЦ с
расчленением ее на элементарные стоимостные составляющие по всем стадиям.
Стоимостные элементы должны быть выделены для опознания из множества других,
достоверно определены и оценены во множестве остальных элементов ЖЦ.
Идентификация проводится по признакам выделяемых уровней с использованием
трехразмерной матрицы.

Качество продукции окончательно
проявляется при эксплуатации или потреблении. Бывает, что уровень качества
изготавливаемой продукции ниже реально необходимого. Например, металлорежущий
станок не обеспечивает требуемой точности. В этом случае потребитель при
эксплуатации должен выделять дополнительные средства на доработку, ремонт и
обслуживание продукции. Возможно и обратное, когда уровень качества продукции
больше необходимого. Например, автомобиль грузоподъемностью 3 тонны используется
при перевозке груза в 1 тонну и т. д.



При полном соответствии уровня
качества потребностям потребителя, когда они удовлетворяются с наименьшими
затратами и для потребителя и для производителя, – оптимальный вариант,
поскольку сумма затрат на изготовление и эксплуатацию минимальна. Таким
образом, оптимальный уровень качества – это такой уровень, выше или ниже
которого производить продукцию и (или) удовлетворять потребности потребителя
экономически нецелесообразно [9]. Поэтому в одних случаях качество можно
повышать, в других оставлять неизменным, в третьих, возможно даже понижать в
целом или по отдельным показателям, чтобы сократить затраты на изготовление
изделий.

Необходимо, чтобы все
непроизводительные расходы, связанные с эксплуатацией продукции, несло
предприятие-изготовитель. Это значительно повышает его заинтересованность в
выпуске продукции оптимального уровня качества.

При изготовлении изделий с заданным
уровнем качества может обнаружиться разброс значений в показателях качества, т.
е. отклонение от требований нормативно-технической документации. Степень
соответствия показателей качества изготовленных изделий нормам качества,
заданным в конструкторской документации, называют степенью соответствия
техническим требованиям [20].

На рис. 1.4 показаны уровни
полученных доходов от сбыта (ROS, Return on Sale – доход от оборота) и прибыль
на инвестиции (ROI, Return on Investment – прибыль на инвестированный капитал).
Эти показатели выше у производителей продукции более высокого качества.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Рис. 1.4 Зависимость доходов
предприятия от уровня качества

Следовательно, превосходство в
качестве предлагаемой продукции реально приводит к увеличению прибыли. На
увеличение прибыли воздействуют два основных фактора [20]:

первый – это удовлетворенность
потребителей тем, что продукция и услуги, полученные ими, более высокого
качества, и, как следствие, при более высокой удовлетворенности потребителей
можно устанавливать более высокую цену на товары;

второй – снижение затрат на производство
из-за отсутствия несоответствий (дефектов) и, следовательно, уменьшение затрат
на их доработку.

Предприятия, выпускающие
качественную продукцию, кроме более высоких цен, получают и другие важнейшие
преимущества. Например, при одинаковых ценах, используя элемент более высокой
удовлетворенности клиентов, вместо повышения цены можно расширить долю рынка
благодаря выгодному соотношению между ценой и характеристиками продукции. Этой
стратегии обычно придерживаются японские предприниматели, при этом в большинстве
случаев увеличение доли рынка в результате «эффекта масштаба» ведет к
значительному уменьшению производственных затрат.

Представленные на рис. 1.4
результаты четко показывают, что между качеством и монетарными показателями
(затраты, цена, прибыль на инвестированный капитал) существует непосредственная
взаимосвязь. Многим победителям Европейской премии по качеству (European
Quality Award (EQA)) удалось увеличить оборот, прибыль на вложенный капитал и
долю рынка. Так, ведущие компании мира – Rank Xerox, Design to Distribution,
Ericsson Spain, – поставившие качество во главу угла, добились потрясающих
результатов.

Но изготовление продукции более
высокого качества может иметь также и отрицательные стороны, т. к. может
потребоваться больше времени на технологический цикл и более дорогостоящее
оборудование, также могут быть повышены требования к квалификации сотрудников и
уровню их заработной платы.



Все это приводит к увеличению
себестоимости изделий, но динамика результирующих показателей фирм показывает, что
при взвешенном подходе к уровню качества продукции такие затраты не только
окупаются, но и приносят значительные доходы.

1.2 Показатели качества

Сегодня на рынке большое количество
разнообразной продукции (товаров и марок) с самыми различными ценами на
кажущиеся (покупателю) одинаковые товары и в тоже время одинаковыми ценами на
товары, явно, по мнению покупателя, этим ценам не соответствующие.

Потребительская ценность продукции
зависит не только от эксплуатационных показателей качества, но и от целого ряда
других потребительских ценностей, прямо или косвенно характеризующих продукцию.

Все потребительские ценности можно
условно классифицировать по нескольким категориям, отличающимся друг от друга
временными факторами действия [8]: базовые, постоянные, временные ценности,
сопутствующие, привнесенные, универсальные.

Базовые ценности – это
потребительские ценности, заложенные в продукцию на этапе проектирования и
характеризующиеся эксплуатационными показателями качества, к которым относятся
показатели назначения (функциональные), надежности (безотказность,
долговечность, ремонтопригодность, сохраняемость), технической эстетики
(целостность композиции, совершенство товарного вида), экологические
(физические, химические, микробиологические), эргономические (соответствие
эргономическим требованиям в рабочей зоне), патентно-правовые (патентная
чистота, патентная защита), безопасности и транспортабельности.

Перечисленные показатели
характеризуют продукцию на протяжении всего ее жизненного цикла. Они могут
совершенствоваться, изменяться, но их начальная номенклатура не меняется. Эти
показатели определяют базовое потребительское качество, которое является
основой для сравнения с продукцией конкурентов.

К базовым ценностям относится и
себестоимость продукции, характеризующая производственно-технологическую базу
предприятия-изготовителя и его ресурсный потенциал. Себестоимость изготовления
продукции фактически является суммой затрат на создание и реализацию продукции
с заданными базовыми показателями качества, т.е. имеет место высокая корреляция
между базовым качеством изделия и себестоимостью его изготовления.

Постоянные, временные, сопутствующие
и привнесенные потребительские ценности дополняют базовые. Дополнительные
ценности не изменяют базового качества, заложенного при проектировании
продукции, но усиливают или оттеняют его действие в глазах потребителя, что
выражается в повышении потребительской стоимости продукции.

Постоянные ценности – это такие
дополнительные потребительские ценности, которые действуют на протяжении всего
жизненного цикла продукции, но имеют к базовым ценностям не прямое, а косвенное
отношение. Например, имидж фирмы-изготовителя продукции, престиж магазина,
сертификат на систему качества, популярность торговой марки и т.д. Эти ценности
имеют различный рейтинг. Их воздействие на покупателя позволяет намного
увеличить потребительскую стоимость продукции. В отдельных случаях влияние
только этих ценностей обеспечивает долговременную ликвидность продукции, даже
если она по базовым показателям уступает конкурентам. Имидж фирмы, например,
действует также как подпись известного художника.

Временные ценности – дополнительные
ценности, имеющие прямое отношение к виду и качеству продукции, но действующие
временно, иногда сезонно, обычно меньше жизненного цикла товара: новизна, мода,
престиж. Эти ценности, как правило, на какое-то время позволяют держать ударные
цены на продукцию. Идеально когда жизненный цикл товара соразмерен с
длительностью действия временных ценностей. Временные ценности реализуются потенциальной
возможностью наценки к себестоимости товара, убывающей во времени (в связи с
его моральным износом).



Сопутствующие ценности –
дополнительные потребительские ценности, не связанные с продукцией
непосредственно, но облегчающие или затрудняющие условия ее приобретения или
эксплуатации: сезонный спрос на продукцию, уровень инфляции (для экспортируемых
или импортированных товаров). Сопутствующие ценности могут как способствовать
ликвидности продукции, так и затруднять ее реализацию. Наценка к продукции за
счет действия сопутствующих ценностей может значительно колебаться во времени.

Привнесенные ценности –
информационные ценности: реклама, выставки, конкурсы, которые сами по себе не
имеют ни прямого, ни косвенно отношения к продукции, но за счет новой или
повторяющейся информации о ценностях, имеющих отношение к продукции,
значительно увеличивают ее потребительскую стоимость в глазах многих
покупателей. К привнесенным ценностям также относятся слухи, мнения, жизненный
опыт. Воздействие привнесенных ценностей может быть как временным, так и
постоянным (например, реклама). Привнесенные ценности во времени действуют
аналогично сопутствующим. Колебательный характер наценки вызван ослаблением во
времени воздействия информационных мероприятий (до ее возобновления).

Большая часть продукции, как
правило, не имеет дополнительных потребительских ценностей. Особенно это
относится к материалам, полуфабрикатам, комплектующим изделиям, ценность
которых профессионально оценивается потребителями по базовым характеристикам, поэтому
их стоимость на рынке может быть с большой вероятностью спрогнозирована еще в
период разработки. Так как дополнительные ценности выражаются наценкой к
себестоимости, то долю этой наценки можно считать рентабельностью продукции за
счет конкретной потребительской ценности.

Универсальные ценности – рыночная
стоимость продукции или цена. Цена – главная ценность, которая, как зеркало,
адекватна потребительским свойствам, но с какой-то погрешностью, вызванной
стохастическим характером зависимости цены и качества. Вместе с этим цена,
какой бы ни была продукция, имеет универсальную размерность (в денежном
выражении), т.е. по ней можно сравнивать ценность разных по виду и качеству
изделий.

Успешное продвижение на рынок нового
изделия во многом будет зависеть от правильного учета всех факторов, влияющих
на ликвидность продукции, и особенно от возможности предприятия-изготовителя
выявить или сформировать дополнительные потребительские ценности, усиливающие
базовое качество продукции.

Итак, из всего вышеперечисленного
можно сделать вывод, что показатели качества, являющиеся основной категорией
потребительских ценностей, создают базу (основу) для формирования цены,
себестоимости продукции в зависимости от ее первоначального качества. На основе
базовых ценностей (показателей качества) формируются все последующие ценности,
входящие в состав потребительской ценности продукции. Лишь некоторые не имеют
никакой связи с базовыми ценностями, они были отмечены выше.

Количественная характеристика одного
или нескольких свойств продукции, составляющих ее качество, называется
показателем качества продукции.

Высокое качество изделий
предопределяется различными факторами, основными из которых являются:

факторы технического характера
(конструктивные, технологические, метрологические и т.д.);

факторы экономического характера
(финансовые, нормативные, материальные и т.д.);

факторы социального характера
(организационные, правовые, кадровые и т.д.).

Совокупность показателей качества
продукции можно классифицировать по следующим признакам:



по количеству характеризуемых
свойств (единичные, комплексные и интегральные показатели);

по отношению к различным свойствам
продукции (показатели надежности, технологичности, эргономичности и др.);

по стадии определения (проектные,
производственные и эксплуатационные показатели);

по методу определения (расчетные,
статистические, экспериментальные, экспертные показатели);

по характеру использования для
оценки уровня качества (базовые и относительные показатели);

по способу выражения (размерные
показатели и показатели, выраженные безразмерными единицами измерения,
например, баллами, процентами).

Показатель качества продукции,
характеризующий одно из ее свойств, называется единичным показателем качества
продукции (например, мощность, калорийность топлива и т.д.).

Относительный показатель качества
продукции – отношение значения показателя качества продукции к соответствующему
(то есть принятому за исходное) значению, выражается в безразмерных числах или
процентах и вычисляется по формуле:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(1.1)

где:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 –
относительный показатель качества;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 – значение единичного
показателя качества оцениваемой продукции;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 – значение единичного
базового показателя качества.

При применении
комплексного метода применяют комплексный показатель качества, который
определяется путем сведения воедино отдельных показателей с помощью
коэффициентов весомости каждого показателя. При этом может быть использована
функциональная зависимость:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(1.2)

где: K – комплексный показатель
качества продукции;- число учитываемых показателей;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 – коэффициент весомости
i-го показателя качества;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 – i-й показатель
качества (единичный или относительный).

Алгоритм расчета комплексного
показателя качества приведен на рис. 1.5. Для определения номенклатуры
показателей качества, коэффициентов весомости и вида функциональной зависимости
f применяются опытно-статистические и экспертные методы.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Рис. 1.5 Алгоритм расчета
комплексного показателя качества

Комплексный показатель качества
продукции – это показатель, характеризующий несколько ее свойств. Например, КГ
– коэффициент готовности:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(1.3)

где: Т – наработка изделия на отказ
(показатель безотказности), ч;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 – среднее время
восстановления (показатель ремонтопригодности), ч. Т.е. коэффициент готовности
характеризует два свойства изделия – безотказность и ремонтопригодность.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(1.4)

где:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 –
среднее время, затрачиваемое на отыскание отказа, ч;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 – среднее время,
необходимое для устранения отказа, ч.

Таким образом,
ремонтопригодность – сложное свойство изделия по отношению к ТО и ТУ.
Следовательно, относительно коэффициента готовности КГ показатель ТВ можно
рассматривать как единичный, а относительно ТО и ТУ – как комплексный.

Интегральный показатель
качества продукции – отношение суммарного полезного эффекта от эксплуатации или
потребления продукции к суммарным затратам на ее создание и эксплуатацию или
потребление.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(1.5)

где: Э – суммарный полезный эффект
от эксплуатации продукции (срок полезного использования холодильника, пробег
грузового автомобиля в тонно-километрах за срок службы до капитального ремонта
и т.д.);

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 – суммарные затраты на
создание продукции (разработка, изготовление, монтаж и другие единовременные
затраты);

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 – суммарные
эксплуатационные затраты (техническое обслуживание, ремонт и другие текущие
затраты);

/И – удельные затраты на
единицу эффекта.

Среди показателей
качества имеются такие, которые невозможно выразить численными значениями
(оттенки, запах, тембр и т.д.). Они определяются при помощи органов чувств
(органолептически) и называются сенсорной характеристикой.

Оценка уровня качества
продукции может производиться дифференциальным или комплексным методами. При
применении дифференциального метода производится сопоставление единичных
показателей качества новой продукции с идентичными базовыми показателями
качества, а при комплексном – фактических комплексных показателей с базовыми
комплексными показателями.

Числовые значения
показателей качества устанавливаются с помощью объективных и субъективных
методов. Объективные методы: измерительный, регистрационный и расчетный.
Субъективные методы: органолептический, социологический и экспертный.
Объективные методы базируются на применении технических измерительных средств,
регистрации, подсчете событий, выполнении вычислений. Основа субъективных
методов – анализ восприятия органов чувств человека, сбор и учет различных мнений,
решения, принимаемые группой специалистов-экспертов.

ГОСТ 22851-77
устанавливает следующую номенклатуру основных 10 групп показателей качества по
характеризуемым ими свойствам продукции:

. Показатели назначения
характеризуют свойства продукции, определяющие основные функции, для выполнения
которых она предназначена, и обуславливают область ее применения.

В эту группу входят:

а) классификационные
показатели, устанавливающие принадлежность изделий к классификационной
группировке (классы автомобилей, точности приборов и т.д.);

б) функциональные
(эксплуатационные), характеризующие полезный результат от эксплуатации изделий
(быстродействие компьютера, производительность стана, точность измерительного
прибора и т.д.);

в) конструктивные,
дающие точное представление об основных проектно-конструкторских решениях
изделий (двигатели дизельные, бензиновые, электрические и т.д.);

г) показатели состава и
структуры, определяющие содержание в продукции химических элементов, их
соединений (процентное содержание серы и золы в коксе и т.д.). Показатели этой
группы играют основную роль в оценке уровня качества, они часто используются
как критерии оптимизации и применяются совместно с другими видами показателей.

. Показатели надежности
характеризуют свойства безотказности, долговечности, ремонтопригодности и
сохраняемости.

Безотказность – свойство
изделия сохранять работоспособность в течение некоторого времени или наработки.

Долговечность – свойство
изделия сохранять работоспособность до предельного состояния с необходимыми перерывами
для технического обслуживания и ремонта.

Ремонтопригодность –
способность продукции подвергаться ремонту.

Сохраняемость – свойство
изделий и продуктов сохранять исправное и пригодное к потреблению состояние в
течение установленного в технической документации срока хранения и
транспортирования, а также после него.

Например, показатели
транспортабельности характеризуют приспособленность продукции к
транспортированию, не сопровождающемуся ее использованием или потреблением.
Определяются экспериментальным, расчетным или экспертным методами. Например,
показатель пригодности продукции к сохранению потребительских свойств при
перевозках, он отражен в нормах естественной убыли для отдельных видов
продукции (стекло, цемент и т.д.).

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(1.6)

где:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 –
доля продукции, сохраняющая в заданных пределах свои первоначальные свойства за
время перевозок, %;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

– количество продукции,
погружаемое в транспортное средство;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

– количество выгруженной
продукции, сохранившей значения показателей качества в допустимых пределах.

. Эргономические
показатели характеризуют систему «человек – изделие» и учитывают комплекс
свойств человека, проявляющихся в производственных и бытовых процессах. К ним
относятся гигиенические (освещенность, температура, давление, влажность),
антропометрические (одежда, обувь, мебель, пульты управления) и психофизиологические
(скоростные и силовые возможности, пороги слуха, зрения и т.п.).

Психофизиологические
характеризуют приспособленность изделия к органам чувств человека.

Психологические
характеризуют возможность восприятия и обработки различной информации.

Физиологические
характеризуют допустимые физические нагрузки на различные органы человека.

. Эстетические
показатели характеризуют информационную выразительность, рациональность формы,
целостность композиции, совершенство производственного исполнения, стабильность
товарного вида (характеристики художественных стилей, оттенков, запахов,
гармоничности и т.д.).

. Показатели
технологичности характеризуют свойства продукции, обусловливающие оптимальное
распределение затрат материалов, времени и средств труда при технической
подготовке производства, изготовлении и эксплуатации продукции. Это показатели
трудоемкости, материало- и фондоемкости, себестоимости изделий. Исчисляются как
общие (суммарные) так и структурные, удельные, сравнительные или относительные
показатели.

Относительные показатели
– это, например:

коэффициент
использования материалов:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(1.7)

где: МГ
– количество материала в готовой продукции;

МВ – количество материала,
введенного в технологический процесс;

показатель удельной себестоимости:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(1.8)

где: S – общая себестоимость
изделия, руб.;- определяющий параметр изделия (мощность, вес и т.п.).

6. Показатели стандартизации и
унификации характеризуют насыщенность продукции стандартными, унифицированными
и оригинальными частями, а также уровень унификации с другими изделиями.

Основные показатели унификации –
коэффициенты применяемости, повторяемости, взаимной унификации для групп
изделий, удельный вес оригинальных деталей (узлов). Стандартными являются все
части продукции, выпускаемые по государственным и отраслевым стандартам.

. Патентно-правовые показатели
характеризуют степень обновления технических решений, использованных в
продукции, их патентную защиту, а также возможность беспрепятственной
реализации продукции в нашей стране и за рубежом (количество или удельный вес
запатентованных или лицензированных деталей (узлов) и т.п.).

. Экологические показатели
характеризуют уровень вредных воздействий на окружающую среду, возникающих при
эксплуатации или потреблении продукции. Например: содержание вредных примесей,
выбрасываемых в окружающую среду, вероятность выброса вредных частиц, газов,
излучений при хранении, транспортировании и использовании продукции, уровень
ПДК.

. Показатели безопасности
характеризуют особенности продукции, обусловливающие при ее эксплуатации или
потреблении безопасность человека. Они отражают требования к нормам и средствам
защиты людей, находящихся в зоне возможной опасности при возникновении
аварийной ситуации, и предусмотрены системой госстандартов по безопасности
труда, а также международными стандартами.

. Экономические показатели
характеризуют затраты на разработку, изготовление, эксплуатацию или потребление
продукции, учитываемые в интегральном показателе качества продукции (различные
виды затрат, себестоимость, цена и пр.), при сопоставлении различных образцов
продукции – технико-экономические показатели.

В таблице 1.1 приведен пример
использования некоторых основных показателей для продукции, расходуемой при
использовании и расходующей свой ресурс.

Таблица 1.1

Применяемость некоторых показателей
качества продукции по ее видам

Показатели качества продукции

Продукция, расходуемая при использовании

Продукция, расходующая свой ресурс

Сырье и природное топливо

Материалы и продукты

Расходуемые изделия

Ремонтируемые изделия

Не ремонтируемые изделия

Функциональной пригодности

+

+

+

+

+

Надежности:

+

+

+

(+)

(+)

– безотказности

(+)

+

+

– долговечности

(+)

+

+

– ремонтопригодности

(+)

+

– сохраняемости

+

+

+

+

(+)

Эргономичности

+

(+)

(+)

Эстетичности

(+)

(+)

(+)

(+)

(+)

Технологичности

– в производстве

+

+

+

+

+

– при применении

(+)

(+)

+

(+)

+

Ресурсопотребления

(+)

(+)

Безопасности

(+)

(+)

(+)

(+)

(+)

Экологичности

(+)

(+)

(+)

(+)

(+)

Примечание: знак «+» означает
применяемость, знак «-» неприменяемость, знак «(+)» ограниченную применяемость
некоторых групп данного вида продукции.

.3 Планирование процесса управления
качеством

Под планированием качества продукции
понимается установление обоснованных заданий по ее выпуску с требуемыми
значениями показателей качества на заданный момент или в течение заданного
интервала времени.

Планирование повышения качества должно
опираться на научно обоснованное прогнозирование потребностей внутреннего и
внешнего рынка. При этом большую роль в правильном обосновании планов повышения
качества приобретают использование данных о результатах эксплуатации продукции,
обобщение и анализ информации о фактическом уровне ее качества.

Действенность планирования повышения
качества должна обеспечиваться тем, что оно осуществляется на разных уровнях
управления и этапах жизненного цикла изделий, включая проектирование,
производство и эксплуатацию. Планы повышения качества должны обеспечиваться
необходимыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, а планируемые
показатели и мероприятия по повышению качества тщательно обосновываться
расчетами экономической эффективности.

В перечень главных задач
планирования повышения качества продукции входят:

обеспечение выпуска продукции с
максимальным соответствием ее свойств существующим и перспективным потребностям
рынка;

достижение и превышение технического
уровня и качества лучших отечественных и зарубежных образцов;

– установление экономически
оптимальных заданий по повышению качества продукции с точки зрения их
ресурсного обеспечения и запросов потребителей;

совершенствование структуры
выпускаемой продукции путем оптимизации ее типоразмерного ряда;

увеличение выпуска сертифицированной
продукции;

улучшение отдельных потребительских
свойств уже выпускаемой продукции (надежности, долговечности, экономичности и
др.);

своевременная замена, сокращение
производства или снятие с производства морально устаревшей и
неконкурентоспособной продукции;

обеспечение строгого соблюдения
требований стандартов, технических условий и другой нормативной документации,
своевременное внедрение вновь разработанных и пересмотр устаревших стандартов;

разработка и реализация конкретных
мероприятий, обеспечивающих достижение заданного уровня качества;

увеличение экономической
эффективности производства и использование продукции улучшенного качества.

Предметами планирования качества
продукции являются в конечном итоге различные мероприятия и показатели,
отражающие как отдельные свойства продукции, так и разнообразные характеристики
системы и процессов управления качеством. Эти показатели находят свое отражение
в конкретных заданиях по улучшению качества продукции, в планах научно-исследовательских
и опытно-конструкторских работ, стандартизации и метрологического обеспечения,
внедрения систем управления качеством, технического развития предприятия,
подготовки кадров и т. д.

Планирование повышения качества
продукции базируется на общих принципах планирования и применении методов
планирования. К общим принципам планирования относят [5]:

сочетание централизованного
руководства с самостоятельностью подразделений;

пропорциональность, т.е.
сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия;

комплексность (полнота) –
взаимоувязка всех сторон деятельности предприятия;

детализация – степень глубины
планирования;

точность – степень допусков и
отклонений параметров плана;

простота и ясность – соответствие
уровню понимания разработчиков и пользователей плана;

непрерывность – цельность временного
пространства планирования;

эластичность и гибкость –
возможность использования резервов и учет альтернатив;

научность – учет в планировании
новейших достижений науки и техники, требований перспективных стандартов,
потребностей рынка (как существующих, так и перспективных);

экономичность – эффективность
плановой деятельности с позиций соотношения целевой результат/затраты.

К методам планирования относят:

расчетно-аналитический, основанный
на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по
элементам и взаимосвязям, анализе условий наиболее эффективного их
взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов;

экспериментальный (опытный) –
проектирование норм, нормативов и моделей подсистем управления предприятием на
основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров,
плановиков и других специалистов;

отчетно-статистический – разработка
проектов планов на основе отчетов, статистики и иной фактической информации,
характеризующей реальное состояние и изменение характеристик подсистем
управления.

В плановой деятельности по
обеспечению необходимого уровня качества применяются и специфические виды
работ:

анализ требований потребителей;

изучение спроса;

анализ рекламаций;

учет требований перспективных
стандартов и результатов НИР;

изучение патентной информации;

учет изменений требований к
сертификации продукции;

осуществление плановых расчетов;

увязка плановых мероприятий.

Планирование увязывает планы подразделений
предприятия с его общей стратегией и оперативными задачами. Задачи планирования
– это формирование системы планов и показателей оценки их выполнения.

Для обеспечения предусмотренного в
планах улучшения качества собственной продукции предприятия должны требовать от
своих поставщиков соответствующего улучшения качества поставляемых ими сырья,
материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, узлов, запчастей и других
компонентов конечной продукции. Предъявление повышенных требований к качеству
поставок должно сопровождаться оказанием разнообразной помощи
предприятиям-поставщикам по улучшению качества их продукции. Формы подобной
помощи, а также расходы на ее оказание должны быть предметом планирования
повышения качества на предприятии.

Наиболее часто основу плана
повышения качества продукции на предприятии составляют задания по достижению и
превышению технического уровня и качества лучших отечественных и зарубежных
образцов, увеличению выпуска сертифицированной продукции, улучшению отдельных
показателей качества выпускаемой продукции, модернизации или снятию с
производства неконкурентоспособной продукции, разработке и реализации
конкретных мероприятий по достижению заданного уровня качества и др.

Как самостоятельные направления
планирования повышения качества продукции на предприятии обычно выделяют [11]:

внутрифирменное планирование
качества продукции;

планирование внедрения системы
управления качеством на предприятии;

планирование кадрового обеспечения
повышения качества продукции;

планирование снижения потерь
предприятия от внутреннего и внешнего брака;

планирование качества продукции в
договорах и контрактах.

В последние годы широкое
распространение получили стандарты ИСО серии 9000, в которых отражен
международный опыт управления качеством продукции на предприятии. В
соответствии с этими документами определяется политика в области качества,
включающая совершенствование управления качеством продукции и его обеспечение.
Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа
деятельности предприятия или долгосрочной цели плановой деятельности и должна
включать:

улучшение экономического положения
предприятия;

расширение или завоевание новых
рынков сбыта;

достижение технического уровня
продукции, превышающего уровень ведущих предприятий и фирм;

ориентацию на удовлетворение
требований потребителя определенных отраслей или регионов;

освоение изделий, функциональные
возможности которых реализуются на новых принципах;

улучшение важнейших показателей
качества продукции;

снижение уровня дефектности изготавливаемой
продукции;

увеличение сроков гарантии на
продукцию;

развитие сервиса.

Управлению качеством продукции во
всех странах уделяется достаточно много внимания. В последние годы
сформировался новый подход, новая стратегия в управлении качеством, которая
реализуется с помощью стратегического и долгосрочного планирования. Она
характеризуется рядом моментов:

обеспечение качества понимается не
как техническая функция, реализуемая каким-то одним подразделением, а как
систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы;

новому понятию качества должна
отвечать соответствующая организационная структура предприятия;

качество должно быть ориентировано
на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя;

повышение качества продукции требует
применения новой технологии производства, начиная с автоматизации
проектирования и кончая автоматизированным измерением в процессе контроля
качества;

всеобъемлющее повышение качества
достигается только заинтересованным участием всех работников.

Вышеперечисленное осуществимо только
при действии четко организованной системы управления качеством, направленной на
интересы потребителей, затрагивающей все подразделения и приемлемой для всего
персонала.

В последнее время одним из важных
направлений повышения качества продукции на предприятии является планирование
подготовки выпускаемых изделий (работ, услуг), систем качества и производств к
сертификации.

Планирование повышения качества
продукции на предприятии в целом всегда должно дополняться
внутрипроизводственным планированием. При этом могут использоваться обобщающие,
единичные и комплексные показатели качества, которые дифференцируются с учетом
особенностей планирования по его видам (перспективное, текущее) и уровням
управления (предприятие, цех, участок, отдел).

При составлении планов повышения
качества по каждому структурному подразделению следует исходить из уровня
показателей качества, утвержденных в плане предприятия. Поэтому для структурных
подразделений предприятия в зависимости от их специфики необходимо
устанавливать конкретные задания по повышению качества продукции и качества
работы, которые должны быть однозначно увязаны с последующей оценкой и
стимулированием их производственной деятельности.

Планы основных цехов должны
содержать задания по повышению качества заготовок, деталей и сборочных единиц в
соответствии с производственным процессом данного цеха. Например, это могут
быть задания по увеличению показателей точности и чистоты обработки, по
расширению выпуска деталей со специальными видами покрытий, по освоению
производства новых изделий.

Для сборочных цехов предприятий
целесообразно планировать: основные показатели качества продукции, которые
установлены на уровне предприятия; уровень сдачи продукции с первого
предъявления; снижение потерь от брака и рекламаций. Два последних показателя
могут применяться для механообрабатывающих цехов, участков и бригад. Для данных
цехов целесообразно также планировать снижение количества возвратов деталей и
узлов из цехов-потребителей.

Для каждого цеха вспомогательного
производства целесообразно планировать как показатели, так и мероприятия,
выполнение которых должно обеспечить высокое качество продукции в цехах
основного производства. Например, для ремонтно-механического цеха важнейшим
показателем может быть доля оборудования (в общем объеме отремонтированных
станков и машин), достигшего после ремонта заданной технологической точности.

Если качество продукции и качество
работы цехов нельзя выразить относительно небольшим числом показателей, то
целесообразно использовать коэффициенты качества, уровень которых зависит от
выполнения большого количества мероприятий по повышению качества изготовляемых
изделий. Для отдельных цехов предприятия, исходя из их специфики,
устанавливаются свои критерии повышения качества и соответствующие им нормативы
изменения показателей.

Наряду с планами цехов и участков по
повышению качества продукции целесообразно разрабатывать соответствующие планы
для функциональных отделов и служб.

В планы конструкторских отделов
могут быть включены задания по разработке новых видов продукции, повышению
показателей качества продукции, подлежащей модернизации, повышению уровня
агрегатирования и унификации и т. п.

Для отделов главного технолога,
главного механика и др. целесообразно планировать мероприятия, отвечающие
профилю этих подразделений. Например, в плане отдела главного технолога должны
содержаться задания по внедрению современных технологических процессов,
ликвидации (снижению) брака, оснащению производства различными
приспособлениями, моделями и т. д.

Следует отметить, что объектом
внутрипроизводственного планирования может быть качество изготовления продукции
и качество работы. В цехах это доля продукции, сданной с первого предъявления,
снижение потерь от брака, сокращение количества рекламаций и возврата изделий
из цехов-потребителей. В проектно-конструкторских и технологических службах –
сдача документации с первого предъявления и процент возврата технической
документации на доработку. В отделе технического контроля – снижение количества
рекламаций, состояние контрольно-измерительной техники и др.

Необходимый уровень качества продукции
может быть совместно установлен (т.е. запланирован) ее изготовителем и
потребителем в договоре. Различные аспекты установления, обеспечения и контроля
уровня качества продукции в договорах и контрактах самых различных видов
регламентированы действующим законодательством (Гражданский кодекс РФ. Часть
II; Уголовный кодекс РФ; Закон РФ «О защите прав потребителей» и др.
документы).

При планировании требуемого уровня
качества продукции в договорах и контрактах необходимо учитывать, что его
определение может осуществляться следующими способами: по стандартам, по
техническому описанию, по образцам, каталогам и проектам продавца, являющимся
неотъемлемой частью контракта.

Стандартами обычно обозначают
качество достаточно простых изделий. При этом в соответствующей статье договора
«Качество», например, указывают: «Качество соответствует стандартам,
установленным в Российской Федерации».

Для сложной технической продукции и
продукции, на которую отсутствуют стандарты (но к которой предъявляются
специальные требования), качество определяется техническими условиями. При этом
сами технические условия обычно даются в приложении к договору.

Качество продовольственных товаров
подтверждается наличием соответствующего сертификата, ветеринарным
сертификатом, выдаваемым ветеринарной службой, а также санитарным сертификатом,
выдаваемым на каждую партию товара.

При определении качества по образцу
поставщик предоставляет потребителю образец продукции. После подтверждения
потребителем данного образца он становится эталоном. При этом в контракт, как
правило, вносятся сведения о количестве отобранных образцов и о порядке их
сравнения с поставляемым товаром. В договорных взаимоотношениях поставщиков и
потребителей нередко возникают конфликтные ситуации, поэтому отобранные образцы
зачастую хранятся не только у сторон договора, но и в нейтральной фирме,
зафиксированной в контракте. В числе требований, предъявляемых к качеству
изделий, производство которых организовано одновременно на нескольких
предприятиях, стороны договора (торговые посредники) могут указывать в тексте
контракта конкретного изготовителя продукции.

Серьезной проблемой, возникающей при
планировании качества продукции в договорах и контрактах, является четкое
определение всех условий проверки товара по качеству. Для отдельных видов
обязательств порядок проверки качества товара регламентирован положениями ГК
РФ.

Проверка товара по качеству всегда
зависит от его характера и назначения. Если товаром является сложнотехническая
продукция, то ее необходимо проверить в работе. Для этого потребителю должно
быть предоставлено право заявить свои претензии (предъявить рекламацию) в
течение достаточно длительного срока. Если товаром являются продовольственные
изделия, то его приемка по качеству обычно состоит из внешнего осмотра и экспертизы.


1.4 Система управления качеством
продукции

Рыночная экономика в качестве одной
из важнейших характеристик включает конкуренцию между субъектами и объектами
рынка. Под конкуренцией понимают соперничество между отдельными лицами или
хозяйственными единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели на
каком-либо поприще [25].

С конкуренцией тесно связано и
понятие конкурентоспособности.

Конкурентоспособность – способность
выдерживать конкуренцию, противостоять ей. При этом понятие конкурентоспособности
применяют как к товарам (услугам), так и к предприятиям, фирмам и другим
организациям.

Конкурентоспособность товара – это
его относительная характеристика, которая отражает отличие данного товара от
товара конкурента, во-первых, по степени соответствия одной и той же
общественной потребности, а во-вторых, по затратам на удовлетворение этой
потребности. Под затратами понимается цена потребления, включающая издержки
покупателя, связанные с приобретением товара, и все расходы, возникающие при его
потреблении или использовании.

Конкурентоспособность товара
характеризуется тремя группами показателей [25]:

− полезностью (качество,
эффект от использования и т.п.);

− определяющими затратами
потребителя при удовлетворении его потребностей посредством данного изделия
(затраты на приобретение, использование, техническое обслуживание, ремонт,
утилизацию и т.п.);

− конкурентоспособностью
предложения (способ продвижения продукции на рынок, условия поставки и платежа,
каналы сбыта, сервисное обслуживание и т.д.).

Параметры конкурентоспособности
продукции (рис. 1.6) подразделяются на нормативные (соответствие товара
стандартам, техническим условиями, законодательству), технические
(технологические свойства товара, определяющие область его применения,
надежность, долговечность, мощность и т.д.), экономические (уровень расходов
покупателя на приобретение, потребление и утилизацию товара, т.е. цена
потребления) и организационные (система скидок, комплектность поставок, сроки и
условия поставок и пр.).

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Рис. 1.6 Параметры
конкурентоспособности продукции


Изучение конкурентоспособности
товаров важно для предприятий-производителей, поскольку рыночные отношения не
позволяют им длительное время занимать устойчивое положение на рынке, опираясь
в своей производственно-сбытовой стратегии только на показатели
конкурентоспособности товара, т.е. не учитывая издержек на его производство и
реализацию.

Конкурентоспособность производителя
– это его способность сохранять и расширять рынки сбыта за счет
целенаправленной деятельности как по отношению к качественным характеристикам
продукции, так и по отношению к производителям-конкурентам. Обеспечению
конкурентоспособности предприятия подчинены все решения, связанные с выходом на
новые рынки сбыта, реорганизацией организационной структуры, модификацией и
освоением новых видов продукции, изменением объемов ее выпуска, сменой основных
производственных фондов, изменением хозяйственных связей и маркетинговой
политикой.

Категории «конкурентоспособность товара»
и «конкурентоспособность производителя» взаимозависимы. Предприятие не может
быть конкурентоспособным, если его товар не имеет сбыта. Однако
конкурентоспособность товара не решающий фактор в конкурентоспособности
предприятия.

В ряде случаев конкурентоспособность
товара обеспечивается за счет его реализации по демпинговым ценам, не
компенсирующим затрат на его производство и сбыт (что при достаточно длительном
периоде времени может привести к разорению производителя).

Будучи тесно взаимосвязанными, категории
конкурентоспособности товара и предприятия имеют и существенные различия:

) конкурентоспособность продукции
оценивается и исследуется во временном интервале, соответствующем жизненному
циклу товара, а в основе исследования конкурентоспособности предприятия лежит
более длительный отрезок времени, соответствующий периоду функционирования
предприятия;

) конкурентоспособность продукции
рассматривается применительно к каждому ее виду, а конкурентоспособность
предприятия охватывает всю изменяющуюся номенклатуру выпускаемой продукции и
его производственно-технический потенциал;

) анализ уровня
конкурентоспособности предприятия осуществляется им самим, а оценка
конкурентоспособности товара – прерогатива потребителя.

По своей структуре
конкурентоспособность предприятия значительно сложнее конкурентоспособности
продукции, поскольку объект ее приложения – вся производственно-экономическая
деятельность предприятия.

Конкурентоспособность предприятия
определяется действием комплекса факторов внешней и внутренней среды его
жизнедеятельности. К факторам внешней среды могут быть отнесены:

уровень государственного
регулирования и развития экономики страны обитания (налогообложение,
кредитно-финансовая и банковская система, законодательное обеспечение бизнеса,
система внешнеэкономических связей и т.д.);

система коммуникаций;

организация входных материальных
потоков;

факторы, определяющие потребление
продукции (емкость рынка, требования потребителя к качеству продукции и т.д.);

Факторы внутренней среды предприятия
характеризуют следующие внутрипроизводственные показатели [5]:

технический уровень производства
(состояние и уровень использования производственных мощностей);

технология;

организация производства и
управления;

система формирования спроса и
стимулирования и т.д.

Возможности воздействия предприятия
на факторы окружающей среды ограничены, поскольку они действуют объективно по
отношению к предприятию. Реальные и непосредственные возможности регулирования
конкурентоспособности предприятия относятся к сфере факторов внутренней среды,
однако воздействовать на эти факторы предприятие может с разной интенсивностью.
Серьезных капиталовложений и длительного времени окупаемости требуют изменения
технико-технологических условий работы предприятия. Наиболее мобильными и
поддающимися эффективному регулированию без существенных капиталовложений
являются факторы организации управления производственно-сбытовой деятельностью,
и именно в этой сфере находятся реальные пути повышения конкурентоспособности
предприятия. Решающим рычагом при этом является внедренная предприятием система
менеджмента качества продукции.

Конкурентоспособность предприятия
может оцениваться путем сопоставления конкретных позиций нескольких предприятий
на одном и том же рынке по таким параметрам, как: способность к адаптации в
изменяющихся условиях конкуренции, технология, разрешающая способность
оборудования, знания и практический опыт персонала, система управления,
маркетинговая политика, имидж и коммуникации. Речь идет о комплексе
интеллектуальных, технико-технологических и организационно-экономических
характеристик, определяющих успех предприятия на рынке.

Проблема качества и повышения
конкурентоспособности становится ключевой для российских предприятий,
способствуя очевидному росту интереса к стратегическим вопросам бизнеса и к
проблеме качества, а также к подходам и методам их решения, выражаясь в разных
формах:

сосредоточении усилий широкого круга
компаний на налаживании производства продукции конкурентоспособной по своим
характеристикам;

изучении опыта западных компаний,
которые поставляют на мировой рынок продукцию, превосходящую по своим
параметрам отечественную, с целью возможного его использования на своем
предприятии;

активизации деятельности по
разработке и внедрению системы менеджмента качества продукции, отвечающих
требованиям международных стандартов (в экономически развитых странах эти
системы являются не только источником получения конкурентных преимуществ, но и
обязательной инфраструктурной основой для эффективного взаимодействия компаний
в условиях стремительно углубляющегося разделения труда);

постепенном осознании российскими
менеджерами необходимости освоения новой философии качества и на ее основе
формировании в компаниях принципиально новой для отечественной практики
организационной культуры.

Решение проблемы качества –
неотъемлемый элемент стратегии развития современных компаний, поэтому начинать
внедрение системы менеджмента качества продукции следует с определения места
этой системы в общей стратегии компании.

Поскольку деятельность по формированию
системы менеджмента качества продукции путем реализации международных
стандартов и принципов TQM (всеобщего управления качеством) ориентируется на
повышение качества и конкурентоспособности продукции (услуг) компании, то все
процессы, связанные с этой деятельностью, следует начинать с анализа
потребностей и ожиданий потребителей этой продукции (услуг).

Поэтому компания прежде всего должна
определить маркетинговую стратегию, которая будет отражать интересы и
особенности потребителей и характер конкурентных преимуществ ее продукции
(услуг), за счет которых она рассчитывает добиться успеха.

В соответствии с маркетинговой
стратегией должны развиваться активы компании и ее технологический потенциал,
поэтому необходима стратегия технического развития.

Качество продукции и ее
конкурентоспособность существенно зависят от качества и режима поставок
материалов и комплектующих, следовательно необходима стратегия взаимодействия
компании с их поставщиками.

Создание и практическое
использование системы менеджмента качества продукции зависит от людей, их
квалификации и способности постоянно учиться и совершенствовать свои знания и
умение, от их реального вовлечения в деятельность для решения проблемы
качества. Это обусловливает необходимость стратегии эффективного управления
персоналом.

Для планирования мероприятий по
улучшению качества и устранению причин производства некачественных продуктов
(услуг), выделение средств и людей для осуществления улучшений необходимы
анализ и оценка затрат, связанных с качеством, и эффекта от улучшений, поэтому
неотъемлемой составляющей стратегии компании является система прозрачного
бухгалтерского и управленческого учета в рамках системы менеджмента качества
продукции.

При формировании стратегии компании
особое внимание следует уделять определению и развитию стержневой
компетентности, т.е. тому комплексу взаимосвязанных ресурсов и внутренних
возможностей компании, которые обеспечивают ее стратегическую
конкурентоспособность, достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед
соперниками на рынке.

Формирование общей стратегии и
комплекса функциональных стратегий компании предполагает не только разработку
системы стратегических планов, но и формирование у руководителей и ведущих
специалистов общего стратегического мышления – скоординированного подхода к
долгосрочным перспективам компании и принятию оперативных решений с ориентацией
на них. Этого можно добиться, вовлекая в формирование стратегии более широкий
круг людей, т.е. формируя соответствующую организационную культуру.

Стратегия качества (СК) должна
рассматриваться как одна из важнейших функциональных стратегий и
разрабатываться в виде неотъемлемой части общей стратегии компании, поэтому
руководство компании, принимая решение о разработке и внедрении СК, должно
задумываться о формировании всего комплекса стратегических компонентов.

Ситуация, с которой сталкиваются
отечественные предприятия, ставшие на путь системного решения проблемы
качества, радикально отличается от той, которая характерна для американских и
западноевропейских компаний, когда они начали осваивать стандарты ИСО серии
9000 и принципы TQM.

Регулярный менеджмент для зарубежных
компаний естественный элемент их организационной культуры, а прозрачность
деятельности – компонент, необходимый для успешных операций на рынке капитала и
доверительных отношений с партнерами по бизнесу. Что же касается ориентации на
удовлетворение потребностей потребителей, то это привычный для зарубежных
компаний курс, обязательный для успешных операций на конкурентных рынках. Таким
образом, формирование и реализация в деятельности зарубежных компаний стратегии
качества лишь затрагивает остальные элементы регулярного менеджмента, не
предполагая необходимости их существенной перестройки. Главная же проблема, с
которой сталкиваются отечественные компании, разрабатывающие систему
менеджмента качества продукции – это необходимость перестройки различных
аспектов деятельности компании и связанное с этим изменение организационной
культуры компании, психологии менеджеров и исполнителей.

Если в отечественных компаниях цель
создания системы менеджмента качества продукции свести только к ее сертификации
по стандартам ИСО серии 9000, то результат будет весьма ограниченным, если не
провальным.

Формальное применение стандартов ИСО
серии 9000, не давая заметного выигрыша, может подорвать возможность реальных
улучшений менеджмента качества и его результатов. Основное содержание процесса
сертификации заключается в проверке документированности наиболее важных
процедур и в их реальном использовании. Однако соответствие деятельности
компании предписанию документов системы качества само по себе не обеспечивает
высокого качества продукции, а лишь подтверждает ее способность производить
продукцию или оказывать услуги, соответствующие некоторому стандарту или
контракту.


Глава 2. Анализ системы управления
качеством на предприятии «ОМЗ-Спецсталь»

.1 Общая характеристика ООО
«ОМЗ-Спецсталь»

Общество с ограниченной
ответственностью «ОМЗ-Спецсталь» создано 1 августа 2002 года на базе
металлургического комплекса Ижорских заводов и входит в Группу «Объединенные
машиностроительные заводы» – российскую компанию тяжелого машиностроения,
специализирующуюся на инжиниринге, производстве, продаже и сервисном
обслуживании оборудования и машин для атомной, нефтегазохимической, горной
промышленности и на производстве специальных сталей.

Местоположение: Российская
Федерация, 196651, г. Санкт-Петербург, Колпино, Ижорский завод.

По своей организационно-правовой
форме, ООО «ОМЗ-Спецсталь» является обществом с ограниченной ответственностью.
Высшим органом общества является общее собрание участников общества, которое
проводится не реже одного раза в год не позднее трех месяцев с момента
окончания финансового года по инициативе исполнительного органа общества
(директора).

Генеральный директор общества
является единоличным исполнительным органом общества и избирается общим
собранием на срок один год. С Директором заключается договор (контракт),
который подписывает лицо, уполномоченное на то общим собранием участников или
председательствующий на этом собрании участник. Директор может быть избран
также не из числа участников общества.

ООО «ОМЗ-Спецсталь» является
юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёта в банке:
рублевый и валютный, печать со своим наименованием. «ОМЗ-Спецсталь» имеет в
хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам
этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные
права, нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде.

Создание «ОМЗ-Спецсталь» стало
результатом проводимой корпорацией политики реструктуризации основных
производственных мощностей с целью снижения операционных издержек, повышения
финансовой прозрачности, инвестиционной привлекательности,
конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Численность работающих – 2 100
человек.

Продукция ООО «ОМЗ-Спецсталь» –
кованные, штампованные, горячекатаные или литые полуфабрикаты, передел которых
завершен на стадии термообработки или предварительной механической обработки и
сопряженных с ними контрольно-сдаточными операциями.

Предприятие входит в пятерку ведущих
мировых производителей крупных и сверхкрупных изделий для атомного и
энергетического машиностроения наряду с Japan Steel, Kobe Steel, JCFC (Япония)
и Doosan (Корея).

Помимо атомной и традиционной
энергетики, продукция «ОМЗ-Спецсталь» применяется в судостроении,
нефтегазохимической отрасли, металлургическом машиностроении, ВПК и других
отраслях промышленности.

Одна из основных номенклатур в
продукции предприятия – уникальные обечайки для сосудов давления, используемые
в атомной энергетике и нефтехимии. Более двухсот корпусных обечаек больших
диаметров изготовлено на автоматическом ковочном комплексе АКК-12000.

На предприятии освоено изготовление
заготовок для нефтехимического оборудования из стали SA336F22 в соответствии с
требованиями ASTM.

Также освоено производство заготовок
контейнеров для отработанного ядерного топлива из сталей со специальными
свойствами: 09Г2СА-А, SA350, SA266 и других.

Предприятие обладает уникальными
технологиями деформационной проработки металла в сечениях более 2 000мм,
позволяющими производить весь спектр поковок для роторов. Цельноковаными
роторами, изготовленными на производственных мощностях предприятия из слитков
массой от 180 до 360т, укомплектованы все отечественные турбогенераторы
мощностью свыше 500МВт. Из слитков массой от 30 до 142т изготовлено более 1 000
роторов цилиндра высокого давления (ЦВД) и цилиндра среднего давления (ЦСД) для
паровых турбин. Из слитков массой 235т производятся заготовки роторов цилиндра
низкого давления для турбин мощностью 1 000МВт.

Предприятие имеет богатый опыт
изготовления крупногабаритных двухслойных и трехслойных листов и плит для
ответственных изделий. Изготавливаемый листовой прокат направляется на
изготовление оборудования для нефтехимической промышленности, энергетики (АЭС),
судостроения (как правило, корпусные детали).

Основными потребителями продукции
«ОМЗ-Спецсталь» являются компании-корпорации, российские компании тяжелого
общего машиностроения: «Тяжмаш», «Уралмаш», «Обуховский завод», «Знамя труда» и
пр. В корпорацию «Объединенные машиностроительные заводы» входят такие компании
как: «Ижорские заводы», «ОМЗ-Спецсталь», Scoda JS, ОМЗ-Литейное производство,
ИЗ-Картекс.

Также «ОМЗ-Спецсталь» и Группа ОМЗ
работают в тесной кооперации с компаниями Санкт-Петербургского холдинга
«Силовые Машины», а именно ЛМЗ и Электросила, производя совместно конкурентную
качественную продукцию для энергетики. Часть продукции «ОМЗ-Спецсталь» идет на
экспорт. Постоянными партнерами компании за рубежом являются китайские «Harbin
Turbine Co. Ltd.», «Shanghai Electric Group», финский «SteelTeam Oy»,
швейцарский «ABB Group», немецкий «Siemens», многие индийские компании и
другие.

Бизнес «ОМЗ-Спецсталь» в силу своей
специфики и истории предприятия тесно связан с деятельностью Группы ОМЗ и всех
ее участников, ведь все российские участники общества ранее являлись одним
предприятием. А в скором времени ООО «ОМЗ-Спецсталь» и ООО «Ижорские заводы»
планируют осуществить полное слияние.

«ОМЗ-Спецсталь», обладая уникальным
опытом и производственным потенциалом, является неотъемлемой частью
производственного процесса Группы. Так «ОМЗ-Спецсталь» осуществляет услуги по
механической и термической обработке деталей для других участников общества,
находящихся на ижорской площадке.

«ОМЗ-Спецсталь» обладает уникальной
новейшей электропечью, способной отливать плавки из специальных марок сталей
уникальных свойств. Основные виды металлургической продукции сертифицированы
ведущими международными сертификационными центрами.

Испытания и исследования материалов,
материаловедческое сопровождение изготовления продукции осуществляется
Научно-исследовательским центром (НИЦ) ТК «ОМЗ-Ижора», аккредитованным
Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии на техническую
компетентность и независимость и имеющим соответствующие лицензии Федеральной
службы по экологическому, технологическому и атомному надзору.

Металлургические заготовки
производятся по ГОСТу, ОСТу, ТУ, стандартам JIS, ASTM, NFA, BS, DIN, а также по
спецификациям и техническим требованиям заказчика. Система менеджмента качества
соответствует требованиям ISO 9001:2000, Bureau Veritas (Франция), Det Norske
Veritas (Норвегия), American Bureau of Shipping (США), Germanischer Lloyd
(Германия), Registro Italiano Navale (Италия), Российского Морского Регистра
Судоходства, Российского Речного Регистра. Производство изделий для АЭС
лицензировано Ростехнадзором РФ.

Выплавка стали производится в
дуговой сталеплавильной печи ДСП-50 емкостью 50т.

Сталеплавильное производство
оснащено установками внепечного рафинирования и вакуумирования (в т.ч.
ASEA-SKF) с ковшами емкостью 70 и 150т.

Разливка стали в изложницы
производится сверху и сифонным способом (при этом вес кузнечных слитков
составляет 3-360т, листовых – 5-35т), а также в шести вакуумных камерах
емкостью от 60 до 520т.

Максимальная грузоподъемность
мостовых кранов – 500т.

Металлургическое производство
располагает печами элетрошлакового и вакуумно-дугового переплава, позволяющими
получать слитки весом от 18 до 63т (ЭШП) и от 13 до 41,1т (ВДП) для
изготовления изделий особо высокого качества.

Ковка заготовок производится на
четырех гидравлических прессах, в том числе на крупнейшем в Европе
автоматизированном ковочном комплексе усилием 12 000т.

Термообработка заготовок
производится в термических газопламенных камерных печах с выдвижным подом
грузоподъемностью до 800т. Также термообработка осуществляется в вертикальном
положении в электрических шахтных печах.

Закалка производится как в воду, так
и в масло.

Термообработка также осуществляется
в вертикальном положении в электрических шахтных печах.

Производство располагает парком
машин для правки и зачистки листа, а также участком сборки и сварки
многослойных пакетов для изготовления плакированных листов:

Вальцегибочная машина для вальцовки
листов в толщинах до 100мм и шириной до 2 500мм;

Правильно-гибочные пресса усилием 5
000т и 10 000т для правки листов и плит толщиной от 20 до 450мм, шириной до 4
000мм, длиной до

000мм, весом до 50т;

Автоматические зачистные машины для
сплошной зачистки поверхности листов и плит;

Автоматическая ультразвуковая
установка для 100%-го ультразвукового контроля листов и плит габаритами
20-60×1500-4000мм, длиной до 10 000мм;

Семивалковая правильная машина для
правки листов толщиной от 20 до 50мм и шириной до 3 500мм;

Универсальный станок для фрезеровки
и строжки поверхности кованых слябов и заготовок под сборку плакированных
листов;

Линия для автоматической сварки под
слоем флюса многослойных пакетов под прокатку плакированных листов и плит;

Форвакуумные насосы для создания
вакуума в многослойных пакетах.

Возможности токарно-винторезного
оборудования позволяют обрабатывать заготовки диаметром до 3 000мм, длиной до
22 000мм, массой до 250т.

Станки глубокого сверления
грузоподъемностью до 500т позволяют выполнять центральные отверстия диаметром
от 55 до 2 000мм, глубиной до 25 000мм

На карусельных станках производится
обработка заготовок диаметром до 8 000мм, высотой до 5 000мм и массой до 125т.

Большинство металлорежущих станков
предприятия, производства «Краматорского завода тяжелого станкостроения»,
выпусков 70-х годов. Недавно отремонтирован и оборудован ЧПУ большой чистовой
токарный станок.

Основной недостаток изношенного
оборудования – частые поломки и как следствие внутрисменные простои. Это ведет
в свою очередь к увеличению трудоемкости производственной программы и как
следствие увеличению себестоимости продукции. В случае срыва поставок,
предприятие и вовсе может продать изделие себе в убыток. В договорах с
партнерами сроки сдачи оговорены жестко, и срывы могут вести к штрафным
санкциям.

На данный момент недостаток в
собственном чистовом оборудовании в «ОМЗ-Спецсталь» компенсируется чистовыми
мощностями другой компании корпорации – «Ижорских заводов». Как уже говорилось
ранее, компании готовятся к полноценному слиянию, что снизит как
транзакционные, так и другие издержки. Новое предприятие будет обладать полной
производственной цепочкой изготовления оборудования для атомной энергетики
(корпуса реакторов и др.).

В данный момент (после выхода «ОМЗ-Спецсталь»
как самостоятельного юридического лица из состава «Ижорских заводов») основной
номенклатурой выпускаемой продукции ООО «ОМЗ-Спецсталь» для заказчиков в не
Группы являются ротора, гидровалы, опорные и прокатные валки и баллеры руля для
судостроения. Несмотря на то, что производство на предприятии мелкосерийное или
единичное, данная номенклатура освоена предприятием в совершенстве.

В настоящее время в Группе ОМЗ, с
помощью ее основного акционера «Газпромбанка» происходит глобальная модернизация.
Модернизация на предприятии проводится по объективной необходимости –
устранение дисбаланса производственных мощностей на предприятиях холдинга.

На протяжении десятилетий, входящие
в Группу ОМЗ предприятия стабильно недополучали инвестиции в обновление производственных
мощностей. Средний возраст оборудования компаний холдинга достигал 32 лет;
себестоимость продукции и сроки ее изготовления требовали существенной
оптимизации. На устранение существующих недостатков и нацелена масштабная –
крупнейшая в отечественном машиностроении программа модернизации ОМЗ.

Из уже реализованных «Газпромбанком»
и Группой ОМЗ проектов модернизации в первую очередь следует назвать
исторический для отечественного машиностроения запуск в эксплуатацию (июнь 2009
года) в ООО «ОМЗ-Спецсталь» мощного сталеплавильного комплекса ДСП-120
производительностью более 450 тыс. тонн специальных сталей в год. Объем
инвестиций в проект составил более 5 млрд. руб.

Главная цель установки нового
комплекса – обеспечение потребностей атомщиков в оборудовании для АЭС. С
запуском ДСП-120 «ОМЗ-Спецсталь» стала в состоянии значительно увеличить объемы
выпускаемого оборудования для АЭС. При этом новый комплекс стал для ОМЗ базой
собственной современной металлургии по изготовлению длинноциклового оборудования
для целого ряда отраслей промышленности.

ДСП-120 является ключевым стартовым
агрегатом в единой производственно-технологической цепочке Ижорской
промышленной площадки. С ее помощью можно выпускать слитки массой до 500 тонн и
изготавливать поковки до 350 тонн. В рамках проекта был выполнен большой объем
работ по глубокой модернизации и реконструкции производственных и
технологических мощностей, совершенствованию газоочистки» известково-обжигового
отделения, автоматизированной системы дозировки легирующих материалов,
установок сушки лома и ферросплавов и т.д.

Важным стратегическим аспектом
запуска ДСЛ-120 стало укрепление технологической базы для выполнения
государственных программ и стратегий, прежде всего в области атомной
энергетики, нефтехимической промышленности и укрепления энергетической
безопасности страны.

Строительство новой VD, VOD,
установки на «ОМЗ-Спецсталь» позволит выпускать коррозийно-стойкие стали с
ультранизким содержанием углерода, в том числе современные, дорогостоящие
высокохромистые марки стали. Это кардинально новая продукция для отечественного
машиностроения, позволяющая Группе ОМЗ и ООО «ОМЗ-Спецсталь» выходить на новые,
в том числе международные рынки. Подобные марки стали требуют специальных
режимов выплавки, ковки и термической обработки.

Запланирована модернизация
автоматизированного кузнечного комплекса двух прессов усилием 12 000т. и 6
000т. Это обеспечит рост качества и улучшение потребительских свойств
продукции, и повысит производительность прессов до 70 000т в год.

В 2010 году в ООО «ОМЗ-Спецсталь»
полностью закончилась интеграция компьютерной программы управления ресурсами
предприятия, SAP ERP, а так же синхронизация ее с PDM-системой «Интермех»
(система управления процессом производства).

Доходы предприятие получает от реализации
изготавливаемой продукции и оказания услуг по механической обработке заготовок.
Основные направления расходования средств: закупка сырья, обучение персонала,
ремонт офисных зданий, модернизация производства.

На предприятии «ОМЗ-Спецсталь»
организована технологическая производственная структура. Она определяет четкую,
структурную обособленность. Производство разделено по отдельным цехам.

Структура объема производства
единичная и мелкосерийная.

Для выполнения всех видов работ по
организации технического обслуживания и ремонта на предприятии создано
ремонтное хозяйство. Оно включает в себя цех ремонта металлургических печей №
26, а также цеховые ремонтные службы. Службы выполняют все наиболее сложные
работы по ремонту оборудования, изготовлению и восстановлению сменных деталей,
а также работы по модернизации оборудования.

Обслуживающее хозяйство предприятия
включает в себя различные виды услуг. Отдельные цехи обслуживающего хозяйства
предоставляют услуги по энергообеспечению, транспортные услуги автомобильного и
железнодорожного видов транспорта, обеспечивают выполнение функций по хранению
сырья, материалов, топлива, комплектующих изделий, готовой продукции и
полуфабрикатов (складское хозяйство), а также осуществляет выполнение услуг
основным цехам по проведению различных лабораторных испытаний.

.2 Внутренняя среда ООО
«ОМЗ-Спецсталь»

.2.1 Маркетинговая политика

Анализ динамики традиционных рынков
продукции «ОМЗ-Спецсталь», а также альтернативных возможностей эффективной
загрузки мощностей предприятия позволяют определить основной вектор развития в
среднесрочной перспективе:

общей тенденцией рынка будет
являться увеличение спроса на поковки с механообработкой, и «ОМЗ-Спецсталь»
необходимо расширять производство данной номенклатуры продукции: заготовки роторов
турбин, в том числе, из высокохромистых сталей; поковки для тяжелого
машиностроения; поковки из инструментальных марок сталей; заготовки обечаек
реакторов для нефтехимической промышленности

приоритетным для «ОМЗ-Спецсталь»
останется рынок заготовок для реакторного оборудования АЭС (помимо сохранения
объемов поставок традиционной номенклатуры продукции, целесообразно оценить
возможность организации поставок сверхкрупных слитков для иностранных
производителей реакторов третьего поколения, проработать возможность
восстановления позиций на рынке заготовок контейнеров для хранения и
транспортировки ОЯТ).

основной потенциал развития
«ОМЗ-Спецсталь» связан с рынками нефтегазохимического оборудования и продукции
для традиционной энергетики. Агрессивное развитие на данных рынках позволит
предприятию компенсировать колебания спроса со стороны атомной отрасли

предприятие обладает существенным
экспортным потенциалом, который возможно реализовать в среднесрочной
перспективе: заготовки роторов турбин; кованые прутки для общего
машиностроения; сверхкрупные слитки из спецсталей; листовой прокат.

дополнительной возможностью загрузки
сталелитейного производства является производственная кооперация: развитие
стратегического сотрудничества с ОАО «Северсталь» в направлении построения
единой эффективной цепочки создания стоимости; кооперация с машиностроительными
предприятиями, обладающими устаревшим сталеплавильным оборудованием, но
располагающими современным ковочным и механообрабатывающими оборудованием,
например, группой «Атлант» (ЭЗТМ и Тяжстанкогидропресс); кооперация с заводом
«Петросталь» группы Кировский Завод с целью замещения поставок слитков под
сортовую заготовку, разливаемую в мартеновском цехе «Петростали».

.2.2 Характеристика основных цехов

Процесс изготовления продукции на
реализацию начинается в копровом цеху. Здесь покупной металлолом
подготавливается для последующей плавки.

Копровый цех использует ручную
систему подготовки металлолома. Такая система характеризуется:

недостаточной насыпной плотностью
подготовленного лома, что приводит к необходимости дополнительной подвалки лома
в ходе плавки;

отсутствием возможности полностью
удалить цветные металлы из подготовленного металлолома;

высокой стоимостью подготовки
металлолома.

Для обеспечения производительности новой
ДСП-120, повышения качества и снижения себестоимости продукции требуется
внедрение системы механизированной подготовки металлолома.

При необходимости, принимаемый лом
дробится на участке дробления.

Подготовленный лом отправляется на
железнодорожных вагонах в сталеплавильный цех.

В сталеплавильном цехе производится
выплавка стали.

До запуска ДСП-120 цех был оснащен
электропечью ДСП-50 с трансформатором мощностью 32МВ·А и газокислородным
модулем; двумя установками внепечной обработки стали, одна из которых способна
обрабатывать сталь вакуумом; разливочным оборудованием, включая вакуум-камеры
для отливки слитков от 40 до 500 тонн. Выпуск стали производился в стальковши
емкостью 70 и 150 тонн.

В настоящее время цех способен
выплавлять 110 000т стали в год. Разливка производится открытым способом:
«сверху» и через сифон, а также в вакуумные камеры. Производительность
вакуум-камер составляет 2 слитка весом более 205 тонн в неделю, поэтому из-за
отсутствия оборудования для кантовки слитков весом более 160 тонн в пролете
вакуум-камеры предприятие ограничено по производству крупных слитков.
Максимальный размер слитка определяется наличием оснастки для отливки слитка
весом 420 тонн.

«ОМЗ-Спецсталь» располагает также
оборудованием для электрошлакового и вакуум-дугового переплава. Мощности
оцениваются в 6 000 тонн продукции ЭШП и 4 000 тонн продукции ВДП в год.
Оборудование находится в хорошем состоянии и способно выпускать продукцию более
широкого сортамента, чем традиционный для «ОМЗ-Спецсталь», в т.ч. шихтовую заготовку
для лопаток авиационных турбин, заготовку для ковки валов авиационных и
вертолетных двигателей, как гражданского, так и военного назначения.

До запуска сталеплавильного
комплекса ДСП-120 «ОМЗ-Спецсталь» уступало основным конкурентам по показателю
себестоимости выплавки стали. По причине высокого износа ДСП-50 превышались
расход шихтовых материалов, трудоемкость, а особенно – показатели брака
продукции.

Внепечная обработка стали на
«ОМЗ-Спецсталь» в сравнении с лидерами рынка неэффективна. Плохое техническое
состояние установки печь-ковш и отсутствие полноценного процесса VD/VOD
определяют необходимость долго удерживать металл в жидком состоянии для набора
плавок на слитки весом более 50т, что становится причиной высокой себестоимости
производства.

Помимо высокой себестоимости
передела, существующие установки внепечной обработки характеризуются низкой
производительностью, ограничивающей объемы производства спецсталей на
«ОМЗ-Спецсталь» уровнем 110 000т в год. При этом необходимый объем жидкой
стали, для производства требуемого количества крупных слитков, составляет
200-220 тыс. т.

Отдельным критически важным фактором
являются высокие показатели брака на стадии внепечной обработки. По оценке
специалистов «ОМЗ-Спецсталь», общие потери от некачественной продукции (потери
от брака, упущенная выгода) на предприятии достигают 7-8% от годовой выручки,
при этом до 80% брака готовой продукции связано с неудовлетворительной работой
оборудования на данном переделе. Более того, постоянно ухудшающееся техническое
состояние установки ASEA будет приводить к дальнейшему росту брака и учащению
остановок производства вплоть до полной остановки в ближайшие 2-3 года.

Модернизация УВРВ-1 позволит
увеличить производство спецсталей до 140 000т в год, кардинально сократить долю
бракованных изделий и, следовательно, существенно снизить себестоимость готовой
продукции.

Строительство новой установки VD/VOD
позволит дополнительно увеличить объемы производства спецсталей (до 210 000т в
год), а также вывести из эксплуатации выработавшую ресурс ДСП-50. До запуска
новой установки VD/VOD предприятие будет вынуждено продолжить эксплуатацию
ДСП-50 для изготовления номенклатуры продукции из нержавеющих сталей.

Кузнечно-прессовое производство
состоит из четырех комплексов прессов мощностью 1 250тс, 3 200тс, 6 000тс и 12
000тс, суммарная производительность которых составляет около 100 000 тонн
поковок в год. Наличие двух ковочных манипуляторов с двух сторон пресса
позволяет выполнять ковку длинномерных заготовок оправок, судовых валов, колонн
и т.п.

Для изготовления длинномерных
поковок имеются нагревательно-термическая печь с длиной подины 22,4м, две
термические печи длиной 18м, необходимые технологическая оснастка и
грузозахватные приспособления.

Моральный и физический износ
оборудования автоматических ковочных комплексов усилием 12 000тс и 6 000тс в
настоящее время позволяет производить не более 30 000т и 20 000т поковок в год
соответственно. Качество и себестоимость продукции также неоптимальны.

Для обеспечения баланса мощностей с
новой ДСП-120, повышения качества продукции и сокращения издержек необходимо
проведение модернизации обоих ковочных комплексов, включая внедрение лазерной
контрольно-измерительной аппаратуры, объединение насосно-аккумулирующего
оборудования в единый комплекс, замену нагревательных печей. Для оптимизации
себестоимости и наиболее эффективного использования оборудования
рассматривается целесообразность консервации пресса с усилием 3 200тс.

Цех термообработки поковок и
мехобработанных изделий оснащен термическими печами, оборудованием для закалки
в водяной и масляных средах, УЗК.

Термообработка заготовок
производится в термических газопламенных камерных печах с выдвижным подом
грузоподъемностью до 800т. Количество печей позволяет производить
термообработку практически всех изделий (кроме высокохромистых роторов нового
поколения) в соответствии программой развития «ОМЗ-Спецсталь».

Для освоения новой перспективной
продукции и сокращения себестоимости традиционной номенклатуры рассматривается
проект селективной модернизации существующих и строительства новых печей.

Производство толстого и
плакированного листа оснащено 17 нагревательными печами, душирующей установкой,
двумя прессами усилием

000тс и 5 000тс, 9-валковой
правильной машиной, участком сварки пакетов с 8 постами для пакетной прокатки
на мощностях стана 5000 ЛПЦ-3 «Северсталь».

Существующий лимит
производительности в 50 000т в год вполне достаточен для текущих
производственных потребностей «ОМЗ-Спецсталь». Основной потенциал развития
данного участка – сокращение себестоимости продукции за счет замены
нагревательных печей на современные модели.

Механообработка поковок производится
на парке токарных, ленточнопильных, карусельных, расточных и сверлильных
станков. Установленная мощность оборудования – 17 000т механически обработанной
продукции и год, однако ограничения на сталеплавильном переделе, а также
моральный и физический износ станочного парка в настоящее время не позволяют
выпускать не более 10 000т продукции.

Оборудованием для финишной чистовой
механической обработки продукции предприятие не располагает.


Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Рис. 2.1 Технологическая схема
«ОМЗ-Спецсталь»


2.2.3 Система контроля качества

В ООО «ОМЗ-Спецсталь» применяется
отлаженная технология изготовления продукции в соответствии с требованиями
технологических инструкций, устанавливающих, в том числе, процедуры и объемы
проводимых испытаний продукции, требования к маркировке и контролю качества
продукции.

Технический контроль изготавливаемой
продукции проводится Отделами технического контроля сталеплавильного
производства, кузнечно-прессового производства, механотермического
производства, Дирекции по качеству. При каждом производстве (цехе) имеются
участки технического контроля. В соответствии с перечнем контролируемых
операций контроль производится как на стадии изготовления, так и финальных
операций. Специалисты технического контроля имеют высокую квалификацию и
многолетний опыт работы по всем видам проводимого контроля. Производство ООО
«ОМЗ-Спецсталь» сертифицировано: Российским Морским Регистром Судоходства
(РМРС, Россия), Det Norske Vetitas (DNV, Норвегия), Lloyd`s Register of
Shipping (LR, Великобритания), Bureau Veritas (BV, Франция), Germanischer Lloyd
(GL, Германия), American Bureau of Shipping (ABS, США), Registro Italiano Navale
(RINA, Италия).

Система менеджмента качества ООО
«ОМЗ-Спецсталь» сертифицирована органами по сертификации «SAI Global Limited» и
«Русским регистром» (SAI Global Limited – рег. номер QEC20590, IQNet – рег.
номер AU QEC20590.

Область сертификации: проектирование
и разработка технологических процессов производства слитков, поковок, листового
проката; производство стали для слитков и отливок; производство поковок;
производство листового проката, штамповок; механообработка поковок, литья и
штамповок; вырезка, правка, гибка листового проката, оказание услуг по
термообработке поковок, листа, штамповок.


2.2.4 Персонал и кадровая политика

Кадровая политика «ОМЗ-Спецсталь»
направлена на обеспечение эффективного управления производством.

Структура управления – линейно-функциональная.
Подразделения распределены на функциональные направления, возглавляемые
заместителями генерального директора, директорами по направлениям и главным
бухгалтером.

Каждое направление в свою очередь
подразделяется на производства, цехи, дирекции, отделы и группы. Все
самостоятельные структурные подразделения представлены на организационной
структуре (рис. 2.2.)

В течение последнего года в
структуре персонала «ОМЗ-Спецсталь» произошли небольшие изменения: удельный вес
производственных рабочих увеличился до 44,3% за счет снижения доли
руководителей и специалистов до 27,1%.

Средняя заработная плата за 2009 год
выросла на 5,2% до 31,8 тыс. руб. Средняя заработная плата является
конкурентоспособной на рынке труда и соответствует уровню крупных и средних
организаций Санкт-Петербурга.

.2.5 Динамика и структура выручки
ОМЗ-Спецсталь

На фоне роста традиционных рынков
сбыта продукции ОМЗ-Спецсталь объем продаж по всем основным категориям
продукции в 2006-2008гг. демонстрировал агрессивный рост. В 2009г. на фоне
кризисных явлений в мировой и российской экономике рост наблюдался только в
продажах поковок с механообработкой и листового проката.

Таким образом, тенденция роста
спроса на продукцию с механообработкой и листовой прокат сохранилась, несмотря
на кризисные явления.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Рис. 2.2 Организационная структура
ООО «ОМЗ-Спецсталь»

В категории поковок с
механообработкой можно выделить два вида продукции, на долю которых в 2009г.
пришлось более 60% общего объема производства: поковки для АЭС (33%) и роторы
для турбин (28%).

В категории необработанных поковок в
2009г. преобладали поковки для машиностроения (19%) и поковки из
инструментальных марок сталей (12%).

Чистая выручка в 2007 году составила
5 223,5млн. руб., что выше уровня предыдущего периода на 77% (2 278млн. руб.).
Рост выручки за 2008г. относительно 2007г. составил 29% (1 532,3млн. руб.).
Данный рост был связан как с ростом цен на металлургическую продукцию, так и
увеличением объемов реализации. Объем выручки в 2009г. составил 6 518,8 млн.
руб. (падение на 3,5%).

При этом необходимо отметить, что в
предкризисный период благодаря организационным и техническим мероприятиям,
проведенным на предприятии, удалось обеспечить стабильный рост эффективности
производства – опережающий темп роста выручки над темпом роста себестоимости
продукции. С 2007г. начался этап внедрения сифонной разливки стали на слитках
небольшого развеса, что привело к снижению расходного коэффициента и экономии
металла. Использование при отливке стали легированных ломов, содержащих никель
и молибден, привело к снижению стоимости слитка по сравнению со слитком,
выплавленным на чистой шихте с добавлением никеля и молибдена. Заключение
долгосрочных договоров на поставку дорогостоящих материалов позволило сгладить
негативные эффекты от резкого роста рыночных цен на сырье.

По итогам 2008г. предприятие
продемонстрировало рентабельность по EBITDA на уровне 15% и рентабельность по
чистой прибыли на уровне 9%. По итогам 2009г. рентабельность по EBITDA
сократилась до 9,3%, рентабельность по чистой прибыли – до 4,6%.


2.3 Внешняя среда ООО
«ОМЗ-Спецсталь»

Как было сказано в разделе 2.1
«ОМЗ-Спецсталь» входит в Группу «ОМЗ».

Открытое акционерное общество
«Объединенные машиностроительные заводы (Группа Уралмаш-Ижора)» зарегистрировано
в 1996 году.

Местонахождение: 125315 Россия,
Москва, 2-й Амбулаторный проезд 8 стр. 3.

Общество не имеет филиалов и
представительств.

Группа «ОМЗ» создана на основе
объединения активов двух групп компаний, имеющих богатую историю, значительный
авторитет в отрасли и высокий научный и промышленный потенциал – Ижорских
заводов и Уральского завода тяжелого машиностроения.

Целью создания ОАО ОМЗ является
интеграция крупнейших российских предприятий тяжелого машиностроения с целью
качественного улучшения управления производственными и сбытовыми процессами, а
также консолидации финансовых ресурсов и повышения качества финансового
планирования.

ОАО ОМЗ – управляющая компания,
получающая доходы от дочерних (зависимых) обществ по договорам о предоставлении
(использовании) товарного знака, оказании консультационных услуг,
предоставлении поручительств, информационно-аналитическим услугам и др.

Предприятия Группы «ОМЗ»
специализируются на инжиниринге, производстве, продаже и сервисном обслуживании
высокотехнологичных машин и оборудования по следующим направлениям:

оборудование для атомных
электрических станций;

оборудование для горной
промышленности;

подъемно-транспортное оборудование;

оборудование для предприятий
нефтегазоперерабатывающей, нефтехимической и химической отраслей.

Также одним из основных направлений
работы Группы является производство металлургических полуфабрикатов из сталей
со специальными свойствами.

Обществом осуществлялась
деятельность по реализации готовой продукции, произведенной обществам Группы
«ОМЗ» и по продаже товарно-материальных ценностей обществам Группы «ОМЗ».

Сознавая высокую ответственность
перед акционерами, трудовым коллективом и обществом и учитывая важность
соблюдения норм корпоративной этики для успешного ведения бизнеса и для
достижения взаимопонимания между всеми заинтересованными в деятельности
компании лицами, ОАО ОМЗ принимает на себя обязательство следовать в своей
деятельности принципам корпоративного поведения, изложенным в Кодексе
корпоративного поведения, и прилагать все разумные усилия для выполнения их в
своей повседневной деятельности.

Компания стремится наиболее полно
удовлетворить информационные потребности акционеров и инвесторов, участников
рынка ценных бумаг в достоверной информации об ОАО ОМЗ, существенной для
принятия ими инвестиционных решений, а также защитить конфиденциальную
информацию, разглашение которой может нанести ущерб ОМЗ и акционерам. В рамках
совершенствования системы корпоративного управления в компании принято
Положение об информационной политике.

декабря 2002 г. Советом директоров
была принята Дивидендная политика ОАО ОМЗ. В соответствии с ней на протяжении
трех финансовых лет – с 2002 по 2004 – не предусматривается выплата дивидендов
по обыкновенным акциям. Это обусловлено необходимостью концентрации финансовых
ресурсов для обеспечения выполнения стратегических целей компании на этот срок.
ОАО ОМЗ полагают, что единственным источником дохода владельцев обыкновенных
акций ОАО ОМЗ на период до 2004 г. должен стать долгосрочный прирост их стоимости.
В связи с этим компания приложит все усилия для поддержания эффективного и
прозрачного рынка своих акций как в России, так и за ее пределами, что позволит
фундаментальным улучшениям в деятельности ОАО ОМЗ найти наиболее полное
отражение в курсовой стоимости акций.

Руководство Компании уделяет особое
внимание совершенствованию системы корпоративного управления, соблюдению прав
акционеров и инвесторов. Компания является членом Российского института
директоров и Ассоциации по защите прав инвесторов.

На 12 мая 2011 года в реестре ОАО
ОМЗ было зарегистрировано около 4220 владельцев и номинальных держателей акций
ОАО ОМЗ. Структура акционеров (% от уставного капитала) представлена на рис.
2.3.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Рис. 2.3 Структура
акционеров ОАО ОМЗ на 12 мая 2011 г.

Деятельность Группы ОМЗ
хорошо диверсифицирована и включает в себя следующие дивизионы:

«Атом» (оборудование для
атомной энергетики);

«Спецсталь» (продукция
из специальных сталей);

«Горное оборудование и
технологии»;

«Нефтегазовые проекты и
оборудование» (инжиниринг и оборудование для нефтегазохимического комплекса);

СП ЗАО
«Машиностроительная корпорация «УРАЛМАШ».

Структура Группы
представлена на рис. 2.5.

В настоящее время доля
предприятий Дивизиона (ООО «ОМЗ-Спецсталь», ООО «ОМЗ-Литейное производство»,
Pilsen Steel s.r.o.) на рынке продукции из спецсталей составляет 22%-30% (в
зависимости от вида изделий). В соответствии с принятой стратегией развития в
течение ближайших 3-х лет Дивизион планирует увеличить долю на растущем
отечественном рынке до уровня 24%-36%.

В 2010 году объем
производства спецстали на предприятиях Группы увеличился на 29% по сравнению с
2009 годом и составил 127 тыс. т. В 2008-2009гг. прироста производства составил
15%.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Рис. 2.4 Динамика и
прогноз производства изделий из спецсталей предприятиями Дивизиона в
2006-2012гг.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Рис. 2.5 Структура Группы ОМЗ

К крупнейшим заказчикам
«ОМЗ-Спецсталь» относятся:

Концерн «Силовые машины»

Корпорация «ВСМПО-АВИСМА»

ФГУП «ПО Севмаш» (гос. компания)

ОАО «ММК» (рейтинг: «ВВ»/«Ва2»/«ВВ»
– S&P/Moody’s/Fitch)

ЗАО «Уральский турбинный завод»

ООО «Русэлпром-Комплект»

ОАО «НЛМК» (рейтинг:
«ВВ+»/«Ва1»/«ВВ+» – S&P/Moody’s/Fitch)

Tissen Krupp (Франция)

Турбоатом (Украина)

Миттал Стил Темиртау (Казахстан)
(рейтинг материнской компании: «ВВВ+»/«Ваа2»/«ВВВ» – S&P/Moody’s/Fitch)

Jindal Steel & Power (Индия)

Основными источниками доходов «ОМЗ-Спецсталь»
являются:

реализация произведенной продукции;

сервисное обслуживание поставленного
оборудования;

инжиниринговые услуги.

Организация работает с
производственными предприятиями Группы на основании агентских договоров,
договоров комиссии и купли-продажи.

Реализация или иные операции между
операционными сегментами Группы проводятся на коммерческих условиях,
аналогичных используемым при сделках с независимыми сторонами.

Продажи продукции ОМЗ осуществляются
в основном на основе средне- и долгосрочных контрактов с потребителями. На
внутреннем рынке поставки продукции осуществляются на основе частичной
предоплаты (30%-50% суммы контракта). Экспортные контракты в основном
заключаются на условиях открытия импортером аккредитива.

Объемы продаж Группы на протяжении
последних лет демонстрируют устойчивую положительную динамику (рис. 2.6).


Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Рис. 2.6 Структура
продаж в 2005-2010гг.

В структуре
консолидированных расходов основной статьей являются затраты на сырье и
материалы. Около 15% продаж составляют поставки между предприятиями внутри
Группы ОМЗ на условиях, идентичных контрактам с внешними покупателями.

Структура закупок хорошо
диверсифицирована. Общее количество основных поставщиков сырья и материалов –
более 25, при этом на каждого поставщика приходится менее 15% от общего объема
закупок.

Основной статьей
производственных расходов на предприятиях Группы являются материальные затраты
– более 55%. В 2007 году объем производственной себестоимости составил 21,2
млрд. руб. Рост расходов в прошедшем году связан с ростом производства, цен на
основное сырье и комплектующие материалы, а также с расширением деятельности
Группы.

В сфере деятельности
«ОМЗ-Спецсталь» существует множество конкурентов как среди российских
производителей и стран СНГ (ЗАО «НКМЗ» (Украина); ОАО «Энергомашспецсталь»; ООО
«Юргинский Машзавод»; ОАО «Северсталь»; ЗАО «Русспецсталь»; ООО
«Уралмашспецсталь»), так и среди зарубежных производителей (Fomas India, Ltd.;
Japan Casting & Forging Corp.; Sheffield Forgemasters Ltd.; The Japan Steel
Works, Ltd.; Saarschmiede, GmbH; China First Heavy Industries; Doosan Heavy
Industries Co., Ltd.; China Second Heavy. Ltd.; Rolls Royce Marine-Bergen).


2.4 Анализ
функционирования системы менеджмента качества

.4.1 Определение и
анализ потребностей потребителей

Для установления
обратной связи с потребителями и оценки степени их удовлетворенности проводится
анкетирование потребителей (табл. 2.1 и 2.2).

Таблица 2.1

Результаты анкетирования
потребителей за 2010 год

№ п/п

Вопрос

Сумма баллов

Средний балл

Максимальное значение

Результативность

1

Удовлетворяет ли Вас качество продукции или услуги Общества

182

4,3

5

0,87

2

Достаточна ли с Вашей точки зрения квалификация персонала

189

4,5

5

0,90

3

Видите ли Вы Общество в качестве постоянного партнера

189

4,5

5

0,90

4

Оперативность реагирования персонала на вносимые корректировки
потребителя

185

4,4

5

0,90

Степень удовлетворенности потребителей

0,89

Таблица 2.2

Причины недовольства и пожелания
клиентов за 2010 год

Что именно вызвало недовольство со стороны клиентов и их
пожелания

Количество анкет

1

Срыв сроков поставки

27

2

Длительный срок проработки документации

26

3

Длительный срок поставки

23

4

Высокие цены

21

5

Плохое качество

12

По результатам анкетирования степень
удовлетворенности потребителей составила 0,89, что находится на уровне 2009
года (0,81).

Как видно из таблицы 2.1,
потребители дают высокую оценку квалификации персонала – 4,5 баллов и хотят
видеть Общество в качестве постоянного партнера – 4,5 балла. Результативность
этих показателей составляет 0,90 (отношение фактического значения показателя к
запланированному или наилучшему показателю).

Оперативность реагирования персонала
на вносимые корректировки потребителя и качество продукции или услуги Общества
по оценкам клиентов составляют соответственно 4,4 и 4,3 балла. Результативность
этих показателей – 0,90 и 0,87.

Результаты анализа оценки
потребителей: квалификация персонала, качество продукции или услуги Общества и длительные
партнерские отношения показывают, что потребители относятся к Обществу как к
серьезному партнеру и хотят иметь с ним длительные деловые отношения.

Однако, из полученных анкет видно
(табл. 2.2), что основное недовольство со стороны клиентов вызывают: срывы
сроков поставки продукции (64%), длительные сроки проработки документации
(62%), длительные сроки поставки (55%), высокие цены на продукцию (51%), плохое
качество продукции (28%).

Процесс определения и анализ
потребностей потребителей не результативный. В 2010 году выполнение целевого
показателей в области качества: «Формирование портфеля заказов, обеспечивающего
объем реализованной продукции не менее чем на 100% к установленному плану»
выполнен на 82%.

.4.2 Управление закупками

Закупки у поставщиков материалов и
сырья для металлургического производства, а также оказание услуг промышленного
характера Обществу проводятся по «Спискам утвержденных поставщиков» в
соответствии с СТО СС 5.0135-2010 «Управление закупками». Вся продукция
поставщиков проходит входной контроль.

На выявленную несоответствующую
продукцию выписываются отчеты о несоответствии. Обо всех несоответствиях
сообщается поставщикам.

Основными несоответствиями
явиляются: поступление материалов с отклонениями по химическому составу, и отсутствие
сертификата, НД.

Часть несоответствующих материалов
после дополнительного определения химического состава в лаборатории
рентгеноспектрального и химического анализа (НИЦ ООО «ТК «ОМЗ-Ижора») в
зависимости от результатов химического анализа допускаются в производство без
ограничений, либо с ограничениями по их применению (кроме нержавеющих марок
сталей и продукции для АЭС).

В 2010 году предъявлено к входному
контролю 7 776,864т материалов. Выявлено несоответствующей продукции 1
092,136т, что составило 14% от общего количества материалов, предъявленных к
входному контролю. Не допущено в производство 111,716т.

Управлением материально-технического
снабжения, управлением внешней кооперацией (дирекция по закупкам), отделом по
логистике (ПДУ), отделом технических договоров (услуги по ремонту оборудования)
составляются и утверждаются «Списки утвержденных поставщиков». Анализ
полученных оценок проводится ежеквартально. Оценка поставщиков материалов и
услуг осуществляется по 5-бальной системе по следующим критериям: качество
продукции, цена (гибкость по цене), оперативность поставки, система оплаты,
возможность влияния на поставщика, опыт делового сотрудничества, по методике,
представленной в СТО 5.0310-2011 «Анализ СМК со стороны руководства» (табл.
2.3). Для показателей деятельности поставщиков установлены коэффициенты
значимости и численные значения интервалов оценок.

Владелец процесса устанавливает для
поставщиков материалов и оказываемых Обществу услуг значения оценочных
показателей их деятельности, при которых работа с ними не целесообразна. Если
по результатам оценки поставщика фактическая оценка деятельности поставщика,
ниже установленного значения, то работа с данным поставщиком прекращается.
Поставщик исключается из Списка утвержденных поставщиков.

Таблица 2.3

Показатели оценки поставщиков ООО
«ОМЗ-Спецсталь»

№ пп

Показатели

Интервал значений в баллах

Коэффициент значимости Кзнj

Интервал с учетом значимости

Расчет показателя

1

Качество продукции (услуги)

0-5

0,184

0-0,9

Для новых поставщиков: 0,9 – наличие сертификата качества,
других сертификатов; 0 – отсутствие сертификатов качества. Для не новых
поставщиков: 0,9 – соответствие продукции (услуги) стандартам и сертификатам;
0 – несоответствие.

2

Цена (гибкость по цене)

0-5

0,184

0,9 – самая низкая цена на рынке, увеличение цены на 1% –
снижение показателя на 0,1 балл либо оценивается гибкость ценообразования.

3

Оперативность поставки (услуги)

0-5

0,17

0-0,85

Для материалов с коротким сроком поставки: 0,85 – срок поставки
менее 2 дней; 0,6 – от 2 до 7 дней; 0,4 – от 7 до 14 дней; 0 – более 14 дней.
Для материалов с длительным сроком поставки: 0,85 – срок поставки согласно
сроку, указанному в спецификации; 0,6 – задержка 1 неделя от срока,
указанного в спецификации; 0,4 – задержка 2 недели от срока, указанного в
спецификации; 0 – задержка более 2-х недель от срока, указанного в
спецификации.

4

Система оплаты

0-5

0,159

0-0,8

0,8 – отсрочка платежа на срок более 45 дней; 0,6 – отсрочка
платежа на срок 30-45 дней; 0,4 – отсрочка платежа на срок до 30 дней; 0,2 –
50 % – предоплата, 50 % – отсрочка платежа на срок до 30 дней; 0 – 100%
предоплата.

5

Возможность влияния на поставщика

0-5

0,152

0-0,75

0,75 – доля поставки в объеме производства / обороте свыше 60%;
0,5 – доля поставки в объеме от 40% до 60%; 0,25 – доля поставки в объеме от
15% до 40%; 0 – доля поставки в объеме менее 15%.

6

Опыт делового сотрудничества

0-5

0,151

0-0,75

0,75 – сотрудничество более 2-х лет; 0,5 – от 1 года до 2-х лет;
0,25 – до 1 года; 0 – не было контактов.

По оценке, данной отделом внешней
кооперации (дирекция по закупкам), в 2010 году поставщики услуг промышленного
характера по внешней кооперации имеют следующие среднее значения оценок по
установленным критериям: 1 квартал – 3,17 балла (24 поставщика), 2 квартал – 4,04
балла (20 поставщиков), 3 квартал – 3,61 балла (23 поставщика), 4 квартал –
3,84 балла (25 поставщиков). Сотрудничество со всеми поставщиками (25
поставщиков) признано целесообразным.

Поставщики транспортных услуг имеют
средние значения оценки по установленным критериям: 1 квартал – 3,47 балла (19
поставщиков), 2 квартал – 3,45 балла (19 поставщиков), 3 квартал – 3,44 балла
(19 поставщиков), 4 квартал – 3,62 балла (19 поставщиков. По результатам оценки
поставщиков (19 поставщиков) работа со всеми поставщиками будет продолжена.

По оценке, данной управлением
материально-технического снабжения (дирекция по закупкам), в 2010 году
поставщики металлургического сырья и материалов по установленным критериям
имеют следующие оценки: 1 квартал – 3,78 балла (82 поставщика), 2 квартал –
3,78 балла (67 поставщиков), 3 квартал – 3,75 балла (72 поставщиков), 4 квартал
– 3,64 балла (74 поставщика). Сотрудничество со всеми поставщиками (117
поставщиков в 4 квартале) признано приемлемым.

Поставщики услуг по ремонту
оборудования по установленным критериям имеют следующие оценки: 1 квартал – 4,0
балла (16 поставщиков), 2 квартал – 4,14 балла (16 поставщиков), 3 квартал –
4,07 балла (19 поставщиков), 4 квартал – 4,04 балла (11 поставщиков).
Сотрудничество со всеми поставщиками (16 поставщиков) признано целесообразным.

Целевой показатель «Обеспечить
закупку основных материалов, принятых на входном контроле с первого
предъявления не менее чем на 90%» выполнен на 86%. Процесс управления закупками
оценивается как не результативный.

.4.3 Управление производством
продукции

Потери от несоответствующей
продукции в 2010 году по производственным подразделениям ООО «ОМЗ-Спецсталь»
составили 108 269,5 тыс. руб. или 1,95% фактической себестоимости при плановом
показателе 2,0%. Установленный по Обществу норматив качества выполнен.

Таблица 2.4

Потери от несоответствующей
продукции за 2009 и 2010гг

Показатель

2009 год

2010 год

Потери от несоответствующей продукции, тыс. руб.

208 696,37

108 269,50

Фактическая себестоимость, тыс. руб.

5 848 265,80

5 557 449,35

Потери от несоответствующей продукции в % к фактической
себестоимости

3,57%

1,95%

Как видно из таблицы 2.4, потери от
несоответствующей продукции относительно фактической себестоимости продукции
сократились с 3,57% в 2009 году до 1,95% в отчетном году (в 1,83 раза).

Основные потери от несоответствующей
продукции по производственным подразделениям Общества в 2010 году
распределились следующим образом:

цех № 8 – 77 343,78 тыс. руб. или
71,4%;

цех № 47 – 19 234,81 тыс. руб. или
17,8%;

цех № 20 – 10 875,28 тыс. руб. или
10,0%;

цех № 66 – 815,61 тыс. руб. или
8,0%;

цех № 15 – 0,00 тыс. руб. или 0,0%.

Основными причинами, приносящими
наибольшие убытки в 2010 году были:

нарушение технологического процесса
– 43 404 тыс. руб. (40,1%);

недостатки в организации
производства и контроля – 22 822 тыс. руб. (21,1%).

несовершенный технологический
процесс и отработка технологии –

544 тыс. руб. (13,4%);

прочие причины – 14 127 тыс. руб.
(13,0%).

На долю этих причин приходится 94
897 тыс. руб. убытков или 87,6% общих потерь от несоответствующей продукции.

Все причины потерь от
несоответствующей продукции представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Распределение потерь от
несоответствующей продукции по причинам за 2009 и 2010гг.

Причины

2009 год

2010 год

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Несовершенный технологический процесс и отработка технологии

37 480

17,9

14 544

13,4

Оборудование

44 929

21,5

4 076

3,8

Нарушение технологического процесса

81 092

38,9

43 404

40,1

Недостатки в организации производства и контроля

26 729

12,9

22 822

21,1

Материалы

0,0

0,0

9 297

8,6

Причины прочие

18 466

8,8

14 127

13,0

Итого

208 696

100,0%

108 270

100,0%

Анализ структуры причин
возникновения потерь от несоответствующей продукции в сравнении с 2009 годом
показал значительное сокращение в 2010 году убытков от брака по всем видам
рассматриваемых причин за исключением материалов.

В 2010 году установленный норматив
качества (потери от несоответствующей продукции относительно фактической
себестоимости продукции) выполнили следующие производственные подразделения
Общества: сталеплавильный цех №8 – 1,78% (план – 2,0%), кузнечно-прессовые цеха
№15 – 0% (план – 0,2%) и №47 – 0,63% (план – 0,8%), механотермический цех №66 –
0,04 % (план – 0,2%). Не выполнение установленного норматива качества имеет
место лишь по термическому цеху №20 – 0,78% (план – 0,4%).

Целевые показатели по процессу
выполнены в полном объеме. Процесс управление производства продукции
оценивается как результативный.

.4.4 Управление персоналом

В 2010 году было проведено 1 821
обучений на общую сумму 5 753 тыс. руб., в т.ч.:

обязательные виды в количестве 1 458
обучений на сумму 5 009 тыс. руб.;

повышение квалификации в количестве
363 обучений на сумму 744 тыс. руб.

Затраты на обучение РСС составили 3
264 тыс. руб. (896 обучений), на обучение основного производственного персонала
составили 1 519 тыс. руб. (577 обучений), на обучение вспомогательного
производственного персонала составили 970 тыс. руб. (348 обучений).

Внутреннее обучение (ЦПК
«Профессионал») в размере 3 225 тыс. руб. в количестве 1 609 обучений.

Внешнее обучение в размере 2 528
тыс. руб. в количестве 212 обучений.

Как видно из таблицы 2.6, показатель
затрат на персонал не превысили утвержденного в 2010 году бюджета.
Укомплектованность штата персонала составила 93,7% при плане 94%, текучесть
персонала (по собственному желанию) – 10,68% при плане 15%.

Запланированные показатели и
мероприятия выполнены. Процесс управление персоналом оценивается как
результативный.

Таблица 2.6

Оценочные показатели процесса
управления персоналом

Процесс СМК

Оценочные  показатели процесса

Фактическое значение оценочного показателя

Планируемое значение оценочного показателя

Результативность

Управление  персоналом

Укомплектованность  персоналом

93,7%

94%

0,99

Соблюдение утвержденного  бюджета затрат на персонал (тыс. руб.)

800 029,9

802 796

1,00

Текучесть персонала (по собственному желанию)

10,68%

15%

1,40

.4.5 Управление инфраструктурой

Результаты выполнения плана
капитальных вложений за 2010 год представлены в таблице 2.7, из которого видно,
что объем финансирования проектов капитальных вложений за отчетный год составил
5 060 774 тыс. руб. (97% планового), при этом план освоения средств по проектам
капитальных вложений выполнен на 99% (2 988 886 тыс. руб. при плане 3 016 253
тыс. руб.).


Таблица 2.7

Выполнение плана капитальных
вложений за 2010 год

Показатели

План

Факт

Выполнение %

Объем финансирования проектов капитальных вложений (с НДС), тыс.
руб.

5 231 208

5 060 774

97

Количество проектов капитальных вложений, по которым было
запланировано финансирование

50

48

98

Общий фактический объем освоения средств по проектам капитальных
вложений, тыс. руб.

3 016 253

2 988 886

99

Количество проектов капитальных вложений, по которым было
запланировано освоение средств

43

44

101

Объем введенных основных фондов, тыс. руб.

2 729 367

2 872 945

105

Выполнение графиков
планово-предупредительных ремонтов обеспечено на 100%.

Процесс управления инфраструктурой
оценивается как результативный.

.4.6 Управление несоответствующей
продукцией

За отчетный период от Потребителей
по качеству и комплектности поставляемой продукции поступило 97 уведомлений и
претензий, из них 44 (45,4%) необоснованные и отклонены. Все претензии
Потребителей рассматривались в установленные в Обществе сроки.

Таблица 2.8

Уведомления и претензии от
Потребителей в 2010 году (количество штук)

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

2010 год

поковки

16

20

15

35

86

листы

2

2

1

1

6

слитки

2

1

2

5

Итого

20

22

17

38

97

 в т.ч.

обоснованные

10

9

11

23

53

из них замена

1

2

2

2

7

Таблица 2.9

Уведомления и претензии от
Потребителей в 2009 году (количество штук)

I кварталII кварталIII кварталIV квартал2009 год

поковки

28

32

9

20

89

листы

0

2

0

0

2

слитки

3

2

1

0

6

Итого

31

36

10

20

97

 в т.ч.

обоснованные

13

17

3

4

37

из них замена

4

2

1

1

8

Как видно из таблиц 2.8 и 2.9,
количество поступивших уведомлений и претензий от Потребителей в 2010 году
осталось на уровне 2009 года. При этом количество обоснованных уведомлений и
претензий Потребителей, по сравнению с прошлым годом увеличилось на 30,2%.

Потери от несоответствующей
продукции за 2010 год – 108 269,5 тыс. руб., из них внешняя несоответствующая
продукция, т.е. замены и убытки за возмещение затрат на ремонт и доработку
продукции у Потребителей –

780,424 тыс. руб.

Основными видами несоответствий
явились: дефекты поверхности, внутренние дефекты, несоответствие геометрических
размеров.

Потери от несоответствующей
продукции в 2010 год (108 269,5 тыс. руб.) сократились по сравнению с 2009 годом
(208 696,37 тыс. руб.) в 1,9 раза.

Процесс управления несоответствующей
продукцией оценивается как результативный.


Глава 3. Пути совершенствования
системы управления качеством продукции

.1 Перечень мероприятий по
совершенствованию системы управления качеством продукции

Наиболее предпочтительные улучшения
системы управления качеством продукции:

по запросам Потребителей –
проведение сертификации производства продукции, предназначенной для
судостроения, в классификационных обществах Российский Речной Регистр (РРР),
American Bureau of Shipping (ABS, США), Российский Морской Регистр Судоходства
(РМРС), а также сертификации изготовления продукции на соответствия требованиям
Европейской Директивы о сосудах высокого давления в TUV NORD;

повышение качества продукции
(повышение качества продукции путем совершенствования освоенных технологических
процессов, разработки и внедрения новых технологических процессов, а также
разработки и реализации мероприятий по развитию СМК и повышения качества
продукции);

совершенствования производства,
модернизация и ремонт оборудования;

совершенствования испытательной базы
и метрологического обеспечения;

совершенствование документированной
системы менеджмента качества;

обучение и повышение квалификации
сотрудников Общества (проведение обучения и повышения квалификации сотрудников
Общества по заявкам самостоятельных структурных подразделений, а также
корпоративного обучения руководящего и линейного персонала, рабочих в
производственных подразделениях Общества).

Ограничимся рассмотрением следующих
мероприятий по улучшению системы управления качеством продукции:

. Устранение дисбаланса
производственных мощностей по переделам

Для обеспечения развития
производства необходима срочная расшивка узких мест по всей производственной
цепочке, начиная с внепечной обработки и заканчивая механообработкой:

запуск ДСП-120 довел возможности
«ОМЗ-Спецсталь» по выплавке стали (без учета возможностей внепечной обработки)
до 220 000т в год вместо 90 000т, т.е. почти в 2,5 раза (при необходимости
можно достичь производительности 500 000т в год);

установленное оборудование, прежде
всего, на переделах внепечной обработки и механообработки не позволяет
увеличить объемы производства выше текущего уровня в 110 000т в год.

. Оптимизация себестоимости и
повышение качества продукции

Текущее состояние производственных
мощностей на всех переделах продукции, кроме выплавки стали (введена ДСП-120),
не позволит «ОМЗ-Спецсталь» реализовать запланированную программу развития на
2012-2016гг. Причины не позволяющие выполнить программу:

износ оборудования внепечной
обработки, плохое техническое состояние прессового хозяйства и неэффективность
оборудования термообработки определяют высокую себестоимость продукции
«ОМЗ-Спецсталь» по сравнению с основными конкурентами;

показатели брака продукции превышают
установленные нормы в 1,5-2,0 раза;

обострение конкуренции на фоне
продолжающегося спада на основных рынках сбыта определяет растущее значение
ценовых параметров и качества продукции.

. Освоение производства новых видов
продукции с высокой добавленной стоимостью

Увеличение объемов реализации за
счет проникновения на новые рынки, поддержание рентабельности и объемов продаж
на традиционных рынках и увеличение экспорта требует освоения производства
новых видов продукции с высокой добавленной стоимостью:

заготовки роторов турбин из
высокохромистых сталей;

прочие виды крупных поковок с
механообработкой.

Для расширения номенклатуры
производства необходимо проведение селективной модернизации существующего и
приобретение нескольких единиц нового современного оборудования.

.2 Экономическая оценка предложенных
мероприятий

Для повышения качества продукции
необходима расшивка узких мест по всей производственной цепочке, начиная с
внепечной обработки и заканчивая механообработкой.

Совершенствование системы управления
качеством продукции «ОМЗ-Спецсталь» невозможно без реализации программы
комплексной модернизации производственных мощностей (рис. 3.1).

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Рис. 3.1 Производственные мощности
по переделам


Модернизации производственных
мощностей должна быть направленная на:

поддержание воспроизводства;

увеличение объемов выпуска продукции
(устранение дисбаланса мощностей по переделам);

оптимизацию себестоимости и
повышение качества готовых изделий;

обеспечение возможности освоения
новых видов продукции.

Перечень мероприятий и оборудования,
составляющих программу модернизации; инвестиционный бюджет указаны в таблице
3.1.

Таблица 3.1

Мероприятия по совершенствованию
системы качества

Наименование мероприятия

Объем инвестиций, тыс. руб.

1

Строительство новой LF VD/VOD установки

79 128

2

Модернизация установки УВРВ-1 (ASEA)

97 279

3

Развитие механообрабатывающих мощностей на базе цеха № 66
(токарная группа)

903 921

Итого

1 080 328

Финансирование будет осуществляться
за счет оборотных кредитов и займов. Процентная ставка – 12% годовых.

Финансирование инвестиционной
программы (за исключением оборудования, приобретаемого в лизинг – токарных
станков типа HNK HL-28x16D HNK (Ю.Корея) и LF VD/VOD установки) планируется
осуществить в полном объеме за счет кредитных ресурсов.

Агрегат ковш-печь (АКП) или процесс
LF (Ladle Furnace) широко применяется при внепечной обработке стали. Он
предназначен для рафинирования в сталеразливочном ковше с использованием
подогрева металла электрической дугой.

АКП используется в комплексе с
плавильными агрегатами, в которых выплавляется полупродукт, в качестве таких
агрегатов используются кислородные конвертеры, дуговые и мартеновские печи, в
которых проводятся расплавление металлолома и ферросплавов с малым угаром и
проводится окислительный период. Затем металл сливают в стальковш, по
возможности исключая попадание в него печного шлака. До и во время выпуска
металла в ковш отдаются раскислители, шлакообразующие и легирующие материалы.

Общая схема сквозной технологии
выплавки и внепечной обработки заключается в следующем:

выплавка углеродистого полупродукта
в сталеплавильных агрегатах, включающая расплавление шихтовых материалов,
дефосфорацию металла, его нагрев до температуры выпуска и скачивание печного
шлака;

выпуск полупродукта в
сталеразливочный ковш с подачей в последний раскислителей, легирующих и
шлакообразующих материалов при непрерывном пневматическом перемешивании
инертным газом жидкой стали с помощью продувочных элементов, установленных в
днище ковша;

дуговой нагрев с целью наведения
высокоосновного раскисленного рафинировочного шлака для десульфурации стали,
компенсации потерь тепла при обработке и перегрева расплава перед
вакуумированием;

непрерывное или импульсное
пневматическое перемешивание расплава в ходе проведения всех технологических
операций внепечной обработки с целью обеспечения нагрева стали и интенсификации
массообменных процессов в ходе десульфурации, диффузионного и осадочного
раскисления, а также науглероживания и легирования;

подача в металл реагентов в виде
порошковой проволоки с помощью трайбаппарата для прецизионной обработки стали;

вакуумная обработка металла с
возможностью дополнительного легирования и корректировки химического состава
(VD-, VOD-, RH-процессы).

Установка внепечного вакуумирования
типа ASEA с принудительным перемешиванием и подогревом металла электрическими
дугами до и после вакуумирования позволяет осуществлять в ковше не только
дегазацию и раскисление стали, но и удалять из нее избыточное количество серы.
По ходу всех этих процессов металл в ковше принудительно перемешивается.

Установка системы VD/VOD обеспечит
обработку коррозионностойкой стали с ультранизким содержанием углерода, а
модернизация установки УВРВ-1 (ASEA) приведет к увеличению мощности внепечной
обработки до 220 тыс. т в год.

Ввод в эксплуатацию
высокопроизводительных тяжелых станков (три токарных станка и два карусельных)
позволит увеличить производственную мощность с 9 до 31 тыс. т в год по
механической обработке в течение 5 лет (табл. 3.2).

Установка и запуск всего
перечисленного оборудования приведет к увеличению объема выпускаемой продукции,
как за счет увеличения производственной мощности, так и за счет уменьшения
количества несоответствующей продукции.

Потери от несоответствующей
продукции в сталеплавильном цехе № 8 в 2010 году составили 77 343,78 тыс. руб.
– это 6 905 тонн забракованного металла.

Рассчитаем общий объем выпущенной
продукции за 2010 год по следующей формуле:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(3.1)

где: n1 – выпущенная продукция
соответствующего качества (в 2010 году составила 103 907 тонн), тонн;-
несоответствующая продукция, тонн.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

тонн.

Забракованная продукция
составляет:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 от всей выпускаемой
продукции.

Установка новой VD/VOD
гарантированно снизит этот процент до 2,00%.

Это значит, что, при
таком же объеме производства как в 2010 году, объем продукции соответствующего
качества увеличится:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

тонн;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

тонн.

Это, несомненно,
приведет к увеличению объема выпуска продукции с большей добавленной стоимостью
на последующих этапах передела. Динамика роста этой продукции представлена в
таблице 3.2.

Таблица 3.2

Динамика роста готовой
продукции, тонн

Год

2012

2013

2014

2015

2016

Жидкая сталь

1 930

3 000

3 000

3 000

3 000

22 200

23 000

29 000

29 000

29 000

Поковки с механообработкой

10 904

13 000

22 000

24 593

31 292

Для прогноза себестоимости
анализировались нормы потребления основных видов сырья, расходных материалов и
топливно-энергетических ресурсов на тонну продукции поковок с механообработкой.

Далее прогнозировалось изменение
норм потребления по мере ввода каждой новой единицы оборудования и модернизации
существующего оборудования на каждом переделе.

К полученным суммам добавлялись
заработная плата, общепроизводственные и прочие расходы в соответствии с
фактическими данными 2010 года.

Полученная стоимость одной тонны
продукции умножалась на прогнозный объем продаж в натуральном выражении для
получения производственной себестоимости по переделам.

Рассмотрим производственную себестоимость
на участке внепечной обработки стали в 2010 году (табл. 3.3). В 2010 было
изготовлено 103 907,6 тонн готовой продукции.

Таблица 3.3

Затраты внепечной обработки стали за
2010 год

На 1 тонну готовой продукции

Сумма, тыс. руб.

Кол-во тонн

Сумма руб.

1

2

3

4

Электроэнергия

0,1980

339, 63

35 290,3

Электроды

0,0022

221,29

22 994,2

Кислород

0,0081

95,87

9 961,5

ФОТ

153,37

15 936,5

Отчисления на ФОТ

36,61

3 803,8

Огнеупоры

940,57

97 732,2

Прочие расходы

1 144,30

118 901,6

Итого

304 620,1

Установка новой системы LF VD/VOD
позволит значительно сократить сумму затрат на 1 тонну готовой продукции (табл.
3.4). Для сравнения полная сумма затрат указана для такого же объема
производства как в 2010 году.

Таблица 3.4

Затраты внепечной обработки стали с
системой VD/VOD

На 1 тонну готовой продукции

Сумма, тыс. руб.

Кол-во тонн

Сумма руб.

1

2

3

4

Электроэнергия

0,0745

127,77

13 276,3

Электроды

0,0007

70,32

7 306,8

Кислород

0,0060

70,79

7 355,6

ФОТ

65,00

6 754,0

Отчисления на ФОТ

15,00

1 558,6

Огнеупоры

80,00

8 312,6

Прочие расходы

145,00

15 066,6

Итого

59 630,5


Посчитаем уменьшение затрат в
процентном выражении:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

.

Следовательно, затраты
на этом участке передела после ввода новой системы LF VD/VOD сократятся на
80,4%.

Себестоимость продукции
представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства
продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных
фондов, трудовых ресурсов, а также другие затраты на производство и реализацию.
Поэтому для получения полной себестоимости к производственной себестоимости
продукции каждого передела добавлялись разнесенные по переделам амортизация,
коммерческие и управленческие расходы предприятия.

Динамика цен на все
составляющие себестоимости (сырье, топливно-энергетические ресурсы, пр.)
определялась в соответствии с макроэкономическими индексами (табл. 3.5).
Источник – исследование компании «Эрнст энд Янг», проведенное в сентябре 2009
г. для целей оценки промышленных активов ГПБ (ОАО).

Таблица 3.5

Макроэкономические
индексы

Год

2012

2013

2014

2015

2016

Индекс потребительских цен

107,59%

106,86%

106,17%

105,56%

105,00%

Индекс цен на электроэнергию

113,25%

106,86%

106,17%

105,56%

105,00%

Индекс цен на газ

115,10%

123,84%

123,84%

123,84%

106,74%

Лом черных металлов

102,28%

100,95%

100,84%

101,60%

101,67%

Ферросплавы

109,09%

101,98%

101,73%

101,60%

101,67%

В 2010г выручка за поковки с
механообработкой составила 2 955 301 тыс. руб. При постепенном увеличении
мощности до 31 тыс. т выручка увеличится на 25%.

Выручка за жидкую сталь составляла
21 190 тыс. руб., а за слитки – 120 000 тыс. руб.

Динамика роста выручка по различным
видам продукции рассчитывалась с использованием следующей формулы:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(3.2)

где: Р – объем реализованной
продукции, т;

Ц – прогнозируемая цена единицы
реализованной продукции за текущий год, тыс. руб.

Рассчитаем прогноз выручки по жидкой
стали за 2012 год:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

тыс. руб.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

Таким образом, мы видим,
что выручка в 2012 году должна увеличиться примерно на 2% по сравнению с 2010
годом.

Прогноз роста выручки по
видам продукции, которые затронет инвестирование, представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Прогноз роста выручки по
видам продукции

Год

2012

2013

2014

2015

2016

Жидкая сталь

2%

18%

19%

20%

21%

Слитки

2%

16%

17%

18%

19%

Поковки с механообработкой

4%

22%

23%

24%

25%

Рассчитаем экономическую
эффективность проекта.

Оценка экономической эффективности
проекта является обязательной составляющей его технико-экономического
обоснования. И, хотя, конкретный будущий экономический эффект оценить непросто,
тем не менее, это обязательно надо пытаться сделать.

Существуют разные методы оценки
эффективности инвестиций: статический, динамический (с учетом времени
поступления доходов и расходов), сравнительный (на основе сравнения приведенных
затрат).

Статический метод используют для
грубой и быстрой оценки (без учета изменения стоимости денег во времени) на
ранних стадиях разработки и выбора проектов. Для более объективных результатов
применим метод, основанный на временной оценке денежного потока.

Прежде всего надо сказать, что
абсолютно все финансовые методы основаны на принципе дисконтирования.

Дисконтирование – это приведение
всех денежных потоков в будущем (потоков платежей) к единому моменту времени в
настоящем. Дисконтирование является базой для расчетов стоимости денег с учетом
фактора времени.

Дисконтирование выполняется путём
умножения будущих денежных потоков (потоков платежей) на коэффициент
дисконтирования. Этот коэффициенты рассчитывается по следующей формуле:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(3.3)

где:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 –
коэффициент дисконтирования;- процентная ставка или ставка дисконтирования (в
нашем случае ставка дисконтирования составляет 16% – средняя ставка
дисконтирования по аналогичным проектам ГПБ (ОАО));- номер года с момента
начала инвестиций.

Рассчитаем коэффициенты
дисконтирования на прогнозируемые пять лет:


Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

.

Далее рассчитаем срок
окупаемости инвестиций (это количество лет в течение которых инвестиции
возвратятся в виде дохода). Сумма затрат на проект составляет 1 080 328тыс.
руб. Увеличение доходов от инвестиций указано в таблице 3.7.

Таблица 3.7

Динамика увеличения
доходов от инвестиций, тыс. руб.

Год

2012

2013

2014

2015

2016

Доходы от инвестиций

123 860

698 171

730 547

762 924

795 301

Малый доход в 2012 году, по
сравнению с остальными годами, объясняется тем, что за этот год происходила
основная модернизация старого оборудования и установка нового. Последующий рост
происходит за счет освоения и наладки нового оборудования.

Рассчитаем дисконтированный денежный
поток в виде текущей стоимости:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(3.4)

где: CF – доходы от инвестиций за
n-ый год.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

тыс. руб.;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

тыс.
руб.;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

тыс. руб.;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

тыс.
руб.;

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

тыс. руб.

Для оценки нашего
инвестиционного проекта определим чистый дисконтированный доход NPV (Net
present value). Этот показатель представляет собой разницу между всеми
денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени
(моменту оценки инвестиционного проекта).

Чистый дисконтированный
доход:

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(3.5)

где: I – сумма капитальных вложений,
инвестиций.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

тыс. руб.

Дисконтированный индекс
доходности (количество рублей прибили, полученное на 1 рубль вложенных
инвестиций):

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

,(3.6)

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

 руб./руб.

Таблица 3.8

Срок окупаемости
инвестиций, тыс. руб.

Год

2012

2013

2014

2015

2016

Денежный поток

123 860

698 171

730 547

762 924

795 301

Дисконтированный денежный поток

106 519

516 646

467 550

419 608

381 744

Ставка дисконта

0,16

0,16

0,16

0,16

0,16

Накопленный дисконтированный денежный поток

-973 809

-457 163

10 387

429 995

811 739

Определим срок окупаемости, т.е.
число лет от момента получения первых доходов от продаж, необходимых для того,
чтобы чистая прибыль сравнялась с величиной инвестиций.

Исходя из данных таблицы 3.8
рассчитаем срок окупаемости инвестиций. Если предположить что приток денежных
средств поступает равномерно в течение всего периода, то можно вычислить
остаток от 3 года.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО 'ОМЗ-Спецсталь')

года.

Таким образом срок
окупаемости проекта составляет 2,98 года.

.3 Анализ основных
проектных рисков

Отраслевые риски связаны,
прежде всего, с ухудшением положения в секторах тяжелого и энергетического
машиностроения, а также в отрасли металлургического производства. В настоящее
время состояние указанных отраслей характеризуется заметным спадом
производства.

Сокращение объема рынка,
безусловно, способно отрицательно сказаться на рентабельности производства,
потребовать привлечения дополнительного финансирования для покрытия
потенциального финансового дефицита, существенно увеличить сроки окупаемости
проекта.

Отраслевые риски оцениваются
как существенные, однако не носят долгосрочного системного характера.

Необходимо отметить
цикличность развития рынка и наличие фундаментальных предпосылок для
восстановления спроса на продукцию «ОМЗ-Спецсталь».

Сгладить негативное
влияние конъюнктуры рынков позволит ориентация «ОМЗ-Спецсталь» на
государственный заказ (атомная энергетика, ВПК) и инвестиционные программы
крупнейших нефтегазохимических компаний. Конкурентоспособность предприятия
существенно поддержит уникальность производственной базы и ряда позиций
номенклатуры выпускаемой продукции, а также репутация на рынке и многолетние
деловые отношения с крупнейшими заказчиками. Достижению плановых показателей
рентабельности будет способствовать существенное сокращение себестоимости и
повышение добавленной стоимости продукции в результате реализации программы
комплексной модернизации производства. Плановые объемы реализации обеспечит
расширение номенклатуры востребованной продукции и выход на новые рынки сбыта.

Основным финансовым
риском является увеличение стоимости кредитных ресурсов. Такая тенденция в
совокупности с тенденцией увеличения сроков оборачиваемости капитала способна
существенно повлиять на экономику бизнеса предприятия.

Риск оцениваем как
средний.

Существенное увеличение
уровня процентных ставок маловероятно и в среднесрочной перспективе ожидается
постепенное снижение ставок.

Для снижения риска
планируется максимально эффективно использовать механизмы государственной
поддержки стратегических предприятий, к числу которых относится ОАО «ОМЗ»
(субсидирование процентных ставок).

Технологические риски –
риски недостижения целевых показателей снижения себестоимости и повышения
качества продукции по причине неправильного выбора технологических решений,
использующихся в программе модернизации, либо по причине некорректной оценки
эффективности данных решений.

Риск оцениваем как
средний.

Риск существенного
превышения инвестиционного бюджета проекта оценивается как средний.

Риск существенного
превышения сроков реализации проекта оценивается как низкий.

Риски, связанные с
изменением налогового законодательства. Современной тенденцией изменений в
налоговой системе России является оптимизация налогообложения в целях
обеспечения развития реального сектора экономики.

Риск оценивается как
низкий.

Риски, связанные с
изменением правил таможенного контроля и пошлин. Ожидаемые изменения таможенных
пошлин направлены на обеспечение дополнительной протекции для стратегических
отраслей экономики России.

Риск оценивается как
низкий.

Риск, связанный с
изменением требований по лицензированию основной деятельности оценивается как
низкий.

Риск утраты
квалифицированных специалистов. В Группе «ОМЗ» реализуется программа
привлечения и удержания квалифицированных кадров за счет обеспечения достойных
условий труда, социальных гарантий и профессионального развития, в рамках
которой: производится ежегодная индексация заработной платы; иногородним
специалистам предоставляется размещение в современном общежитии; оказывается
материальная поддержка ветеранам и многодетным семьям сотрудников заводов;
реализуется проект льготной ипотеки для сотрудников предприятий Группы;
реализуется программа обучения сотрудников на передовых предприятиях в РФ и за
рубежом; организовано повышение квалификации сотрудников по 70 рабочим
специальностям в специализированном учебном центре «Профессионал», созданном
при Ижорских заводах; функционируют локальные учебные центры на всех
предприятиях Группы.

Риск оценивается как
низкий.


Заключение

В ходе выполнения
дипломной работы была достигнута её основная цель, которая заключалась в
изучении путей совершенствования системы управления качеством продукции в
организации ООО «ОМЗ-Спецсталь».

В первой главе
«Теоретические основы системы управления качеством продукции» были рассмотрены
основные понятия и определения качества продукции. Была рассмотрена зависимость
себестоимости и цены изделия от уровня его качественных характеристик, а также
методы калькуляции затрат на обеспечение качества. Были приведены формулы
расчета различных показателей качества.

Во второй главе «Анализ
системы управления качеством на предприятии «ОМЗ-Спецсталь»» представлена
подробная характеристика предприятия, в ходе которой были описаны:
маркетинговая политика, полный технологический процесс изготовления готовой
продукции, система контроля качества, а также кадровая политика организации.

Мы узнали, что
«ОМЗ-Спецсталь» входит в состав ОАО «ОМЗ» и является неотъемлемой частью
производственного процесса Группы, была представлена организационная структура
последней.

Далее был проведен детальный
анализ «Системы менеджмента качества», в результате были выявлены сильные и
слабые стороны в различных процессах.

В третьей главе «Пути
совершенствования системы управления качеством продукции» были предложены
различные мероприятий по совершенствованию системы управления качеством
продукции. Были рассмотрены и дана экономическая оценка мероприятий: по
устранению дисбаланса производственных мощностей по переделам, по оптимизации
себестоимости и повышение качества продукции, по освоению производства новых
видов продукции с высокой добавленной стоимостью.

Стоимость проекта
составила 1 080 328 тыс. руб.

В результате применения
рассмотренных мероприятий должны увеличится объемы готовой продукции на
переделах: внепечной обработки до 220 тыс. т в год (вместо 104 тыс. т),
механической обработке до 31 тыс. т в год (вместо 9 тыс. т).

Также за счет нового
оборудования уменьшится количество несоответствующей продукции, что наблюдается
на примере сталеплавильного цеха, где количество несоответствующей продукции
при таких же объемах производства должно уменьшиться с 6 905 тонн до 2 216 тонн
в год.

Ввод в эксплуатацию
современного оборудования уменьшит себестоимость готовой продукции. Только на
участке внепечной обработки затраты на энергоресурсы, материалы и оплату труда
сократятся на 80,4%.

Также новое оборудование
позволит производить новые виды продукции с высокой добавленной стоимостью,
таких как заготовки роторов турбин из высокохромистых сталей.

Все это приведет к
значительному увеличению прибыли. Чистый дисконтированный доход к 2016 году
составит 811 739 тыс. руб. Дисконтированный индекс доходности – 1,75 руб./руб.

Расчетный срок
окупаемости проекта составляет 2,98 года.

управление качество
персонал кадровый


Список использованной
литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. «Системы менеджмента качества. Основные
положения и словарь». – М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.

. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. «Системы менеджмента качества.
Требования». – М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.

. СТО 5.0310-2011 «Анализ СМК со стороны руководства», 2011.

. Аристов О. В. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. –
М: ИНФРА-М, 2006. – 240 с: ил. – (Высшее образование).

. Афанасьева П., Рахлин К. Применение экономических методов в
системе качества. Стандарты и качество. 2000. № 10.

6. Внепечная обработка стали: Учебник для вузов. Поволоцкий Д.Я.,
Кудрин В.А., Вишкарев А.Ф. – М.: МИСИС, 1995. – 256 с.

. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог:
ТРТУ, 1995. 145 с.

. Ефимов В.В. Потребительские ценности продукции. Стандарты и
качество. 2002. № 5.

. Ефимов В.В. Управление качеством: Учеб. пособие. Ульяновск:
УлГТУ, 2005. – 141 с.

. Захаров М.Г. Система качества – это инструмент самосохранения
предприятия в условиях кризиса. Стандарты и качество. 1999. № 2.

11. Карданская Н.Л., Чудаков А.Д. Системы управления
производством: анализ и проектирование: Уч. пос. М.: Русская деловая литература, 1999 –
240 с.

. Комплексный экономический анализ предприятий. Под ред. Н.В.
Войтоловскогоб А.П. Калининой, И.И. Мазуровой – СПб.: Питер., 2009 – 576 с.

. Литвинова А.В. Управление качеством продукции: Учебное пособие.
– Волгоград: Издательство Волгоградского государственного университета, 2001. –
100 с.

. Мазурова Т.А. Управление качеством. Таганрог: Изд-во ТРТУ,1999.

. Мишин, В.М. Управление качеством – 2-е изд. перераб. и доп. М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 463 с.

. Никифоров А.Д.Управление качеством: Уч. пос. для вузов. М.:
Дрофа, 2004, 720 с.

. Ноулер Л., Дж. Хауэлл и др. Статистические методы контроля
качества продукция/Пер. с англ.2-е рус. изд. М.: Изд-во стандартов, 1989.

. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики.
Уч. пос. М.:Дело и сервис, 2002.

. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов /2-е
изд., доп. и перераб. СПб.: ОАО «Издательство «Наука», 2000, 912 с.

. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог:
Изд-во ТРТУ, 2004. – 174 с.

. Свиткин М.З. Практические аспекты внедрения стандартов ИСО серии
9000:2000 // Стандарты и качество. – 2003. – № 1. – С. 60-65.

. Свиткин М.З. Стандарты ИСО серии 9000 версии 2000 года: новые
шаги в практике менеджмента качества. Стандарты и качество. 2000. № 12.

. Скрипко Л. Экономические методы менеджмента качества в
стандартах ИСО серии 9000:2000. Стандарты и качество. 2002 № 7.

. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 7-е изд.,
испр. и доп. М,: Дело, 2005. – 448 с.

. Шадрин А. Качество, конкурентоспособность, менталитет,
сертификация. Стандарты и качество. 2002. № 6.

. Шарипов С.В. Разработка и внедрение системы менеджмента качества:
На основе международного стандарта ISO 9001: 2000. – М.: Диалог-МИФИ, 2005. –
166 с.

Совершенствование системы управления качеством продукции (на примере ООО ‘ОМЗ-Спецсталь’)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *