Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 324,37 Кб

Совершенствование системы экономического стимулирования

Содержание

 

Введение

.
Сущность мотивации и ее значение в процессе активации деятельности персонала

.
Организационно-экономическая характеристика ООО «Лесная поляна»

.
Анализ действующей системы мотивации работников и результативности их труда в
организации

.
Совершенствование системы экономического стимулирования

.
Планирование деловой карьеры сотрудников

Заключение

Список
использованных источников

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, так как
имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные
интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически
относится к предъявляемым к нему требованиям.

Эффективность работы любой организации напрямую зависит от того,
насколько ее сотрудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше
возможностей для достижения своих личных целей они получают, работая на цели
компании, тем выше отдача.

Мотивация работника является интегральной характеристикой, базирующейся
на удовлетворенности заработной платой и условиями труда, возможностями
профессионального роста, обучения и повышения квалификации, психологической;
атмосферой в коллективе и ряде других характеристик.

Для реализации целей в области управления персоналом организаций необходимо
обеспечить усиление хозяйственной мотивации на основе формирования и развития
системы стимулов, побуждающих современного работника к эффективному,
высокопроизводительному труду. От эффективности действующей системы мотивации и
стимулирования персонала в организации во многом зависит трудовая, социальная и
творческая активность каждого работника, которая в итоге повлияет на конечные
результаты всей хозяйственной деятельности организации. Этим обусловлена
актуальность данной курсовой работы.

Целью данного исследования является анализ существующей системы
мотивации, разработка направлений совершенствования системы материального
стимулирования, а также мероприятий по управлению деловой карьерой сотрудников.

В соответствии с целью можно поставить следующие задачи исследования:

– рассмотрение сущности мотивации, выявление ее роли и значения на
современном этапе экономического развития;

изучение организационной характеристики ООО «Лесная поляна» и анализ
хозяйственной деятельности данного предприятия;

анализ действующей системы мотивации работников и результативности их
труда в организации;

разработка мероприятий по совершенствованию системы экономического
стимулирования труда работников;

планирование деловой карьеры сотрудников.

Объектом исследования выступает ООО «Лесная поляна».

Период исследования – 2009-2011 годы.

Информационную основу работы составляют учебники и учебные пособия по
дисциплинам: «Менеджмент», «Управление персоналом», периодическая литература,
нормативные акты, данные бухгалтерской отчетности предприятия.

Структурно работа состоит из введения, пяти основных вопросов,
заключения, списка использованных источников и приложений.



Первый вопрос курсовой работы включает рассмотрение мотивации как нта,
выявление ее значения на современном этапе экономического развития.

Второй вопрос посвящен изучению организационной характеристики ООО
«Лесная поляна» и анализу хозяйственной деятельности данного предприятия.

В третьем вопросе представлен анализ действующей системы мотивации
работников и результативности их труда в организации.

Четвертый вопрос включает разработку мероприятий по совершенствованию
системы экономического стимулирования труда работников.

В пятом вопросе содержатся рекомендации по совершенствованию планирования
деловой кареры сотрудников ООО «Лесная поляна».

1. Сущность
мотивации и ее значение в процессе активации деятельности персонала

В самом общем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное
психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой
деятельности. Чаще всего при этом имеют в виду те побуждения, которые
направляют поведение человека и определяют интенсивность его усилий по
достижению намеченных целей.

Существует два смысла слова «мотивация». С одной стороны, мотивацию
рассматривают как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к
работе с высокой отдачей.

Организация использует в отношении своего персонала самые разнообразные
стимулы: деньги, награды, статус, повышения по службе, ожидая при этом, что
работники в ответ будут усердно трудиться. Эта система может включать и набор
негативных стимулов и наказаний: штрафы, депремирование, понижение в должности,
увольнение.

С другой стороны, мотивацию рассматривают как внутренние побуждения,
исходящие от самого человека, как желание, стремление работать с высокой
отдачей, заинтересованность в результатах своего труда. И по большому счету,
именно такое состояние человека является истинной мотивацией [6, С. 13].

Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой
мотивации персонала и уровня рабочих показателей. Интерес руководителей и
исследователей, занимающихся проблемами управления, к изучению трудовой
мотивации так высок потому, что именно в сфере мотивации следует искать
побудительные силы, заставляющие людей работать с полной отдачей сил в
интересах организации [2, С. 9].

Рабочее поведение персонала – это результат взаимодействия ключевых
факторов организационной среды и мотивационной сферы работника, его
потребностей, ценностей, установок и ожиданий. Трудно ожидать высокой трудовой
мотивации от работника, который не находит в работе возможностей для реализации
своих основных устремлений. Профессиональный потенциал работника при высокой
мотивации реализуется достаточно полно (70-80%), в то время как при низкой
мотивации – в лучшем случае на 20-30%. То есть можно в 2-3 раза увеличить
отдачу от сотрудников, усилив их трудовую мотивацию.

Трудовая мотивация проявляется в трех взаимосвязанных и взаимопроникающих
состояниях: заинтересованности в конечных результатах труда, в удовлетворенности
работой и в степени приверженности работника организации, то есть в степени его
преданности целям и интересам своей организации [15, С. 156].

Понимание того, какое влияние оказывает мотивация на результаты труда,
заставляет руководителей более внимательно присмотреться к тому, насколько
условия труда, сложившаяся практика управления, психологический климат в
подразделениях и в организации в целом, система стимулирования, организационная
культура способствуют формированию высокой трудовой мотивации у работников.
Денежные стимулы при этом являются очень важным, но далеко не единственным
фактором, определяющим трудовую мотивацию. Свести трудовую мотивацию
исключительно к оплате труда – все равно, что свести супружеские отношения
только к вопросам секса или только к воспитанию детей. Нужен комплексный подход
к формированию мотивирующей организационной среды, то есть создание таких
условий в подразделении и организации в целом, которые максимально способствуют
повышению трудовой мотивации работников [15, С. 15].



Если руководство хочет добиться от своих сотрудников хорошей работы,
следует предпринимать целенаправленные действия для усиления их трудовой
мотивации, то есть повышения заинтересованности в конечных результатах, роста
приверженности своей компании и удовлетворенности трудом. Это возможно лишь в
том случае, если условия, в которых люди выполняют свою работу, будут в полной
мере отвечать их потребностям, ценностям, установкам и ожиданиям. Полагаться на
то, что работник сам найдет стимулы в работе, побуждающие его напряженно
трудиться в интересах организации, не стоит. Создание мотивирующей рабочей
среды должно стать важнейшей целью для руководства любой компании. Если же
руководители за рабочими проблемами не замечают человека и не понимают основных
мотивов, определяющих его поведение на работе, в мотивации сотрудников могут
происходить драматические изменения, самым негативным образом влияющие на их
работу и отношение к делу. Ослабление трудовой мотивации обычно проявляется в
снижении удовлетворенности своим трудом и местом работы, падением
заинтересованности в результатах труда и приверженности своей организации.

На сегодняшний день учеными предложено довольно много теоретических
подходов к проблеме мотивации труда, объясняющих разные аспекты трудового
поведения работников. Они позволяют взглянуть на трудовую мотивацию не только с
разных сторон, с разных точек зрения, но и помогают лучше понять, как можно
наиболее эффективно воздействовать на рабочее поведение персонала, используя те
средства и возможности, которыми располагает современная организация [20, С.
123].

В таблице 1 представлены основные положения приведенных подходов и их
следствия для практики управления.

Таблица 1

Ранние взгляды на мотивацию

Теория научного управления

Школа человеческих
отношений

1

2

Основные положения

1. Люди по своей природе
ленивы и не любят работать.

1. Люди хотят чувствовать
принадлежность к группе или организации и желают, чтобы их признавали как
личность.

2. То, что они делают на
работе, не является для них особенно важным.

2. В стимулировании людей к
работе эти потребности часто более важны, чем деньги.

3. Люди в работе избегают
ответственности, самостоятельности, творчества и инициативы.

3. Люди хотят чувствовать
свою полезность и значимость.

Практика управления

1. Руководитель должен
очень жестко управлять подчиненными и контролировать их работу.

1. Руководитель должен
создать у каждого рабочего ощущение его полезности и значимости.

2. Необходимо разбивать
задания на простые, повторяющиеся операции, которым можно легко научить
среднего человека.

2. Руководитель должен
информировать подчиненных и учитывать их планы.

3. Руководитель или
специалист по научной организации труда должен четко расписать установленный
порядок работы и заставлять работников жестко ему следовать.

3. Руководитель должен
позволять подчиненным проявлять самостоятельность и инициативу даже при
выполнении простой работы.

Ожидаемые последствия

1. Люди будут работать
хорошо, если оплата будет достойной, а руководитель справедливо оценивать их
вклад.

1. Делясь информацией с
подчиненными и привлекая их к подготовке решений по производственным
проблемам, руководитель способствует удовлетворению потребностей подчиненных
в принадлежности к группе и в понимании значимости выполняемой работы.

2. Если задания достаточно
просты и работники находятся под жестким контролем, они будут работать в
соответствии с установленными требованиями.

2. Удовлетворение этих
потребностей способствует улучшению морального климата в коллективе и
повышает уровень доверия к решениям руководителя.



Для ранних подходов к проблеме мотивации характерны попытки построить
универсальную модель, которую можно было бы применить к любому работнику в
любой ситуации.

Еще Адам Смит в своей фундаментальной работе «Исследование природы и
причин богатства народов», написанной еще в 1776 году, предложил концепцию
«экономического человека», в которой деньги обозначил единственным мотивирующим
фактором.

Люди работают исключительно для получения средств, необходимых для
приобретения пищи, одежды, жилища и т.п. Основная предпосылка Смита – человек
всегда будет стараться улучшить свое экономическое положение, если ему
представится такая возможность, то есть постулировалась прямая связь между
размерами вознаграждения и трудовыми усилиями работников. Деньги считались
универсальным мотиватором [3, С. 134].

Наиболее мощное влияние на представления руководителей о природе трудовой
мотивации персонала оказали идеи, высказанные Фредериком Тейлором в начале ХХ
века. Тейлор утверждал, что самым большим несчастьем, от которого страдают как
хозяева фабрик и заводов, так и рабочие, является недостаток рвения, отсутствие
желания трудиться с полной отдачей, сознательно медленная работа с целью
снизить дневную выработку, «солдатская работа».

Тейлор ставил перед собой высокие цели: «Уничтожение «прохладцы» и
различных причин медлительности в работе, – писал он, – должно настолько
понизить издержки производства в промышленности, что как наш внутренний, так и
наш внешний рынок значительно расширятся, и мы сможем конкурировать более чем
на равных условиях с нашими соперниками».

«Общая тенденция к медленной работе, – отмечал Тейлор, – значительно
усиливается в случае совместной и однородной работы значительного числа людей
при одинаковой оплате их ежедневной выработки. При таких условиях рабочие
постепенно, но верно замедляют темп своей работы до темпа наихудших и наименее
производительных рабочих. Если по природе энергичный человек работает несколько
дней рядом с лентяем, то логика работы является непререкаемой: «Зачем мне
обременять себя работой, когда этот лентяй получает ту же плату, что и я, а
выработка его ровно в два раза ниже?». Если говорить словами Тейлора, суть его
теории в том, что: «В прошлом на первом месте стоял человек. В будущем будет
стоять система».

Самым показательным примером применения теории Тейлора на практике был
завод Генри Форда. Строительство завода Форда в Хайлэнд Парк (1914) велось в
соответствии с проектом, фундамент которого образовали такие «камни», как
предсказуемость, рационализация и порядок, «который устраняет все вопросы о
том, как выполнять работу, кто будет ее делать и когда она должна быть сделана.
Следовательно, рациональная фабрика – это фабрика, которая работает как
механизм». Люди в этом механизме не являются чем-то отличным от станков и
прочих механизмов. (Вообще, надо заметить, что Тейлор относился к простым
рабочим не слишком хорошо. Он говорил, что даже лучшие рабочие, занятые на
переноске чугунных болванок, «настолько тупы и флегматичны, что по складу
своего ума напоминали скорее буйволов, чем какое-либо другое животное».)

Исследования на заводе компании Western Electric в Хоторне (США), которые
проходили под руководством Элтона Мэйо и Фрица Ротлисбергера, положили начало
повышенному вниманию к роли человеческих отношений в повышении
производительности труда. Хотя эти работы изначально проектировались в
тейлоровской традиции, – исследователи намеревались оптимизировать процесс
труда – полученные результаты не укладывались в существующие представления и
оказались для ученых полной неожиданностью.



Все началось с того, что компания General Electric решила увеличить
продажи электрических лампочек. На то время уже были проведены исследования,
которые показали наличие связи между производительностью труда и освещенностью,
однако нужны были тщательные научные исследования, чтобы подтвердить эту связь.

Национальный научно-исследовательский совет (США) создал комитет по
промышленному освещению, почетным председателем которого стал сам Томас Эдисон.
Один из членов комитета, работающий на компанию American Telephone &
Telegraph, предложил в качестве испытательной площадки завод в Хоторне, близ
Чикаго.

На этом заводе собирались телефоны для компании AT&T. Исследования в
Хоторне охватили более 20 тыс. человек.

Основоположник направления, позже получившего название «школы
человеческих отношений», Элтон Мэйо, обнаружил, что излишне простые,
повторяющиеся рабочие операции часто вызывают скуку у работников, а это, в свою
очередь, отрицательно влияет на их мотивацию. Стараясь найти факторы, оказывающее
положительное влияние на трудовую мотивацию, Мэйо установил, что деньги не
являются единственным мотиватором рабочего поведения.

Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих
идеях:

трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в
организации социальными нормами, а не материальными стимулами, призванными
удовлетворять преимущественно базовые потребности работников;

важнейшая детерминанта высокой эффективности труда – удовлетворенность
работой, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста
(карьеры), внимание руководителей к своим подчиненным, интересную и
разнообразную работу;

большое значение для мотивации производительного труда имеют социальное
обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни
организации, установление коммуникаций между руководителями всех уровней и
подчиненными [10, С. 267].

В соответствии с моделью школы человеческих отношений руководители могут
эффективно воздействовать на мотивацию работников, признавая их социальные
потребности и давая им возможность чувствовать себя полезными и нужными для
организации. Использование этой модели в практике управления подтолкнуло
руководителей к предоставлению подчиненным большей свободы в принятии решений относительно
их работы, а также к тому, чтобы шире информировать их о намерениях
руководителей, о положении дел, о достигнутых успехах и перспективах развития
организации.

Очевидно, что поведение человека зависит от того,
какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет
получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если
предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое
предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять
мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда
всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее,
из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и
управляем.

Методы стимулирования и мотивации персонала могут быть
самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на
предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия.

Состав основных методов управления представлен на
рисунке 1.

Совершенствование системы экономического стимулирования



Рис. 1. Методы мотивации труда работников

Классификация методов мотивации может быть
осуществлена на организационно распорядительные
(организационно-административные), экономические и социально-психологические
является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация
основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от
ориентации на воздействие, на те или иные потребности, методы управления
делятся на:

Экономические методы управления, обусловленные
экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть
ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление
после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы.

Использование экономических методов связано с
формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также
экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты
труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качестве труда,
и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное
качество.

Организационно-административные методы, основанные на
директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной
на подчинение закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся
на возможности принуждения. Они охватывают организационное планирование,
организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль.

Социально-психологические методы, применяемые с целью
повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов
воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные,
эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное
стимулирование трудовой деятельности.

Данная группа методов включает в себя разнообразный
арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими
науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование,
тестирование, опрос, интервью и т.п.

В практике управления, как правило, одновременно
применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления
мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы
методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет
мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.
Для достижения максимальной эффективности необходимо применение моральные
стимулы [12, С. 23].

Приведенная схема классификации методов стимулирования
является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки
методов стимулирования:

. Денежная форма вознаграждения персонала.

Денежная форма представляет наиболее действенный
инструмент, с помощью которого организация способна воздействовать на персонал
Денежные вознаграждения представляют собой неизбежную и адекватную компенсацию
работникам затраченных ими в процессе трудовой деятельности физических и
моральных усилий.

Методы воздействия на трудовую активность персонала,
основанные на применении денежной формы вознаграждения, используются очень
давно и во всех странах мира. Тесная связь вознаграждения, которое получает
сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и
компании.

Сотрудник получает возможность заработать большее количество
денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей
эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются
сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции,
заменяют новые сотрудники с подходящей философией. Построить стратегию
активизации деятельности персонала, не используя денежных стимулов, невозможно.
Деньги являются основным из находящихся в распоряжении работодателя благ,
способных вызвать у людей мотивы к трудовой деятельности. В то же время,
следует помнить, что деньги нельзя рассматривать как универсальное средство
удовлетворения потребностей, стимул абсолютного значения, и что проблему
активизации труда невозможно решить только с их помощью.



Повышение денежных выплат не приводит автоматически к
усилению активности и росту результатов труда, хотя задержки и сокращения этих
выплат почти неминуемо приводят к недовольству работой и снижению трудовых
показателей; несвоевременность и ли отсутствие награды влияет на поведение интенсивнее,
чем ее получение.

Можно выделить следующие типы денежных вознаграждений:

Заработная плата, которая представляет собой
минимально обязательную форму денежного вознаграждения персонала. Это
гарантированная базовая компенсация, на которую может рассчитывать работник в
обмен на свои трудовые действия.

Существует много различных способов исчисления ее
конкретных размеров (систем оплаты труда): повременная, сдельная,
индивидуальная по результатам, с учетом коэффициентов тарифно-квалификационной
сетки. Оптимальной, по всей вероятности, будет система оплаты труда, которая:

а) тщательно отработана с учетом потребностей фирмы и
ее работников;

б) основана на ответственности на всех уровнях
руководителей и рядовых сотрудников;

в) закладывает основы дифференциации в оплате труда;

г) разработана, введена и поддерживается с участием
представителей трудового коллектива.

Надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам могут
назначаться сотрудникам на основаниях: трудового стажа, личных заслуг перед
компанией, за работу в ночное время, в праздничные дни, сверхурочно, за
выполнение дополнительных, обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия
труда и на других основаниях в размерах, определяемых руководством организации.

Условно их можно рассматривать как дополнительный
элемент зарплаты, находящийся между тарифами по действующей системе оплаты
труда и премиями. Премии начисляются по итогам деятельности работников, обычно
определенной периодичностью.

Премии должны быть строго персонифицированной формой
вознаграждения и представлять собой базовый метод дифференциации в оплате
труда, то есть напрямую зависеть от трудовых показателей, результатов
конкретное работника. Премия не должна начисляться по результатам работы,
являющейся обязательной и покрываемой в рамках зарплаты и надбавок; по мотивам,
не связанными с трудом. Незначительное по размерам, но частое и широкое по
охвату сотрудников премирование превращается в привычную доплату и
стимулирующий эффект сокращается. Так же это могут быть премии за верность
компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное
количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход
которых очень нежелателен для компании.

Участие в прибылях организации в прямой форме
предоставляется сотрудникам не всегда. Участие подразумевает зависимость
размера денежного вознаграждения от текущих прибылей (или право на долю
прибыли). Так создается зависимость размеров дополнительных денежных
вознаграждений от итогов деятельности не только конкретного работника, но и
организации в целом.

Участие в акционерном капитале трудовых коллективов
является очень распространенным. В этом случае, связь между успехами
организации и дополнительными денежными доходами работника напрямую проявляется
через дивиденды по акциям.

. Нематериальное стимулирование как инструмент
создания системы мотивации.

Под нематериальными (нефинансовыми) вознаграждениями
понимают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые
компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и
повышения их мотивации и приверженности к фирме.



В настоящее время нет какой-либо общепризнанной
классификации нематериальных вознаграждений. Каждая организация самостоятельно
разрабатывает и применяет наиболее приемлемые для нее методы нематериального
стимулирования.

Самой значимой категорией нематериальных
вознаграждений является выражение признательности. Прежде всего, это
элементарные комплименты сотрудникам за их работу.

Многие компании, и особенно крупные, не ограничиваются
лишь устной похвалой. Они пытаются отметить работу своих сотрудников другими
способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. на центральной улице парка
Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам. В число наиболее
распространенных форм признания отдельной личности можно назвать следующие:

профессионально-квалификационное продвижение по
службе;

награды, ценные подарки от организации;

специально отведенные стоянки для машин;

специальные статьи, помещаемые в прессе;

заметки на доске объявлений;

фотографии сотрудника на плакатах, стендах;

специальные задания;

почетные знаки, вручаемые в присутствии коллег
сотрудника;

объявление благодарности;

направление на конференции, стажировки и т. д.

Признание важно не только для отдельного работника, но
и для коллектива.

Признание дает группе сотрудников возможность ощутить
свою особую причастность к успешной деятельности организации.

Очень важны с точки зрения стимулирования работников к
повышению активности различные формы личного признания со стороны непосредственного
руководителя.

Наиболее общепринятыми формами личного признания
заслуг работников со стороны начальства являются: выражение благодарности за
хорошо выполненную работу; письмо, направленное на дом сотруднику
руководителем, с выражением благодарности; открытки, направленные домой
сотруднику по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с
выражением признательности за труд.

Кроме официального признания используются и
неофициальные, которые признано для более частого поощрения. К формам
неофициального признания относят:

вечера, общественные обеды;

поездки, посещение других организаций; небольшие
подарки;

дополнительные выходные.

Особый тип неофициального признания – повседневное
признание. Его суть состоит в том, что работник выражает благодарность своему
коллеге. Практика показывает, что люди очень высоко ценят такое личное
признание со стороны коллег, хотя не всегда такая форма признания
распространена в организациях.

На некоторых предприятиях также используются
вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все
те меры. которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего месте
сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного
кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного
оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

Работодатели в России начинают осознавать важность и
необходимость управления мотивационными процессами на предприятии. Однако
модель мотивации, адекватная российским условиям, в настоящий момент еще не
выработана. Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что инструменты,
применяемые зарубежными фирмами, не всегда правильно и возможно использовать в
нашей стране, и прямой перенос западных образцов управления персоналом на
российские предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации [15,
С. 127].

2.
Организационно-экономическая характеристика ООО «Лесная поляна»

Общество с ограниченной ответственностью «Лесная поляна», именуемое в
дальнейшем ООО «Лесная поляна», создано в соответствии с действующим
законодательством РФ в результате реорганизации ЗАО «Лесная поляна» в форме
преобразования в ООО «Лесная поляна» и представляет собой коммерческую
организацию. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на
основе действующего законодательства и Устава предприятия (Приложение 1).

Общество с ограниченной ответственностью «Лесная поляна» создано в
соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской
Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его
самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета. Общество
имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском
языке и указание на место нахождения Общества.

Участники имеют предусмотренные законом и уставом Общества
обязательственные права по отношению к Обществу. Участники не отвечают по
обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью
Общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Принятие новых участников
в состав Общества осуществляется по решению Общего собрания участников.

Место нахождения Общества: 355029, Российская Федерация, г. Ставрополь,
Кордон-Столбик.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его
государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о
государственной регистрации юридических лиц. Российская Федерация, субъекты РФ,
муниципальные образования не несут ответственность по обязательствам Общества,
равно как и Общество не отвечает по обязательствам РФ, субъектов РФ,
муниципальных образований.

Целями деятельности Общества является расширение рынка товаров и услуг, а
также извлечение прибыли. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности,
не запрещенные законом. Предметом деятельности ООО «Лесная поляна» является:

оптовая и розничная торговля сырьем, товарами промышленного назначения и
народного потребления;

создание фирменной торговой сети;

комиссионная торговля;

специализированная розничная торговля;

предоставление мест для временного проживания в отелях, мотелях и
загородных гостиницах;

деятельность гостиниц;

продажа напитков, изготовление и продажа большого ассортимента коктейлей,
а также закусок и десертов для потребления главным образом на месте, иногда в
сопровождении некоторых развлекательных программ;

деятельность ресторанов и кафе;

деятельность баров;

деятельность столовых при предприятиях;

поставка продукции общественного питания.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральным
законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения
(лицензии). Общество вправе осуществлять внешнеэкономическую деятельность в
соответствии с законно РФ. Общество может осуществлять внешнеэкономическую
деятельность в соответствии с действующим законодательством

При осуществлении своей деятельности по решению участников Общества оно
оказывает содействие материальному и духовному развитию участников и работников
Общества не противоречащими действующему законодательству способами.

Имущество Общества принадлежит ему на праве собственности и образуется
из:

вклада участников Общества в уставный капитал Общества;

продукции, произведенной Обществом в процессе его деятельности;

полученных доходов;

иного имущества, приобретенного Обществом по иным основаниям, допускаемых
законодательством.

Уставной капитал Общества составляется из номинальной стоимости доли его
Участников. Уставной капитал Общества составляет 10000 рублей,

Имущество, принадлежащее Обществу, учитывается на его балансе в
соответствии с правилами бухгалтерского учета, установленными Федеральным
законом «О бухгалтерском учете» и иными правовыми актами.

Финансовый год Общества устанавливается в соответствии с правовыми актами
о бухгалтерском учете и отчетности.

Общество вправе создавать филиалы и представительства. Филиал и
представительство Общества не являются юридическими лицами и действуют на
основании утвержденных обществом положений. Филиал и представительство
наделяются имуществом, создавшим их обществом. Филиалы и представительства
осуществляют свою деятельность от имени создавшего их Общества. Ответственность
за деятельность филиала и представительства Общества несет создавшее их
Общество.

Участники Общества вправе:

участвовать в управлении делами Общества в порядке, установленном
Федеральным законом и уставом Общества;

получать информацию о деятельности Общества и знакомиться с его
бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его уставом
порядке;

принимать участие в распределении прибыли;

продать или осуществить отчуждение иным образом своей доли или части доли
в уставном капитале Общества другому лицу в порядке, предусмотренном
Федеральным законом и уставом Общества;

получить в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после
расчетов с кредиторами, или его стоимость;

Участники Общества обязаны:

оплачивать долю в уставном капитале Общества в порядке, в размерах и в
сроки, которые предусмотрены Федеральным законом;

не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества.

Участники Общества не отвечает по обязательствам Общества и несет риск
убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости внесенного им
вклада. Общество не отвечает по обязательствам своего участника.

Высшим органом Общества является общее собрание участников. К компетенции
Участников ООО «Лесная поляна» относятся:

определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие
решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих
организаций;

изменение устава Общества, в том числе изменение размера уставного
капитала Общества;

образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение его
полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного
исполнительного органа Общества управляющему, утверждение такого управляющего и
условий договора с ним;

избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии
(ревизора) Общества;

утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

принятие решений о распределении чистой прибыли Общества между
участниками Общества.

Единоличный исполнительный орган общества – генеральный директор,
избирается Участниками Общества на срок – пять лет. Участник вправе занимать
должность Директора Общества. Директор выполняет следующие функции:

без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет
его интересы и совершает сделки;

выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том
числе доверенности с правом передоверия;

издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их
переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные
взыскания;

осуществляет иные полномочия, не отнесенные к компетенции общего собрания
участников.

На предприятии реализована линейно-функциональная структура. Предприятие
работает динамично и активно развивается, в своем развитии ориентируется на
рынок и потребителей. Схема организационной структуры ООО «Лесная поляна»
представлена в Приложении 2.

Административно-управленческий персонал представлен Генеральным
директором, заместителем генерального директора, бухгалтером, юристом, который
также выступает инспектором отдела кадров и инженером по охране труда.

Основная задача бухгалтерского отдела заключается в ведении
финансово-хозяйственного учета и финансового состояния предприятия.

Основные задачи бухгалтерского отдела заключаются в следующем:

организация финансовой деятельности компании, направленной на обеспечение
финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования
основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов
предприятия, своевременности платежей по обязательствам;

проведение конвертационных операций посредством банков.

На инженера по охране труда возлагаются следующие функции:

осуществление контроля за соблюдением законодательных и иных нормативных
правовых актов по охране труда;

разработка мероприятий по предупреждению профессиональных заболеваний и
несчастных случаев на производстве;

участие в проведении проверок, обследований технического состояния
зданий, сооружений, оборудования, машин и механизмов, эффективности работы вентиляционных
систем, состояния санитарно-технических устройств, санитарно-бытовых помещений,
средств коллективной и индивидуальной зашиты работников, определении их
соответствия требованиям нормативных правовых актов но охране труда и при
выявлении нарушений, которые создают угрозу жизни и здоровью работников или
могут привести к аварии, принимать меры по прекращению эксплуатации машин,
оборудования и производства работ в цехах, на участках, на рабочих местах.

Заместителю генерального директора подчиняются сотрудники ресторана ООО
«Лесная поляна», а также кафе «Сладкий рай». В структуре управления ООО «Лесная
поляна» можно выделить директора ресторана, который подчиняется заместителю
генерального директора. Директор ресторана отвечает за операционную деятельность
ресторана, что включает максимальное увеличение продаж, прибыли и
производительности, внедрение маркетинговых программ, соблюдение стандартов
компании для удовлетворения потребностей посетителя, поддержание высокого
уровня качества продукции, управления персоналом (поиск, подбор, адаптация и
ориентация, удержание персонала, карьерное развитие сотрудников).

Директору ресторана подчиняется заместитель директора, который
контролирует операционную деятельность ресторана, соблюдает и добивается от
подчиненных соблюдения основных правил санитарии, управления производством,
эксплуатации оборудования и общего администрирования, установленного в ООО
«Лесная поляна». Кроме этого заместитель директора ресторана обеспечивает
соответствие всей необходимой отчетности управления рестораном с реальными
достижениями и фактами. Одним из приоритетных направлений деятельности
заместителя директора ресторана выступает максимальное увеличение продажи и
прибыли путем повышения качества работы, эффективного внедрения маркетинговых
промо-акций, определения возможностей роста продаж и рекомендаций по его
достижению, а также минимизация расходов.

Заместителю директора ресторана подчиняется менеджер и члены бригады. В
бригаду входят повара, официанты, бармены, технический персонал. Таким образом,
численность персонала в ООО «Лесная поляна» составляет 45 человек.

Таким образом, организационная структура управления ООО «Лесная поляна»
построена по дивизиональному принципу. Дивизиональная схема удобна для
предприятий с большим количеством однородных территориально обособленных
подразделений, например для сети магазинов или ресторанов. В качестве
преимуществ применения данной структуры можно выделить следующие:

·    географически обособленное подразделение занимается всеми вопросами, связанными
с продвижением товаров или услуг в конкретном регионе. Руководитель способен
более оперативно решать поставленные задачи прямо на месте;

·        фирма получает конкурентное преимущество, повышая уровень
обслуживания клиентов;

·        с управленческой точки зрения легче разграничить
ответственность дивизионов и проводить оценку по результатам.

Среди недостатков используемой на предприятии организационной структуры
можно выделить следующие:

·    дублирование функциональных отделов и, как следствие, увеличение затрат на
содержание административного ресурса и обеспечение их основной деятельности;

·        отсутствие возможности воспользоваться эффектом масштаба;

·        снижение уровня технического обеспечения отделов (вследствие
дублирования затрат на их обеспечение);

·        усиление социальной напряженности внутри организации как
результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.

ООО «Лесная поляна» занимает достаточно востребованную потребителями
рыночную нишу, однако уровень конкуренции здесь очень высокий.

Таким образом, исследование системы управления ООО «Лесная поляна»
указывает нам на то, что изучаемая организация имеет достаточно развитую
внутреннюю организационную среду, адекватно реагирующую на изменения внешней
среды.

Экономическая оценка хозяйственной деятельности ООО «Лесная поляна»
предполагает изучение в динамике за три года ряда количественных и качественных
показателей, для которых характерна взаимосвязь и взаимозависимость (Приложения
3, 4, 5).

Деятельность любого предприятия, независимо от организационно – правовых
форм, зависит от наличия имущества и эффективности его использования. В
процессе оперативного анализа деятельности изучают и оценивают факторы, которые
характеризуют, с одной стороны, результат работы – прибыль и товарооборот, а с
другой, ресурсы и затраты – материально технической базы, оборотный капитал,
трудовые ресурсы, издержки обращения (табл. 2).

Анализируя данные приведенной ниже таблицы можно отметить, что на
предприятии наблюдается значительный рост показателя выручки от реализации, который
за исследуемый период вырос на 62% и в 2011 году составил 34427,8 тыс. руб.
Данная тенденция имеет последовательный и положительный характер и является
результатом плодотворной и кропотливой работы руководства и коллектива
организации. В условиях высокого уровня конкуренции и сложной
финансово-экономической ситуации Ставропольского края, на фоне низкого уровня
доходов большинства населения г. Ставрополя, данная тенденция более чем
положительная.

Таблица 2

Основные финансово-экономические показатели ООО «Лесная поляна»

Наименование показателей

ед.

2009 г.

2010 г.

2011 г.

измерения

Значение

Значение

В % к пред. году

Значение

В % к базисному году

1

Выручка от реализации

тыс. руб.

21 267

24 540

115%

34427,8

162

2

Среднесписочная численность
работников

чел.

47

46

98%

45

96

3

Производительность труда

тыс. руб.

452

533

118%

765

169

4

Среднемесячная заработная
плата

руб.

7 856

8 200

104%

8750

111

5

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

4430784

4526400

102%

4725000

107

6

Себестоимость продукции

тыс.

9 130

16 275

178%

19105,6

209

7

Прибыль (убыток)

руб.

11 892

8 265

70%

14061,1

118

8

Рентабельность
(убыточность) продаж

тыс.

130%

51%

74%

9

Стоимость основных фондов

руб.

40 770

40770

100%

35437

87

10

Оборотные средства

тыс. руб.

19595

31893

163%

73941

377

Из приведенной таблицы можно увидеть, что численность персонала в ООО
«Лесная поляна» сократилась на 4% или на 2 человека за исследуемый период, и в
2011 году составила 45 человек. Руководство предприятия очень осторожно и
продуманно осуществляет кадровую политику. Руководство организации ценит своих
сотрудников, понимая, что профессионализм работников предприятия является
своего рода нематериальным капталом, который сложно заработать и очень легко
потерять. Следует понимать, что сотрудники, ушедшие с предприятия уносят с
собой и знание традиций, технологий, процессов, которые неизбежно станут
собственностью конкурентов.

Именно грамотные взаимоотношения между руководством предприятия и его
сотрудниками, на наш взгляд послужили причиной роста показателя
производительности труда, который также последовательно рос на протяжении всего
периода анализа. Так, если в 2009 году данный показатель составлял 452 тыс.
руб./чел., то в 2011 году он вырос на 69% и составил 765 тыс. руб.
Среднемесячная заработная плата в ООО «Лесная поляна» на уровне средней
заработной платы в Ставропольском крае, постепенно повышается и в 2011 году
составила 8750 тыс. руб.

На рисунке 2 представлена динамика основных финансово-экономических
показателей ООО «Лесная поляна»

Совершенствование системы экономического стимулирования

Рис. 2. Динамика основных финансово-экономических показателей ООО «Лесная
поляна»

Из рисунка видно, что вместе с ростом показателя выручки от реализации
происходит рост себестоимости продукции, услуг, которая за анализируемый период
в ООО «Лесная поляна» выросла в 2 раза и в 2011 году составила 19105 тыс. руб.
Показатель чистой прибыли в организации за исследуемый период также вырос с
11892 тыс. руб. в 2009 году до 14061 тыс. руб. в 2011 году. Следует отметить,
что рост данного показателя не имеет линейной динамики и в 2010 году показатель
чистой прибыли составлял 8265 тыс. руб., что на 30% меньше, чем в 2009 году.

Динамика показателей стоимости основных и оборотных средств в ООО «Лесная
поляна представлена на рис. 3.

Из рисунка наглядно видно, что на предприятии происходит снижение
стоимости основных средств, которая за исследуемый период сократилась на 13% и
в 2011 году составила 35437 тыс. руб. Однако, в ООО «Лесная поляна» наблюдается
значительный рост показателя стоимости оборотных средств, которая за
исследуемый период выросла в 3,7 раза и в 2011 году составила 73941 тыс. руб.

Совершенствование системы экономического стимулирования

Рис.
3. Динамика стоимости основных и оборотных средств в ООО «Лесная поляна»

Для
оценки предпринимательской и хозяйственной деятельности необходимо
проанализировать состояние и эффективность использования основных фондов и
оборотных средств. В таблице 3 представлен состав основных фондов предприятия.

Из
представленной таблицы можно увидеть, что на предприятии структура основных
фондов заметно изменилась. Так, если в 2009 и 2010 году доля зданий и
сооружений в структуре занимала 45%, то в 2011 году доля основных средств
снизилась до уровня 34% и составила 12048 тыс. руб.

Таблица
3

Состав
и структура основных средств в ООО «Лесная поляна», тыс. руб.

Совершенствование системы экономического стимулирования

Анализируя
данные таблицы 3 можно сделать следующие выводы: ООО «Лесная поляна» имеет в
распоряжении здания, сооружения и передаточные устройства, машины и
оборудование, транспортные средства. Основной удельный вес в общем объёме
основных средств предприятия занимают здания, машины и оборудование. В связи с
тем что предприятие работает не на полную мощность в связи с экономической
обстановкой и низким покупательским спросом предприятие не производит покупку и
строительство новых производственных зданий.

Представим
состав и структуру основных средств на рисунке 4.

Совершенствование системы экономического стимулирования

Рис.
4. Состав и структура основных средств ООО «Лесная поляна»

Достаточно
высокий удельный вес в стоимости основных средств занимает также стоимость
машин и оборудования. Так в 2009 и 2010 годах их удельный вес занимают 23%, а в
2011 году их удельный вес снизился до 12%. Одновременно со снижением стоимости
машин и оборудования наблюдается рост стоимости транспортных средств на 23,5%,
в 2011 году эта стоимость составила 9567 тыс. руб. В структуре основных средств
транспортные средства с 19% в 2009 и 2010 году в 2011 году поднялась до 27%.

Однако
происходит постоянное совершенствование и замена машин и оборудования с целью
снижения уровня затрат и повышения уровня качества выпускаемой продукции и
услуг,

Также
следует отметить, что ООО «Лесная поляна» занимается обновлением
автотранспортных средств предприятия, покупая более новые и экономичные
грузовые транспортные средства для перевозки продукции – автотранспортный парк
предприятия оценивается в 9567 тысяч рублей.

Для
более полного анализа эффективности использования основных производственных
фондов ООО «Лесная поляна» рассчитаем следующие показатели: фондоотдачу,
фондовооруженность и фондоемкость (Таблица 4).

Таблица
4

Показатели
эффективности использования основных производственных фондов ООО «Лесная
поляна»

Показатели

2009 г. тыс. руб.

2010 г. тыс. руб.

2011 г. тыс. руб.

2011 в % к 2009 г.

Выручка от реализации, тыс.
руб.

21267

24540

34427

162

Среднегодовая стоимость ОС,
тыс. руб.

40770

40770

35434

86,9

Численность работников, чел

47

46

45

96

Фондоотдача, руб.

0,51

0,6

0,97

Фондовооруженность,
.руб.чел

867,4

886,3

787,4

90,8

Фондоемкость руб./руб.

1,9

1,7

1,0

52,6

Результаты расчетов, представленных в таблице 4, позволяют оценить
эффективность использования основных фондов в течение анализируемого периода.
Фондоотдача основных фондов выросла с 0,51 руб. в 2009 до 0,97 руб. в 2011
году. Рост фондоотдачи и снижение фондоемкости основных фондов свидетельствует
о росте эффективности использования основных фондов и положительно
характеризует финансовое состояние предприятия. Однако, следует отметить
достаточно низкую эффективности использования основных фондов, показатель
фондоотдачи в 2009 году составлял 0,51 руб./руб., к 2011 году этот показатель
вырос на 90,2% и составила 0,97 руб./руб. Показатель фондоемкости за
анализируемый период снизился на 47,4% и в 2011 году составил 1,0 руб./руб. Показатель
фондовооруженности сократился на 9,2% и в 2011 году составил 787,4 тыс.
руб./чел. Заканчивая анализ эффективности использования основных средств в ООО
«Лесная поляна», следует отметить, что на предприятии они используются
достаточно эффективно, однако показатель фондоотдачи недостаточно высокий.

Сущность оборотных средств определяется их экономической ролью,
необходимостью обеспечения воспроизводственного процесса, включающего как
процесс производства, так и процесс обращения. В таблице 5 представлен состав и
динамика оборотных средств предприятия.

Таблица 5

Состав и структура оборотных средств в ООО «Лесная поляна», тыс. руб.

Показатели

2009 год

2010 год

2011 год

2011 г. в % к 2009 г.

тыс. руб.

Структура, %

тыс. руб.

Структура, %

тыс. руб.

Структура, %

1

Запасы

19547

99,8%

31581

99,0%

72610

98,2

371,5

В том числе: Сырье,
материалы

16818

86,0%

28294

89,6%

66147,8

91,1

393,3

Готовая продукция и товары
для перепродажи

2729

14,0%

3287

10,4%

6462

8,9

236,8

4

Краткосрочные финансовые
вложения

48

0,2%

312

0,98%

1331

1,8

2772,9

Итого оборотных активов

19595

100

31893

100

73941

100

377,3

Данные таблицы 5 показывают, что годовая стоимость сырья и материалов за
анализируемый период выросла в 3,9 раза и в 2011 году составила 66147,8 тыс.
руб. В структуре запасов, именно стоимость сырья и материалов занимает
наибольший удельный вес – 91,1%, что обусловлено спецификой деятельности
предприятия. В структуре оборотных средств, стоимость запасов за анализируемый
период составляет соответственно 99,8% – в 2009 году, 99% – в 2010 году и 98,2
– в 2011 году.

Для наглядности отобразим состав и структуру оборотных средств за
последние три отчетных года в виде рисунка 5.

Совершенствование системы экономического стимулирования

Рис.5.
Структура запасов в ООО «Лесная поляна»

Эффективное
использование оборотных средств во многом зависит от правильного определения
потребности в оборотных средствах. До получения дохода от продажи продукции
оборотные средства являются источником финансирования текущих производственных
затрат предприятия. Кроме того, поступление дохода от продажи продукции часто
не совпадает со временем потребления материальных ресурсов. Это предопределяет
необходимость формирования оборотных средств в определенном размере.

Финансовое
положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того,
насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.
Для этого необходимо проанализировать эффективность использования оборотных
средств ООО «Лесная поляна» (табл. 6).

Таблица
6

Показатели
эффективности использования оборотных средств ООО «Лесная поляна»

Показатели

2009 г. тыс.руб.

2010 г. тыс.руб.

2011 г. тыс.руб.

2011 в % к 2008 г.

1

2

3

4

5

Выручка от реализации, тыс.
руб.

21267

24540

34427

162

Среднегодовая стоимость
оборотных средств, тыс. руб.

19595

31893

73941

377,3

Товарные запасы, тыс. руб.

19547

31581

72610

371,5

Себестоимость реализованной
продукции, тыс. руб.

9130

16275

19105,6

209

Коэффициент оборачиваемости

1,1

0,77

0,47

42,7

Коэффициент закрепления

0,9

1,3

2,1

233,3

Данные таблицы 6 показывают, что среднегодовая стоимость оборотных
средств за анализируемый период выросла и составила в 2011 году 73941 тыс.
руб., что в 3,8 раза больше чем в базисном году. Показатели приведенной выше
таблицы наглядно показывают достаточно неэффективное использование оборотных
средств в ООО «Лесная поляна». Так, коэффициент оборачиваемости, указывающий на
количество оборотов, которое может совершить оборотные средства в ООО «Лесная
поляна» сократилось на 57,3% и в 2011 году составило 0,47. Вслед за снижением
показателя коэффициента оборачиваемости происходит рост коэффициента
закрепления, который в анализируемой организации вырос в 2,3 раза, и в 2011
году составил 2,1. Данная тенденция имеет негативную направленность и может
оказать достаточно сильное отрицательное влияние на работе предприятия, снижая
инвестиционную привлекательность ООО «Лесная поляна» и делая недоступными для
предприятия заемные средства.

Делая общий вывод по оценке экономического потенциала и эффективности его
использования следует отметить следующее: ООО «Лесная поляна» имеет развитую
постоянно обновляющуюся материально-техническую базу, располагает необходимым
современным оборудованием для выработки качественной и конкурентоспособной
продукции.

Не смотря на сложившуюся экономическую ситуацию в мировой экономике и в
частности Российской Федерации и в Ставропольском крае, а также падением
потребительского спроса предприятие работает на полную мощность. Вследствие
этого растут объёмы выработки продукции, выручки, прибыль и рентабельности
предприятия. Вырабатываются новые виды продукции, численность персонала
неизменна, предприятие обладает квалифицированными и опытными работниками
имеющие стаж работы на данном предприятии в среднем 9 лет.

Таким образом, можно сделать вывод что ООО «Лесная поляна» сумел с
наименьшими экономическими потерями преодолеть экономический кризис, при этом
постоянно развиваясь и не теряя своих опытных и квалифицированных работников.

 

. Анализ
действующей системы мотивации работников и результативности их труда в
организации

мотивация персонал карьера сотрудник

Рассматривая персонал организации, следует отметить следующее: штатное
расписание 45 человека, текучесть кадров совсем мала – 2-3 человека в год. В
основном средний стаж работы на предприятии – 8-10 лет, то есть на предприятии
работают опытные квалифицированные работники хорошо знакомые, как с
производством, так и с организацией и распорядками в ней в целом.

Анализируя собранные и полученные данные по персоналу в ООО «Лесная
поляна» можно составить следующую сводную таблицу 7.

Таблица 7

Состав и структура персонала в ООО «Лесная поляна» в 2011 году.

Наименование

Количество человек

Уд. вес, %

1.

Численность персонала;
всего В том числе:

45

100

Мужчины:

22

48

Женщины:

23

52

2.

Должностная структура персонала
Административно-управленческий персонал

7

 15

Производственные рабочие

18

42

Обслуживающий персонал

20

43

3.

Возрастные категории До 30
лет:

8

 19

От 30 до 50 лет:

31

70

От 50 до 60 лет:

3

7

Более 60 лет:

1

3

4.

Образование Общее среднее:

9

20

Среднее профессиональное:

18

41

Высшее профессиональное:

17

39

По данным таблицы 7 видно, что количество персонала на предприятии – 45
человек, соотношение количества работающих мужчин и женщин практически равно.
Персонал предприятия делится на 3 группы – административно-управленческий
персонал, производственные рабочие и обслуживающий персонал.

Средний возраст работников составляет 37 лет, средний стаж работы на
предприятии составляет 9 лет.

Для более полного анализа производительности труда необходимо составить
таблицу с отображением зависимости выручки от реализации и производительности
труда (табл. 8).

Таблица 8

Соотношение выручки от реализации и производительности труда в ООО
«Лесная поляна» (тыс.руб.)

Показатели

2009 г.

2010 г.

2011 г.

2011 г. к 2009 г. в %

1. Выручка от реализации

21267

24540

34427

162

2. Прибыль от продаж

11892

8265

14061

118

3. Численность персонала,
чел

47

46

45

96

4. Производительность труда

452,5

533,5

765

169,2

5. Прибыль в расчете на
1-ого работника

253

179,7

312,5

123,5

На анализируемом предприятии происходит рост показателя
производительности труда на 69,2%, что в 2011 году соответствует значению в 765
тыс. руб./чел. Также можно сделать вывод о высоком показателе прибыли в расчете
на одного работника, который за исследуемый период также вырос на 23,5%.

Успех компании – это заслуга всех ее работников, вместе составляющих
сплоченную, энергичную, увлеченную своим делом команду профессионалов, чей опыт
и знания позволяют ООО «Лесная поляна» постоянно двигаться вперед.

Уровень мотивации персонала руководство рассматривает как важнейший
фактор в повышении эффективности компании и стремится поддерживать мотивацию на
возможно высоком уровне.

Для достижения поставленной цели, предприятие решает задачи непрерывного
измерения уровня мотивации методом опроса персонала и поддерживает режим
открытости этой информации.

Важнейшими факторами высокого уровня мотивации персонала Компания
считает:

–    степень удовлетворенности уровнем заработной платы и перспективой ее
повышения;

–       уровень адекватности и справедливости распределения
заработной платы и вознаграждений на предприятии;

–       уровень социальной защищенности персонала на предприятии;

–       возможности профессионального развития и карьерного роста на
предприятии;

–   уровень организации труда, степень компетентности и объективности
непосредственного руководства.

Достижение заданного уровня мотивации ООО «Лесная поляна» считает
важнейшим показателем эффективной работы по управлению персоналом.

Посредством системы мотивации Компания стремимся
поддерживать и повышать у сотрудников интерес к работе. Высокая
заинтересованность свидетельствует о наличии у сотрудников высокой мотивации в
отношении выполняемой ими работы.

Постоянный мониторинг персонала позволяет отслеживать
состояние каждого сотрудника и своевременно создавать условия, при которых
уровень мотивации оставался бы достаточно высоким, чтобы сотрудник мог
реализовать свой профессиональный и творческий потенциал в максимальной
степени.

Компания стремится создать условия, позволяющие каждому работнику вносить
достойный вклад в командный результат, реализовывать свой профессиональный и
творческий потенциал. Важной репутационной и мотивационной составляющей
является корпоративная культура. Ее развитию и поддержанию в Компании уделяется
большое внимание. На регулярной основе в Компании проводятся выездные
тематические семинары, корпоративные конкурсы и мероприятия с целью укрепления
корпоративного духа сотрудников.

Компания соблюдает все нормы Трудового кодекса РФ, предлагает комплексную
социальную защиту и обеспечивает достойный заработок. Кроме этого, Компания
особо заботится о профессиональном развитии своих сотрудников, обеспечивая все
возможности для повышения квалификации и карьерного роста.

Компания принимает активное участие в отраслевых мероприятиях,
посвященных кадровым вопросам. Представители Компании неоднократно принимали
участие и завоевывали призы на профессиональных конкурсах, среди которых
«Менеджер года», «Лучший официант» и другие.

Компания ООО «Лесная поляна» – ответственный и надежный работодатель,
гарантирующий своим сотрудникам и соискателям интересную работу,
конкурентоспособную заработную плату, социальные гарантии и льготы, полное
соблюдение норм Трудового законодательства РФ, а также широкие возможности карьерного
роста.

В прошедшем году продолжилась работа по совершенствованию системы
мотивации персонала с использованием в этом направлении различных материальных
и нематериальных инструментов.

Политика Компании в области оплаты труда основывается на соблюдении
следующих принципов:

соответствие требованиям законодательства;

соответствие стратегии и долгосрочным планам развития Компании;

объективность;

конкурентоспособность.

Мотивационная система направлена на поощрение сотрудников за соблюдение
трудового распорядка, высокую исполнительскую дисциплину, профессиональное
мастерство, наставничество, достижение и перевыполнение плановых показателей,
предполагает бесплатное обучение и повышение квалификации (в том числе в лучших
высших учебных заведениях России), возможность карьерного роста.

Корпоративная культура – неотъемлемая составляющая в системе управления
персоналом. Внедрение корпоративных стандартов и ценностей для формирования
положительного информационного поля внутри Компании в 2007 году обеспечивается
следующими инструментами:

Издание «Книги новичка» – корпоративной брошюры для новых сотрудников с
информацией о Компании: ее история, социальные, юридические и другие стандарты,
порядок взаимодействия внутри Компании, программы обучения и возможности
карьерного роста.

Публикация «Историй успеха» – примеров успешного профессионального и
карьерного роста сотрудников Компании.

Организация конкурсов для линейного персонала и менеджеров среднего
звена: «Лучший сотрудник Компании», «Лучший Кассир», конкурса между сотрудниками
сети «Наш девиз: лучший сервис».

Эффективность кадровой политики Компании подтверждается многочисленными
наградами и победами сотрудников в различных региональных и всероссийских
конкурсах и рейтингах.

В рамках анализа системы мотивации было проведено исследование с
применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности
сотрудников системой мотивации сотрудников ООО «Лесная Поляна». Данная анкета
представлена в приложении 6.

Количество опрошенных составило 20 человек.

Результаты ответа на вопрос «Уверены ли вы в том, что получаемое вами
вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?»
представлены на рисунке 6.

Согласно рисунку 6 только 20% опрошенных считают, что получают
справедливое вознаграждение за свой труд, 75% считают, что получает
недостаточно высокое вознаграждение по результатам своего труда и 5%
затрудняются ответить на этот вопрос.

Совершенствование системы экономического стимулирования

Рис. 6. Результаты ответа на вопрос « Уверены ли вы в том, что получаемое
вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда?»

Согласно рисунку 7 на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией труда на
предприятии?» 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в
целом организация труда устраивает большинство сотрудников.

Совершенствование системы экономического стимулирования

Рис. 7. Результаты ответа на вопрос «Удовлетворены ли Вы организацией
труда на предприятии?»

Согласно рисунку 8 на вопрос «Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа
приведет к желаемому результату? », только 9 респондентов ответили
положительно.

Совершенствование системы экономического стимулирования

Рис. 8. Результаты ответа на вопрос «Ожидаете ли вы, что ваша успешная
работа приведет к желаемому результату?»

Итак, общие результаты проведенного опроса, говорят о недостаточно
высоком уровне мотивации сотрудников ООО «Лесная Поляна» и необходимости ее
совершенствования.

 

.
Совершенствование системы экономического стимулирования

Для совершенствования существующей системы оплаты труда ООО «Лесная поляна» необходимо:

1.
Применение
более гибкой системы премирования и доплат.

2.
Внедрение
системы штрафов: за опоздание, прогулы, потерю рабочего времени по вине
работника.

3.
Обеспечить
правильное соотношение между ростом производительности труда и заработной
платой для всех работников предприятия.

4.
Повысить
квалификацию персонала путем посещения семинаров и курсов переподготовки
кадров, что позволит сократить потери рабочего времени.

Также нам удалось выяснить в ООО «Лесная поляна» слабо развита система
премирования сотрудников. В соответствии с вышеизложенным можно предложить
систему поощрений (таблица 9).

Таблица 9

Система поощрений работников ООО «Лесная поляна»

Основания для поощрения

Размер поощрения

Предложения по улучшению
работы Компании

Премия в размере 25% от
заработной платы

Лучший результат работы

Премия в размере 30% от
заработной платы

Активное участие в
жизнедеятельности предприятия

Премия в размере 15% от
заработной платы

Далее определяем систему взысканий.

Список мер дисциплинарного взыскания за различные
недоработки:

– за невыполнение показателей, установленных действующей
системой контроля;

за допущенный просчет в работе;

за хищение собственности предприятия;

за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.

За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:

– лишение премий полностью или частично;

лишение ранее примененных видов моральной и социальной
мотивации.

В таблице 9 представлена
система депремирования.

Таблица 10

Система депремирования

Основания для взыскания

Размер взыскания

за невыполнение
показателей, установленных действующей системой контроля

15% от премии

за допущенный просчет в
работе

10% от премии

за хищение собственности
предприятия

15% от премии

за нарушение требований
охраны труда и пожарной безопасности

5% от премии

Теперь рассмотрим систему стимулов.

Стимулы, не требующие инвестиций со стороны предприятия. При рассмотрении
данного вида стимулов необходимо учитывать возрастные особенности работников и
особенности карьерного роста в торговом бизнесе.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества
трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации
внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.

ООО «Лесная поляна» ориентирован на постоянное профессиональное развитие
и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять премию за
профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации
работников. Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным
требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и
потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение
отчетности.

Оценка происходит в соответствии с компетенцией – группами
взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень
развития этих качеств. В таблице 11 представлен вариант платежной матрицы,
увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за
профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для каждой
должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и
степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный
необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний
балл по профилю для каждого уровня.

Таблица 11

Премия за профессионализм

Сотрудник

Премия

  Средний балл, полученный
на ассессмент-центре (аттестация по 4-x балльной шкале: от 0 до 3)

0%

5%

10%

15%

Кассир

0,44

0,82

1,2

1,6

Официант

1,27

1,51

1,75

2

Менеджер

1,55

1,84

2,13

2,44

Менеджер по залу

1,55

1,84

2,13

2,44

Директор

1,9

2,2

2,5

2,8

Премия за выслугу лет – также достаточно распространенный способ
мотивирования сотрудников. В примере (таблица 12) премирование построено таким
образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.
Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он
активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее
5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и
достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения.
После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы,
его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы,
чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени
посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка
за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера.

Таблица 12

Премия за выслугу лет

Работа в Компании, полных
лет

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Надбавка, %

3

7

10

13

15

17

19

21

25

Также хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы
мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

чтобы они опирались на цели предприятия и его стратегию;

чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них
ожидается;

чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно
разработанная система стимулирования будет работать и принесет ожидаемую
пользу.

5.
Планирование деловой карьеры сотрудников

Как показали исследования, проведенные в ООО «Лесная поляна», кадровое
планирование осуществляется как во внешней, так и во внутренней сферах. На
основе систематического анализа потребности в кадрах исследуется рынок труда,
характеризующийся сочетанием трех компонентов: спроса, предложения и стоимости
трудовых ресурсов. Эти компоненты в условиях рыночной экономики постоянно
изменяются, что требует систематической прослеживаемости со стороны кадровой
службы предприятия. Кадровое планирование происходит как по количественным, так
и по качественным параметрам. Основной качественной характеристикой персонала
является его компетентность.

Отмечено, что при формировании базы данных персонала предприятия
учитывается соответствие данных резюме кандидатов на занятие должностей
требованиям профессиограммы, при этом база данных персонала систематически
актуализируется в зависимости от ситуации на рынке труда, уровня развития и
финансово-экономического положения предприятия.

Практика планирования карьеры сотрудников организации непосредственно
связана со многими факторами как внутри, так и вне предприятия. В первую
очередь – это увеличение объемов выручки, снижение себестоимости и, как следствие,
рост прибыли. Во-вторых, – это планы развития, реинжиниринг подразделений и
совершенствование структуры. В-третьих, – уровень текучести кадров. Как
показали исследования, в этих условиях важным элементом кадрового планирования
является управление профессиональным и карьерным ростом сотрудников,
формирование кадрового резерва, повышении квалификации персонала.

Показано, что при наличии базы данных и кадрового резерва, служба
персонала по указанию руководства предприятия общественного питания может осуществлять
систематическую оптимизацию структуры и численности, исходя из планов развития
организации, рациональной степени нагрузки сотрудников при максимальной
эффективности использования рабочего времени и соответствии квалификационных
характеристик функциональному содержанию трудовых функций. Выявлено, что
оптимизированная кадровая структура и численность персонала является основой
для проведения работ по найму, перемещению и выдвижению сотрудников на новые
должности, организации обучения и переобучения, повышения квалификации.
Результаты исследований показали, что на основе сформированной кадровой
политики, оптимизированной кадровой структуры и численности можно осуществить
оптимизацию процесса найма требуемого персонала, который выполняется как за счет
внутренних, так и внешних источников. В первом случае при использовании плана
кадрового резерва происходит перемещение персонала и замещение образовавшихся
вакансий. При отсутствии специалиста требуемой квалификации внутри предприятия
происходит подбор кандидата из базы данных персонала или других внешних
источников. При отборе персонала используются различные методы: анкетирование,
собеседование, интервьюирование и т.п.

Анализ деятельности ООО «Лесная поляна» позволил сделать вывод о том, что
процесс адаптации нового сотрудника обычно совпадает со временем испытательного
срока. Время адаптации зависит от уровня компетентности. Для выпускника
учебного заведения он значительно больше, чем для квалифицированного
специалиста, имеющего опыт работы в данной области. Целесообразно адаптацию
подразделять на профессиональную и коммуникативную. Для первой характерно
дополнительное освоение требуемых знаний и навыков путем обязательных:
инструктажа, обучения, стажировок, тренингов и т.п. К коммуникативной
составляющей адаптации были отнесены: психофизиологический, социальный и
организационный процессы.

Поддержание компетентности персонала предприятий продуктов питания
происходит за счет систематического обучения и повышения квалификации
сотрудников. Это соответствует разработанным концептуальным принципам
менеджмента персонала, заключающимся в усилении мотивации и стимулирования
работников, в сочетании интересов сотрудников, стремящихся к карьерному росту
путем повышения своей квалификации и целей организации, направленных на
увеличение эффективности производственной деятельности и совершенствование
организации труда.

Основополагающим элементом при анализе и оценке работы персонала ООО
«Лесная поляна» является мониторинг. Мониторинг позволяет оценить эффективность
функционирования системы управления персоналом. Системный мониторинг дает
возможность руководству предприятия иметь полную информированность о
деятельности сотрудников. В результате регулярного сбора данных мониторинга
прослеживаются:

–  несоответствия, возникающие на входе и выходе процессов;

–  отклонения от установленных норм качества продукции и услуг,
выявленные у потребителей;

–   несоблюдение требований должностных инструкций и положений о
структурных подразделениях;

–  нарушения правил дисциплины труда, установленных на
предприятии;

–        возникновение производственных конфликтов.

По данным систематического мониторинга осуществляется оценка персонала,
целью которой является объективно определить соответствие деятельности
структурных подразделений и сотрудников требованиям, сравнить результаты с
плановыми показателями и зафиксировать степень соответствия качества труда
работников установленным критериям. Результаты контроллинга учитываются при
поощрениях сотрудников, определении суммы выдаваемых премий, выдвижении персонала
на более высокие должности.

В рамках подсистемы контроллинга проводится аттестация персонала, при
которой учитываются:

–  результаты мониторинга, касающиеся данного структурного
подразделения и сотрудника;

–  результаты тестирования профессиональных знаний и умений;

–        оценка умения работать в команде.

При аттестации осуществляется ранжирование персонала, позволяющее
откорректировать программы кадрового резерва.

Важный показатель контроллинга персонала – уровень текучести кадров.
Уровень текучести более 5% может привести к необоснованным экономическим
потерям, снижению качества продукции и услуг, уменьшению конкурентоспособности.
Кадровая служба определяет причины текучести кадров, исследует мотивы
увольнения сотрудников и совместно с руководством вырабатывает меры по снижению
уровня текучести.

Возьмем в качестве примера общее положение возрастного развития карьеры.
Выделяют 4 этапа:

выбор карьеры (15-25 лет),

рождение карьеры (25-30 лет),

развитие карьеры (30-45 лет и 45-60 лет),

угасание карьеры (60-65 лет).

Что происходит в ресторанном бизнесе? Поработав работником зала 2-3 года
в возрасте от 19 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность
менеджера, старшего официанта, заместителя управляющего и т.д. Он не имеет еще
жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно
уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде
в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие
претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и
знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все
тонкости профессиональной деятельности.

Специфика построения карьеры в сфере общественного питания состоит еще и
в том, что практически отсутствует практика обучения современному управлению
данного рода предприятий. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения
имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого
числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной
направленности. Специфика же этого бизнеса в том, что менеджеры и управляющие
должны знать все тонкости дела в целом – и ассортимент товара, и работу в зале,
и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом.

Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и
специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих
управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным
сотрудником.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального
отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе
интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен
сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого
соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется
список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по
персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст,
производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических
результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств
кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на
выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия,
направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств
специалиста, как практического характера – выполнение особых поручений
организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее
лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их
непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение
должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает
ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или
оставлять строго конфиденциальной – решать руководству, исходя из традиций и
конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом
варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое
внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и
развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею
профессионального роста невыполнимой.

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя
по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом:
Резерв – это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе,
контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список
кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации
стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых
поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие
кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках.
Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных
выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных
качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на
проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть
организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения
руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается
индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие
решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение
сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

В качестве первоочередного направления совершенствования планирования
развития персонала мы считаем необходимым, внедрить на предприятии формальную
систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по
планированию и развитию карьеры, представленной на рисунке 6.

Совершенствование системы экономического стимулирования

Рис.6. Процесс планирования и развития карьеры

Также ООО «Лесная Поляна» необходимо в отношении всех постоянно
работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования
карьеры.

В основу программы закладывается соединение потребностей организации с
интересами (профессиональными и личными) ее работников. Данная программа должна
разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации
специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры.

Заключение

В настоящее время работодатели в России начинают осознавать важность и
необходимость управления мотивационными процессами на предприятии. Однако
модель мотивации, адекватная российским условиям, в настоящий момент еще не выработана.
Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что инструменты, применяемые
зарубежными фирмами, не всегда правильно и возможно использовать в нашей
стране, и прямой перенос западных образцов управления персоналом на российские
предприятия не может обеспечить эффективность моделей мотивации.

Общество с ограниченной ответственностью «Лесная поляна», именуемое в
дальнейшем ООО «Лесная поляна», создано в соответствии с действующим
законодательством РФ в результате реорганизации ЗАО «Лесная поляна» в форме
преобразования в ООО «Лесная поляна» и представляет собой коммерческую
организацию. Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на
основе действующего законодательства и Устава предприятия.

Место нахождения Общества: 355029, Российская Федерация, г. Ставрополь,
Кордон-Столбик.

Делая общий вывод по оценке экономического потенциала и эффективности его
использования следует отметить следующее: ООО «Лесная поляна» имеет развитую
постоянно обновляющуюся материально-техническую базу, располагает необходимым
современным оборудованием для выработки качественной и конкурентоспособной
продукции.

Количество персонала на предприятии – 45 человек, соотношение количества
работающих мужчин и женщин практически равно. Персонал предприятия делится на 3
группы – административно-управленческий персонал, производственные рабочие и
обслуживающий персонал.

Средний возраст работников составляет 37 лет, средний стаж работы на
предприятии составляет 9 лет.

На анализируемом предприятии происходит рост показателя
производительности труда на 69,2%, что в 2011 году соответствует значению в 765
тыс. руб./чел. Также можно сделать вывод о высоком показателе прибыли в расчете
на одного работника, который за исследуемый период также вырос на 23,5%.

Успех компании – это заслуга всех ее работников, вместе составляющих
сплоченную, энергичную, увлеченную своим делом команду профессионалов, чей опыт
и знания позволяют ООО «Лесная поляна» постоянно двигаться вперед.

Уровень мотивации персонала руководство рассматривает как важнейший
фактор в повышении эффективности компании и стремится поддерживать мотивацию на
возможно высоком уровне.

В рамках анализа системы мотивации было проведено исследование с
применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников
системой мотивации сотрудников ООО «Лесная Поляна». Данная анкета представлена
в приложении 6.

Итак, общие результаты проведенного опроса, говорят о недостаточно
высоком уровне мотивации сотрудников ООО «Лесная Поляна» и необходимости ее
совершенствования.

В рамках анализа системы мотивации было проведено исследование с
применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности
сотрудников системой мотивации сотрудников ООО «Лесная Поляна».

Общие результаты проведенного опроса, говорят о недостаточно высоком
уровне мотивации сотрудников ООО «Лесная Поляна» и необходимости ее
совершенствования.

Для совершенствования существующей системы оплаты труда ООО «Лесная поляна» необходимо:

1.   Применение более гибкой системы премирования и доплат.

2.      Внедрение системы штрафов: за опоздание, прогулы,
потерю рабочего времени по вине работника.

.        Обеспечить правильное соотношение между ростом
производительности труда и заработной платой для всех работников предприятия.

.        Повысить квалификацию персонала путем посещения
семинаров и курсов переподготовки кадров, что позволит сократить потери
рабочего времени.

В качестве первоочередного направления совершенствования планирования
деловой карьеры персонала мы считаем необходимым, внедрить на предприятии формальную
систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по
планированию и развитию карьеры.

Список
использованных источников

1.            Алимарина
Е. А. Оплата труда в экономике России / Е. А. Алимарина // Вестник Московского
университета. – 2007. – № 5. – С. 39.

2.      Белова
Я. Система премирования, ориентированная на бизнес-цели компании // Мотивация и
оплата труда, 2007. – № 3. – с. 9-12.

.        Бычин
В.Б. Малинин С.В., Шубенкова Е.Ш. Организация и нормирование труда. – М.:
ИНФРА-М, 2005.

.        Горелов
H.A., Ильина JI.O.
Рынок труда и управление
человеческими ресурсами. СПб.: Издательство СП6ГУЭФ. 2006. – 239 с.

.        Гусева
Е. П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. центр ЕАОИ. – 413 с.

.        Елин
А. Мотивация в системе управления // Служба кадров, 2011. – № 11 (ноябрь). – с.
9-11.

.        Ермолович
Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие Минск:
Соврем. шк., 2006. – 736 с.

.        Зайцева
Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. – М: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М: 2008. – 312 с.

.        Иванова
С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала
сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. –
М.:Альпина Паблишерз, 2009. – 654 с.

.        Климова
Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда. Учебное
пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2006. – 573 с.

.        Лукичева,
Л.И. Управление персоналом. Курс лекций / Л.И. Лукичева. – Омега-Л, 2007. – 265
с.

.        Магура
М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. М.: ИНФРА-М,
2007. – 653 с.

.        МакКлелланд
Д. Мотивация человека. – СПб.: Питер, 2007. – 756 с.

.        Матисон
В.А., Китайкин К.В. Улучшение качества системы управления персоналом // Пищевая
промышленность, 2009, №9, с. 48-49.

.        Мишурова
И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учеб.- практ. Пособие. –
М.: ИКЦ «Март»; Ростов-на-Дону: Издат. Центр «Март», 2003. – 224с.

.        Федченко
А. А. Оплата труда и доходы работников: Учебное пособие / А. А. Федченко, Ю. Г.
Одегов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. – С.
115-118.

.        Филина
Ф. Эффективная мотивация- в чем секрет?// Методы менеджмента качества. 2008. Ж
7. с. 15-21.

.        Чиркова
Р. Мотивация персонала шаг за шагом // Мотивация и оплата труда, 2005. – № 1. –
с. 16-21.

.        Шкурко
С.И. Стимулирование качества и эффективности производства – М.: Мысль, 2007. –
269 с.

.        Яковлева
Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.,
2009. – 240 с.

Совершенствование системы экономического стимулирования

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *