Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 1,59 Мб

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО ‘Пегас-Новосибирск’)

Дипломная
работа

на
тему:

Совершенствование
кадровой политики туристской фирмы, на примере ООО «Пегас-Новосибирск»

Введение

Кадровая политика является составной частью всей
управленческой деятельности и производственной политике организации. Не секрет,
что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и
развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает
предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным
персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться.

Происходящие в политической и экономической
жизни страны изменения связаны с необратимостью экономических реформ и
движением к здоровой конкуренции. Это заставляет организации нашей отрасли
уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, которые
в свою очередь базируются на научно-обоснованном планировании.

Именно через кадровую политику осуществляется
реализация целей и задач управления персоналом

Кадровая политика – главное направление в работе
с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой
службой предприятия.

Переход к рыночной экономике существенно меняет
основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это
сознательная, целенаправленная деятельность по созданию сплоченного,
ответственного, высокоразвитого и высокопроизводительного трудового коллектива,
способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений,
совершенных методов и приемов в работе и который наилучшим образом
способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Кадровой политике в любой организации должно
уделяться большое внимание. Одним из направлений подготовки и формирования
эффективного кадрового потенциала является сотрудничество с учебными
заведениями по вопросам подготовки и обучения специалистов предприятия, а также
привлечение молодых специалистов – выпускников ВУЗов.

Без четко налаженной кадровой системы сложно
увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования
технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда,
обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень
уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не
просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне
объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким
образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы
предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы
таких работников становилось больше. Для предприятия, которое решило сегодня
преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал
весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции
начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу.

Актуальность темы исследования обусловлена тем,
что кадровая политика – одна из наиболее значимых сфер жизни организации,
способная многократно повысить эффективность ее деятельности. В связи с активным
развитием туризма в нашей стране, и увеличением количества туристских фирм,
формируется острая потребность в грамотном кадровом управлении данных
организаций, а так же привлечением для работы лучших специалистов. Отсюда и
возникает необходимости разработки и использования специальных обучающих
программ для подготовки высококвалифицированных специалистов уже на ранних
этапах их формирования.



Цель дипломной работы: рассмотреть кадровую
политику туристской фирмы, а так же разработать методы ее совершенствования.

Задачи исследования:

.     Изучить теоретические аспекты кадровой
политики и кадрового управления.

2.      Рассмотреть особенности кадровой
политики ООО «Пегас-Новосибирск».

.        Предложить пути развития в области
кадровой политики ООО «Пегас-Новосибирск».

Предметом исследования данной работы является
кадровая политика туристской фирмы

Объект исследования – ООО «Пегас-Новосибирск».

Для написания данной работы был изучен ряд
учебных пособий, книг, статей журналов и газет. Основными из них являются:
Веснин В.Р., журнал «Кадровик. Кадровый менеджмент", Кибанов А.Я.,
Клеппер. Е. В., Ливена С.В., Поздеев А.С., Максимов Евгений, Музыченко В.В.,
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В., и других.

Данная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теоретические основы
кадровой политики и кадрового управления

.1 Понятие и сущность кадровой
политики

Реализация целей и задач управления персоналом
осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление
в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются
кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет
собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика –
это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который
наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и
его работников.

Кадровая политика должна увеличивать возможности
предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем
[21С.18.]. Кадровая политика является составной частью всей управленческой
деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать
сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую
силу.

«Кадры играют важнейшую роль. «Кадры решают
все», но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении предприятием
выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и
должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля
со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и
текущего управления» [12 С. 105].

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой.
Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно
со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой –
динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменением тактики
предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть
те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют
отношение к организационной культуре предприятия.

Главным объектом кадровой политики предприятия
является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной
(штатный) состав его работников. Кадры – это главный и решающий фактор
производства, первая производительная сила общества. От квалификации
работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере
зависит эффективность производства [16 С.46].

Кадровая политика определяет цели, связанные с
отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с
государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к
своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и
оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:



) поднятие престижа предприятия;

) исследование атмосферы внутри предприятия;

) анализ перспективы развития потенциалов
рабочей силы;

) обобщение и предупреждение причин увольнения с
работы.

Целевая задача кадровой политики может быть
решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк [37 С.67]:

.     Увольнять работников или сохранять; если
сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на
других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и
т.п.

.     Подготавливать работников самим или искать
тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

3.      Набирать со стороны или переучивать
работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

.        Набирать дополнительно рабочих или
обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее
использования и т.п.

Кадровая политика носит и общий характер, когда
касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется
на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений,
функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). При
этом учитываются:

–    требования к рабочей силе на стадии ее найма (к
образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

–  отношение к "капиталовложениям" в
рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон
занятой рабочей силы;

–       отношение к стабилизации коллектива
(всего или определенной его части);

–       отношение к характеру подготовки
новых рабочих на предприятии, также к переподготовке кадров;

–       отношение к внутрифирменному
движению кадров и т.п.

Кадровая политика предприятия – это целостная
кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее
проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

«Повседневная реализация кадровой стратегии, а
также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач
управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами» [12 С.
94].

Содержание кадровой политики: обеспечение
организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и
наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров,
совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники
безопасности, социальные выплаты.

Содержание кадровой политики не ограничивается
наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении
подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и
организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач,
рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована
на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь,
которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели
[47 С.341].

Кадровая политика организации призвана
обеспечить:

–    высокое качество работы и её результатов,
условий труда, а также самой рабочей силы;

–       структурную адаптацию персонала к
непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям –
гибкость кадрового потенциала;

–       отказ от традиционного, жёсткого
ограничения между различными видами работ, а также широкое использование
разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и
временная занятость и т.п.;



–       организационную интеграцию, когда
высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную
и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою
собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

–       высокий уровень ответственности всех
работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми
ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих
перед ними целей в повседневной практической работе;

–       новое качество содержания труда и
высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм,
обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика – это
сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива,
который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его
работников [35 С. 287].

При выборе кадровой политики учитываются
следующие факторы:

–    требования производства, стратегия развития
предприятия;

–       финансовые возможности предприятия,
определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

–       количественные и качественные
характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе
и др.;

–       ситуация на рынке труда
(количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям
предприятия, условия предложения);

–       спрос на рабочую силу со стороны
конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

–       влиятельность профсоюзов, жесткость
в отстаивании интересов работников;

–       требования трудового
законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Как правило, основные принципы кадровой политики
вырабатываются руководством предприятия, но реально подбор персонала осуществляет
каждое структурное подразделение независимо [24,110].

Основные характеристики кадровой политики
организации:

–    связь со стратегией развития организации;

–       ориентация на долгосрочное
планирование;

–       значимость роли персонала;

–       философия фирмы в отношении
работников;

–       система взаимосвязанных функций и
процедур по работе с персоналом.

Для полного анализа кадровой политики любого
предприятия необходимо выделить критерии оценки:

–    количественный и качественный состав персонала;

–       уровень текучести кадров;

–       гибкость проводимой политики;

–       степень учета интересов работника /
производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства
анализа обычно подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего
звена и обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин,
пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в
отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на
работающих в головном предприятии или филиалах и т.п. Качественный состав
персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным,
средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы,
повышения квалификации сотрудников и прочих факторов [13 С.322].

Уровень текучести кадров – один из самых
показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть
кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное.
Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к
адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток
новых людей, а, следовательно, новых идей.



Гибкость кадровой политики оценивается исходя из
ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна
динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника
рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства.
Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам
предприятия.

В данном разделе были рассмотрены основные
понятия кадровой политики, ее цели и содержание. Таким образом, можно сделать
вывод, что кадровая политика является составной частью всей управленческой
деятельности и производственной политики организации, а также имеет очень
важное значение для успешной работы любой организации.

1.2 Формирование кадровой политики
на туристском предприятии

Эффективность деятельности любого предприятия
непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В
настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и
процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом
предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не
только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим
подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Особенно возрастает роль
персонала на предприятиях туристической индустрии, т.к. здесь основным товаром
является услуга, а качество туристических услуг непосредственно зависит от профессионализма
и качества работы сотрудников [19].

Кадровая политика предприятия во многом влияет
на успех туристской организации. На работу следует принимать приветливых,
работоспособных менеджеров, которые смогут создать благоприятную атмосферу при
работе с клиентом, собирающимся воспользоваться услугами индустрии туризма.[8]

Руководство турфирмы должно разработать
должностные инструкции, в которых указываются обязанности и права персонала.
Отдельно составляются положение о правилах поведения работников. Например,
персонал не имеет права в присутствии посетителей вести личные разговоры,
принимать пищу или напитки; персонал должен сводить к минимуму ожидание
посетителей, обслуживание посетителей должно быть первоочередным по отношению к
другим служебным обязанностям [19].
Эффективность туристской деятельности в современных условиях жесткой
конкуренции на рынке туристских услуг в решающей мере зависит от системы
менеджмента и профессионализма персонала туристской фирмы, что обусловлено
сложностью структуры и механизма взаимодействия менеджера и клиента

Уровень профессионализма определяется следующими
факторами:

–    профессиональной подготовкой менеджера любого
уровня управления;

–       профессионализмом персонала;

–       наличием организационных и
социально-экономических условий (условия труда, заработная плата), в которых
возможно проявление профессионализма, его практическая реализация;

–       стимулированием творческой
инициативы работника;

–       ориентацией персонала на
максимальное удовлетворение потребностей клиентов.

Менеджер в сфере туризма во всех своих действиях
руководствуется буквой закона, он должен знать не только законодательство в
сфере туризма, но и основные нормативно-правовые акты – кодексы, концепции,
федеральные законы и ссылаться на них при необходимости.[8]

Формирование кадровой политики начинается с
выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения
тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной
реализации организационной стратегии [14].



На формирование и развитие кадровой политики
влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды – те, которые организация
как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного
определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой
потребности. К ним относятся:

·        ситуация на рынке труда
(демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с
профсоюзами);

·              тенденции экономического развития;

·              научно-технический прогресс
(характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех
или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

·              нормативно-правовая среда (т.е.те
«правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство,
законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и
т.д.).

Факторы внутренней среды – это факторы, которые
поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

·        цели организации (на их основе
формируется кадровая политика);

·              стиль управления (жестко
централизована или предпочитающая принцип децентрализации – в зависимости от
этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит
возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

·              кадровый потенциал организации
(связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным
распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и
стабильной работы);

·              стиль руководства (все они не в
одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

Рассмотрим, как формируется кадровая политика
организации, базирующаяся на планировании стратегий, целей, задач и кадровых
мероприятий, исходящих из основной цели организации. Рисунок 1.2.1

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

Рисунок 1.2.1- Кадровое планирование в
организации.

Если рассмотреть этапы формирования кадровой
политики организации более подробно, то можно определить следующую
последовательность[25]:

–  разработка общих принципов кадровой политики,
определение приоритетов целей;

–       планирование потребности в
персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;

–       создание и поддержка системы
кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;

–       формулирование принципов
распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и
стимулирования труда;

–       обеспечение программы развития
персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального
продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение
квалификации и переподготовка кадров;

–       анализ соответствия кадровой
политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест
в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

В таблице 1.1 рассмотрены основополагающие
принципы формирования кадровой политики.

Таблица 1.1 – Основополагающие
принципы формирования кадровой политики

Наименование принципа

Характеристика принципа

Научность

использование всех современных
научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный
экономический и социальный эффект

Комплексность

охват всех сфер кадровой
деятельности и всех категорий работников

Системность

учёт взаимозависимости и
взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета
экономического и социального эффекта (как положительного, так и
отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат

Эффективность

любые затраты на мероприятия в
этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности

Методичность

качественный анализ выбранных
вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд
взаимоисключающих методик



Из нескольких вариантов
предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть
выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку
положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку
вновь принятых по рабочим местам и др.

Важнейшие принципы формирования кадровой
политики организации и их характеристика более подробно приведены в приложении
1 [17].

Рассмотрим процесс формирования кадровой
политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций
существует документально закрепленное представление о кадровой политике
предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У
другой части организаций представление о том, как работать с персоналом,
существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в
стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы
кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществлять следующие
этапы по проектированию кадровой политики:

В формировании кадровой политики на туристском
предприятии можно выделить три основных этапа, указанных на рисунке 1.2.2.

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

Рисунок 1.2.2 – Процесс формирования кадровой
политики в организации.

.     Нормирование. Цель – согласование
принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в
целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно
проанализировать существенные особенности корпоративной культуры,
спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации,
конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития
человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в
организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной
ответственности между работником и организацией, правилах должностного и
профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и
умений.

2.      Программирование. Цель – разработка
программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом
условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему
процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий,
закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего
состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий
влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах
и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в
ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать
программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства
массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на
знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для
корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе
персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических
тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам
собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных
ситуаций.

.        Мониторинг персонала. Цель – разработка
процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно
определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также
разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и
навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику
оценки эффективности кадровых программ. [5]



Для предприятий, осуществляющих мониторинг
персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы
(по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры,
поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть
включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках
подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые
задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации,
практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений.
В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления
предприятием [32].

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого
в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы
разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или
стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия,
отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества
персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития
организации.

Безусловно, содержание кадровых программ,
описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации
в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее
руководство.

На кадровую политику в целом, содержание и
специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов:
внешние по отношению к организации и внутренние. Факторы внешней среды могут
быть объединены в две группы:

. нормативные ограничения;

. ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в нормах некоторых стран
запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб
управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ
отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда,
необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования,
структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

В данном разделе были изучены особенности
формирования кадрового управления на туристском предприятии, факторы, влияющие
на его развитие, а так же рассмотрен сам процесс формирования кадровой политики
в организации. Следовательно, любое предприятия должно планировать внутренний
процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для
выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов, для того,
чтобы создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и
высокопроизводительную рабочую силу.

1.3 Роль кадрового управления в
управлении туристским предприятием

Управление персоналом как теоретическая и
прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на
рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами,
связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С
тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной
технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с
управлением персоналом организации [6].

В настоящее время кадровая служба управления
персоналом выполняет ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим,
производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение
функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный
инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание
кадрового управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых
отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации
учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и
стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам
осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными
руководителями организации [19].

Таким образом, на сегодняшний день в работе
кадрового управления персоналом все больше преобладают не учетные, а
аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое
возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их
состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых
отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а
также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном
управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты
по отбору и найму персонала, специалисты, проводящие собеседование с
претендентами на вакантные должности, специалисты по разработке учебных
программ, тренеры, консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной
ориентации и организационной планирования.

Следует отметить, что в настоящее время многие
западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами
аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства,
учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в
кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем
управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы
выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация
рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а
также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых
услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее
долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций [21].

Цели кадрового управления на предприятии можно
изобразить графически [12]:

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

Рисунок 2.3.1 – Структура целей системы
управления персоналом на предприятии.

Одной из самых важных задач кадрового управления
является развитие персонала, включающего в себя следующий комплекс мер:

·        профессиональное обучение;

·              переподготовка и повышение
квалификации кадров;

·        ротация;

·              делегирование полномочий
<#”561723.files/image004.gif”>

Рисунок 2.3.2 – Задачи кадрового управления.

Кадровое управление организации призвано
обеспечить:

–    -высокое качество работы и её результатов,
условий труда, а также самой рабочей силы;

–    структурную адаптацию персонала к непрерывным
организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям – гибкость
кадрового потенциала;

–    отказ от традиционного, жёсткого ограничения
между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных
гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная
занятость и т.п.;

–       организационную интеграцию, когда
высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную
и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою
собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

–       высокий уровень ответственности всех
работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми
ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих
перед ними целей в повседневной практической работе;

–       новое качество содержания труда и
высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм,
обогащающих содержания труда.

В приложении 2 представлена схема, отображающая
место и роль кадровой политики в управлении организации.

При переходе к рынку происходит отказ от
иерархического управления персоналом, жесткой системы административного
воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным
взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических
методах

Времена, когда кадры были просто наемными
работниками, выполнявшими строго оговоренные контрактом функции, уходят в
прошлое. Организационная иерархия отходит на второй план, уступая место
культуре и рынку. Сегодня успех или неудача организации во многом зависят от
творческой активности ее персонала, его готовности брать на себя
ответственность за принимаемые решения, понимание того, что общий успех может
сложиться только в том случае, если каждый работник максимально эффективно
использует свой трудовой потенциал [36].

Поэтому необходима разработка принципиально
новых подходов к приоритету ценностей:

–    главное внутри организации – работники;

–       главное за пределами организации –
потребитель продукции, услуг.

Таким образом кадровое управление имеет
следующее значение:

1.   Организация лучше подготовлена для преодоления
последствий изменения внешней среды деятельности.

2.   Тщательное определение возможных будущих
потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более
эффективные способы управления человеческими ресурсами

3.      Организация может избежать как избытка,
так и дефицита сотрудников.

.        Кадровое планирование поможет
организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и
обеспечения преемственности руководства.

.        Руководство вынуждено будет критически
оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в
области персонала.

.        Позволит избежать дублирования усилий
работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении
работы.

В данном разделе была определена роль кадрового
управления в организации, раскрыты его цели задачи и значение. Поскольку
рыночные условия несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для
каждой личности, устойчивости ее существования, управление персоналом в этих
условиях приобретает особую значимость. Оно позволяет, во-первых, реализовать
целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям; во-вторых,
реализовать и обобщить целый спектр вопросов учета личного фактора в построении
системы управления организацией.

В данной главе были изучены теоретические основы
кадровой политики и кадрового управления, раскрыто понятие и сущность кадровой
политики. Рассмотрен процесс формирования кадровой политики на туристском
предприятии, основные его цели и принципы, факторы, влияющие на этот процесс, а
так же этапы самого формирования кадрового управления. Определено место и роль
кадрового управления на предприятии и раскрыто его значение в организациях, а
так же необходимость создания служб управления персоналом. Управление
персоналом, в наиболее широком смысле слова, – это управление людьми,
работниками, как одной из самых сложных и самых существенных подсистем любого
производства.

Глава 2. Особенности кадровой
политики ООО «Пегас-Новосибирск»

.1 Краткая характеристика
предприятия и управления кадровыми процессами ООО «Пегас-Новосибирск»

ООО «Пегас-Новосибирск» входит в состав группы
компаний Pegas
Touristik. Являясь одним из
признанных лидеров российского рынка путешествий и туризма, компания предлагает
отдых в одних самых красивых стран мира.

Девиз: «Гость – прежде всего» – остается
неизменным со дня открытия компании.

Слоган: «На крыльях Пегаса – навстречу мечте!».

Основное направление деятельности –
международный выездной туризм, реализация туристского продукта, сформированного
иностранным туроператором.

Компания Pegas
Touristik основана 1
сентября 1994 г.

Турагент (ООО «ПЕГАС»), реализующий под торговым
знаком «Pegas
Touristik» на территории РФ
туристский продукт, сформированный иностранным туроператором (компанией «PGS
International Limited»), юр. лицом по законодательству Соединенного королевства
Великобритании и Северной Ирландии.

Компания Pegas
Touristik входит в
Ассоциацию Туроператоров России, которая объединяет только самые крупнейшие и
надежные туристические фирмы страны.

Число клиентов туроператора Pegas
Touristik с каждым годом
возрастает, что подтверждает высокий уровень сервиса и профессионализм
менеджеров компании. Компания стремится выбирать отели различного класса, что
делает туры от Pegas
Touristik доступными для
туристов с практически любым уровнем дохода. Pegas
Touristik организует
качественные и надежные перелеты крупнейшими отечественными авиакомпаниями по
самым доступным ценам.

История развития:

Со дня основания компании (1 сентября 1994г) по
1996 год Pegas
Touristik отправлял своих гостей
/ клиентов отдыхать на Анталийское побережье Турции.

–    В 1996 году открывается для туристов – Эгейское
направление Турции.

–       В 1997 – новое напрвление – Египет.
Проходит первая весенняя выставка в манеже.

–       2002 год – Египет, Таба.

–       В 2003 году открывается офис в
Хургаде.

–       С 2004 года Pegas добавляет к своим
направлениям Индию, штат Гоа. Запущено on-line бронирование.

–       В 2005 – новое направление Тунис; в
этом же году открывается офис в Анталии.

–       С 2006 года добавляется направление
Таиланд.

–       2007 – Pegas Touristik начинает
отправлять туристов в Грецию.

–       2008 – новое направление Индонезия.
Приобретается компания «Nord Wind Airlines».

–       2009 – новое направление – Китай.

–       2010 год – был открыт офис в
Таиланде. Из новых направлений – Доминикана, Андорра, Испания.

–       2011 – новые направления – Италия,
Кипр, Израиль, Кения, Вьетнам, ОАЭ, Мексика, Куба.

На данный момент работают офисы в Турции,
Египте, Таиланде и Китае.

Преимущества компании:

–    Pegas
Touristik занимает
лидирующее место по объему отправленных туристов в страны временного
пребывания.

–       Большие финансовые гарантии.

–       Собственная авиакомпания NWS
«NordWind airlines» (8 самолетов – боинг – 757, 4 самолета – боинг-767).
Совершает полетную программу из 32 городов (возможны полеты из 45). Всегда есть
места на рейсах в выгодные даты (т.к. большой парк самолетов).

–       Pegas
Touristik имеет свои сети
отелей: 12 DESSOLE и 8 PGS.

–       современный автопарк (трансферы) на
всех курортах

–       Pegas
Touristik стал первым
работать с регионами. На сегодняшний день работает 31 региональный офис в
России, 6 офисов в Украине и 2 в Белоруссии.

–       конкурентоспособные цены.
Соотношение цена – качество. Отели разных ценовых категорий.

–       Четкая программа по проекту:
«Франчайзинг» (разработано «Положение о франчайзинге», предлагается обучение
для персонала). Для франчайзинговых агентств предоставляется бесплатная IP-телефония
(этого нет у других операторов). Предлагаются бонусные программы для туристов
франчайзи.

В состав группы компаний Pegas
Touristik входят: ООО «ПЕГАС
ТУРИСТИК», ООО «ПЕГАС», ООО «ПЕГАС ТУРС», ООО «МАРКЕТИНГ И РЕКЛАМА», ООО «PGS-ЧАРТЕР»,
ЗАО «VERS
TRAVEL SERVICE»,
ООО «RETAIL», ООО «NORD
WIND AIRLINES»,
РЕГИОНЫ – офисы PEGAS
Россия (Архангельск (Архангельск, Мурманск), Барнаул, Волгоград (Волгоград,
Саратов, Астрахань), Воронеж (Брянск, Курск, Белгород, Орел, Старый Оскол),
Владивосток, Екатеринбург, Иркутск, Казань (Нижнекамск, Чебоксары, Набережные
Челны), Калининград, Краснодар (Сочи), Красноярск, Кемерово, Магнитогорск,
Москва, Нижний Новгород, Новосибирск, Новокузнецк, Омск, Оренбург (Орск),
Пермь, Пятигорск, Ростов на Дону (Мин. Воды, Ставрополь), Самара (Ульяновск),
Санкт- Петербург, Сургут (Нижневартовск), Сыктывкар, Тольятти, Тюмень, Уфа,
Челябинск, Хабаровск (Петропавловск – Камчатский, Южно – Сахалинск), Тольятти,
Тюмень, Уфа, Челябинск, Хабаровск (Петропавловск – Камчатский, Южно –
Сахалинск)).

Таблица 2.1.1 Принимающие стороны компании и
офисы за рубежом

Турция

Pegas

Египет

Pegas

Таиланд

Pegas

Китай

Pegas

Доминикана

Art
Travel (отели с прямым
контрактом, принимающая делает только трансферы и экскурсии)

Индонезия

Go Vacation

Индия

Sita

Италия

Omnia Privellege

Испания

Serhs
Tourism (в каждом
регионе своя)

Андорра

Serhs
Tourism

Греция

Millenium
+ отели с прямым контрактом

Кипр

Persefs

Тунис

TTB

Израиль

Pegas

Вьетнам

«Южное сияние»

ОАЭ

Al
Khalidiah
Tourism

Кения

Wildtrek
Safaris

Мексика

Smilo

Куба

Cubanacan

Организационная структура группы компаний Pegas
Touristik:

1.   Руководство.

2.      Чартерный отдел – работа с рейсами,
заказ питания на рейсах, составление чартерных цепочек рейсов.

–    Отдел подготовки документов

.     Отдел маркетинга

–    Отдел рекламы.

–    Отдел дизайна.

.     Отдел поддержки туристов за рубежом –
проблемы туристов в туре, информация по отелям.

5.      Отдел по работе с агентствами.

–    Служба контроля работы с агентствами.

–       Корпоративный отдел – группы от 15
человек.

6.   Юридический отдел.

7.      Отдел кадров.

–    Отдел персонала.

–       Отдел обучения.

8.   Отдел оплат (кредит-контроль).

9.      Бухгалтерия.

.        Отдел технической поддержки и развития
программного обеспечения – размещение СПО на сайте, on-line, пароли,
взаимодействие с аутсорсинговыми компаниями.

.        Отдел управления и развития розничной
сети.

–    PEGAS RETAIL – работа с частными лицами,
интернет-магазин.

–       Договорной отдел.

12. Визовый отдел.

13.    Отдел бронирования – бронирование,
контакт с партнерами.

В данной работе речь пойдет о корпоративной
политике компании ООО «Пегас-Новосибирск», входящей в состав группы компаний Pegas
Touristik и являющейся
местом работы студентки в должности менеджер по туризму (отдел по работе с
агентствами).

Общество с ограниченной ответственностью
"Пегас-Новосибирск"

Реестровый номер МТ3 000773.

Сокращенное фирменное наименование: ООО
"Пегас-Новосибирск"

Юридический адрес: 630091 Новосибирск, ул.
Советская д.64 офис 606.

Почтовый адрес: 630132 Новосибирск, ул.
Советская д.95, а/я 77, офис 310.

ОГРН: 1075406038619.

ИНН: 5406411762.

Регистрация в ЕГРЮЛ 25.09.2007г.

Внесен в Единый реестр туроператоров 26.052008г.

ООО «Пегас-Новосибирск» имеет все реквизиты,
обеспечивающие его деятельность: расчётный счёт в банке по основной
деятельности, эмблему, круглую печать, содержащую его полное фирменное
наименование на русском языке, штампы и бланки со своим полным фирменным
наименованием на русском языке, иные реквизиты. В своей деятельности
предприятие руководствуется Федеральным законом от 24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от
01.07.2011) "Об основах туристской деятельности в Российской
Федерации" [1], внутренними регламентами предприятия.

Организационно-правовая форма – Общество с
ограниченной ответственностью, учрежденное одним или несколькими лицами,
уставной капитал которого разделен на доли определенных размеров в соответствии
с учредительными документами. Участники ООО «Пегас-Новосибирск» не отвечают по
его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в
пределах стоимости внесенных ими вкладов [2].

Сфера туроператорской деятельности –
международный выездной туризм, специализация – пляжный отдых.

Размер финансового обеспечения 30 000 000 руб.
(ЗАСО "Европейское Туристическое Страхование").

ООО «Пегас-Новосибирск» является региональным
представителем группы компаний «Пегас Туристик». Деятельность фирмы заключается
в реализации и обслуживании туристского продукта, с вылетом из города
Новосибирска, турагентам (заключение контрактов как с уже существующими, так и
с новыми турагентствами, оказание консультационной поддержки, бронирование,
оформление виз, выдача документов, обучение менеджеров турагентств и т.д.) Офис
соблюдает общепринятую политику и правила работы группы компаний Пегас
Туристик.

Предлагаемые компанией ООО «Пегас-Новосибирск»
туры в страны, с вылетами из Новосибирска, за весь период существования,
представлены на рисунке 2.1.1.

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

Рисунок 2.1.1. – направления компании, за весь
период существования на рынке.

Рассмотрим динамику развития компании, в период
2008г. по 2010г. Показатели развития компании ООО «Пегас-Новосибирск» суммарно
по всем направлениям.

Таблица 2.1.2 – количественные показатели
отправленных туристов из Новосибирска и турагентств по данным ООО
«Пегас-Новосибирск» за период 2008-2010гг.

Год

Количество туристов

Количество агентств

2008

3000

185

2009

31000

234

2010

80000

392

Изобразим данные показатели графически, рисунок
2.2.2:

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

Рисунок 2.1.2 -диаграмма, отображающая темп
роста количества отправленных туристов, по данным ООО «Пегас-Новосибирск» за
период 2008-2010гг.

Анализируя данную диаграмму, можно сделать
вывод, что за сравнительно небольшой период работы ООО «Пегас-Новосибирск»,
компания имеет большой темп роста количества отправленных туристов при
незначительных изменениях общего количества существующих агентств, то есть с
каждым годом при выборе туроператора, туристы больше отдают предпочтение
компании Пегас Туристик.

Динамика развития компании по количеству
отправленных туристов по направлениям в период с 2008 по 2010гг. представлена
на рисунках 2.1.3 – 2.1.5

По данным рисункам можно отследить: насколько
близки запланированные объемы отправки туристов в годовой период, с реальными.
А так же проследить развитие компании, за счет появления новых направлений и
увеличения количества отправленных туристов в уже существующие.

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

Рисунок 2.1.3 – Диаграмма, отображающая,
сравнение количества отправленных туристов с запланированным компанией, в 2008
году (туры с вылетом из Новосибирска).

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

Рисунок 2.1.4 – Диаграмма, отображающая,
сравнение количества отправленных туристов с запланированным компанией, в 2009
году (туры с вылетом из Новосибирска).

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

Рисунок 2.1.5 – Диаграмма, отображающая,
сравнение количества отправленных туристов с запланированным компанией, в 2010
году (туры с вылетом из Новосибирска).

Согласно данным диаграммам, можно сделать вывод,
что в течение такого небольшого количества времени, как 3 года со дня открытия,
компания «Пегас-Новосибирск» очень стремительно и успешно развивается.
Количество отправленных туристов практически совпадает с запланированными
объемами и с каждым годом неизменно растет.

Рассмотрим кадровое управление компании.

Линейная структура управления ООО
«Пегас-Новосибирск» изображена в приложении 3. Во главе находится начальник
управления, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное
руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все
функции управления. Проведем анализ ее преимуществ и недостатков и сравним их в
таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2 – Сравнительный анализ линейной
структуры управления компании:

Преимущества:

Недостатки:

единство и четкость
распорядительства;

высокие требования к руководителю,
который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям
управления и сферам деятельности;

согласованность действий
исполнителей;

перегрузка менеджеров высшего
уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность
контактов с подчиненными и вышестоящими;

четкая система взаимных связей
между руководителем и подчиненным;

тенденция к волоките при решении
вопросов, касающихся нескольких отделов.

быстрота реакции в ответ на прямые
указания;

получение исполнителями увязанных
между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

личная ответственность
руководителя за конечные результаты деятельности своего предприятия.

Рассмотрим организационную структуру компании
ООО «Пегас-Новосибирск» более подробно по каждому подразделению (Приложение 3).

Отдел по работе с агентствами – контакт центр.
Отдел состоит из 7 сотрудников. Основная работа заключается в консультировании
партнеров-турагентов по бронированию и продаже туров и предоставление
информации:

–    отельная база курортов;

–       состав и организация тура;

–       авиаперелеты;

–       страхование;

–       расчеты нестандартных, сложных
туров;

–       бронирование дополнительных услуг.

Отдел маркетинга. Состоит из трех менеджеров.
Работа отдела заключается в изучении туристического рынка города Новосибирск, а
так же конкурентов компании. Менеджеры проводят мониторинг и составляют
статистику продаж по направлениям «Пегас-Новосибирск», мониторинг загрузки
рейсов, и бронирования отелей. Отдел маркетинга занимается ведением проекта
«Франчайзинг», отслеживают работу турагентов, работающих под фирменным знаком
Пегас Туристик, рассматривают и проводят конкурс среди новых заявок.
Контролируют учет комиссионного вознаграждения и бонусной программы для
турагентств. Составляют план и бюджет, а так же проводят анализ эффективности
маркетинговых мероприятий фирмы. Занимаются обеспечением турагентств фирменной
печатной и рекламной продукцией (журналы, каталоги, листовки, указатели,
календари, ручки, блокноты, флаги), организацией и проведением семинаров для
обучения сотрудников офиса и менеджеров турагентств, участием в туристических
выставках. Менеджеры отдела маркетинга ежегодно участвуют в рекламных турах
компании. По новым направлениям поездки проходят совместно с отделами маркетинга
группы компаний Пегас Туристик, по уже существующим – в сопровождении группы
менеджеров турагентств и сотрудника отдела контакт центра. Принимают участие в
рабочих встречах (тренинги и обучение) с маркетологами всех офисов компании
Пегас Туристик. Составляют отчетную документацию руководству. Проводят
обучающие семинары для менеджеров турагентств как города Новосибирск так и для
менеджеров других городов (командировки). Занимаются рассмотрением и
распределением по направлениям заявок от турагентств на участие в рекламных
турах.

Визовый отдел. Состоит из пяти сотрудников.
Основная работа подготовка и отправка документов туристов в консульства для
получения визы. Каждый менеджер занимается оформлением виз по конкретному
направлению. Сотрудники визового отдела ежегодно проходят обучение по правилам
оформления виз. Оказывают консультационную поддержку турагентам по сбору
необходимого пакета документов, заполнению анкет. Осуществляют проверку полного
пакета документов и отправку в консульские службы, согласно установленным
срокам. Подготавливают графики крайних сроков подачи документов на визы, для
размещения на сайте компании Пегас Туристик. Занимаются оформлением приглашений
и отправкой списков туристов в принимающие фирмы, для получения виз туристов по
прибытию или прохождения границы по безвизовым спискам. Оказывают визовую
поддержку для турагентов желающих самостоятельно оформить визы туристам.

Отдел перевозок (билетный, чартерный) состоит из
5 сотрудников. Два менеджера по. работе с рейсами: подготовка и отправка
списков с туристами в аэропорт, составление графика открытия выписки
электронных документов (ваучер, авиабилет, страховка), заказ питания на рейсах,
контроль чартерных цепочек рейсов (изменения полетной программы, даты, время,
места вылета, замена бортов и компоновки кресел, изменение номеров рейсов,
транзитные перелеты). Контроль опоздавших/не улетевших туристов. Работа с
блочниками. Три флайт-менеджера выписывают, не выданные турагентами электронные
документы, провожают туристов в аэропорту и выдают туристические
документы/паспорта.

Отдел бронирования. 4 сотрудника. Основная
работа – непосредственная работа с заявками в программе. Внесение в единую
систему туроператора данных новых турагентов, бронирование заявок на туры
«вручную», внесение изменений в готовую заявку, из системы онлайн-бронированя
для турагентов (сроки тура, продолжительность, замена отеля, замена туристов,
замена типа размещения, питания, категории номера, замена рейса), внесение
дополнительных услуг, аннуляция или восстановление тура, внесение примечаний.
Работа с онлайн запросами на отмену заявки, бронирование расчетных заявок. Для
сотрудников отдела ежегодно подготавливаются методические пособия по правилам
работы с заявками каждого направления компании «Пегас Туристик». Организовываются
вебинары по работе с программой и ее новыми возможностями.

Бухгалтерия. Четыре сотрудника. Ведение
бухгалтерского учета ООО «Пегас-Новосибирск», составление и сдача отчетности,
ведение взаиморасчетов с контрагентами, документооборот.

Юридический отдел. Один сотрудник. Обеспечение
соблюдения законности на предприятии и юридическая защита его интересов;
договорная работа претензионная работа; исковая работа; общие задачи,
консультирование руководителей структурных подразделений и работников предприятия
по юридическим вопросам.

В данном разделе дана подробная характеристика
ООО «Пегас-Новосибирск», динамика его развития, а так же его организационная
структура и управление кадровыми процессами. Следовательно, можно сделать
вывод, что для таких крупных компаний как Пегас Туристик, в обязательном
порядке необходимы кадровая политика и кадровое управление и соответственно
наличие собственного кадрового отдела.

2.2 Планирование работы с персоналом
и отбор претендентов на вакантную должность ООО «Пегас-Новосибирск»

Кадровое планирование –
целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью
предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве
в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми
требованиями.

В компании ООО
«Пегас-Новосибирск» вопросами планирования работы с персоналом занимается
кадровый отдел.

Отдел кадров –
визитная карточка компании. Первый шаг человека в компании – это отдел кадров.
Для каждого человека нужно просто найти свое место. На одном месте сотрудник
неэффективен, а на другом – гениален. В каждом можно найти способности, которые
позволят человеку работать на определенном участке с максимальной отдачей [36].

Главная задача
отдела кадров – работа с коллективом.

Проще говоря,
кадровая работа – это комплекс организационных, содержательных мер и
последовательных шагов, направленных на эффективное использование способностей
и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных
целей компании. Располагая заинтересованными в работе кадрами, компания
способна вести конкурентную борьбу.

Любая
организация практически всегда испытывает потребность в персонале.
Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии
привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий
с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение
перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов
мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по
привлечению персонала.

Рассмотрим Функции отдела кадров компании ООО
«Пегас-Новосибирск»

1. Документальное оформление приема на работу
сотрудников.

–    подготовка документов для проверки службой
безопасности;

–       предъявление лицом, поступающим на
работу, необходимых документов;

–       ознакомление работника под роспись с
правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными
актами, непосредственно связанными с трудовой деятельностью работника;

–       согласование и подписание трудового
договора;

–       выдача работнику экземпляра
трудового договора и проставление подписи работника на экземпляре трудового
договора, хранящемся у работодателя;

–       занесение в базу 1С – персональных
данных работника;

–       составление приказа о приеме на
работу;

–       вносится соответствующая запись в
трудовую книжку (или оформляется трудовая книжка в случае, когда трудовой
договор заключается впервые);

–       заполняется личная карточка;

–       оформляется личное дело;

–       вносятся соответствующие записи в
учетные формы:

o  журнал регистрации трудовых
договоров,

o   журнал регистрации приказов по
личному составу,

o   книгу учета движения трудовых книжек
и вкладышей в них.

2. Кадровые перемещения (в случае изменения
должности или оклада, после успешного прохождения испытательного срока,
повышение окладов по предприятию, изменение должности и т.д.):

–    издание приказа;

–       дополнительное соглашение к
трудовому договору в 2-х экз.;

–       внесение соответствующей записи в
трудовую книжку;

–       внесение соответствующей записи в
личную карточку.

3. Документальное оформление увольнения

–    оформление приказа о прекращении действия
трудового договора, который подписывается руководителем и работником;

–       внесение записи в личной карточке;

–       расчет компенсации за
неиспользованный отпуск;

–       делается запись в трудовой книжке,
трудовая книжка выдается на руки, о чем делается соответствующая отметка в
книге учета движения трудовых книжек;

–       по запросу работника выдаются копии
документов, связанных с трудовой деятельностью;

–       подготовка личного дела для
архивного хранения;

4. Оформление отпуска:

–    утверждение графика отпусков по 6 фирмам

–       издание приказов на отпуск

–       учет периодов предоставляемых
отпусков.

Т.к. существует практика брать дни в счет
отпуска, еще и учет этих дней при издании приказов на отпуск.

. Ведение штатного расписания. Утверждение,
внесение изменений

. Командировки:

–    издание приказа;

–       выписка командировочного
удостоверения;

–       при необходимости издание приказов
на предоставление подотчетных средств, привлечении работника находящегося в
командировке в выходные дни.

–       ведется журнал учета командировок,
сотрудников наших фирм, направляемых в командировку и командировок приезжающих
из регионов.

7. Кроме кадровых издаются приказы
административного характера: о смене фамилии, о поощрениях (с занесением
соответствующей записи в трудовую книжку), выговорах, премировании работников.

. Заключение договоров гражданско-правового
характера (на оказание возмездных услуг):

. Заключение договоров займа с сотрудниками,
направляемыми в рекламные туры.

. ДМС – РОСНО. Подготовка списков, договоров,
дополнительных соглашений, информирование об изменениях (увольнение, включение
новых сотрудников). Вопросы к куратору.

. ПСБ – проект изготовления зарплатных
пластиковых карт:

информационные письма об уволившихся

подготовка пакета документов для изготовления
новых карт

получение карточек по доверенности в банке

. Отслеживание изменений в трудовом
законодательстве.

. Оформление больничного для передачи в
бухгалтерию, подсчет страхового стажа для расчета б/л

. Подготовка и подача табеля два раза в месяц в
бухгалтерию для расчета з/п, где учитываются:

–    отгулы

–       дни без сохранения з/п

–       отпуска

–       больничные

15. Выдача заверенных копий трудовых книжек,
справок с места работы, проверка и заверение анкет для загран паспорта [41].

Начальной ступенью процесса
кадрового планирования является планирование потребности в персонале [25]. Оно базируется на данных об
имеющихся и запланированных рабочих местах <#”561723.files/image010.gif”>

Рис. 14. Схема планирования
потребности в персонале.

При определении потребности в
персонале, в каждом конкретном случае, в компании осуществляется участие
руководителей соответствующих подразделений.

Компания ООО
«Пегас-Новосибирск» использует следующие методы привлечения персонала:

.     Поиск внутри организации.

2.      Подбор с помощью
сотрудников.

Использование
внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность»
кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного
процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается
проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень
удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с
желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда [29].

Организация,
производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения
претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

Преимущество в том, что
появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к
организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе,
способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит
отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую
организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в
организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие
требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной
организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Недостатками внутренних
источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении
деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на
должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в
коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может
просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию).
Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в
кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через
переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же
время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей
подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.

.     Объявления в средствах
массовой информации – на телевидении, радио, в прессе.

4.      Интернет.

Внешние
источники привлечения персонала – позволяют обеспечить более широкий выбор
среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная
потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в
коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации.
Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками
привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на
привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны,
способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при
прохождении испытательного срока, плохое знание организации, нового работника
плохо знают в организации, длительный период адаптации, блокирование
возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает
социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

Отбор
персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств
работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на
определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов
наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности,
личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и
его самого [3].

Процесс отбора
является многоэтапным. Основные этапы – это: предварительный отбор, заполнение
заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и
послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д. Однако
в компании ООО «Пегас-Новосибирск» используются только некоторые из них. А именно:

.     предварительный отбор;

2.      собеседование,
проводится генеральным директором лично.

Для определения критериев отбора персонала
компании ООО «Пегас-Новосибирск» было проведено интервью с генеральным
директором Милютиным Игорем Викторовичем. Приложение 6.

Для мотивации персонала
компании Пегас Туристик, отделом кадров были разработаны следующие меры:

1.   Ежеквартальные премии. Разработано
«ПОЛОЖЕНИЕ о премировании работников ООО «Пегас-Новосибирск», которое включает
в себя оценочную 4-х бальную шкалу, для определения уровня работы сотрудника и
расчета квартальной премии и оценочный лист, заполняемый руководителем отдела.
Приложение 4.

. Скидки на собственный турпродукт, разработана
схема расчета скидки в зависимости от стажа работы в компании представлена в
таблице 2.2.1.

. Награды и благодарности. «ПОЛОЖЕНИЕ о Почетном
Знаке», высшая награда работников Группы Компаний Pegas
Touristik, за примерное
исполнение должностных обязанностей, продолжительную и безупречную работу,
выполнение заданий особой важности и сложности. Приложение 5.

Таблица 2.2.1 – Схема скидок на турпродук для
работников компании Пегас Туристик

Стаж работы

Размер скидки для работника

Размер скидки для членов семьи и
родителей работника, приобретающих туристский продукт совместно с ним

Размер скидки для граждан,
приобретающих туристский продукт отдельно от работника

От 6 мес. до 1 года включительно

14 %

   14 %

   5 %

От 1 года до 3 лет включительно

16 %

От 3 лет до 5 лет включительно

20 %

От 5 лет до 7 лет включительно

25 %

Более 7 лет

30 %

В данном разделе был рассмотрен кадровый отдел
компании, как главная составляющая в работе с персоналом, определены его задачи
и функции. Рассмотрены методы привлечения персонала компании, отбор
претендентов, а так же способы мотивации сотрудников. Изучив данную информацию,
можно сказать, что в компании существуют некоторые сложности в отборе
персонала, поскольку на рынке труда в сфере туризма, очень маленькое количество
высококвалифицированных специалистов, готовых приступить к работе сразу же
после подписания трудового договора. Соответственно компании приходится
полностью переучивать персонал, на что уходит минимум месяц. Сформулировав
данную проблему, можно отметить актуальность разработки новых методов обучения
и подготовки специалистов, как элемента совершенствования кадровой политики
туристской фирмы.

2.3 Подготовка и переподготовка
персонала предприятия ООО «Пегас-Новосибирск»

Подготовка кадров – планомерное и организованное
обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой
деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений и навыков.

Переподготовка кадров – обучение кадров в целях
освоения новых знаний, умений, навыков в связи с овладением новой профессией
или изменившимися требованиями к содержанию и результатами труда.

Обучение персонала – это целенаправленный,
организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения
знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных
преподавателей, наставников, специалистов и руководителей [27].

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

Рисунок 2.3.1 – Процесс обучения сотрудников
компании ООО «Пегас-Новосибирск»

В компании Пегас Туристик, имеется свой отдел
обучения. Его основная деятельность это:

.     Разработка методических пособий по
правилам и особенностям работы, для каждого отдела офисов, входящий в состав
группы компаний.

2.      Организация и проведение тренингов,
семинаров, вебинаров для сотрудников.

.        Составление информационных материалов и
презентаций по всем, как существующим, так и новым туристическим направлениям,
продуктам компании.

.        Проведение аттестации сотрудников два
раза в год.

Задачами данного отдела является: обучение новых
сотрудников, обеспечение отделов всеми, необходимыми для работы, информационными
материалами, способствование развитию и совершенствованию профессиональной
подготовки сотрудников компании, контроль уровня квалификации персонала.

В компании используются следующие способы
подготовки и переподготовки персонала:

Обучение без отрыва от производства
осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие
рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет
использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник
рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится
вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных
инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной
единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения
упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в
производственных помещениях компании – работодателя, в центре обучения, который
посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже [7].

Рассмотрим методы обучения персонала компании
ООО «Пегас-Новосибирск», и представим их в виде таблицы.

Таблица 2.3.1 – Методы обучения персонала на
рабочем месте, используемые в компании ООО «Пегас-Новосибирск»

№ п/п

Методы обучения

Характерные особенности метода

1

Направленное приобретение опыта

Систематическое планирование
обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план
профессионального обучения, в котором изложены цели обучения

2

Производственный инструктаж

Общая информация, введение в
специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей
обстановкой

3

Смена рабочего места (ротация)

Получение знаний и приобретение
опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого
за определенный промежуток времени создается представление о многогранности
деятельности и производственных задач (специальные программы молодого
поколения специалистов)

4

Использование работников в
качестве ассистентов, стажеров

Обучение и ознакомление работника
с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном
принятии на себя некоторой доли ответственности

Некоторые формы обучения возможны только на
рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и
обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного
процесса, и поэтому нет надобности специально обучать навыкам их выполнения с
отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть
эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен
посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы.

Методы профессионального обучения вне рабочего
места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения
умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки.

Таблица 2.3.2 – Методы обучения персонала на
рабочем месте, используемые в компании ООО «Пегас-Новосибирск»

№ п/п

Методы обучения

Характерные особенности метода

1

Программированные курсы обучения

Более активный метод обучения,
эффективен для получения теоретических знаний

2

Конференции, семинары, беседы «за
круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством

Активный метод обучения, участие в
дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в
различных ситуациях

3

Метод обучения руководящих кадров,
основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной
практики

Моделирование организационной
проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет
соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает
обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества
в процессах принятия решений

4

Тренинг

Ежедневное обучение, в ходе
которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его
деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы
в целях повышения эффективности деятельности

5

Самостоятельное обучение

Наиболее простой вид обучения, для
которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни
определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но
для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые
знания

Все сотрудники два раза в год направляются в
обязательные командировки (информационные туры) в страны, которые входят в
туристические направления компании. Основная цель – изучение отельной базы и
особенностей курортных регионов, с последующим составлением отчетности и презентации.

Все вышеизложенное свидетельствует о том, что
компания Пегас Туристик прикладывает максимальные усилия для совершенствования
своего кадрового состава, и как следствие высококвалифицированной работы
сотрудников с партнерами. Однако, проблемы в сотрудничестве компании,
вступающей в роли туроператора, с турагентами все же существуют. Многие молодые
турфирмы, набирая новый персонал совершенно не уделяют внимания его обучению
элементарным правилам работы с туроператором, ведению всей работы касающейся реализации
турпродукта, начиная от продажи и заканчивая выдачей туристической путевки.
Многие даже представления не имеют, какие нужны документы для заключения
контракта, какие бывают фактически понесенные расходы, в случае отказа от
турпродукта, как правильно бронировать заявки, какие изменения можно вносить,
визовые и таможенные тонкости каждой страны, рекомендации и памятки которые
необходимо сообщать туристам. Многие так же не имеют возможности посетить
страну, изучить ее отельную базу. В связи с этим возникает много проблем в
работе не только с туроператором, а и с туристами, что может негативно
отразиться на уровне доходов самого турагента и репутации не только его а и
туроператора.

Таким образом, можно сделать вывод, что на
кадровом рынке в сфере туризма, очень маленькое количество готовых к работе
специалистов и в связи с активным и стремительным развитием туризма в нашей
стране, становится острой проблема компетентных кадров в данной области. Новых
сотрудников приходится всему обучать, на что уходит не малое количества времени
и соответственно новый сотрудник не может сразу приступить к работе, что
является не выгодным для любой компании.

3. Перспективы развития кадровой
политики ООО «Пегас-Новосибирск».

.1 Кадровый инкубатор как элемент
совершенствования кадровой политики

Изучив
кадровую политику и процессы управления персоналом компании ООО
«Пегас-Новосибирск», были отмечены некоторые проблемы, связанные с подбором
персонала, а именно с очень маленьким количеством высококвалифицированных
специалистов в сфере туризма. Выходом из данной ситуации было предложено
разработать новый метод подготовки специалистов, основанный на взаимодействии и
сотрудничестве туристских фирм с учебными заведениями.

Кадровый инкубатор – практико-ориентированная
система обучения, основанная на взаимодействии туроператоров, турагентов и
высших учебных заведений.

Туроператор, как один из самых основных
участников рынка в сфере туризма и существующий, как правило, продолжительное
время, взаимодействуя со всеми структурами, которые собственно и формируют
турпродукт, имеет огромный опыт работы в данной сфере. Основная идея схемы
взаимодействия заключается в том, что туроператор может не только помочь
перенять данный опыт партнерам турагентам, а и поспособствовать формированию кадрового
резерва хороших специалистов уже на самых начальных этапах, то есть с обучения
в ВУЗах.

Далее рассмотрим процесс работы кадрового
инкубатора (рисунок 3.1.2)

. Менеджеры – сотрудники турагентств партнеров
туроператора.

–    Семинары – позволяют контролировать степень
понимания слушателями пройденного материала, разобраться, насколько усвоен
материал занятия. Обучающимся сотрудникам задаются вопросы или даются
практические задания по пройденному материалу. Цель семинара – проверить
усвоение материала лекции и помочь слушателям лучше разобраться в содержании
изучаемой темы. Главное в семинаре – диалог между обучающимися и
преподавателем, который позволяет с разных сторон рассмотреть материал,
соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей.

Семинары предполагают высокую активность
слушателей и двустороннюю коммуникацию во время занятий. Семинары, проводятся в
относительно небольших группах, состоящих из 8 – 25 человек.

А) По направлениям туроператора, включают в
себя: информацию о полетной программе; краткую информацию о стране; некоторые
таможенные и визовые правила; описание особенностей курортов и отельной базы;
рекомендации по бронированию; правила составления нестандартных туров.

Б) Визовые формальности: общие условия работы,
правила сбора и заполнения пакета документов для оформления виз, сроки и
стоимость.

В) Семинар для начинающих турагентов: правила
работы с Пегас Туристик; работа с сайтом (поиск тура, он-лайн бронирование,
расчет нестандартного тура).

–    Тренинги – такое обучение, в котором
теоретические блоки минимизированы и основное внимание уделяется практической
отработке навыков и умений. Проводятся мероприятия для менеджеров турагентств с
участием приглашенных специалистов, для получения и отработки определенных
навыков, необходимых компании. В тренингах обычно используются разнообразные
методы и техники активного обучения: деловые, ролевые и имитационные игры,
разбор конкретных практических ситуаций и групповые дискуссии. Тренинг ‐
тот метод, который способен наиболее оперативно реагировать на все внешние и
внутренние изменения. Он обеспечивает более интенсивное и интерактивное
обучение и, кроме того, «ориентирован в первую очередь на получение
практических навыков, необходимых в повседневной работе, на обмен опытом между
слушателями», что позволяет получить результат, обладающий высокой практической
ценностью, и экономит время и ресурсы сотрудников и организации в целом [45].

–       Рекламные туры: спланированные
туроператором поездки по регионам, отелям, экскурсиям, с целью получения
информации, ознакомления и их осмотра сотрудниками агентств.

1.   Студенты – обучающиеся в ВУЗах по
специальности социально-культурный сервис и туризм.

–    Семинары: участие в семинарах организованных
туроператором (п. А).

–       Стажировки: прохождение практики на
базе туроператора в отделах компании ООО «Пегас-Новосибирск».

Стажировки нужны для того, чтобы обучать
специалистов и руководителей новым навыкам и знаниям, необходимым для
выполнения работы, для расширения их представлений о работе, которую им, возможно,
предстоит выполнять в будущем.

На рисунке 3.1.3 указаны виды стажировок по
продолжительности.

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

Рисунок 3.1.3 – Виды стажировок по
продолжительности

По итогам стажировки сотрудник, прошедший ее, и
руководитель, отвечающий за стажировку данного сотрудника, составляют отчет по
установленной форме.

–    Мастер-классы: форма учебных занятий, основанная
на передачи знаний и умений сотрудников компании студентам, на базе учебных
лекций в ВУЗах. Основной целью мастер-класса является обмен опытом с коллегами.
Например мастера своего дела делятся со слушателями какой-либо уникальной
методикой, которая применялась и успешно внедрялась лично ими.

Методика проведения мастер-класса не имеет
строгих и единых норм. В большинстве своем она основывается на интуиции
ведущего специалиста и на восприимчивости слушателя.

–    Курсовые проекты и дипломные исследования:
научные работы выполняемые студентами по заказу компаний.

В данном разделе дана характеристика
предлагаемого метода совершенствования кадровой политики туристских фирм.
Рассмотрен процесс работы кадрового инкубатора. Следовательно, первое
направление кадрового инкубатора нацелено на совершенствование кадровой
политики турагентств, за счет обучения и переподготовки менеджеров турфирм,
второе направление способствует формированию молодых квалифицированных
специалистов на самых ранних этапах, то есть с обучения в ВУЗах. Таким образом,
можно вырастить не только готовых к работе специалистов, а и создать хороший
кадровый резерв в индустрии туризма.

3.2 Специфика внедрения и
обоснование предложенных мероприятий

Первое направление кадрового инкубатора – это
менеджеры турагентств. Внедрение кадрового инкубатора, является важным
мероприятием для повышения профессионального уровня менеджеров турагентств,
поскольку поможет улучшить компетенцию персонала и положительно повлиять на их
работу с туристами и соответственно увеличить продажи. В свою очередь данные
мероприятия повлияют и на уровень продаж туроператора, который собственно и
является главным звеном в кадровом инкубаторе. Оценка эффективности, которых
будет рассчитана в пункте 3.3.

Рассмотрим специфику внедрения разработанных
мероприятий на примере проведенного семинара для менеджеров турагентств.

Тема семинара – «Особенности регионов и отельная
база курорта Хургада».

Дата проведения: 10.10.2011г.

Менеджер: Костенко Екатерина Александровна.

Цель семинара – повысить уровень продаж, которые
совершают сотрудники турфирм по направлению Хургада, путем предоставления
подробной информации о данном направлении, особенностях отдыха и специфики
отельной базы, демонстрации фотоотчета, а так же рекомендации по продажам
конкретных отелей по категориям и особенностям туристов.

Программа семинара рассчитана на 2-3 часа.

Целевая аудитория – менеджеры туристических
агентств города Новосибирск, 17 турагентств, общее количество участников 26
человек.

Программа семинара:

.     Краткая информация о стране.

2.      Особенности курортов.

.        Отельная база.

.        Правила расчета нестандартного тура.

Таблица 3.2.1 – Участники семинара и
количественные показатели отправленных ими туристов до и после проведенного
мероприятия.

Название агентства

менеджер

кол-во отправленных туристов до
семинара (сентябрь)

кол-во отправленных туристов после
семинара (октябрь)

ООО "Лондон"

Петрова М.

2

6

Римские каникулы

Самойлюк Е.

2

0

Экзотур

Бойко Е.

0

0

Полярная Звезда

Извенова М., Новикова Л.,
Михайловская А., Плюхова Е., Дергимова И., Кондратьева Ю.

2

0

Амиготур

Смирнова. Ю., Данилова А.

0

0

Эль Тур

Беседина Ю.

3

5

Оазис Трэвэл

Наумова М., Захаревич И., Киреева
В.

0

5

Азимут

Вамизмина А.

0

0

Горизонт-Сибирь

Давиденко Т., Помыканова Н.

2

2

Мастер Отдыха

Калинин И.

0

3

Бюро Путешествий

Балышева Е.

3

7

Тропикана Тур

Подлуцкая О.

0

0

Аура-Тур

Казаченко О.

0

4

Мой Горящий Тур

Зубова М.

6

13

Виктория-Тур

Прускова И.

0

5

Тур Дэлюкс

Чуркина Е.

0

0

Росс-Тур

Федей Л.

9

32

17

26

29

82

Для того чтобы проследить изменения в
показателях отправленных туристов до проведенного мероприятии я и после,
изобразим данные таблицы 3.2.1 графически:

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

Рисунок 3.2.1 – гистограмма отображающая
изменение показателей количества отправленных туристов.

На рисунке 3.2.1 четко видно, как изменились
данные по отправленным туристам каждого из участников семинара. У одних
агентств они остались неизменны, у других наблюдается и вовсе отсутствие, но в
целом мы видим рост количества отправленных туристов в Хургаду и увеличение
спроса по данному направлению в течении одного месяца после проведения
семинара.

Второе направление кадрового инкубатора – это
студенты ВУЗов. Внедрение данных мероприятий необходимо для того, чтобы студенты
имели возможность не только получить теоретические знания, полученные на
лекциях, а и перенять опыт уже работающих в туризме менеджеров, получить
возможность практического опыта работы в туристическом предприятии. То есть,
постоянно быть в центре событий туризма, начиная с первых курсов обучения в
институте. Такой способ обучения поможет вырастить компетентных и уже готовых к
работе специалистов, без необходимости переподготовки и переобучения «под
себя». Как результат кадрового инкубатора мы сможем получить не только готового
специалиста, а и образовавшийся, в результате его деятельности кадровый резерв.

Рассмотрим специфику внедрения разработанных
мероприятий для студентов, на примере проведенного мастер-класса в институте
НГУЭУ.

Тема мастер-класса – «Знакомство с компанией
Пегас Туристик, для начинающих турагентов.». кадровый
политика персонал управление

Дата проведения: 07.12.2011г.

Менеджер: Костенко Екатерина Александровна.

Цель семинара – ознакомить студентов с
туроператором Пегас Туристик, его деятельностью, направлениями. Рассказать об
особенностях работы с туроператором со стороны менеджера турагентства и
проработать возможные проблемы в партнерстве.

Программа семинара рассчитана на 1,5 часа.

Целевая аудитория – студенты первого курса
специальности социально-культурный сервис и туризм дневного отделения НГУЭУ.

Программа мастер класса:

1.   Презентация компании Пегас Туристик.

2.      Знакомство с направлениями компании и
историей развития.

.        Особенности работы с компанией (работа
с сайтом, поиск тура, он-лайн бронирование, расчет нестандартного тура).

.        «Шероховатости» в работе с туристами и
туроператорами (возможные проблемы и их решение).

.        Советы студентам по прохождению
стажировок и практик, устройству на работу в туристические фирмы.

Итак, с помощью предложенных мероприятий
менеджеры турагентств и студенты получают следующие знания и умения:

–    Знание курортов и отельных баз (семинары
возможно проводить по всем странам в которые есть вылеты у компании).

–       Знание правил и тонкостей работы с
туроператором.

–       Навыки прямых продаж и работы с
конфликтами в туризме.

–       Практические навыки работы в
туристической компании.

Теперь перечислим возможные выгоды
сотрудничества туроператоров, турагентов и ВУЗов и создания кадрового
инкубатора:

.     Кадровые ресурсы для туристских
предприятий среди студентов.

2.      Готовые к работе специалисты, нет
необходимости тратить огромное количество времени на обучение и переподготовку,
сотрудник практически сразу может приступить к работе.

.        Неоплачиваемые стажировки для
студентов, соответственно бесплатная рабочая сила для компаний.

.        Научные исследования, которые могут
проводить студенты по заказу компаний.

.        Возможность отбора кадров среди
студентов успешно прошедших практику в туристических компаниях.

.        Более компетентные и обученные
менеджеры турфирм, знающие направления и отельные базы, необходимые для продажи
туров.

В данном разделе были рассмотрении специфика
внедрения направлений кадрового инкубатора как для менеджеров так и для
студентов, обоснованы возможные результаты их деятельности и выгоды.

3.3 Оценка эффективности разработки
кадрового инкубатора

После внедрения мероприятий кадрового
инкубатора, необходимо провести оценку их эффективности [34].
Предлагаем несколько вариантов проведения оценки эффективности предложенного
тренинга, указанных на рисунке 3.3.1.

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

Рисунок 3.3.1 – способы оценки эффективности
кадрового инкубатора.

Оценка рабочих результатов. Семинар для
менеджеров.

После проведения семинара необходимо оценить,
как полученные знания и навыки используются в работе сотрудников, стала ли их
профессиональная деятельность результативнее. Для этого необходимо рассмотреть
результаты продаж туров по направлению Хургада в период месяца до и после
проведенного семинара. Данные представлены в таблице 3.2.1. Изучив данную
таблицу мы можем увидеть, что у некоторых турагентов продажи не изменились, у
некоторых уменьшились, но в большинстве они выросли, графически это можно
увидеть на рисунке 3.2.1.

Чтобы определить эффективность проведенного
семинара необходимо сравнить продажи агентов и полученную прибыль компании до и
после проведенного семинара. Для сравнения показателей в качестве временного
периода возьмем один месяц: заявки забронированные в сентябре и в октябре.
Просчитаем прибыль, которую принесли компании продажи агентств – участников, до
и после проведенного семинара. Данные предоставлены компанией ООО
«Пегас-Новосибирск».

Таблица 3.2.2. – расчет доходов компании по
поступившим до семинара заявкам.

Название агентства

Туристов

Комиссия партнера

К оплате

Стоимость тура

Себестоимость

Доход

FR Elle Tour
Zolotaya Niva

3

197

1260

1457

1973,97

-713,97

FR Sibirskiy
Magazin Putevok

2

217

1351

1568

1908,23

-557,23

Gorizont Sibir

2

250

1830

2080

2071,98

-241,98

3

538

3449

3987

3205,97

243,03

Moy Goryashchiy Tour

6

610

3891

4501

5207,94

– 1316,94

Polyarnaya Zvezda Sibir

2

286

1825

2111

2263,98

-438,98

Rimskie Kanikuly

2

210

1468

1678

1987,98

-519,98

RossTur

9

1225

7813

9038

8713,91

-900,91

Итого:

29

3533

22887

26420

 27333,96

-4446,96

По данной таблице можно сделать вывод, что
доходы компании от продажи туров по направлению «Хургада» находятся в минусе.
Это связанно с огромным количеством факторов, например, такими как сезонность,
и низкий спрос связанный с некоторыми политическими проблемами в стране.

Таблица 3.2.2. – расчет доходов компании по
поступившим после семинара заявкам.

Название агентства

Туристов

Комиссия партнера

К оплате

Стоимость туров

Себестоимость

Доход

AuraTour

4

612

3910

4522

3557,96

352,04

FR Elle Tour

5

760

4862

5622

4470,2

391,8

FR Master Otdykha

3

497

3296

3793

2878,97

417,03

FR Oasis Travel

5

758

4833

5591

5580,57

-747,57

FR Sibirskiy
Magazin Putevok

6

808

4967

5775

5315,18

-348,18

Gorizont Sibir

2

338

2478

2816

2029,98

448,02

Gran Tour

7

783

5432

6215

5545,93

-113,93

Moy Goryashchiy Tour

13

1871

11801

13672

11723,87

77,13

RossTur

32

4780

30907

35687

30524,27

382,73

Viktoria Tours

5

808

5910

6718

5424,45

485,55

Итого:

82

12015

78396

90411

77051,38

1344,62

Изучив данную таблицу мы видим, что после
проведенного семинара компания больше не несет убытков от продаж данного
направления, а и получила определенную экономическую выгоду в виде
положительного дохода.

Расчет эффективности затрат.

Согласно рекомендациям Максимова Е. [28],
проведем расчет эффективности затрат по двум показателям:

Возврат на знания;

Расчет показателя «Возврат на знания».

Данный расчет позволит определить, насколько
часто и продуктивно используются полученные навыки и знания на семинаре в
профессиональной деятельности менеджеров турагентств. Данные возьмем из
таблицы. 3.2.1.

а) коэффициент использования полученных знаний и
навыков (Кисп) рекомендуем рассчитывать по формуле:

коэффициент использования полученных знаний и
навыков (Кисп):

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

 

где Чисп – количество сотрудников,
применивших полученные знания и навыки на работе или передавших им своим
коллегам;

Чобщ – общее количество сотрудников,
прошедших обучения.

б) рассчитаем коэффициент производительности
труда менеджеров (Кпроизв):

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

 

– количество отправленных туристов
после обучения в первый месяц (см. таблицу 3.2.1);

– количество отправленных туристов
до обучения (см. таблицу 3.2.1).

В произведенных расчетах видно, что
результаты их положительны и находятся в динамике, а это значит, что семинар,
проведенный с менеджерами турагентств, является эффективным и привел к
повышению профессионального уровня специалистов.

) Расчет показателя «Возврат на
инвестиции» (ВНИ). Для расчета данного показателя необходимо рассчитать затраты
на обучение и доход от обучения.

Затратами для проведения семинара
можно посчитать стоимость рекламного тура в Хургаду, оплаченную за участие в
нем специалиста компании, в размере 550дол.

За первый месяц после проведения
семинара менеджеры турагентств (участники) было отправлено в Хургаду 82
туриста. Общий доход компании за месяц после семинара составил 1344,62дол.
Рассчитаем ВНИ по формуле:

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО 'Пегас-Новосибирск')

 

где Доб – доход от обучения в рублях
(необходимо брать годовой показатель);

Зоб – 550 – затраты на обучение
одного специалиста в рублях.

Поскольку сотрудник отправляется в
информационный тур один раз в год, то и вычет следует делать исходя из годового
дохода компании по данному направлению и с учетом того, что семинары
планируется проводить 1-2 раза в месяц. Таким образом, просчитать ВНИ можно
только через год после проведенных мероприятий. Однако можно сказать, что
небольшие затраты компании на проведение таких мероприятий, достаточно ощутимо
влияют на рост спроса по направлению, в чем мы смогли убедиться на рисунке
3.2.1. это означает, что программа обучающего мероприятия более чем эффективна
и приносит положительные результаты предприятию.

Теоретически эффективность,
проведенного мероприятия можно предположить следующим образом:

–    Создание позитивного образа компании как
туроператора федерального уровня.

–       Привлечение студентов к
сотрудничеству именно с компанией Пегас Туристик в будущей работе.

–       Пробуждение у студентов
заинтересованности работы в туризме, в том числе и в компании.

Оценка эффективности обучения требует больших
затрат времени и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих ее.

Нужно помнить, что эффективность учебы не всегда
можно оценить достаточно точно, так как, велика вероятность того, что обучение
даст свои результаты по прошествии определенного времени, а не сразу. Поэтому
стоит проводить оценку через определенные промежутки времени [23].

Таким образом, в данной главе предложен ряд
мероприятий по совершенствованию профессиональной деятельности менеджеров
туристских предприятий, выбран наиболее подходящий метод обучения для данного
предприятия – семинар.

Также даны рекомендации по внедрению кадрового
инкубатора. Предложена система оценки эффективности обучаемого мероприятия, и
произведена оценка эффективности проведенного автором работы семинара в ООО
«Пегас-Новосибирск» также рассчитаны показатели затрат на обучение и доход
предприятия после обучения сотрудника.

Заключение

Цель дипломной работы: рассмотреть кадровую
политику туристской фирмы, а так же разработать методы ее совершенствования.

Задачи исследования:

.     Изучить теоретические аспекты кадровой
политики и кадрового управления.

2.      Рассмотреть особенности кадровой
политики ООО «Пегас-Новосибирск».

.        Предложить пути развития в области
кадровой политики ООО «Пегас-Новосибирск».

В первой главе данной работы были изучены
теоретические основы кадровой политики и кадрового управления. Раскрыто понятие
и сущность кадровой политики, рассмотрен процесс формирования кадровой политики
на туристском предприятии и факторы, влияющие на его формирование. Перечислены
этапы формирования кадрового управления и его принципы. Определено место и роль
кадровой политики в управлении туристским предприятием. Перечислены основные
цели кадрового управления и сформулированы задачи. Таким образом, можно сделать
вывод, что кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности
и производственной политики организации, а также имеет очень важное значение
для успешной работы любой организации. Управление персоналом, в наиболее
широком смысле слова, – это управление людьми, работниками, как одной из самых
сложных и самых существенных подсистем любого производства.

Во второй главе данной дипломной работы
рассмотрены особенности кадровой политики ООО «Пегас-Новосибирск». Приведена
краткая характеристика предприятия, динамика развития компании и
организационная структура. Рассмотрено управление кадровыми процессами
предприятия. Подробно изучен кадровый отдел кампании, который занимается
планированием работы с персоналом, определены его функции и задачи. Рассмотрены
методы привлечения персонала в компанию ООО «Пегас-Новосибирск», а так же
процесс отбора претендентов на вакантную должность. Проведено интервью с
генеральным директором ООО «Пегас-Новосибирск». Изучены разработанные компанией
меры по стимулированию и мотивации персонала. Рассмотрены процессы подготовки и
переподготовки персонала ООО «Пегас-Новосибирск». Определены виды методы
сотрудников компании. Следовательно, был сделан вывод, что любое предприятия
должно планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и
предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее
квалифицированных специалистов, для того, чтобы создать сплоченную,
ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Следовательно, был сделан вывод, что для таких крупных компаний как Пегас
Туристик, в обязательном порядке необходимы кадровая политика и кадровое
управление и соответственно наличие собственного кадрового отдела. Однако,
изучая кадровую политику компании, было определено, что в компании существуют
некоторые сложности в отборе персонала, поскольку на рынке труда в сфере
туризма, очень маленькое количество высококвалифицированных специалистов,
готовых приступить к работе сразу же после подписания трудового договора.
Соответственно компании приходится полностью переучивать персонал, на что
уходит минимум месяц. Сформулировав данную проблему, можно отметить
актуальность разработки новых методов обучения и подготовки специалистов, как
элемента совершенствования кадровой политики туристской фирмы. Был сделан
вывод, что на кадровом рынке в сфере туризма, очень маленькое количество
готовых к работе специалистов и в связи с активным и стремительным развитием
туризма в нашей стране, становится острой проблема компетентных кадров в данной
области. Новых сотрудников приходится всему обучать, на что уходит не малое количества
времени и соответственно новый сотрудник не может сразу приступить к работе,
что является не выгодным для любой компании.

В третьей главе данной работы были рассмотрены
перспективы развития кадровой политики ООО «Пегас-Новосибирск», разработан кадровый
инкубатор, как элемент совершенствования кадровой политики. Дана характеристика
предлагаемого метода совершенствования кадровой политики туристских фирм.
Рассмотрен процесс работы кадрового инкубатора. Следовательно, первое
направление кадрового инкубатора нацелено на совершенствование кадровой
политики турагентств, за счет обучения и переподготовки менеджеров турфирм,
второе направление способствует формированию молодых квалифицированных
специалистов на самых ранних этапах, то есть с обучения в ВУЗах. Таким образом,
можно вырастить не только готовых к работе специалистов, а и создать хороший
кадровый резерв в индустрии туризма. Были рассмотрены специфика внедрения
направлений кадрового инкубатора как для менеджеров так и для студентов,
обоснованы возможные результаты их деятельности и выгоды.

В третьей главе был предложен ряд мероприятий по
совершенствованию профессиональной деятельности менеджеров туристских
предприятий, выбран наиболее подходящий метод обучения для данного предприятия
– семинар. Также даны рекомендации по внедрению кадрового инкубатора.
Предложена система оценки эффективности обучаемого мероприятия, и произведена
оценка эффективности проведенного автором работы семинара в ООО
«Пегас-Новосибирск» также рассчитаны показатели затрат на обучение и доход
предприятия после обучения сотрудника. Итак, цели и задачи данной работы
достигнуты посредством изучения теоретических аспектов основ кадровой политики
на предприятии сервиса. Проблема совершенствования кадровой политики на
туристских предприятиях подробно изучена, а также предложено внедрение
кадрового инкубатора для обучения персонала.

Список использованных источников и
литературы

.       Федеральный закон от
24.11.1996 N 132-ФЗ (ред. от 01.07.2011) "Об основах туристской
деятельности в Российской Федерации".

2.      Федеральный закон от
08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 11.07.2011) "Об обществах с ограниченной
ответственностью.

3.      Аллин
О.Н. Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация
персонала <#”561723.files/image018.gif”>

Приложение 3

Организационная структура ООО
«Пегас-Новосибирск».

Менеджер контакт центра.  Индия.
Турция

Менеджер по маркетингу. Кипр.
Испания.

Старший менеджер бронирования

Старший менеджер визового отдела.
Греция. Индия.

Старший менеджер чартерного отдела

Бухгалтер

Менеджер контакт центра. Турция.
Китай

Менеджер по маркетингу. Греция.
Тайланд

Менеджер бронирования

Менеджер визового отдела. Испания.
Индия

Менеджер чартерного отдела

Бухгалтер

Менеджер контакт центра. Греция.
Египет. Расчет индивидуальных туров.

Менеджер по маркетингу. Вьетнам.
Тунис. Турция.

Менеджер бронирования

Менеджер визового отдела. Кипр.
Испания. Индия

Флайт-менеджер

Бухгалтер

Менеджер контакт центра.  Египет

Менеджер бронирования

Менеджер визового отдела. Китай

Флайт-менеджер

Бухгалтер

Менеджер контакт центра.  Испания.
Таиланд. Продажа билетов.

Менеджер визового отдела. Испания.
Индия.

Флайт-менеджер

Менеджер контакт центра. Испания.
Индонезия

 

Приложение 4

П О Л О Ж Е Н И Е

о премировании работников ООО
«Пегас-Новосибирск»

.Общие положения.

.1.Настоящее Положение предусматривает порядок и
условия выплаты премии работникам ООО «Пегас-Новосибирск» (далее – Компания).

.2.Положение направлено на повышение
материальной заинтересованности сотрудников в своевременном и качественном
выполнении трудовых обязанностей, а также на повышение эффективности работы и
улучшение ее качества. Начисление и выплата премии производятся на основании
индивидуальной оценки труда каждого сотрудника.

.3.Положение распространяется на работников
Компании, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием.

.4.Основанием для начисления премии являются
данные бухгалтерской, статистической отчетности и оперативного отчета, а также
учета фактически отработанного времени.

.Виды премий, размеры премиальных выплат.

.1.Под премией в настоящем Положении понимаются
денежные стимулирующие (поощрительные) выплаты работникам Компании,
добросовестно исполняющим трудовые обязанности, начисляемые за производственные
результаты.

.2.Настоящим Положением предусматривается
текущее и единовременное (разовое) премирование.

Текущее премирование работников Компании
осуществляется по итогам работы за квартал; вознаграждение рассчитывается в
процентах от должностного оклада работника, установленного в период, за который
оно выплачивается, его размер не может превышать 75 % от должностного оклада;
вознаграждение начисляется пропорционально отработанному в отчетном периоде
времени.

Единовременное (разовое) премирование может
осуществляться по решению генерального директора Компании на основании
представления руководителя структурного подразделения:

по итогам работы за месяц;

за высокие достижения в труде, совмещение
профессий, активное участие и значительный вклад в реализацию проектов
Компании, разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию средств,
выполнение поручений особой сложности и важности.

Размер единовременного (разового) премирования
не ограничивается.

.Условия текущего премирования.

.1.При определении размера квартального
премирования непосредственный руководитель работника оценивает его по
20-тибалльной шкале, где 1 балл равен 5% от максимального размера начисляемой
премии, по следующим общим критериям:

Качество выполненной работы.

(4) – Постоянно очень высокий уровень
аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью
положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи
руководителя.

(3) – Качество работы соответствует
предъявляемым требованиям.

(2) – Аккуратность и точность ожидаемого уровня,
ошибки встречаются редко. Выполняет инструкции, нуждается в незначительной
помощи со стороны руководителя.

(1) – Бывает небрежен, встречаются ошибки,
иногда приходится проверять его работу.

(0) – Низкое качество работы, постоянные ошибки,
требуются постоянные проверки и исправления.

Объем выполняемой работы.

(4) – Проявляет инициативу в работе, выдвигает
идеи, вносит предложения по улучшению работы. Выполняет дополнительный объем
работы.

(3) – Работает быстро. Часто выполняет большой
объем работы, не считаясь с личным временем.

(2) – Работает стабильно. Выполняет порученный
объем работ.

(1) – Работает медленно. Необходимо подгонять.

(0) – Не справляется с порученным объемом
работы.

Дисциплина.

(4) – Всегда на работе вовремя.

(3) – Надежен. Редко отсутствует, если
отсутствует, то по уважительной причине. Всегда ставит заранее в известность об
отсутствии непосредственного руководителя и коллег.

(2) – Случается отсутствие на работе по
уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О
своем отсутствии предупреждает заранее.

(1) – Не всегда пунктуален. О своем опоздании
иногда забывает своевременно предупредить.

(0) – Часто отсутствует или опаздывает. Крайне
ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии.

Работа в команде.

(4) – Гармонично сочетает общие цели команды со
своими персональными целями. Чувствует личную ответственность за результат
работы команды и предан ей.

(3) – Позитивно воспринимает организацию и себя
в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики. Доволен тем, что
работает в команде.

(2) – Не достаточно конструктивно
взаимодействует с коллегами по работе. Избегает публично выражать недовольство
организацией, коллегами, начальником.

(1) – При решении командной задачи не работает
сообща с коллегами. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к
организации.

(0) – Не проявляет себя как часть команды. Свои
личные интересы ставит выше интересов Компании.

Соблюдение правил корпоративной этики.

(4) – Образцово соблюдает правила корпоративного
поведения. Является примером для коллег. Положительно влияет на имидж Компании.

(3) – Соблюдает правила корпоративного
поведения.

(2) – Иногда не соблюдает правила корпоративного
поведения, не допуская грубых нарушений.

(1) – Не всегда придерживается правил
корпоративного поведения. Допускает нарушения в общении с клиентами и
партнерами.

(0) – С пренебрежением относится к принятым в
Компании правилам корпоративного поведения.

.2.В целях определения размера квартального
премирования непосредственный руководитель работника заполняет индивидуальный
Оценочный лист, форма которого является неотъемлемой частью настоящего
Положения. Количество баллов в Оценочном листе проставляется с учетом общих
критериев оценки, указанных в п.3.1 Положения, применительно к каждому
структурному подразделению Компании.

.3.В случае невозможности подтверждения
параметров оценки работника, вся полнота ответственности за необъективное
предложение размера премии ложится на его непосредственного руководителя.

.Условия снижения размера текущей премии.

.1.Размер текущей премии может быть снижен (до
100%) в случаях:

невыполнения или ненадлежащего выполнения
должностных обязанностей;

нарушения трудовой или производственной
дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных
актов Компании;

необеспечения сохранности имущества и
товарно-материальных ценностей.

.2.Выставление оценки (0) по любому из
параметров, указанных в п.п.3.1.-3.5, влечет снижение размера квартальной премии
на 100%.

.3.Снижение размера текущей премии
осуществляется за тот отчетный период, в котором имело место нарушение,
указанное в п.4.1. настоящего Положения.

.Порядок премирования.

.1.Текущее премирование работников производится
на основании приказа генерального директора Компании по представлению
руководителей структурных подразделений.

.2.В случаях, предусмотренных п.4 настоящего
Положения, руководитель структурного подразделения представляет генеральному
директору Компании мотивированную служебную записку с указанием на допущенное
работником нарушение и конкретным предложением о размере снижения премии.

Снижение размера премии работника осуществляется
на основании приказа генерального директора Компании с обязательным указанием
причин снижения размера премии.

.3.Соответствующие представления и докладные
записки руководителей структурных подразделений представляются генеральному
директору Компании не позднее 15 числа последнего месяца квартала.

.3.Основанием для издания приказа о
единовременном (разовом) премировании является мотивированная докладная записка
руководителя структурного подразделения.

.4.Выплата текущей премии осуществляется в день
выдачи заработной платы за последний месяц отчетного периода.

.5.Выплата единовременной (разовой) премии может
быть приурочена к знаменательным датам.

.Заключительные положения.

.1.Премии, предусмотренные в п.2.2. настоящего
Положения, учитываются в составе расходов на оплату труда.

.2.Премии, предусмотренные настоящим Положением,
учитываются в составе средней заработной платы для исчисления отпусков, пособий
по временной нетрудоспособности и т.д.

.3.Внесение изменений и дополнений в настоящее
положение, его отмена осуществляются на основании приказа генерального
директора Компании.

Критерий

Оценка

Комментарии

1.Качество выполненной работы

2.Объем выполняемой работы

3.Дисциплина

4.Работа в команде

5.Соблюдение правил корпоративной
этики

Итого

Приложение 5

ПОЛОЖЕНИЕ

о Почетном Знаке

.     Почетный Знак является высшей наградой
работников Группы Компаний Pegas
Touristik за примерное
исполнение должностных обязанностей, продолжительную и безупречную работу,
выполнение заданий особой важности и сложности.

2.      Устанавливаются 3 степени значимости
Почетного Знака:

– «Бриллиантовый Пегас»,

«Золотой Пегас»,

«Серебряный Пегас».

.     Описание Почетного Знака «Заслуженный
работник Компании»:

4.      Почетным Знаком «Бриллиантовый Пегас»
награждаются работники Группы Компаний Pegas
Touristik, проработавшие в
системе Группы Компаний 15 лет и отличившиеся образцовым исполнением
должностных обязанностей.

.        Почетным Знаком «Золотой Пегас»
награждаются работники Группы Компаний Pegas
Touristik, проработавшие в
системе Группы Компаний 10 лет и отличившиеся образцовым исполнением
должностных обязанностей.

.        Почетным Знаком «Серебряный Пегас»
может быть награждено не более одного работника Группы Компаний Pegas
Touristik в год из числа
проработавших в системе Группы Компаний не менее 4 лет и отличившихся
образцовым исполнением должностных обязанностей. До истечения этого срока
Президент Группы Компаний Pegas
Touristik вправе, в порядке
исключения, награждать особо отличившихся работников.

.        Представление к награждению Почетным
Знаком «Серебряный Пегас» производится руководителями структурных подразделений
Группы Компаний, а также руководителями организаций, входящих в Группу Компаний
Pegas Touristik.
Награждение производится на основании решения Президента Группы Компаний Pegas
Touristik.

.        Работникам Группы Компаний,
награжденным Почетным Знаком, выплачивается единовременная премия в размере
одного должностного оклада. Награжденный имеет право на предоставление
дополнительного ежегодного оплачиваемого отпуска в размере 5 календарных дней,
а также ежегодного бесплатного недельного тура с близкими родственниками (до
3-х человек) по направлениям, предлагаемым Группой Компаний.

Лишение Почетного Знака допускается за
неисполнение или ненадлежащее исполнение работниками своих должностных
обязанностей и только на основании решения Президента Группы Компаний Pegas
Touristik.

Приложение 6

Интервью с директором ООО «Пегас-Новосибирск»
Милютиным Игорем Викторовичем:

. Расскажите немного о кадровой политике группы
компаний Пегас Туристик?

Наша кадровая политика направлена на то, чтобы
качественно подойти к вопросу подбора персонала, взять на работу лучшего в
своем деле, а не на то, чтобы быстро закрыть вакансию. Для нас не составляет
сложности найти сотрудника – важно найти своего, то есть того, кто будет
соответствовать ценностям компании. Хочется видеть у себя людей с «горящими
глазами», нацеленных на развитие и карьеру, инициативных, готовых работать с
большой отдачей и стать частью нашей команды. Мы нацелены на долгосрочное
сотрудничество, поэтому обеспечиваем достойные условия труда тем, кто c
нами работает.

. В чем заключаются главные принципы подбора
персонала?

При подборе персонала я стараюсь полагаться на
интуицию и практический опыт, нежели на разного рода тесты. Я против формализма
и считаю, что личная встреча и проведенная беседа – один из самых действенных
методов подбора персонала. Одно дело должна делать команда единомышленников.
Персонал нашего офиса изначально набирался из тех людей, которые подходили по
духу, по концепции, не имея при этом серьезных познаний в туризме. Многие
приходили сразу после ВУЗов, без какого-либо опыта, но при этом мне важно было,
чтобы человек четко знал, куда он пришел работать. Фразу «Я попробую, как
говорится, «потренируюсь на кошках», а там посмотрим» я не принимаю
категорически!

. Можно ли одним словом выразить основное
требование компании «Пегас Туристик», как работодателя к своим сотрудникам?

Одним словом очень трудно выразить основные
требования нашей компании, так как это целый комплекс качеств. В своих
сотрудниках я очень ценю преданность компании, стремление к росту и развитию в
ее рамках. Всячески стараюсь поддерживать их желание строить свою карьеру
именно с нами.

. На какие этапы делится собеседование в
компании «Пегас Туристик»? Что под ним понимается? Вы придерживаетесь более
традиционного подхода в его проведении или у вас есть свой, особый метод
собеседования?

Собеседование делится на два этапа. Оба из них
представляют собой личную встречу с кандидатом на вакантное место. Особый
метод, скорее всего и заключается в том, что именно при личной встрече можно
определить не только, то насколько именно подходит кандидат на определенную
должность, а так же понять, что именно ждет он от будущей работы. Такой метод
работает практически всегда, помогая сразу четко определить все требования и
ожидания обеих сторон и исключая излишнюю текучесть кадров. Все наши сотрудники
работают в компании продолжительное время.

. В чем проявляются основные проблемы
российского кадрового рынка для Вашей индустрии?

В связи со стремительным ростом потока туристов
именно по зарубежным направлениям, все чаще в нашем городе стало появляться
новых туристических агентств, многие желают ухватить свой лакомый кусок в
данном бизнесе. Однако новые агентства, почему-то совершенно не уделают
внимания такому фактору, как обучение персонала. Хороший
высококвалифицированный персонал, как правило, подобрать очень сложно. Молодые
специалисты, закончившие ВУЗы, не готовы сразу приступать к работе, да и среди
существующего в Новосибирске кадрового рынка в сфере туризма хороших
профессионалов тоже мало. Соответственно их необходимо вырастить
самостоятельно.

. Какая роль отводится обучению сотрудников в
компании?

Поначалу весь персонал офиса состоял всего из
пяти человек. Все они были отправлены на обучение в московский офис. Далее из
этих пяти рядовых сотрудников выросли пять начальников отделов, которые начали
обучать своих подчиненных. Прежде чем приступать к работе, каждый новый
сотрудник проходит обучение как минимум две недели. Ежегодно сотрудники
отправляются на дополнительные обучающие семинары и тренинги, организованные
приглашенными специалистами, а так же на обучение в главный офис группы
компаний Пегас Туристик. Обучение персонала играет огромную роль. Его
необходимость заключается не только в том, чтобы сотрудники были в курсе всех
новых тенденций, самое главное это компетентность и профессионализм в работе
сотрудников. Для этого в нашей компании был сформулирован целый отдел обучения.

. Есть ли возможность у студентов устроиться на
работу в ООО «Пегас Туристик»? Имеется ли преимущество у тех, которые обучаются
непосредственно на специальности социально-культурный сервис и туризм?
Насколько важен для вас опыт работы?

Безусловно, но это зависит от развития компании,
чем она больше будет развиваться, тем больше будет увеличиваться рабочий штат.
По поводу преимуществ студентов на специальности социально-культурный сервиса и
туризма, конечно нас в первую очередь интересуют те сотрудники которые хотят
учится, работать и развиваться именно в этом направлении. Опыт работы, конечно,
приветствуется, но для крупных компаний всегда лучше «вырастить» свой кадр с
самого начала, чем в процессе делать «работу над ошибками».

. Как вы относитесь к стажировкам? Имеют ли
студенты, прошедшие обучение и стажировку в такой крупной и занимающей
лидирующие позиции компании, как Пегас Туристик, больше шансов устроится на
работу в сфере туризма?

Очень положительно, так как стажировка отличный
способ получить опыт в нашей сфере деятельности, а также замечательная
возможность узнать последние технологии и методики от ведущих специалистов
Пегас Туристик. После прохождения стажировки компания получает обученного под
себя сотрудника, большинство стажеров, после окончания программ, хочет остаться
работать именно с нами.

. Как вы считаете, будет ли полезным и
актуальным для туристских фирм нашего города сотрудничество вашей компании
непосредственно с институтами, для обучения и подготовки студентов, с целью
создания хорошего кадрового рынка в сфере туризма?

Да, безусловно, но не для всех. Мы идем на
встречу тем студентам, которые готовы стремится стать частью команды и
принимать активное участие в развитии компании. Для таких студентов от
института мы даем возможность посещать наши семинары вместе с менеджерами
турагенств и проводим для них мастер-классы, делимся опытом работы. В итоге
турфирмы получают уже обученных и готовых к работе специалистов.

. В таком случае будет ли выгодным такое
сотрудничество для компании «Пегас Туристик»?

Думаю да, так как студенты будут подготовлены к
своей работе, которая будет влиять на дальнейшее развитие компании. Так же всем
известно, что «Сарафанное радио», это лучшая реклама нам как туроператору среди
потока молодых специалистов. К тому же после прохождения обучения и стажировки
менеджеров в компании, предполагается, что они будут ориентированы на
дальнейшее сотрудничество именно с нами.

. Приняли бы вы на работу в свою компанию
студента, прошедшего такую подготовку?

Это зависит не только от меня и кадрового
отдела, а так же от претендента на данную должность. Конечно, мы будем рады
видеть, сотрудников которые прошли столь долгий и не простой путь к
сотрудничеству с Пегас Туристик.

Совершенствование кадровой политики туристской фирмы (на примере ООО ‘Пегас-Новосибирск’)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *