Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 546,42 Кб

Ротация кадров как способ повышения эффективности управления

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ РОТАЦИИИ КАДРОВ КАК СПОСОБА
ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие и основные характеристики ротации кадров

1.2 Особенности и виды ротации персонала

2. РОТАЦИЯ КАДРОВ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ
СЛУЖБЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

2.1 Проблемы и перспективы ротации государственных
гражданских служащих Российской Федерации

2.2 Ротация кадров в таможенных органах

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня нет необходимости доказывать взаимозависимость таких понятий, как
"развитие предприятия" и "развитие персонала". В структуре
предприятия (организации) персонал, с одной стороны, выступает как субъект, т.
к. является составной частью производственных отношений, а с другой стороны –
как объект, определяющий эти отношения. И чем выше корпоративная культура
предприятия, чем четче его структура, чем конкретнее обозначены и
аргументированы цели, чем они более адекватны ресурсным и финансовым затратам,
тем яснее пути оптимизации деятельности производства, что, в свою очередь,
приведет к оптимизации кадровой политики, а значит и к повышению эффективности
работы персонала.

Время от времени сотрудники организации перемещаются с одной должности на
другую, из одного подразделения в другое. Это происходит как по инициативе
руководства, так и по собственной инициативе сотрудника. Собственно, такое
перемещение и называется ротацией. В теории управления персоналом под ротацией
понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или
компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной
основе.

Ротация – важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой
сотрудников. Ее суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью
повышения квалификации работника, его профессионального разряда или категории.

Ротация работников определенного уровня профессиональной подготовки и
образования позволяет раскрыть кадровый потенциал без значительных материальных
затрат, предупреждает ошибочные решения, связанные с продвижением работников по
службе, предотвращает развитие конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием
дает возможность проверить действенность избранного пути повышения
эффективности производства, методики управления коллективом.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в последние несколько лет
тема карьеры приобрела широкую популярность в среде российских ученых и
практиков, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества,
повлекшими за собой изменение отношения ко многим процессам и явлениям, до сих
пор остававшимися вне поля зрения в силу их негативного восприятия или низкого
уровня актуальности. То, что раньше считалось отклонением от нормы,
отождествлялось с карьеризмом, сегодня возводится в ранг важного показателя
развития человека в системе социальной структуры, существенного фактора и
условия улучшения социально-психологического климата, повышения
производительности труда в организации и ее конкурентоспособности. Целью данной работы является изучение ротации кадров как
способа повышения эффективности управления в целом, ее особенности и виды, а
также ротации кадров в системе государственной службы Российской Федерации в
частности.



В рамках достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

Ø дать понятие и выявить основные характеристики ротации
кадров;

Ø выделить особенности и представить классификацию перемещения
персонала в организации;

Ø  осветить проблемы и перспективы ротации государственных
служащих Российской Федерации;

Ø  рассмотреть основные цели, задачи и проблемы ротации кадров в
таможенных органах.

Данная работа включает в себя две главы, четыре параграфа, введение,
заключительную часть, список использованных источников и приложения.

1.
СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ РОТАЦИИИ КАДРОВ КАК СПОСОБА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНИЯ

1.1
Понятие и основные характеристики ротации кадров

Руководителю большого учреждения с многотысячным штатом и сетью
региональных представительств часто приходится прибегать к кадровым
перемещениям. Одной из разновидностей кадрового перемещения является ротация,
которая становится все более популярным приемом кадровой политики руководителей
и подразделений по управлению персоналом.

Некоторые исследователи считают, что ротация кадров – это поочередное
пребывание в какой-либо должности, перемещение работников по должностям в
соответствии с интересами работодателя.

По мнению других, ротация означает последовательную смену
профессиональных обязанностей, поочередное пребывание в той или иной должности
с целью освоения работником смежных профессий, различных функций, специфики и
технологии принятия решений, в том числе управленческих.

Третья точка зрения определяет ротацию как горизонтальное перемещение
работника с одного рабочего места на другое.

Ротация также трактуется и как перемещение на равнозначную должность в
другой регион для наиболее целесообразного использования сотрудника с учетом
служебных и личных качеств.

Таким образом, синтезируя вышеназванные определения ротации, можно дать
следующее определение данному понятию. Ротация (от лат. rotatio – круговое
движение) представляет собой процесс перемещения работника (государственного
служащего) с одной должности на другую по горизонтали в порядке осуществления
регулярной сменяемости кадров с целью их оптимального использования. Ротация –
важная составляющая механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее
суть состоит в горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения
квалификации работника, его профессионального разряда или категории.

Цели ротации персонала состоят в повышении уровня профессионализма
перспективных специалистов и совершенствовании стиля управленческой
деятельности. В процессе перемещения по горизонтали специалисты приобретают
квалификацию широкого профиля, что создает базовую основу для должностного
карьерного роста и развития управленческого потенциала. Таким образом, резонно
рассматривать ротацию как метод подготовки управленцев широкого профиля,
преодоления их функциональной ограниченности и усвоения новых знаний.

При этом следует учитывать, что сотрудник, занимающий все более высокие
должности, в конце концов будет ограничен в выборе возможности дальнейшего
продвижения. В результате продвигаются единицы, тогда как желающих намного
больше. Нередко назначений на высокие должности приходится долго ожидать, или
они могут не состояться вообще, вследствие чего ослабляется мотивация к
служебной деятельности.

Системно ротация стала применяться в эпоху "тейлоризма" и
"фордизма" с целью создания более благоприятных условий труда. В
конце XIX – начале XX вв., когда внедрялось массовое производство, основанное
на конвейерном процессе изготовления больших объемов стандартизированной
продукции, ротация применялась как способ снижения напряженности и монотонности
труда, утомляемости работника. С развитием кадрового менеджмента, ротация как
процедура стала использоваться более широко, и рассматриваться как средство
обогащения содержания профессиональной деятельности за счет большого
разнообразия функций и как один из методов подготовки будущих руководителей
различного уровня.



Производить обновление руководства всегда трудно. Особенно это касается
России, где так велика роль личных связей в бизнесе. Кроме того, если ротация
рядовых сотрудников и менеджеров низшего и среднего звена может производиться по
инициативе руководителей высшего уровня, то для ротации топ-менеджмента нужно
введение тщательно регламентированной процедуры, которую нельзя было бы
изменить в силу личных симпатий. Это необходимо, т. к. на высших уровнях
управления кадровый "застой" является особенно опасным.

Из всех категорий сотрудников больше всего нуждается в управляемой
ротации руководящий состав организаций. Как правило, в компаниях, где
отсутствует система управления ротацией персонала, руководство организаций
принимает бюрократическую (консервация процессов и структур) и олигархическую
(консервация персонального состава) формы. Олигархия неохотно обновляет свой
состав и стареет: руководители почти никогда добровольно не соглашаются
оставить власть или пойти на ее ограничение.

Важно отметить, что ротация работников определенного уровня
профессиональной подготовки и образования позволяет раскрыть кадровый потенциал
без значительных материальных затрат, предупреждает ошибочные решения,
связанные с продвижением работников по службе, предотвращает развитие
конфликтов в коллективе. К тому же, этот прием дает возможность проверить
действенность избранного пути повышения эффективности производства, методики
управления коллективом.

Не следует путать ротацию с обыкновенным механическим перемещением
кадров, направленным на предотвращение противоправной деятельности персонала,
профилактику коррупции, "оздоровление кадровой обстановки" в
коллективе и т. д. Такое понимание ротации, на первый взгляд, сулит простое и
быстрое решение возникающих проблем: стоит лишь изъять из коллектива не
вписавшегося в него работника, и трудовой процесс войдет в свое привычное
русло. Однако практика показывает, что чрезмерное упование на действенность
подобных решений может привести не к стабилизации коллектива, а к текучести
кадров и снижению авторитета руководства, не к локализации негативных явлений,
а к интегрированию их в другие коллективы. Поэтому ротация и направлена на
повышение профессионального уровня сотрудников, а не на искоренение негативных
тенденций в коллективе.

Ротация должна быть глубоко продумана. Ее следует рассматривать как
составную часть системы развития кадров, в которой перемещения работников носят
индивидуальный характер, планируются заблаговременно и способствуют разрешению
производственных задач.

Применение ротации кадров дает следующие преимущества:

Ø возможность реализации программы развития сотрудников
предприятия: в результате последовательной ротации сотрудник получает
представление о работе других подразделений организации, о производственном
цикле работы предприятия, получает возможность попробовать себя в другой
области, приобрести новые знания и навыки;

Ø возможность использовать краткосрочную ротацию в процессе
подготовки кадрового резерва. Например, в компании "Mars", сотрудник, претендующий на
должность директора завода, предварительно должен поработать директором по
продажам, директором по производству, директором по персоналу и т.д.

Ø возможность удержать ценных сотрудников и повышение их
мотивации. Это очень эффективно, когда на предприятии не могут обеспечить
карьерный рост по вертикали, либо когда сотрудник не хочет занимать руководящую
должность;



Ø  возможность подготовить сотрудников для вновь образующихся
подразделений. В результате, в случае расширения компании или реорганизации, в
новом подразделении будут работать опытные, преданные компании люди, что
позволит обеспечить эффективность его работы.

Следует отметить, что ротация эффективна на протяжении первых 8-10 лет
работы сотрудника. К 34-40 годам работник, как правило, достигает высокой
степени профессионализма и требует большего поля для деятельности. В этом
случае компания обязана предоставить такому сотруднику возможности для
карьерного роста, углубления знаний и совершенствования умений и навыков.

Ротация на различных этапах становления сотрудника в должности имеет свои
особенности. Предварительный этап длится до достижения человеком 25-летнего
возраста и включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования. За
этот период человек может сменить несколько мест работы в поисках того вида
деятельности, который удовлетворял бы его потребности и соответствовал бы его
способностям. На этапе становления, который длится примерно пять лет, работник
осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация.
На этом этапе, который обычно протекает между 25-м и 30-м годом жизни,
создаются семьи, поэтому у женатого молодого специалиста неизбежно появляется
желание получать более высокую заработную плату, которой хватило бы на
обеспечение семьи, оздоровление ее членов, устроение быта и т. д. Для этапа
продвижения, который начинается после 30 лет и заканчивается около 45 лет,
характерны повышение квалификации и служебный рост сотрудника. В это время
происходит накопление практического опыта, формирование навыков, возникает
потребность в достижении более высокого статуса и большей независимости.
Личность на этом этапе стремится к максимальному самовыражению. У человека
появляется здоровое желание выделиться среди сослуживцев, быть замеченным
руководителями, приобрести новые знания и умения. В этот период усилия
работника сосредоточены на самореализации, увеличении размеров собственной
зарплаты, на заботе о своем здоровье. Очень важно, чтобы работник был уверен в
том, что он через определенное время будет продвинут по служебной лестнице, что
администрация активно формирует кадровый резерв для руководящего звена, в
котором постоянно происходит обновление. В свою очередь, руководители и
кадровые отделы обязаны подготовить кандидата к перспективному должностному
перемещению, которое должно пройти с наименьшими затратами и с наибольшей
отдачей.

По данным опроса российских менеджеров по персоналу горизонтальная
ротация дает следующие результаты:

Ø у сотрудников повышается мотивация, они не засиживаются на
одном месте – 43%;

Ø  ротация полезна для сотрудников, которых готовят на
топ-позиции – 37%;

Ø  ротация полезна, так как повышает информированность о работе
других подразделений – 17%;

Ø  это лишние затраты – 3%.

Продуманная ротация способна помочь предприятию выжить в экстремальных
социально-экономических и политических условиях.

Однако для того, чтобы ротация была эффективной, необходимо соблюдать
следующие условия:

ü ротация должна быть добровольной;

ü  так как в результате ротации линейный руководитель лишается
подчиненного, необходимо заранее известить об этом руководителя и, если
необходимо подготовить замену;

ü  для ротации необходимы вакансии, поэтому важен четко
прописанный механизм, который позволяет постоянно освобождать рабочие места;



ü  фирма должна осуществлять поддержку сотрудника на новом
месте, разделяя с ним ответственность за перемещение.

Практика показывает, что неудачно перемещенные работники часто не видят
перспектив в новом коллективе. Проведенная таким образом ротация теряет смысл.
Такие явления свидетельствуют о плохой работе с персоналом, об отсутствии
планирования карьерного роста сотрудников (см. Приложение А). С момента
принятия человека на работу и до его увольнения необходимо осуществлять
планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе
должностей. Сотрудник должен видеть не только свои близкие и далекие
перспективы, но и условия достижения этих рубежей. Здесь ротация как один из
способов карьерного роста может сыграть важную роль. Ротация может быть
особенно плодотворной, если она отвечает ожиданиям сотрудника и предприятия.
Руководитель может безболезненно осуществить замену ненадежного работника,
спланировать его дальнейшую карьеру, освежить штат предприятия, грамотно
распределить сотрудников по микрогруппам. Действуя таким образом, руководитель
изучает потенциал своих подчиненных, закладывает критерии оценки их труда, из
которых вытекают условия служебного роста, формирует кадровые резервы, а
работник получает возможность попробовать силы в новом коллективе, оценить свою
способность к адаптации.

Выделяются несколько разновидностей карьеры в зависимости от характера
ротации (см. Приложение В). Карьерный рост сотрудника может происходить
в рамках одной организации. Это означает, что работник в ходе своей трудовой
деятельности проходит все стадии профессионального развития на одном
предприятии. При такой карьере ротацию уместно применять на этапе продвижения
сотрудника по служебной лестнице. Сроки пребывания сотрудника на новой
должности определяются степенью усвоения им нового профессионального опыта и
заканчиваются возвращением на прежнюю должность с зачислением в резерв
выдвижения (для тех сотрудников, которые уже пребывают в этом резерве,
сокращают срок ожидания более высокой должности). В других случаях сотрудник проходит
все стадии профессионального развития в разных организациях или различных
подразделениях одной организации. В этом случае сроки пребывания на должности
сотрудника, переведенного в порядке ротации, определяются эффективностью
функционирования структурного подразделения.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, следует подчеркнуть, что
любая ротация должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой работы
и основываться на принципах законности, демократии, социальной справедливости,
профессионализма, взаимной открытости, исходить из служебной необходимости,
учитывать интересы ведомства и сотрудников. Несмотря на различные точки зрения
по определению ротации, в данной работе используется понятие ротации как
процесс перемещения работника (государственного служащего) с одной должности на
другую по горизонтали в порядке осуществления регулярной сменяемости кадров с
целью их оптимального использования. Умело используя ротацию, руководители не
только укрепляют кадровую структуру предприятия (особенно в провинции, где
источники кадрового пополнения скудны), но и развивают творческий потенциал
коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда.

1.2
Особенности и виды ротации персонала

Выше указывалось, что ротация персонала подразумевает плановое служебное
перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника. В
целом интенсивное применение ротации считается положительным фактором и
благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по
"горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в
одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор
рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою
деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить
ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям.



Для более глубокого уяснения сущности ротации предлагается ее
проклассифицировать. По различным основаниям классификации можно выделить
следующие виды ротации персонала.

По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время
исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д. Так, на
японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на
другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в
годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно.

В зависимости от траектории движения ротацию делят на:

Ø кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за
определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;

Ø  безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на
свою "стартовую" должность;

Ø  рокировку, при которой два работника одного уровня меняются
местами. Такой тип ротации активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях
"Сони" и "Хонда" считается нормальным явлением, если
руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

По уровню специализации выделяют ротации: по другой специальности; по
смежной специальности; с изменением характера работы, но по той же специальности;
ротации, когда характер работы особо не изменяется.

В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут
осуществляться: по инициативе администрации организации; по инициативе
работника; по инициативе отдела по управлению персоналом. В российских
бюджетных организациях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем
большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при
неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются
специалисты (рабочие). На коммерческих предприятиях ситуация немного лучше,
однако систематизированных отделом кадров перемещений не производится и там.

По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов
(рабочих).

По масштабу перемещений ротации делятся на:

Ø внутренние – в пределах одного предприятия или его
подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми),
межотдельскими и т.д.;

Ø  внешние – между филиалами и подразделениями организации,
находящимися в одном регионе;

Ø  международные – применяется транснациональными компаниями,
когда работники перемещаются в другие государства.

В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с
обучением и без него.

В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию
реальную и виртуальную. Первая возможна в обычной, реально существующей
организации. Вторая является новым видом ротации и возникла вследствие развития
НТП. Она может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на
применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры,
базируются на знаниях и информации, а их оргструктуры формируются на основе
сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли
информационных компьютерных технологий. Виртуальная ротация – это ротация,
которая делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического
присутствия человека в компании.

По ориентации во времени ротация бывает плановая и фактическая. Плановая
ротация – это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально
составленных схем. Фактическая – результат реализации планов ротации.



По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих
кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное
время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения
или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения
взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику
более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой
должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления
коммуникаций между ними и т.д.

Нередко также выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению
движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и
понижение в должности. Помимо этого некоторые авторы делят ротацию на
межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При
этом под ней понимаются любые перемещения человека в течение трудовой жизни.
Однако данные утверждения могут быть поставлены под сомнение, поскольку
согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров
понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на
другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными
производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то,
что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня,
причем одним работодателем в пределах одной организации.

В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный
период для занятия одной должности руководителем составляет 5 лет, для
специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных
должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства,
влияющие на период занятия работником должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в
одной должности, являются следующие признаки:

Ø период времени, необходимый для получения знаний, навыков на
новой должности, "вхождения" в коллектив, то есть период адаптации,
который зависит от сложности работы;

Ø  продолжительность и интенсивность умственных операций;

Ø  степень монотонности (рутинности) работы;

Ø  степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

Ø  продолжительность ручных операций и степень физической
нагрузки на каждый орган (для рабочих);

Ø  степень вредности и опасности работы для здоровья;

Ø  индивидуальные особенности характера человека (темперамент,
пол, возраст и т.п.);

Ø  цели ротации;

Ø  культурные, психологические особенности народа, населяющего
страну, особенности коллектива самой организации.

Обобщая вышесказанное можно сделать вывод, что в каждой
организации должна быть выработана система горизонтальных перемещений персонала.
В теории по различным основаниям классификации выделяют отдельные виды ротации
персонала. Данная система должна быть составлена отделами по управлению
персоналом во взаимодействии с руководителями отделов (цехов). Начальники
отделов должны заниматься выявлением оптимального периода для пребывания в
должностях, составлением схем перемещений своих подчиненных. Для этого в
отношении этих руководителей необходимо провести курс обучения. Для преодоления
сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с
высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего
руководства. При этом важно, чтобы перестановки осуществлялись справедливо,
чтобы более легкие или трудные должности распределялись равномерно. Для того
чтобы система ротаций могла эффективно функционировать, работники должны
обладать высокими интеллектуальными и волевыми качествами. Поэтому на этапе
подбора персонала важно, чтобы отбирались именно самые лучшие кандидаты.



2. РОТАЦИЯ
КАДРОВ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ГРАЖДАНСКОЙ СЛУЖБЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

2.1
Проблемы и перспективы ротации государственных гражданских служащих Российской
Федерации

В концепции федеральной программы "Реформирование и развитие системы
государственной службы Российской Федерации (на 2009-2013 годы)" для
формирования кадрового состава государственных служащих предлагается
использовать современные кадровые технологии, среди которых кадровый резерв и
ротация. Развитие кадровых технологий рассматривается как одно из средств достижения
основной цели административной реформы – создания эффективной и компактной
системы государственного управления, быстро и качественно осуществляющей свои
функции в интересах граждан, общества и государства.

Результаты отечественных исследований состояния системы социального
управления свидетельствуют о неэффективности государственной власти, низком
образовательном уровне, слабой профессиональной подготовленности и
коррумпированности государственного аппарата, падении доверия граждан к
государственным институтам и государственным служащим. Имеющиеся проблемы
кадрового состава государственных служащих непосредственно сказываются на
служебной деятельности и на ее оценке населением. Данные опросов, проведенных в
субъектах Российской Федерации, свидетельствуют об отрицательной оценке
гражданами деятельности государственных служащих по оказанию государственных
услуг: более 71% опрошенных оценили их качество негативно, примерно 76%
респондентов сталкивались с проявлениями коррупции в государственном аппарате.

Осуществляемая в рамках административной реформы реорганизация системы и
структуры федеральных органов власти, четкое определение функций и повышение
ответственности государственных органов всех уровней, поиск путей повышения
профессионализма и эффективности деятельности государственных служащих требуют
формирования нового кадрового ядра из компетентных чиновников. При этом
использование "человеческого ресурса" аппарата и современных кадровых
технологий является одним из ключевых условий для успешного реформирования
государственной службы.

Федеральные законы "О системе государственной службы Российской
Федерации" от 27 мая 2003 г. и "О государственной гражданской службе
Российской Федерации" от 27 июля 2004 г., Указ Президента Российской
Федерации "О федеральных кадровых резервах Министерства внутренних дел
Российской Федерации, Федеральной службы исполнения наказаний, Федеральной
службы Российской Федерации по контролю за оборотом наркотиков и Федеральной
миграционной службы" от 7 декабря 2008 г. и другие нормативные документы
сформировали правовую основу для становления системы работы с кадровым резервом
на государственной службе Российской Федерации, чего нельзя сказать о ротации.

Отсутствие нормативного закрепления в системе государственной службы
Российской Федерации не позволяет осуществлять ротацию в отношении
государственных служащих, в нормативных документах отсутствует определение
ротации, а доктринальное понимание этого феномена – различно.

Однако в концепции федеральной программы реформирования системы государственной
службы Российской Федерации определен механизм ротации: "ротация кадрового
состава государственных служащих осуществляется путем перевода с одной
должности на другую в пределах одного государственного органа либо перевода из
одного государственного органа в другой – как на федеральном, так и на
региональном уровне".

Представляется, что, как и оговаривалось выше в работе, в определении
ротации важнейшим признаком является перемещение по горизонтали, т.е. на
должность, по которой установлены равные с предыдущей должностной оклад,
штатно-должностная категория (классный чин; воинское или специальное звание).
Такое перемещение характеризует суть понятия и содержание кадровой технологии в
форме ротации.

В Японии считается, что ротация государственного служащего – это гарантия
его всестороннего развития, успешной карьеры и максимальная польза для
организации. Место работы японец-госслужащий меняет каждые два-три года.
Средний возраст начальника отдела – около 40 лет, заместителя начальника
департамента – 50 лет, начальника департамента – 55 лет. В год меняется
примерно 30-40 % персонала. Во многом это решает проблему взаимозаменяемости,
устраняет напряжение и стрессы, позволяет сохранить высокую мотивацию к труду и
в конечном итоге снижает текучесть кадров и повышает их эффективность.

В Министерстве иностранных дел ФРГ действует правило неограниченной
ротации кадров. Это значит, что служащие ведомства могут быть по решению
руководства направлены в любую точку мира с любым заданием. Смена региона или
предметной области деятельности служащего происходит, как правило, раз в
три-четыре года. Готовность к неограниченной сменяемости круга служебных
обязанностей – основное условие для службы в Министерстве иностранных дел ФРГ.

Ротация как процедура перемещения кадров в нашей стране имеет богатую
традицию. Она часто использовалась в монархической России в отношении
вице-губернаторов, управляющих казенными палатами и целого ряда других
должностей. Так, Т.И. Тутолмин, назначенный Екатериной II правителем Тверского
наместничества (1775 г.), затем был главой Новороссийского края (1779 г.),
правителем Архангельского наместничества (1784 г.), Минского и Волынского
наместничества (1795 г.), правителем Подольского наместничества (1796 г.) и
генерал-губернатором этой области. Посредством ротации должностных лиц такого
уровня правительством укреплялось губернское руководство в соответствующих
регионах, расширялся административный опыт за счет управления "трудными
губерниями".

В советское время довольно успешно использовался метод ротации кадров в
партийном и государственном аппарате. При жесткой системе
административно-управленческих организационных структур процесс ротации
рассматривался специалистами различных уровней как метод целенаправленного
последовательного формально-номенклатурного прохождения ключевых должностей для
ускорения служебно-профессионального роста. Руководителей намеренно перемещали
из одного предприятия, района, области, республики в другие, а затем при
хорошей работе постепенно повышали в должности. Для успешной ротации
создавались соответствующие социально-материальные условия.

Опыт ротации в СССР убеждает нас в том, что для создания системы ротации
в масштабе региона и страны необходимо задействовать не только правовые и
организационного ресурсы, но и материальные. Это связано с формированием фонда
служебного жилья для перемещаемых сотрудников и членов их семей на всех
уровнях: федеральном, региональном, муниципальном. Наличие служебного жилья и
возможностей социально-культурной сферы (трудоустройство членов семей по
специальности, наличие дошкольных учреждений, возможности образовательного и
творческого обучения и активного физического развития детей) позволит полнее и
эффективнее использовать ротацию руководителей.

В современной России применение ротации, в частности, связывают с
предупреждением и пресечением коррупции чиновников. По оценкам экспертов
международной организации Transparency International, Россия заняла 146 место
(среди 180 оцениваемых государств) в ежегодном рейтинге коррумпированности различных
стран мира.

В российском обществе сформировалось устойчивое мнение о том, что,
несмотря на проводимые реформы, деятельность государственного аппарата
по-прежнему остается неэффективной, коррумпированной, отдаленной от нужд и
запросов российских граждан.

В сентябре-октябре 2007 г. сотрудниками Российской Академии
государственной службы при Президенте Российской Федерации был проведен
экспертный опрос по проблеме коррупции в органах государственной власти и
управления Российской Федерации. В опросе участвовали 64 эксперта из числа
руководителей организаций, руководителей служб управления персоналом,
представителей органов государственной власти и управления, общественных
организаций, научных работников.

Достаточно высоко эксперты оценили действенность ротации кадров в
противодействии коррупции в системе государственной власти. Около двух третей
экспертов (21,9 % ответили – определенно да, 40,6 % – скорее да, чем нет)
считают ротацию кадров действенным инструментом в ограничении коррупции.

"Основные задачи ротации – антикоррупционная политика и при этом
развитие кадров", – считает заместитель директора департамента
государственной службы Министерства здравоохранения и социального развития РФ
Дмитрий Баснак.

Такое отношение к ротации можно расценить как признание руководителями
государственных органов необходимости ее использования в решении вопросов
борьбы с коррупцией в органах государственной власти и управления, но при этом
требуется совершенствование этой кадровой технологии и изучение опыта ее
применения.

Приближаясь к теме о ротации кадров в таможенных органах Российской
Федерации следует отметить, что опыт по ее организации имеется значительный. С
целью нормативного закрепления ротации, оптимальной расстановки личного
состава, предупреждения коррупции и должностных преступлений Государственным
Таможенным комитетом Российской Федерации был подготовлен приказ от 12 января
1996 г. № 21 "О ротации кадров в Таможенных органах Российской
Федерации". Широкому применению ротации помешало несовершенство этого нормативного
документа: не были четко определены сроки нахождения в должности в зависимости
от ее уровня. Формулировка "как правило" позволяла вышестоящему
руководителю осуществлять ротацию не на основе права, а по личному усмотрению.

Известно, что разрабатываемые правовые нормы должны отличаться полнотой,
так как любые пробелы в правовом регулировании управления снижают уровень
управления, ведут к злоупотреблениям и произволу, и приказом Государственного
Таможенного комитета Российской Федерации от 16 июля 2002 г. № 751 приказ от 12
января 1996 г. "О ротации кадров в Таможенных органах Российской
Федерации" признан утратившим силу.

Обобщая вышесказанное, можно придти к выводу о том, что в целом практика
ротации государственных служащих не может рассматриваться как распространенная
кадровая процедура и не должна носить характер "кампаний".
Следовательно, ротация – это неотъемлемая составная часть системы подбора и
выдвижения людей, научно обоснованная, целенаправленная и технологически
отработанная.

Причины, по которым затруднено создание системы ротации государственных
служащих в масштабе государства:

1. Отсутствие единой системы государственной службы.

2.   Сложность решения социально-бытовых вопросов перемещаемых
руководителей и членов их семей.

3.   Недостаток в управленческих кадрах.

4.      Неопределенность в общих подходах, требованиях к ротации кадров
при отсутствии правового и методического обеспечения.

.        Неопределенность субъекта управления системой ротации,
ответственного за ее организацию и проведение.

Кроме того, наблюдается сопротивление внедрению ротации, разработке
прозрачного механизма действия со стороны ее субъектов. По замечанию А.И.
Турчинова, любого индивида, включенного в систему управления, более всего
волнует не надежность работы системы в целом, а надежность собственного
положения в этой системе. Представители верхних управленческих уровней пытаются
противостоять ротации, которая может их затрагивать.

Проводимая реформа государственной службы Российской Федерации
предоставляет возможность для совершенствования порядка перемещения по службе и
реализации карьерных планов государственных служащих, организации ротации
кадров.

Внедрение и совершенствование механизмов ротации кадров – один из
ожидаемых результатов реализация Федеральной программы "Реформирование и
развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013
годы)".

2.2
Ротация кадров в таможенных органах

В таможенной системе, как ни в какой другой системе государственной
службы, недопустим кадровый застой. Но согласно статистике, около трети
начальников таможен состоит в этой должности и работает в одной и той же
таможне пять и более лет.

Появляются "ветераны" и в других должностях. Одновременно
увеличивается число сообщений о неделовых связях отдельных руководителей, об
угрозах в их адрес со стороны криминальных структур. Есть примеры конфликтных
отношений таможенных руководителей с местными органами власти и
правоохранительными органами, что крайне осложняет их работу. Возникает
необходимость регулярной смены кадров по горизонтали управления. Сама жизнь
заставляет ставить вопрос о введении системы ротации кадров один раз в
пять-семь лет.

Нужна ротация и по линии "аппарат управления – таможня" и
наоборот, так как в управленческих структурах также недопустим кадровый застой.
Понимание необходимости ротации должно быть не только у руководства Федеральной
таможенной службы, но и у начальников региональных управлений и, особенно, у
начальников таможен.

Однако в ходе осуществления мероприятий по ротации кадров выявились
серьезные недостатки в ее организации в таможенных органах. Региональные
таможенные управления и управления Федеральной таможенной службы не приняли
действенных мер по созданию материальной и правовой базы по обеспечению
ротации. Мероприятия по ротации кадров осуществляются в отрыве от фактического
положения дел, отсутствуют обоснованные расчеты средств на строительство жилья
и других объектов социальной инфраструктуры в таможенных органах.

Руководители таможенных органов еще недостаточно используют возможности
ротации кадров внутри таможен в целях правильного подбора и расстановки кадров,
предупреждения правонарушений со стороны должностных лиц. Эта работа носит
эпизодический, бессистемный характер.

Так, подведя итоги кадровой работы в 2008 году, начальник Управления государственной
службы и кадров (УГСК) ФТС России Геннадий Кириллов обратил внимание кадровых
подразделений, что включение и исключение из кадрового резерва должно быть
гласным, а ротация должна носить системный характер. То есть ротации должны
проводиться планомерно и затрагивать все должности, связанные с коррупционными
направлениями деятельности, в том числе и высшего уровня.

Руководствуясь этим принципом, создатели положения о порядке деятельности
Общественно-консультативного совета по таможенной политике при ФТС России в
2007 году изначально заложили в него ежегодную ротацию членов Совета.

Примечательно, что в качестве успешного способа устранения коррупции в
рядах таможенников ротацию кадров внутри ведомства рассматривают не только сами
госслужащие, но и "клиенты" территориальных органов федеральных
органов власти.

В ноябре 2008 года в Сибирском таможенном управлении прошла акция по
анкетированию участников внешнеэкономической деятельности с целью оценки уровня
должностных злоупотреблений и проявления коррупции в подчиненных Сибирскому
таможенному управлению таможенных органах. 19,8% опрошенных считают, что
ротация – ключевой метод по предотвращению коррупции.

Ныне действующий руководитель ФТС РФ Александр Бельянинов в интервью
"Российской газете" в марте 2009 года отводит ротации кадров первое
место в плане

ФТС по предупреждению коррупции в таможенных органах и отмечает ее в
качестве действенного мероприятия по перераспределению штатной численности
структурных подразделений.

Далее обратимся к цифрам. В приказе Государственного Таможенного комитета
РФ от 12 января 1996 г. №21 "О ротации кадров в таможенных органах
Российской Федерации" Председатель Государственного таможенного комитета
Российской Федерации А.С.Круглов приводит некоторые данные по ротации за 1995
год: для укрепления руководящего состава в таможенные органы в порядке ротации
было направлено 74 человека, в том числе начальников таможен – 18 человек,
заместителей начальников таможен – 22 человека, на другие должности – 29
человек. Следующая значительная смена руководителей таможенных органов
произошла в 2005 году: переназначено 73 начальника таможни, из них 30 –
назначены впервые. То есть за десятилетний период динамики ротации не
наблюдалось, процесс стагнировал.

Реальное развитие системы ротации в таможенных органах начинается с 2006
года. За период с 2006 по 2008 год была осуществлена ротация нескольких сотен
руководящих должностных лиц таможенных органов, в том числе только в 2008 году
– более 50 начальников таможен и более 150 начальников таможенных постов, в том
числе в центральном аппарате ФТС России на руководящие должности назначено 7
начальников главных управлений, 8 первых заместителей начальников главных
управлений, 15 заместителей начальников главных управлений.

Следует также отметить, что ротация руководящего состава связана с
большими материальными издержками. Но решение этих проблем необходимо
обеспечить, иначе плановые кадровые перемены в таможенных органах останутся
лишь благим желанием.

Учитывая, что одним из наиболее слабых мест возможности применения
ротации является нехватка служебного жилья, которое можно было бы предоставить
откомандированному сотруднику, расчетная потребность в служебных помещениях,
необходимых для обеспечения ротации руководящих кадров таможенных органов, определяется
в соответствии с приказом ФТС России от 3 сентября 2007 г. № 1050 "О
порядке формирования служебного жилищного фонда и оформления жилых помещений в
таможенных органах Российской Федерации, находящихся в ведении ФТС России".

Практика показывает недостаточность серьезной работы с резервом кадров на
выдвижение. Это замечание в одинаковой степени относится к таможенным органам
всех уровней. И несмотря на то, что это направление деятельности таможни также
регламентируется указаниями вышестоящих органов, инициатива руководящего звена
таможни здесь была бы уместна. В этом отношении полезно использовать опыт
работы с резервом кадров в других таможнях. Как, например, эксперимент
"дублер".

Суть этого эксперимента заключается в том, что должностные лица руководящего
и среднего звена таможни возлагают временное исполнение своих обязанностей на
кандидатов из резерва на соответствующие должности (начальника таможни, его
заместителей, начальников подразделений, их заместителей и главных
инспекторов). Лица, реально занимающие эти должности, не должны вмешиваться в
управленческую деятельность стажеров.

Задачей кадрового эксперимента является выбор наиболее квалифицированных
специалистов из резерва кадров на выдвижение. В ходе его проведения можно
изучить возможности специалистов, зачисленных в резерв, на практике проверить
их профессиональную компетентность, способность самостоятельно выполнять
различные управленческие функции и различные задания.

Деятельность кандидатов можно оценить по трем видам показателей: производственным,
профессионально-деловым и социально-психологическим

По результатам эксперимента возможна дифференциация кандидатов по степени
подготовленности к предстоящей деятельности на следующие группы:

·    "оперативный" резерв, подготовленный к выполнению управленческих
функций;

·              "перспективный" резерв, требующий дополнительной
подготовки перед повышением в должности;

Более 70 % служащих таможенных органов России – это люди, работающие в
системе менее двух лет. Быстрое становление службы не позволяло осуществить
более тщательный отбор, обучить должным образом.

В настоящее время у таможенной службы России есть для этого все
возможности. Первейшая задача – научить каждого служащего работать по-новому,
на конкретный результат, а главное – изменить имидж российского таможенника и
таможенной службы, во главу оценки деятельности каждого сотрудника ставить
уровень его профессионализма и культуры в работе и в общении с клиентами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая вышесказанное, следует сделать вывод о том, что ротация персонала
представляет собой процесс перемещения работника (государственного служащего) с
одной должности на другую по горизонтали в порядке осуществления регулярной
сменяемости кадров с целью их оптимального использования. Ротация – важная составляющая
механизма управления коллективом и карьерой сотрудников. Ее суть состоит в
горизонтальных должностных перемещениях с целью повышения квалификации
работника, его профессионального разряда или категории.

Цели ротации персонала состоят в повышении уровня профессионализма
перспективных специалистов и совершенствовании стиля управленческой
деятельности.

Любая ротация должна проводиться в соответствии с общим планом кадровой
работы и основываться на принципах законности, демократии, социальной справедливости,
профессионализма, взаимной открытости, исходить из служебной необходимости,
учитывать интересы ведомства и сотрудников. Умело используя ротацию,
руководители не только укрепляют кадровую структуру предприятия (особенно в
провинции, где источники кадрового пополнения скудны), но и развивают
творческий потенциал коллектива, обеспечивая высокую эффективность труда.

В каждой организации должна быть выработана система горизонтальных
перемещений персонала. В теории управления персоналом по различным основаниям
классификации выделяют отдельные виды ротации кадров (внутреннюю, внешнюю,
кольцевую, безвозвратную и др.).

Следует отметить, что при разработке механизма ротации государственных
служащих с учетом положений законодательства Российской Федерации выделяют
особо две основные цели ротации государственных служащих:

Ø противодействие коррупции, стимулирование антикоррупционного
поведения государственных служащих;

Ø  развитие профессионального уровня государственных служащих.

Особая актуальность ротации для правоохранительной службы обусловлена
некоторой спецификой данного вида государственной службы. В частности,
классическим механизмом распространения коррупционных практик, характерным для
правоохранительных органов, является формирование коррумпированных группировок.

В таможенной системе, как ни в какой другой системе государственной
службы, недопустим кадровый застой. Руководители таможенных органов еще
недостаточно используют возможности ротации кадров внутри таможен в целях
правильного подбора и расстановки кадров, предупреждения правонарушений со
стороны должностных лиц. Эта работа носит эпизодический, бессистемный характер.

Однако для более эффективного предупреждения коррупции в таможенных
органах, а также реализации мероприятий по перераспределению штатной
численности структурных подразделений ротации кадров следует отводить одно из
первых мест. Ведь конечной целью проведения этих мероприятий является –
изменить имидж российского таможенника и таможенной службы, а во главу оценки
деятельности каждого сотрудника поставить уровень его профессионализма и
культуры в работе и в общении с клиентами.

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Федеральная программа "Реформирование и развитие
системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)": Указ
Президента РФ от 11 марта 2009 г. № 261.

2.      О системе государственной службы Российской
Федерации: Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ // СПС Гарант.

.        О государственной гражданской службе Российской
Федерации: Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ.

4.     О ротации кадров в Таможенных органах Российской
Федерации: Приказ Государственного Таможенного комитета Российской Федерации от
12 января 1996 г. № 21.

5.      Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.
Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 423 с.

.        Управление персоналом организации: Учебное пособие /
В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М.: Издательство "Экзамен", 2003. –
368 с.

.        Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление
персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов /
под ред. Кибанова А.Я. – М.: "Издательство ПРИОР", 2005. – 512 с.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для
вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.

.        Макрусев В.В. Таможенный менеджмент: учебное пособие
/ В.В. Макрусев, В.Ю. Дианова. – М.: Издательство РТА, 2009. – 278 с.

.        Барамзин С.В. Функции управления в таможенном деле
(проблемы качества процессов и результатов): монография / С.В. Барамзин. – М.:
Издательство РТА, 2009. – 124 с.

.        Сафронов А.Д., Галанин О.А. Проблемы и перспективы
ротации государственных служащих Российской федерации // Труды Академии
управления МВД России, № 14, 2010.

12.    Ротация госслужащих:
подкормился сам – уступи место другому. URL: http
<file:///F:RUBCHENKOVA2010Trudyi2010Tr_2_10txtРСѓСЂ%202-10РѕС‚%20Ивановой>:
www.GZT.ru. 14.05.2009 г. <#”561692.files/image001.gif”>

Приложение
Б

Схема мониторинга эффективности трудового процесса

Ротация кадров как способ повышения эффективности управления

Приложение В

ротация управление сотрудник кадры

Схема построения карьеры сотрудника организации

Ротация кадров как способ повышения эффективности управления

Ротация кадров как способ повышения эффективности управления

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *