Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 759,44 Кб

Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО ‘Казцинктех’

Министерство
образования и науки Республики Казахстан

Восточно-Казахстанский
государственный университет

им. С.
Аманжолова

«Допущена к защите»

«____»____________2012г.

Заведующий кафедрой
«Менеджмент и маркетинг»

______________ Г.К. Койшинова

ДИПЛОМНАЯ
РАБОТА

На тему:
«Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО
«Казцинктех»

по
специальности 050700 – «Менеджмент»

Выполнил студент

группы МН08

А.П. Поваренкина

Научный руководитель

Преподаватель А.К. Рахметова

Нормоконтролер

А.К. Рахметова

Усть-Каменогорск
2012


Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления проектами

.1 Понятие, состав и виды проектов

.2 Управление проектами на предприятии (этапы управления)

2. Управление проектами ТОО «Казцинктех»

.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО
«Казцинктех»

.2 Система проектирования ТОО «Казцинктех»

.3 Анализ основных экономических
показателей работы предприятия

3. Совершенствование процесса управления проектами в ТОО
«Казцинктех»

3.1 Основные проблемы в управления проектами и пути их
решения

Заключение

Список литературы

Введение

Закон Лермана гласит: «Любую техническую проблему можно преодолеть, имея
достаточно времени и денег», а следствие Лермана уточняет: «Вам никогда не
будет хватать либо времени, либо денег». Именно для преодоления
сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика
управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики
управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством
ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою
основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить
выполнение работ». Это действительно главная задача руководителя. Но если
задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное
определение главной задачи менеджера проекта: «Обеспечить выполнение работ в
срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием».
Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным
вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями,
накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается
деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью
при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также
качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в
техническом задании).

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы
построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными
ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета)
проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем,
чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их
ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими
и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы
загрузки ресурсов).



Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по
заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто
трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем
используются, в частности, методы управления качеством работ.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта:
сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом
управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ
является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения
проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта
серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход
средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов
управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ
и контроле за соблюдением календарного графика.

Целью дипломной работы является изучение процесса управления на данном
предприятии, а также рассмотрение практики руководства предприятием и
разработка предложений по ее совершенствованию.

Управление процесса проектами включает в себя следующие разделы:

. Ознакомление с предприятием. Здесь отражаются такие особенности, как:

–      организационно-правовая форма;

–       вид хозяйственной деятельности;

–       номенклатура производимой продукции, услуг;

–       основные поставщики сырья и материалов и потребители
продукции, услуг;

–       основные конкуренты;

–       объем производства;

–       структура предприятия, его цехов и подразделений;

–       численность профессиональных групп рабочих и специалистов;

–       технико-экономические показатели работы предприятия.

При этом приводятся необходимые цифровые данные, схемы и таблицы,
характеризующие вышеперечисленные особенности изучаемого предприятия.

. Работа в плановом отделе. В данном разделе рассматриваются виды планов,
разрабатываемых на предприятии, формулируется миссия и основные цели
предприятия. Проводится анализ влияния внешней среды на деятельность
предприятия, а также анализ внутренних сильных и слабых сторон.

В итоге определяется стратегия развития (сокращения) предприятия и
проводится ее оценка путем сравнения результатов с целями.

. Работа в отделе маркетинга (снабжения и сбыта). Следует кратко описать
основные направления деятельности данной службы, привести ряд примеров
организаторской работы руководителя, дать предложения по совершенствованию
управления.

. Работа в отделе труда и заработной платы. Необходимо изучить разделение
труда, организацию труда основного рабочего (рабочие приемы, методы
обслуживания, планирование работы), нормирование труда основного рабочего,
систему стимулирования труда.

. Работа в финансовом отделе. Используя данные бухгалтерского баланса,
изучить наличие и состав источников финансирования средств предприятия.
Необходимо рассмотреть основные финансовые документы и рассчитать коэффициенты
финансовой устойчивости предприятия. На основе полученных данных сделать
выводы, а результаты анализа использовать при определении стратегии
предприятия.

. Работа дублером руководителя. Включает ознакомление с деятельностью
подразделений, подчиненных руководителю. На основе этого даются предложения по
совершенствованию управления деятельностью предприятия.

В итоге дипломная работа представляет собой комплексную оценку, дающую
информацию о специализации предприятия, технологическом процессе, состоянии
производственно-хозяйственной деятельности, сфере деятельности подразделений.



1.
Теоретические аспекты управления проектами

.1
Понятие, состав и виды проектов

Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект»,
который выступает не только как объект управления, обладающий специфическими
чертами, но и как базовое свойство управления проектом.

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей
повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в
квартире, проведение исследований, написание книги… Все эти виды деятельности
имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

они направлены на достижение конкретных целей;

они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и
концом;

все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от
других видов деятельности.

Управление проектом (проектное управление) – вид управленческой
деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели
действий по достижению конкретной цели.

При этом проект можно определить как деятельность по разработке и
реализации плана действий по достижению поставленной цели. Таким образом,
понятие «проект» уже содержится в понятии «управление проектом» и его
выделение, по сути, является избыточным, вызванным в основном необходимостью использования
уже сложившегося понятия «управление проектом».

Современное управление проектом – это особый вид управления, который
может применяться к управлению любыми объектами.

Отправной точкой проектного управления является осознание цели, т.е.
желаемого состояния управляемого объекта. Цель в управлении проектом, как
правило, характеризуется теми или иными элементами новизны, которые могут
вытекать из внутренних свойств результата проекта и из внешних условий.

Цель содержит в себе основную идею проекта и определяет проект и
деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель
декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически
и организационно связанные в комплексы и пакеты работ.

Прежде всего, цель проекта раскрывается в детальном плане действий,
который может включать различные аспекты проекта и оформляться в виде различных
документов, таких, как иерархическое дерево целей, структура работ, или
стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические
модели. Тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности,
необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная
структура, система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию
подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды,
выражаемые в подготовке дерева рисков, или решений, или иных моделей. Такую
всестороннюю модель деятельности, представляющую совокупность логически
связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект.

При контроле достигнутых результатов показатели достигнутых результатов
сравниваются с ранее запланированными, заложенными в модель. Такие отклонения
должны быть точно обозначены и документально зафиксированы. Таким образом,
создается модель, отражающая фактическое состояние, которая сравнивается с
целями, и в результате определяется эффективность проекта как степень
достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании
фактической модели, определении фактических результатов и эффективности
проекта.



Проект как деятельность в рамках предметной области, подвергаемой
проектному управлению, имеет определенную структуру. Проект может
структурироваться по разным принципам, но в качестве основы общего управления
необходимо выделить понимание проекта как открытой системы, что подразумевает
базовый характер отношений проекта с окружающей средой.

Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факторов и
объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на него
и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом
обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты,
непосредственно взаимодействующие с проектом, а также дальнее окружение
проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством
других, входящих в непосредственное окружение.

Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом
риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность, но в любом
случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять
внешние факторы воздействия.

В структуре непосредственного окружения проекта действуют поставщики
продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побочных результатов
проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого
организационно-структурного образования (например, предприятия), то его
полразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать
как объекты непосредственного окружения проекта.

В рамках самого проекта, а также его окружения следует выделять
участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проектному
управлению.

Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и
ответственности зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного
цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени
состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное
взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными
ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия
между ними.

Наиболее активными непосредственными участниками проекта выступают:

• инициатор
проекта;

• заказчик;

• инвестор;

• руководитель
проекта;

• команда проекта.

Инициатор – это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся
носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве
инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но в конечном
счете деловая инициатива по реализации проекта должна исходить от существующего
заказчика.

Заказчик – это субъект деятельности, заинтересованный в достижении
основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и
рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими
участниками, несет ответственность за результаты проекта.

Инвестор – это участник, осуществляющий финансирование проекта и
заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в
контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками
по мере выполнения проекта.

Руководитель проекта (проект-менеджер) – это участник, которому
делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение
целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей
проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей
руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в
любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один
человек.



Команда проекта – это совокупность участников, действующих под
руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и
обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик,
однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный
уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей. Команда формируется в
зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и
квалификации персонала.

К участникам проекта относятся:

–       контрактор;

–       субконтрактор;

–       потребитель продукции проекта.

Контрактор – участник проекта, берущий на себя обязательства по
выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Контрактор
может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции,
основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за
выполнение всех работ по проекту, тогда он называется генеральным контрактором
(или генеральным подрядчиком).

Субконтрактор -участник проекта, берущий на себя обязательства перед
контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг.
Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта, работая
через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.

Потребитель продукции проекта – объект (юридическое или физическое лицо),
являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может
быть конечный, который использует результаты проекта самостоятельно, или
промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям,
выступая при этом посредником.

Кроме этого, в типичном проекте всегда задействованы органы
государственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы
затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнообразные
консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс
его реализации.

Каждый проект имеет временную структуру, включающую ряд последовательных
шагов от начала до полного завершения, образуя жизненный цикл. Проекты имеют
жизненный цикл, обладающий типовыми характеристиками логической структуры.

Жизненный цикл проекта (проектный цикл) можно определить как
логико-временную структуру, состоящую из двухфазного жизненного цикла:

1) разработка
проекта (полной модели); 2) его реализация (воплощение модели в предметной
области).

На фазе разработки происходит осознание и формирование целей проекта,
создание полной и частных моделей, подготовка решений и планов, их анализ и
утверждение проектной документации (бизнес-проекта).

Фаза реализации проекта включает выполнение утвержденных планов.
реализацию принятых проектных решений, воплощение полной модели в рамках
конкретной области и окружающей среды.

Следует отметить, что четкой временной границы между двумя фазами
жизненного цикла может и не отмечаться. В зависимости от предметной области
проекта процессы фазы разработки могут идти параллельно с процессами
реализации, контроля и завершения.

Обе фазы характеризуются следующими особенностями:

–    затраты на фазе разработки существенно ниже, чем на фазе реализации;
уровень затрат и совокупных усилий в динамике напоминает асимметричную,
смещенную вправо кривую плотности распределения случайной величины;

–       количество участников проекта на фазе разработки обычно
значительно меньше, чем на фазе реализации;

–       вероятность неудачи проекта на фазе разработки высока, но по
мере завершения риски проекта снижаются;



–       возможность участников воздействовать на проект на фазе
разработки больше, чем на фазе реализации, и по мере завершения проекта она
минимизируется, поскольку стоимость изменений резко возрастает.

Организационная структура управления проектом отражает состав элементов
системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают
должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные
(административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные
процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи,
отвечающие за процессы выполнения работ.

В целях разработки и реализации эффективной модели организационной
структуры управления проектом необходимо придерживаться некоторых принципов,
обеспечивающих соответствие организационной структуры:

–    схеме взаимоотношений участников проекта;

–       содержанию проекта;

–       требованиям внешнего окружения.

В качестве организационных можно применять структуры: функциональные,
матричные, проектно-целевые и смешанные.

Эффективность использования каждой структуры определяется конкретными
условиями и содержанием проекта. Так, использование матричных структур
предъявляет высокие требования к уровню управленческих знаний и умений,
поскольку является крайне сложным в управлении.

Одним из требований к организационным структурам управления является
обеспечение динамизма, так как проект живет и развивается на протяжении
жизненного цикла как открытая система, активно взаимодействующая с окружающей
средой. Такой динамизм наиболее присущ проектным и матричным структурам, вместе
с тем гибкость и подвижность можно обеспечить с помощью функциональной
структуры.

В таблице 1 приводится сравнение особенностей применения различных
организационных структур управления проектом.

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом является
сложной, междисциплинарной и слабо формализуемой задачей; попытки создания
общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Тем не менее,
существует общий методический базис, успешное использование которого приводит к
созданию эффективной организационной структуры управления проектом. Он
предусматривает принципиальный выбор структуры в соответствии с изложенными
ранее принципами, которые являются взаимосвязанными и должны применяться в
комплексе и одновременно. Таким образом, выбор адекватной организационной
структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих принципов.

Организационное проектирование заканчивается созданием пакета
организационной, методической и справочной документации» включающего:

–    организационную структуру управления проектом (графическое изображение
структурных единиц);

–       штатное расписание (перечень должностей, их количества и
заработной платы);

–       положения о структурных подразделениях;

–       должностные инструкции;

–       методические инструкции, технологические карты процессов и
пр.;

–       требования к персоналу (профессиограммы, социально-психологические
портреты).

Таблица 1 Сравнение организационных структур управления проектом

Характеристики проекта

Организационная структура
управления

функциональная

матричная

проектно-целевая

слабая

сбалансированная

сильная

Полномочия руководителя
проекта

Крайне незначительные

Ограниченные

От слабых до средних

От средних До высоких

От высоких до
неограниченных

Доля организационных
ресурсов, задействованных для выполнения проекта, %

0

От 0 до 25

От 15 до 60

От 50 до 95

От 85 до 100

Роль руководителя проекта

Временная

Временная

Постоянная

Постоянная

Постоянная

Названия руководителя
проекта

Координатор/ лидер проекта

Координатор/лидер проекта

Проект-менеджер/
руководитель проекта

Проект-менеджер/
руководитель программы

Проект-менеджер/ руководитель
программы

Статус команды проекта

Временный

Временный

Временный

Постоянный

Постоянный



Организационные структуры управления, закрепленные в документации, в
действительности не более чем отвлеченные схемы. Самая эффективная модель
организационной структуры управления на практике может оказаться самой
порочной. Таким образом, эффективность организационной структуры управления
проектом определяется эффективностью управления персоналом и коммуникациями.

1.2
Управление проектами на предприятии (этапы управления)

проект управление

Управление проектом является одной из самых сложных и трудоемких задач
управленческой деятельности. Это объясняется сложностью логики развития
проекта, большим объемом информации, используемой для принятия управленческих
решений.

Изначально техника управления проектами использовалась в основном
крупными фирмами при реализации масштабных, сложных проектов. Развитие
вычислительной техники, широкое внедрение компьютерных технологий и систем
обработки информации, появление доступных инструментальных средств, а также
растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой
конкуренции, способствовало тому, что число компаний, использующих методы
управления проектами, существенно возросло. В настоящее время уже и малые
фирмы, осуществляющие относительно небольшие проекты, всё чаще используют
системный подход к подготовке, планированию и осуществлению проектов с
использованием методов и средств управления проектами. Появились компании
специализирующиеся на разработке и реализации проектов.

Проектом принято называть любую работу, которая выполняется одноразово.
Любой из проектов предполагает получение того или иного конечного результата, и
у любого проекта есть начало и конец. Чтобы уяснить важность проектов,
необходимо понять, что реализация каждого проекта приводит к созданию
какого-либо уникального продукта. Методы управления проектами позволяют
эффективно управлять временными, затратными, качественными параметрами
создаваемой продукции (услуг).

Структура пособия подчинена логике изучения проектного управления:
рассматриваются основные понятия проектного управления, функции проектного
управления (инициализация, планирование, анализ, исполнение и контроль,
управление, завершения); формирование проектной команды, методы управления
проектами и управление рисками. Особое внимание уделено использованию
информационных технологий в управлении проектами.

Из-за большого объема планируемых действий, сложности методов
распределения и оптимизации плана, проводить качественное планирование,
осуществлять эффективный контроль и оперативную коррекцию плана не возможно без
использования современных информационно-коммуникационных технологий и
соответствующих инструментов. В основе используемых программных средств лежит
технология сетевого планирования и управления, основные положения которой были
разработаны в 70-х годах.

В практике управления проектами используются как универсальные, так и
специализированные программные комплексы. К последним можно отнести программы,
обеспечивающие решение задач бизнес-планирования (экономического анализа),
подготовки проекта к реализации (разработка графика реализации).

Качественно новый подход к управлению бизнесом состоит в методах целевого
управления и созданию гибкой ориентации производств на конкретные изделия и
конкретных заказчиков. При этом вся производственная деятельность
рассматривается, обеспечивается и управляется исходя из того, что наивысший
приоритет имеет выполнение заказов с высоким качеством в контрактные сроки при
минимальных затратах. Важнейшим аспектом целевых методов управления
деятельностью на уровне текущего и оперативного управления является методология
управления проектами. Определенные фирмы работают исключительно по принципу
проектных работ – строительные компании. Другие – коммунальные предприятия,
ориентированы исключительно на текущие операции. Но большинство компаний
занимаются одновременно и текущими операциями и проектами.



Проект – основа инноваций. Классическое управление проектами выделяет два
вида организации человеческой деятельности: операционная и проектная.
Операционная деятельность применяется, когда внешние условия хорошо известны и
стабильны, когда производственные операции хорошо изучены и неоднократно
испытаны, а функции исполнителей определены и постоянны. В этом случае основой
эффективности служат узкая специализация и повышение компетенции. «Если
водитель трамвая начнет искать новые пути, жди беды». Там, где разрабатывается
новый продукт, внешние условия и требования к которому постоянно меняются, где
применяемые производственные технологии используются впервые, где постоянно
требуются поиск новых возможностей, интеллектуальные усилия и творчество, там
требуются проекты. Проект – временное предприятие, предназначенное для создания
уникальных продуктов, услуг или результатов.

У операционной и проектной деятельности есть ряд общих характеристик:
выполняются людьми, ограничены доступностью ресурсов, планируются, исполняются
и управляются. Операционная деятельность и проекты различаются, главным
образом, тем, что операционная деятельность – это продолжающийся во времени и
повторяющийся процесс, в то время как проекты являются временными и
уникальными. Отличительные признаки проектов. Направленность на достижение
целей. Цели являются движущей силой проекта. Для конкретного проекта
обязательно формулируется цель (конечный результат проекта). Цели могут
детализироваться по уровням управления проектами. Важной чертой управления
проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего
уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и
задач. Отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование
тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с
достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута
конечная цель.

Ограничение по срокам. Означает, что у любого проекта есть четкое начало
и четкое завершение. Проект – временное явление в жизни компании: он как бы
«вклинивается» в ее повседневную работу. Для проекта определяют цели, под него
выделяют ресурсы. Потом проект реализуется и завершается, а люди возвращаются к
своей повседневной работе. Значительная часть усилий при работе с проектом
направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное
время. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или осознано, что
цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в
проекте, и он прекращается. Проект живет от момента времени «еще нет» и до
момента «пока нет».

Уникальность также важное отличие проектной деятельности от операционной.
Проекты – мероприятия, в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с
тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому.
Если бы результаты проекта не носили уникальный характер, работу по их
достижению можно было бы четко регламентировать, установить производственные
нормативы и реализовывать в рамках операционной деятельности (конвейер). Задача
проекта – достижение конкретной бизнес-цели. Задача операционной деятельности –
обеспечение нормального течения бизнеса. Уникальность каждого проекта создает
сложности при его планировании Поэтому результатом проектной деятельности
является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт,
который будет использоваться в дальнейшем при планировании и выполнении
следующих проектов.

Проект – это средство стратегического развития. Цель – описание того, что
мы хотим достичь. Стратегия – констатация того, каким образом мы собираемся эти
цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.

Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник,
привязывается к достижению стратегических целей организации.

Проекты объединяются в программы. Программа – ряд связанных друг с другом
проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и
степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

Проекты и программы объединяются в портфели. Портфель – набор проектов
или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного
управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и
управление ими существовали всегда.

Предпосылки перехода к проектному управлению.

В качестве самостоятельной области знаний управление проектами начало
формироваться в начале ХХ века. Наиболее известные центры компетенции:

PMI, Project Management Institute, PMBOK – американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.

IPMA, International Project Management Association. В России – СОВНЕТ.

Примерно 50 лет назад человечество начало жить в новой
общественно-экономической формации, которая называется информационное или
постиндустриальное общество. Мы живем в эпоху перемен, глобализации и
интеллектуального капитала.

Эпоха перемен. Все в мире стало непрерывно и стремительно изменяться.
Изобилие стало причиной острейшей конкуренции. Инновации – неотъемлемый атрибут
нашего времени. «Если у вас медленный доступ в Интернет, вы можете навсегда
отстать от развития информационных технологий». Практика должна постоянно
перестраиваться применительно к новым и новым условиям. Пример. Hewlett-Packard
получает большую долю прибыли на товарах, которые год назад даже не
существовали [8, с.15]

Глобализация. Всеобщая взаимозависимость и взаимосвязанность. Транснациональные
компании. Бизнес идет туда, где дешевле рабочая сила. Интернет. Конкуренция без
границ. Пример. Google. За ночь любой из нас в принципе может создать
многомиллионную компанию у себя в гараже. С помощью Интернета вы можете выйти
на рынок, на котором более 100 млн. потребителей.

Все решают таланты. Простая мобилизация средств и усилий уже не может
обеспечить прогресс. Вспомним Ф. Брукса, «Если проект не укладывается в сроки,
то добавление рабочей силы задержит его еще больше». Идею богатства теперь связывают
не с деньгами, а с людьми, не с финансовым капиталом, а с «человеческим». Рынок
труда превращается в рынок независимых специалистов и его участникам все больше
известно о возможных вариантах выбора [5, с.55]. Работники интеллектуального
труда начинают самостоятельно определять себе цену. Человечеству известны два
вида деятельности. Репродуктивная деятельность (труд) является слепком, копией
с деятельности другого человека либо копией своей собственной деятельности,
освоенной в предшествующем опыте. Такая деятельность, как, например, труд
токаря в любом механическом цеху, или рутинная повседневная деятельность
менеджера-управленца на уровне раз и навсегда усвоенных технологий.
Продуктивная деятельность (творчество) – деятельность, направленная на получение
объективно нового или субъективно нового (для данного работника) результата.
Репродуктивная деятельность уходит в прошлое. В постиндустриальном обществе
интеллект – основная производственная сила. Сегодня от 70 до 80% всего, что
сегодня делается людьми, производится при помощи их интеллекта. В любом товаре,
сделанном в США, доля зарплаты составляет 70 процентов. Но это в среднем по
всем товарам .

Все меньший объем человеческой деятельности может быть организован в виде
повторяющихся операций. Традиционный пример операционной деятельности – это
работа бухгалтерии. Но жизнь так стремительно изменяется, что сегодня, по
утверждению сведущих людей, подготовка и сдача годового финансового отчета
каждый раз реализуется как самостоятельный проект.

Проект это основа инноваций. Сделать то, до чего другие компании еще не
додумались, сделать это как можно быстрее, иначе это сделают другие. Предложить
потребителю более качественный продукт или такой продукт, потребность в котором
потребитель даже не может пока осознать.

Определение управления проектами.

Управление проектами – это приложение знаний, опыта, методов и средств к
работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту, и
ожиданий участников проекта.

Чтобы удовлетворить этим требованиям и ожиданиям, необходимо найти
оптимальное сочетание между целями, сроками, затратами, качеством и другими
характеристиками проекта.

Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в
выполнении проекта, то скорее всего он ответит: «Обеспечить выполнение работ».

Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать
и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить
выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим
заданием".

Именно эти три момента:

время;

бюджет;

качество работ;

находятся под постоянным вниманием руководителя проекта.

Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект.

Управление проектами заключается в составлении плана работ и отслеживании
их выполнения.

При этом проект должен быть реализован с максимально возможной
эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и
ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например,
в техническом задании).

Управление проектами также пытается минимизировать риски, с которыми вы
сталкиваетесь.

Соответственно, чем лучше план проекта, чем более аккуратно он составлен,
тем легче потом выполнять проектные работы и удачно завершить проект.

Управление проектами и менеджеров проектов интересуют ряд ключевых
областей:

Планирование.

Бюджетирование.

Управление ресурсами.

Контроль выполнения.

За несколько десятков лет, в течение которых применяется технология
управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов,
призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы
построения и контроля календарных графиков работ.

Для управления денежными ограничениями используются методы формирования
финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение
бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля.

Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют
специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами
(например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к
успеху по всем трем показателям.

Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными.

Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма
вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое
качество работ.

Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент
делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением
календарного графика. определяет «управление проектами» следующим образом:

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) – это искусство
руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении
жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники
управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и
объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников
проекта[4, с.12].

Критерии успешности проекта.

Задача проекта – достижение конкретной бизнес-цели, при соблюдении
ограничений «проектный треугольника» в соответствии с рисунком 2. Это означает,
что ни один из углов треугольника не может быть изменен без оказания влияния на
другие. Например, чтобы уменьшить время, потребуется увеличить стоимость и/или
сократить содержание.

Как мы уже знаем, большинство проектов имеют определенную дату окончания,
бюджет и объем работ.

Это трио времени, денег и объема часто называют проектным треугольником,
потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других.

И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило,
только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на
другие.

Например, если вы решите изменить план проекта, укоротив расписание, то
возрастет стоимость проекта (если вы решите привлечь дополнительных работников)
или уменьшится объем работ.

Если же изменить план проекта с целью уменьшения его бюджета, то может
возрасти длительность проекта и уменьшиться объем работ.

Наконец, если вы увеличите объем работ, то проект будет длиться дольше и
стоить дороже.

То, как изменения в плане влияют на другие стороны треугольника, зависит
от обстоятельств и специфики проекта. В некоторых случаях уменьшение расписания
увеличивает стоимость, а в других – уменьшает.

При создании плана вы можете столкнуться с тем, что план не удовлетворяет
ожиданиям, например, проект заканчивается слишком поздно или его стоимость
превышает допустимые пределы. В таком случае план нужно оптимизировать, чтобы
привести его в соответствие ожиданиям.

Когда вы начинаете оптимизировать план, постоянно помните обо всех
элементах треугольника и о том, что когда вы изменяете одну из сторон, это
затрагивает две другие – позитивно или негативно, в зависимости от вашего
проекта.

И проверяйте два других элемента треугольника, чтобы быть уверенными, что
изменения не делают план невыполнимым. Например, если вы изменили свой план с
целью уменьшить расходов, проверьте, что дата окончания проекта все еще
находится в допустимых пределах.

Качество, четвертый элемент проектного треугольника, находится в его
центре, и изменения, вносимые в любую из сторон треугольника, практически
всегда влияют на качество. Качество не является стороной треугольника – это
результат того, что вы делаете со временем, деньгами и объемом работ.

Например, если вы нашли лишнее время в расписании, то можете увеличить
объем работ, добавив задачи и увеличив длительность проекта. С этими
дополнительными задачами и временем вы сможете добиться более высокого уровня
качества в проекте и произведенном продукте или услуге.

Если же вы хотите понизить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно,
вам понадобится уменьшить объем работ, убрав некоторые из задач или уменьшив их
длительность. С уменьшенным объемом работ у проекта будет меньше шансов выйти
на требуемый уровень качества, поэтому снижение расходов может привести к
ухудшению качества проекта.

Согласно текущей редакции стандарта PMBOK, проект считается успешным,
если удовлетворены все требования заказчика и участников проекта.

Этот четвертый фактор успеха должен стать воспроизводимым, если
предприятие хочет быть эффективным. Для успешного проекта характерно постоянное
ощущение его участниками чувства удовлетворения и гордости за результаты своей
работы, чувства оптимизма. Нет ничего более гибельного для проекта, чем
равнодушие или уныние его участников.

Эффективность это отношение полученного результата к произведенным
затратам. Нельзя рассматривать эффективность, исходя только из
результативности: чем больше ты производишь, чем больше делаешь, тем выше твоя
эффективность. С таким подходом можно «зарезать на ужин курицу, несущую золотые
яйца». Затраты не следует путать с инвестициями. Оплата аренды, электроэнергии,
коммунальные платежи – затраты. Создание и закрепление эффективной команды –
это стратегическое приобретение компании. Обучение участников проекта –
инвестиции. Вложение в людей – это увеличение числителя в формуле
эффективности. Уход из компании всех профессионалов после проекта, выполненного
по принципу «любой ценой», – затраты, причем очень тяжело восполняемые.
Нарастающая конкуренция указывает на совершенно четкий тренд в мировой экономике
– персонал – это форма инвестиций, активов, которые нужно уметь наращивать,
управлять и сохранять. Сегодня люди – это капитал. Современное предприятие
обязано относиться к своим работникам так же, как к своим лучшим клиентам.
Главный капитал современной компании – это знания.

Большая часть этих знаний неотъемлема от их носителя – человека. Те
предприятия, которые этого не поняли, не выживут потому, что не смогут быть
эффективными. Сегодня эффективное предприятие – это сервис. Предприятие, с
одной стороны, предоставляет услуги и продукты своим клиентам, а с другой, –
рабочие места для профессионального персонала. Принципы «Одно предприятие на
всю жизнь», «Работай продуктивно, а предприятие о тебе позаботится» – уходят в
прошлое. Посмотрите на рынок рабочей силы в ИТ – правила устанавливают
профессионалы.

Классификация проектов.

Проекты, реализуемые в различных областях разными специалистами, имеют
значительные различия между собой. Поэтому для выбора того или иного подхода к
управлению конкретным проектом предварительно необходимо разобраться с
особенностями именно данного типа или вида проекта.

Классификация проектов может быть проведена по различным основаниям. Мы
рассмотрим лишь наиболее распространенные ее варианты в соответствии с рисунком
3

Классификация по сферам деятельности

Технический (строительство здания или сооружения, внедрение новой
производственной линии, разработка программного обеспечения и т.д.).

Организационный (реформирование существующего или создание нового
предприятия, внедрение новой системы управления, проведение международной
конференции и т.д.).

Экономический (приватизация предприятия, внедрение системы финансового
планирования и бюджетирования, введение новой системы налогообложения и т.д.).

Социальный (реформирование системы социального обеспечения, социальная
защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и
социальных потрясений).

Смешанный (проекты, реализуемые сразу в нескольких областях деятельности,
– к примеру, проект реформирования предприятия, включающий внедрение системы
финансового планирования и бюджетирования, разработку и внедрение специального
программного обеспечения и т.д.)

Классификация проектов по размерности.

Монопроекты – отдельные проекты различного типа и назначения, имеющие определенную
цель, четко очерченные рамки по финансам, ресурсам, времени, качеству и
предполагающие создание единой проектной группы (инвестиционные, инновационные
и другие проекты).

Мультипроект – комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и
требующий применения многопроектного управления (реформирование существующих и
создание новых предприятий, разработка и внедрение внутрифирменных систем
многопроектного управления).

Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и др.
образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов («План
Маршалла», создание Общеевропейского рынка, развитие Южной Кореи и т.д.).

Классификация по объемам финансирования проекта

По объемам финансирования проекты можно разделить на малые, средние и
крупные.

В зависимости от отрасли, масштабов деятельности компании- исполнителя и
страны, в которой реализуется проект, уровни финансирования для проектов одного
и того же типа будут существенно отличаться.

Так, в американской практике существуют прецеденты, когда к малым
проектам относят проекты с объемом капиталовложений до $10-15 млн.и
трудозатратами до 40-50 тыс. человеко-часов. (Примеры: опытно-промышленные
установки, небольшие промышленные предприятия, модернизация действующих
производств).

В казахстанской практике к малым проектам можно отнести проекты с объемом
финансирования до $200- 300 тыс. А проекты с объемом финансирования свыше
$10-15 млн. уже относят, как правило, к крупным.

Классификация по целевому назначению проекта

Инвестиционный – главная цель – создание или обновление основных фондов
организаций, требующие вложения инвестиций.

Инновационный – главная цель – разработка и применение новых технологий,
организационных новаций, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие
организаций.

Научно-исследовательский.Учебно-образовательный.
Смешанный.Организационные аспекты управления проектами.Определенные фирмы
работают исключительно по принципу проектных работ – строительные компании.

На данный момент существуют три различные организационные схемы:
функционально-ориентированная организация, матричная организация и проектно
ориентированная организация. Исходя из того, что чем выше властные полномочия
руководителя проекта, тем проще управлять проектами, то есть использовать
ресурсы, необходимые для выполнения проектов, и коммуникационные каналы в
соответствии с рисунком 4.

Деятельность функционально-ориентированных фирм организована вокруг
основных рабочих функций. Действиями работников руководит один менеджер,
который распределяет работу и руководит ее выполнением, а также решает
административные задачи. Если проект выполняется в рамках таких функциональных
групп, то он не вызывает каких-либо организационных сложностей. А проектами,
которые охватывают несколько функциональных групп, руководить очень сложно,
поскольку руководители проектов не обладают функциональными властными
полномочиями и им приходится налаживать сотрудничество с руководителями
функциональных подразделений.

Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО 'Казцинктех'

Рисунок 4 Схема значимости властных полномочий руководителя проекта

Организационная структура компании отражает ее внутреннее устройство,
потоки управляющих воздействий, распределение труда и специфические особенности
производства. Функциональная и проектная организации – противоположные полюса,
а матричная организация – промежуточные состояния. Нет одной лучшей
организационной структуры. Нет смысла противопоставлять функциональные
структуры и проектные организации.

Функциональная структура имеет следующие особенности:

Сохраняется принцип единоначалия.

Понятные и стабильные условия работы.

Хорошо приспособлены для операционной деятельности.

Специализация подразделений позволяет накапливать экспертизу.

Затруднено принятие решений и коммуникации между исполнителями.
Осуществляются только через руководство.

Управление сконцентрировано и держится на компетенции высшего
руководства. Как правило, неэффективен контроль за ходом проекта (нет целостной
картины)

Функциональная структура предполагает многоуровневую иерархию.
Руководители функциональных подразделений это начальники управлений, начальники
подчиненных им служб, отделов, лабораторий, секторов, групп. А еще у каждого
начальника есть заместитель и, порой, не один. Примеры: министерства,
ведомства, научные институты.

В чисто проектных организациях:

Проект организуется как самостоятельное производственное подразделение.

Персонал на проект набирается по временным контрактам.

После завершения проекта персонал увольняется.

Медленный старт.

Опыт не аккумулируется.

Команды не сохраняются.

Проектные организации не самые эффективные, но порой единственно
возможные для выполнения проектов, которые физически удалённы от исполняющей
организации, например, строительство нового нефтепровода.

В разработке проектных организаций наиболее распространена матричная
организация. Различают три вида матричной организационной структуры: слабая,
сбалансированная и сильная .

В слабой матрице роль и полномочия сотрудника, который координирует
проект, сильно ограничены. Реальное руководство проектом осуществляет один из
функциональных руководителей. Координатор проекта, его еще часто называют
«трекер», помогает этому руководителю собирать информацию о статусе выполняемых
проектных работ, учитывает затраты, составляет отчеты.

Сбалансированная матрица характеризуется тем, что появляется менеджер
проекта, который реально управляет выделенными на проект ресурсами. Он
планирует работы, распределяет задачи среди исполнителей, контролирует сроки и
результаты, несет полную ответственность за достижение целей проекта, при
соблюдении ограничений.

В сбалансированных матрицах наиболее ярко проявляется проблема двойного
подчинения. Руководитель функционального подразделения и менеджер проекта имеют
примерно равное влияние на материальный и профессиональный рост разработчиков.

В сильной матрице признается, что проектное управление является
самостоятельной областью компетенции, в которой необходимо накапливать
экспертизу и использовать общие ресурсы. Поэтому в сильной матрице менеджеры
проектов объединяются в самостоятельное функциональное подразделение – офис
управления проектами (ОУП). ОУП разрабатывает корпоративные политики и
стандарты в области проектного управления, планирует и осуществляет
профессиональное развитие менеджеров.

Одной из особенностей матричных структур является то, что они становятся
«плоскими», исчезает многоступенчатая иерархия. Предприятие, как правило,
делится на функциональные отделы, в которых работают специалисты разных
категорий, напрямую подчиняющиеся начальнику отдела. Начальники лабораторий,
секторов, групп упраздняются за ненадобностью. В матричных структурах роль
начальника функционального подразделения в производственном процессе заметно
снижается, по сравнению с функциональными структурами. В его компетенции
остаются вопросы стратегического развития функционального направления,
планирование и развитие карьеры сотрудников, вопросы материально-технического
обеспечения работ. Следует учитывать, что такое перераспределение полномочий и
ответственности от функциональных руководителей к менеджерам проектов часто
служит источником конфликтов в компаниях при их переходе от функциональной
структуры к матричной.

Проектно-ориентированная организация подходит для компаний, работающих
над масштабными, долгосрочными проектами. В этом случае функциональные
подразделения существуют в рамках выполняемого проекта.

По поводу технологий ЕРМ – это совокупный результат реализации этих
стратегий – среда, "созидающая стоимость": управление эффективностью
предприятия (Enterprise Performance Management, EPM). EPM – это и стратегия, и
процесс соединения традиционных бизнес измерений с нематериальными активами,
как, например, потенциалом творческих работников, поведением клиента;
совместными знаниями, присутствующими во всей организации; жизнеспособностью
отношений с поставщиками.

Список обязанностей от центра совершенствования к подотчетному проектному
отделу возрастает. Целесообразно при первичном внедрении проектного подхода на
предприятии, начать с создания центра совершенствования, который при успешной
дальнейшей реорганизации предприятия перерастет в подотчетный проектный отдел.

Организация проектной команды

Выше сказано о способах формирования проектных структур, задачах офиса
управления проектами. Как формируется проектная команда? Кто ее формирует?

Распределение ключевых ролей очень важно. Поскольку проект всегда конечен
во времени, то на время его работы, как правило, нет смысла создавать в
компании новые должности, вносить их в штатное расписание. Поэтому обычно в
проектах выделяют роли, которые по определению временные, причем некоторые из
них могут совмещаться одним человеком. Что это за роли?

В первую очередь – менеджер (руководитель) проекта. Он лично отвечает
перед руководством компании за успех проекта. Если вы хотите, чтобы ваши
проекты были успешны, важно в каждом из них назначать менеджера и наделять его
соответствующими полномочиями.

Высшее руководство компании (оно может называться по-разному: генеральный
директор, совет директоров, правление и т.д.) – утверждает {цели} проекта,
принимает у {менеджера} его результаты.

Куратор («спонсор») проекта – представитель высшего руководства, который,
с одной стороны, контролирует проект, а с другой – помогает менеджеру
лоббировать его на высшем уровне.

Если проект большой, то кроме менеджера проекта, в команду управления
проектом входят другие руководители, например, главный инженер проекта (ГИП).

В команду проекта входят также исполнители, которые могут являться
сотрудниками компании, так и не обязательно работать в компании.

В крупной компании, где проектная деятельность поставлена серьезно, могут
также быть:

Проектный офис – подразделение, в функции которого входит координация
проектной деятельности в компании: разработка и совершенствование методологии,
обучение персонала, предварительный отбор проектов, помощь в их ведении.

Проектный комитет – совещательный орган, состоящий из топ-менеджеров
компании. Он собирается, например, раз в квартал, чтобы заслушать отчеты по
текущим проектам, принять решения об их дальнейшей судьбе, утвердить портфель
проектов компании на следующий период.

Еще одна роль – это та, которую играет сама компания, породившая данный
проект и в интересах которой он выполняется. Ее называют: постоянной компания
или организация. При формирование команды следует учитывать многие качество.

Лидерство и управление. В работе руководителя проекта есть две стороны:
управление и лидерство, которые одинаково важны и не могут существовать в
отрыве друг от друга. Нельзя быть лидером материальных ресурсов, денежных
потоков, планов, графиков и рисков. Ими необходимо управлять. Потому что у
вещей нет права и свободы выбора, присущих только человеку.

Интеллектуальными людьми невозможно управлять. Творческие команды можно
только направлять и вести. «Высокопроизводительное управление в отсутствие
эффективного лидерства подобно упорядочению расстановки стульев на палубе
тонущего «Титаника». Никакой успех в управлении не компенсирует провала в
лидерстве».

Эффективные команды не образуются сами по себе, они кристаллизуются
вокруг признанного лидера. Как не бывает лидеров без последователей, так и не
бывает команд без лидеров. Поэтому первый шаг руководителя при создании
эффективной команды – это стать лидером, вокруг которого сможет сплотиться
рабочий коллектив. Лидера нельзя назначить.

Лидерство, это в первую очередь, это умение управлять своей собственной
жизнью и только потом другими людьми. Сверхвысокое значение коэффициента
интеллекта IQ, к сожалению, в этом не поможет. Личная эффективность человека на
80% определяется его коэффициентом эмоционального интеллекта EQ (Emotional
Intelligence) – способностью понимать и эффективно взаимодействовать с другими
людьми. Хорошая новость. В отличие от IQ, который формируется в ранней
молодости и затем практически не меняется, EQ можно повышать на протяжении всей
жизни. Если, конечно, прилагать к этому усилия.

Если руководитель не смог стать лидером, он будет вынужден применять в
своей практике управленческие антипаттерны. Для такого руководителя характерны
чрезмерная настороженность, скрытность, неспособность делегировать полномочия.
Он исходит из предпосылок индустриальной эпохи Генри Форда: «Работники ленивы,
поэтому им необходимы внешние стимулы для работы. У людей нет честолюбия, и они
стараются избавиться от ответственности. Чтобы заставить людей трудиться,
необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания».

Жизненный цикл проекта.

На практике количество фаз проекта, как правило, варьируется от 4 до 9
(но может быть и больше).

Каждая фаза может характеризоваться по таким параметрам, как:

стоимость;

продолжительность;

степень вовлечения персонала;

степень вероятности успеха проекта;

влияние ключевых участников.

Все эти характеристики зависят от конкретного проекта, условий его
реализации и опыта участников.

Но логика и содержание процессов развития проектов имеют много общего и
можно выделить основные фазы жизненного цикла проекта

Основные фазы жизненного цикла проекта

Типичный жизненный цикл проекта, как видно в соответствии с рисунком 11,
состоит из четырех фаз:

Начальная фаза (концепция).

Фаза разработки.

Фаза реализации.

Фаза завершения.

Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО 'Казцинктех'

Рисунок 5 Жизненный цикл проекта

Каждая фаза, как правило, заканчивается созданием одного или нескольких
промежуточного продуктов.

Например, фаза концепции может завершаться написанием и последующим
утверждением отчета о проведенном обследовании, фаза проектирования может быть
завершена сборкой и утверждением опытного экземпляра нового изделия (прототипа)
и т.д.

Достаточно часто возможно параллельное выполнение работ разных фаз, что
вызывает перекрытие фаз и сокращение продолжительности проекта в целом.

Какие работы входят в состав основных фаз проекта?

Фаза концепции посвящена разработке концепции проекта и включает в себя:

Сбор исходных данных и анализ существующего состояния (предварительное
обследование).

Выявление потребности в изменениях (в проекте).

Определение проекта:

цели, задачи, результаты;

основные требования, ограничительные условия, критерии;

уровень риска;

окружение проекта, потенциальные участники;

требуемое время, ресурсы, средства и др.

Определение и сравнительная оценка альтернатив.

Представление предложений, их апробация и экспертиза.

Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

В фазе разработки разрабатываются основные компоненты проекта, и
осуществляется подготовка к его реализации.

Основные работы этой фазы:

) Назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в
первую очередь ключевых членов команды.

Установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований
заказчика и владельца проекта, других ключевых участников.

) Развитие концепции и разработка основного содержания проекта:

конечный результат(ы) и продукт(ы), стандарты качества, структура
проекта, основные работы, требуемые ресурсы.

) Структурное планирование :

декомпозиция проекта;

календарные планы и укрупненные графики работ и обеспечения;

потребность в ресурсах;

процедуры УП и техника контроля;

определение и распределение рисков.

) Организация и проведение торгов, заключение субконтрактов с основными
исполнителями.

) Организация выполнения базовых проектных и опытно-конструкторских работ
по проекту.

) Представление проектной разработки.

) Получение одобрения на продолжение работ по проекту.

В фазе реализации выполняются основные работы, необходимые для достижения
проекта.

Данная фаза включает в себя:

) Организацию и проведение торгов, заключение контрактов.

) Полный ввод в действие разработанной системы УП.

) Организацию выполнения работ.

) Ввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников
проекта.

) Ввод в действие системы стимулирования (участников) проекта.

) Детальное проектирование и технические спецификации.

) Оперативное планирование работ.

) Установление системы информационного контроля за ходом работ.

) Организацию и управление материально-техническим обеспечением работ, в
т.ч. запасами, закупками.

) Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство
строительно – монтажных и пуско-наладочных работ).

) Руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг
прогресса, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных
показателей проекта:

ход работ, их темпы;

качество работ и проекта;

продолжительность и сроки;

стоимость и другие показатели.

) Решение возникающих проблем и задач.

В завершающей фазе (или фазе окончания) проекта достигаются конечные цели
проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта.

Основные работы этой фазы:

1)    планирование процесса завершения;

2)      эксплутационные испытания окончательного продукта(ов) проекта;

)        подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;

)        подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в
эксплуатацию;

)        оценка результатов проекта и подведение итогов;

)        подготовка итоговых документов;

)        закрытие работ и проекта;

)        разрешение конфликтных ситуаций;

)        реализация оставшихся ресурсов;

)        накопление фактических и опытных данных для последующих
проектов;

)        расформирование команды проекта.

Цель завершающих операций при выполнении проекта заключается в том, чтобы
повысить эффективность работы или отдачу от капиталовложений для следующего
проекта, внося на основе как позитивного, так и негативного опыта выполненного
проекта изменения в организационную и техническую системы управления проектом,
изменив структуру организации, схему финансирования и поставок, или, разработав
более эффективный стиль управления.

Функциональные области управление проектом

Управления проектом можно разделить на более или менее самостоятельные
блоки – области знаний по управление проектом

Управление интеграцией проекта (Project Integration Management) –
описывает мероприятия, необходимые для того, чтобы различные составляющие
проекта координировались должным образом.

Разработка сводного плана проекта. Выполнение сводного плана проекта.
Общее управление изменениями.

Управление содержанием проекта (Project Scope Management) – описывает
действия, необходимые для четкого определения, что именно должно быть сделано в
ходе выполнения проекта, а что выходит за его рамки.

Инициализация. Планирование содержания проекта. Определение содержания
проекта. Подтверждение содержания проекта. Контроль изменений содержания
проекта.

Управление временными параметрами проекта (Project Time Management) –
описывает действия, необходимые для завершения проекта в срок. Определение
состава работ. Определение последовательности работ. Оценка продолжительности
работ. Разработка графика проекта. Контроль хода выполнения.

Управление стоимостью проекта (Project Cost Management)- описывает
действия, гарантирующие, что проект будет выполнен в рамках утвержденного
бюджета. Планирование ресурсов. Оценка затрат. Составление бюджета проекта.
Контроль исполнения бюджета.

Управление качеством в проекте (Project Quality Management)- описывает
действия, необходимые для гарантии того, что результат проекта будет
удовлетворять требованиям, ради которых он был предпринят. Планирование
качества. Обеспечение качества. Контроль качества.

Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management) –
описывает действия, обеспечивающие оптимальное использование человеческих и
прочих ресурсов, вовлеченных в проект. Планирование организации проекта. Набор
персонала. Формирование команды проекта.

Управление взаимодействием в проекте (Project Communication Management).
– описывает действия, обеспечивающие своевременные и полные генерацию, сбор,
распространение и хранение информации по проекту, а также ее использование для
принятия управленческих решений. Планирование процедур взаимодействия.
Регламент распространения информации. Отчетность по выполнению работ.
Формальное завершение этапов.

Управление рисками проекта (Project Risk Management) – описывает действия
по идентификации и анализу проектных рисков, а также методы реагирования на
них. Идентификация рисков. Количественная оценка рисков. Разработка методов
реагирования. Контроль реагирования.

Управление поставками(Project Procurement Management). – описывает
действия по управлению процессом получения необходимых для проекта товаров и
услуг со стороны внешних по отношению к проекту организаций и лиц. Планирование
поставок. Планирование работы с поставщиками. Сбор коммерческих предложений.
Выбор поставщиков. Управление контрактами. Закрытие контрактов.

Процессы управления проектами

Все функции управления проектом тесно переплетены между собой. Для того
чтобы лучше понять связи между ними, необходимо рассмотреть процессы управления
проектом.

Проект состоит из процессов.

Процесс – это совокупность действий, приносящая результат.

Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные
группы:

1. процессы управления проектами – касающиеся организации и описания
работ проекта (которые будут подробно описаны далее);

2. процессы, ориентированные на продукт – касающиеся спецификации и
производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и
зависят от области приложения.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на
продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть
определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп,
реализующих различные функции управления:

. процессы инициации (Initiating Processes) – принятие решения о начале
выполнения проекта;

. процессы планирования (Planning Processes) – определение целей и
критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;

. процессы исполнения (Executing Processes) – координация людей и других
ресурсов для выполнения плана;

. процессы анализа – определение соответствия плана и исполнения проекта
поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости
применения корректирующих воздействий;

. процессы управления (Controlling Processes) – определение необходимых
корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;

. процессы завершения(Closing Processes) – формализация выполнения
проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с
разной интенсивностью на всех стадиях проекта.

Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО 'Казцинктех'

Рисунок 6 Наложение процессов

Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами –
результат выполнения одного становится исходной информацией для другого.

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта.
Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей
фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком
проектной документации, которая необходима для начала реализации).

Процессы инициации. Инициация включает единственный подпроцесс –
авторизацию, то есть решение начать проект или следующую фазу проекта.

Эффективные процессы инициации проекта минимум наполовину определяют его
будущую успешность. Недостаточное внимание именно этой фазе проекта неизбежно
приводит к существенным проблемам при планировании, реализации и завершении
проекта.

Инициация состоит из процессов, способствующих формальной авторизации
начала нового проекта или фазы проекта. Процессы инициации часто выполняются
вне рамок проекта и связаны с организационными, программными или портфельными
процессами. В ходе процесса инициации уточняются первоначальное описание
содержания и ресурсы, которые организация планирует вложить. На этом этапе
также выбирается менеджер проекта, если он еще не назначен, и документируются
исходные допущения и ограничения. Эта информация заносится в Устав проекта и,
если он одобряется, проект официально авторизуется.

Устав проекта – документ, выпущенный инициатором или спонсором проекта,
который формально узаконивает существование проекта и предоставляет менеджеру
проекта полномочия использовать организационные ресурсы в операциях проекта.

Концепция (от лат. conceptio – понимание, система), определённый способ
понимания, трактовки какого-либо предмета, явления, процесса, основная точка
зрения на предмет и др., руководящая идея для их систематического освещения.

В компании, которая принимает решение о старте того или иного проекта
должна существовать единая система критериев для оценки его значимости. Система
критериев должна позволять из множества возможных для реализации проектов
выбрать наиболее приоритетные для компании.

Приоритет любого проекта должен определяться на основе оценки трех его
характеристик:

) Финансовая ценность.

) Стратегическая ценность.

) Уровень рисков.

Шкала оценки финансовой ценности проекта может выглядеть следующим
образом:

Высокая. Ожидаемая окупаемость до 1 года. Ожидаемые доходы от проекта не
менее чем в 1.5 раз превышают расходы. Все допущения при проведении этих оценок
четко обоснованны.

Выше среднего. Ожидаемая окупаемость проекта от 1 года до 3 лет.
Ожидаемые доходы от проекта не менее чем в 1.3 раза превышают расходы.
Большинство допущений при проведении этих оценок имеют под собой определенные
основания.

Средняя. Проект позволяет улучшить эффективность производства в Компании
и потенциально может снизить расходы компании не менее чем на 30%. Проект может
иметь информационную ценность или помочь лучше контролировать бизнес.

Низкая. Проект немного снижает расходы компании не менее чем на 10% и
дает некоторые улучшения производительности производства.

Шкала оценки стратегической ценности проекта может иметь следующий вид:

Высокая. Обеспечивает стратегическое преимущество, дает устойчивое
увеличение рынка или позволяет выйти на новый рынок. Решает значительные
проблемы, общие для большинства важных клиентов. Повторение конкурентами
затруднено или потребует от 1 до 2 лет.

Выше среднего. Создает временные конкурентные преимущества. Выполнение
обязательств перед многими важными клиентами. Конкурентное преимущество может
быть удержано в течение 1 года.

Средняя. Поддерживается доверие рынка к компании. Повышает мнение клиентов
о качестве предоставляемых услуг или способствует выполнению обязательств перед
несколькими клиентами. Конкуренты уже имеют или способны повторить новые
возможности в пределах года.

Низкая. Стратегическое воздействие отсутствует или незначительно. Влияние
на клиентов несущественно. Конкуренты могут легко повторить результаты проекта.

Третьим обязательным показателем приоритета проекта должна быть оценка
уровня его риска. Ни один проект, который имеет даже самую высокую оценку
финансовой выгодности, не будет запущен в производство, если достижение этой
сверхвыгоды имеет минимальные шансы.

Примерная шкала оценки уровня рисков проекта может иметь следующий вид:

Низкий. Цели проекта и требования хорошо поняты и документированы.
Масштаб и рамки проекта заданы четко. Ресурсы требуемой квалификации доступны в
полном объеме. Разрабатываемые системы не потребуют новой технологической
платформы.

Средний. Цели проекта определены более-менее четко. Хорошее понимание
требований к системе. Масштаб и рамки проекта заданы достаточно хорошо. Ресурсы
требуемой квалификации доступны в основном. Системы создаются на новой, но
стабильной технологической платформе.

Выше среднего. Цели проекта недостаточно четки. Задачи системы или
бизнес-приложения поняты недостаточно полно. Понимание масштаба и рамок проекта
недостаточно. Ресурсы требуемой квалификации сильно ограничены. Системы
создаются на новой технологической платформе, сомнения в рыночной стабильности
платформы.

Высокий. Цели проекта нечетки. Основные функциональные компоненты системы
не определены. Масштаб и рамки проекта непонятны. Ресурсы требуемой
квалификации практически отсутствуют. Системы создаются на новой
технологической платформе, в отношении которой крайне мало ясности. Технологии
имеют неподтвержденную стабильность.

Если компания уделяет мало внимания управлению приоритетами своих
проектов, то это приводит к переизбытку реализуемых проектов, перегруженности
исполнителей, постоянным авралам и сверхурочным работам и, как следствие, к
низкой эффективности производственной деятельности. При старте нового проекта с
высоким приоритетом, компания должна остановить или закрыть менее значимые
проекты, чтобы обеспечить новый проект необходимыми ресурсами, а не пытаться
сделать все и сразу за счет интенсификации работ, как правило, это не
получается.

Концепция проекта.

У каждого проекта должна быть концепция. Если проект небольшой, то для
изложения концепции часто достаточно несколько абзацев. Однако, стартовать
проект без концепции, это все равно, что отправлять корабль в плавание, не
определив для него пункт назначения.

Концепция проекта разрабатывается на основе анализа потребностей бизнеса.
Главная функция документа – подтверждение и согласование единого видения целей,
задач и результатов всеми участниками проекта. Концепция определяет, что и
зачем делается в проекте.

Концепция проекта это ключевой документ, который используется для
принятия решений в ходе всего проекта, а также на фазе приемки – для
подтверждения результата. Она содержит, как правило, следующие разделы:

) Название проекта.

) Цели проекта.

) Результаты проекта

) Допущения и ограничения.

) Ключевые участники и заинтересованные стороны.

) Ресурсы проекта.

) Сроки.

) Риски.

) Критерии приемки.

) Обоснование полезности проекта.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и
информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех
проектах.

К основным процессам планирования относятся:

Планирование целей – разработка постановки задачи (проектное обоснование,
основные этапы и цели проекта),

Декомпозиция целей – декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более
управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,

Определение состава операций (работ) проекта – составление перечня
операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,

Определение взаимосвязей операций – составление и документирование
технологических взаимосвязей между операциями,

Оценка длительностей или объемов работ – оценка количества рабочих
временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных
операций,

Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта –
определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть
использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;

Назначение ресурсов – определение ресурсов, необходимых для выполнения
отдельных операций проекта;

Оценка стоимостей – определение составляющих стоимостей операций проекта
и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;

Составление расписания выполнения работ – определение последовательности
выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени
потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и
взаимосвязей;

Оценка бюджета – приложение оценок стоимости к отдельным компонентам
проекта (этапам, фазам, срокам);

Разработка плана исполнения проекта – интеграция результатов остальных
подпроцессов для составления полного документа.

Определение критериев успеха – разработка критериев оценки исполнения
проекта.

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд
вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит
от природы конкретного проекта.

Такие процессы включают в себя:

Планирование качества – определение того, какие стандарты качества
использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;

Планирование организации – определение, документирование и назначение
ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;

Назначение персонала – назначение человеческих ресурсов на выполнение
работ проекта;

Планирование взаимодействия – определение потоков информации и способов
взаимодействия, необходимых для участников проекта,

Идентификация риска – определение и документирование событий риска,
которые могут повлиять на проект;

Оценка риска – оценка вероятностей наступления событий риска, их
характеристик и влияния на проект;

Разработка реагирования – определение необходимых действий для
предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;

Планирование поставок – определение того, что, как и когда должно быть
поставлено;

Подготовка условий – выработка требований к поставкам и определение потенциальных
поставщиков.

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие,
в большой мере зависят от природы проекта

Описание этапа планирования проекта

Этап планирования является одним из самых важных.

На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта.

Довольно часто планирование понимают только как составление графика
работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета, графика
потребности в материалах, машинах и механизмах и т. д.

Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы и
последовательность:

) Определение цели проекта и ее описание. Довольно часто проекты
начинаются без четких и измеримых целей.

Проект должен начинаться с формулировки цели. При этом цель должна быть
зафиксирована письменно в виде измеряемых показателей. Документ «Постановка
задачи» должен отвечать на следующие вопросы:

В какие сроки должна быть достигнута цель?

Какие условия достижения цели есть в наличии (бюджет, ресурсы,
технология)?

Каким способом измерить достижение цели?

Как распределены обязанности в проекте (кто за что отвечает)?

Согласен ли инвестор (заказчик) с определением цели и условиями ее
достижения?

) Определение технологических стадий (этапов работ). Для проекта должна
быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной
из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому
циклу.

) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать
их последовательность и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных
ресурсов).

) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых ресурсах для проекта.

Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться
централизованно.

Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что
некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах.

Для решения данной проблемы на все проекты в компании должны быть
расставлены приоритеты.

) График работ в таких системах, как Microsoft Project, получается
автоматически, если определены задачи и ресурсы.

) Если определить расценки на человеческие ресурсы, машины, механизмы и
материалы, то бюджет может быть получен также автоматически.

Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет не сверяют с
графиком работ.

) В небольших проектах обязательным условием начала работ по проекту
является наличие утвержденного письменного задания, бюджета и графика работ,
которые образуют формальный документ «План проекта».

Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов
отсутствуют, что может иметь негативные последствия.

В больших проектах, необходимо также разработка планов управления
рисками, качеством, документооборотом, персоналом и др.

Также необходимо отметить, что процесс планирования является итеративным.
План проекта (сроки, список задач, бюджет) должен изменяться по результатам,
как исполнения проекта, так и по результатам изменения среды проекта.

Процессы исполнения и контроля.

Исполнение – реализация составленного плана.

Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для
того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на
проект.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные
и вспомогательные.

К основным процессам можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов можно отметить:

учет исполнения – подготовка и распределение необходимой для участников
проекта информации с требуемой периодичностью;

подтверждение качества – регулярная оценка исполнения проекта с целью
подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

подготовка предложений – сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок
и т. д.;

выбор поставщиков – оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и
заключение контрактов;

контроль контрактов – контроль исполнения контрактов поставщиками и
подрядчиками;

развитие команды проекта – повышение квалификации участников команды
проекта.

Процессы анализа. Процессы анализа включают как анализ плана, так и
анализ исполнения проекта.

Анализ плана – это определение того, удовлетворяет ли составленный план
исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников
проекта.

Что особенно важно, что на стадии планирования результатом анализа плана
может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий.

В дальнейшем под процессами анализа понимаются процессы анализа
исполнения.

В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но
для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят
цели, сроки, качество и стоимость работ проекта.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны
с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения
проекта:

анализ сроков – определение соответствия фактических и прогнозных сроков
исполнения операций проекта директивным или запланированным;

анализ стоимости – определение соответствия фактической и прогнозной
стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;

анализ качества – мониторинг результатов с целью их проверки на
соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин
нежелательных результатов исполнения качества проекта;

подтверждение целей – процесс формальной приемки результатов проекта его
участниками (инвесторами, потребителями и т. д.).

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на
цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

оценку исполнения – анализ результатов работы и распределение проектной
информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются
ресурсы для достижения целей проекта;

анализ ресурсов – определение соответствия фактической и прогнозной
загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ
соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения
проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения
корректирующих воздействий.

Процессы управления. Управление исполнением проекта – это определение и
применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации
проекта.

Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то
управление фактически сводится к исполнению – доведению до участников проекта
плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы включены в процессы
исполнения.

Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ
которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих
воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие
воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные
изменения со всеми участниками проекта.

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и
внесения необходимых изменений в план проекта.

Такие процессы управления часто называются управлением изменениями.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом
проекте, относятся:

общее управление изменениями – определение, согласование, утверждение и
принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по
всему проекту;

управление ресурсами – внесение изменений в состав и назначения ресурсов
на работы проекта;

управление целями – корректировка целей проекта по результатам процессов
анализа;

управление качеством – разработка мероприятий по устранению причин
неудовлетворительного исполнения.

Среди вспомогательных процессов управления можно отметить:

управление рисками – реагирование на события и изменение рисков в
процессе исполнения проекта;

управление контрактами – координация работы (суб)подрядчиков,
корректировка контрактов, разрешение конфликтов.

Процессы завершения. Завершение проекта сопровождается следующими
процессами:

закрытие контрактов – завершение и закрытие контрактов, включая
разрешение всех возникших споров;

административное завершение – подготовка, сбор и распределение
информации, необходимой для формального завершения проекта.

Методы и технологии реализации перечисленных процессов, их интеграция
составляют сущность управления проектами.

Все перечисленные процессы могут использоваться для проектов любой
природы – и к строительным, и к информационным, и к любым другим. Однако
имеются и существенные отличия в управлении проектами различных типов.

Методы управления проектами. В 50-х годах было разработано два схожих
метода управления работами по реализации проектов.

Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно
оценить с достаточно высокой степенью точности и определенности.

Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и
анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту
в целом. настоящее время более широко применяют метод критического пути, а не
метод анализа и оценки а планов. Системы управления работами по реализации
проектов, в основе которых лежит метод критического пути, в настоящее время
применяются во всем мире.

Метод критического пути. Критический путь в проекте – это самая
длительная (по срокам) последовательная цепочка, операций.

В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как
сети отдельных событий и работ. Суть этой методики состоит в том, что, зная
логику выполнения и длительность работ, мы можем рассчитать наиболее раннюю
дату завершения проекта и определить критический путь, т.е. выявить работы,
которые не имеют резерва времени. Они требуют особого внимания руководителя проекта,
поскольку задержка в выполнении любой из них приведет к срыву сроков выполнения
всего проекта. Резерв или запас времени – это разность между самым ранним
возможным сроком завершения операции и самым поздним допустимым временем ее
выполнения. Свободным резервом называется период времени, на который можно
задержать данную работу, не задерживая работы, непосредственно следующие за
ней. Общим резервом называется период времени, на который можно задержать
данную работу, не задерживая при этом завершение всего проекта в целом. Общий
резерв является атрибутом не отдельной работы, а всего пути, к которому эта
работа принадлежит. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не
лежат на критическом пути, и дает некоторую степень гибкости при календарном
планировании таких работ. Применение метода критического пути для разработки
календарного графика работ по проекту предусматривает выполнение четырех этапов
анализа.

. Цели и ограничения. Первый этап заключался в определении целей и
ограничений проекта. Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя
сторонами реализации проекта (продолжительностью, стоимостью и качеством),
наличием производственных ресурсов (таких, как рабочая сила и оборудование), а
также другими особыми моментами.

. Продолжительность операций. Второй этап заключается в определении
работ, входящих в проект, и расчете длительности каждой работы или операции.

.Сетевой график работ. Третий этап включает анализ отношений очередности
операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения.

Сетевой план, в котором должны содержаться «вехи» фазовой модели,
показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет произвести
определение самых ранних и поздних сроков начала и окончания отдельных работ, а
также резервы времени.

Календарный сетевой график. Четвертый этап предусматривает построение
календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и
полученной сетки.

Методика PERT. Методика PERT появилась при выполнении проекта, окружающая
среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности, поэтому
приходилось оценивать разные варианты завершения работ.

Степень неопределенности проектной среды, в которой создавалась Методика
Критического Пути, была существенно меньше, и исполнители могли довольно точно
оценить длительность работ, основываясь на предыдущем опыте. С тех пор эти
методики взаимно интегрировались, и сейчас при планировании в основном
используется Методика Критического Пути.

Процесс управления проектами. Основное назначение систем управления
проектами – поддержка принятия организационно-плановых решений за счет
автоматизации наиболее трудоемких и важных процессов управления проектами.
Процесс управления проектами не могут обеспечить получение адекватных
результатов при обработке не адекватных данных и эффективно применятся в отрыве
от технологии управления процессами. Для всех Процесс управления проектами
характерны следующие черты. Основными элементами проекта являются работы, связи
между работами, ресурсы и назначения (ресурсов работам).

Модель реализации проекта формируется так, что все работы в проекте
отражают технологическую последовательность их выполнения с учетом
иерархической структуры работ проекта.

Для формирования проектных данных о работах и ресурсах широко применяются
иерархические структуры организации информации. Наиболее важной из них
считается иерархическая структура работ.

Важнейшие виды ресурсов: время, финансовые средства, трудовые ресурсы.

Таким показателям в процессе управления проектами сопоставляются правила
их автоматического вычисления или набор допустимых значений. В качестве
основных групп данных, описывающих каждый проект независимо от его существа,
можно выделить:

) описание работ проекта;

) описание взаимосвязи работ;

) назначения ресурсов по работам проекта;

) календарное расписание всего проекта в целом.

2.
Управление проектами ТОО «Казцинктех»

.1
Организационно-экономическая характеристика ТОО «Казцинктек»

Путем объединения научно-исследовательских и проектных подразделений
основных производственных комплексов с экспериментальной промышленной базой
опытного свинцового завода, в 2004 году Казцинком было создано
специализированное инжиниринговое предприятие – Казцинктех. ТОО
"Казцинктех" призвано выполнять полный цикл проектных работ в горно-обогатительной
и металлургической промышленности от изначальной идеи до сдачи объекта, включая
лабораторные и промышленные испытания, разработку проектно-конструкторской
документации, осуществление авторского надзора. Цель предприятия – соблюдение
самых высоких международных стандартов в работе. Наличие
экспериментально-промышленной базы и высококвалифицированных
инженеров-исследователей и инженеров-конструкторов позволяет Казцинктеху
моделировать обогатительные и металлургические технологии, принимая в переработку
нестандартные виды сырья, а также изготавливать самое разнообразное
механическое оборудование.

Цели и задачи деятельности «Казцинктех».

Обеспечение текущей деятельности, инвестиционных проектов компании ТОО
«Казцинктех» по:

1.   Научно-техническими исследованиями.

2.      Проектной продукцией всех видов и типов, для всех сфер
деятельности компании:

– поддержанию основных фондов производства в рабочем состоянии (ремонты),
восполнению выбывающих мощностей горной добычи.

Реконструкции действующих производств.

Развитию мощностей новых производств (новое строительство).

С учетом собственных возможностей и корпоративных требований компании, по
качеству, срокам, стоимости.

ТОО «Казцинктех» разрабатывает проектную продукцию, по направлениям:

.     Горное производство- вскрытие и отработка месторождений полезных
ископаемых.

2.      Обогатительное производство- обогащение полезных ископаемых, до
товарных концентратов.

.        Металлургическое производство – металлургическая переработка
концентратов цветных металлов.

.        Вспомогательное производство, инфраструктура, ремонтное и
складское хозяйство.

.        Машиностроительное производство.

.        Энергетическое производство.

.        Объекты социально – бытового назначения.

2.2
Система проектирования ТОО «Казцинктех»

Таблица 2 Оценка слабых и сильных сторон деятельности «Казцинктех»

Сильные стороны

Слабые стороны

1

Непосредственная близость
отделений «Казцинктех» к ключевым подразделениям. Знание существующего
положения производств материнской компании, дочерних компаний

1

Внешние факторы Отсутствие
административной самостоятельности в нормировании ПИР, собственном развитии.

2

Квалификация кадров, опыт
проектирования

2

Внутренние факторы
Недостаточные возможности комплексного проектирования

3

Гибкость и оперативность
решения задач материнской компании, по приоритетам

3

Низкое качество проработки
технологических решений

4

Техническая оснащённость
процессов проектирования

4

Отсутствие практики
выполнения квалифицированных ТЭО

5

Контролируемая стоимость
проектирования

5

Отсутствие системы
планомерного развития методико-нормативной базы проектирования

6

Широкий спектр тематики
работ

6

Отсутствие системы
повышения квалификации персонала (обучение)

7

Полное отсутствие системы
авторского надзора за проектами

8

Не достаточный уровень
системы управления проектами ГИПами

9

Низкий уровень подготовки
исходных данных для проектирования

10

Не высокий уровень
мотивации персонала

11

Языковые барьеры (незнание
английского языка)

12

Незнание международных
стандартов

13

Несовершенство системы
нормирования, планирования ПИР

14

Отсутствие технологической
последовательности в проектировании, работа с «колес»

15

Неудовлетворенность
клиента, качеством и сроками проектирования

16

Полное отсутствие системы
контроля качества проектной продукции

Удовлетворенность потребителя.

За период с апреля 2009 года по март 2010 года было выпущено проектов
стоимостью 106 913 тыс.тенге, из них:

–      19104 тыс. тенге по обогатительному производству (19%);

–       21 460 тыс. тенге по горному производству (20%);

–       64 389 тыс. тенге по металлургии (60%);

–       1460 тыс. тенге по прочим отраслям (1%).

Основным Заказчиком проектно-сметной документации является РГОК, но
выбранный для отчета период не совсем показательный в этом плане, так как из-за
кризиса на РГОКе были приостановлены работы по строительству и соответственно
по проектированию.

Но уже по плану на 2010 год доля заказа РГОКа в общем плане РОКП
составляет 73% (82 550 тыс. тенге при общем годовом плане ПИР 113 199 тыс.
тенге).

В ТОО «Казцинктех» действует Положение "Система оценки
проектно-изыскательских работ, выполняемых ТОО "Казцинктех". В
соответствии с этим положением за каждый выполненный проект Заказчик выставляет
оценку по 5-ти бальной системе, из которых:

3 балла выставляются за соблюдение договорного срока (при неисполнении
сроков выставляется ноль баллов);

2 балла выставляются за качество выполненного проекта, два балла
выставляются при удовлетворительном качестве проекта (проект принят Заказчиком
без замечаний или с незначительными замечаниями), ноль баллов выставляются при
неудовлетворительном качестве проекта.

За период с апреля 2009 г. по март 2010 г. была сдана 91 работа, с
оценкой 5 сдано 90 работ, что составляет 99%.

По одной работе, стоимость которой составляет 1,5% в общей стоимости
сданных работ, оценка снижена на 1 балл за задержку срока выдачи проекта.

Средний балл за отчетный год составил 4,98.

Таблица 3 Сведения о стоимости проектах «Казцинктех» за 5 летний период

Общая стоимость проектов, $

Капитальное Строительство

Ремонт, Реконструкция

Всего

391 291 297

108 030 415

499 321 712

Производительность труда.

Реализация выполненных проектов за последние годы в стоимостном выражении
составила:

в 2008 г – 120 025 тыс. тенге;

в 2009 г – 154 401 тыс. тенге;

в 2011 г – 106 913 тыс. тенге.

Снижение стоимости реализованных проектов в 2010 году по сравнению с 2009
годом объясняется кризисной ситуацией, и как следствие этого, снижением
расчетных показателей в 2010 году, а также снижением численности отдела с 63 до
54 человек.

Проследить динамику производительности труда по месяцам не представляется
возможным, так как отдел выполняет работы в течение промежутка времени
(длительный период), определенного договором, и затем выдает их полностью.

Показателем, который в какой-то степени характеризует рост производительности
труда, является объем реализованной продукции на одного работающего в ценах,
приведенных к 2009 году:

– в 2009 году на 1 работающего
реализовано 1905,2 тенге/чел, при численности отдела 63 человека;

в 2010 году на 1 работающего
реализовано 2301,2 тенге/чел, при численности отдела 63 человека;

в 2011гг на 1 работающего реализовано
2510 тенге/чел, при численности отдела 54 человека.

Порядок, санитарное и эстетическое состояние рабочих мест.

Риддерский отдел комплексного проектирования размещается в арендуемых у
РГОКа помещениях, занимает часть здания общей площадью 975 м2.

В отделе имеется технический архив с читальным залом, архив снабжен
удобными стеллажами для хранения информации на бумажных носителях. Для удобства
пользования техническим архивом, информация по выпускаемой проектно-сметной
документации хранится на электронных носителях.

Все рабочие места снабжены удобной мебелью, для инженеров-конструкторов
по специальному заказу изготовлены конструкторские столы, шкафы и полки для
хранения нормативной документации.

Освещение рабочих мест произведено в соответствии с санитарными нормами и
правилами.

Каждый рабочий кабинет оснащен кондиционером, профилактика кондиционеров
производится ежегодно.

Сведения о профессиональном составе «Казцинктех». Над проектами работают
181 инженеров.

Таблица 4 Основные профильные специальности «Казцинктех»

 

Наименование специальностей

Всего, человек

Удельный вес, %

2011год

 

УОКП

РОКП

ЗОКП

 

Горные инженеры

11

6

7

 

Инженеры
технологи

32

18

17

9

6

 

Инженеры металлурги

8

4

3

5

 

Инженеры
механики

13

7

10

3

 

Инженеры
строители

37

20

21

9

7

 

Инженеры
сантехники

19

10

10

6

3

Инженеры
энергетики

23

13

15

5

3

 

Инженеры
генплана и транспорта

6

3

3

3

 

Инженеры
автоматизации

5

3

5

 

Инженеры
сметчики

18

10

8

5

5

 

Инженеры
промышленной вентиляции

9

5

9

 

Итого

181

100

 


Таблица 5 Сведения о рабочем стаже персонала «Казцинктех»

Наименование специальностей

Всего, человек

Удельный вес, %

2011год

УОКП

РОКП

ЗОКП

Численность
персонала всего, в том числе :

Чел/%

181

101

46

34

Со стажем
работы, до 5 лет

Чел/%

27/13

13

7

7

Со стажем
работы, от 5 -10 лет

Чел/%

27/13

21

5

1

Со стажем
работы, от 10 -20 лет

Чел/%

38/24

22

11

5

Со стажем
работы, свыше 20 лет

Чел/%

89/50

45

23

21

Таблица 6 Оценка профессиональной деятельности «Казцинктех»

 

Наименование

Средний бал

 

Персонал:

3,17

 

Возрастной
состав

3,3

 

Обучение
персонала

2,0

 

Мотивация

3,5

 

Квалификация

3,9

 

Материально
техническая база

3,77

 

Компьютеры,
инженерные машины

3,5

 

Программное
обеспечение

3,5

 

Нормативно
-техническая база

3,8

 

Архивация

3,0

Программная
обеспеченность

3,8

Обеспеченность
рабочих мест (площади)

4,0

Структура
управления

3,9

Система
качества

2,0

Комплексность
проектирования

3,8

Планирование
проектных работ

3,9

Авторский
надзор за реализацией проектов

1

Исходные данные
(в том числе задание на проектирование)

3,0

Удовлетворенность
клиента

3,5

Всего

3,36

Задачи деятельности «Казцинктех»:

1) Исследования (исследовательское отделение), в том числе:

– организация исследований на базе исследовательских
лабораторий (закладочных работ, обогащения, металлургии) Маркетинг идей,
Регламенты;

оптимизация исследований за счет передчи непрофильных
исследований внешним организациям.

2) Мониторинг (отделение мониторинга), в том числе:

.1 мониторинг проектирования:

– методология проектирования, внедрения новых форм
проектирования, контроль качества проектирования (экспертиза проектов), ценовая
политика проектирования

оценка, исследовательских, проектных, строительных,
логистических, организационных рисков

) Патентная чистота.

) Архивация, создание и ведение информационной базы,
пополнение нормативной базы проектирования

)Организация стажировки, обучения персонала

) Контроль и разработка совершенствование материально –
технической базы проектирования (программы, оргтехника)

)Мониторинг за реализацией проектов:

.1 разработка предложений по созданию проектных команд по
реализации проектов;

) Общий контроль за исполнением бюджетов, сроков, качества,
проектов.

) Организация авторского надзора со стороны руководителей
проектов за достижением проектных показателей по возглавляемым проектам.

) Оказание методической помощи в реализации проектов.

) Организация разработки технической документации по проектам
(технологические инструкции, инструкции по профессиям, и т.д.)

) Проектирование (отделение проектирования) (горное,
обогатительное, металлургическое производство) , в том числе:

.1 Генерация идей, разработка концептуальных идей проектов,
маркетинг идей (технологическое бюро).

) Организация, подсчета запасов, технико-экономической оценки
запасов (технологическое бюро)

) Выбор технологий, основного технологического оборудования
(технологическое бюро совместно с ТП, другими службами).

) Организация, разработки технологических регламентов, с
выбором исполнителей (технологическое бюро, совместно с исследовательским бюро)

) Разработки технико-экономических обоснований
(технологическое бюро, бюро ТЭО).

) Разработки технических проектов, с выбором субподрядчиков
(технологическое бюро, проектные отделы)

) Разработки рабочей документации (технологическое бюро,
проектные отделы).

) Локальное проектирование горного производства.

) Строительство (Отделение строительства) , в том числе:

.1 организация строительных процессов (строительство, монтаж,
шефмонтаж, пусконаладочные работы, запуск), выбор подрядчиков, поставщиков
материалов, оборудования, совместно с ТП, службами.

) Ведение ценовой политики строительного производства.

) Контроль качества, сроков, стоимости.

) Контроль состояния ТБ на строящихся объектах.

2.3
Анализ основных экономических показателей работы предприятия

Таблица 7 Основные показатели
производственно-хозяйственной деятельности ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг.

Наименование
показателей

Ед. изм.

2009г.

2010 г

2011г.

Отклонение, +/-
2011 г. от 2010 г.

Рост, %2011г.
к2010 г.

1

2

3

4

5

6

7

Среднесписочная
численность

Чел.

25

26

26

0

100,0

Выручка от
реализации продукции, всего

тыс. тг.

376700

405000

488300

+83300

120,6

Валовой доход,
всего

тыс. тг.

6480

7200

8390

+1190

116,5

Услуги

тыс. тг.

210

250

280

+30

112,0

Издержки
обращения, всего

тыс. тг.

6210

6650

7940

+1290

119,4

В том числе:
материальные затраты

тыс. тг.

 1340

 1080

 380

 -700

 35,2

амортизация

тыс. тг.

420

470

470

0

100,0

расходы на
оплату труда

тыс. тг.

2300

2350

2750

+400

117,0

отчисления на
социальные нужды

тыс. тг.

820

830

1050

+220

126,5

прочие расходы

тыс. тг.

1330

1920

3290

+1370

171,3

Прибыль, всего

тыс. тг.

250

600

780

+180

130,0

В том числе:
убыток от внереализационных расходов

тыс. тг.

 6

 –

 –

 –

 –

от реализации
товаров

тыс. тг.

270

520

460

-60

88,5

от операционных
доходов

тыс. тг.

4

8

11

+3

137,5

от реализации
основных средств

тыс. тг.

21

+21

Рентабельность
продаж, %

%

0,79

0,88

0,95

+0,07

108,0

Валовой доход ТОО «Казцинктех» за 2011 г.
составил за вычетом налога из выручки 8390 тыс. тг.

Платежеспособность предприятия.

Существенное влияние на увеличение
розничного товарооборота ТОО «Казцинктех» оказали услуги по беспроцентному
кредиту сроком на 3 месяца. Так, за 2011 г. оказано услуг в кредит на сумму
3980 тыс. тг.

Издержки обращения за 2011 г. составили
7940 тыс. тг., в том числе:

–       амортизация основных
средств – 470 тыс. тг. (по сравнению с 2010 г. данный показатель остался без
изменений);

–       расходы на оплату труда –
2750 тыс. тг. (по сравнению с 2010 г. увеличение составило 400 тыс. тг. или
17,0%);

–       отчисления на социальные
нужды – 1050 тыс. тг.. (по сравнению с 2010г. увеличение составило 220 тыс. тг.
или 26,5%);

–       материальные затраты –
380 тыс. тг. (по сравнению с 2010г. уменьшение составило 700 тыс. тг. или
64,8%);

–       прочие расходы – 3290
тыс. тг. (по сравнению с 2010 г. увеличение составило 1370 тыс. тг. или 71,3%).

Прибыль ТОО «Казцинктех» за отчетный
период составила 780 тыс. тг. (в 2010 г. – 600 тыс. тг.), от операционных
доходов – 11 тыс. тг. (в 2010 г. – 8 тыс. тг.), от реализации основных средств
– 21 тыс. тг.

Платежеспособность предприятия.

Одним из ключевых показателей,
характеризующих финансовое состояние предприятия, является его
платежеспособность, т.е. возможность наличными ресурсами своевременно погасить
свои платежные обязательства. Анализ платежеспособности необходим не только для
предприятия с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для
внешних инвесторов (банков). Оценка платежеспособности осуществляется на основе
характеристики ликвидности текущих активов.

Анализ ликвидности баланса позволяет установить степень
реализуемости его актива, т.е. возможность обращения имущества в наличные
деньги и погашаемость пассивов баланса путем оплаты срочных обязательств.

Используя данные, полученные в результате анализа активов и
пассива бухгалтерского баланса, мы можем произвести анализ ликвидности баланса.


Таблица 8 Анализ активов бухгалтерского баланса ТОО
«Казцинктех» за 2009-2011 гг

Наименование
статей

Ед. изм.

2009г.

2010г.

2011г.

Отклонение, +/-
2011 г. от 2010 г.

Рост, % 2011 г.
к 2010 г.

1

2

3

4

5

6

7

Основные
средства

Тыс. тг.

89000

105500

74100

-31400

70,2

Нематериальные
активы

Тыс. тг.

10

40

30

-10

75,0

Вложения во
внеоборотные активы

Тыс. тг.

220

430

750

+320

844,2

Всего
внеоборотных активов

Тыс. тг.

11020

11070

+50

100,5

Запасы и
затраты

Тыс. тг.

5070

5960

8450

+2490

141,8

В том числе:
сырье, материалы и другие активы

Тыс. тг.

320

680

860

+180

364,7

незавершенное
производство и полуфабрикаты

Тыс. тг.

50

20

50

+30

250,0

готовая
продукция и товары для реализации

Тыс. тг.

4490

5230

5890

+660

112,6

расходы будущих
периодов

Тыс. тг.

210

320

320

0

100,0

Наименование
статей

Ед. изм.

2009г.

2010г.

2011г.

Отклонение, +/-
2011 г. от 2010 г.

Рост, % 2011 г.
к 2010 г.

1

2

3

4

5

6

7

Налоги по
приобретенным активам

Тыс. тг.

880

1080

976

-104

3,7

Дебиторская
задолженность

Тыс. тг.

530

1090

3410

+232

312,8

В том числе:
покупателей и заказчиков

Тыс. тг.

120

610

760

+150

124,6

поставщиков и
подрядчиков

Тыс. тг.

230

350

190

-160

54,3

разных
дебиторов и кредиторов

Тыс. тг.

180

130

2460

+2330

1892,3

Денежные
средства

Тыс. тг.

220

310

360

+50

116,1

Всего оборотных
активов

Тыс. тг.

6700

8440

12260

+3820

145,3

Итого (Баланс)

Тыс. тг.

15830

19460

23330

+3870

119,9

Проведя анализ активов бухгалтерского баланса за 2009-2011гг.
мы видим отклонение основных средств в 2011 году по сравнению с 2010 годом на
31400 тыс. тг., запасы и затраты значительно увеличились в 2010 году на 2490
тыс. тг., также в 2011 году году значительно возросла дебиторская задолженность
по сравнению с предыдущими годами.

Таблица 9 Анализ пассива бухгалтерского баланса ТОО
«Казцинктех» за 2009-2011 гг

Наименование
статей

Ед. изм.

2008г.

2009г.

2010г.

Отклонение, +/-
2010 г. от 2009 г.

Рост, % 2010 г.
к 2009 г.

1

2

3

4

5

6

7

Уставный фонд

Тыс. тг.

16300

16300

14800

-1500

90,8

Собственные
акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей)

Тыс. тг.

-1

-1

0

100,0

Резервный фонд

Тыс. тг.

30

30

30

0

100,0

Добавочный фонд

Тыс. тг.

667

875

960

+85

109,7

Нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)

Тыс. тг.

10

10

20

+1

200,0

Всего капитала
и резервов

Тыс. тг.

8340

10410

11120

+710

106,8

Долгосрочные
кредиты и займы

Тыс. тг.

500

240

2210

+1970

920,8

Краткосрочные
кредиты и займы

Тыс. тг.

1000

1400

2950

+1550

210,7

Кредиторская
задолженность

Тыс. тг.

5990

7400

7040

-360

95,1

В том числе:
перед поставщиками и подрядчиками

Тыс. тг.

5420

6330

6150

-180

97,2

Наименование
статей

Ед. изм.

2008г.

2009г.

2010г.

Отклонение, +/-
2010 г. от 2009 г.

Рост, % 2010 г.
к 2009 г.

1

2

3

4

5

6

7

перед
покупателями и заказчиками

Тыс. тг.

230

270

430

+160

159,3

по оплате труда

Тыс. тг.

110

120

160

+40

133,3

по налогам и
сборам

Тыс. тг.

70

170

110

-60

64,7

По социальному
страхованию и обеспечению

Тыс. тг.

30

30

40

+10

133,3

разных
кредиторов

Тыс. тг.

130

480

150

-330

31,3

Резервы
предстоящих расходов

Тыс. тг.

10

10

0

100,0

Всего
обязательств

Тыс. тг.

7490

9050

12210

+3160

134,9

Итого (Баланс)

Тыс. тг.

15830

19460

23330

+3870

119,9

Коэффициент текущей платежеспособности (Ктек. плат.) – это
отношение наиболее ликвидных средств к первоочередным долгам:

Ктек. плат. = А1/П1,                                        
(1)

где А1 – денежные средства и финансовые вложения);

П1 – задолженность, сроки погашения которой уже наступили
(задолженность по оплате труда, расчетам с персоналом, социальному страхованию
и обеспечению, налогам и сборам).

Результат такого сопоставления позволяет оценить
достаточность имеющихся у предприятия средств для оплаты наиболее срочных
долгов.

Ктек. плат. 2009 = 220/210 » 1,05

Ктек. плат. 2010 = 310/320 » 0,97

Ктек. плат. 2011 = 360/310 » 1,16

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабс. л.) – это отношение
легко ликвидных активов ко всем краткосрочным обязательствам предприятия:


Кабс. л. = А1/(П1 + П2 + П3) = А1/КО,                            
(2)

где П2 – задолженность перед поставщиками и подрядчиками,
покупателями и заказчиками, которую следует погасить в ближайшее время;

П3 – задолженность банкам по кредитам, сроки погашения
которых оговорены в соглашениях и наступят не так скоро;

КО – краткосрочные обязательства.

Этот коэффициент показывает какая часть краткосрочных заемных
обязательств может быть при необходимости погашена немедленно.

Кабс. л. 2009 = 220/6990 » 0,03

Кабс. л. 2010 = 310/8800 » 0,04

Кабс. л. 2011 = 360/9990 » 0,04

Коэффициент промежуточной ликвидности (Кпром. л.) – это
отношение суммы легко ликвидных активов и дебиторской задолженности, отнесенной
ко 2-й группе активов по степени ликвидности ко всем краткосрочным
обязательствам предприятия:

Кпром. л. = (А1 + ДЗ)/(П1 + П2 + П3) = (А1 + ДЗ)/КО,            
(3)

где ДЗ – дебиторская задолженность.

Этот коэффициент позволяет определить, какая часть
краткосрочных заемных обязательств может быть погашена денежными средствами с
учетом погашения дебиторской задолженности.

Кпром. л. 2009 = (220 + 530)/6990 = 750/6990 » 0,11

Кпром. л. 2010 = (310 + 1090)/8800 = 1400/8800 » 0,16

Кпром. л. 2011 = (360 + 3410)/9990 = 3770/9990 » 0,38


Коэффициент общей ликвидности (Кобщ. л.) – это отношение
текущих активов к текущим обязательствам:

Кобщ. л. = (А1 + А2 + А3)/(П1 + П2 + П3) = ОбА/КО,             
(4)

где А2 – дебиторская задолженность, готовая продукция, товары
отгруженные; А3 – производственные запасы, расходы будущих периодов и
незавершенное производство; ОбА – оборотные активы.

Данный коэффициент, иначе называемый коэффициентом текущей
ликвидности, определяет, в какой степени текущие обязательства покрываются
текущими (оборотными) активами. Он показывает, сколько денежных единиц текущих
активов приходится на одну денежную единицу текущих обязательств.

Кобщ. л. 2009 = 6700/6990 » 0,96

Кобщ. л. 2010 = 8440/8800 » 0,96

Кобщ. л. 2011 = 12260/9990 » 1,23

Критическая оценка ликвидности (Ккрит. л.) – это отношение
текущих активов за вычетом производственных запасов, относимых к 3 группе, к
текущим обязательствам:

Ккрит. л. = (А1 + А2 + А3 – ПЗ)/(П1 + П2 + П3) = (ОбА –
ПЗ)/КО, (5)

где ПЗ – производственные запасы.

Этот показатель называют коэффициентом срочной или быстрой
ликвидности, так как он определяет способность предприятия выполнять свои
текущие обязательства за счет быстрой продажи ликвидных активов.


Ккрит. л. 2009 = (6700 – 320)/6990 = 6380/6990 » 0,91

Ккрит. л. 2010 = (8440 – 680)/8800 = 7760/8800 » 0,88

Ккрит. л. 2011 = (12260 – 2480)/9990 = 9780/999 » 0,98

Коэффициент общей платежеспособности (Кобщ. плат.):

Кобщ. плат. = (ДСн + ДСпост.)/ДСнапр,                                    
(6)

где ДСн – остатки денежных средств на начало года;

ДСпост. – поступило денежных средств в течение года;

ДСнапр. – направлено денежных средств.

Кобщ. плат. 2009 = (80 + 45790)/45330 = 45870/45330 » 1,012

Кобщ. плат. 2010 = (220 + 51650)/51560 = 51870/51560 » 1,006

Кобщ. плат. 2011 = (310 + 51420)/51370 = 51730/51370 » 1,007

На основании проведенных расчетов составим сводную таблицу
анализа показателей ликвидности и платежеспособности по ТОО «Казцинктех» за
2009-2011 гг.

Таблица 10 Анализ показателей ликвидности и
платежеспособности по ТОО «Казцинктех» за 2008-2010 гг

Наименование
показателей

2009г.

2010г.

2011г.

Отклонение, +/-
2011 г. от 2010 г.

1

2

3

4

5

Коэффициент
текущей платежеспособности

1,05

0,97

1,16

+0,19

Коэффициент
абсолютной ликвидности

0,03

0,04

0,04

0

Коэффициент
промежуточной ликвидности

0,11

0,16

0,38

+0,22

Коэффициент
общей ликвидности

0,96

0,96

1,23

+0,27

Критическая
оценка ликвидности

0,91

0,88

0,98

+0,10

Коэффициент
общей платежеспособности

1,012

1,007

+0,001


Результаты расчета показателей ликвидности указывают на
достаточность ликвидных средств у ТОО «Казцинктех» для погашения краткосрочных
обязательств: баланс предприятия является ликвидным, и ТОО «Казцинктех» можно
считать платежеспособной. К концу 2011 г. по сравнению с 2010 г. наблюдается
рост практически всех показателей (за исключением коэффициента абсолютной
ликвидности – его значение осталось без изменений на уровне 0,04):
коэффициентов текущей платежеспособности, промежуточной ликвидности, общей
ликвидности, критической оценки ликвидности и общей платежеспособности
соответственно на 0,19, 0,22, 0,27, 0,10, 0,001.

Рентабельность предприятия.

Показатели рентабельности характеризуют окончательные
результаты хозяйствования, потому что их величина отражает соотношение эффекта
с вложенным капиталом или потребленными ресурсами.

Для выполнения расчетов заполним таблицу 11 данными,
необходимыми для определения коэффициентов, на основании бухгалтерского баланса
ТОО «Казцинктех» и отчета о прибылях и убытках.

Таблица 11 Данные для расчета показателей рентабельности по
ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг

Наименование
показателей

Ед. изм.

2009г.

2010г.

2011г.

1

2

3

4

5

Выручка от
реализации товаров, продукции, работ, услуг за вычетом налогов и сборов,
включаемых в выручку

Тыс. тг.

31550

34010

41050

Общая сумма
прибыли

Тыс. тг.

250

300

390

Прибыль от
реализации товаров, продукции, работ, услуг

Тыс. тг.

270

530

460

Чистая прибыль

Тыс. тг.

10

10

60

Общие затраты
на производство и реализацию продукции

Тыс. тг.

31280

33480

40590

Средняя
стоимость активов

Тыс. тг.

14900,5

17640,5

21390,5

Средняя
величина оборотных активов

Тыс. тг.

5750

7570

10350

Средняя
величина внеоборотных активов

Тыс. тг.

9150,5

10070,5

11040,5

Средняя
величина капитала

Тыс. тг.

14900,5

17640,5

21390,5

Средняя
величина собственного капитала

Тыс. тг.

8350

9380

10770,5

Средняя
величина перманентного капитала

Тыс. тг.

8980

9750

12000

Рассчитаем показатели рентабельности по ТОО «Казцинктех» за
2009-2011 гг.

Показатели прибыльности продаж и рентабельности продукции:

Рентабельность продаж (реализации) (Rпр) – отношение прибыли к
объему реализации продукции, товаров, работ, услуг:

Rпр = П/В,                                                                                    (7)

где П – прибыль;

В – объем реализованной продукции, товаров, работ, услуг.

Рентабельность продаж (реализации) показывает, сколько
прибыли приходится на единицу реализованной продукции, товаров, работ, услуг.

По общей прибыли:

RпрПрО 2009 = 250/31550 х 100 » 0,792%

RпрПрО 2010 = 300/34010 х 100 » 0,882%

RпрПрО 2011 = 390/41050 х 100 » 0,950%

По прибыли от реализации:

RпрПрР 2009 = 270/31550 х 100 » 0,856%

RпрПрР 2010 = 530/34010 х 100 » 1,558%

RпрПрР 2011 = 460/41050 х 100 » 1,121%

По чистой прибыли:


RпрПрЧ 2009 = 1/31550 х 100 » 0,032%

RпрПрЧ 2010 = 1/34010 х 100 » 0,029%

RпрПрЧ 2011 = 6/41050 х 100 » 0,146%

Рентабельность продукции (Rпрод.) – отношение
прибыли от реализации к полной себестоимости продукции:

Rпрод. = Пр/З,                                                                    (8)

где Пр – прибыль от реализации;

З – общая сумма затрат на производство и реализацию
продукции.

Этот показатель также называют рентабельностью основной
деятельности: он показывает, сколько прибыли от реализации приходится на 1
тенге затрат.

Rпрод. 2009 = 270/31280 х 100 » 0,863%

Rпрод. 2010 = 530/33480 х 100 » 1,583%

Rпрод. 2011 = 460/40590 х 100 » 1,133%

Показатели рентабельности активов:

Рентабельность активов (RА) – отношение суммы
прибыли к средней стоимости активов предприятия:

RА = П/Аср,                                                                         (9)

где Аср – средняя стоимость активов предприятия.

Коэффициент показывает, сколько тенге прибыли получено на 1
тенге активов.

По общей прибыли:


RАПрО 2009 = 250/1490,5 х 100 » 1,677%

RАПрО 2010 = 300/1764,5 х 100 » 1,700%

RАПрО 2011 = 390/2139,5 х 100 » 1,823%

По прибыли от реализации:

RАПрР 2009 = 270/1490,5 х 100 » 1,811%

RАПрР 2010 = 530/1764,5 х 100 » 3,004%

RАПрР 2011 = 460/2139,5 х 100 » 2,150%

По чистой прибыли:

RАПрЧ 2009 = 10/1490,5 х 100 » 0,067%

RАПрЧ 2010 = 10/1764,5 х 100 » 0,057%

RАПрЧ 2011 = 60/2139,5 х 100 » 0,280%

Показатели рентабельности финансовых источников капитала:

Рентабельность совокупного капитала (RОК) – отношение прибыли к
средней величине общего капитала предприятия:

RОК = П/ОКср,                                                                    (10)

где ОКср – средняя величина капитала предприятия.

Этот коэффициент называют экономической рентабельностью: он
показывает сколько денежных единиц потребуется предприятию для получения 1
денежной единицы прибыли, независимо от источников привлечения этих средств.

Уровень экономической рентабельности соответствует уровню рентабельности
активов.

По общей прибыли:

RОКПрО 2009 = 250/1490,5 х 100 » 1,677%

RОКПрО 2010 = 300/1764,5 х 100 » 1,700%

RОКПрО 2011 = 390/2139,5 х 100 » 1,823%

По прибыли от реализации:

RОКПрР 2009 = 270/1490,5 х 100 » 1,811%

RОКПрР 2010 = 530/1764,5 х 100 » 3,004%

RОКПрР 2011 = 460/2139,5 х 100 » 2,150%

По чистой прибыли:

RОКПрЧ 2009 = 10/1490,5 х 100 » 0,067%

RОКПрЧ 2010 = 10/1764,5 х 100 » 0,057%

RОКПрЧ 2011 = 60/2139,5 х 100 » 0,280%

Таблица 12 Анализ показателей рентабельности по ТОО
«Казцинктех» за 2009-2011 гг

Наименование
показателей

Ед. изм.

2009г.

2010г.

2011г.

Отклонение, +/-
2011 г. от 2010 г.

1

2

3

4

5

6

Рентабельность
продаж: по общей прибыли по прибыли от реализации по чистой прибыли

 % % %

 0,792 0,856
0,032

 0,882 1,558
0,029

 0,950 1,121
0,146

 +0,068 -0,437
+0,117

Рентабельность
продукции

%

0,863

1,583

1,133

-0,450

Рентабельность
активов: по общей прибыли по прибыли от реализации по чистой прибыли

 % % %

 1,677 1,811
0,067

 1,700 3,004
0,057

 1,823 2,150
0,280

 +0,123 -0,854
+0,223

Рентабельность
совокупного капитала: по общей прибыли по прибыли от реализации по чистой
прибыли

 % % %

 1,677 1,811
0,067

 1,700 3,004
0,057

 1,823 2,150
0,280

 +0,123 -0,854
+0,223

Рентабельность
собственного капитала: по общей прибыли по прибыли от реализации по чистой
прибыли

 % % %

 2,994 3,234
0,120

 3,198 5,650
0,107

 3,619 4,269
0,557

 +0,421 -1,381
+0,450

Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО 'Казцинктех'

Рисунок 10 Рентабельность продаж

Расчет показателей выявил невысокий уровень показателей
рентабельности ТОО «Казцинктех» за 2009-2011 гг. Результаты анализа
коэффициентов рентабельности в основном свидетельствуют об увеличение в 2011 г.
по сравнению с 2010 г. уровня всех показателей прибыльности. В целом следует
отметить увеличение конечной эффективности финансово-хозяйственной деятельности
ТОО «Казцинктех».

3.
Совершенствование процесса управления проектами в ТОО «Казцинктех»

.1
Основные проблемы в управления проектами и пути их решения

Выход нашего общества и государства на качественно новый уровень
развития. Это требует от нас не только выяснения причин существующих в обществе
острых проблем, но и находить и начать реализовывать пути и способы их
преодоления, искать и внедрять в своей практике наиболее позитивный
международный опыт модернизации экономических систем, технологической
инновации, методы управления и регулирования социально экономических процессов.

В Казахстане подобная масштабная работа по переходу на новый уровень
конкурентоспособности экономики уже началась. В целях реализации стратегии
индустриально инновационного развития сформированы институты развития, созданы
госхолдинги «Самрук», «Казына», «Казагро», формируются свободные экономические,
а также индустриальные зоны, технопарки, парки информационных технологии, венчурные
и инжиниринговые компании и т. д. В стране выделяются миллиардные средства на
создание высокотехнологичных предприятий, ежегодно начали реализовываться
тысячи инвестиционных проектов только по АО «Фонд Казына» в 2010 году будут
реализованы проекты строительства 140 современных предприятии с общим объемом
инвестиции более 4,0 млрд. долларов США. В целом республика намерена коренным
образом перестроить обрабатывающий сектор своей экономики.

В решении всех этих проблем важное значение имеют не только материальные
и финансовые ресурсы, но и интеллектуальный потенциал общества. Концепция роста
конкурентоспособности, формируясь как национальная идея казахстанцев, потребует
от нас овладения самыми современными знаниями и методами управления
общественными процессами.

В настоящем докладе мы хотели бы остановиться на одном важном аспекте
человеческого капитала, что связано с необходимостью эффективного управления
многообразными и многочисленными инвестиционными проектами, которые сейчас
начался интенсивно реализовываться практически во всех отраслях экономики.

Речь идет о том, что в отношении инвестиционных проектов перейти от
традиционных методов управления ими к управлению проектами, т.е. проектному
менеджменту. Дело в том, что во всех областях бизнеса в последние десятилетия
происходят не просто изменения, а постоянное ускорение динамики изменений,
вызванных развитием технологии, изменениями в политической, экономической и
социальной сферах. Современная организация, функционируя в условиях
изменяющегося бизнес окружения, испытывает постоянную необходимость во внесении
соответствующих изменений в собственный бизнес. Применение лишь традиционной
системы управления, основанной на осуществлении контроля за повторяя имеющимися
операциями и неизменным бизнес-процессом, становится недостаточным для
эффективного управления компанией, в т.ч. и реализующих инвестиционные проекты.

Именно это стало причиной того, что применение проектных методов
управления сегодня уже не ограничивается организациями, по характеру деятельности
ориентированными на выполнение работ в виде проектов строительными компаниями,
предприятиями, занимающимися разработкой и реализацией индивидуальных заказов.
Оказалось, что даже в организациях, занимающихся серийным производством,
значительная часть деятельности должна планироваться на основе проектов.
Например, деятельность по модернизации производства, развитие систем
управления, в целом трансформации сферы бизнеса или бизнес-процессов отвечают
всем основным признакам проектов.

Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, и
систематического и построенного на методических правилах получения знаний, идей
и результата. Инструмент проектной организации находит в современных системах
рыночной экономики широкое применение как для комплексных, так и для
сравнительно простых специфических задач. Поэтому проектный менеджмент означает
реализацию определенных специальных задач внутри существующей структуры
предприятия или между различными предприятиями.

Конкурентоспособность можно достичь, усиленно внедряя в производство
инновации. Не случайно потому, что в Казахстане выработана стратегия не только
индустриального, но и инновационного развития.

С данной точки зрения мы рассматриваем проектный менеджмент, прежде
всего, как удобный инструмент для быстрого и эффективного вывода инновации на
рынок. Ключ к успеху предприятия заключается, прежде всего, в регулярных и
успешных инновациях, которые могут быть реализованы на рынке. Снижение расходов
и реструктурирование предприятий и исследовательских учреждений являются,
несомненно, необходимыми и важными. Однако, они носят защитный характер, а
долгосрочный успех требует значительно большего позитивного мышления,
направленного вовне и вперед, на новые шансы и рынки.

Инновация – это, коротко говоря, порождение и применение нового знания.
Такое знание должно основываться не на случае, а может и должно производиться
систематически. важнейшей предпосылкой для этого является свобода и мотивация к
творческому мышлению и действию.

Другой предпосылкой является сведение вместе людей с различными
способностями, специальностями, знаниями, опытом и образом мышления. При этом
речь идет о так называемых мягких факторах, трудно поддающихся оценкам, которые
должны применяться к человеческому фактору и требуют современного видения
кадровой политики и, в конце концов, имеют решающее значение при успехе в
конкурентной борьбе.

Основным соревновательным фактором в век информации и интегрированной в
мировую систему экономики является способность учиться, и быстрее чем конкуренты
применять изученное. Это, прежде всего, вопрос о принципиальном отношении к
изменению и новому, а также вопрос организации систематического процесса
производства и реализации инноваций. Важным инструментом для этого является
проектный менеджмент, который тесно связан с понятием менеджмента инноваций.

Успех развития всех отраслей промышленности зависит от готовности и
уровня развития отечественной системы управления проектами. С развитием системы
управления проектами республика получит механизм масштабной реализации
отечественных инвестиционных программ и проектов по развитию всех отраслей
промышленности.

В переходный период от плановой к рыночной экономике были утрачены
механизмы планирования и управления программами и проектами, которые были сосредоточены
в органах Госплана, министерств, институтов «ОргТехСтрой». Эта ниша сегодня
занята иностранными компаниями, работающими в Казахстане, в т. ч.
преимущественно транснациональными.

Поэтому сейчас актуальна проблема развития отечественной системы управления
проектами на уровне международных стандартов. управление проектами занимает
наивысшую позицию в подрядной пирамиде и имеет наибольшее влияние на стратегию
реализации проектов, привлечение ресурсов и на формирование бюджета проектов.
Занятие казахстанскими компаниями собственной ниши управления проектами
увеличит их влияние на реализацию проектов, обеспечит вовлечение отечественных
компаний в подряды в крупных проектах, увеличит занятость и рабочие места
казахстанцев.

В советский период ввиду масштабного развития типового проектирования
была утрачена роль инжиниринговых компаний, поскольку строительные компании
«набили руку» в типовом строительстве и строители возглавили подрядную
пирамиду. В современных же условиях практически не существует типовых проектов,
все проекты уникальны. Это общемировая практика, когда компании, обладающие
мощностями в инжиниринге и управлении проектом – наиболее профессиональные
генеральные подрядчики сложных проектов, способные обеспечить правильную
концепцию проекта, планировать и реализовывать проект, управляя всеми его
областями и рисками для достижения цели проекта.

Управление проектом – идеальный механизм для инвесторов по организации
службы заказчика. банки, пенсионные фонды, инвестиционные компании получат
механизм управления рисками в инвестиционных периодах, а также прозрачность
тендеров и затрат. Государственные компании могут использовать управление
проектом как независимого эксперта и управляющего в вопросах государственных
закупок и реализации бюджетных программ.

Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на
реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных
ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству
конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом
задании).

За тридцать с лишним лет, в течение которых за рубежом применяется
технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и
инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими
ограничениями. Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени
используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для
управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового
выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать
затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное
обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и
материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки
ресурсов).

В то время как на Западе культура управления проектами давно стала
неотъемлемой частью культуры ведения всего бизнеса, отечественные компании все
еще несут немалые финансовые потери, предпочитая практику штурмовщины и
пропихивания проектов вместе грамотного управления ими. Все сводится к
автоматизации отдельных процедур управления и, в лучшем случае, построению
календарно сетевых графиков.

Переход от бессистемного выполнения проектов к грамотно организованному
управлению ими позволяет компании оставить в прошлом практику штурмовщины,
постоянного срыва или переноса сроков окончания работ, нарушения технологии,
постоянно возникающие проблемы финансирования, нарушение сроков поставок и
комплектности всех необходимых ресурсов и многое другое. Все эти недостатки в
реализации проектов мы ежегодно наблюдаем в нашей практике. Решение
перечисленных проблем особенно актуально для промышленных и строительных
компаний, которые являются проектно-ориентированными. Число одновременно
выполняемых проектов в крупных динамично развивающихся компаниях растет и
достигает сотни, а иногда и тысячи.

В государствах бывшего СССР управление проектами не рассматривалось как
область профессиональной деятельности, несмотря на накопленный богатый опыт
управления в осуществлении многих проектов. Такое положение имеет место и в
Казахстане. Но сейчас, беря курс на мировую конкурентоспособность, ситуацию
следует быстро менять. Ибо во всех развитых странах управление проектами
признано важной методологией и инструментом планирования, контроля и
координации осуществления проектов.

Вместе с бурными изменениями в экономической жизни нашей страны меняются
и наши устоявшиеся понятия и привычные представления. Так, раньше слово
«проект» долгое время монопольно использовалось инженерами и было связано с
представлением о комплекте технической и сметной документации для строительства
или новых технических разработок. Теперь же понятие проект используется и
должно использоваться финансистами, экономистами, политиками, учеными, предпринимателями,
которые задумывают и воплощают в жизнь намерения с заранее установленными
целями, требованиями к срокам, стоимости, риску и качеству ожидаемых
результатов. Это и есть проекты. Управление проектами – не просто управление
вообще, а успешное управление. Иначе говоря, управление проектами обрекает
проект на успех.

Применение формализованных методов управления проектами позволяет более
обоснованно определять цели инвестиций и оптимально планировать инвестиционную
деятельность, более полно учитывать проектные риски, оптимизировать
использование имеющихся ресурсов и избегать конфликтных ситуаций,
контролировать исполнение составленного плана, анализировать фактические
показатели и вносить своевременную коррекцию в ход работ, накапливать,
анализировать и использовать в дальнейшем опыт реализованных проектов. Таким
образом, система управления проектами является одной из важнейших компонент
всей системы управления организацией.

В казахстанскую практику методы управления проектами внедряются медленно.
В стране не хватает или практически отсутствуют сертифицированные проектные
менеджеры, не готовят подобных специалистов высшие учебные заведения, нет
широкой практики обобщения применяемых методов управления проектами. Исходя из
этого и в целях содействия более быстрому внедрению проектного менеджмента в
отечественную практику была создана Казахстанская ассоциация управления
проектами. Основными целями ассоциации являются:

содействие развитию рынка управления проектами в стране, а также его
законодательной и нормативной базы;

содействие вхождению Казахстана в мировую систему управления проектами и
признание наличия в Казахстане системы управления проектами;

предквалификация отечественных компаний на услуги по управлению проектами
в международных проектах на территории республики Казахстан;

развитие теоретической и образовательной систем управления проектами;

продвижение современного инструментария управления проектами в
Казахстане, включая методы, стандарты и программное обеспечение;

разработка и участие в координации национальной программы партнерства
правительства, частного сектора и общественности по развитию национального
рынка управления проектами в Казахстане;

продвижение Кодекса профессиональной этики проектного менеджмента.

Казахстанская ассоциация по управлению проектами в целях продвижения
своих целей и организовала настоящую международную научно- практическую
конференцию.Для совершенствования процесса управления
проектами в ТОО «Казцинктех» создать на базе «Казцинктех» Центр по Проектному
Управлению и Инжинирингу (ЦПУИ)

Стратегическая цель: Повышение уровня проектного управления и
качественной реализацией проектов, связанных со строительством. На основе
соединения, имеющегося в компании накопленного опыта: технологов,
проектировщиков, строителей.

Внедрения современных стандартов управления проектами.

Задачи Центра по Проектному Управлению и Инжинирингу

Деятельность центра направлена на реализацию стратегических
проектов компании, в области:

–    новых объектов,

–       реконструкции, технического перевооружения
действующих предприятий, для повышения эффективности производства, увеличения
объемов производства.

Структура Центра по Проектному Управлению и Инжинирингу, создается на
базе КЦТ, технологических управлений и структурных подразделений проекта НМ

Реорганизации структуры «Казцинктех» подразумевает создание:

1.     четырех отделений (исследований, мониторинга, проектирования,
строительства);

2.      в составе проектного отделения, предусматривается создание: очень
важных подразделений для наших проектов: «технологическое бюро», из числа
имеющихся у нас наиболее сильных специалистов геологов, горняков, обогатителей,
металлургов, возможно машиностроителей. Это наиболее слабое на сегодня звено в
управления проектами.

Бюро разработки ТЭО.

В настоящее время мы не имеем ни одного разработанного классического ТЭО.
В большей степени, выполненные нашими специалистами ТЭО, это разрозненные
размышления на технико-экономические темы, которые ни как не совпадают, с
нашими проектами.

Структурные преобразования, позволяющие внедрить:

1) Систему контроля качества проектной продукции.

2)      Уровень комплексного проектирования.

)        Поднять уровень разработки технологических решений.

)        Практику разработки квалифицированных ТЭР, ТЭО.

)        Систему создания методико-нормативной базы проектирования,
на постоянной основе.

)        Системы повышения квалификации персонала (обучение),
на постоянной основе, (язык, стандарты передовые методика проектирования).

)        Системы авторского надзора за проектами.

)        Повышения уровня управления проектами ГИПами.

)        Систему подготовки исходных данных для
проектирования.

)        Систему «плавающей» мотивации персонала.

)        Новых систем нормирования, планирования ПИР.


Заключение

Современная организация предприятий требует смягчения жесткого деления на
отделы и разделения задач. Разработка продукта, например, в меньшей степени
является работой изобретателя, а в большей – результатом творческих идей и
ноу-хау слаженной команды по их реализации.

Чтобы гарантировать максимальный коэффициент полезного действия на всех
фазах инновационного цикла, рекомендуется создать соответствующие
организационные предпосылки.

Задачи, выходящие за рамки одного отдела, должны обрабатываться
совместной командой, также выходящей за рамки одного отдела. Таким образом,
будет гарантировано, что обмен информацией между специализированными группами в
команде проекта происходит непосредственно.

Для этого необходимо собрать компетентных и способных работать в команде
сотрудников, независимо от их прочих функций и отношений иерархии из всех
важнейших сфер (рынок, техника и организация)..

Проектные команды сводят к минимуму организационные потери при притирке
и, прежде всего, притупляют "природный" конфликт между техниками и
экономистами. Для практического претворения в жизнь, прежде всего, необходимо
обратить внимание на следующее:

профессиональная компетенция членов команды является хотя и необходимой,
но не исчерпывающей предпосылкой;

руководители проекта являются ведущими, но не "всезнайками во всех
вопросах";

искренность и готовность к критике ускоряют процесс реализации;

есть спрос на нестандартное мышление.

В качестве организационных форм в основном существует три возможности:

а) Работа над проектом как дополнительная задача.

Это означает вплетение в обычный ритм работы. Руководство определяет
ответственного руководителя проекта, который одновременно в рамках
организационной схемы выполняет и свои обычные обязанности, однако
дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к
значимым сотрудникам, вне зависимости от границ отделов, планирует ресурсы и
координирует всю инновационную деятельность. Эта модель выбирается в случае с
ограниченными по времени и ресурсам проектами.

Проблемы могут заключаться в том, что менеджер проекта лишь в
незначительной степени может влиять на сотрудников из других отделов из-за
жесткой иерархии предприятия. Работа над проектом из-за каждодневной работы
оттесняется на второй план и "засыпает". Двойная нагрузка из работы
над проектом и основной функции может привести к небрежностям. Поэтому инновационному
проекту должно быть предоставлено достаточно свободных помещений, мощностей и
ресурсов.

б) Классическая организация проекта ("предприятие в
предприятии").

В этой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах,
особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной
схеме предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед
дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры отделов. Проект
опекается непосредственно руководством, и руководитель проекта, а отчасти даже
и отдельные сотрудники проекта, полностью или частично освобождаются от своей
обычной деятельности.

в) Смешанные формы.

На практике и, прежде всего, на средних предприятиях преобладают подчас
смешанные формы.

Возможность состоит в том, что освобождается опытный руководитель проекта
и, в зависимости от проекта, привлекаются специализированные сотрудники,
которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом
вся ответственность лежит на "проектном профессионале", который
полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и благодаря прикрытию
силами руководства имеет больше свободы при назначении сотрудников проекта.

Вторая возможность – назначение внутреннего координатора проекта,
занимающего высокую иерархическую позицию на предприятии и ведущего проект
дополнительно к своей обычной работе, которому, однако, выделен более молодой
инженер проекта, который посвящает себя исключительно проекту.

Таким образом, соответствующая организационная форма должна быть
индивидуально подобрана под проект. Работа над проектом будет успешной тогда,
когда будут устранены следующие препятствия:

застарелое мышление в границах отделов;

старое понимание ролей ("это не мое дело, и потому это меня не
интересует, потому Вы должны спросить моего шефа");

доминирование иерархии;

инертность структур, принимающих решения;

противостояние устойчивых сфер.

Список
литературы

 

1
Экономика предприятия:
Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ. ред.
А.И. Ильина. – 2-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2004. – 672 с. –
(Экономическое образование).

Елисеева Т.П.
Экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Т.П. Елисеева.
– Мн.: Соврем. шк., 2007. – 944 с.

Кравченко
Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник / Л.И. Кравченко. –
7-е изд., перераб. – М.: Новое знание, 2004. – 544 с. – (Экономическое
образование).

Савицкая Г.В.
Анализ эффективности деятельности предприятия: методологические аспекты / Г.В.
Савицкая. – М.: Новое знание, 2003. – 160 с.

Савицкая Г.В.
Экономический анализ: Учеб. / Г.В. Савицкая. – 9-е изд., испр. – М.: Новое
знание, 2004. – 640 с. – (Экономическое образование).

Основы учета
и анализа в системе финансового менеджмента: учеб. пособие для слушателей
программы Master of Business Administration / Д.А. Панков, Л.В. Пашковская, О.М.
Езерская и др.; под ред. Д.А. Панкова. – Мн.: Соврем. шк., 2006. – 304 с.

7 Сагадиев К. А.,Журнал
«Менеджмент Качества»- <http://www.jmk.kz/publication>

8 Менеджмент: теория и практика в
России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД
ФБК-ПРЕСС, 2003.

 Разу М.Л.,
Филиппов А.В., Якутии Ю.В. Менеджмент, маркетинг, персонал.- М.: АКДИ, 2007.

10 Материалы сайта «ПМСОФТ».
/ <http://www.pmsoft.ru/materials.asp>

Материалы сайта Российской
Ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ». / <http://www.sovnet.ru/>

Материалы сайта «Управление
проектами: теория и практика современного менеджмента». / <http://projectm.narod.ru/>

13 «Современный менеджмент:
принципы и правила». – Нижний Новгород, 2002 г.

А. Хоскинг, «Курс
предпринимательства: Практическое пособие», пер. с англ. – М. Международные
Отношения,2005 г.

А.В. Верховцев «Справочник
работника кадровой службы» М.: Инфра – М., 2002 г.

В.И. Шкатулла«Настольная
книга менеджера по кадрам» М.: Инфра-М., 2002 г.

З.П. Румянцева и Н.А.
Саломатина «Менеджмент организации». Учебное пособие – М.: Инфа-М, 1995г.

М. Мескон и др. «Основы
менеджмента»: Пер. с англ. – М.: Дело,2004.-720с.

В.Д.Сухов «Основы
менеджмента»: Учеб. пособие для нач. проф. образования/-М.: Издательский центр
«Академия», 2003.-192с.

М. Вудкок, Д. Фрэнсис
«Раскрепощенный менеджер» – Дело,2008 г.

П. Друкер «Рынок: как выйти в
лидеры. Практика и принципы». – Бук Чембэр Интернэшнл, М., 2005 г.

Д.Д. Вачугов «Менеджмент»:
Учеб. для вузов/ – М.: Высш. школа, 2008. – 399с.

Р.З. Акбердин, А.Я. Кибанов
«Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений
управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное
пособие. – М.: ГАУ 2003.

О.С. Ваханский, А.И. Наумов
«Менеджмент» – М.: Экономисть, 2005.-288с.

Ф. Котлер «Основы
маркетинга», пер. В.Б. Боброва – Прогресс, М., 2002 г.

Ф. Тейлор «Основы научного
менеджмента» – Прогресс, М., 2008 г.

Общественно информационная
еженедельная газета «Вестник Казцинка». www.kazzink.

Совершенствование процесса управления проектами на предприятии ТОО ‘Казцинктех’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *