Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 732,46 Кб

Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

Введение

персонал отбор анкетирование

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью
комплектования штата. Подбор и отбор работников не только обеспечивает режим
нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего
успеха.

Поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики
предприятия и одним из ключевых элементов не только системы управления
персоналом, но и всей системы управления деятельностью коллектива.

Хороший, дееспособный и сплочённый персонaл – основной залог
долговременного успехa, высокоэффективное нaпрaвление вклaдывaния капитaлa.
Сегодня чeловeк – это глaвный стрaтeгический ресурс любой компании в борьбe с
конкурeнтами.[ 21]

Удачно подобрать трудовой коллектив – одна из основных задач руководства
любого предприятия. Это должна быть команда единомышленников и партнеров,
способных осознавать, принимать и реализовывать общие замыслы. Только она
служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания
предприятия.

Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные
запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста
и эффективности.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и
эффективности использования которого во многом зависят все экономические
результаты его деятельности.

Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является
приоритетной для любой фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения
миссии и целей организации, т.е. формирование трудового коллектива, занимает
ведущее место в системе управления любого предприятия.

Персонал, работающий в организации, чтобы приносить максимальную пользу,
должен соответствовать определенным требованиям. И только эффективно налаженная
система методов подбора и отбора персонала будет способствовать решению этой
проблемы.

Сегодня современный руководитель осознаёт, что человек – важнейший фактор
производства, а значит, подбор эффективного персонала не менее важен, чем
снижение издержек или маркетинг. Прибыль организации, прежде всего, приносит
высококвалифицированный персонал и подход к нему должен быть не просто как к
средству для функционирования организации.

В настоящее время актуальность этих вопросов уже бесспорна и разбираться
в вопросах управления персоналом очень важно и нужно менеджеру любого уровня.
Ведь для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять
подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать,
использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих
процессов.[ 23 ]

Именно поэтому обозначенная тема и была мною выбрана для изучения в виде
данной курсовой работы.

Целью курсовой работы является рассмотрение, осмысление и систематизация
наиболее важных механизмов, критериев, способов подбора и отбора персонала для
формирования трудового коллектива, как части управления персоналом любой
организации, а также анализ кадровой политики в ЗАО «Медтроникс».



Исходя из поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты подбора и отбора персонала

• показать необходимость правильного подхода к подбору и отбору
персонала;

• установить преимущества, которые дает продуманная и взвешенная политика
по подбору и отбору персонала;

• провести анализ группового состава персонала и кадровой политики
предприятия ЗАО «Медтроникс»

• провести анализ системы подбора и отбора персонала в организации ЗАО
«Медтроникс»

• сделать выводы и разработать рекомендации.

Объектом исследования работы выступает персонал ЗАО «Медтроникс».

Предмет исследования – инструменты и механизмы подбора и отбора персонала
в организации.

В первой главе данной работы производится описание теоретической базы
подбора и отбора персонала, рассматривается порядок действий, начиная от
постановки целей и заканчивая оценкой результатов их применения.

Во второй главе на основе собранной информации проведен анализ кадровой
деятельности предприятия ЗАО «Медтроникс» с целью выявления возможностей по ее
совершенствованию.

В заключительной главе рассматриваются вопросы по совершенствованию
кадровой политики организации.

При написании курсовой работы были использованы труды профессорного
преподавательского состава кафедры «Экономка и Управление Организацией»
Самарского Государственного Технического Университета.

1. Исследование теоретических аспектов подбора и отбора
персонала

.1 Понятие и методы подбора и отбора персонала

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение
спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом
следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение
кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей,
поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление
персоналом.[ 28 ]

К определению кадровой политики организации существуют
неоднозначные подходы.[12 ]

Дятлов В.А., Травин В.В. в своей
работе «Основы кадрового менеджмента» дают следующее определение отбора
персонала:

Отбор персонала – это процесс
изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью
установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном
рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее
подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных
качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его
самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора
персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные
должности с учетом установленных требований социального института, видов
деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация
требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности
человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Основные этапы отбора и подбора персонала можно увидеть на рисунке 1.

Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

Рисунок 1. Процессы отбора и подбора персонала

Подбор заключается в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в
дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.



Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и
отбору персонала, являются:

• постановка четких целей организации

• разработка эффективной организационной структуры управления,
позволяющей обеспечить достижение этих целей; наличие планирования персонала,
являющегося связующим звеном между целями организации и организационной
структурой управления.

Другими словами – подбор и отбор персонала являются лишь частью работы
любой организации в процессе управления коллективом, который, в свою очередь,
лишь одно из звеньев целостной системы комплексных мероприятий в деятельности
организации.

При подборе и отборе персонала следует иметь в виду три основные
положения:

.Подбор и отбор персонала не должны рассматриваться как просто нахождение
подходящего человека для выполнения конкретной работы; они должны быть увязаны
с общим контекстом плана по персоналу и со всеми существующими программами,
реализуемыми в сфере управления персоналом.

. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной
компетентности кандидатов, но и что не менее важно – то, как новые работники
будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация
больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного
человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами
по работе, с клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и
порядки.

. Полный учет всех требований трудового законодательства и обеспечения
справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность.

Поэтому, как мне представляется, для того чтобы политика организации в
области подбора и отбора персонала была эффективной, а работники полностью
подходили по своим профессиональным, деловым и личностным качествам
установленным требованиям, необходим комплексный подход. Не существует одного
оптимального метода на все случаи жизни. Нужно владеть всем имеющимся арсеналом
поиска нужных работников и использовать его в зависимости от конкретной задачи.

Методы подбора персонала могут быть активными и
пассивными, а источники привлечения кадров – внешними и внутренними.

Активные методы подбора – к ним обычно прибегают в
случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную,
превышает ее предложение.

Прежде всего – это вербовка персонала, то есть, иначе
говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее
интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят
непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как
кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у
конкурентов, через государственные центры
занятости и через частные посреднические фирмы.

Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей
работающего персонала. Путем проведения
презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить
набор (вербовку) кадров.

Выше перечисленные методы привлечения
кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих
средний и низкий уровень квалификации.

К пассивным методам подбора кадров
прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной
из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение
объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях
оплаты труда.



К средствам внешнего подбора, которые чаще всего
применяются, относятся:

. Объявление в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в
прессе и профессиональных журналах.

. Выезд работников организации в учебные заведения.

. Рекламные объявления .

. Государственные агентства занятости.

. Рекрутинговые агентства.

Немалая часть организаций предпочитают проводить подбор кадров на
вакантные должности в основном внутри своей организации. Продвижение по службе
своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их
заинтересованность и улучшает моральный климат.

Но в любом случае выбирать следует человека, имеющего наилучшую
квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не
кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по
службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств,
основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,
опыте предшествующей работы, личных качествах.

Работа по поиску подходящих людей начинается на базе заранее
сформулированных требований к кандидатам, основанных на уже существующих
должностных инструкциях и требованиях к должности. Традиционно этой функцией
занимаются кадровые службы организаций.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в фирме, на рабочее
место попадают люди, которые хорошо знают организацию и тех, кто в ней
работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет
более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей
отдаче в работе.

Преимуществом внутреннего набора перед внешним является его дешевизна. Но
в то же время, выбор ограничен числом сотрудников организации, среди которых
может не оказаться необходимых людей – это, пожалуй, главный недостаток
внутреннего набора.

Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

Рисунок 2. Эффективность различных методов подбора персонала.

 

Данные диаграммы показывают, что
организации следует использовать всевозможные методы и пути формирования
коллектива, поскольку ни один из существующих методов подбора персонала
стопроцентной гарантии успеха не даёт. Далеко не простым является многоэтапный
процесс отбора.

В первую очередь – это:
предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование,
тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях
медицинский осмотр и т. д. При этом, как правило, ориентируются на
сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов,
которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.
Одновременно учитывают и соответствие
индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием
работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст) Сегодня
маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки
труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных
условий для необходимых фирме работников, поскольку она сможет конкурировать не
только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату,
но и:

– более привлекательное место и время работы;

удобные транспортные возможности;



– дополнительные социальные услуги и т. п.

В целом же можно отметить шесть основных направлений
современных подходов к подбору и отбору персонала:

1.   Процедуры поиска и отбора кадров должны
рассматриваться в комплексе с общей системой управления организации и с ее
кадровой политикой. Разработка программы по обеспечению организации новыми
работниками должна учитывать цели организации, сложившуюся практику управления
и наличные ресурсы.

2.  Поиск и отбор работников требует комплексного
подхода.

3. Необходима четкая регламентация процесса подбора и
отбора (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т.п.). Эта мера
является важнейшим условием эффективной организации работы.

. Основные этапы процесса подбора и используемые
методы зависят от того, из каких источников – внешних или внутренних –
организация предполагает привлечь кандидатов для заполнения вакантных
должностей. Этот вопрос должен решаться еще на стадии планирования процесса
подбора, после того, как установлена количественная и качественная потребность
в персонале, а не сиюминутно, в зависимости от прихоти начальника.

5. Выбор методов (тестирование, собеседование и т.д.),
на основании которых организация будет проводить отбор кадров, должен
определяться критериями, диктуемыми требованиями должности и миссии
организации. Критерии должны быть проверены на надежность, полноту,
необходимость и достаточность.

. Выбор технологий, используемых при отборе, направлен
на то, чтобы применяемая батарея методов позволяла с максимальной степенью
точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и
потребностям организации. Поэтому организация должна использовать все возможные
методы подбора и отбора.

1.2 Основные этапы процесса отбора
персонала

Определение потребности в персонале является начальным этапом процесса
отбора персонала. Он базируется на данных об имеющихся и запланированных
рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий,
штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.[ ] Процесс такого
планирования включает в себя три шага:

. Оценка наличных ресурсов.

. Расчет будущих потребностей.

. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

На первом шаге руководство (отдел персонала и руководитель
соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами,
рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся
для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько качественно каждый из
них ее выполняет.

Второй шаг – прогнозирование численности персонала, необходимого для
реализации поставленных целей организации.

Третий шаг представляет собой программу удовлетворения потребности в
персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные
мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников,
требующихся для реализации целей организации.

При планировании процесса подбора учитываются как количественная, так и
качественная потребность в персонале.

Схематично данный процесс можно представить намного шире и помнить, что
он носит системный характер:

Таблица 1.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В
ПЕРСОНАЛЕ  Какая и сколько рабочей силы будет в заданной временной точке? Где
в ней нуждаются? Какие и сколько имеется рабочих мест?

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИЕМА НА
РАБОТУ  Внешнее планирование Внутреннее планирование Откуда, как и когда
будут Какие и сколько сотрудников, дополнительно приниматься когда и на какое
время должно быть на работу сотрудники? перемещено по службе, повышено в
должности?

ПЛАНИРОВАНИЕ СОКРАЩЕНИЯ
КАДРОВ  Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии?
Какие мероприятия проводятся?

ПЛАНИРОВАНИЕЗАТРАТ НА
ПОДБОР И ОБУЧЕНИЕ КАДРОВ  Какие расходы по статьям предусматриваются на
формирование и развитие персонала организации?

ПЛАНИРОВАНИЕРОФЕССИОНАЛЬНОО
ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА  Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или
имеющимся в наличии персонал аттестуется на предусмотренные рабочие места?

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ И
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА  Сколько и какие работники, когда и на какую
должность будут назначены?



Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно.
Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие
ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно
зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно
выбранных должностях. Недобросовестно выполненное, и тем более – вовсе
проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные
проблемы уже в самое короткое время.

Следующим этапом процесса отбора персонала является – сбор информации
о кандидатах
.(Таблица 2).

Таблица 2. Источники информации о претенденте на вакантную должность

Источник

Содержание информации и ее
значение

Заявление о приеме

Первое общее впечатление о
кандидате

Фотография

Дает представление о
внешности

Биография

Наглядно показывает процесс
становления, позволяет узнать «детали» личности

Личная анкета

Содержит, собирает и
систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать
информацию

Аттестат зрелости

Дает сведения об
успеваемости в школе; о профессиональной квалификации

Трудовая книжка

Подтверждает места работы,
указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена
из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика.

Рекомендации

Освещают все аспекты
профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные
выписки

Разговор с поступающим

Дает возможность заполнить
пробелы в информации с помощью других источников, составить личное
представление о поступающем

Пробная работа

Определяются способности к
определенной работе (например, обладание определенными навыками и т.п.)

Медицинский осмотр (на
профессиональную пригодность); Психологические тесты

Частично содержат
характеристику профессиональной пригодности (интеллект, эрудиция,
профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)

Графологическое заключение

Дает сведения о характере,
в общем, и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима
только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую
должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

Первый шаг – анализ представленных резюме. Оценивается не только его
содержание, но, самое главное, правдивость указанных фактов. Особенно это
необходимо для защиты организации от криминалитета.



Второй – предварительное собеседование. Оно до сих пор является наиболее
широко применяемым методом отбора персонала. При этом выбираются самые
различные принципы ведения, вплоть до стрессовых. Участвовать в них могут от
работодателя несколько человек, представляющих разные службы: психологи,
экономисты, технический персонал и т.д.

Третий шаг – испытательный срок. В период испытательного срока кандидат
исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение,
однако, может быть уволен по его окончании без каких – либо последствий для
организации.

Отдельный этап отбора – решение о найме

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным
моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально
объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять
такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и
личностных качеств кандидата.[13 ]

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как
специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд
постоянных работников.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется
затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества,
профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его
потенциальные возможности.

Сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты
рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего
места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во
внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества,
например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в
команде.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов,
способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов
и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более
тщательная работа. Довольно надежным способом проверки претендентов является
тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и
для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность
выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями,
аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к
работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная
характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы. В целом
их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный
опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем – ложные), поэтому обычно их
содержание мало кого интересует – главное общий вывод, а то и просто сам факт
их наличия.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным
руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога
на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из
них.

Из всего выше сказанного можно сказать что, прием на работу представляет
собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы
получить работу требуется пройти множество этапов отбора.

1.3 Типичные ошибки при подборе и отборе персонала

Перед тем как анализировать основные ошибки при приеме на работу, следует
определить, в каком случае прием на работу следует считать ошибочным. Как
правило, работодатели называют ошибкой при приеме на работу такого сотрудника,
который не оправдал их ожиданий в выполнении им соответствующих
профессиональных задач, как в содержательной части, так и в результативности.
Кроме того, под ошибкой подразумевается отсутствие (или наоборот наличие) у
нового сотрудника определенных морально – психологических качеств, не
позволяющих позитивно влиять на развитие отдельного подразделения компании или
компании в целом.



Все ошибки работодателей в приеме новых сотрудников на работу условно
можно разделить на две основные группы – случайные ошибки и систематические
ошибки.
Случайные ошибки вызваны теми или иными (иногда до смешного)
недоразумениями. Случайные ошибки, как правило, встречаются достаточно редко и
не имеют столь решающего значения, которое имеют систематические ошибки.

Систематическая составляющая ошибки в приеме нового сотрудника на работу
является совокупностью отдельных ошибок и неточностей, таких как:

1.      Ошибка в постановке задачи на подбор персонала («постановочная
ошибка»). Эта ошибка вызвана неточностью определения (а чаще всего
непродуманностью или непродуманностью до конца) тех задач, обязанностей и
функций, которые будут стоять перед новым сотрудником. Практически это
означает, что зачастую работодатель однозначно не знает, кого ищет. Наличие
разработанных в компаниях функциональных обязанностей (на новые, как, впрочем,
и на уже существующие, рабочие места (должности)) является в российских
компаниях скорее исключением из правил, нежели правилом. Описание должностных
обязанностей чаще встречается, хотя опять-таки не всегда, в западных компаниях,
представленных в России. В подавляющем большинстве случаев работодатель, ставя
задачу по поиску нового сотрудника, описывает его должностные задачи достаточно
расплывчато, не конкретно. Как говорится, считывая с образа, который
формируется в сознании работодателя. И, если ответственных за прием персонала в
компании не один человек, а несколько, то считываемый образ потенциального
сотрудника зачастую носит абсолютно противоречивый характер. При этом
достаточно часто требования к соответствующему специалисту могут уточняться,
как в процессе собеседования с кандидатами, так и уже после приема нового
сотрудника на работу. Несомненно, что перед началом постановки задачи на поиск
и подбор персонала соответствующий руководитель компании должен найти время,
чтобы четко и однозначно определить перечень функциональных задач, которые
будут стоять перед новым сотрудником.

2.      Ошибка, вызванная неполнотой предоставленной (полученной)
информации о претендентах на должность («информационная ошибка»). По важности
данная ошибка в наибольшей степени влияет на совокупную систематическую
составляющую ошибки приема нового сотрудника на работу. Информационная ошибка в
свою очередь состоит из ряда составляющих.

1-я составляющая – «исходная ошибка». Работодатель далеко не
всегда для себя однозначно определяет, а, следовательно, и не получает,
перечень тех исходных (формальных) знаний о кандидате, на основании которых он
планирует принимать решение о приеме нового сотрудника на работу на конкретную
должность. Причем хотелось бы подчеркнуть, что работодатель не получает
информации не потому, что ему эту информацию не предоставляют, а потому, что он
зачастую и сам не знает, что он должен знать о кандидате. В большинстве случаев
представитель работодателя просто уточняет те моменты из профессиональной
деятельности, образования и т.д., которые описаны в резюме или анкете кандидата.
При этом зачастую сбор знаний о кандидате заключается либо в получении только
собственного резюме кандидата (часто составленного не лучшим образом), либо в
заполнении кандидатом относительно упрощенной и формальной анкеты компании.
Прием новых сотрудников в таких компаниях осуществляется по принципу: «Вроде бы
неплох. Давай будем пробовать». А почему он неплох, непонятно. А потом
оказывается, что получили не того, кого хотели. Идет болезненное увольнение,
потеря времени и т.д. А причина проста – недополучение информации, которая
просто не была востребована на этапе отбора соискателей.

Некоторые компании подходят к вопросу формирования перечня и сбора знаний
о кандидате значительно более серьезно, готовя специальные опросные листы и
проводя специальные, профессиональные тесты. Ошибки в отборе кандидатов в таких
компаниях значительно меньше.

2-я составляющая – «рекомендационная ошибка». Критерием истины,
как известно, является практика. Узнать о практической деятельности соискателя
до начала его работы в новой компании возможно, собрав отзывы (рекомендации) о
нем. Работодатель достаточно редко требует от потенциальных соискателей
рекомендаций (письменных или хотя бы устных) от руководителей кандидата с
предыдущих мест работы. Несомненно, что получение открытых рекомендаций о
работающем специалисте с его настоящего места работы не всегда бывает возможным
в силу понятных причин: соискатель не рискует до принятия его в новую компанию
объявлять старому руководству о намерении сменить место работы, а, следовательно,
не сможет получить необходимых рекомендаций. В то же время, соискатель, как
правило, может представить рекомендации от тех лиц, которые, не будучи с
соискателем сотрудниками одной компании (например, клиенты, коллеги из других
компаний) хорошо знают его по профессиональной деятельности, как по настоящему
месту работы, так и по предыдущим местам деятельности. что Рекомендации от
бывших коллег по работе, от клиентов, а также просто от знакомых и даже от
друзей, связанных с соискателем профессиональной деятельностью, достаточно
точно характеризуют деловые и морально-психологические качества соискателя. В
большинстве случаев рекомендующий старается максимально объективно (не
предвзято) описать качества рекомендуемого. Из рекомендаций можно достаточно
четко определить, какие задачи рекомендуемому удавалось решать в лучшей
степени, а какие задачи ему лучше не ставить.

3-я составляющая – «психологическая ошибка». Работодатель крайне
редко использует психологическое тестирование. Отказаться от тестирования,
значит не обладать полной информацией о морально-психологических особенностях
соискателей. Ошибочно надеяться, что руководитель компании сможет полно
определить поведенческие функции соискателя самостоятельно во время
собеседования с кандидатом. Не всякий психолог (не говоря уже о
непрофессионалах в области психологии) сможет в процессе, как правило, простого
непродолжительного интервью определить поведенческо-психологические особенности
кандидатов. Практика подбора персонала неоднократно подтверждала состоятельность
профессиональных психологических тестов, а, следовательно, предсказуемость
поведения нового сотрудника в компании.

4-я составляющая – «ошибка успешности». Многолетняя практика
подбора персонала показывает, что неуспешная деятельность специалиста в той или
иной компании, как правило (но к счастью не всегда), повторяется новой
неуспешностью данного специалиста в другой компании. И наоборот. Успешный
специалист сегодня – прогнозировано успешен и завтра. Избавиться от личной
неуспешности специалисту бывает зачастую достаточно сложно и требует
колоссального напряжения сил. Специалист может полностью соответствовать
формальным требованиям, выдвинутым компанией (иметь необходимый опыт выполнения
тех или иных задач, занимать соответствующие должности и т.д.). Однако уже
через несколько месяцев после приема на работу в новую компанию специалист
может показать свою несостоятельность. Особенно быстро и отчетливо это
проявляется у специалистов по продажам (от коммерческого представителя до
генерального директора). И причина достаточно проста – специалист хронически
неуспешен. И эта неуспешность не была вскрыта во время отбора специалиста в
компанию. Различить успешного специалиста от неудачника возможно при
внимательном изучении результатов его предыдущей профессиональной деятельности.
В частности, одной из характерных особенностей послужного списка неуспешных
специалистов, является достаточно частая смена ими работы (2-3 раза в год).
Хотя опять таки, есть исключения из указанного правила. Рекомендация работодателям
по недопущению этой ошибки очень проста – принимайте в компанию только успешных
специалистов.

Делая выводы из вышесказанного, важно отметить, что ошибки в подборе
персонала будут сведены к минимуму, если работодателю удастся найти
специалиста, умения и морально-психологические качества которого максимально
соответствуют ожидаемым требованиям. Главное, чтобы работодатель смог четко
определить требования к кандидатам и получить максимально соответствующую
информацию о соискателях. Это те две ключевые системные задачи, без решения
которых застраховать себя от ошибок в приеме персонала невозможно.

Таким образом, в первой главе нами исследованы следующие вопросы:

. Понятие и методы подбора и отбора персонала

. Основные этапы процесса отбора персонала

. Типичные ошибки при подборе и отборе персонала.


2. Исследование системы подбора и отбора персонала на
предприятии ЗАО «Медтроникс»

.1 Характеристика и описание финансово-хозяйственной
деятельности предприятия

Данное предприятие создано в 1984 году. Завод «Медтроникс» располагается
на окраине Автозаводского района города Тольятти. Данное расположение является
удачным с нескольких точек зрения. Во-первых такое расположение наносит меньше
вреда жителям города в плане загрязнения атмосферы. Во-вторых небольшая
удалённость от центра города позволяет беспрепятственно использовать машины
большой грузоподъёмности для транспортировки материалов и готовой продукции на
завод и с завода к потребителям.

Главная цель деятельности по уставу – полное и качественное удовлетворение
потребностей населения в изделиях медицинского назначения. Ассортимент
медицинской продукции довольно широк: ортопедические изделия для фиксации
суставов при растяжениях, переломах, вывихах, после операций (бандажи, корсеты,
протезы), ортопедические стельки, противопролежневые системы, медицинские
аппараты для лечения в домашних условиях (ультразвук, магнито-и лазеро-терапия,
ингаляция, массаж), компрессионные гольфы и чулки, изделия для реабилитации
больных и т.д. Предприятие комплектует и выпускает более 50 наборов медицинских
инструментов для врачей различных специальностей. Позднее было принято решение
о расширении ассортимента продаваемых товаров – бытовая химия, парфюмерия,
косметика.

Завод «Медтроникс» имеет организационно-правовую форму закрытого
акционерного общества. Владельцем контрольного пакета акций является
государство.

Существующая организационная структура ЗАО «Медтроникс» представлена в
Приложении 1.

Численность сотрудников составляет 170 человек согласно штатного
расписания. Общим руководством занимается непосредственно директор, в
подчинении у которого находится штат работающих по найму. В составе штата
числятся: заместители директора, главный бухгалтер, инженеры, рабочие и прочий
обслуживающий персонал.

Таблица 3. Основные финансово-хозяйственные показатели деятельности
ЗАО«Медтроникс» за 2009-2010 гг.

Показатели

Ед. измерения

Факт за 2009 г.

Факт за 2010 г.

Отклонене (+; -)

Темп роста, %

Розничный товарооборот

тыс. р.

272000

580000

+ 308000

213.24

Валовая прибыль

тыс. р.

595.2200

1239.0500

+ 64300.83

208.17

Средний уровень валового
дохода от реализации

%

21.9

21.4

– 0.5

97.72

Издержки обращения на

тыс. р.

810044

16400.3

+ 8200.86

201.74

Прибыль от реализации (2-4)

тыс. р.

51300.78

107400.75

+ 56000.37

209.18

Рентабельность торговой
деятельности

%

18.9

18.53

– 0.37

98.04

Проч.операц. расходы

тыс. р.

12000

10800

– 1200

90.00

Валовая прибыль

тыс. р.

39300.78

96600.75

+ 57200.97

245.51

Обязательные платежи в
бюджет из прибыли

тыс. р.

3200.7

4100.6

+ 800.9

127.22

Чистая прибыль

тыс. р.

36100.

92500.15

+ 56300.35

255.71

Рентабельность

%

13.3

16.0

+ 2.7

120.30

За 2009 – 2010 годы товарооборот вырос на 113.24%, в суммовом измерении –
на 64300.83 тыс. руб.

Положительным моментом является снижение уровня издержек обращения
(непосредственных затрат, связанных с приобретением и реализацией товаров) на
0.13% в общем объеме товарооборота, несмотря на их рост в абсолютном выражении.

Прибыль выросла на 109.18%, что в абсолютном выражении составляет
56000.37 тыс. руб. Выросла и валовая прибыль, влияние на которую оказал и такой
показатель как прочие операционные расходы, снизившиеся в 2010 году на 10%.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 8.9 тыс. руб.
или на 27.22%, составила 36100.8 тыс. руб., что на 56300.35 тыс.руб. больше
показателя 2009 года.

Самым значимым показателем эффективности деятельности является
рентабельность. Этот показатель довольно высокий, причем как рентабельность
торговой деятельности, так и рентабельность торгового предприятия в целом. Рентабельность
в целом увеличилась на 2.3% и составила 16.0%.

Особо следует отметить повышение эффективности использования трудовых
ресурсов, о чем свидетельствует рост производительности труда на 136,93%, при
росте среднего размера оплаты труда на 86.49%, а фонда оплаты труда на 67.8%.

В 2010 году торговая площадь составила 8536.7 кв. м.

2.2 Анализ группового состава персонала предприятия

По групповому составу персонал за 2009 – 2010 гг. представлял собой :

Таблица 4.Групповой состав персонала.

 Группы персонала

2009 г.

2010 г.

Численность чел.

Удельный вес %

Численность чел.

Удельный вес %

1.Административно-
управленческий персонал

40

24

40

25

2. Торгово – оперативный
персонал

50

29,5

50

28

3.Производственный персонал

50

29,5

50

28

4. Вспомогательный персонал

30

17

30

19

Всего

170

100160100

Структура персонала по возрасту :

Таблица 5. Структура персонала по возрасту

Возраст

2009 г.

2010 г.

численность, чел

удельный вес, %

численность, чел.

удельный вес, %

До 25 лет

70

41.18

70

43,75

От 25 до 30 лет

60

35,29

50

31,25

От 30 до 40 лет

30

17,64

30

18,75

Свыше 40 лет

10

5,89

10

6,25

Всего работников

170

100,00

160

100,00

Из этих данных видно, что большая часть персонала принадлежит к
возрастной категории до 25 лет. За анализируемый период их численность не
изменилась, по-прежнему составляет 70 человек, но удельный вес этой категории
увеличился из-за увольнения одного работника. Самая малая доля приходится на
возрастную группу от 30 до 40 лет, численность этой группы – всего 30 человек,
которая не менялась в течение двух лет. Изменение произошло в категории
персонала от 25 до 30 лет, в связи с увольнением одного работника. Человек,
входящий в категорию свыше 40 лет, занимает высший уровень управления. В
результате можно отметить традиционную расстановку персонала, при которой на
высшем уровне управления находятся работники постарше, а на более низком –
помоложе.

Структура персонала по уровню образования:

Таблица 6. Структура персонала по уровню образованию.

Уровень образования

2009 г.

2010 г.

численность, чел

удельный вес, %

численность, чел

удельный вес, %

Высшее

50

29,41

50

31,25

Среднетехническое

70

41,18

70

43,75

Среднее

50

29,41

40

25,00

Ниже среднего

Всего

170

100,00

160

100,00

.3 Анализ кадровой политики предприятия

Тема моей работы очень актуальна в кадровой политике.

Трудовые отношения на ЗАО «Медтроникс» строятся в соответствии с Трудовым
кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте
выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его
должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным
предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и
ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего
места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям,
подписывается документ о несении материальной ответственности.

Коллектив ЗАО «Медтроникс» является сознательно организованным постоянным
коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное
разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на
взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в
пределах одного и того же качества.

Работа с персоналом в строится на основании Положения о регламентирующих
документах по персоналу ЗАО «Медтроникс».

Все положения и документы по работе с персоналом, разработанные на
основании данного положения в ЗАО «Медтроникс», обязательны для выполнения в
каждом групповом составе предприятия. Краткая характеристика действующих
документы и положений в области управления персоналом приведена в приложении 3.
Основной акцент в организации ЗАО «Медтроникс», сделан на систему материального
стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования
добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их
лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

–        Переменная Часть

–        % от перевыполнения заданного плана

–        Сезонная премия

Оплата отпускных:

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней,
через каждые шесть месяцев. Расчет – Сумма зарплаты за 12 месяцев делится на
количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

–        собственная свадьба – 2 дня по служебной записке,

–        смерть близких – 2 дня по служебной записке,

–        справка вызов на сессию – расписание занятий,
служебная записка.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить
также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами розничной торговли
(модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение
дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения
фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день работника торговли, поздравление
именинника с днем рождения.

2.4
Анализ системы подбора персонала в ЗАО «Медтроникс»

При подборе персонала руководство пользуется следующими критериями и
принципами:

Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

Рис.

Также рядом учёных был выделен следующий ряд принципов подбора персонала:

Таблица 7 .Принципы подбора персонала

Название принципа

Содержание принципа

Эффективность

Предполагает наиболее
эффективную и экономичную организацию кампании. Затраты, связанные с отбором
и наймом, должны быть меньше, чем эффект, получаемый организацией благодаря
их удачному проведению

Комплексность

Всестороннее исследование и
оценка личности кандидата(изучение биографических данных, профессиональной
карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств,
состоянии я здоровья, мнения коллег о нем)

Объективность

Повторяемость результатов
оценки указанных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к
минимуму влияния субъективного мнения консультанта, принимающего
окончательное решении е.

Окончание Таблицы 7.

Непрерывность

Постоянная работа по
вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для
руководящих должностей

Соответствие целям
организации

Обуславливает обеспечение
стабильной структуры персонала и одновременно приток новых идей в организацию
для реализации её текущей и перспективной производственной программы

Прогрессивность

Соответствие механизма
проведения отбора и найма передовым отечественным и зарубежным аналогам

2.4.1 Окончательная оценка соискателя

Окончательная оценка соискателя проводится следующим образом:

Рисунок 4.Формирование окончательной оценки.

Главным моментом является оценка претендента, которая осуществляется для
выявления соответствия работника вакантному месту (должности). На каждую
должность в ЗАО «Медтроникс» имеются должностные инструкции, разработанные к
привязке к конкретному месту с указанием исключительно конкретных обязанностей.

Потребность в персонале определяется директором и основывается на
изменении объема работ. Он же отвечает и за полноту и объективность
информационной базы, необходимой для последующего отбора кандидатов.
Окончательная оценка соискателя проводится следующим образом:

Долгосрочное кадровое планирование в ЗАО «Медтроникс» не проводится, как
правило, при освобождении штатной единицы – объявляется конкурс на вакантную
должность. Обычно поиск кандидатов начинается с подачи объявления в СМИ или
своим работникам, то есть, используются как внешние, так и внутренние источники
поиска кандидатов.

До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы
отбора:

·        предварительная беседа с директором

·        заполнение бланка заявления;

·        заполнение анкеты

·        прохождение психологического тестирования

·        проверка послужного списка;

·        собеседование с директором и принятие решения

2.4.2 Использование психологических методик подбора персонала

Отделом кадров ЗАО «Медтроникс» разработаны и используются при отборе
персонала профессиограммы по ведущим специальностям (профессиограмма менеджера,
профессиограмма телефонного оператора, профессиограмма системного
администратора, профессиограмма монтажников оборудования). Проводится проверка
уровня соответствия кандидатов на вакантные должности требованиям,
зафиксированным в профессиограммах (содержание и основные операции (действия),
условия и характер труда, знания, умения, навыки, медицинские противопоказания,
профессионально важные качества).

Важная составляющая процедуры отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» –
психологическое сопровождение. Задачей психологического отбора является
определение предрасположенности к профессиональной деятельности, которая будет
способствовать развитию необходимых профессиональных качеств.

Выбор методик тестирования обусловлен профессией, по которой производился
профессиональный психологический отбор.

Так, например, при проведении отбора персонала на вакансии менеджеров
отдела продаж (руководителей проектов) проводится выявление профессионально
важных качеств руководителя. При этом, используются следующие частные методики:

. Личностный опросник Р. Кеттелла 13PF.

. Методика определения психотипа по методике Майерс-Бриггс.

. Методика «Стрессоры».

. Методика «Мотиваций к успеху» Т.Элерса.

. Методика оценки «эмоционального интеллекта» (опросник EQ).

. Методика исследования социального интеллекта (адаптация теста
Дж.Гилфорда и М.Салливена)

. Прочие опросники для выявления типа темперамента (Приложение 2).
Методика «Личностный опросник Р. Кеттелла 13PF» является лидером в своем классе
по основным психодиагностическим параметрам – валидности, корреляции факторов и
их надежности определения из числа адаптированных и доступных методик. Свойства
и параметры личности профессионала-менеджера, измеряемые и определяемые этой
методикой, вполне могут рассматриваться как достаточные для построения
определенной базовой модели личности менеджера [1].

Методика определения психотипа по методике Майерс-Бриггс позволяет
выявить сильные и слабые стороны психотипа потенциального руководителя
проектов. Результаты методики Майер-Бригсс позволили сделать вывод более
весомый и основательный: выделить и слабые позиции потенциального руководителя.

Для выявления уровня стрессоустойчивости в практике отбора персонала в
ЗАО «Медтроникс» используется также методика «Стрессоры». В повседневной работе
встречается немалое количество факторов, отрицательно действующих на
способность трудиться. Эти факторы называют стрессорами. В приводимой методике
предлагается оценить, в какой степени те или иные факторы мешают трудиться.

Методика «Мотиваций к успеху» Т. Элерса направлена на оценку силы
стремления к успеху, к достижению поставленной цели. Данные качества необходимы
менеджеру, руководителю проектов.

С 2007 года в практику подбора и отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» были
введены процедуры психологического тестирования (кандидатов на вакансии
менеджеров по продажам и системных администраторов), разработка профессиограмм
и проверка соответствия им.

.5 Анализ существующего процесса стажировки принятого
персонала

Важным аспектом в системе отбора и подбора персонала является стажировка
вновь принятого персонала. Во-первых, процесс стажировки позволяет выявить
реальную степень компетентности принятого сотрудника, во-вторых, за время
стажировки работник имеет возможность в более спокойной обстановке ознакомиться
с работниками предприятия, процессом производства.

При поступлении на работу в ЗАО «Медтроникс» проводится обязательная для
всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за
стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада
стажируемого.

Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее
продолжительность – один месяц. Во время стажировки новичка знакомят с
руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по действиям
в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности,
противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией
оборудования, которое предстоит обслуживать.

По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные
в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.

В ЗАО «Медтроникс» работники хорошо знают друг друга, так как работают
вместе не один год и, кроме того, существует жесткая система отбора при приеме
на работу, поэтому люди, устраивающиеся на предприятие, либо увольняются сразу,
либо остаются. Как правило, это происходит в период испытательного срока.

.6 Преимущества и недостатки существующей системы подбора и
отбора персонала

Исходя из всего вышесказанного, можно провести краткий анализ системы
отбора и подбора персонала на предприятии «Медтроникс». Результаты анализа
представлены в таблице.

Таблица 8. Анализ системы отбора и подбора персонала в ЗАО « Медтроникс».

Преимущества

Недостатки

Подготовка кадров перед
принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату
с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация
персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.

Отсутствие долгосрочного
планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие
кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для
обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения
инициативы персонала; Частичное отсутствие материального стимулирования.
Относительно низкая оплата труда при длительном рабочем дне; Отсутствие
отпусков у некоторых групп работников.

Кроме того, следует отметить и другие недоработки :

а) Недостаточно чёткая кадровая политика.

Для рационального использования трудового резерва, для своевременного
обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо
более полно определить основные направления работы с персоналом (требования к
персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

б) Нет долгосрочного планирования.

Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая
необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок:
запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием
персонала не совсем соответствующего требованиям из-за срочной потребности в
приеме.

в)Отсутствие кадрового резерва.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это
отражается на конечном результате деятельности организации в этот период
времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять
сверхурочную работу).

д) Недостаточное поощрение инициативы работников

Отсутствие моральной поддержки и морального поощрения работников,
занимающихся реализацией инновационных идей.

2.7 Анализ текучести кадров на предприятии «Медтроникс»

Одним из показателей работы службы отбора и подбора персонала является
коэффициент текучести персонала. Коэффициент текучести показывает, какой
процент людей уволился за какой-либо промежуток времени. Выше было сказано, что
на предприятии «Медтроникс» сложился узкий круг работников и новые люди либо
остаются работать, либо сразу же увольняются. Поэтому в нашем случае именно
коэффициент текучести может показать эффективность работы службы отбора и
подбора персонала.

На графике 1 представлена динамика текучести кадров в ЗАО «Медтроникс» с
2005 года по 2009 год.

Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

График 1 .Динамика текучести кадров в ЗАО «Медтроникс» с 2005 года по
2008 год (в %)

Согласно графику 1, после введения практики психологического тестирования
кандидатов на вакансии менеджеров-руководителей проектов и системных
администраторов в ЗАО «Медтроникс» уменьшилась текучесть кадров. Так, в 2005
году текучесть кадров составляла 12% от общей численности персонала, в 2006
году – 14%.

В 2007 году в организации впервые была применена процедура
психологического тестирования при отборе. В этом году, согласно отчетности
организации, текучесть кадров составила уже 10%. Далее в 2008 году текучесть
кадров еще уменьшилась и составила 6%.

Так, на примере критерия текучести кадров показано, что внедрение
процедуры психологического тестирования при отборе кандидатов на вакансии
менеджеров-руководителей проектов и системных администраторов повлияло на
эффективность деятельности ЗАО «Медтроникс» в целом.

В итоге проведения отбора персонала в ЗАО «Медтроникс»
претенденты на вакантную должность относятся к одной из четырех групп:

) безусловно, пригодные (имеющие некоторый опыт работы
в выбранной сфере),

) пригодные (лица, которые будут успешно работать по
выбранной специальности или успешно обучаться ей при существующих обстоятельствах,
без дополнительных действий (мероприятий),

) условно пригодные (нуждающиеся в определенном режиме
труда или определенной структуре обучения),

) непригодные (лица, работа которых в рамках
конкретной профессии или обучение данной профессии будут малопродуктивными).

Предпочтение при отборе получают представители первой
и второй групп, наиболее способные к данной профессии.

2.8 Применение анкетирования при подборе персонала

В последнее время появляется все больше материалов о технике проведения
собеседований. Но, почему-то, не слишком часто встречается информация о
дополнительных приемах, позволяющих провести собеседования (а, соответственно,
и оценить профессиональные и личные качества соискателя) с наибольшей
эффективностью. Рано или поздно кадровику приходится заниматься составлением
анкет для решения различных кадровых вопросов, и в первую очередь, для подбора
персонала.

Анкета – опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в
нем правилам. Несмотря на то, что она является одним из основных документов
личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная
разработка компании, и в зависимости от того, какому подразделению нужна
информация (службе кадров, юридической службе, др.) задающими генеральное
направление выступают специалисты этих структурных единиц (кадровики, юристы,
др.)

Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть
определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе – хотим ли мы
формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же нам нужен
дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Не
сомневаясь в заинтересованности в грамотном и качественном подборе персонала,
будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая
информация нам нужна и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить.

Для этого выясним, какие же дополнительные возможности открываются перед
заинтересованными работниками при использовании грамотно составленной анкеты?

. Для инспектора по кадрам важным являются удобство использования;
полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования
информации в различных документах. При возникновении какого-либо вопроса, нет
необходимости «поднимать» все документы личного дела. При желании анкету можно
разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая
может понадобиться при оформлении нового сотрудника.

. Для руководителя и менеджера по персоналу анкета является источником
дополнительной информации о соискателе, а, следовательно, основой для более
адекватной его оценки.

. Для соискателя предложенная к заполнению анкета – это своего рода
«первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный
кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и
особенностях работы фирмы.

В настоящее время большинство соискателей приходят на собеседование с
подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае только от
внутрифирменных правил зависит предложите ли вы человеку заполнить анкету.
Часто, формально составленная анкета не добавляет никакой информации и
представляет собой не совсем удачную копию резюме. Именно в этом случае удобна
форма с несколькими «приложениями». Если соискатель пришел с тщательно
расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к
заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию.

Таким образом, на руках менеджера по персоналу остается следующий
комплект документов:

. Резюме.

. Анкета-приложение к резюме (специальная форма, которая несет
дополнительную информацию и изменяется в зависимости от должности или
профессии).

. Кадровая анкета (форма, которую заполняют соискатели во время
оформления приема на работу). Эту же форму я предлагаю заполнить тем людям,
которые приходят на собеседование без резюме.

В идеальном варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие оценить
соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть
описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного
выполнения порученной ему работы). Естественно, не имеет смысла составлять
анкету для каждой должности. В литературе по кадровому делопроизводству и
управлению персоналом очень часто рекомендуется создавать, например, три формы
анкеты: для рабочих и младшего обслуживающего персонала; для специалистов и
технических исполнителей; для руководителей. Разработав достаточно большое
количество разного рода анкет, я пришла к выводу, что гораздо удобнее
пользоваться одной общей формой для всех категорий работников, но с несколькими
«приложениями», о которых уже говорилось выше. Именно последние могут меняться
в зависимости от должности или профессии, а, следовательно, предоставлять
необходимую информацию о профессионализме соискателя.

Определившись с целями и разобравшись с техническим решением оформления
анкеты, обратимся к ее содержанию – вопросам.

Содержание анкеты

) общая информация

) информация о перспективах работы в компании

) информация об образовании

) информация об опыте работы

) информация о профессиональных навыках

) информация о здоровье

) информация о увлечениях

Таким образом мы выяснили, что анкета является самым простым и самым
актуальным способом отобрать и подобрать персонал.

Итак во второй главе нами проанализированы следующие вопросы:

.Характеристика и описание финансово-хозяйственной деятельности
предприятия

. Система управления кадрами предприятия

. Анализ группового состава персонала предприятия

. Анализ кадровой политики предприятия

. Принципы подбора персонала в организации

. Использование психологических методик подбора персонала

. Анализ существующего процесса стажировки принятого персонала

. Анализ системы отбора и подбора персонала на предприятии

. Анализ текучести кадров на предприятии ЗАО«Медтроникс»

. Анкетирование как метод подбора и отбора персонала.

3. Совершенствование процесса отбора и подбора персонала в
организации

.1 Анкетирование при приёме на работу

Во второй главе данной курсовой работы были выявлены преимущества и
недостатки системы отбора и подбора персонала на предприятии
"Медтроникс". Система отбора и подбора персонала – это одна из
ключевых систем в сфере управления персоналом и она нуждается в
совершенствовании. Мы выяснили, что анкета является одним из самых простых
способов получения информации. В настоящее время происходит процесс размывания
границ между анкетой и резюме в процессе принятия сотрудника в штат. И основным
методом совершенствования процесса отбора и подбора персонала является
анкетирование. Пример анкеты находится в приложении 3.

.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы
отбора и подбора персонала

В качестве рекомендаций по совершенствованию системы отбора и подбора
персонала в ЗАО «Медтроникс» были предложены следующие меры:

. Проверка рекомендаций.

. Психологическое тестирование с точки зрения безопасности.

. Использование методики «матрица соответствия».

Опишем более подробно содержание данных рекомендаций.

Как было отмечено в предыдущем параграфе, в процессе отбора персонала в
ЗАО «Медтроникс» практикуется изучение рекомендаций кандидатов на вакантные
должности. Считаю, что целесообразно ввести дополнительно практику проверки
подобных рекомендаций.

Рекомендую менеджерам по персоналу ЗАО «Медтроникс» организовывать
получение устной характеристики на бывшего работника от разных должностных лиц
по уровням.

Так, например, при подборе работника менеджер по персоналу связывается по
прошлому месту работы со своим коллегой с просьбой кратко описать положительные
и отрицательные качества бывшего работника. Кроме того, менеджер беседует и с
непосредственным руководителем кандидата. При подборе материально ответственных
лиц и руководителей среднего звена это же делает начальник или сотрудник службы
безопасности, контактируя со своими коллегами из службы безопасности бывшего
работодателя.

Так, получение характеристик или рекомендаций, чьего-либо компетентного,
внешнего и независимого мнения о кандидате, является существенным условием для
принятия решения о трудоустройстве, и пренебрегать им не следует.

Второй раздел рекомендаций – это введение в практику отбора персонала
психологического тестирования с точки зрения безопасности компании.

Как было отмечено, в ЗАО «Медтроникс» практикуется система
психологического профессионального отбора. Однако, кроме применения
психологических тестов профессионального отбора, существуют и подобные методы
отбора с точки зрения безопасности. Считаю целесообразным применять их в
практике отбора персонала в ЗАО «Медтроникс» тогда, когда нужно: определить
зависимость от наркотиков и алкоголя; выявить пристрастие к азартным играм;
выяснить предрасположенность кандидата к совершению противоправных действий,
дерзких и необдуманных поступков в случае возникновения определенных
обстоятельств; установить иные признаки, свидетельствующие о
морально-психологической неустойчивости кандидата и т.д.

Наконец, предлагаю ввести в практику отбора персонала в ЗАО «Медтроникс»
использование матрицы соответствия.

При использовании данной методики вся информация размещается в удобной
для работы табличной форме.

Таблица строится следующим образом: в левой колонке перечисляются все
должности согласно штатному расписанию, а в верхней строке – применяемые на
предприятии конкретные процедуры отбора; на пересечении строк и колонок
отмечается применение или не применение для данной должности этой процедуры
отбора.

Пример формы матрицы соответствия представлен в виде таблицы 9
(разработано самостоятельно).

Таблица 9. Форма матрицы соответствия

Должность

Процедуры отбора

Фэйсконтроль

Анкетирование

Кредитная история

Судимости

Психологическое
тестирование на стресс

Тестирование на мотивацию

Изучение личностных качеств

Медицинское
освидетельствование

Собеседование

Генеральный директор

нет

да

да

да

да

да

да

да

да

Главный бухгалтер

да

да

да

да

да

да

да

да

да

Менеджер отдела продаж

да

да

да

да

да

да

да

да

да

Телефонный оператор

да

да

да

да

да

да

да

да

да

Монтажник

да

да

да

да

да

нет

нет

да

да

Специалист сервисного
центра

да

да

да

да

да

нет

да

да

да

Системный администратор

да

да

да

да

да

да

нет

да

да

Начальник склада

да

да

нет

да

нет

нет

нет

да

да

Грузчик

нет

нет

нет

да

нет

нет

нет

да

нет

Построение такой матрицы, кроме своей основной задачи, позволяет провести
«инвентаризацию» методов «фильтрации» кандидатов и расписать взаимодействие
отдела кадров ЗАО «Медтроникс» и службы безопасности, а, следовательно,
определить, кто ответственен за проведение конкретной процедуры. Кроме того, в
рамках одного метода, например, анкетирования, можно указать несколько
элементов этой процедуры: эмоциональная оценка содержания анкеты, полнота
заполнения, степень подтверждения указанных сведений и т.д.

.3 Оценка социальной и экономической эффективности
направлений совершенствования системы подбора и отбора персонала.

Изучив сложившееся в ЗАО «Медтроникс» состояние работы по управлению
персоналом, считаю необходимым в целях её совершенствования выполнить следующие
мероприятия:

Таблица 10.

Раздел

Содержание мероприятий

Основные результаты

Совершенствование структуры

Оптимизация численности
персонала, вертикальных и горизонтальных связей

Новая рациональная
организационная структура управления Новое штатное расписание

Система отбора персонала

Определение потребности в
кадрах Выработка критериев для отбора кадров Разработка процедур отбора

Положения о структурных
подразделениях, должностные инструкции Форма анкеты для получения первичной
информации о кандидатах Методы отбора, формы регистрации работы (журналы,
бланки), контроль

Окончание Таблицы 10.

Адаптация работников

Подготовка правил по
культуре поведения Программа введения работников в организацию

Справочник для работников
Рекомендации по реализации процедуры введения новых работников Программа по
закреплению кадров Положение о порядке и организации работы по адаптации
новичков, поступивших на работу

Обучение персонала

Разработка программ
обучения для новичков и постоянного персонала

Планы и программы обучения
по направлениям Оценка эффективности обучения

Оценка результатов работы
персонала

Разработка стандартов по
деятельности работников Разработка процедур аттестации и оценки персонала

Анализ выполнения
стандартов Положение о проведении аттестации Формы и бланки по аттестации
Формы индивидуальных отчетов

Система стимулирования

Проведение опросов по
вопросам отношения к своей работе Разработка Положения о премировании
Создание фонда стимулирования

Результаты проведенных
опросов Формы стимулирования, методы оценки показателей для материального
поощрения Фонд планового и разового премирования персонала

Предложенные мною мероприятия помогут сократить издержки организации по
поиску новых сотрудников, их адаптацию, обучению и так далее.

.4 Правовое сопровождение совершенствования системы подбора и
отбора персонала

В данной курсовой работе в процессе совершенствования системы отбора и
подбора персонала большое значение было отведено методу анкетирования.
Анкетирование подразумевает под собой получение и обработку каких – либо личных
данных работника. Процесс получения и обработки этих данных регламентируется
трудовым кодексом РФ.

Вступивший в силу в феврале Трудовой кодекс РФ содержит нормы,
устанавливающие правила обработки персональных данных работников. Прежде всего,
под персональными данными понимается информация, необходимая работодателю в
связи с трудовыми отношениями и касающаяся конкретного работника. Такая
формулировка правовой нормы позволяет относить любую запрашиваемую
работодателем информацию о работнике к персональным данным. Упрекнуть кадровика
(фактически являющегося уполномоченным лицом на запрос информации) в том, что
он интересуется семейным положением работника из праздного любопытства, а не в
связи с трудовыми отношениями довольно сложно.

Под обработкой персональных данных понимается получение, хранение,
комбинирование, передача или любое другое использование информации о работнике.

Случай с анкетированием при приеме на работу не в полной мере подпадает
под действие главы 14 «Защита персональных данных работника» Трудового кодекса
РФ. Ведь в ней правом на защиту наделяется работник, то есть физическое лицо,
вступившее в трудовые отношения с работодателем. При анкетировании, осуществляемом
с целью подбора персонала, трудовых отношений еще нет. Соискатель в Трудовом
кодексе РФ обозначен как «лицо, поступающее на работу». В отношении такого лица
каких – либо оговорок глава 14 Трудового кодекса РФ не содержит.

Однако, в том случае, если соискатель стал вашим работником, заполненная
им анкета становится источником персональных данных, и работа с ней уже должна
осуществляться по нормам статей 86-89 Трудового кодекса РФ.

При обработке персональных данных работодатель и его представители
обязаны соблюдать следующие общие требования:

. Обработка персональных данных работника может осуществляться
исключительно в целях:

а) обеспечения соблюдения законов и иных нормативных правовых актов;

б) содействия работникам в трудоустройстве, обучении и продвижении по
службе;

в) обеспечения личной безопасности работников;

г) контроля количества и качества выполняемой работы;

д) обеспечения сохранности имущества.

. При определении объема и содержания обрабатываемых персональных данных
работника работодатель должен руководствоваться Конституцией РФ, Трудовым
кодексом РФ и иными федеральными законами.

. Все персональные данные работника следует получать у него самого. Если
их возможно получить только у третьей стороны, то работник должен быть
уведомлен об этом заранее и от него должно быть получено письменное согласие. В
этом случае работодатель обязан сообщить работнику о целях, предполагаемых
источниках и способах получения персональных данных, а также о характере
подлежащих получению персональных данных и последствиях отказа работника дать
письменное согласие на их получение.

. Работодатель не имеет права получать и обрабатывать персональные данные
работника о его политических, религиозных и иных убеждениях и частной жизни. В
случаях, непосредственно связанных с вопросами трудовых отношении, в
соответствии со статьей 24 Конституции РФ работодатель вправе получать и
обрабатывать данные о частной жизни работника только с его письменного
согласия.

. Работодатель не имеет права получать и обрабатывать персональные данные
работника о его членстве в общественных объединениях или его профсоюзной
деятельности, за исключением случаев, предусмотренных федеральным законом.

. При принятии решений, затрагивающих интересы работника, работодатель не
имеет права основываться на персональных данных работника, полученных
исключительно в результате их автоматизированной обработки или электронного
получения.

. Защита персональных данных работника от неправомерного их использования
или утраты должна быть обеспечена работодателем за счет его средств в порядке,
установленном федеральным законом.

. Работники и их представители должны быть ознакомлены под расписку с
документами организации, устанавливающими порядок обработки персональных данных
работников, а также об их правах и обязанностях в этой области.

. Работники не должны отказываться от своих прав на сохранение и защиту
тайны.

. Работодатели, работники и их представители должны совместно
вырабатывать меры защиты персональных данных работников.

Согласно статье 87 Трудового кодекса РФ порядок хранения и использования
персональных данных работников в организации устанавливается работодателем с
соблюдением требований Кодекса. Он может быть изложен в инструкции, регламенте
или ином документе по работе с кадровой информацией.

Работодатель при передаче персональных данных работника должен соблюдать
следующие требования:

. Не сообщать персональные данные работника третьей стороне без
письменного согласия работника, за исключением случаев, когда это необходимо в
целях предупреждения угрозы жизни и здоровью работника, а также в случаях,
установленных федеральным законом.

. Не сообщать персональные данные работника в коммерческих целях без его
письменного согласия.

. Предупредить лицо, получающее персональные данные работника о том, что
данные могут быть использованы лишь в целях, для которых они сообщены и
требовать от этого лица подтверждения того, что это правило соблюдено. В свою
очередь лицо, получающее информацию о работнике, обязано соблюдать режим
секретности (конфиденциальности). Однако данное положение не распространяется
на обмен персональными данными работников в порядке, установленном федеральными
законами.

. В пределах одной организации осуществлять передачу персональных данных
работника в соответствии с локальным нормативным актом организации, с которым
работник должен быть ознакомлен под расписку.

. Разрешать доступ к персональным данным работников только специально
уполномоченным лицам. При этом последние должны иметь право получать только те
персональные данные работника, которые необходимы для выполнения конкретных
функций.

. Передавать персональные данные работника представителям работников в
порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, и ограничивать эту информацию
только теми персональными данными работника, которые необходимы для выполнения
указанными представителями функций.

. Не запрашивать информацию о состоянии здоровья работника, за
исключением тех сведений, которые относятся к вопросу возможности выполнения
работником трудовой функции.

Относительно последнего пункта нужно обратить внимание на то, что речь
идет не о запрете получения от работника информации, а о запрете на запрос
информации. Кто обладает сведениями о состоянии здоровья работника и кому в
принципе направляются такие запросы? Медицинские учреждения и медицинские работники.
Непосредственного запрета на получение информации от самого работника о его
здоровье норма не содержит.


3.5 Документационное сопровождение системы отбора и подбора
персонала

Типизацию нормативных документов по трудовым отношениям можно осуществить
и по уровню, на котором происходит разделение труда, то есть международные,
федеральные, отраслевые, территориальные, корпоративные и внутрифирменные
документы.

В обязанности работников служб управления персоналом входит знание этих
документов, умение их применять, основывать на них собственные разработки,
популяризировать их содержание, объяснять их смысл и действие работникам
предприятия. Примерный состав таких документов приведен в таблице 11.

Таблица11. Примерный состав документов, определяющих или влияющих на
трудовые отношения

Уровень

Наименование документов

Международный

Декларация прав народов,
материалы МОТ, ООН, международные соглашения о разделении труда, кооперации,
в том числе в рамках СНГ, и др.

Федеральный

Конституция, Гражданский
кодекс, КЗОТ, Указы Президента, документы, отражающие государственную
политику в сфере труда и занятости: по международному сотрудничеству в
разделении труда, по вопросам активной политики в разделении труда (бюджетные
программы, программы организации помощи в трудоустройстве, пособия по
безработице, информирование населения), по вопросам политики доходов (о
системах и размерах оплаты труда, других выплатах, льготах, ценах, налогах,
социальной защите, тарифах и т. п.), законодательство об охране труда, о
трудовых соглашениях и спорах и т. п., рекомендации Минтруда и НИИ труда,
общероссийский классификатор занятий. Общероссийский классификатор профессий
рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. Единый
тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих,
Тарифно-квалификационные характеристики общеотраслевых должностей служащих и
общеотраслевых профессий рабочих, Квалификационный справочник должностей
руководителей, специалистов и других служащих и др.

Отраслевой

Тарифные соглашения,
отраслевые нормативы и правила, рекомендации, методические материалы,
организационно-распорядительные документы министерств, ведомств

Корпоративный

Устав, коллективный договор
(соглашение), положение о персонале или трудовой распорядок, штатное
расписание, организационная структура, решения трудового коллектива,
собственников, организационно – распорядительные документы

Подразделения

Положение о подразделении,
штатное расписание и оргструктура подразделения, нормы, нормативы

Рабочего места

Должностная инструкция, трудовое
соглашение (контракт), карта анализа содержания труда, карта аттестации
рабочего места

В «Тарифно-квалификационных характеристиках общеотраслевых
должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих» и «Квалификационных
характеристиках должностей руководителей, специалистов и других служащих»
отражены общие требования
государственного стандарта образования к работникам, получившим соответствующую
профессию или занимающих приведенную в перечне профессию. В этих документах
даются перечни должностных обязанностей, что должен знать работник и требования
к квалификации (в Тарифно-квалификационных характеристиках имеются еще и
разряды по Единой тарифной сетке оплаты труда конкретной должности для
работников бюджетных отраслей). Взяв за основу положения этого документа и
исследовав особенности содержания, организации и условий труда на определенном
предприятии, можно составить должностные инструкции для работников, определить
основные требования к содержанию полученных работником знаний, получить критерии
оценки уровня профессиональной подготовки при аттестации и реализации других
функций управления персоналом.

Структура наиболее существенных для персонала предприятия документов
давно выверена и унифицирована:

«Правила внутреннего распорядка»: общие положения, порядок приема,
перевода и увольнения работников, основные обязанности их и администрации,
рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за
нарушения трудовой дисциплины, внутренний режим, организация работы;

«Положение о персонале»: общие положения, прием на работу, права и обязанности
работников и администрации, рабочее время и время отдыха, отпуска,
командирование, перевод на новое место работы, заработная плата, социальное
страхование и компенсации, меры поощрения и дисциплинарные меры, освобождение
от работы, рассмотрение трудовых споров. Этот документ особенно необходим в
организациях, где нет коллективного договора;

«Положение о структурном подразделении»: общие положения, основные задачи,
структура, функции, права, ответственность, взаимоотношения, связи с другими
подразделениями, организация работы. Комплекс «Положений о подразделениях» в
организации определяет разделение труда в организации и принципы его
специализации и кооперации.
В подразделении крупного предприятия обычно
концентрируются специалисты в определенных областях знаний, имеющие
определенный набор специальностей, которые позволяют им эффективно выполнять
некоторый набор функций, обеспечивать какой-либо вид деятельности в
организации. Кооперация усилий групп работников, объединенных в подразделения,
позволяет получить общий результат, с которым организация выходит на рынок.
«Положение о подразделении» является документом, определяющим баланс
функций, прав, обязанностей и ответственности коллектива подразделения и его
руководителя. Суть балансировки этих элементов управления – в обеспечении
возможностей выполнения функций подразделения в кооперации с другими: если
отдел должен выполнять функцию, ему необходимо право получать по кооперации от
других подразделений нужную для этого информацию, материальные объекты. В то же
время, у подразделений, которые связаны с данной сквозной функцией, должна быть
обязанность предоставлять информацию и другие объекты. Обеспечение такой увязки
прав на получение необходимых материалов для выполнения закрепленных функций с
обязанностями контрагентов предоставлять эти материалы (в сочетании с
ответственностью за плохое выполнение функций, обязанностей и неиспользование
своих прав) позволяет закрепить и регламентировать кооперативные связи в
организации, обеспечить достижение общего конечного результата. В разделе
«Общие положения» обычно приводятся данные о месте подразделения в системе
организации, порядке назначения и освобождения его руководителя, нормативных
материалах, которыми должно руководствоваться подразделение в своей работе, о
должности вышестоящего руководителя;

«Должностная инструкция»: общие положения, обязанности, права, ответственность,
связи по должности. В должностных инструкциях закрепляется и регламентируется разделение
и кооперация труда внутри подразделения. Роль должностной инструкции –
обеспечить персональную ответственность за выполнение функций, возложенных на
подразделение, установить баланс прав, обязанностей и ответственности для
каждого рабочего места;

«Контракт»: стороны контракта, общие условия, предмет контракта,
обязанности, права, ответственность работника, место работы и ее характер,
материальное обеспечение работника, срок действия контракта, изменение его
условий, особые условия, заключительные положения. Наличие должностной
инструкции на рабочем месте позволяет сократить объем контракта за счет
разделов, описывающих обязанности, права, ответственность работника. В этом
случае достаточно сослаться в контракте на соответствующую должностную инструкцию.

Итак, в третьей главе нами рассмотрены следующие вопросы:

Анкетирование

. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы отбора и подбора
персонала

.Оценка социальной и экономической эффективности направлений
совершенствования системы отбора и подбора персонала

. Правовое сопровождение совершенствования системы отбора и подбора
персонала

. Документационное обеспечение процесса подбора и отбора персонала

Заключение

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной
организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала.

Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой
организации. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования
организации, значительно увеличивая прибыль и уменьшая вероятность неудач.

Важным шагом в процессе обеспечения организации соответствующими её
профилю человеческими ресурсами является подбор и отбор кандидатов, который
представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников
для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии
ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает
из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов.
На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования,
призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым
нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой
их нанимают.

Политика отбора и найма, как правило, различна в разных организациях и
зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно
нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность.
Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более
популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что
постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся
ошибки.[11]

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему наилучшую квалификацию
для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не тому, который,
представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное
решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на
образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте
предшествующей работы, личных качествах.

Таким образом, из всего представленного в курсовой работе материала можно
сделать следующие выводы:

.Персонал – один из важнейших факторов выживания организации в условиях
рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и
максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию
выиграть в конкурентной борьбе.

.Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере
зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

.Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с
общей системой управления организацией и ее политики в области персонала.
Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна
учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

.Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования
должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т.д.

.Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и
т.п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают
вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем
необходимым требованиям.

.При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы
с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает
требованиям должности и потребностям организации.

. В ЗАО «Медтроникс» люди принимаются на работу по определенным,
выработанным опытом, критериям. Работники, занимающиеся набором персонала на
свое предприятие, не только знают методы подбора и отбора, но и успешно
применяют их на практике. Об этом свидетельствуют результаты успешной
деятельности ЗАО «Медтроникс». И те не менее руководству ЗАО « Медтроникс»
следует уделять больше внимания мотивации своего персонала. Это позволит
заинтересовать работников в ещё более качественном выполнении своих обязанностей,
и, самое главное, позволит повысить производительность труда персонала в целом,
снизит издержки и значительно поднимет рентабельность и прибыль в своей
деятельности[1].

В завершении хотелось бы отметить, что если мне доведется работать с
персоналом, в том числе принимать решения о подборе, отборе и найме персонала,
то этому участку работы я уделю наибольшее внимание, так как это позволит в
дальнейшем сократить объем и моей личной работы, поскольку чем
квалифицированнее будет персонал, тем приятнее будет работать каждому.

Список использованной литературы

. Абрамова
И.Г. Персонал технология менеджера. – Москва.:ЦИПКК АП, 2007. – 236 с.

. Виханский
О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:
Гардарика, 2008. – 356 с.

. Виханский
О.С., Наумова А. И. Менеджмент: Учебник.- Москва.: Экономистъ, 2009. – 670 с.

. Волгин А.П.
Управление персоналом в условиях рыночной экономики. – Москва.: ЦИПКК АП, 2010.
– 202 с.

. Вудкок М.,
Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 2008. – 234 с.

. Герчикова
И. Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2006. – 456 с.

. Грейсон Дж.
Младший, О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика,
2010. – 296 с.

. Гусев Ю.В.
Стратегия развития предприятий. – С-Пб.: Изд-во СПбУЭФ,2009. – 198 с.

. Драккер
П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – Москва.: Знание, 2008. – 223 с.

. Дружинин Е.
Отбор персонала организации сквозь призму соционики //Управление персоналом. –
2009.- №10. – 12-21 с.

. И. Б.
Дуракова, О. А. Родин, С. М. Талтынов. Теория управления персоналом. Учеб.
пособие. – Выпуск 3, Воронеж, 2008. – 83 с.

. Егоршин
А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2010. – 311 с.

. Зайцев Г.Г.
Управление персоналом на предприятии. – Москва.: Изд-во МГУ, 2008. – 329 с.

. Джон Вильямс.
Кадры управления в корпорациях США. – М.: Наука, 2006. – 278 с.

. Магура М.И.
Поиск и отбор персонала.: -М.: ИНФРА-М, 2007. – 334 с.

. Менеджмент
в России и за рубежом /2005.- 178 стр.

. Минаев Э.С.
Менеджмент персонала: функции и методы. – М.: "Знание", 2009. – 235
с.

. Мирская
М.И., Дикарева А.Л. Социология труда. – Сб-П.:Поиск, 2006. – 198 с.

. Основы
предпринимательского дела: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. /Под ред. Ю.М.
Осипова.: БЕК, 2007. – 543 с.

. Основы
управления персоналом: Учеб. для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И.
Кочетков и др.; Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высш. шк., 2008. – 402 с.

. Карякин
А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/Иван. гос.
энер. ун-т. – Иваново, 2006. С. 6.

. Семёнова
О.К. Менеджмент. – Братск: Лот, 2007. – 340 с.

. Тарасов
В.К. Персонал технология. – Москва.: Изд-во МГУ, 2009. – 452 с.

. Травин В.В.
Основы персонального менеджмента. – М.: Дело,2005. 257с.

. Трейси Д.
Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М.: Автор, 2008г. – 318 с.

. Управление
исследованиями и инновациями: Учебное пособие / Под ред. Р.Б. Дурова. – М.:
Наука, 2003. – 239 с.

. Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010.
– 270 с.

. Управление
персоналом. Журнал. 1998 – 2005 гг.

. Уткин Э.А..
Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2001. – 209 с.

.
#”561736.files/image005.gif”>

Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

Рис.

Приложение 2

Выявления типа темперамента персонала

Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

Рис.

Совершенствование процесса подбора и отбора персонала

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *