Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 104,82 Кб

Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.

Дипломная
работа

Совершенствование
организационной культуры предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретическое исследование
организационной культуры

.1 Понятие, составляющие элементы и
факторы организационной культуры

.2 Виды организационной культуры

.3 Процесс формирования
организационной культуры

Глава 2. Исследование
организационной культуры предприятия на примере ИП решетников Н.Ф.

.1 Оценка финансово-хозяйственного
состояния предприятия ИП Решетников Н.Ф.

.2 Анализ организационной культуры
предприятия ИП Решетников Н.Ф.

Глава 3. Совершенствование
организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

.1 Недостатки организационной
культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

.2 Мероприятия по совершенствованию
организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

.3 Оценка экономической
эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию организационной
культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. Начало нынешнего
века принесло в наше общество новые социально-экономические отношения,
обусловленные дальнейшим укреплением экономики страны на рыночных позициях. Еще
ранее, в 90-х гг. ХХ в., в научно-методическом обороте в области
социально-экономических отношений появилось много новых понятий и слов, до
этого совершенно неизвестных нашим гражданам: инновации, менеджмент,
бизнес-план, маркетинг, моральный вред, деловая репутация, организационная
культура и т.д. При этом оказалось, что для разъяснения этих понятий
недостаточно использование изданных в прошлом словарей и энциклопедий. Также
оказалось, что современные специальные (в области социально-управленческих
отношений) издания не содержат достаточно обоснованных, корректных способов
оценки таких понятий. Определенные особенности возникают в случае использования
этих понятий в сфере социально-экономических отношений.

Практически каждая организация, действующая в
условиях рынка и имеющая разветвленную структуру управления, в процессе
развития сталкивается с необходимостью развития своей организационной культуры,
для чего требуется четкое понимание данного феномена. При этом количество
организаций с развитой организационной культурой постоянно растет, что
объясняется потребностями современного бизнеса, например, в расширении,
диверсификации, выходе на международный уровень. Вместе с тем, низкая культура
многих российских предприятий привела к тому, что их контрагенты потеряли
интерес к развитию в своей сфере новых взаимоотношений и конкуренции в ходе
изменившихся условий внешней среды, в сфере новых ценностей. Сформированная в
прежнее время культура управления явилась препятствием при проведении реформ
ввиду недостаточно эффективной системы подготовки специалистов, востребованных в
настоящее время. Поэтому проблема организационной культуры на нынешнем этапе
развития России – это проблема социальной политики, социокультурная по
содержанию, но ни в коем случае не только внутрифирменная.



Любая организация должна иметь четко поставленные
цели, соответствующие ее ресурсам и возможностям, а на основании последних
формулируются основные задачи, решаемые для достижения этих целей. Поэтому
каждая организация нуждается в развитой организационной культуре, которая
обеспечит качество деятельности.

Деятельность современного предприятия
осуществляется в постоянно изменяющихся условиях внешней среды,
характеризующейся высокой степенью неопределенности экономических,
социально-политических, природно-климатических и прочих свойств. Для сохранения
достигнутых позиций и успешного планирования производственной деятельности
предприятие вынуждено постоянно совершенствовать свою организационную культуру,
каждый раз подстраивая ее в соответствии со вновь возникающими требованиями.
Руководство организации вынуждено осуществлять поиск наиболее рациональных
решений управления, анализировать и систематизировать опыт прошлого, выявлять
общие закономерности и принципы эффективной организационной культуры.

Вопросами подготовки специалистов в области
организационной культуры уделяется большое значение в ряде университетов. Речь
идет о таких экономически развитых странах, как США, Германия, Нидерланды,
Франция, Швеция, Англия и др. К сожалению, для российского бизнеса вопросы
организационного развития, развития организационной культуры не являются
первостепенными в силу различных причин, связанных большей частью с тем, что в
сфере российского бизнеса понятие организационной культуры появилось
сравнительно недавно и в силу различных причин не является достаточно изученным
в отличие от западного бизнеса (И. Ансофф, М. Альберт и Ф. Хедоури, Г. Десслер,
Ф. Лютенс, М.Х. Месхон, Э. Шейн и др.). При этом в последнее время возрастает
интерес к процессам формирования организационной культуры в российских
компаниях и к исследованию системы организационных отношений, которые
рассматриваются прежде всего как важные компоненты достижения успеха в бизнесе.
Руководители организаций через развитие организационной культуры и обращение к
оценке лояльности персонала стремятся достичь повышения заинтересованности
работников в трудовой деятельности, то есть повлиять на трудовую мотивацию, на
формирование стратегии управления персоналом и в конечном итоге – на
эффективность работников в организации.

Развитие организационной культуры организации
связано с ее потребностями. Если организация имеет низкий уровень
организационной культуры, это отрицательно сказывается на функционировании
организации в целом. Так, недостаточно высокий культурный уровень сотрудников
влечет неоправданные расходы на оплату труда консультантов, увеличение
управленческого аппарата, сложности в "управляемости" предприятия в
целом. Отсутствие ряда ключевых факторов организационной культуры может
привести к отсутствию развития отдельных видов деятельности.

Проблема организационной культуры предприятий с
учетом российской специфики детально исследуется в работах Л.Я. Аверьянова,
Л.Н. Аксеновской, Т.Ю. Базарова, М.Ю. Богатырева, С.А. Бочарова.

Отдельные элементы организационной культуры
предприятий рассматриваются в исследованиях Р.Х. Гибадуллина, И.В. Ерёминой,
Л.Н Захаровой и ряда других авторов.

Возможности совершенствования организационной
культуры предприятий исследуются, в частности, в работах А.В. Клинова, Е.В.
Корчагиной, А.М. Лобановой, А.М. Логвинова, С.В. Лукова, О.Н. Щербаковой, Е.А.
Черных.

Среди работ зарубежных авторов, изучавших
организационную культуру предприятий, выделяются труды Д. Бодди, К.С. Камерона,
Р.Э. Куинна, Р. Пайтона, Дж. К. Лафта, Э. Шейна.



Цель и задачи исследования. Цель работы
заключается в теоретическом обосновании и развитии организационной культуры
предприятии (на примере ИП Решетников Н.Ф.).

Для достижения поставленной цели предполагается
решить следующие задачи:

определить понятие и сущность организационной
культуры;

выявить составляющие элементы и факторы
организационной культуры;

изучить процесс формирования организационной
культуры;

охарактеризовать организационную культуру
(сущность, уровень, факторы) ИП Решетников Н.Ф.;

раскрыть составляющие элементы организационной
культуры ИП Решетников Н.Ф.;

разработать рекомендации по оптимизации
организационной культуры современных российских предприятий.

Объектом исследования является организационная
культура малого производственного предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.

Предметом исследования выступают организационные
и управленческие отношения, возникающие по поводу формирования и
совершенствования организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

Теоретико-методологическая основа. Теоретической
и методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных
авторов в области организационной культуры предприятий.

Поведенные исследования базируются на
абстрактно-логическом методе, системном подходе, системном анализе как
общенаучных методов познания, методах финансово-экономического анализа.

Информационную базу исследования составили
материалы специализированных печатных изданий, данные управленческой отчетности
и иных документов предприятия ИП Решетников Н.Ф.

Структура и объем работы. Выпускная
квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка
использованной литературы из 70 наименований, 10 приложений. В работе
присутствует 5 рисунков и 6 таблиц. Содержание выпускной работы, включая список
литературы и приложения, изложено на 99 листах машинописного текста, в т.ч.
основной текст – на 69 листах.

элемент фактор оптимизация организационная культура

1.
Теоретическое исследование организационной культуры

1.1
Понятие, составляющие элементы и факторы организационной культуры

Концепция организационной культуры базируется на
результатах различных подходов к изучению изменчивости характеристик поведения
человека и групп. При этом наряду с культурологическим выделяют также
онтогенетический, филогенетический (связанные с изменением свойств организма и
психики в течение индивидуальной жизни и жизни поколения), а также
психотерапевтический подходы.

Культура – это среда, которая окружает человека
на работе все время, и это мощный и сильный элемент, который формирует
удовлетворенность персонала работой, рабочими взаимоотношениями и рабочими
процессами. Одним из ключевых вопросов и методов оценки при проведении
работодателем интервью с возможным будущим сотрудником является выяснение того,
является ли кандидат "культурно подходящим" для его компании или нет,
т.е. "впишется" ли он в сложившуюся организационную культуру.

Культура определяется преобладающими постулатами
веры и этическими стандартами, доминирующими в организации. Исследования
успешных американских компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом, показали,
что роль культуры в достижении эффективного управления исключительно велика.
Можно утверждать, что культура является краеугольным камнем текущей стратегии,
хотя этот факт нередко остается неосознанным в организациях.



Ключевым понятием для определения организационной
культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры
базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность,
устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной
организации; отдельных индивидов – членов организации, обладающих целым
спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп,
сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации,
предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Организационная культура – это сложное явление,
не всегда лежащее на поверхности, ее трудно "пощупать". Если можно
говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является
организационная культура. Культура включает преобладающую в организации философию
относительно того, как наилучшим способом выполнить миссию компании. ОК – это
основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности
организации и управлении инновациями.

Следует отметить, что в специальной литературе
нет единого понимания того, что собой представляет организационная культура. Не
решен вопрос и о том, в качестве чего она рассматривается, на что она влияет
(от "на мотивацию сотрудников" и т.д. до "на творческий
потенциал служащих"). Объясняется, на каких уровнях она существует
("содержательном, ментальном и деятельностном"), с чем она связана
("…с корпоративным духом, лояльностью сотрудников…"), как
организационная культура может создаваться ("целенаправленно сверху…
стихийно снизу"). Показывается, что является ее основополагающим элементом
("…основные мировоззренческие установки и идеи"), что нормативное
значение в организационной культуре имеют девизы и лозунги, важную роль играют
мифы и легенды, что в соответствии с организационной культурой организации сотрудники
придерживаются правил и норм поведения. И это все правильно и важно для
понимания отдельных составляющих организационной культуры. Однако
результативность проводимых мероприятий в рамках реформирования организационной
культуры современных российских предприятий требует комплексного подхода к ее
изучению.

По мнению одного из ведущих современных
специалистов в области организационной культуры Э. Шейна, "организационная
культура – это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или
разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами
внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс
функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он
должен передаваться новым членам организации как "правильный" образ
мышления и чувств в отношении упомянутых проблем".

В научных публикациях понятия
"организационная культура" и "корпоративная культура" часто
употребляются как синонимы. Однако, как справедливо замечает Э.А. Капитонов:
"Проблемная ситуация связана с тем, что в целом неотчлененность
формирующейся корпоративной культуры от организационной делает первую
недостаточно четким конструктом, уязвимым в теоретико-методологическом
плане". Отличительные признаки организационной и корпоративной культур
приведены на рис. 1.1 (ПРИЛОЖЕНИЕ 1). Основой для выделения данных признаков
послужила концепция социокультурной среды, предложенная в работах И.В.
Андреевой.

Главная цель организационной культуры –
обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления
персоналом. Культура фирм призвана ориентировать организации на долговременные
цели и является важным фактором управления.



Организационная культура включает следующие
компоненты:

. мировоззрение – предположения, что, по мнению
работника, является правильным в организации. Мировоззрение определяет действия
членов организации по отношению к другим сотрудникам, к клиентам и к
конкурентам;

. ценности, доминирующие в организации,
определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут
выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о
потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и
др.;

. нормы – это неписаные правила поведения,
подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не
выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением
окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности
организации, как: отношения "руководитель – подчиненный", честность и
соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и
использование информации о других организациях, политическая деятельность
внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

. поведение – ежедневные действия, которые люди
совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с
другими, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

. психологический климат – это устойчивая
система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое,
общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации – это то,
как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или
подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить,
изучая отношения.

Ни один из этих компонентов по одиночке не
представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать
представление об организационной культуре.

Также выделяют три уровня организационной
культуры:

Первый уровень – артефакты – это видимые
проявления культуры в организации. Например, внешний вид и стиль мебели,
планировка офисов, картины, способ проведения собраний, стиль одежды
сотрудников.

Второй уровень – декларируемые ценности, то есть
то, во что верит организация. Например, формулировка организационной концепции,
стратегии, этические кодексы, рекламные брошюры, письменные уставы.

Третий уровень – неявные предположения или
предпосылки. В некоторых случаях поведение организации может быть прямо
противоположным декларируемым ценностям. Возможность расхождения увеличивается
с возрастом организации. Происходит разрыв между тем, что декларируется
официально, и тем, что действительно управляет поведением.

Культура формируется на основе ценностей,
верований, неосознаваемых предположений, отношений и поведенческих паттернов,
разделяемых группой людей. Организационная культура формируется на основе всего
жизненного опыта, который каждый сотрудник приносит в организацию. Особенно
сильное влияние на культуру организации оказывают основатель(-и), топ-менеджмент
и другие руководители вследствие их значительной роли в процессе принятия
решений и выборе стратегического направления.

Таким образом, культура – это коллективный
феномен, который позволяет осуществлять отклики людей на неопределенность и
хаос. Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных
процедур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации
философию относительно того, как наилучшим способом достигать организационных
целей и что определило текущее состояние организации. Культура организации –
это совокупность ценностей, верований и предположений, которые постоянно
поддерживаются людьми в организации. Эти факторы влияют на то, как люди
принимают решения, и на то, как они ведут себя в сложных ситуациях.



По мнению Э. Шейна, значение организационной
культуры заключается в следующем:

Культурологический анализ позволяет выявить
субкультурную динамику внутри организаций.

Анализ культуры позволяет понять, как новые
технологии влияют на организации и какое именно влияние технологий они
испытывают.

Организационное обучение, развитие и плановые
изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того
обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является
существующая культура.

Организационная культура может служить на пользу
организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и
внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры,
которые препятствуют выработке корпоративной стратегии.

Чтобы провести изменения в организации
эффективно, необходимо понять, что организационные изменения по большей части
связаны с модификациями в общей культуре или на субкультурном уровне. Если мы
сможем лучше понять, что означает для представителей данной субкультуры
трансформация их базовых представлений, ценностей и поведенческих моделей, мы
станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем более
реалистично относиться к средствам их реализации.

Вопрос изменения организационной культуры является
крайне актуальным. Чтобы провести такое изменение, необходимо, прежде всего,
провести ее диагностику. Но людям обычно бывает трудно понять и оценить
культуру их собственной организации. Когда они приходят на работу каждый день,
многие из проявлений культуры становятся почти невидимыми. Однако можно
получить картину текущей организационной культуры несколькими способами. Один
из таких способов – наблюдение.

Участвуя в исследовании и оценке организационной
культуры, нужно:

Стараться быть непредвзятым, объективным
наблюдателем. Наблюдайте за сотрудниками и их взаимодействиями в организации с
точки зрения аутсайдера. Притворитесь, что вы антрополог, который никогда не
видел эту группу прежде.

Следить за эмоциями. Эмоции являются
индикаторами ценностей. Люди не волнуются и не печалятся из-за вещей, которые
им неважны. По той же причине внимательно исследуйте конфликты.

Смотрите на предметы и артефакты, которые
находятся на столах и висят на стенах. Осмотрите места общего пользования и
расположение мебели.

Когда вы наблюдаете и взаимодействуете с
сотрудниками, внимательно следите за вещами, которых там нет. Если никого не
беспокоит то, что на ваш взгляд является важным (например, клиенты), это
интересная информация. Это поможет понять организационную культуру.

Можно оценить текущую организационную культуру
несколькими способами, используя:

метод культурной прогулки;

метод культурных интервью;

метод культурных опросов.

Проведение культурной прогулки. Один из способов
наблюдения за организационной культурой – это прогулка среди зданий и помещений
и изучение некоторых физических знаков культуры.

Пример. Вот лишь несколько вопросов, на которые
нужно ответить, когда ведется наблюдение и оценка организационной культуры:

Как используется пространство? Где расположены
офисы?

Как много и кому выделено места? Где находятся
люди?

Что вывешено на доске объявлений и какие плакаты
расклеены на стенах?

Что выставлено, что находится на рабочих столах
или в других местах здания? В рабочих группах? В ящиках, кладовках или чуланах?



Как используются общественные места?

Что люди пишут друг другу? О чем говорят в
служебных записках или письмах, отправляемых по электронной почте? Каков тон
сообщений (формальный или неформальный, приятный или угрожающий и т.д.)? Как
часто люди коммуницируют друг с другом? Являются ли все коммуникации
письменными, или люди коммуницируют вербально?

Какие виды интеракций между сотрудниками вы
наблюдаете? Как много эмоций выражается во время взаимодействий?

Следует проводить культурные прогулки чаще,
чтобы исследовать организационную культуру в действии.

Культурные интервью. Другим способом понять
организационную культуру является проведение интервью с сотрудниками в малых
группах. Это очень важно, так как во время таких интервью можно как наблюдать
за поведением и взаимодействием людей, так и слышать, что люди говорят о
культуре.

Поскольку обычно людям трудно изложить на
словах, что такое культура, непрямые вопросы помогут получить больше
информации.

Вот примеры непрямых вопросов, которые можно
задать во время культурного интервью:

Что бы вы рассказали своему другу о вашей
организации, если бы он только начал здесь работать?

Какую одну вещь в этой организации вы бы хотели
изменить больше всего?

Кто здесь герой? Почему?

Какая характеристика, которая представляет вашу
компанию, является наиболее предпочтительной, привлекательной?

Какого типа людей не хватает в вашей
организации?

Какой вопрос вы бы обязательно задали кандидату
на работу в вашу компанию?

Культурные опросы. Письменные опросы людей в
организации также могут обеспечить информацией об организационной культуре.
Важно создать или выбрать анкету для проведения комплексного исследования,
используя данные, полученные во время культурной прогулки или культурных
интервью. Можно либо приобрести, либо сделать на заказ дизайн опроса. Опросник,
полученный извне, может содержать интересные вопросы, но он также может иметь
вопросы, не релевантные к вашей организации. Он также мог быть использован во
многих других организациях, поэтому вопросы уже проверены на надежность и
валидность.

Мы рассмотрели несколько способов, которые могут
быть использованы для исследования и понимания организационной культуры.
Результат оценки организационной культуры либо подтвердит эффективность
существующей культуры, либо будет стимулом к ее изменению.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что
организационная культура является основой жизненного потенциала организации.
Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и
деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и
многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для
эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то
этой душой является организационная культура. Носителями организационной
культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной
культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее
частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей
их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее
основу. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления,
то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в
жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны
руководства.



1.2
Виды организационной культуры

Выделяют следующие основные исторические типы
организационных культур:

органическую;

предпринимательскую;

бюрократическую;

партиципативную.

Описание типов организационных культур
представлено в табл. 1.1 (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

Органическая организационная культура.

Фирма постиндустриальной эпохи – это открытая
система, объединяющая фирму (ее внутреннюю среду) в единое целое с внешней
средой (потребителями и конкурентами, государством и общественными движениями,
глобальными технологическими, экономическими, социально-политическими факторами
и т.п.). Отсюда можно выделить организационную культуру внешней и внутренней
среды.

Организационная культура внутренней среды
связана с деятельностью людей, работающих в организации. На уровне
внутрифирменной жизни культура предполагает не только углубление разделения
труда, но и выделение наиболее важных сфер такого разделения (например,
сосредоточение на разработке высоких технологий и снижение издержек
производства), а также совместимость выбранных приоритетных направлений.

Качество организационных структур любого типа в
решающей степени определяется тем, насколько развита организационная культура
фирмы. Высокий ее уровень позволяет соблюсти:

системный подход, т.е. учет факторов,
воздействующих на объект и орган управления;

оптимальное сочетание централизации управления и
самостоятельности его первичных звеньев;

максимальное сокращение времени прохождения
информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

четкое определение функций, обязанностей и прав
каждой из составных частей проектируемой структуры;

обеспечение способности к быстрой реакции на
изменения в управляемой системе;

предоставление полномочий на решение вопросов в
каждом конкретном случае тому подразделению, которое располагает наибольшей
информацией по данному вопросу;

приспособление отдельных подразделений аппарата
управлениям ко всей системе и системы в целом к внешней среде.

Эффективное управление невозможно без создания
внутри фирмы такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении
общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. А ведь
именно «эффективное управление – жизненная необходимость для каждой организации».
Этому способствует прежде всего организационная культура.

В фирмах с развитой организационной культурой
коллектив характеризуется следующими основными чертами:

1)  устойчивым взаимодействием, которое
способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во
времени;

)    относительно высокой степенью сплоченности
на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;

)    структурированности – определенной
степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей,
ответственностью между членами коллектива;

)    организованностью, то есть
упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку выполнения
совместной коллективной жизнедеятельности;

)    открытостью – то есть готовностью к
принятию новых членов.

Иногда в организациях с низкой организационной
культурой не уделяют достаточного внимания внутриколлективной коммуникации, что
приводит к дефициту информации у подчиненных и неточному их представлению об
организации в целом, способствует распространению различных, нередко
противоречивых, слухов в коллективах (синдром "испорченного
телефона"). Кроме того, у подчиненных возникает ощущение одиночества,
чувство отстраненности от деятельности предприятия.

«Особенно негативно недостаток информации
отражается на руководителях среднего звена и "ключевых" сотрудниках,
которые составляют костяк любого предприятия и представляют собой наиболее
квалифицированную, активную и инициативную его часть». Из-за слабой
налаженности информационных потоков эта категория работников, желающая
принимать участие в управлении фирмой, теряет уверенность в своей
"нужности", полезности и со временем снижает эффективность в работе и
даже может покинуть организацию. Поэтому важная обязанность администрации –
создать четкую систему движения внутриорганизационной информации, что будет
значительно способствовать формированию корпоративного единства всех людей,
участвующих в работе предприятия.

Организационная культура внутри фирмы тесно
связана с образовательными и воспитательными аспектами, прежде всего, с
развитием человеческого капитала. Человеческий капитал – «капитал,
представленный и воплощенный в индивидууме потенциальной способностью приносить
доход, основанный на интеллектуальных способностях и таланте, а также знаниях и
навыках, полученных в ходе образования и практической деятельности. Это
физические, профессиональные, интеллектуальные возможности людей, их
способность к деятельности, их личностные качества».

Организационная культура внешней среды более
точно может быть определена как культура фирмы в ее взаимоотношениях с внешней
средой.

Специалисты по менеджменту делят внешнюю среду
на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относят:

поставщиков сырья;

конкурентов;

потребителей;

профсоюзы;

законы и государственные органы.

К среде косвенного воздействия относят:
международные события, научно-технический прогресс, политические, экономические
и социально-культурные факторы.

Развитая организационная культура способствует
наиболее полному и эффективному освоению внешней среды.

Использование фирмой развитой организационной
культуры в ее взаимоотношениях с внешней средой позволяет фирме отразить
господствующие в обществе ценности и культурные установки, компромиссным путем
устранить неизбежные противоречия между интересами общества и ее интересами.

При доминировании органической организационной
культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило,
руководствуется следующими стереотипами:

) работники озабочены в основном социальными
нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с
другими людьми;

) рационализация производства и узкая
специализация приводят к тому, что смысл своей производственной деятельности
работники видят не в самой работе, а в социальных отношениях, которые
складываются в процессе труда;

) работники в большей степени склонны
реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства;

) высокий уровень сплоченности делает групповое
мнение основным источником морального авторитета для членов трудового
коллектива;

) работники готовы положительно реагировать на
инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих
подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

Предпринимательская организационная культура.

Важным шагом в деле выработки стандартов
наилучшей деловой практики и повышения уровня предпринимательской
организационной культуры является российский Кодекс корпоративного поведения. В
апреле 2002 г. Кодекс корпоративного поведения в окончательной редакции был
представлен российскому деловому сообществу на заседании Координационного
совета по корпоративному управлению при ФКЦБ России. Как записано в его
преамбуле, Кодекс представляет собой часть международной системы стандартов
корпоративного управления. Поэтому основной главой Кодекса является глава о
принципах корпоративного поведения. Они сформулированы на основе принципов
корпоративного управления ОЭСР, международной практики, требований российского
законодательства. И.В. Костиков отмечает, что Кодекс, учитывающий передовой
зарубежный опыт, дал основу для системного анализа практики корпоративного
управления, для формирования этических стандартов в сфере корпоративного
управления.

Кодекс, базируясь на положениях действующего
законодательства, выполняет функцию конкретизации и восполнения норм
законодательства.

Данный Кодекс носит характер рекомендательного
документа, но ФКЦБ последовательно работает над тем, чтобы обеспечить внедрение
его рекомендаций в практику российских компаний. Те компании, которые избрали
для себя политику следования положениям Кодекса, не лишены возможности
детализировать их в собственных кодексах корпоративного поведения с учетом
особенностей своей корпорации. Кодекс создает предпосылки для подобной свободы
усмотрения, так как включает большое количество оценочных норм, а также
требования о постоянном совершенствовании стандартов корпоративного поведения.

В декабре 2001 г. ведущими предприятиями
Уральского федерального округа, разделяющими принципы Кодекса корпоративного
поведения, было создано НП "Элитарный клуб корпоративного поведения".
Членами Партнерства являются: ОАО "Свердловэнерго", ОАО
"СУАЛ-Холдинг", ЗАО "Трубная Металлургическая Компания",
ОАО "УГМК", ООО "Урал-Австро-Инвест", ОГУП
"Уралагроснабкомплект", ОАО "Промышленная группа
"Уралинвестэнерго", ОАО "Уральская нефтяная компания", ЗАО
"ТД "Уралсевергаз" и другие. Основными задачами Партнерства
являются:

внедрение Кодекса корпоративного поведения и
повышение уровня организационной культуры;

повышение эффективности инвестиционных процессов
и участие в создании необходимых условий для привлечения отечественных и
иностранных инвестиций в регион;

защита прав и законных интересов инвесторов;

представление и защита интересов членов
Партнерства в органах государственной власти;

разрешение споров в третейском суде.

В 2002 г. вопросы, связанные с применением
Кодекса, были вынесены на обсуждение советов директоров 599 акционерных
обществ, акции которых находятся в федеральной собственности.

Положения Кодекса берутся за основу при внесении
изменений в устав и другие внутренние документы общества в связи с
необходимостью реализации положений Кодекса.

Кодекс корпоративного поведения – не просто
новое понятие для российских корпоративных отношений. Он должен "прижиться"
в российской организационной культуре, в какой-то мере изменить менталитет
российских хозяйствующих субъектов. Поэтому важна внутренняя готовность этих
субъектов соблюдать положения Кодекса, дабы он не остался сугубо декларативным
документом. В связи с этим должны быть созданы механизмы реализации положений
Кодекса, которые могут содержать методы и корпоративного принуждения и
стимулирования.

В случае преобладания предпринимательской
организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется такими стереотипами:

) работники интересуются только своими личными
целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой
универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше
не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их
реализации;

) лучший способ заставить организацию работать –
нанять настойчивых, агрессивно настроенных людей и постараться сохранить
контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено,
что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется
бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих
работников;

) наиболее эффективный способ мотивации
работников – вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации.
При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру
следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

) властные полномочия редко кому-нибудь
делегируются из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих
действиях, пока делают «правильные» вещи;

) ответственность не предписывается работникам,
но она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах выполнить
свои обязательства, несмотря на сопряженный с этим риск. Именно эти качества особенно
высоко ценятся в подчиненных, что создает в коллективе атмосферу повышенной
тревожности и побуждает работников трудиться с полной самоотдачей, не глядя на
часы;

) для таких одержимых работой предприимчивых
людей не имеют особого значения должности и звания, что дает менеджеру
определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя
особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был
наибольшим.

В структуре предпринимательской организационной
культуры выделяется корпоративная культура – это принятые в компании ритуалы,
процедуры, символы, любые традиционные условия, способные помочь составить
представление о компании как о культурном сообществе.

Формальная организация имеет сильную тенденцию
превратиться в бюрократическую систему. В социологии существуют противоположные
оценки и характеристики этой системы. М. Вебер высоко оценивал возможности
бюрократии и считал развитие бюрократии положительной перспективой
исторического процесса. По Веберу, идеальный тип бюрократии включает следующие
свойства: управленческая деятельность осуществляется постоянно; установлена
сфера власти и компетенции каждого уровня и индивида в аппарате управления:
иерархия образует основной принцип контроля за чиновником, последний отделен от
собственности на средства управления, а должность отделена от индивида,
выполняющего административные функции; управленческая деятельность становится
особой профессией; существует система образования по подготовке чиновников,
управленческие функции документируются; в управлении господствует принцип
безличности.

Главное достоинство бюрократии, по Веберу, 
это высокая хозяйственно-экономическая эффективность: точность, быстрота,
знания, постоянство управленческого процесса, служебная тайна, единоначалие, субординация,
сведение к минимуму конфликтов и экономичность. Таковы основные достоинства
бюрократического управления организацией. Главный же недостаток 
игнорирование специфики конфликтных ситуаций, действия по шаблону, отсутствие
необходимой гибкости. М. Вебер считал, что можно выработать определенные
гарантии от бюрократических недостатков и злоупотреблений властью.

При доминировании бюрократической
организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен
руководствоваться следующими стереотипами:

) работники – прирожденные лентяи, пассивны и
нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому
менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации,
должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

) для работников побудительным мотивом в первую
очередь является экономический интерес, поэтому следует делать все для того,
чтобы обеспечить им максимальный доход;

) организационная структура должна быть
спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в
максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых
действий;

) поскольку работники по своей натуре склонны
противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны
на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль
над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством
целей;

) на руководящую работу могут выдвигаться те
немногие работники, которые способны к самоконтролю и имеют высокую мотивацию,
целеустремленны и честолюбивы.

Партиципативная – для этого типа организационной
культуры особенно характерны отношения социального партнерства. Это система
взаимоотношений между работниками (представителями работников), работодателями
(представителями работодателей), органами государственной власти, органами
местного самоуправления, направленная на обеспечение согласования интересов
работников и работодателей по вопросам регулирования трудовых отношений и иных
непосредственно связанных с ними отношений. Концепция социального партнерства,
основанная на переговорах, посредничестве, сотрудничестве, должна сыграть
решающую роль в становлении рыночной экономики. Многие субъекты Российской
Федерации, в частности Саратовская, Вологодская, Свердловская области,
Республика Мордовия, Ставропольский край, г. Москва, приняли собственные законы
о социальном партнерстве. Сторонами социального партнерства являются работники
и работодатели в лице уполномоченных в установленном порядке представителей.

При партиципативной организационной культуре
менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что:

) подавляющее большинство работников готовы
напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных
интересов;

) каждый индивидуум уникален, поэтому
стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы
применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

) индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы
органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно
представляет себе, к чему она стремится;

) взаимодополнительность способностей членов
команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное
использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных
целей;

) для координации усилий многих людей необходимы
наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны
формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно
направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых
умений и навыков всеми членами команды;

) процесс командообразования предполагает
активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив,
планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов
и индивидуальных вкладов в общую работу.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что
существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих
параметров организации, как: способ выделения лидера и процесс принятия решений;
правила распределения ответственности и закрепления функций. Обычно
существующая в организациях культура является оригинальной смесью из
приведенных выше исторических типов организационных культур. В заключение
отметим, что указанные парадигмы кадрового менеджмента XXI в. коренятся в
глубинных культурных архетипах, детерминирующих социокультурную динамику
современного глобального мира.

1.3
Процесс формирования организационной культуры

Формирование организационной культуры – это
попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу,
поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные
установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно
прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом
всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации
организационную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются
сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные
ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям
средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно
внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально
существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Формирование организационной культуры обычно
осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.

Теоретически сформировать эффективную
организационную культуру в крупных брэндовых, клиентоориентированных
организациях несложно, но реализовать это практически сложно. В чем заключаются
основные сложности, проблемы и ошибки?

К формированию культуры приступают, не имея
подготовленной стратегии. Это недопустимо, так как именно долгосрочная
перспектива определяет набор ценностей, которые необходимы для этой цели.

Не всегда разработанные миссия, цели организации
и пути их достижения разделяются группами и членами коллектива, т.е.
соответствуют их интересам и правильно ими понимаются. Лучший способ добиться
общности позиции и взглядов на будущее организации – вырабатывать стратегию
долгосрочного развития всем коллективом. Правда, находятся отдельные личности,
преследующие только свои цели, т.е. потребительски относящиеся к фирме и ее
клиентам, поэтому подобных сотрудников лучше сразу «выкорчевывать» из фирмы.

Перед формированием эффективной культуры следует
еще раз обратиться к анализу сильных и слабых сторон организации, к
исследованию возможностей и угроз со стороны внешней среды. Понимание уже одних
этих факторов членами коллектива способствует и пониманию стратегии организации
(конечно, при условии, что стратегия построена с учетом SWOT-анализа), и росту
доверия персонала к руководителям («шефам можно верить, они знают, что
делают»).

Часто рисуется только желаемый профиль культуры
и не исследуется сформировавшийся на данный момент профиль. То есть, не
определен разрыв между желаемой и имеющейся культурой, следовательно, не
существует программы исправления культуры (смены одних ценностей на другие).

Не всегда учитываются факторы, влияющие на
формирование культуры напрямую: движущие силы организации, устремления
правящего блока, желания сотрудников, морально-психологический климат
организации, распределение ответственности, прав и власти, способы выработки и
принятия решений, коммуникации и их качество, востребованные инициативы и
инновации, типы контроля и т.д.

Понимая необходимость пересмотра ценностей,
лидеры организации не могут или не хотят меняться сами.

Смена ценностных ориентаций и изменение
критериев оценки успешности (в рыночной и клиентоориентированной культуре они
существенно отличаются) – большой стресс для сотрудников, который не все могут
выдержать. Не следует препятствовать уходу сотрудников, так как интересы фирмы
– превыше всего. Но иногда руководители «грешат» стремлением любой ценой
удержать доселе «верный и успешный» персонал, в результате «новая» культура
остается несформированной.

Эффективную культуру часто формируют при слабом
доверии членов коллектива друг другу. При подобном отношении сделать ее эффективной
будет невозможно, так как нельзя будет определить совместные разделяемые
ценности («никто не скажет правду»). Поэтому лучше сначала направить усилия на
формирование доверительных отношений. Доверие – это надежда на то, что люди, от
которых мы зависим, оправдают наши ожидания.

Степень доверия определяется прозрачностью
информации для персонала по ключевым аспектам совместной деятельности (целям,
альтернативе, рискам, ресурсам, приоритетам и др.), ее правдивостью. Также
доверие зависит от влияния, которое выражается в согласии принять влияние
других людей вместе с их целями, методами и оценками, а также передать им часть
своего влияния. И, наконец, на доверии сказывается контроль – регулирование и
ограничение поведения других людей, которые выражаются в принятии
взаимозависимости или односторонней зависимости от определенного субъекта.

Нередко за работу над формированием эффективной
культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения,
как паника, уныние, равнодушие или тревожность. В такой момент члены
организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала вселить в
людей хотя бы надежду. Совсем хорошо будет, если удастся придать им
уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма.

Клиентоориентированную организацию пытаются
сформировать в «больной» организации (организация «больна», если она имеет
такие отклонения от нормы, которые не позволяют ей достигать целей). Ниже
приводится перечень организационных патологий.

Не принимаются во внимание типы занятых
сотрудников.

Посмотрим, с какими потребителями каждый день
имеют дело сотрудники крупных брэндовых клиентоориентированных организаций
сферы услуг и торговли. Клиенты – люди не бедные, успешные в карьере и в
бизнесе, авторитетные, нередко сами являющиеся «лидерами мнений». Это люди с
достаточно высоким интеллектом, с развитой речью, следящие за своим внешним
видом, интересующиеся модой, чаще не обывательского, а «продвинутого»
потребительского поведения (цена играет для них далеко не главную роль при выборе
товара или услуги, поиск товара или услуги – расширенный – сравнения, множество
критериев выбора, большое количество источников информации), требовательны к
сервису и качеству, обучаемы, в общении признают равных себе, реагируют на
престижность, ценят время, качественную информацию, дисциплину, логичность…

Совершенно очевидно, что организационная
культура клиентоориентированных организаций требует от персонала:

значительных интеллектуальных способностей, для
того чтобы безошибочно и оперативно выполнять свои служебные обязанности;

высокого уровня культуры, знания норм и правил
этикета, традиций разных народов, понимания ценностей разных категорий и
социальных слоев, к которым принадлежат клиенты;

способностей собирать качественную информацию,
фильтровать и быстро перерабатывать ее, чтобы затем творчески применять при
ведении и проведении переговоров с клиентами, осуществлять быструю «подстройку»
к разным клиентам;

честолюбия, служащего стимулом к преодолению
всех трудностей для совершения коммерческих сделок в интересах всех сторон;

высокой степени нравственности и толерантности,
которые предполагают продажу товара/оказание услуги на основе договоренностей,
а не манипуляций, на основе уважения ценностей, интересов и возможностей
клиентов, на основе признания свободы выбора за клиентом;

честности, порядочности, такта в отношениях как
с коллегами и фирмой (при обмене информацией, при совершении расчетов), так и с
клиентами;

высокой самодисциплины, так как от точности,
собранности, уравновешенности сотрудника фирмы зависят и успех сделки, и
состояние клиентов.

Кроме того, должны быть хорошая оперативная
память, располагающая внешность, привлекательный, не раздражающий никого
внешний вид, правильная информативная в нужном тоне и в нужном ритме речь.

Коллектив фирм-«звезд» должен формироваться
преимущественно из сотрудников-«игреков» и «зетов» (по другой классификации –
из «человеческого капитала», «человеческих ресурсов» и «персонала»), имеющих
развитую систему метамотиваторов и личностных ценностей.

Однако работа по формированию эффективной
организационной культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих
ценностей и целей и подбором персонала.

После того, как будут выявлены базовые ценности,
способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени соответствующие
интересам сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам,
конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от
которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии
формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа.
Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения,
Идеология организации, Декларация о ценностях и т.п. В нем перечисляют подобные
ценности (они могут быть взяты не только из рыночного или адхократического
квадрантов культуры, но и из иерархического (например, порядок и дисциплина –
чем не ценности, которые надо беречь?), и из кланового (коллективизм и
взаимопомощь, например), дается объяснение, почему именно они разделяемы
членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные
принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей.

При этом желательно не допускать дублирования
внутренних документов организации (положения, инструкции, распоряжения и т.д.).

Безусловно, управление организационной культурой
не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии фирмы.
Очень не хотелось бы, чтобы «рисунок» культуры служил только украшением
кабинетов. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее
содержание должно стать потребностью каждого члена организации, его внутренним
стержнем.

Технологии, бизнес-процессы, прибыль… Кто
будет отрицать, что для организации все это важно? Но, управляя организацией,
нельзя брать за основу только Рациональное и пренебрегать Эмоциональным.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что
организационная культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей,
разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их
поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в
том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в
целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются
сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения
организации – стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.
Организационная культура – одна из самых действенных средств привлечения и
мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого
уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в
коллективе, общности ценностей – и здесь на первый план выходит организационная
культура. Краеугольным принципом ее построения является создание общей психологии
и единой цели сообщества людей, составляющих персонал компании. Фундамент
организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно
от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит
атмосфера, царящая в коллективе. Формируя организационную культуру, следует
четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать
условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения
человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как
организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени
специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Выводы
по 1-ой главе

Из вышесказанного можно сделать вывод, что под
организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые
большинством членов организации, а также их внешние проявления.

Организационная культура выполняет две основные
функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю
интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует
взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает адаптироваться к
внешней среде.

Основные элементы организационной культуры:
поведенческие стереотипы; групповые нормы; провозглашаемые ценности; философия
организации; правила игры; организационный климат; существующий практический
опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения
определенных целей; способность осуществлять определенные действия,
передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной
фиксации.

Формирование организационной культуры – это
попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу,
поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные
установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно
прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.

Однако при этом всегда необходимо учитывать
стихийно сложившуюся в данной организации организационную культуру. Иначе
искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с
реально существующими.

2.
Исследование организационной культуры предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.

2.1
Оценка финансово-хозяйственного состояния предприятия ИП Решетников Н.Ф.

Решетников Н.Ф. – гражданин, занимающийся
предпринимательской деятельностью без образования юридического лица. Специфика
правового статуса граждан, занимающихся предпринимательской деятельностью без
образования юридического лица отражена в ст. 23 ГК РФ. Пункт 1 указанной статьи
гласит: «Гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без
образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве
индивидуального предпринимателя». Такой гражданин именуется индивидуальным
предпринимателем. Он выступает в гражданском обороте от своего собственного
имени и отвечает по долгам от предпринимательской деятельности всем своим
имуществом (ст. 24 ГК РФ).

Следует отметить, что налоговое законодательство
рассматривает индивидуального предпринимателя в качестве физического лица, к
нему применяются правила, определяющие порядок налогообложения, характерный для
физического лица. В ст. 11 НК РФ дано определение понятия "индивидуальный
предприниматель" – это физическое лицо, зарегистрированное в установленном
порядке и осуществляющее предпринимательскую деятельность без образования
юридического лица, а также частные нотариусы, частные охранники, частные
детективы и другие лица, занимающиеся в установленном действующим
законодательством порядке частной практикой.

Предпринимательская деятельность гражданина
подлежит государственной регистрации. Право заниматься предпринимательской
деятельностью возникает с момента государственной регистрации гражданина в
качестве индивидуального предпринимателя.

К предпринимательской деятельности граждан,
осуществляемой без образования юридического лица, соответственно применяются
правила ГК РФ, которые регулируют деятельность юридических лиц, являющихся
коммерческими организациями, если иное не вытекает из закона, иных правовых
актов или существа правоотношения (п. 3 ст. 23 ГК РФ).

В соответствии с ГК РФ индивидуальный
предприниматель вправе заключать трудовые соглашения, т.е. использовать наемный
труд при осуществлении предпринимательской деятельности. С 6 июля 2006 г.
индивидуальные предприниматели обязаны вести трудовые книжки работников.

Гражданин отвечает по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом, за исключением имущества, на которое в
соответствии с законом не может быть обращено взыскание. Перечень имущества
граждан, на которое не может быть обращено взыскание, устанавливается
гражданским процессуальным законодательством (ст. 24 ГК РФ). Это правило
распространяется на субъектов гражданско-правовых отношений, не связанных с
осуществлением предпринимательской деятельности, а также индивидуальных
предпринимателей. Граждане отвечают за долги по своим обязательствам, т.е.
обязательствам, в которых они выступают от своего собственного имени.
Участником этих обязательств может быть один или несколько граждан. В последнем
случае они отвечают на основе долевой или солидарной ответственности (ст. ст.
321 – 326 ГК РФ).

Долги гражданина подлежат компенсации за счет
всего принадлежащего ему имущества. Имеется в виду личное имущество должника,
принадлежащее ему на праве собственности (движимые и недвижимые вещи, деньги,
валютные ценности, ценные бумаги и другое имущество), его доли в общей долевой
и совместной собственности (собственности супругов, крестьянского, фермерского
хозяйства) (ст. 255 ГК РФ).

Последствия осуществления предпринимательской
деятельности гражданином в тех случаях, когда эта деятельность привела к
неисполнению обязательств перед кредиторами, определены в ст. 25 ГК РФ. Эти
последствия можно назвать специальными, в то время как общими последствиями
является обращение взыскания на имущество гражданина. Кредитор по своему
усмотрению может выбирать, какую возможность использовать – обратиться в суд с
иском об исполнении обязательства должником либо с требованием о признании
должника банкротом. В последнем случае кредитор может обратиться только в
арбитражный суд, поскольку все дела о банкротстве рассматриваются именно
арбитражным судом. Кроме того, производство по делу о несостоятельности
(банкротстве) не является исковым, следовательно, в арбитражный суд подается не
иск, а заявление о признании должника банкротом.

Основные цели деятельности ИП Решетников Н.Ф.:

участие в ускоренном насыщении рынка предметами
мебели;

оказание физическим и юридическим лицам платных
услуг;

извлечение прибыли.

Для достижения указанных целей ИП Решетников
Н.Ф. может осуществлять следующие виды деятельности:

производство корпусной и мягкой мебели;

оказание услуг по сборке корпусной и мягкой
мебели;

торгово-закупочная деятельность;

другое.

Итак, ИП Решетников Н.Ф. может осуществлять
любые виды деятельности, соответствующие его статусу индивидуального
предпринимателя и не запрещенные законодательством РФ. Однако с момента своей
регистрации в качестве индивидуального предпринимателя Решетников Н.Ф.
занимается только производством и реализацией предметов мебели.

Основным видом деятельности ИП Решетников Н.Ф.
является организация по производству корпусной (в том числе эксклюзивной) и
мягкой мебели на заказ и на продажу; в большем объеме предприниматель
производит мебель на заказ.

На предприятии имеется несколько цехов:

швейный (выполнение работ по пошиву чехлов на
мягкую мебель),

распилочный цехов (производство заготовок для
мебели из леса),

цех по сбору мягкой мебели,

цех по сбору корпусной мебели.

Предлагаемый товар призван удовлетворять
практические и эстетические потребности клиентов, так как клиент сам выбирает
материалы, из которых нужно изготовить мебель. Характерными чертами
предлагаемого товара являются: доступная цена, соответствие требованиям и
предпочтениям клиентов, гарантированное качество продукции.

За годы своего существования предприятие
зарекомендовало себя с хорошей стороны: всегда приносило стабильный доход, так
как на производимую продукцию не поступало жалоб, а только положительные отзывы
и новые заказы.

В таблице 2.1 (ПРИЛОЖЕНИЕ 3) приведен примерный
перечень производимой продукции.

Актом, устанавливающим для предприятия структуру
управленческого аппарата, штаты и должностные оклады работающих, является
штатное расписание (см. рис. 2.1, ПРИЛОЖЕНИЕ 4).

Структура управления рассматриваемого
предприятия носит линейно-функциональный характер (см. рис. 2.2, ПРИЛОЖЕНИЕ 5).

Управленческий персонал состоит из работников,
обеспечивающих управление производственным и трудовым процессом. Сюда входят
руководящие работники – директор, коммерческий и исполнительный директора,
менеджеры, главный бухгалтер.

Общее руководство осуществляет генеральный
директор, он же руководит планово-экономической работой. Ему же подчинены
службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и
финансов (бухгалтерская служба).

Исполнительный директор занимается подбором
кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда,
технику безопасности и пожарную безопасность.

Коммерческий директор руководит коммерческой
деятельностью; в ведении исполнительного директора находятся вопросы
организации производственных (торговых) операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально
ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их,
учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие
бухгалтерские операции. Главный бухгалтер руководит бухгалтерским аппаратом.

Менеджеры выполняют основные функции в области
коммерческой работы и организации деятельности фирмы. В них входят изучение
спроса населения на предлагаемые фирмой услуги, заключение договоров и контроль
за их выполнением, подготовка претензионных материалов. Они же организуют
рекламную деятельность фирмы, внедряют современные методы предоставления
информационных услуг и т.д.

Кассир готовит рабочее место к выполнению
расчетных операций, проверяет исправность контрольно-кассовой машины,
записывает показания счетчиков, получает разменную монету, выполняет расчетные
операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

Промышленно-производственный персонал занят
непосредственным производством и его обслуживанием.

Вспомогательный персонал обеспечивает
обслуживание основного производственного процесса. В эту категорию входят
секретарь, слесарь, уборщицы, грузчики.

Должностная инструкция – это правовой акт,
издаваемый в целях регламентации организационно-правового положения работника,
его обязанностей, прав и ответственности и обеспечивающий условия для его
эффективной работы.

Должностные инструкции разрабатываются службой
управления персоналом организации (менеджером по персоналу). Они в обязательном
порядке согласуются с юрисконсультом организации и утверждаются директором
компании. Инструкции разрабатываются на все включенные в штатное расписание
должности и объявляются сотруднику при заключении трудового договора. Работник
должен расписаться в том, что он ознакомлен с должностной инструкцией. Внести в
должностную инструкцию изменения можно только на основании приказа директора
компании.

В основе разработки должностных инструкций
используются квалификационные характеристики (требования) к должностям
служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития. Нормативным
документом, содержащим квалификационные характеристики должностей, применяемых
во всех отраслях экономики, является Квалификационный справочник должностей
руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Постановлением
Министерства труда и социального развития РФ от 21 августа 1998 г. N 37.

Текст должностной инструкции, как правило,
состоит из 5 разделов.

Раздел 1. "Общие положения". В нем
устанавливаются:

) область деятельности работника (с указанием
категории должности, определяемой в соответствии с Общероссийским
классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОК
016-94), – руководитель, специалист, технический исполнитель);

) порядок назначения и освобождения от
должности, замещения во время его отсутствия;

) квалификационные требования;

) подчиненность работника;

) должностные лица, руководство которыми он
осуществляет;

) перечисление нормативных документов, которыми
должен руководствоваться работник в своей деятельности.

Раздел 2. "Функции". Здесь
перечисляются основные направления деятельности работника.

Раздел 3. "Должностные обязанности".
Им определяются конкретные виды работ, выполняемые работником.

Раздел 4. "Права". Он определяет
закрепленные полномочия, необходимые работнику для выполнения возложенных на
него обязанностей.

Раздел 5. "Ответственность".
Регламентируется персональную ответственность работника.

К основным разделам должностной инструкции
дополнительно может быть введен раздел, регулирующий трудовые взаимоотношения
между должностными лицами. Указанный раздел может устанавливать круг служебных
связей, порядок представления отчетов, планов и других документов,
периодичность представления отчетной информации и пр. В то же время такой
раздел может и не вводиться, так как порядок взаимодействия сотрудников
определяется положением об отделах, службах и т.п., имеющемся в каждой
организации.

В каждой должностной инструкции имеются
обязательные реквизиты для заполнения.

Во-первых, это наименование организации, которое
указывается в соответствии с наименованием в учредительных документах.

Во-вторых, утверждающая запись лица, имеющего на
это право (руководителя компании) с наименованием должности, подписи,
расшифровки подписи и даты утверждения.

В-третьих, наименование должности, на которую
разрабатывается инструкция. Наименование должно соответствовать должности в
Общероссийском классификаторе профессий и должностей, упоминавшемся выше.
Должность может не входить в Классификатор в связи с появлением новых
профессий, только входящих в обращение (логистик, маклер и т.п.). В этом случае
следует указывать специальные нормативные документы, регламентирующие данное
положение вещей.

Далее после заполнения вышеперечисленных
разделов, составляющих суть должностной инструкции, указывается, что она
разработана в соответствии с документом (наименование, номер и дата принятия).
Это может быть положение о подразделении или что-то иное. Ниже следует подпись
руководителя структурного подразделения (отдела, цеха и т.п.) и ее расшифровка.
Далее следует согласующая подпись начальника юридического отдела организации,
перед которой стоит подпись: согласовано, наименование должности согласующего
лица, его личная подпись, расшифровка и дата согласования.

При приеме на работу с должностной инструкцией
должен быть ознакомлен соответствующий сотрудник, о чем проставляется отметка в
должностной инструкции, содержащая подпись и расшифровку подписи работника, а
также дату ознакомления с инструкцией.

Согласованная и утвержденная инструкция должна
быть пронумерована, прошнурована, скреплена печатью организации и должна
храниться в соответствии с установленным порядком делопроизводства в отделе
кадров организации.

На основании должностной инструкции
разрабатывается трудовой контракт с работником. Она является необходимым
документом при разрешении конфликтных ситуаций и трудовых споров между
работодателем и работником. Должностные инструкции являются практическим
инструментом разделения труда персонала организации.

К настоящей работе, в качестве примера,
приведена должностная инструкция менеджера по обучению и развитию персонала
(см. ПРИЛОЖЕНИЕ 6).

Информация о финансовом состоянии предприятия ИП
Решетников Н.Ф. в 2007 – 2009 гг. представлена в таблицах 2.1 – 2.3.

Коэффициент абсолютной ликвидности указывает на
то, какая часть краткосрочных заемных средств может быть погашена немедленно. В
ИП Решетников Н.Ф. на конец 2009 г. этот показатель составил 0,39. Но значение
данного показателя меньше 1, что свидетельствует о том, что обязательства ИП
Решетников Н.Ф. превышают активы. Однако лишь 39% текущих обязательств может
быть немедленно погашено за счет наиболее ликвидных активов. Также в 2009 г.
замедлился рост этого коэффициента. Значит, обязательства организации
увеличиваются быстрее, чем ликвидные активы, поэтому нужно проанализировать, не
слишком ли много заемных средств "замораживается" в неликвидных
активах (имуществе с длительным сроком использования).

Таблица 2.1 Анализ финансового состояния ИП
Решетников Н.Ф.


п/п.

Показатель

Оптимальное
значение

На
01.01 2008 г

На
01.01. 2009 г

На
01.01. 2010 г

Отклонение
2010(+,)

к
01.01. 2008 г

к 
01.01. 2009 г

1

2

3

4

5

6

7

8

Коэффициент
критической ликвидности (промежуточного покрытия)

0,8-1

1,21

1,31

1,41

+0,1

+0,2

 

Коэффициент
абсолютной ликвидности

0,2-0,3
min 0,2

0,27

0,37

0,39

+0,1

+0,02

Коэффициент
текущей ликвидности или покрытия

1

0,87

1,1

1,3

+0,14

+0,2

Коэффициент
автономии

0,5

0,7

0,7

0,8

+0,1

+0,1

Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами

0,1

0,2

0,2

0,3

+0,1

Коэффициент
финансовой устойчивости

1

1,05

1,07

1,09

+0,02

+0,04

Коэффициент
маневренности собственного капитала (гибкости использования собственных
средств)

0,2-0,5
max 1

0,5

0,4

0,9

-0,1

+0,4

Источник: Финансы предприятий: учебник для вузов
[Текст]: Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др. 2-е изд. – М.: ООО
"ТК Велби", 2008. – С. 287.

Вместе с тем, в 2009 г. немного (с 0,2 до 0,3)
вырос коэффициент обеспеченности оборотными средствами, а также и коэффициент
маневренности собственного капитала (с 0,4 до 0,9), причем после некоторого
спада в прошлом году, что свидетельствует об упрочении финансового состояния ИП
Решетников Н.Ф.

Коэффициент критической ликвидности показывает,
что текущие активы превышают по величине текущие обязательства, поэтому
деятельность ИП Решетников Н.Ф. оценивается как успешная. Также этот показатель
является безусловным показателем роста финансовой стабильности ИП Решетников
Н.Ф.

Таблица 2.2 Анализ финансовых результатов ИП
Решетников Н.Ф.


п/п

 Показатель

На
01.01 2008 г

На
01.01. 2009 г.

На
01.01. 2010 г

Отклонение
2010(+,)

к
01.01. 2008 г.

к
01.01. 2009 г.

Выручка
(нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг

2000500

2100500

1604000

-396500

-496500

Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг

151002

139901

149691

-1311

+
109790

Валовая
прибыль

1560560

1961011

1454309

-106251

-506702

Коммерческие
расходы

4000

6005

4560

+560

-445

Управленческие
расходы

Прибыль
(убыток) от продаж

9960

10130

8902

-592

-612

Проценты
к получению

Проценты
к уплате

3000

2560

2000

-560

-1000

Доходы
от участия в других организациях

Прочие
доходы

400

900

1600

+1200

+700

Прочие
расходы

500

450

900

-50

+400

Прибыль
(убыток) до налогообложения

500

560

480

+60

-20

Отложенные
налоговые активы

4

3

5

+1

+2

Отложенные
налоговые обязательства

20

23

21

-1

-2

Текущий
налог на прибыль

180

260

190

+10

-70

Чистая
прибыль (убыток)

150

200

300

+150

+100

Источник: Рассчитано автором по данным
финансово-отчетных документов ИП Решетников Н.Ф.

Коэффициент текущей ликвидности (общего
покрытия) отражает способность организации погасить краткосрочные обязательства
за счет оборотных активов, сохранив при этом внеоборотные активы.

Значение коэффициента в 2009 г. более 1, рост
его по сравнению с прошлыми годами, указывают на удовлетворительную ликвидность,
то есть на то, что ИП Решетников Н.Ф. может без напряжения платить по своим
счетам.

Показатели финансовой устойчивости (1,05, 1,07,
1,09) свидетельствуют о том, что имеет место нормальная финансовая
устойчивость.

Запасы и затраты ИП Решетников Н.Ф. обеспечены
источниками их формирования. Кроме того, позитивным следует признать хотя и
небольшой, но стабильный рост показателя финансовой устойчивости (+0,02) в 2009
г. по сравнению с 2008 г.

Финансовые результаты деятельности ИП Решетников
Н.Ф. в 2009 г. в целом свидетельствуют о достаточной эффективности его работы.

Но имеет место, во-первых, нестабильность роста,
а также снижение некоторых важных показателей: выручки, валовой и чистой
прибыли, при одновременном росте расходов.

Таблица 2.3 Анализ деловой активности ИП
Решетников Н.Ф.

№п.п.

Показатель

На
01.01 2008 г

На
01.01. 2009 г

На
01.01. 2010 г

Отклонение
2010(+,)

к
01.01. 2008 г.

к
01.01. 2009 г.

1

2

4

5

6

7

8

1

Коэффициент
финансовой активности организации (плечо финансового рычага)

1,673

1,973

1,975

+0,3

+0,002

2

Коэффициент
оборачиваемости всего капитала (капиталоотдача)

0,56

0,60

0,62

+0,06

+0,02

3

Коэффициент
оборачиваемости собственного капитала

0,72

0,75

0,77

+0,05

+0,02

4

Коэффициент
оборачиваемости оборотных активов

0,1

0,2

0,3

+0,1

+0,1

5

Коэффициент
оборачиваемости материальных оборотных средств (запасов)

0,16

0,21

0,37

+0,05

+0,16

6

Коэффициент
оборачиваемости денежных средств

0,67

0,70

0,80

+0,3

+0,1

7

Коэффициент
оборачиваемости кредиторской задолженности

22,8

20,8

21,8

-2

+1

8

Коэффициент
оборачиваемости краткосрочной дебиторской задолженности

29,2

27,1

28,2

+1,1

-1

Источник: Рассчитано автором по данным
финансово-отчетных документов ИП Решетников Н.Ф.

Величина финансового рычага меньше 2,
следовательно, заемные средства ИП Решетников Н.Ф. привлечены в нормальных
пределах. Достаточны и имеют тенденцию к росту показатели деловой активности,
которые отражают скорость оборачиваемости оборотных средств. Оборачиваемость
активов по отношению к стоимости активов на начало 2009 г. была лучше, 20%
активов, имевшихся на начало года, было реализовано. Однако по отношению к
балансовой стоимости активов на конец года показатель активности снизился.
Иными словами, если объем реализации ИП Решетников Н.Ф. останется таким же в следующем
году, то оборачиваемость снизится. Поэтому нужно сделать прогноз реализации на
следующий период и оценить, за счет каких активов пополнился баланс: ликвидных
товаров и продукции, либо неликвидных основных средств, нематериальных активов
и сомнительной дебиторской задолженности. Показатель дебиторской задолженности
положительный.

Проведенный анализ финансово-хозяйственного
состояния предприятия выявил, что в настоящий момент деятельность предприятия
ИП Решетников является довольно эффективной.

2.2
Анализ организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

Формирование организационной культуры ИП
Решетников Н.Ф. началось с момента зарождения фирмы. В организации
осуществляется постоянное развитие в следующем направлении: проводится комплекс
мероприятий по структурной перестройке производства и адаптации деятельности в
условиях развития рыночных отношений. Значительно увеличен ассортимент
предлагаемых дополнительно услуг (подготовка инновационных менеджеров,
консультирование и т.п.).

О высоком сформировавшемся уровне
организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. свидетельствуют следующие факты
(данные на 01.02. 2010 г.):

значительное количество (при высоком качестве)
выполненных и принятых заказчиками работ;

количество официально зарегистрированных объектов
интеллектуальной собственности (полученных охранных документов: патентов,
свидетельств) – 21;

количество разработок (при головной роли ИП
Решетников Н.Ф.), реализованных в промышленности – 32;

количество выставок (международных и внутри
страны), в которых представлялись разработки ИП Решетников Н.Ф. – 8.

Естественно, указанный перечень частных
показателей не является исчерпывающим для такого многопланового понятия, как
организационная культура ИП Решетников Н.Ф. Кроме того, такие данные об ИП
Решетников Н.Ф., как количественные показатели его деятельности, пока не нашли
аналитического выражения при определении обобщенного показателя его
организационной культуры.

Перечисленные показатели характеризуют
деятельность ИП Решетников Н.Ф. за определенный срок, от времени создания до
даты рассмотрения вопроса об оценке организационной культуры (01.02. 2010 г.).

Помимо изложенного, неотъемлемыми составляющими
организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. являются:

продекларированные ценности («Стремление к
научности является совершенно естественным и оправданным с любой точки зрения
для любой области знания»), нормы компании (например, постановка высоких
честолюбивых целей для сотрудников фирмы; ориентация на передачу знаний);

персональная культура каждого сотрудника, а
также их высокий IQ. В компании все более осознается необходимость рассмотрения
человека в его целостности, т.е. не только как телесного и душевного, но и как
духовного существа. Нормой является нравственно-правовое поведение (соблюдение
норм, отношение к коллегам, справедливость в спорных отношениях, нетерпимость к
нарушителям норм и т.д.).

Среди интеллектуальных (общих) способностей
работников ИП Решетников Н.Ф. выделяются эрудиция, качества ума – способность к
анализу, синтезу, гибкость, быстрота и др., свойства памяти – точность,
легкость, прочность запоминания, свойства воображения – склонность к
фантазированию, реалистичность, богатство воображения и т.д.); специальные
способности (организаторские, музыкальные, артистические, технические, коммуникативные
– способность знакомиться, сближаться, влиять на людей и т.д.). Средства оценки
персонала (технические и личные), используемые в ИП Решетников Н.Ф.,
представлены в приложении 2.

Образцом для подражания является гармонично
развивающаяся личность, культурно развитый, духовно богатый человек, который не
утопает в мелочной суете повседневности, способен сделать свою жизнь
интересной, содержательной, освещенной идеалами гуманизма, добра и красоты.
Такой сотрудник свободен в своих мыслях, взглядах и поступках, умеет критически
оценить рекламу и пропаганду, капризы моды и навязчивые стандарты массовой
культуры.

В компании активно используется система
психологического консультирования (гештальтпсихология, нейролингвистическое
программирование, различные ответвления классического психоанализа,
гуманистическая психология) и тестологические обследования личности (см.
ПРИЛОЖЕНИЕ 7). Это открывает путь и для дальнейшего духовного роста каждого
сотрудника. В целом вопрос культурно ориентированного психологического
консультирования приобретает в настоящее время особую остроту в процессе
развития организационной культуры;

личность лидеров и стиль лидерства в компании.
Руководители фирмы (всех ее подразделений) обладают обязательным набором
качеств эффективного лидера: высокий интеллект, любознательность,
ответственность, надежность, активность, энергичность, здравый смысл,
общительность и уверенность в себе.

Используется демократический стиль руководства:
руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными,
которые также принимают участие в выработке решения. Подчиненные получают
достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.
Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель вводит элементы
коллективного самоуправления.

Основные элементы инновационной кадровой службы
ИП Решетников Н.Ф. и их отличия от соответствующих в традиционной политике
представлены в таблице 2.2 (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 8).

Среди положительных черт организационной
культуры ИП Решетников Н.Ф. можно выделить:

. Рационально организованную систему обучения
новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев
способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных
наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.

. Традицию отмечать День Рождения компании.

. Наличие униформы (делового стиля одежды). В
работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль
одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести
имя фирмы.

. Символику предприятия, выпуск различной
продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок,
бланков и др.

. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу
окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).

. Проведение мероприятий по совместному отдыху,
в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья,
бассейна, солярия и др.

. Запись на видеопленку основных событий в жизни
компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней,
общественные связи со средствами массовой информации и др.

. В компании в человеке ценят индивидуализм,
профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

. В коммуникационную систему входит письменная,
устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость.

. Питание организовано прямо в офисе, что очень
удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется
компанией.

. Соблюдение временного распорядка и
пунктуальность являются неотложными требованиями.

. Отношения в организации нельзя называть чисто
формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода
заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями с
вышестоящими по рангу.

. В организационной жизни люди ценят работу и
свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие
человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении
ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

. У работников присутствует вера в руководство,
свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные
нормы также оказывают влияние на качество работы.

. Все работники стремятся к осознанному
выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры
информирования работников (собрания).

. Отношение к выполняемой работе рассматривается
с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается
чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки,
главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на
выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

. Также очень примечательным является и то, что
большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей
организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще
от коллег, чем от непосредственного руководства.

На основе этих характеристик можно сделать вывод
об особенностях организационной культуры и организации в целом. ИП Решетников
Н.Ф. – компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу,
ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать
достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не
ощущается.

На основе диагностики параметров культуры в ИП
Решетников Н.Ф. можно говорить о сильной организационной культуре. ИП
Решетников Н.Ф. – демократичная компания, в которой уважают личность и ценят
лучшие человеческие качества и черты.

Перед руководством организации стоит задача
сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и
совершенствования.

В компании для управления организационной
культурой используются следующие подходы:

через публичные заявления, личный пример высшего
руководства;

через манипулирование символами и вещами
материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение
свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации.
Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности
организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств
лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого
конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание
уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы,
происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой
организации.

Первый подход реализуется через публичные
заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном
интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по
радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода –
манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и
выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.
Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими
ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

На данном этапе развития фирмы сложившаяся в ней
организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но,
учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить
диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее
структуру.

Можно отметить, что при проведении любых
изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей, так как
менять культуру легче в молодой организации с еще не устоявшимися ценностями.
Также руководству ИП Решетников Н.Ф. не следует ожидать быстрой адаптации в
организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в
организации займет длительное время.

Итак, высокий уровень организационной культуры
ИП Решетников Н.Ф. характеризуют:

позитивное отношение к человеческой личности, ее
важнейшим благам;

высокое чувство ответственности и долга каждого
сотрудника фирмы;

ответственное отношение к служебным
обязанностям;

ориентация на приоритет не только собственных
потребностей, а также потребностей общества, интересов страны.

Выводы по 2-ой главе:

Предприятие ИП Решетников Н.Ф. может
осуществлять любые виды деятельности, соответствующие его статусу
индивидуального предпринимателя и не запрещенные законодательством РФ. Однако с
момента своей регистрации в качестве индивидуального предпринимателя Решетников
Н.Ф. занимается только производством и реализацией предметов мебели.

Формирование организационной культуры ИП
Решетников Н.Ф. началось с момента зарождения фирмы. В организации
осуществляется постоянное развитие в следующем направлении: проводится комплекс
мероприятий по структурной перестройке производства и адаптации деятельности в
условиях развития рыночных отношений. Значительно увеличен ассортимент
предлагаемых дополнительно услуг (подготовка инновационных менеджеров,
консультирование и т.п.).

О высоком сформировавшемся уровне
организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. свидетельствуют очень многие факты,
которые были приведены выше.

Высокий уровень организационной культуры ИП
Решетников Н.Ф. характеризуют:

позитивное отношение к человеческой личности, ее
важнейшим благам;

высокое чувство ответственности и долга каждого
сотрудника фирмы;

ответственное отношение к служебным обязанностям;

ориентация на приоритет не только собственных
потребностей, а также потребностей общества, интересов страны.

3.
Совершенствование организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

3.1
Недостатки организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

Анализ существующей организационной культуры
предприятия ИП Решетников Н.Ф. дает возможность выделить следующие ее слабые
стороны:

) Стиль руководства на предприятии ИП Решетников
Н.Ф. – либеральный. Причем такой стиль характерен для рассматриваемого нами
предприятия на всех уровнях управления. Данный стиль имеет определенные
недостатки: он характеризуется минимальным вмешательством руководителя в
деятельность группы. Руководитель выступает лишь в роли посредника. Он
обеспечивает своих подчиненных информацией и материалом, необходимыми для
выполнения работы. Минимальное использование властных полномочий. В целом такой
стиль является пассивным или попустительским.

) В компании практически не сформированы
традиции и ритуалы, являющиеся неотъемлемой частью корпоративной культуры –
структурной части организационной культуры.

) Взаимосвязь между некоторыми подразделениями
предприятия ИП Решетников Н.Ф. – сильная, между некоторыми – достаточно слабая.
Это отрицательно воздействует не только на организационную культуру, но и на
результаты деятельности фирмы в целом.

Кроме того, на предприятии не уделяют
достаточного внимания внутриколлективной коммуникации, что приводит к дефициту
информации у подчиненных и неточному их представлению об организации в целом,
способствует распространению различных, нередко противоречивых, слухов в
коллективах (синдром "испорченного телефона"). У подчиненных
возникает ощущение одиночества, чувство отстраненности от деятельности
предприятия.

Особенно негативно недостаток информации
отражается на руководителях среднего звена и "ключевых" сотрудниках,
которые составляют костяк любого предприятия и представляют собой наиболее
квалифицированную, активную и инициативную его часть. Из-за слабой налаженности
информационных потоков эта категория работников, желающая принимать участие в
управлении фирмой, теряет уверенность в своей "нужности", полезности
и со временем снижает эффективность в работе и даже может покинуть организацию.

) Предприятие ИП Решетников Н.Ф. редко участвует
в инвестиционных конкурсах.

) Слишком сильна ориентация на потребителей. На
более глобальные проблемы научно-технического развития сотрудники предприятия
ИП Решетников Н.Ф. ориентируются редко.

) Некоторые работники слабо мотивированы в
моральном отношении.

Для некоторых работников подчас именно
нематериальное поощрение имеет наиболее важное значение, становясь неким
мерилом его успешности. Иначе говоря, среди потребностей одной из ведущих
является потребность в уважении, благодарности, принятии ценности труда.

) Отсутствует использование процессного и
системного подходов к организационной культуре. Имеют место лишь отдельные
элементы указанных подходов.

) В 2009 г. имело место низкое качество
исполнения некоторых заказов (было 5 рекламаций с последующим разбирательством
в арбитражном суде).

) Предприятие ИП Решетников Н.Ф. владеет
некоторыми активами в виде результатов интеллектуальной деятельности (РИД). В
их состав входят проекты, техническая документация, технические архивы,
информационные базы и т.д. При этом указанные РИД не оформлены как объекты
интеллектуальной собственности, на них отсутствуют охранные документы (патенты,
свидетельства на базы данных и т.д.).

Указанные в анализе недостатки действующей
организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф. нельзя назвать
отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению
эффективности деятельности предприятия, но в будущем могут повлиять на нее
негативно.

3.2
Мероприятия по совершенствованию организационной культуры предприятия ИП Решетников
Н.Ф.

Учитывая изложенное, можно определить несколько
направлений совершенствования организационной культуры предприятия ИП
Решетников Н.Ф.:

. Начать постоянное ведение реестра
осуществленных фирмой работ. С данными реестра следует знакомить сотрудников
предприятия, особенно вновь принятых. Это будет способствовать формированию
традиций и ритуалов компании.

Данный единый реестр предприятия ИП Решетников
Н.Ф. должен состоять из шести разделов, содержащих следующие данные об объектах
учета:

раздел 1 – сведения об индивидуальных
особенностях объектов учета (выполненные разработки, предоставленные
консультации, участие в выставках и т.д.);

раздел 2 – сведения об организациях, являвшихся
партнерами предприятия ИП Решетников Н.Ф. (заказчиками, консультантами,
исполнителями научно-исследовательских, опытно-конструкторских и
технологических работ);

раздел 3 – сведения о государственных
заказчиках;

раздел 4 – сведения об основаниях возникновения
и объеме прав предприятия ИП Решетников Н.Ф. на объекты учета;

раздел 5 – сведения об авторах – сотрудниках
предприятия ИП Решетников Н.Ф., которым в соответствии с законодательством
Российской Федерации принадлежат авторские права на объекты учета или их
составные части;

раздел 6 – сведения о передаче (предоставлении)
юридическим или физическим лицам от предприятия ИП Решетников Н.Ф. результатов
деятельности.

. Следует осуществить внедрение системы
управления качеством в соответствии с международными стандартами. Полагаю, это
поспособствует явному повышению организационной культуры, снижению рисков и
повышению доверия к предприятию со стороны кредиторов и инвесторов. Напомню,
что, как было указано выше, по результатам прошлого года имелись рекламации и
претензии заказчиков к качеству выполненных заказов. На настоящем этапе только
внедрение системы управления качеством в соответствии с международными
стандартами улучшит репутацию предприятия ИП Решетников Н.Ф. в глазах партнеров
и инвесторов, что очень важно для присутствия на рынке в первых рядах; позволит
значительно снизить непроизводительные затраты при повышении качества услуг;
оптимизирует систему управления, повысит ее эффективность; послужит большей
ориентации на потребителей; мобилизует персонал на дисциплинированную
деятельность, совершенствуя этим самым организационную культуру деятельности
предприятия в целом (см. рис. 3.1 в ПРИЛОЖЕНИИ 9).

Следует помнить, что все организации, в т.ч.,
разумеется, и ИП Решетников Н.Ф., зависят от своих потребителей и поэтому
должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и
стремиться превзойти их ожидания. Поэтому ИП Решетников Н.Ф. можно
порекомендовать дополнительно проводить регулярные анкетирования между уже
существующими, а также потенциальными потребителями своих услуг.

. Необходимо внедрить элементы демократического
стиля руководства (особенно в низовых звеньях предприятия ИП Решетников Н.Ф.).
При таком стиле руководства руководитель децентрализует свою власть. Он
консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке
решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление
о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется.
Руководитель делегирует подчиненным часть своих властных полномочий, в том
числе при осуществлении контроля, вводит элементы коллективного самоуправления.
В целом управление людьми, персоналом в аспекте совершенствования
организационной культуры – это способность руководителя создавать такое
будущее, которое само будет призывать людей к высокоэффективным действиям,
поэтому и необходимо внедрение элементов демократического стиля управления.

Работники всех уровней составляют основу
организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с максимальной
выгодой использовать их способности. Этот принцип очень важен с точки зрения
социального управления, т.к. он отводит немаловажную роль в процессе управления
сотрудникам организации, формирует систему мотиваций и поощрений удачных
творческих решений. Как результат – существенное развитие организационной культуры.

При этом для создания оптимальной социальной
технологии управления корпоративными знаниями полагаю необходимым учитывать
следующие рекомендации:

при управлении интеллектуальными сотрудниками
необходимо учитывать их повышенную степень свободы;

стиль управления и организационная культура
должны соответствовать уровню самоидентификации знаний;

необходимо своевременно уточнять у работников
знаний их требования и внимательно учитывать эти запросы;

работник знаний должен быть уважаем в компании
не только как профессионал, но и как личность.

. В процессе совершенствования организационной
культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф. полагаю эффективным использование
экспертных компьютерных систем, которые начали разрабатываться в середине XX в.
в США.

Разработчиками этих систем можно считать ученых
Б. Сойера, Д. Фостера. В настоящее время существует уже пятое поколение
компьютерных экспертных систем. Они замечательно себя зарекомендовали при
оценке личностного и профессионального потенциала персонала, уровня конфликтности
и стрессоустойчивости работников, в других кадровых технологиях. За последнее
десятилетие создано пятое поколение – так называемые прецедентные экспертные
системы. Названные системы позволят сравнивать личные, профессиональные и
психофизиологические качества объекта социальных технологий с аналогичными
параметрами лучших специалистов предприятия ИП Решетников Н.Ф. Такие системы
основаны на богатой базе реальных экономических, управленческих ситуаций.

В результате использования таких экспертных
систем управленческие решения на предприятии ИП Решетников Н.Ф. будут
приниматься только на основании реальных наблюдений, на основе реальных
ситуаций, имевших место в том или ином подразделении предприятия, в
управленческой практике того или иного управленца. Для предприятия ИП
Решетников Н.Ф. особенно важно, что данные экспертные системы используют наряду
с математическими алгоритмами человеческую логику.

Считаю нужным в области совершенствования
организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф. данные системы
использовать для:

оптимизации структуры предприятия на основе
многомерного анализа позитивных или негативных тенденций развития и состояния
персонала, анализа имиджа руководителя, характера его взаимоотношений с
коллективом;

определения для каждого работника
профессиональных, психологических, физиологических параметров, для выявления и
оценки его негативных проявлений, особенностей поведения в конфликтной
ситуации, совместимости, самооценки, потенциальных возможностей,
социально-психологической компетенции, формирования для работника различных
текстовых характеристик;

для общей и целевой профориентации, профотбора,
приема на работу, для сокращения штатов, аттестации, оценки профпригодности
работника и его способностей к обучению, получения рекомендаций по наиболее
эффективному использованию каждого работника в конкретных условиях предприятия,
создания профилей профессий, должностей, "негативных" профилей.

Вот несколько рекомендаций службе по персоналу
предприятия ИП Решетников Н.Ф. по использованию экспертных прецедентных систем.

Во-первых, эти системы должны позволять
реализовывать экспорт и импорт информации через стандартный текстовый файл или
буфер обмена. Это позволит соблюсти принцип единого информационного
пространства.

Во-вторых, система должна быть надежно защищена
от несанкционированного доступа к данным, так как большинство информации о
персонале закрыто и защищено законом.

В-третьих, важно, чтобы экспертная система была
ориентирована на специфическую сферу деятельности организации, на опыт работы,
характер, образование.

В-четвертых, рекомендуется использовать
отечественные продукты, так как они учитывают национальную культуру,
национальное своеобразие систем управления.

. Следует провести инвентаризацию собственных
результатов интеллектуальной деятельности (РИД). За все годы деятельности на
предприятии ИП Решетников Н.Ф. ни разу подобная инвентаризация не проводилась.
Между тем, в поиске скрытых резервов совершенствования организационной
культуры, по моему мнению, особое внимание следует уделить именно анализу
нематериальных активов. Их чаще всего не учитывают в процессе санации. Но для
многих предприятий (в т.ч., безусловно, и для ИП Решетников Н.Ф.) они по
значимости соизмеримы с основными фондами.

Если провести инвентаризацию РИД, включить их в
оборот, правильно оформить на эти объекты документацию, то они станут серьезным
резервом для повышения организационной культуры компании.

. Учитывая, что деятельность структурных
подразделений организации тесно связано с ее потребностями в развитии
организационной культуры, считаю, что значительным ресурсом совершенствования
организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф. может быть новая
ориентация кадровой службы.

Кадровая служба должна функционировать,
ориентируясь на привлечение к работе конкретных людей, способных вывести
организацию на новый качественный уровень или развить новое направление
деятельности. Кроме того, нельзя забывать, что результативность проводимых
мероприятий в рамках реформирования организационной культуры в значительной
степени определяется уровнем развития кадрового состава предприятия ИП
Решетников Н.Ф.

Предлагаю следующий пошаговый алгоритм действий
по оптимизации деятельности кадровой службы.

Предприятие ИП Решетников Н.Ф. в лице своего
руководства должен четко поставить определенные цели по совершенствованию
собственной организационной культуры, соответствующие ресурсам и возможностям
предприятия, а на основании данных целей сформулировать основные задачи для
кадровой службы в деле достижения оптимальной организационной культуры. Кроме
того, считаю, что именно такая постановка проблемы обеспечит и успех в бизнесе
при наименьших затратах и в приемлемые сроки.

Реализация указанного зависит от многих факторов
деятельности ИП Решетников Н.Ф. Среди них, по моему мнению, можно выделить
следующие основные:

) Цель и характер решаемых организацией задач в
сфере своей организационной культуры.

) Масштабы деятельности организации. ИП
Решетников Н.Ф. является предприятием малого бизнеса. В организациях малого
бизнеса нецелесообразно создавать разветвленную систему управления со
структурными подразделениями различных видов (например, с отделами, которые
объединяются в департаменты или службы, в каждой из которых есть свой
руководитель). Умножение структурных подразделений не гарантирует эффективности
деятельности малого предприятия и его развитой организационной культуры.
Однако, как было показано, выше, именно такая структура управления создана в ИП
Решетников Н.Ф. Именно это и требует реорганизации работы кадровой службы.

Отказ от такой реорганизации может привести к
снижению уровня организационной культуры ИП Решетников Н.Ф.

) Уровни руководства. Часто руководитель ИП
Решетников Н.Ф. распределяет полномочия, а вместе с ними и сферы
ответственности за порученные участки работы между своими заместителями и
топ-менеджерами, руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя
им право самостоятельно формировать свой "блок". Но в этом случае
передача полномочий на формирование структурных подразделений и набор сотрудников
должна быть четко урегулирована в документах организации. Пока что такое
урегулирование в ИП Решетников Н.Ф. отсутствует.

Необходимо также создать кадровый резерв
компании из активных, творческих, целеустремленных людей, объективно
представляющих перспективы и возможности роста, осознанно принявших решение
работать в данной компании.

. Учитывая разнообразие и сложность деятельности
ИП Решетников Н.Ф., что, возможно, приведет к созданию в будущем каких-то новых
подразделений, необходимо разработать и утвердить регламент создания внутренних
структурных подразделений. В нем целесообразно установить нормативы численности
работников различных структурных подразделений – служб, отделов и т.д. Это
позволит избежать как "перегруженности" отдельных подразделений, так
и ситуаций, когда, например, отдел состоит только из начальника отдела, что
говорит о низком уровне организационной культуры.

Кроме того, установление нормативов численности
сотрудников подразделений позволяет устранить возможные споры, связанные с
уровнем оплаты труда руководящих работников, и упреки в дискриминации по
вопросам заработной платы.

. Как известно, результативность проводимых
изменений определяется эффективностью взаимодействия всех субъектов
реформирования. Поэтому основной задачей, решаемой в процессе совершенствования
организационной культуры ИП Решетников Н.Ф., является проведение
организационно-просветительной работы с кадрами. Здесь, на мой взгляд, самой
главное то, что следствием проводимой работы станет осознание персоналом своей
роли в развитии организационной культуры.

Реформирование организационной культуры
необходимо проводить на базе серьезной методической и кадровой подготовки как
стратегического проекта, рассчитанного на ряд лет. Необходима более
значительная работа с персоналом, направленная на его ознакомление с новыми
институтами – правами собственности, возможностями рынка, ограничениями
экологии, а также установление новых социальных ориентиров (жизненного уровня,
степени благоустройства жилья, развития инфраструктуры).

Внедрение в практическую деятельность новых
методов работы неизбежно сталкивается с проблемой обучения персонала,
ответственного за проведение изменений. Поэтому предлагаю создание в ИП
Решетников Н.Ф. обучающей подсистемы (см. рис. 3.2, ПРИЛОЖЕНИЕ 10), за которой
будет закреплено решение следующих задач:

закрепление и развитие у специалистов навыков,
требуемых для решения поставленных задач;

информационная работа с персоналом, проводимая в
целях формирования у всех членов коллектива чувства сопричастности к решению
задач в рамках реформирования организационной культуры;

содействие саморазвитию структур, ответственных
за реализацию реформы организационной культуры, за счет разработки и внедрения
в практику новых инструментов управления.

Обучение основам управления изменениями
необходимо проводить на основе социокультурного подхода, подразумевающего поиск
и нахождение путей дальнейшего развития ИП Решетников Н.Ф. с учетом
потребностей и интересов всех заинтересованных участников. Именно сочетание
социокультурного подхода к управлению изменениями и знаниевой компоненты
менеджмента в процессе подготовки специалистов придаст дополнительный
синергетический эффект процессам изменений в организационной культуре ИП
Решетников Н.Ф.

. В процессе поиска скрытых резервов повышения
организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. целесообразно использовать кадровый
аудит. Сегодня наличие четко отлаженной и соответствующей законодательству
системы кадрового документооборота является одним из важных условий успешной
деятельности компании. Многие государственные организации и частные фирмы уже
осознали необходимость регулярного проведения не только финансового, но и
кадрового аудита и хотели бы получить независимую и объективную оценку своей
системы кадрового документооборота. Произошедшие в последние годы политические
и экономические перемены в России, переход компаний к ведению
"белого" кадрового документооборота, а также участившиеся проверки со
стороны трудовой инспекции – все это послужило основанием для появления на рынке
новой услуги – кадрового аудита.

Следует различать кадровый аудит и аудит системы
управления персоналом (HR-аудит). HR-аудит представляет собой комплексную
оценку эффективности существующей системы управления персоналом, ее
соответствия текущему этапу развития компании и степени ее готовности к
стратегическим потребностям бизнеса. Его также можно использовать в ИП
Решетников Н.Ф., однако нужно помнить, что целью работ по HR-аудиту является
выявление актуальных недостатков, затруднений и сбоев в работе системы управления
персоналом по основным HR-подсистемам.

Кадровый аудит может проводиться как в рамках
HR-аудита, так и самостоятельно, поскольку он имеет собственные предмет и цели.
Под кадровым аудитом следует понимать независимую комплексную оценку системы
кадрового документооборота ИП Решетников Н.Ф., существующих в ней процедур,
стандартов и технологий, а также ее проверку на предмет полноты состава и
соответствия оформления и действующему законодательству РФ. Цель работ по
проведению кадрового аудита заключается в выявлении существующих проблемных зон
в системе кадрового документооборота в ИП Решетников Н.Ф. и поиск возможностей
для ее оптимизации путем проведения анализа работы основных подсистем
управления документами (создания, передачи, оперативного хранения, уничтожения
и др.).

Своевременно проведенный кадровый аудит и
последующая коррекция системы кадрового документооборота позволят ИП Решетников
Н.Ф.:

юридически грамотно выстраивать взаимоотношения
с сотрудниками;

минимизировать возможные риски, возникающие в
процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и разрешения
возникающих трудовых споров с работниками;

оптимизирует связи между подразделениями
компании (сделает их более равномерными, пока что же, как было указано выше,
связи между некоторыми подразделениями ИП Решетников Н.Ф. слабы);

повысить уровень организационной культуры.

. Важное направление совершенствования
организационной культуры – развитие системы мотивации труда сотрудников.
Причем, по моему мнению, в ИП Решетников Н.Ф. требуется кардинально
реформировать систему нематериального стимулирования труда. Материально
сотрудники ИП Решетников Н.Ф. стимулированы в достаточной мере, о чем
свидетельствуют данные об их заработной плате.

Для сотрудников ИП. Решетников Н.Ф. стабильность
рабочего места и заработной платы вообще не являются особо ценными, поскольку
их профессиональный уровень позволяет им выбирать работу в любой компании и
диктовать свои условия. Поэтому в наибольшей мере необходимо предоставить
работникам возможность удовлетворить определенные активные потребности в ходе
творческого выполнения производственных задач, распределенных
дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.
Изменения в системе мотивации должны осуществляться при участии всех менеджеров
высшего, среднего и нижнего звена.

Необходимо шире применять также следующие
методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков,
почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда,
профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

Кроме того, в ИП Решетников Н.Ф. требуется
активнее привлекать сотрудников к управлению. Для этого:

до сведения каждого сотрудника должны быть
доведены весь объем задач и ответственность за их исполнение, а не только
отдельные их элементы, как в настоящее время;

после того как через определенное время
составлен ясно сформулированный план, следует распределить разработанные задачи
среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и способностями;

задачи и компетенции должны передаваться на
длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную
работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может
контролировать их согласно совместно установленным срокам, а также
контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. Такой стиль
руководства поспособствует воспитанию сотрудников в духе доверия и готовности
брать на себя ответственность за выполнение задания. Самые неблагоприятные
моменты в процессе совместной деятельности – это те ситуации, когда
руководитель не может контролировать свое настроение или выполняет работу,
которая может быть выполнена другими сотрудниками;

если это необходимо, шеф может и должен давать
советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо
всех важнейших процессах на предприятии.

Все эти факторы послужат достаточно мощным
мотивирующим механизмом, так как позволят каждому сотруднику определить свои
возможности и потребности в направлении кадрового продвижения. При этом карьера
сотрудников ИП Решетников Н.Ф. должна рассматриваться как важнейший
социально-экономический результат управления персоналом.

На мой взгляд, именно такая система будет
сориентирована на стимулирование ценного для достижения целей ИП Решетников
Н.Ф. поведения. Конечно, изменения в системе стимулирования могут привести к
тому, что некоторые сотрудники уволятся, не желая принимать новые «правила
игры», но те, кто останутся, воспримут и примут новые ценности и новую культуру
предприятия.  Кроме того, в этом случае замена некоторых руководителей позволит
привлечь на предприятие лидеров, которые смогут принести и пропагандировать
новые ценности и нормы поведения, принять на работу новых сотрудников с нужной
мотивацией и ценностями.

Так персонал ИП Решетников Н.Ф. сможет быстрее
усвоить новые нормы поведения, ценности, точки зрения, приобрести веру в
компанию, в менеджмент, в возможность успеха и т.д.

. Эффективным будет и принятие положения,
предусматривающего порядок нормативно-правового обеспечения эффективного
функционирования ИП Решетников Н.Ф. за счет обеспечения режима коллективного
пользования высокотехнологичным оборудованием, имеющегося в распоряжении ИП
Решетников Н.Ф., на основе расширения круга потенциальных пользователей этого
оборудования, а также регламентирующего договорные взаимоотношения между ИП
Решетников Н.Ф. и организациями-потребителями, включая права на результаты
интеллектуальной деятельности.

Все описанные выше изменения должна вносить
сильная и влиятельная команда, которая состоит из основных стейкхолдеров
процесса. Изменения должны реализовываться на основе следующих принципов:

а) процессный подход. Желаемый результат
достигается эффективнее, если управлять как факторами организационной культуры,
так и взаимосвязанными видами деятельности как единым процессом;

б) системный подход. Выявление, понимание и
управление взаимосвязанными факторами организационной культуры как системой
содействует результативности и эффективности организации при достижении ее
целей.

в) постоянное улучшение. «Постоянное улучшение
деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель и
как фактор роста организационной культуры».

Полагаю, что благодаря комплексному подходу и
использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры
относительно скоро (в течение года) успешные изменения организационной культуры
компании станут реальностью.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что для
совершенствования организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. необходима
оптимизация концепции управления, которую нужно развернуть в сторону человека –
каждого сотрудника без исключения.

3.3
Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по
совершенствованию организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

Предприятие ИП Решетников Н.Ф. ожидает от
предложенного проекта прежде всего позитивных экономических последствий. В
качестве параметров используют чаще всего оборот, прибыль и долю рынка. Но
мероприятия, подобные описанным выше, действуют в рамках комплекса
маркетинг-микс и просчитать ее вклад в достижение целей трудно. Только в ходе
специального тестирования рынка можно говорить, что то или иное мероприятие
послужило причиной зафиксированного изменения экономических показателей деятельности
предприятия. Этот способ из-за дороговизны используется редко. Обнадеживающие
тенденции связаны с распространением сканерных касс.

Экономический смысл показателя рентабельности
инвестиций заключается в том, что он характеризует долю чистого приведенного
дохода, приходящуюся на единицу дисконтированных к началу жизненного цикла
проекта инвестиционных вложений. Формула для расчета показателя рентабельности
инвестиций выглядит так:

Р =

Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.

 ,

где Р – рентабельность инвестиций;

Дi – величина дохода в i-м временном интервале;

Кi – величина инвестиционных платежей в i-м
временном интервале;н – норматив дисконтирования затрат и результатов проекта,
принимаемый на момент начала его жизненного цикла.

Примем в качестве норматива дисконтирования
ставку рефинансирования, равную 18% и процент инфляции 5%.

Для определения рентабельности, прежде всего,
необходимо определить доход, получаемый фирмой от реализации описанных выше
предложений. Экономисты ИП Решетников Н.Ф. предполагают, что выручка, которую
планирует получить фирма от реализации проекта, составляет 450 000 рублей в
месяц. Допустим, что доля чистого дохода составляет в выручке 15% (учитывая,
что сумма выручки слагается из дохода и издержек). Тогда сумма дохода фирмы от
реализации проекта составит за три (май, июнь, июль) месяца 2010 года:

Дмай-июль 2010 = 3 ´
0,15 ´
Ввал = 3 ´ 0,15 ´
450 000 = 202 500 руб.

Бюджет мероприятий по совершенствованию
организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. в мае – июле 2010 года составит 47
000 руб.

Тогда мы можем рассчитать рентабельность
компании по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. в мае
– июле 2010 года:

Р = (202 500/(1+0,18))/(47 000/(1+0,18)0,05)) –
1 = 3,68 -1 = 2,68

Таким образом, показатель рентабельности
кампании по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. равен
2,68. Это означает, что без учета фактора времени и упущенной выгоды, страховки
и минимально установленной доходности проекта рентабельность инвестиций
составит примерно 268%, т.е. фирма, затратив на проект 100 денежных единиц,
получит от его реализации доход в размере 268 денежных единиц. Это достаточно
высокий показатель, что свидетельствует о значительной эффективности кампании
по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф.

Рассчитаем срок окупаемости кампании по
совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. Срок окупаемости 
это период, необходимый для возмещения исходных капиталовложений за счет
прибылей от проекта. При этом под прибылью подразумевается чистая прибыль (т.е.
после вычета налога, плюс финансовые издержки, проценты и амортизация).

t = I/П,

где t – срок окупаемости проекта,- сумма инвестиций;

П – приток средств от реализации проекта.

В мероприятия по совершенствованию
организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. в мае – июле 2010 года вложено
47000 руб., а приток наличных от этого вложения составит за эти три месяца 202
500 руб.

Тогда срок окупаемости составит:

Т = 47000/202 500 = 0,232 лет, или »
84,72 дней, или около трех месяцев.

Это достаточно сжатый срок окупаемости проекта,
что еще раз свидетельствует о высокой эффективности предложенных мероприятий по
совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф.

Но следует отметить, что период окупаемости
легко рассчитать, однако у этого метода есть существенные недостатки: не
учитывается динамика событий после того, как проект окупит себя, и
переоценивается получение быстрых финансовых прибылей.

Рассчитаем эффективность предложенных
мероприятий по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф.
Эффективность деятельности рассчитывается как отношение прибыли, полученной в
результате осуществления деятельности, к расходам на нее:

Эрекл. деят. = П/ I,

где Эрекл. деят. – эффективность деятельности;

П – прибыль фирмы от осуществления
деятельности;- расходы на рекламу.

П = (Пчист 2010 /12) ´
3,

Пчист 2010 – планируемая чистая прибыль ИП
Решетников Н.Ф. в 2010 году;

– количество месяцев в году;

– число месяцев, на протяжении которых
осуществлялась кампания по совершенствованию организационной культуры ИП
Решетников Н.Ф.

Э деят. = ((71,174/12) ´
3)/47 = 0,378

Таким образом, эффективность мероприятий по
совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. составит в 2010
году 0,378.

Предприятие ИП Решетников Н.Ф. оценивает также
коммуникативную эффективность разработанного проекта.

Итак, предприятие ИП Решетников Н.Ф. ожидает от
запланированного проекта прежде всего позитивных экономических результатов.
Рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что можно сделать вывод об очень
высокой эффективности запланированной кампании: так, показатель рентабельности
мероприятий по совершенствованию организационной культуры ИП Решетников Н.Ф.
равен 2,68. Следовательно, данная кампания окажет положительное воздействие не
только на организационную культуру предприятия, но и на все
финансово-экономические показатели деятельности предприятия, прежде всего, на
показатели прибыли, а также позволит достичь более устойчивого финансового
положения.

Выводы
по 3-ей главе

Выше нами были выделены положительные и
отрицательные стороны организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.

На основе проведенного анализа были намечены направления
совершенствования организационной культуры предприятия ИП Решетников Н.Ф.:
внедрение системы управления качеством, внедрение элементов демократического
стиля руководства, использование экспертных компьютерных систем, инвентаризация
собственных результатов интеллектуальной деятельности, новая ориентация
кадровой службы, создание внутренних структурных подразделений, проведение
организационно-просветительной работы с кадрами, использование кадрового
аудита, развитие системы мотивации труда сотрудников и др.

Определено, что попытки кардинального изменения
организационной культуры без перемен в персональном поведении отдельных членов
организации окажутся тщетными. В конечном итоге статус культуры зависит от
поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и
подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой
культуры, выработать стратегию ее достижения, составить план действий по
осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального
характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без
демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее
фундаментальная культура не изменится.

Составленный нами план мероприятий учитывает все
названные требования.

Разработанный нами план является
высокоэффективным: показатель рентабельности мероприятий по совершенствованию
организационной культуры ИП Решетников Н.Ф. равен 2,68.

Заключение

Выявлено, что организационная культура – это
система (не обязательно формализованная) общепринятых в организации и
оберегаемых ее членами (не всегда осознанно) культурно-этических, моральных и
других постулатов в отношении целей, дела, внутрифирменных взаимоотношений и
взаимодействия с окружением (клиентами, партнерами, конкурентами, госструктурами,
обществом в целом). Система данных постулатов находит свое выражение в
сложившихся спонтанно или осознанно культивируемых и заявляемых (декларируемых)
организацией и ее членами ценностях и убеждениях, нормах, принципах, правилах,
процедурах, стандартах, а также в обычаях, традициях, манерах, ритуалах.
Организационная культура – многофакторная субстанция, и поэтому она всегда
индивидуальна, а значит, как правило, является одним из факторов, который
придает организации индивидуальные черты.

Эффективная организационная культура –
организационная культура, которая в значительной степени согласована с
общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами,
особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития
организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения,
миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем управления,
характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в
целом, регламентными внутрифирменными документами.

Эффективная организационная культура оказывает
прямое влияние на показатели деятельности и долгосрочную перспективу фирмы.
Такая культура – один из важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно
копируемое конкурентное преимущество. Также она оказывает воздействие на
моральные качества отдельных людей в коллективе, преданность делу,
производительность труда, состояние физического здоровья, эмоциональное
благополучие работающих в коллективе людей. Эффективная организационная культура
является «эмоциональным топливом» организации. При этом она осуществляет
резонансную настройку всех элементов организации, превращает работу в
удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает организацию управляемой и,
следовательно, более маневренной, гибкой. Создает репутацию организации.

Для того чтобы организационная культура была
эффективной, необходимо управлять ею, т.е. осуществлять вышеуказанные
согласования.

Основные функции эффективной организационной
культуры:

воспроизводство лучших элементов накопленной
культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

оценочно-нормативная функция;

регламентирующая и регулирующая функция
культуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

познавательная функция;

смыслообразующая функция – организационная
культура влияет на мировоззрение человека, нередко ценности организации
превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

коммуникационная функция – через ценности,
принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры
обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

функция общественной памяти, сохранения и
накопления опыта корпорации;

рекреативная функция – восстановление духовных
сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации
возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала организационной
культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

Организационная культура предприятия
складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм
и правил, принимаемых ими. С точки зрения этого фактора важно, насколько
работники предприятия интегрированы в соответствующую систему ценностей (в
какой степени они безоговорочно принимают ее как "свою собственную")
и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в
связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Важно также живет ли
предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или
же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные
принципы.

Современный уровень менеджмента предполагает,
что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры
различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение
новейшими научными технологиями невозможно без освоения основ
организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов
эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов
поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Различные культуры отличают одних членов группы
от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта,
помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при
взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая
совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно
продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением и
заимствованного социального опыта.

Современные руководители и управляющие
рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент,
позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели,
мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное сотрудничество между
ними.

В настоящее время важно делать ставку на талант
и творческий потенциал человека, на организационную культуру, поддерживающую и
поощряющую развитие новых идей в рамках фирмы.

Список
литературы

1. Гражданский кодекс Российской
Федерации. По сост. на 1 мая 2010 г. [Электронный ресурс] // СПС
«Консультант-Плюс».

. Налоговый кодекс Российской
Федерации. По сост. на 1 мая 2010 г. [Электронный ресурс] // СПС
«Консультант-Плюс».

. Абулханова Г.А. Организационная
культура как фактор повышения эффективности предпринимательских структур
[Текст] // Российское предпринимательство. – 2009. – №11-1. – С. 70 – 76.

. Аверьянов Л.Я. Организационная
культура управления современных предпринимательских структур [Электронный
ресурс] // Режим доступа: //#”561731.files/image002.gif”>

Рис. 1.1. Отличительные признаки организационной
и корпоративной культур

ПРИЛОЖЕНИЕ
2

Таблица 1.1 Характеристика основных типов
организационных культур

Тип
организационной культуры

Органическая

Предпринимательская

Бюрократическая

Партиципативная

Организация
направляется

согласием
с общей идеей

свободной
инициативой

сильным
руководством

всесторонними
обсуждениями

Проблемы
решаются на основе

исходного
согласия с целями

индивидуального
творчества

ясного
и сосредоточенного продумывания

открытого
взаимодействия

Лидерство
основывается на

разделяемых
взглядах о направлении общего движения

наличия
авторитета  и признания

власти
и положении

содействии
контактам и сотрудничеству

С
хроническими проблемами справляются с помощью

не
придания им значения и отказа от обсуждения

поиска
новых творческих подходов

укрепления
руководства  и следования правилам

более
напряженной дискуссии и выработки способов решения

Повседневная
работа

осуществляется
при минимальном вмешательстве в нее

выполняется
и видоизменяется каждый по-своему

зависит
от неизменности курса и активности руководства

постоянно
перепроверяется для большего совершенства

Функция
и ответственность

Окончание ПРИЛОЖЕНИЯ 2

реализуется
с почти автоматической скоростью

получаются
такими, какими их делают люди

предписываются
и закрепляются

разделяются
и сменяются по необходимости

Желания
и интересы отдельных людей

оцениваются
по степени их согласованности с целями организации

считаются
более важными, чем интересы организации

подчиняются
интересам организации

согласуются
с интересами организации путем договоренностей

Руководство

задает
контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство

дает
людям возможность делать так, как они считают нужным

определяет
лидеров и возможные направления развития

действует
как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества

Разногласия
и конфликты

отражают
факт расхождения с общими целями и задачами

являются
продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий

угрожают
стабильности организации и мешают работе

считаются
жизненно необходимыми для эффективного решения проблем

Коммуникации
(общение)

ограничены
и несущественны

меняются
по интенсивности и непредсказуемы

формальны
и подчиняются правилам

открыты
и насыщенны

Информация
и данные (как правило)

расцениваются
как совместное знание, которое не нужно выносить вовне

используются
для индивидуальных достижений

контролируются,
и доступ к ним ограничен

оцениваются
и распределяются открыто

ПРИОЖЕНИЕ
3

Таблица 2.1 Продукция, производимая ИП
Решетников Н.Ф.

Наименование

ед.изм.

Стоимость
на 1.02.2010 г.

Угловая
м/мебель «Диана»

комплект

10500

Комплект
м/мебели «Диана»

комплект

9500

Угловая
м/мебель «Ольга»

комплект

14500

Комплект
м/мебели «Ольга»

комплект

14000

Комплект
м/мебели «Виктория»

комплект

12000

Комплект
м/мебели «Маэстро»

комплект

16000

Угловая
м/мебель «Цезарь»

комплект

11000

Угловая
м/мебель «Престиж-3»

комплект

14500

Угловая
м/мебель «Фараон»

комплект

15000

Угловая
м/мебель «Престиж»

комплект

12900

Малютка
«Престиж»

шт

5200

Кресло-кровать
«Престиж»

шт

4500

Кресло-кровать
«Калинка»

шт

3500

Комплект
«Каприз»

комплект

16000

ПРИЛОЖЕНИЕ
4

Должность

Чел.

Генеральный
директор

1

Директора

3

Коммерческий

1

Исполнительный

1

Администратор

Начальники
цехов

5

Менеджеры

8

Заместители
начальников цехов

5

Инженеры

5

Художники-дизайнеры

3

Основные
рабочие (распиловщики, сборщики мебели, столяры, маляры и т.д.)

30

Вспомогательный
персонал

10

Лаборанты
лаборатории материалов

2

Секретари
директоров и  начальников цехов

7

Водители

5

Уборщицы

6

Бухгалтеры

3

Экономист

2

Кассир

2

Юрист

1

Итого

100

Рис. 2.1. Сотрудники ИП Решетников Н.Ф.

ПРИЛОЖЕНИЕ
5

Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.

Рис. 2.2 Организационная структура предприятия
Решетников Н.Ф.

ПРИЛОЖЕНИЕ
6

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

МЕНЕДЖЕРА ПО ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ ПЕРСОНАЛА

Настоящая должностная инструкция разработана и
утверждена на

основании трудового договора с
_________________________________

(наименование должности лица, на которого
составлена настоящая должностная инструкция) и в соответствии с положениями
Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих
трудовые правоотношения в Российской Федерации.

. Общие положения

.1. Менеджер по обучению и развитию персонала
относится к категории специалистов.

.2. На должность менеджера по обучению и
развитию персонала назначается лицо, имеющее высшее психологическое или педагогическое
образование и стаж работы не менее _______ лет.

.3. Назначение на должность менеджера по
обучению и развитию персонала и освобождение от нее производится приказом
руководителя по представлению Руководителя кадровой службы.

.4. Менеджер по обучению и развитию персонала
должен знать:

.4.1. приказы, указания, распоряжения,
инструкции и другие нормативно-распорядительные документы, регламентирующие
работу менеджера по обучению и развитию персонала;

.4.2. законодательные и нормативные правовые
акты, методические материалы по управлению персоналом, трудовое
законодательство, законодательство о защите прав потребителей, о рекламе;

.4.3. основы психологии, социологии, педагогики
и организации труда;

.4.4. структуру и штаты предприятия, его
профиль, специализацию и перспективы развития;

.4.5. кадровую политику и стратегию предприятия;

.4.6. основы маркетинга;

.4.7. современные концепции управления
персоналом;

.4.8. основы трудовой мотивации и системы оценки
персонала;

.4.9. конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных
услуг;

.4.10. психологические механизмы межличностного
и группового общения;

.4.11. передовой отечественный и зарубежный опыт
в области управления персоналом;

.4.12. порядок оформления, ведения и хранения
документации, связанной с кадрами и их движением;

.4.13. порядок составления планов подготовки,
переподготовки и повышения квалификации кадров, учебных планов и программ,
другой учебно-методической документации;

.4.14. организацию процесса непрерывного
обучения персонала;

.4.15. прогрессивные формы, методы и средства
обучения;

.4.16. порядок финансирования затрат на
обучение;

.4.17. методы анализа эффективности подготовки,
переподготовки и повышения квалификации персонала;

.4.18. порядок ведения учета и составления
отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров;

.4.19. средства вычислительной техники,
коммуникаций и связи;

.4.20. культуру труда и этику делового общения;

.4.21. основы экономики и управления;

.4.22. основы трудового законодательства и
законодательства об охране труда Российской Федерации;

.4.23. устав предприятия, его штатное
расписание, правила внутреннего трудового распорядка;

.4.24. правила и нормы охраны труда, техники
безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

.5. Менеджер по обучению и развитию персонала
подчиняется руководителю кадровой службы.

.6. На период временного отсутствия работника,
занимающего должность менеджера по обучению и развитию персонала, его
обязанности исполняет менеджер по работе с персоналом.

. Должностные обязанности

Менеджер по обучению и развитию персонала:

.1. Оценивает потребности организации и
отдельных сотрудников в обучении, для чего осуществляет сбор и анализ
информации о таких потребностях.

.2. Разрабатывает и внедряет планы подготовки,
переподготовки и повышения квалификации кадров, программы обучения с целью
повышения конкурентоспособности компании посредством развития профессиональных
и личностных качеств сотрудников компании, приведения имеющихся знаний и
навыков в соответствие с целями компании, кадровой политикой, конкурентной
средой, современными требованиями и технологиями обучения.

.3. Организовывает аттестацию, тестирование,
мониторинг и другие виды анализа и контроля профессионального уровня персонала.
Разрабатывает раздаточные обучающие материалы, процедуры тестирования и оценки
обучающихся работников.

.4. Взаимодействует с компаниями, предлагающими
образовательные курсы и тренинги. Проводит анализ и подбор тренингов.

.5. Осуществляет выбор средств и методов
обучения, поиск и оценку обучающих продуктов, разработку адаптацию и проведение
тренингов.

.6. Организовывает процесс непрерывного обучения
персонала, обеспечивает создание и эффективное функционирование системы
регулярного обучения всех категорий работников.

.7. Обеспечивает заключение договоров со
специализированными учебными центрами, в том числе зарубежными, на обучение и
стажировку персонала, организует направление сотрудников и оформление
необходимой документации.

.8. Составляет бюджет обучения, осуществляет
контроль над правильным расходованием средств на обучение в соответствии с
утвержденными бюджетами и финансовыми планами, а также составление необходимой
отчетности.

.9. Обеспечивает оснащение материальной базы для
профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудников, внедрение в
учебный процесс тренажерных комплексов, автоматизированных средств обучения.

.10. Контролирует соблюдение социальных гарантий
сотрудников в период их профессионального обучения.

.11. Участвует в создании внутреннего центра
обучения компании.

.12. Готовит учебные, информационные и
методические материалы по вопросам управления персоналом.

.13. Систематически проводит анализ обратной
связи по результатам тренинга, корректирует и обновляет программы.

.14. Поддерживает контакт со сторонними
организациями, которые работают в области обучения:

тренинговыми компаниями;

бизнес-школами и институтами;

профильными институтами, где проводят научные
исследования и готовят специалистов отрасли;

консультантами и специалистами, осуществляющими
свою деятельность индивидуально;

провайдерами конференц-сервиса;

поставщиками и дистрибьюторами компании.

.15. Ведет кадровый учет и кадровое
делопроизводство в соответствии с российским законодательством и стандартами
компании. Консультирует руководство и сотрудников по различным аспектам
трудовых отношений.

.16. Совместно с руководством разрабатывает
должностные инструкции и обязанности сотрудников. Разрабатывает предложения по
мотивации персонала, повышению эффективности организации труда, организационной
структуре.

.17. Поддерживает и развивает корпоративную
культуру компании. Разрабатывает и внедряет политику и программу зарплат,
компенсаций и льгот.

.18. Принимает участие в:

.18.1. разработке стратегии развития персонала
компании, программ профессионального развития;

.18.2. проведении мероприятий по анализу
текучести кадров;

.18.3. согласовании заявок на подбор персонала;

.18.4. разработке предложений руководству
филиалов по сотрудничеству с региональными тренинговыми компаниями.

.19. Для успешного выполнения своих обязанностей
обязан систематически, с регулярностью раз в квартал, повышать свою
квалификацию по следующим темам:

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ 6

планирование развития персонала;

методология проведения тренингов;

проведение тематических тренингов.

.20. Менеджер по обучению и развитию персонала
обязан:

.20.1. своевременно отвечать на запросы других
сотрудников по направлению профессиональной деятельности, предоставлять
требуемую информацию в полном объеме;

.20.2. объективно относиться к другим
сотрудникам, оценивать их вклад в достижение целей компании по результатам их
работы независимо от личного отношения;

.20.3. соблюдать установленные сроки исполнения
заданий и поручений;

.20.4. Оказывать помощь коллегам по работе при
решении задач их деятельности в случае, если помощь может привести к
качественному улучшению результатов деятельности;

.20.5. непрерывно повышать свой профессиональный
уровень;

.20.6. честно и добросовестно выполнять
возложенные на него обязанности;

.20.7. содержать находящееся в пользовании
имущество в целости и сохранности;

.20.8. всемерно способствовать формированию и
укреплению благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

.20.9. хранить служебную и коммерческую тайны;
соблюдать правила конфиденциальности и положения федерального законодательства
при работе с личной информацией сотрудников компании, правила внутреннего
трудового распорядка, охраны труда, техники безопасности, производственной
санитарии и противопожарной защиты.

. Права

Менеджер по обучению и развитию персонала имеет
право:

.1. Знакомиться с проектами решений руководства
компании, касающимися его деятельности.

.2. Вносить на рассмотрение руководства
предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями,
предусмотренными настоящей должностной Инструкцией.

.3. Присутствовать на совещаниях комитетов и
рабочих групп, других собраниях сотрудников по направлению деятельности.

.4. Участвовать в обсуждении вопросов, связанных
с деятельностью кадровой службы.

.5. Осуществлять взаимодействие с сотрудниками
всех структурных подразделений.

.6. Запрашивать лично или по поручению
непосредственного руководителя от руководителей подразделений и других
специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих
должностных обязанностей.

.7. Подписывать и визировать документы в
пределах своей компетенции.

.8. Привлекать специалистов всех (отдельных)
структурных подразделений к решению возложенных на него задач (если это
предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет – с разрешения
руководителя предприятия).

.9. Требовать от руководства предприятия
оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

.10. Действовать от имени отдела кадров и
представлять его интересы во взаимоотношениях с иными структурными
подразделениями организации в пределах своей компетенции.

.11. Представлять кадровую службу компании во
взаимоотношениях с внешними организациями по направлению деятельности в
пределах своей компетенции.

.12. Вести служебную переписку со структурными
подразделениями компании и внешними организациями по вопросам, относящимся к
повышению квалификации, обучению и развитию персонала.

.13. Самостоятельно принимать решения по
планированию своего рабочего времени.

. Ответственность

Менеджер по обучению и развитию персонала несет
ответственность за:

.1. неисполнение или ненадлежащее исполнение
своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной
Инструкцией, – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством
Российской Федерации;

.2. правонарушения, совершенные в процессе
осуществления своей деятельности, – в пределах, определенных действующим
административным, уголовным и гражданским законодательством Российской
Федерации;

.3. причинение материального ущерба – в
пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством
Российской Федерации.

.4 Менеджер несет персональную дисциплинарную и
иную предусмотренную законодательством РФ ответственность за:

некачественное и несвоевременное выполнение
задач и обязанностей, предусмотренных настоящей Инструкцией;

неиспользование и/или неправомерное
использование предоставленных настоящей Инструкцией прав, а также собственности
компании;

несоблюдение законодательства РФ, инструкций,
приказов, распоряжений, правил и др. документов, регулирующих работу менеджера;

несоблюдение Правил внутреннего трудового
распорядка, техники безопасности и противопожарной безопасности;

порчу или небрежное отношение к хранению и
использованию, хищение имущества компании;

грубое, нетактичное отношение (поведение) при
общении с персоналом;

предоставление непосредственному руководителю и
Генеральному директору ложной или искаженной отчетной и др. документации
(информации).

Примечание

Независимо от занимаемой должности и стажа
работы в компании менеджер (как и все сотрудники кадровой службы) должен
проходить ежегодную переподготовку по специализации в объеме не менее 40 часов.

Рабочий день менеджера согласовывается с
руководством службы в интересах продуктивной работы службы. Ввиду специфики
работы службы исполнение обязанностей менеджера может осуществляться в
"скользящем"/индивидуальном режиме в течение всей недели по
согласованию с руководством службы.

С настоящей должностной инструкцией ознакомлен и
согласен, 1 экземпляр получен на руки.

"__" _________ 20__ г.
________________ (Иванов И.И.)

Экспресс тест на соответствие организационной
культуре

. Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для
предприятия поведение?

Да/Нет

. Есть ли в компании легенда или романтический
герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

Да/Нет

. Легко ли соглашаются руководители отделов
компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий,
распределения ресурсов?

Да/Нет

. Все ли сотрудники и менеджеры предприятия
знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

Да/Нет

. Верят ли все сотрудники компании, что это
лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

Да/Нет

Внимание! Если Вы ответили "Нет" более
чем на один вопрос, Вашей компании необходимы некоторые изменения в
корпоративной культуре.

Тест на готовность компании к изменению
организационной культуры

. Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые
могут влиять на корпоративную культуру?

Да/Нет

. Совпадает ли Ваше видение существующей
корпоративной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших
коллег?

Да/Нет

. Определили ли Вы, кто должен принимать участие
в разработке и внедрении изменений (кто является стейкхолдерами)?

Да/Нет

. Есть ли у Вас четкое видение того, какая
корпоративная культура нужна предприятию?

Да/Нет

. Есть ли у Вас не менее трех четких
убедительных ответов на вопрос: "Почему сотрудники изменят свое
поведение?"

Да/Нет

За каждый ответ "Нет" засчитайте себе
0 баллов, а за каждый ответ "Да" – 1 балл. Не начинайте изменения,
пока Ваш результат меньше, чем "5"! Успеха Вам!

ПРИЛОЖЕНИЕ
8

Таблица 2.2 Отличия инновационного от
традиционного управления кадрами

Традиционная
кадровая служба

Инновационная
кадровая служба

Вертикальное
управление подчиненными, «кадры» – отдельная функция

Горизонтальное
управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды

Централизованная
кадровая функция в отделе кадров, специалисты планируют, мотивируют.

Децентрализованная
кадровая функция в линейном управлении. Последнее отвечает за управление
всеми ресурсами подразделения и достижения целей. Специалисты по персоналу
оказывают поддержку линейному менеджменту

Кадровое
планирование – следствие производственного плана и реакция на него; связь
односторонняя.

Планирование
человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование,
связь двусторонняя.

Цель
– обеспечить нужных людей в нужное время и освобождение ненужных людей.
Сотрудники – это факторы производства, и их «расставляют» как шахматы.

Цель
– совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со
стратегией и целями компаниями. Сотрудники – это объект корпоративной
стратегии, фактор преимущества в конкурентной борьбе, объект инвестиций
фирмы.

Кадровая
политика нацелена на достижения компромисса между экономическими и социальными
партнерами.

УЧР
нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и
балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей
деловой средой.

ПРИЛОЖЕНИЕ
9

Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.

Рис. 3.1. Система управления качеством

ПРИЛОЖЕНИЕ
10

Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.

Рис. 3.2. Возможная организационная структура
учебно-консалтингового центра (УКЦ)

Совершенствование организационной культуры предприятия на примере ИП Решетников Н.Ф.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *