Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 66,81 Кб

Рекомендации по антикризисному управлению ООО ‘РА’ Сатурн’

Содержание

Введение

Глава 1
Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием

.1 Сущность и
содержание антикризисного управления предприятием

.2 Методы
антикризисного управления предприятием

.3 Этапы
антикризисного управления предприятием

Глава 2
Анализ финансово-хозяйственной деятельности и условий функционирования ООО
«РА»Сатурн»

.1 Общая
характеристика предприятия ООО «РА»Сатурн»

.2 Анализ
финансово-хозяйственной деятельности ООО «РА»Сатурн»

.3 Анализ
условий функционирования и обоснование необходимости антикризисного  управления
ООО «РА»Сатурн»

Глава 3
Рекомендации по антикризисному управлению ООО «РА»Сатурн»

.1
Рекомендации по улучшению финансового состояния ООО «РА»Сатурн»

.2
Рекомендации по увеличению объемов производства и продаж ООО«РА»Сатурн»

.3 Оценка
антикризисного эффекта от реализации предложенных мероприятий

Заключение

Список
использованной литературы

Введение

 

Современная
экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно
принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и
политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными
кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или
банкротство.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых
«популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают
управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других – управление
фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление
с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур
банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует
принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия
становится уже печальным, а перспектива банкротства – реальной. Исходя из этого
они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее
возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же,
считают подобный подход неприемлемым. Некоторые же авторы, напротив, обращают
внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и
абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

Исходя из вышесказанного, актуальность темы данной дипломной работы 
очевидна.

Цель дипломной работы: разработать рекомендации по антикризисному
управлению ООО «РА»Сатурн».

Задачи работы таковы:

. Изучить теоретические аспекты антикризисного управления предприятием;

. Рассмотреть методы антикризисного управления предприятием;

. Определить этапы антикризисного управления предприятием;

. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности и условий
функционирования ООО «РА»Сатурн»;

. Дать рекомендации по антикризисному управлению ООО «РА»Сатурн».

Объект исследования – ООО «РА»Сатурн».

Предметом исследования является процесс антикризисного управления
предприятием.



Теоретическая база исследования основана на законодательных и нормативных
материалах, учебниках и учебных пособиях по экономике предприятия, статьях в
ведущих бухгалтерских и финансовых изданиях, а так же материалах, собранных в
период прохождения преддипломной практики в ООО «РА»Сатурн».

Глава 1 Теоретические аспекты антикризисного управления предприятием

.1 Сущность и содержание антикризисного управления предприятием

Предотвращение кризиса предприятия, эффективное его преодоление и
ликвидация его негативных последствий обеспечивается в процессе особой системы
менеджмента, которая получила название «антикризисного управления
предприятием».

Антикризисное управление представляет собой систему принципов и методов
разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений,
направленных на предупреждение и преодоление кризисов предприятия, а также
минимизацию их негативных последствий.

Главной целью антикризисного управления является восстановление
финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной
стоимости, вызываемых кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное управление
предприятием направлено на решение следующих основных задач:

1.   Своевременное диагностирование предкризисного состояния предприятия
и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению кризиса.

2.      Устранение неплатежеспособности предприятия.

.        Восстановление финансовой устойчивости предприятия.

.        Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.

.        Минимизация негативных последствий кризиса предприятия.

Система антикризисного управления базируется на определенных принципах.

. Принцип постоянной готовности реагирования. Теория антикризисного
управления утверждает, что достигаемое в результате эффективного менеджмента
финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике. Возможное его
изменение на любом этапе экономического развития предприятия определяется
естественным откликом на изменения внешних и внутренних условий его
хозяйственной деятельности. Ряд этих изменений усиливает конкурентную позицию
предприятия, повышают его потенциал и рыночную стоимость; другие – наоборот,
вызывают кризисные явления в его развитии. Объективность проявления этих
условий в динамике (т.е. объективная вероятность возникновения кризисов
предприятия) определяют необходимость поддержания постоянной готовности
менеджеров к возможному нарушению финансового равновесия предприятия на любом
этапе его экономического развития.

. Принцип превентивности действий. Этот принцип предполагает, что лучше
предотвратить угрозу кризиса, чем осуществлять его разрешение и обеспечивать
нейтрализацию его негативных последствий. Реализация этого принципа
обеспечивается ранней диагностикой предкризисного состояния предприятия и
своевременным использованием возможностей нейтрализации кризиса. В этом случае
антикризисное управление использует методологию «управления по слабым
сигналам».

. Принцип срочности реагирования. Каждое из негативных проявлений кризиса
не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом
предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему негативные последствия.
Поэтому чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому
диагностированному кризисному симптому, тем большими возможностями по
восстановлению нарушенного равновесия будет располагать предприятие.



. Принцип адекватности реагирования. Используемая система механизмов по
нейтрализации или разрешению кризиса в подавляющей своей части связана с
затратами ресурсов или потерями, связанными с нереализованными возможностями
(вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением
реализации инвестиционных проектов и т.п.). При этом уровень этих затрат и
потерь находится в прямой зависимости от целенаправленности механизмов такой
нейтрализации и масштабов их использования. Поэтому «включение» отдельных
механизмов нейтрализации угрозы кризиса и его разрешения должно исходить из
реального уровня такой угрозы и быть адекватным этому уровню.

. Принцип комплексности принимаемых решений. Практически каждый кризис
предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и по
формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер.
Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и
реализуемых антикризисных мероприятий.

. Принцип альтернативности действий. Этот принцип предполагает, что
каждое из принимаемых антикризисных решений должно базироваться на рассмотрении
максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня
их результативности и оценкой затрат.

. Принцип адаптивности управления. В процессе развития кризиса
генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это
предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного
управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней
среды.

. Принцип приоритетности использования внутренних ресурсов. В процессе
антикризисного управления, особенно на ранних стадиях диагностики кризиса, предприятие
должно рассчитывать преимущественно на внутренние возможности его
нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и
процедур внешнего контроля своей деятельности.

. Принцип оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней
санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов
следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе
антикризисного управления. Такими критериями могут быть сохранение управления
предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной
стоимости предприятия и другие.

. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается
сопоставлением эффекта антикризисного управления и связанных с реализацией его
мероприятий ресурсов.

Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного
управления предприятием.

Антикризисное управление предприятием представляет собой процесс,
основным содержанием которого является подготовка, принятие и реализация
управленческих решений по предупреждению кризисов, их преодолению и минимизации
их негативных последствий. Особенностью этого управления в сравнении с другими
функциональными видами управления предприятием является то, что в силу
кризисных условий принятие управленческих решений часто осуществляется в
обстановке снижения управляемости предприятием, дефицита времени, высокой
степени неопределенности, конфликтности интересов различных групп работников.
Для осуществления антикризисного управления на предприятии часто создается
специальная группа высококвалифицированных менеджеров, наделяемая особыми
полномочиями в принятии и реализации управленческих решений, а также
соответствующими ресурсами.



Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции понижательной
неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое
управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного
(обычного) и антикризисного управления не отличаются. Очевидно, что,
отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного
управления. Следовательно, необходимо «заузить» понятие кризиса, для чего
дифференцировать его фазы.

Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми
мерами по их устранению. Первая – снижение рентабельности и объемов прибыли
(кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового
положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение
проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр
стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение
издержек, повышение производительности).

Вторая – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных
фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае сразу наступает третья
фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и
реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков
предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим
сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована
для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны
оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию
средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их
неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического
порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и
(или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки
производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению
платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные,
экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных
вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение
неплатежеспособности. Именно эта ситуация и должна быть объектом антикризисного
управления.

Экономическая формула кризиса. Кризис рассматривается как
непосредственная угроза выживания предприятия.

Здесь имеется два аспекта – внешний и внутренний. Внешний заключается в
способности предприятия мобилизовать необходимый объем оборотных средств для
выполнения своих обязательств перед кредиторами – выплаты и обслуживания
долгов. Внутренний – в способности обеспечить объем оборотных средств,
требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины
оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и
эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле
кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной
(производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах.
Этому определению соответствует следующее неравенство, представляющее
экономическую формулу кризиса:

Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных
средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах



Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) – наиболее
простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на
момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а
также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период.
Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и
условиям взаимозачетными операциями.

Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП)
представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных
расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных
запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой.
Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн руб.,
тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн, то ТХП составляет 2 млн руб.
Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах
отсутствует («отрицательной» потребности при этом не возникает).

Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого
является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других
особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует
минимальный технологически допустимый объем производства, а для
металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может
служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных
средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами
или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными
операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров
и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).

Денежные средства – собственно денежные и эквивалентные им средства. 
Именно сумма денежных средств является показательной для определения кризисного
состояния предприятия.

Конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности.
Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных
сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции – мертвым
грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности
предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.

Таким образом, антикризисное управление предприятием представляет собой
систему принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных
управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисов
предприятия, а также минимизацию их негативных последствий.

Главной целью антикризисного управления является восстановление
финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной
стоимости, вызываемых кризисами.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное управление
предприятием направлено на решение следующих основных задач:

1.  Своевременное диагностирование предкризисного состояния предприятия и
принятие необходимых превентивных мер по предупреждению кризиса.

2.      Устранение неплатежеспособности предприятия.

.        Восстановление финансовой устойчивости предприятия.

.        Предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.

.        Минимизация негативных последствий кризиса предприятия.

.2 Методы антикризисного управления предприятием

Особенность антикризисного управления организацией заключается в
повышенной сложности управленческих процессов. Кризис проявляется в нехватке
денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении
продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Уровень
требований к руководителям, принимающим наиболее важные, стратегические
решения, возрастает в геометрической прогрессии. Организация, испытывающая
кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после
проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации
компании. Успех преодоления кризиса зависит от умения ведущих менеджеров
своевременно предпринять адекватные действия.



В российских компаниях антикризисные мероприятия часто сводятся к мерам финансового
оздоровления, проведению реструктуризации кредиторской задолженности. Хотя
предприятия, имеющие значительную кредиторскую задолженность, не всегда могут
выйти из «долговой ямы».

Управление организацией в условиях кризиса – это совокупность методов,
направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение
поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а
с другой – на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым
является использование новых приемов управления, которые могут кардинально
изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:
использование ноу-хау, позиционирование торговой марки, оптимизация кадровой
работы, борьба за качество, ценовая политика и т. д.

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и
увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый
приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических
направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии.
Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по
себе затруднительно, т. к. кризис предприятия зачастую означает его фактическое
банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер
воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло «удержаться
на плаву», а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления кризиса в организации включают:

сокращение затрат;

увеличение поступления денежных средств в организацию;

проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

определение стратегии развития организации;

проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Сокращение затрат является необходимым шагом в той ситуации, когда
организация испытывает кризис. Необходимо централизовать принятие всех решений,
которые влияют на движение материальных активов предприятия, сокращать или
замораживать расходы, связанные с развитием существующих долгосрочных проектов:
НИОКР, капитального строительства и других вложений, окупаемость которых
превышает один год.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников
возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов
производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного
эффекта.

Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда
оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования
более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками,
работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий;
сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание
оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские
работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат
сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников,
проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские
работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты,
предусматривающие получение быстрой прибыли.

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса
осуществляется в основном по трем главным направлениям – во-первых: продажа и
сдача в аренду активов компании; во-вторых: оптимизация продаж; в-третьих:
изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской
задолженности.



Любые активы, находящиеся в собственности компании, – здания, сооружения,
машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя
банков – могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе
проведения реструктуризации. Это возможно, если данные активы не являются обеспечением
задолженности по другим обязательствам (залоговые требования). Если затраты
предприятия на хранение и обслуживание активов велики, выгоднее продать их.
Ценные бумаги можно предложить приобрести кредиторам, которые заинтересованы в
расширении сферы своей деятельности за счет приобретения пакетов акций.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового
регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о
производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот
для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и
альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и
продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения
кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской
задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо
продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов.
Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету,
внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется
за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами.

Для выбора оптимальной кредитной политики компания должна сравнить
потенциальные выгоды от увеличения объема продаж со стоимостью предоставления
дополнительных торговых кредитов и риском возможной неуплаты. С целью снижения
риска неуплаты дебиторской задолженности, организация должна отслеживать
кредитную историю клиентов (покупательскую и платежную историю).
Кредитоспособность клиента может быть оценена на основе кредитной истории
взаимоотношений клиента и компании. Сопоставительный анализ затрат и выгод
кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер
непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым.
Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и
своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна
достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы
рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности определяется как
отношение годового объема реализации к среднегодовому объему дебиторской
задолженности. Этот коэффициент показывает, насколько быстро организация
собирает деньги с заказчиков за поставленные товары или услуги. Увеличение
коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности является позитивным
признаком.

Структурирование дебиторской задолженности по срокам используется для
оценки возможных неплатежей. Счета классифицируются по срокам давности
дебиторской задолженности. Для каждого срока определяется некоторый процент
дебиторской задолженности, который останется неуплаченным. Резерв на списание
безнадежных долгов должен быть достаточно большим, чтобы покрыть всю
дебиторскую задолженность, которая просрочена.

Реструктуризация задолженности – это процесс подготовки и исполнения ряда
последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью
которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов:
сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов,
сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.



Алгоритм разработки плана реструктуризации долговых обязательств

. Инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности: выделение
основных групп задолженности; проверка правильности отражения задолженности по
счетам, фактурам и платежным требованиям; определение суммарной кредиторской и
суммарной дебиторской задолженности.

. Определение приоритетных направлений реструктуризации: выделение
задолженности, имеющей наибольшую долю в суммарной величине обязательств;
выделение ряда приоритетных статей задолженности перед кредитным учреждением,
фондами, фискальной системой, контрагентами; представление этих данных в форме
таблицы с указанием названий организаций-кредиторов, сумм задолженности,
величины издержек, их доли в общем объеме обязательств.

. Построение финансового плана в форме прогноза движения денежных
средств: построение подекадного графика поступлений денежных средств на основе
планов продаж и поступлений дебиторской задолженности; построение подекадного
графика оттока денежных средств на основе планов закупок, производственных
затрат, заработной платы, налогов с учетом задержки и погашения текущей
кредиторской задолженности; формирование чистого денежного потока; поиск
источников дополнительного финансирования в случае получения отрицательного накопленного
сальдо – это проведение ассортиментных сдвигов, оптимизация производственной
программы на следующий период, привлечение краткосрочных займов.

. Построение оптимального графика погашения кредиторской задолженности с
неизменными условиями – задолженности, которая может быть погашена только в
соответствие с предлагаемыми кредиторами условиями.

. Анализ вариантов реструктуризации с оговариваемыми условиями, т. е.
условиями погашения задолженности, которые могут быть изменены и на это
согласны кредиторы. Этот этап включает: корректировку предлагаемых вариантов и
составление графика погашение задолженности; оценку текущей стоимости денежного
потока, направляемого на погашение долговых обязательств.

. Построение окончательного графика погашения задолженности и
документальное оформление достигнутых с кредиторами договоренностей.

. Расчет совокупной эффективности проведенной реструктуризации.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить
всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы –
это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей
задолженности. Очередность может быть определена и с точки зрения последствий
задержки платежа. Например, если задержка платежа может привести к прекращению
поставок сырья, поставщик может быть отнесен к приоритетным кредиторам.

Кредиторы, владеющие залоговыми требованиями, также относятся к
первоочередным кредиторам. Оставшиеся кредиторы не должны игнорироваться, т. к.
некоторые из них могут обратиться в суд и инициировать процедуру банкротства.
При анализе кредиторской задолженности важно определить, какими средствами
располагает предприятие для погашения долгов. Прогноз денежных потоков поможет
компании определить сумму задолженности, которую необходимо
реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в
будущем.

Методы реструктуризации задолженности

. Отступное – это обмен активов компании на различные уступки со стороны
кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки.
Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации – предприятия с
большим количеством основных средств. Их вряд ли можно будет продать по
приемлемой цене.

Одним из видов отступного является обмен пакета акций, находящегося на
балансе предприятия, на уступки кредитора. Соглашение заключается между
кредитором и собственниками предприятия, которые готовы уступить часть акций
предприятия в обмен на улучшение финансового состояния предприятия.

. Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если
предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является
наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности,
поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами.
Взаимозачет может быть осуществлен в одностороннем порядке путем уведомления
другой стороны официальным письмом, с последующим заключением соглашения, в
котором обе стороны подтверждают правильность зачтенной суммы. Разновидностью
взаимозачета является многосторонний взаимозачет, который осуществляется между
рядом предприятий, имеющих требования другу к другу. Например, это могут быть
предприятия, работающие в смежных отраслях промышленности. Образуется
своеобразная цепочка дебиторов – кредиторов, которую часто сложно выявить в
полном объеме.

. Покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом может быть
успешно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами
для этой процедуры. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют
требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и
осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

. Обеспечение долга – это метод реструктуризации, который предполагает
переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в
требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами,
имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник,
которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не
является предметом залога по каким-либо обязательствам.

Требования можно обеспечить также гарантией или поручительством третьей
стороны, в соответствии с которыми третья сторона обязуется погасить
задолженность предприятия в случае, если предприятие не сможет это сделать
самостоятельно.

. Оплата долга банковскими векселями – это метод реструктуризации, при
использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним
обеспеченным – банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление
ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает
кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие.
Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но
взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские
векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные
векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями
кредитного договора.

В данной сделке кредиторы взамен сомнительных долгов получают вполне
определенные требования к банку. Банк получает проценты за предоставленный
кредит, и гарантию погашения этого кредита в форме обеспечения залогом
имущества предприятия-должника. Для реализации этого метода предприятию-должнику
необходима поддержка стабильного банка и активы, которые можно использовать в
качестве залога по кредиту.

. Конверсия задолженности в ценные бумаги: облигации, векселя и акции
подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним
из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение
выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа
ограничен законом. В случае нарушения договора о реструктуризации задолженности
происходит реализация ценных бумаг на рынке, а денежные средства, полученные от
реализации, направляются для покрытия задолженности.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления кризиса
помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет
никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность
антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но
и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в
наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития
и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация предприятия – это сложный процесс разработки и
реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации,
ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения,
разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация
предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового
бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением
организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен,
связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением
профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается
несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с
учетом прибыли и рисков.

Реорганизация предприятия – это процесс существенных изменений в
организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт,
ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения
могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть
настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной
рыночной среде и стать прибыльным.

Таким образом, управление организацией в условиях кризиса – это
совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей
затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для
погашения долгов, а с другой – на рост объема продаж и получение соразмерной
прибыли. Основные методы преодоления кризиса в организации включают:

сокращение затрат;

увеличение поступления денежных средств в организацию;

проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

определение стратегии развития организации;

проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

.3 Этапы антикризисного управления предприятием

Процесс антикризисного управления предприятием строится по следующим
основным этапам:

. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия
с целью раннего обнаружения симптомов кризиса. Такой мониторинг организуется в
рамках общего мониторинга деятельности предприятия как самостоятельный его блок
с целью выявления ранних признаков возможного кризиса.

·    На первой стадии в системе общего мониторинга устанавливается особая
группа объектов наблюдения, формирующих возможное «кризисное поле», т.е.
параметров финансового состояния предприятия, нарушение которых свидетельствует
о кризисном его развитии.

·              На второй стадии в разрезе каждого из параметров «кризисного
поля» формируется система наблюдаемых показателей – «индикаторов кризисного
развития». В систему таких индикаторов включаются как традиционные, так и
специальные финансовые показатели, отражающие различные симптомы предкризисного
состояния предприятия или его кризиса.

·              На третьей стадии определяется периодичность наблюдения
показателей – «индикаторов кризисного развития». Как правило, показатели этой
группы наблюдаются с наиболее высокой периодичностью в общей системе
мониторинга. Более того, в периоды высокой динамики факторов внешней среды,
реализующих угрозу кризиса предприятия, основные из этих показателей требуют
ежедневного наблюдения.

·              На четвертой стадии по результатам мониторинга определяются
размеры отклонений фактических значений показателей – «индикаторов кризисного
развития» от предусмотренных (плановых, нормативных).

·              На пятой стадии проводится анализ отклонений показателей по
каждому из параметров «кризисного поля». В процессе анализа устанавливается
степень отклонений, вызвавшие их причины, а также возможное влияние таких
отклонений на конечные результаты деятельности.

·              На шестой стадии по результатам мониторинга осуществляется
предварительная диагностика характера развития деятельности предприятия и его
финансового состояния. В процессе такой диагностики констатируется
«нормальное», «предкризисное» или «кризисное» состояние предприятия.

2. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению
кризиса при диагностировании предкризисного состояния предприятия.
Антикризисное управление предприятием на этом этапе характеризуемое как
«управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную
направленность.

·    На первой стадии оценивается возможность предотвращения  кризиса в
условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней среды предприятия.

·              На второй стадии в зависимости от результатов такой оценки
дифференцируются направления действий – их направленность на предотвращение
кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного
воздействия факторов внешней среды предотвратить кризис не представляется
возможным).

·              На третьей стадии разрабатывается система превентивных
антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы кризиса.
Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокращение объема
операций на наиболее рискованных направлениях деятельности предприятия;
повышение уровня внутреннего и внешнего страхования рисков, связанных с факторами,
генерирующими угрозу кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых
активов предприятия с целью увеличения резервов ресурсов; конверсия в денежную
форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.

·              На четвертой стадии по результатам реализации превентивных
антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения
поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры.

3. Идентификация параметров кризиса при диагностировании его наступления.
Такая идентификация осуществляется на основе классификации кризисов предприятия
по результатам мониторинга показателей – «индикаторов кризисного развития».

·    На первой стадии идентифицируется масштаб охвата деятельности предприятия
кризисом, т.е. определяется, носит ли он системный или структурный характер.
Если кризис идентифицирован как структурный, то определяется его
преимущественная структурная форма.

·              На второй стадии идентифицируется степень воздействия кризиса
на деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или
катастрофический характер. Каждая из этих форм кризиса в процессе идентификации
может получать более дифференцированную оценку.

·              На третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок
прогнозируется возможный период протекания кризиса предприятия.

При необходимости в процессе идентификации параметров кризиса могут быть
использованы и другие признаки его классификации.

. Исследование факторов, обусловивших возникновение кризиса предприятия и
генерирующих угрозу его дальнейшего углубления. Такое исследование
последовательно осуществляется следующим образом:

·    На первой стадии идентифицируются отдельные факторы кризиса. В процессе
такой идентификации вся их совокупность подразделяется на внешние и внутренние
факторы.

·              На второй стадии исследуется степень влияния отдельных
факторов на формы и масштабы кризиса предприятия в разрезе отдельных параметров
«кризисного поля».

·              На третьей стадии прогнозируется развитие факторов кризиса и
их совокупное негативное влияние на развитие деятельности предприятия.

5. Оценка потенциальных возможностей предприятия по преодолению кризиса.
Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и
интенсивность использования стабилизационных механизмов.

·    На первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия,
генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его
достаточности для преодоления кризиса.

·              На второй стадии оценивается состояние страховых резервов
ресурсов предприятия и их адекватности масштабам угроз, генерируемых кризисом.

·              На третьей стадии определяются возможные направления экономии
ресурсов предприятия в период протекания кризиса (экономия текущих затрат,
связанных с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных
ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных
проектов и т.п.).

·              На четвертой стадии определяются возможные альтернативные
внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для
функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния
кризиса.

·              На пятой стадии оценивается качественное состояние потенциала
предприятия с позиций возможного преодоления кризиса – уровень квалификации
менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов
внешней среды, эффективность организационной структуры управления и т.п.

. Выбор направлений механизмов стабилизации предприятия, адекватных
масштабам его кризисного состояния. Выбор таких механизмов призван
стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих
преобразований важнейших параметров его структуры – структуры капитала,
структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников
формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.

Выбор конкретных механизмов стабилизации в процессе реструктуризации
основных параметров деятельности предприятия в условиях его кризисного развития
должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

·    устранение неплатежеспособности;

·              восстановление финансовой устойчивости;

·              обеспечение устойчивого роста предприятия в долгосрочной
перспективе.

. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из
кризиса. Такая комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух
альтернативных документов – комплексного плана мероприятий по выводу
предприятия из состояния кризиса или инвестиционного проекта санации
предприятия.

Комплексный план мероприятий по выводу предприятия из состояния кризиса
разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование
преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема
финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит
следующие основные разделы:

·    перечень антикризисных мероприятий;

·              объем финансовых ресурсов, выделяемых для их реализации;

·              сроки реализации отдельных антикризисных мероприятий;

·              лица, ответственные за реализацию отдельных антикризисных
мероприятий;

·              ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

Инвестиционный проект санации предприятия разрабатывается в тех случаях,
когда предприятие для выхода из кризиса намеренно привлечь внешних санаторов.

После разработки и утверждения комплексной программы вывода предприятия
из кризиса предприятие приступает к ее реализации.

. Контроль реализации программы вывода предприятия из кризиса. Такой
контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров предприятия. Основная
часть мероприятий комплексной программы вывода предприятия из кризиса
контролируется в системе оперативного контроллинга, организованного на
предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического
обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение
эффективности антикризисных мероприятий.

. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием
негативных последствий кризиса. Система таких мероприятий на каждом предприятии
носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию
качественных структурных преобразований его деятельности.

Таким образом, антикризисное управление представляет собой систему
принципов и методов разработки и реализации комплекса специальных
управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисов
предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного управления является восстановление
финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной
стоимости, вызываемых кризисами.

Основные методы преодоления кризиса в организации включают:

сокращение затрат;

увеличение поступления денежных средств в организацию;

проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

определение стратегии развития организации;

проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Процесс антикризисного управления предприятием строится по следующим
основным этапам:

. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния
предприятия;

. Разработка системы профилактических мероприятий;

. Идентификация параметров кризиса;

. Исследование факторов, обусловивших возникновение кризиса предприятия;

. Оценка потенциальных возможностей предприятия;

. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации;

. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из
кризиса;

. Контроль реализации программы вывода предприятия из кризиса;

. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием
негативных последствий кризиса.

Глава 2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности и условий
функционирования ООО «РА»Сатурн»

.1 Общая характеристика предприятия ООО «РА»Сатурн»

Организационно-правовая форма ООО «РА»Сатурн»- общество с ограниченной
ответственностью. Свою деятельность предприятие осуществляет в соответствии  с
Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским Кодексом
Российской Федерации, Трудовым кодексом Российской Федерации, Налоговым
Кодексом Российской Федерации, Положением по бухгалтерскому учету «Учетная
политика организации», законами и нормативными правовыми актами субъекта
федерации и органов местного самоуправления, а также внутренними приказами,
распоряжениями, положениями  и другими документами.

Главная стратегия предприятия – минимизация затрат на основные виды
продукции – книги, брошюры, журналы, буклеты, плакаты, развитие новых видов
услуг. В управлении предприятия широко применяются новые информационные
технологии на базе современных персональных компьютеров и сетевых систем. На
предприятии работают высококвалифицированные специалисты с большим опытом и
стажем работы. Численность персонала на сегодня составляет около 300 человек.

Подготовка и повышение квалификации персонала – одно из основных
направлений для выполнения производственных задач и перспектив технического
перевооружения предприятия.

ООО «РА»Сатурн» специализируется на выпуске книжно-журнальной продукции.
Номенклатуру выпускаемой предприятием продукции можно представить следующим
образом: книги в твердом и мягком переплете, брошюры внакидку – 98,9%;  журналы
– 0,9%; изопродукция (календари, реклама, плакаты) – 0,2%.

Ежемесячный выпуск продукции составляет в среднем 64,8 млн. листов
оттисков или 3 млн. экз. книг в твердом переплете, 1 млн. экз. книг в мягком
переплете и 6,5 млн. экз. брошюр (таблица 1).

В 2008 году под влиянием негативных тенденций мирового финансового
кризиса снизились темпы роста промышленного производства.

Полиграфия, издательская деятельность и остальные сферы бизнеса с конца
2008 года функционируют в сложных экономических условиях. Типографии России
отмечают отток клиентов, сокращение тиражей и подтверждают повышение цен на
полиграфические услуги.

Структура заказчиков типографии достаточно дифференцирована. Основными
клиентами и партнерами ООО «РА»Сатурн» являются:

ООО «Издательство «Эксмо»;

ООО ИГ «Аттикус»;

ООО «Издательство «АСТ»;

ООО «Дрофа»;

ЗАО «Росмэн – Пресс»;

ЗАО «Эгмонт России ЛТД».

Таблица 1 Структура выпуска товарной продукции

Вид продукции

2008 год

2009 год

2010 год

в нат. выр., млн.экз.

тыс.руб.

удел. вес

в нат. выр., млн.экз.

тыс.руб.

удел. вес

в нат. выр., млн.экз.

тыс.руб.

удел. вес

Книги журналы

14,23

2729,1

33,5

66,9

12748,7

58,0

42,8

4669,7

40,8

Газеты

27,5

2499,2

30,7

27,6

5139,1

23,0

27,5

3481,3

30,4

Изобразительная

6,1

801,4

9,8

10,4

1672,9

8,0

10,0

1624,6

14,2

Бланки

1,2

707,7

8,7

0,9

1106,4

5,0

1,5

972,6

8,5

Печати

73,3

0,9

154,6

1,0

107,5

0,9

Прочая

1335,5

16,4

1193,0

5,0

1239,7

10,8

Итого:

8143,5

100

21744,7

100

11450,6

100

В 2008 году книг и брошюр выпущено на 2580,2 тыс. рублей. В натуральном
выражении 14,1 млн. экз., или 92,27 от уровня прошлого года.

Журналов выпущено на сумму 148,9 тыс. рублей. В натуральном выражении
0,125 млн. экз. или 807 тыс. руб. от уровня прошлого года.

Газет выпущено на 2499,2 тыс. рублей. В натуральном выражении 27,6 млн.
экз., приведенных к Ф А2/4п, или 115,37 % к уровню прошлого года.

Изобразительной продукции выпущено на сумму 801,4 тыс. рублей. В
натуральном выражении 6,1 млн. экз. или в 2,1 раза больше, чем в предыдущем
году.

Бланочной продукции выпущено на сумму 707,7 тыс. рублей. В натуральном
выражении 1.2. млн. экз. или 79,87 % к уровню прошлого года.

Книжно-журнальной продукции выпущено в 2009 году на 12748,7 тыс. руб., в
2010 году на 4669,7 тыс. руб. В натуральном выражении 66,9 млн. экз. или 156,3
% к уровню прошлого года.

Изобразительной продукции в 2009 г. выпущено на 1672,9 тыс. руб., а в
2010 году 1624,6 тыс. руб. В натуральном выражении 10,4 млн. экз. или 103,0 % к
уровню прошлого года.

Бланочной продукции в 2009 г. выпущено на 1106,4 тыс. руб., а в 2010 году
972,6 тыс. руб. В натуральном выражении 0,9 млн. экз. или на уровне прошлого
года.

Газетной продукции в 2009 г. выпущено на 5139,1 тыс. руб., а в 2010 году
на 3481,3 тыс. руб. В натуральном выражении 27,6 млн. экз. ф.А2/4п, или 157,7%
к предыдущему голу.

Выпуск книжной продукции в 2009 году в натуральном выражении увеличился
на 56,4 процентов по сравнению с 2010 г., газетной – на 57,9 процента. В общем
объеме выпускаемой продукции книги составляют 57,4 процента, газеты – 23,6.
Увеличился выпуск книг в твердом переплете и достиг около 7 тыс. экз.; в мягком
переплете – около 7 млн. экземпляров. Годовой выпуск газет превысил 31,6 млн.
экземпляров, за счет внедрения технологии бесшвейного скрепления
«Мюллер-Мартини» выпуск книг в мягком переплете за 2008-2010 годы увеличился
вдвое.

Таким образом, в настоящее время наблюдается ощутимый рост объемов
производства. По итогам 2009 года по сравнению с прошлым годом выпуск
продукции: увеличился на 189,9%. Выпуск газет по сравнению с 2008 годом
составил 193 %. На протяжении рассматриваемого периода произошло увеличение
общей численности работников ООО «РА»Сатурн» на 68 чел. или 35,6 %.

В процессе анализа проверяется не только количественный, но и
качественный состав работающих. Удельный вес работников
промышленно-производственного персонала уменьшается на 3,8 % (66,4 % – 70,2 %)
в 2008-2010 годы, и соответственно растет удельный вес работников
непромышленного персонала.

Администрация предприятия принимает следующие меры с целью сохранения и
комплектования предприятия кадрами: повышение тарифных ставок и окладов;
предоставление по просьбе работников сокращенного рабочего времени и гибкого
графика работы; предоставление отпусков по инициативе администрации с оплатой
их в размере 2/3 зарплаты.

Большое внимание на рассматриваемом предприятии уделяется подготовке
кадров. На предприятии постоянно подготавливаются новые рабочие (в 2008 году –
26 человек). Обучаются рабочие второй и смежной профессиям (в 2009 году – 32
человека). Рабочие повышают квалификацию на курсах целевого назначения и
производственно-технических курсах.

На подготовку и повышение квалификации кадров израсходовано: в 2008 году
– 68980 руб.; в 2009 году – 71876 руб.; в 2010 году – 59731 руб.

Производительностью труда называется способность работников производить
определенное количество продукции в единицу времени или количество времени
(период), который необходимо затратить на выпуск единицы продукции.

Увеличение производительности труда способствует дополнительному выпуску
продукции без дополнительных капитальных вложений; снижению себестоимости
продукции; увеличению прибыли и повышению рентабельности. Каждое предприятие,
рассчитывающее на продолжительный успех в бизнесе, должно иметь специалистов,
умеющих правильно спланировать не только потребность в трудовых ресурсах, но и
рост производительности труда.

Уровень производительности труда, выраженный в стоимостном выражении,
является универсальным для всех цехов и предприятий отрасли, так как дает
возможность определить производительность труда по всем видам продукции
одновременно. Расчет производительности труда работников в стоимостном
выражении определяется исходя из объемов товарной продукции в сопоставимых
ценах.

При анализе используем стоимостной метод определения производительности
труда. Он заключается в определении выработки, т.е. объема выполненных работ
или другого стоимостного показателя, приходящегося на одного работающего или
рабочего в единицу времени в денежном выражении. Динамика производительности
труда работников рассматриваемого предприятия в сопоставимых ценах представлена
в таблице 2.

Таблица 2. Производительность труда работников ООО «РА»Сатурн»

Показатели

2008 г.

2009 г.

2010 г.

1. Объем выполненных работ,
тыс.руб.

25189

33779

31653

2. Среднесписочная
численность работников, чел.

184

205

232

3. Среднегодовая выработка
на одного работника, тыс.руб.

187,9

217,9

184,0

Из данной таблицы видно, что выработка на одного работающего в 2009 году
выросла на 30,0 тыс. руб. от уровня 2008 года. Данное увеличение обусловлено
большим темпом изменения выпуска промышленной продукции при росте среднегодовой
численности работников на 15,7 % (155 / 134 * 100)).

Из таблицы также видно, что выработка на 1 работающего в 2010 году
снизилась за счет роста численности работников и снижения объемов реализованной
продукции.

Для разработки системы принципов и методов реализации комплекса
специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и
преодоление кризисов предприятия, а также минимизацию их негативных финансовых
последствий, необходимо провести анализ финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Сатурн».

.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Сатурн»

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составляется
таблица 3, в которой используются данные бухгалтерской отчетности организации
из формы № 2.

Общий финансовый результат отчетного периода отражается в отчетности в
развернутом виде и представляет собой сумму прибыли (убытка) от реализации
продукции (работ, услуг), реализации основных средств, нематериальных активов и
иного имущества и результата от финансовой и прочей деятельности; прочих
внереализационных операций.

Из данных табл.3 следует, что прибыль 2008 г. по отношению к
предшествующему периоду выросла на 191,30 %, что привело также  к
соответствующему  увеличению прибыли, оставшейся в распоряжении организации.

Выручка от реализации товаров, услуг, работ растет быстрее, чем прибыль
от реализации товаров, работ, услуг. Это свидетельствует об относительном
увеличении затрат на производство продукции.

Чистая прибыль  растет быстрее, чем прибыль от реализации продукции
(работ, услуг). Все  это привело к увеличению прибыли отчетного периода.

Таблица 3. Динамика показателей прибыли

Показатели

2010 г.

2009 г.

Отчетный в % к
предшествующему периоду

1. Выручка (нетто) от
реализации товаров, продукции, услуг

11 375

8 680

131 %

2. Себестоимость
(производственная) реализации товаров, продукции, работ, услуг.

10 656

8 075

131,96%

3. Валовая прибыль

719

605

118, 80

 81 342

 67 283

 120,90 120,80

5. Прибыль (убыток) от
реализации

296

255

116

6. Сальдо операционных
результатов

-9

-105

8, 60

7. прибыль (убыток) от
финансово-хозяйственной деятельности

287

150

191,30

8. Сальдо внереализационных
результатов

9. прибыль (убыток)
отчетного периода

287

150

191, 30

10. Прибыль, остающаяся в
распоряжении организации

180

107

168, 20

11. Нераспределенная
прибыль (убыток) отчетного периода

Изменения в структуре прибыли отчетного периода характеризуются данными
таблицы 4.

Таблица 4. Структура прибыли

Показатели

2010 г.

2009 г.

Отклонения (+, – )

Прибыль (убыток) отчетного
периода- всего в %

100 %

100%

В том числе:

а) прибыль (убыток) от
реализации

б) от финансовых операций

в) от прочей реализации

3,14%

70,67 %

-67,53%

г) от
финансово-хозяйственной деятельности

100%

100%

д) от внереализационных
операций

е) чистая прибыль

62,72%

71,33%

-8,61

ж) нераспределенная прибыль

Как следует из данных табл. 4, в отчетном периоде 2009 г. произошли
отрицательные изменения в структуре прибыли. Уменьшилась доля прибыли от
реализации товаров (продукции, работ, услуг), от прочей реализации. Уменьшилась
также против предшествующего периода доля прибыли, остающейся в распоряжении
предприятия (чистой прибыли).

Из таблицы 5 видно, что сумма налогооблагаемой прибыли увеличилась в
основном за счет увеличения прибыли от реализации продукции (услуг), уменьшения
операционных расходов и за счет оплаты заказчиками выполненных работ прошлого
года (согласно учетной политике «по оплате»). Но рост себестоимости 
способствовал уменьшению суммы налогооблагаемой прибыли.

Таблица 5. Расчет налогооблагаемой прибыли, тыс. руб

Показатели

2009 г.

2010 г.

Отклонения (+, -)

1. Выручка от реализации
товаров, продукции, услуг

1137

868

-269

2. Себестоимость
(производственная) реализации товаров, продукции, работ, услуг.

1065

807

+258

3. Расходы периода: –
коммерческие – управленческие

 81 342

 67 283

 -14 -59

4. Прибыль от реализации 
продукции и услуг

296

255

-41

5. Прибыль от прочей
реализации

6. Операционным доходы

1

1

0

7. Операционные расходы

10

106

+96

8. Прибыль до
налогообложения

287

150

137

9. Увеличение (+),
уменьшение (-) суммы прибыли в результате ее корректировки для нужд
налогообложения

 +19

 -8

 -27

10. Льготы по налогу на
прибыль

11. Налогооблагаемая
прибыль

306

142

-164

12. Ставка налога на
прибыль

20%

20%

На основе данных табл. 5 рассмотрим, какие факторы оказали влияние на
изменение суммы налогооблагаемой прибыли. Сумма налога на прибыль изменилась за
счет изменения суммы налогооблагаемой прибыли. Влияние этого фактора на сумму
налога на прибыль можно определить  умножением  ее прироста за счет I-фактора  на базовую ставку налога:

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

Где, 
ДН

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

– прирост  суммы налога на прибыль,

ДПнхi –
прирост налогооблагаемой прибыли,

Сно
–  ставка налога на прибыль.

Таблица
6. Расчет влияния факторов на изменение налогооблагаемой прибыли

Фактор изменения
налогооблагаемой прибыли

Расчет влияния

Изменение суммы налога тыс.
руб.

1. Изменение балансовой
прибыли

137

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

0,20+32,88

1.1. Выручка  от реализации
продукции, работ, услуг

269

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

0,20+64,56

1.2. Себестоимость
реализации товаров, услуг

258

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

0,20+61,92

1.3. Коммерческие расходы

14

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

0,20-3,36

1.4.Управленеские расходы

59

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

0,20-14,16

2. Прибыль от реализации

41

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

0,20+9,84

2.1. Операционные расходы

96

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

0,20+23,04

2.2. Изменение суммы
прибыли в результате ее корректировки для нужд налогообложения

27

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

0,20+6,48

2.3.Отклонение
налогооблагаемой прибыли

164

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

0,20+39,36

Из таблицы 6 видно, что  основными факторами, оказавшими  влияние на
увеличение налогооблагаемой прибыли оказали – увеличение прибыли от реализации
на 9,84, уменьшение операционных расходов на 23,04, и за счет изменения суммы
прибыли в результате ее корректировки для нужд налогообложения на 6,48. Но
увеличение себестоимости на 61,92, увеличение коммерческих расходов на 3,36, и
управленческих расходов на 14,16 – уменьшили налогооблагаемую прибыль.

Анализ формирования чистой прибыли. На размер прибыли, остающейся в
распоряжении предприятия, влияют все налоги, уплачиваемые предприятием,
независимо от налогооблагаемой базы. Но часть налоговых платежей, таких, как
отчисления в дорожный фонд, пенсионный фонд, фонд медицинского страхования,
платежи в соцстрах, оказывают посредственное влияние на чистую прибыль – через
себестоимость продукции.

Таким образом, изменение чистой прибыли под влиянием налоговых платежей
складывается из суммы отклонений в результате изменения налоговой базы и
изменения налоговой ставки.

Таблица 7.

Расчет влияния налога на прибыль на величину чистой прибыли

Показатели

2009 г.

2010 г.

Отклонения (+, -)

1. Прибыль от реализации 
продукции и услуг

296

255

-41

2. Прибыль от прочей
реализации

3. Операционным доходы

1

1

0

4. Операционные расходы

10

106

+96

5. Балансовая прибыль

287

150

-137

6. Увеличение (+),
уменьшение (-) суммы прибыли в результате ее корректировки для нужд
налогообложения

+19

-8

-27

7. Льготы по налогу на
прибыль

8. Налогооблагаемая прибыль
(стр.1+стр.3-стр.4)

306

142

-164

9. Ставка налога на прибыль

20 %

20 %

0 %

10.Чистая прибыль

180

107

-73

На величину чистой прибыли оказывает влияние фактор первого уровня,
влияющий на величину чистой прибыли, – налогооблагаемая прибыль и ставка налога
на прибыль.

На величину налога оказало влияние увеличения налогооблагаемой прибыли в
сумме:

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

где

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 – приращение налогооблагаемой прибыли;

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 – ставка
налога на прибыль базисного года.

На
величину чистой прибыли оказывают также влияние доходы, облагаемые по
специальным, отличным от налога на прибыль, ставкам и вычитаемые из валовой
прибыли при расчете налогооблагаемой прибыли. Это факторы второго уровня,
влияющие на величину налогооблагаемой прибыли:

доходы,
облагаемые по ставкам, отличным от налога на прибыль;

размер
отчислений в резервный фонд;

размер
льготируемых отчислений из прибыли.

На
рассматриваемом  предприятии  не было доходов, которые облагаются по
специальным ставкам, не  производились отчисления в резервный фонд (резервный
фонд на данном предприятии не сформирован, поэтому средства на пополнение
резервного фонда не направлялись) и предприятие не имеет  льгот по налогу на
прибыль.

Итак,
из таблицы 7 следует, что сумма чистой прибыли увеличилась  основном за счет 
роста прибыли от реализации. Но рост себестоимости вызвал уменьшение суммы
чистой прибыли. Поэтому, изыскивая пути увеличения чистой прибыли, данному
предприятию необходимо в первую очередь обратить внимание  на факторы,
отрицательно влияющие на формирование ее величины.

Таким образом, прибыль может распределяться на развитие предприятия, на
модернизацию оборудования, на ремонт помещений, на освоение новых видов
деятельности, на вознаграждение по итогам за год (13 зарплата) и на выплату
дивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т. д.
Однако, в анализируемом периоде наблюдался убыток, следовательно, прибыль на
данные цели не направлялась.

.3 Анализ условий функционирования и обоснование необходимости
антикризисного  управления ООО РА «Сатурн»

Прибыль составляет основу экономического развития предприятия. Получение
прибыли является обязательным условием функционирования предприятия. Прибыль –
главный источник финансирования экономического и социального развития.
Прибыльность служит основным критерием выбора инвестиционных проектов и
программ оптимизации текущих затрат, расходов, финансовых вложений.

Чистая прибыль распределяется в соответствии с Уставом организации.

Основная задача анализа распределения и использования прибыли состоит в
выявлении тенденций и пропорций, сложившихся, в распределении прибыли за
отчетный год по сравнению с прошлым годом. По результатам анализа
разрабатываются рекомендации по изменению пропорций в распределении прибыли и
наиболее рациональному ее использованию.

Анализ распределения и использования прибыли проводится в следующем
порядке:

дается оценка изменений суммы средств по каждому направлению
использования прибыли по сравнению с отчетным и базисным периодом;

проводится факторный анализ образования фондов;

дается оценка эффективности использования фондов накопления и потребления
в соответствии с показателями эффективности экономического потенциала.

На ООО «Сатурн» из чистой прибыли образуются фонды: накопления,
потребления.

Принять данные коэффициенты отчислений в фонды было решено на собрании
учредителей.

Анализируя распределения чистой прибыли в фонды специального назначения,
необходимо знать факторы формирования этих фондов. Основным фактором является:

) чистая прибыль,

) коэффициент отчислений прибыли.

Таблица 9. Данные об использовании чистой прибыли (тыс. руб.)

Показатель

2010 г.

2009 г.

Отклонения (+, -)

1. Чистая прибыль

107

180

-73

2. Распределение чистой
прибыли:

в фонд накопления

32,1

45

-12.9

в фонд потребления

54

108

-54

3. Доля в чистой прибыли, %

фонда накопления

30

25

+5

фонда потребления

50

60

+10

Рассмотрим в таблице 9. влияние факторов – суммы чистой прибыли и
коэффициента отчислений прибыли на отчисления в фонды.

Изменение отчислений в фонды специального назначения за счет изменения
чистой прибыли можно рассчитать по формуле:

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 – фонд
накопления

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 – фонд
потребления

где

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 – приращение фонда накопления (потребления) за счет
изменения чистой прибыли;

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 –
приращение суммы чистой прибыли;

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 –
коэффициент отчислений от чистой прибыли в соответствующий фонд.

Для
этого прирост чистой прибыли за счет каждого фактора умножаем на  базисный
коэффициент отчислений в соответствующий фонд.

На
размер отчислений в фонды оказывают влияние, и изменения коэффициента
отчислений от чистой прибыли. Уровень его влияния рассчитывается по формуле:

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

где

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 – приращение фонда потребления (накопления) от
изменения коэффициента отчислений;

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 –
фактический и базисный коэффициенты отчислений в фонды потребления
(накопления);

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 – чистая
прибыль за отчетный период.

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 – фонд
накопления

Таблица
9. Расчет влияния факторов  (суммы чистой прибыли и коэффициента отчисления) на
размер отчислений  в фонды предприятия

Вид фонда

Сумма распределяемой
прибыли (тыс. руб)

Доля отчислений %

Сумма отчислений тыс. руб.

всего

Отклонение в том числе за
счет

2009

2010 г.

2009г

2010г

2009г

2010г

ЧП

Котч

Накопления

180

107

25

30

45

32

-13

22

+9

Потребления

180

107

60

50

108

54

-54

36.5

-18

Из приведенных расчетов следует, что на уменьшение суммы отчислений в
фонд накопления,  повлияло увеличение коэффициента отчислений на 9 %, а за
счет  влияния чистой прибыли  отчисления в фонд накопления уменьшились на 21.9
%. Изменения отчислений в фонд потребления  увеличились за счет влияния чистой
прибыли на 36.5% и за счет коэффициента на 18%.

Анализ
влияния использования прибыли на финансовое положение предприятия. Соотношение
использования прибыли на накопление, и потребление оказывает влияние на
финансовое положение предприятия. Недостаточность средств, направляемых на
накопление, сдерживает рост оборота, приводит к увеличению потребности в
заемных средствах.

Анализ использования прибыли выявляет, насколько эффективно
распределялись  средства на накопление и потребление.

Верхнюю границу потенциального развития предприятия определяет
рентабельность собственных средств, которая показывает эффективность
использования собственного капитала.

Рентабельность  собственных средств можно представить как отношение суммы
средств, направленных на накопление и потребление, к величине собственных
средств.

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

Рентабельность собственного
капитала 2009 г.

Рентабельность собственного
капитала 2010 г.

Отклонение в % соотношении

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

15.62 %

Из таблицы видно, что рентабельность собственного капитала уменьшилась по
сравнению с прошлым годом на 15.62%.

Рентабельность собственных средств показывает эффективность использования
собственного капитала, указывает на величину прибыли полученной с каждого
рубля, вложенного в предприятия, собственниками.

Для достижения высоких темпов роста оборота нужно повышать возможности
увеличения рентабельности  собственных средств.

Рентабельность – в общем смысле, это отношение результатов к затратам.

Рентабельность характеризует прибыль, получаемую с каждого рубля средств,
вложенных в предприятие или иные финансовые операции.

Отношение фонда накопления к величине собственного капитала определяет
внутренние темпы роста, т.е. темпы увеличения активов.

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

где

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 – фонд накопления,

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 –
собственный капитал

Темп увеличения активов
2009 г.

Темп увеличения активов
2010 г.

Отклонение в % соотношении

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

0.02 %

Внутренние темпы роста, т.е. темпы увеличения активов уменьшились по
сравнению 2009 г. на 0.02 %.

Отношение фонда потребления к размеру собственного капитала составляет
уровень потребления.

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

где

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 – фонд потребления,

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

 –
собственный капитал.

Уровень потребления 2009 г.

Уровень потребления 2010 г.

Отклонение в % соотношении

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

Рекомендации по антикризисному управлению ООО 'РА' Сатурн'

0.12%

Вывод: Внутренние темпы роста уменьшаются (темп уменьшения активов)  на
0.02%, значит политика распределения прибыли выбрана неправильно.

В ООО «Сатурн» большая часть прибыли была направлена в фонд потребления и
использовалась на выплаты социального характера.  Однако недостаточность
средств, направляемых на накопление, сдерживает рост оборота, приводит к
увеличению потребности в заемных средствах.

Таким образом,  ООО «Сатурн» нужно пересмотреть порядок распределения 
прибыли, направляя большую часть  на формирование фонда накопления.

Главная стратегия ООО «Сатурн» – минимизация затрат на основные виды
продукции – книги, брошюры, журналы, буклеты, плакаты, развитие новых видов
услуг. В управлении предприятием широко применяются новые информационные
технологии на базе современных персональных компьютеров и сетевых систем. На
предприятии работают высококвалифицированные специалисты с большим опытом и
стажем работы. Подготовка и повышение квалификации персонала – одно из основных
направлений для выполнения производственных задач и перспектив технического
перевооружения предприятия.

ООО «Сатурн» специализируется на выпуске книжно-журнальной продукции.
Номенклатуру выпускаемой предприятием продукции можно представить следующим
образом: книги в твердом и мягком переплете, брошюры внакидку – 98,9%;  журналы
– 0,9%; изопродукция (календари, реклама, плакаты) – 0,2%.

На рассматриваемом  предприятии  не было доходов за период 2008-2010 гг,
которые облагаются по специальным ставкам, не  производились отчисления в
резервный фонд (резервный фонд на данном предприятии не сформирован, поэтому
средства на пополнение резервного фонда не направлялись) и предприятие не
имеет  льгот по налогу на прибыль.

В ООО «Сатурн» большая часть прибыли была направлена в фонд потребления и
использовалась на выплаты социального характера.  Однако недостаточность
средств, направляемых на накопление, сдерживает рост оборота, приводит к
увеличению потребности в заемных средствах.

Направление средств в фонд накопления увеличит экономический потенциал, 
повысит платежеспособность предприятия и финансовую независимость, будет
способствовать росту объема выполнения работ  и реализации без увеличения
размера заемных средств.

Таким образом, исходя из целей и основных функций анализа АХД
сформируются и его задачи:

изучение состояния и тенденций экономического развития предприятия за
прошлые периоды;

прогнозирование результатов деятельности на основе сложившихся тенденций
развития и предполагаемых изменений в перспективе;

научное обоснование текущих и перспективных планов (целевой программы
предприятия);

контроль за выполнением планов и управленческих решений, за эффективным
использованием экономического потенциала предприятия с целью выявления
недостатков, ошибок и оперативного воздействия на экономические процессы;

изучение влияния объективных и субъективных, внешних и внутренних
факторов на результаты хозяйственной деятельности, что позволяет объективно
оценивать работу предприятия, делать правильную диагностику его состояния и
прогноз развития на перспективу, выявлять основные пути повышения его
эффективности;

поиск резервов повышения эффективности производства на основе изучения
передового опыта и достижений науки и практики;

оценка результатов деятельности предприятия по достижению поставленных
целей – выполнению планов, уровню результативности и эффективности бизнеса,
использованию имеющихся возможностей, положению на рынке товаров и услуг;

оценка степени финансовых и операционных рисков и выработка внутренних
механизмов управления ими с целью укрепления рыночных позиций предприятия и
повышения доходности бизнеса;

обоснование мероприятий по устранению выявленных недостатков и освоению
резервов повышения эффективности функционирования предприятия с целью повышения
его конкурентных преимуществ.

антикризисный
управление предприятие

Глава 3. Рекомендации по антикризисному управлению ООО «Сатурн»

.1 Рекомендации по улучшению финансового состояния ООО «Сатурн»

Получение наибольшего эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых,
материальных и финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие
вопросы снижения себестоимости продукции.

В ООО «Сатурн» необходимо установить комплекс печатного оборудования
немецкой фирмы ManRoland –
введение в эксплуатацию каждой последующей машины должно происходить в рамках
стратегической программы развития комбината. По плану установка печатного
оборудования происходит в 3 этапа.

В отличие от полиграфических предприятий, которые проводят модернизацию
старого производства, ООО «Сатурн» наращивает мощности за счет нового
оборудования, что позволяет обеспечить стабильно высокое качество и снижение
себестоимости единицы продукции, а значит, может предложить заказчикам наиболее
выгодное ценовое решение.

Печатные машины немецкой фирмы ManRoland, лидера рынка печатного
оборудования – одни из самых надежных и производительных в мире. В настоящее
время фирма ManRoland является ведущим производителем
рулонных печатных машин для газетной, акцидентной и журнальной печати (более
30% мирового рынка).

Таблица 10 Рулонная печать

Вид продукции

Формат

Скрепление

Толщина корешка (мм)

Тираж (экз.)

Объем

Журналы

ВШРА

до 10

от 25 000

от 16 полос

КБС

3-55

от 112 полос

Каталоги, справочники

А5-А4*

ВШРА

до 10

от 25 000

от 8 полос

КБС

3-55

от 112 полос

Полноцветные газеты со
скреплением и без скрепления

А4-А2

ВШРА

до 10

от 500 000

от 8 полос

без скрепления

Pocket book

А5-А4*

КБС

3-55

от 25 000

от 112 полос

Рекламная продукция

буклеты

А5-А4*

ВШРА

до 10

от 50 000

от 4 полос

листовки

А5-А3

от 200 000

Листовая печать

Вид продукции

Формат

Скрепление

Толщина корешка (мм)

Тираж (экз.)

Объем

Журналы

А5-А3*

ВШРА

до 10

от 5 000

от 8 полос

КБС

3-55

от 112 полос

Каталоги, справочники

А5-А4*

ВШРА

до 10

от 5 000

от 8 полос

КБС

3-55

от 112 полос

Полноцветные газеты со
скреплением и без скрепления

А4-А2

ВШРА

до 10

от 5 000

от 8 полос

без скрепления

Pocket book

А5-А4*

КБС

3-55

от 3 000

от 112 полос

Рекламная продукция

буклеты

А5-А4*

ВШРА

до 10

от 5 000

от 4 полос

плакаты

А3-А1

от 5 000

листовки

А5-А3

от 50 000

*Возможна печать нестандартных форматов, а также альбомных и «квадратных»
изданий

**Возможны следующие виды фальцовки: 2-4 параллельных и перпендикулярных
фальца; 4 параллельных сгиба «гармошкой»

Можно выделить главный момент в полиграфии: обычно типографии не делают
акцента на зарабатывании денег за счет перепродажи бумаги. Конечно же,
типографии делают надбавку, но небольшую. Перед тем как делать заказ или
приступать к производству (печати) печатной продукции, нужно определиться с
количеством бумаги.

Точный объем количества бумаги для тиража не получится рассчитать, т.к.
итоговые цифры могут отличаться от оснащения, технических особенностей
оборудования и мощностей каждой из отдельно взятых типографий. Но все таки,
предложенный метод расчета поможет определить примерное количество бумаги для
тиража, что также приведет к уменьшению затрат.

Рассчитаем примерное количество бумаги по печатным листам для тиража
рулонной печати журналов формата А4 в количестве 25 000 экземпляров.

Для начала необходимо узнать, сколько полос (страниц) издания размещается
на одном бумажном листе (или в тетради) печатной машины. Допустим, имеется
журнал формата А4 или примерно близкого к такому формату, и печатать его
планируется на листовой машине формата А1 – примерно 70х100 см. На одном
бумажном листе размещается 16 полос будущего издания, по 8 – на каждой стороне.
Это наиболее распространенный тип спуска полос. Теоретически при формате 70х100
см можно разместить и 9 полос с одной стороны листа, но такой спуск менее
удобен. Кроме того, пригоден он только для бесшвейного скрепления. Поэтому,
скорее всего, будет использоваться привычный восьмистраничный спуск. А значит,
число полос издания нужно разделить на 16, чтобы получить число листов бумаги,
необходимое для печати одного экземпляра издания.

Чл.экз. = Чпол. / 16

Где Чл.экз. – число листов бумаги, необходимое для печати одного
экземпляра издания,

Чпол. – число полос.

Чл.экз.  = 25 000 / 16 = 1 562,5

Теперь определим количество бумаги, необходимое для печати всего тиража.
Для этого умножим число листов, которое требуется для одного издания, на тираж.

Кбум. = Кл. *  Т,

Где Кбум. – количество бумаги,

Кл. – количество листов,

Т – тираж.

Кбум. = 1 562,5 * 25 000 = 39 062 500

Но эта величина еще не окончательная. К ней нужно добавить отходы на
приладку при печати и скрепление. Количество отходов бумаги зависит от тиража
продукции и технологии производства. Для рулонной печати ситуация отличается
незначительно от листовой печати, поскольку бумажное полотно все равно рубится
на листы, которые сразу же и фальцуются.

Теперь нужно определить формат бумаги, на котором будет производиться
печать. Естественно, чтобы минимизировать отходы, следует выбирать формат
наиболее близкий к формату спуска полос. К сожалению, сделать это без опыта
непросто. Для издания формата около А4 площадь спуска полос составит
приблизительно 62х86 см. Ближайший по размеру серийно выпускаемый формат бумаги
– 62х88 см, но встречается он редко, а значит, придется брать более
распространенный формат 62х94 см, заранее понимая, что неиспользуемая площадь
листа пойдет в мусорку.

При рулонной печати ситуация несколько сложнее, поскольку рулонная машина
не предполагает изменения формата бумаги. Можно лишь в небольших пределах
варьировать ширину рулона, да и то не всегда. Поэтому формат издания приходится
подбирать под конкретный формат оборудования. В нашем случае подойдет машина с
шириной рулона 91,4 см и длиной рубки 62 см. Тогда размеры нашего листа будут
именно такими – 62х91,4 см.

В итоге мы получаем необходимое для печати тиража число листов бумаги
именно того формата, которым будет печататься издание.

Подсчитаем общую площадь бумажных листов, требуемых для печати тиража:
для этого умножим ширину листа на высоту и на число листов.

л. = d * l * Чл.

Где d – ширина листа,

l –
высота листа,

Чл. – число листов.л. = 91,4 * 62 * 39 062 500 = 22 135 937,5  кв.м

Зная площадь всей бумаги для печати тиража и желаемую массу квадратного
метра, можно вычислить общий вес бумаги, для чего эти значения надо
перемножить. Здесь есть нюансы: в частности, листовая бумага продается в
паллетах или пачках. В пачке, как правило, 250 или 500 листов (очень плотная
бумага может быть по 100 листов), и бумагу обычно закупают упаковками. Однако у
некоторых поставщиков ее можно приобрести и от одного листа.

Получив вес бумаги для печати тиража (в кг), его необходимо умножить на
цену 1 кг бумаги требуемого типа и сорта – полученная величина и будет
соответствовать общим затратам на бумагу для печати тиража. Как правило, у всех
серьезных продавцов доставка бумаги включена в ее стоимость.

Производственные мощности ООО «Сатурн» с модернизированным техническим
оборудованием будут позволять:

обеспечивать конкурентоспособные цены для заказчиков при печати тиражей
от 10 000 экз. (на рулонных машинах) и от 1 000 экз. (на листовых);

выпускать журналы толщиной до 6 см по корешку;

минимизировать себестоимость производства журналов за счет экономически
более выгодного А4 формата 205×275. Изготовление продукции в этом формате
позволяет уменьшить расход бумаги на печать издания более чем на 7 %. Это
актуальное преимущество для издателей, учитывая сегодняшние цены на мелованную
бумагу;

обеспечивать минимальные сроки производства тиражей для периодических
изданий – журналов и газет, в зависимости от объема и тиража – до 1-3 суток;

осуществлять полноцветную печать на газетных, суперкаландрированных и
мелованных бумагах;

печатать периодические издания с различной красочностью полос с
использованием газетной бумаги массой 38-60 г/кв.м, мелованной бумаги 36-100
г/кв.м;

минимизировать технологические отходы бумаги и материалов благодаря
высокой степени автоматизации технологических процессов (автосклейка рулонов,
предустановка красочных зон, компьютерная подготовка заказов к производству в
системе Pecom, автоматическая приводка по краске и по рубке, предустановка
красочных аппаратов и увлажнения на стадии изготовления печатных форм);

осуществлять вкладку в издание от 1 до 5 экземпляров печатной продукции
общей толщиной до 4 мм;

после ввода в эксплуатацию 48-ми страничной печатной машины Lithoman IV
фирмы ManRoland гибко выполнять заказы
клиентов – в короткие сроки печатать многотиражные журналы, как с большим
количеством страниц, так и с малым объемом.

Таким образом, после внедрения в производство мероприятий по эксплуатации
печатной машины Lithoman IV фирмы ManRoland, экономия затрат предприятия на расход бумаги составит 131,96% /
7% = 18,85 %.  Соответственно, прибыль предприятия от финансово-хозяйственной
деятельности составит 191,30 + 18,85 = 210,15%. В связи с этим необходимо
увеличить объемы производства и продаж ООО «Сатурн».

3.2 Рекомендации по увеличению объемов производства и продаж ООО «Сатурн»

Признание того факта, что в настоящее время у большинства российских
предприятий существуют проблемы по управлению, формированию, распределению
прибыли, требует рассмотрения определенных методов разрешения данных вопросов.

В современных условиях хозяйствования прибыль становится основным
источником социально-экономического развития предприятий. Это явление
сопровождается резким повышением заинтересованности последних в росте денежных
доходов.

Чистый доход предприятия представляет собой сумму денежных средств,
предназначенных для формирования фондов социального назначения и используемых
для осуществления производственного и социального развития, материального
поощрения работников.

Механизм распределения прибыли на предприятиях должен строится таким
способом, чтобы способствовать созданию условий по наиболее рациональному
использованию средств на развитие предприятия, принимая во внимание показатели
уровней фондо- и энерговооруженности, оборачиваемости оборотных средств,
производительности труда и т.д.

Пвал = ВР + С

где ВР – выручка от реализации;

С – себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг.

Пвал =11 375 + 10 656 = 22 031 руб. Прибыль (убыток) от продаж
представляет собой валовую прибыль за вычетом управленческих и коммерческих
расходов:

Ппр = Пвал – Ру – Рк

где Ру – расходы на управление;

Рк- коммерческие расходы.

Ппр  = 22 031 – 81 – 342 = 21 608 руб.

Прибыль (убыток) до налогообложения – это прибыль от продаж с учетом
прочих доходов и расходов, которые подразделяются на операционные и
внереализационные:

Пдно = Ппр + Содр + Свдр

где Содр – операционные доходы и расходы;

Свдр – внереализационные доходы и расходы.

Пдно = 21 608 +  9 +  0 = 21 617 руб.

Эффективное использование прибыли, возможно, лишь при согласованности
действий системы экономических рычагов. При этом первостепенное значение имеет
реализация продукции.

При разработке учетной политики службам, осуществляющим планирование
деятельности предприятия, совместно с бухгалтерией следует правильно выбрать
базу для распределения косвенных расходов между объектами калькулирования либо
выбрать метод отнесения косвенных расходов на себестоимость реализованной
продукции.

Руководителю необходимо так планировать распределение прибыли, чтобы не
нанести ущерба ни одной стороне, и в тоже время обеспечить благосостояние
предприятия. Для ООО «Сатурн» наиболее целесообразным представляется вложение
прибыли в расширение и модернизацию производства, повышение его технической
оснащенности и производство более качественной и конкурентоспособной продукции.

Увеличение прибыли от реализации произойдет на 9,84%, уменьшение
операционных расходов на 23,04%, и за счет изменения суммы прибыли в результате
ее корректировки для нужд налогообложения на 6,48%. Но увеличение себестоимости
на 61,92%, увеличение коммерческих расходов на 3,36%, и управленческих расходов
на 14,16% – уменьшат налогооблагаемую прибыль.

Помимо этого, необходимо создать организационные предпосылки,
экономические и социальные мотивации для творческого труда работников. Коренные
преобразования в технике и технологии, мобилизация всех, не только технических,
но и организационных, экономических и социальных факторов создают предпосылки
для значительного повышения производительности труда. Предстоит обеспечить
внедрение новейшей техники и технологии, широко применять на производстве
прогрессивные формы научной организации труда, совершенствовать его
нормирование, добиваться роста культуры производства, укрепления порядка,
дисциплины, стабильности трудовых коллективов.

Инвестиции имеют большое значение не только для будущего положения
предприятия, но и для экономики страны в целом. С их помощью осуществляется
расширенное воспроизводство основных средств, как производственного так и не
производственного характера, укрепляется материально-техническая база субъекта
хозяйствования. Это позволяет предприятиям увеличивать объемы производства
продукции, улучшать условия труда и быта работников. От них зависят
себестоимость, ассортимент, качество, новизна продукции (работ, услуг), ее
конкурентоспособность.

В инвестиционном процессе важен не только экстенсивный метод развития,
т.е. количественный рост инвестиций, но и их качественный рост, что особенно
важно. Высокий технический состав капитала или наукоемкие высокотехнологические
инвестиции как раз отражают их качественные стороны. Количественный рост
инвестиций обеспечивается на предприятии мобилизацией средств за счет
сокращения непроизводственных расходов.

Для принятия решений о капитальных вложениях предприятию необходимо
сравнить сумму затраченного физического и интеллектуального капитала с
документальной прибылью, которая может быть получена в будущем. Часто будущие
прибыли от капиталовложений могут оказаться выше или ниже, чем ожидалось. Так
появляется необходимость учитывать подобную неопределенность и связанные с ней
финансовые и другие риски.

.3 Оценка антикризисного эффекта от реализации предложенных мероприятий

Учитывая то, что в отрасли происходит средний рост расценок на книжную
продукцию – 1,04, на газетную – 1,05, и на прочую – 1,09, можно сказать, что с
такими же темпами будет расти соответственно от продаж книжной и газетной
продукции выручка, при неизменном физическом объеме продукции.

Таблица 11 Расчет темпов роста объема продукции

Продукция

Объем оказанных услуг,
тыс.р.

Темп роста, проц.

Газетная продукция

179,04

182,56

Книжная продукция

288,29

288,96

Прочая

104,67

88,48

Всего

572

560

Темпы роста газетной и книжной продукции несколько отстают от
среднеотраслевых. Это говорит о том, что физический объем работ не изменился, а
объем оказанных услуг в денежном выражении снизился за счет изменения цен на
газетную и книжную продукцию. У прочих услуг отраслевой рост цен гораздо
больше, чем темп роста объема оказанных услуг.

Доля газетной и книжной продукции падает, с одновременным ростом доли
прочей продукции.

Определим влияние структурных сдвигов, и изменение расценок на объем
реализации:

Таблица 27. Изменение расценок

Вид услуг

Пред год, тыс.лист.

Отч. год, тыс. лист.

Расценки, пред год, руб.

Расценки, отч. год, руб.

Газетная продукция

187,97

185,98

952,49

981,61

Книжная продукция

140,98

140,96

2044,90

2049,95

Прочая продукция

27,06

42,07

3868,44

2103,16

реал./стр.сдв. = (V1-V0)*p0

где Vреал./стр.сдв. – объем влияния структурных сдвигов на объем
реализации услуг,иV0 – объем реализованных услуг (в тыс.лист.) в отчетном и
предыдущем годах,- расценки предыдущего года.

реал./расц. = (p1-p0)*V1

где Vреал./расц. – изменение объема реализации за счет изменения
расценок,- расценки отчетного года.реал./стр.сдв. = (185,98-187,97)* 952,49+(140,96-140,98)*
2044,90+(42,07-27,06)* 3868,44 = -1895,46 -40,90 +58065,28 = 56128,92
тыс.р.реал./расц. = (981,61-952,49)* 185,98+(2049,95-2044,90)*
140,96+(2103,16-3868,44)* 42,07 = 5415,74+711,848 – 74265,33 = -68137,74
тыс.р.реал = 56,12892 млн.р.- 68,13774 млн.р. = -12,0088 млн.р.

Структурные сдвиги повлияли положительно, то есть объем реализации
увеличился за счет роста более дорогих услуг (книги) на 56,13 млн.р.
Соответственно, прибыль также увеличилась 56,13 + 41 = 97,13 млн. руб.

Изменение расценок повлияло на снижение объема реализованных услуг в
размере 68,14 млн.р.

Для типографии для получения большей прибыли более выгодно увеличивать
долю печати книг, потому что это более дорогие услуги.

Для оценки качества производимых услуг, используем косвенные показатели –
объем и удельный вес брака. Конечно, это не даст нам полной оценки качества
продукции, но оценить уровень некачественной продукции можно.

Рассчитаем удельный вес брака в общем объеме продукции и его изменение в
отчетном году по сравнению с предыдущим.

Таблица 28 Бракованная продукция

Показатель

Пред. год

Отч. год

Абс. отклонение

Индекс динамики, проц.

Объем произведенных услуг,
млн.р.

572,18

560,19

-11,99

97,90

Объем брака, млн.р. в том
числе:

0,18

0,19

+0,01

105,56

газетная продукция

0,095

0,096

+0,001

101,05

книги

0,071

0,073

+0,002

102,81

прочая продукция

0,014

0,021

0,007

150,00

Удельный вес брака в общем
объеме произведенных услуг, проц.

0,0315

0,0339

0,0024

X

На предприятии в стоимостном выражении преобладает книжная продукция, но
в физическом – газетная.

Чтобы увеличивать выручку от реализации услуг, типографии следует
привлекать заказчиков книжной продукции.

Рассчитаем экономию на условно-постоянных расходах при росте объема
производства услуг:

Эупр = (УПР1*Jv/100%) – УПР0

где Эупр – экономия на условно-постоянных расходах для полной
себестоимости,

УПР1 и УПР0 – сумма условно-постоянных расходов соответственно в отчетном
и предыдущем году.- темп роста объема услуг.

Эупр = (168,80 * 97,90%/100%) -153,92 = 11,34 млн.р.

Таким образом, мы получаем экономию в 11,34 млн.р.

Прямые материальные затраты уменьшились одновременно с падением объема
услуг.

Для оценки экономической эффективности изменения
организационно-технического уровня найдем изменение уровня производительности
труда, т.е. выработку:

В = Vвып.прод./Ч

где В – выработкавып.прод. – объем выпущенной продукции

Ч – численность основных рабочих.

В0 = 356 тыс.лист. / 800 чел. = 0,45 тыс.лист./чел.

В1 = 369тыс.лист./235чел. = 0,46 тыс.лист./чел.

Выработка в отчетном году возросла на 0,01 тыс.лист./чел. [0,46
тыс.лист/чел – 0,45 тыс.лист/чел = 0,01 тыс.лист/чел]. Так как В1>В0, мы
можем найти дополнительный резерв, который получается за счет увеличения
выработки:

Рез. = (В1 – В0) * Ч1

где Рез. – объем резерва,

В1 – выработка в отчетном году

В0 – выработка в предыдущем году

Ч1 -численность основных рабочих в отчетном году

Рез. = (0,46 тыс.лист./чел. – 0,45 тыс.лист./чел) * 800чел. = 8 тыс.лист.

Таким образом, на ООО «Сатурн» при росте выработки в отчетном году на
0,05 тыс.лист./чел. будет резерв печати 8 тыс. листов.

Рассчитаем энерговооруженность:

Эвооруж. = Э / Ч

где Эвооруж. – энерговооруженность,

Э – количество всех видов энергии,

Ч – среднесписочная численность

Эвооруж.пред.год = 115,9тыс.кВт.ч / 800чел. = 144,87 кВт/ч/чел.

Эвооруж.отч.год. = 116,8тыс.кВт.ч / 800чел. = 146 кВт/ч/чел.

Темп роста энерговооруженности равен: (146 / 144,87) * 100% = 100,78%

Темп роста энерговооруженности говорит о снижении энерговооруженности в
отчетном году по сравнению с предыдущим на 0,78%. Увеличение выработки при
снижении энерговооруженности – это положительный результат. Это может означать,
что найдены способы экономии энергии, не сокращая объем производства на одного
рабочего.

В нормальных (стабильных) условиях рынка динамика изменения выручки и
затрат соответствует ситуациям, когда выручка изменяется быстрее затрат только
под действием производственного левериджа. Остальные случаи связаны или с
изменением внешних и внутренних условий функционирования предприятия (инфляция,
конкуренция, спрос, структура затрат), или с плохой системой учета и контроля
на производстве. Кроме того, на рентабельность продаж при использовании данной
формулы расчета влияют финансовые результаты от операционной и
внереализационной деятельности. Как правило, их воздействие на этот показатель
кратковременно, поэтому при формулировании выводов об эффективности основной
деятельности предприятие эти факторы следует исключать или рассматривать их
отдельно.

Произведем расчет финансового рычага на ООО «Сатурн», для этого составим
таблицу 11.

Таблица 11. Расчет финансового левериджа

Показатели

Формула

2010

2011

1

Актив (за минусом
отсроченных платежей), тыс. руб.

А

8333

9783

2

Пассив, тыс. руб., в т.ч.:

собственные
средства

СС

1260

1411

заемные средства (кредиты и
займы)

ЗC

3705

4082

3

Нетто-результат
эксплуатации инвестиций, Тыс. руб.

НРЭИ

181

357

4

Экономическая
рентабельность, %

ЭР=НРЭИ/А

2,18

3,65

5

Плата за кредит, тыс. руб.

ССП

129

97

6

Средняя
расчетная ставка процента, %

СРСП=ССП/ЗС

3,5

2,4

7

Текущий результат после
уплаты % по кредиту, тыс. руб.

51

259

8

Налоги

Ставка налога, % тыс. руб.

НП

0,20

0,20

9

Прибыль после
налогообложения, тыс. руб.

27

151

10

Рентабельность
собственного капитала, %

РСС=НРЭИ/СС

14,38

25,33

11

Дифференциал эффекта финансового
рычага с учетом налогообложения, %

ЭР-СРСП

-1,32

1,25

12

Плечо рычага, %

ЗС/СС

2,94

2,89

13

Эффект
финансового рычага, %

ЭФР=(1-НП)(ЭР-СРСП) ЗС/СС

-2,13

2,09

Из таблицы 11 видно, что чем выше удельный вес заемных средств в общей
сумме используемого фирмой капитала, тем большую прибыль она получает на
собственный капитал.

Но в 2011 году противоположная ситуация: экономическая рентабельность
выше средней расчетной ставки процента за кредит. Эффект финансового рычага
составит 2,09 %.

Риск кредитора (выраженный величиной дифференциала) уменьшается, так как
увеличивается значение дифференциала до 1,25 %. Новое заимствование приносит
предприятию увеличение уровня эффекта финансового рычага (на 4,22 %),
следовательно, это заимствование выгодно.

Таким образом, можно сделать вывод, что уровень финансового левериджа
возрастает с увеличением доли заемного капитала. ООО «Сатурн», использующее
заемный капитал, имеет больший потенциал развития и более высокий уровень
рентабельности собственного капитала за счет эффекта финансового рычага, с
одной стороны, но это ведет к повышению финансового риска и снижению финансовой
устойчивости организации – с другой стороны.

Кроме того, для эффективного управления заемным капиталом, дополнительно
высвобожденные денежные средства можно направить на ликвидацию кредиторской
задолженности, тем самым улучшиться коэффициент собственных и заемных средств.

Таким образом, расчет экономического эффекта позволил убедиться, что
предложенные выше мероприятия эффективны и целесообразны.

Таким образом, в ООО «Сатурн» необходимо установить комплекс печатного
оборудования немецкой фирмы ManRoland
– введение в эксплуатацию каждой последующей машины должно происходить в рамках
стратегической программы развития типографии.

Механизм распределения прибыли на предприятиях должен строится таким
способом, чтобы способствовать созданию условий по наиболее рациональному
использованию средств на развитие предприятия, принимая во внимание показатели
уровней фондо- и энерговооруженности, оборачиваемости оборотных средств,
производительности труда и т.д.

Для эффективного управления заемным капиталом, дополнительно высвобожденные
денежные средства можно направить на ликвидацию кредиторской задолженности, тем
самым улучшиться коэффициент собственных и заемных средств.

Расчет экономического эффекта позволил убедиться, что предложенные выше
мероприятия эффективны и целесообразны. Внедрение разработанных в дипломной
работе мероприятий на ООО «Сатурн» улучшит финансовые показатели работы
предприятия. А, следовательно, повысится его платежеспособность и
привлекательность для инвесторов и кредиторов.

Заключение

Экономическая
ситуация в России такова, что без объединения усилий по наиболее эффективному
использованию финансовых ресурсов подъем российской экономики и достижение
целей преобразований государства невозможны. Четкий контроль за использованием
предоставляемых ресурсов, а также внутренний контроль финансовых потоков
позволяет предприятиям осуществлять текущую деятельность без ущерба для
контрагентов и партнеров по бизнесу.

При
ослаблении финансового контроля возникают перебои с поступлениями финансовых
средств и, как следствие, с погашением долгов предприятия. В этой ситуации
возникает угроза банкротства и признания предприятия несостоятельным, что, в
свою очередь, грозит осложнением социально-политической ситуации в стране.

В этой связи,
одним из главных условий успешного функционирования предприятия является четкий
контроль за обязательствами и своевременное предупреждение признаков
несостоятельности, а также умение минимизировать последствия недобросовестной
конкуренции и потрясений на финансовых рынках.

Антикризисное управление представляет собой систему принципов и методов
разработки и реализации комплекса специальных управленческих решений,
направленных на предупреждение и преодоление кризисов предприятия, а также
минимизацию их негативных финансовых последствий.

Главной целью антикризисного управления является восстановление
финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной
стоимости, вызываемых кризисами.

Основные методы преодоления кризиса в организации включают:

сокращение затрат;

увеличение поступления денежных средств в организацию;

проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

определение стратегии развития организации;

проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Процесс антикризисного управления предприятием строится по следующим
основным этапам:

. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния
предприятия;

. Разработка системы профилактических мероприятий;

. Идентификация параметров кризиса;

. Исследование факторов, обусловивших возникновение кризиса предприятия;

. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия;

. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации;

. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из
кризиса;

. Контроль реализации программы вывода предприятия из кризиса;

. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием
негативных последствий кризиса.

Главная стратегия ООО «Сатурн» – минимизация затрат на основные виды
продукции – книги, брошюры, журналы, буклеты, плакаты, развитие новых видов
услуг. В управлении предприятием широко применяются новые информационные
технологии на базе современных персональных компьютеров и сетевых систем. На
предприятии работают высококвалифицированные специалисты с большим опытом и
стажем работы.

Подготовка и повышение квалификации персонала – одно из основных
направлений для выполнения производственных задач и перспектив технического
перевооружения предприятия.

ООО «Сатурн» специализируется на выпуске книжно-журнальной продукции.
Номенклатуру выпускаемой предприятием продукции можно представить следующим
образом: книги в твердом и мягком переплете, брошюры внакидку – 98,9%;  журналы
– 0,9%; изопродукция (календари, реклама, плакаты) – 0,2%.

На рассматриваемом  предприятии  не было доходов за период 2008-2010 гг,
которые облагаются по специальным ставкам, не  производились отчисления в
резервный фонд (резервный фонд на данном предприятии не сформирован, поэтому
средства на пополнение резервного фонда не направлялись) и предприятие не
имеет  льгот по налогу на прибыль.

В ООО «Сатурн» большая часть прибыли была направлена в фонд потребления и
использовалась на выплаты социального характера.  Однако недостаточность
средств, направляемых на накопление, сдерживает рост оборота, приводит к
увеличению потребности в заемных средствах.

Направление средств в фонд накопления увеличит экономический потенциал,
повысит платежеспособность предприятия и финансовую независимость, будет
способствовать росту объема выполнения работ  и реализации без увеличения
размера заемных средств.

Темпы роста газетной и книжной продукции несколько отстают от
среднеотраслевых. Это говорит о том, что физический объем работ не изменился, а
объем оказанных услуг в денежном выражении снизился за счет изменения цен на
газетную и книжную продукцию. У прочих услуг отраслевой рост цен гораздо
больше, чем темп роста объема оказанных услуг. Доля газетной и книжной
продукции падает, с одновременным ростом доли прочей продукции.

Таким образом, в ООО «Сатурн» необходимо установить комплекс печатного
оборудования немецкой фирмы ManRoland
– введение в эксплуатацию каждой последующей машины должно происходить в рамках
стратегической программы развития комбината.

Механизм распределения прибыли на предприятиях должен строится таким
способом, чтобы способствовать созданию условий по наиболее рациональному
использованию средств на развитие предприятия, принимая во внимание показатели
уровней фондо- и энерговооруженности, оборачиваемости оборотных средств,
производительности труда и т.д.

Для эффективного управления заемным капиталом, дополнительно
высвобожденные денежные средства можно направить на ликвидацию кредиторской
задолженности, тем самым улучшиться коэффициент собственных и заемных средств.

Расчет экономического эффекта позволил убедиться, что предложенные выше
мероприятия эффективны и целесообразны. Внедрение разработанных в дипломном
проекте мероприятий на ООО «Сатурн» улучшит финансовые показатели работы
предприятия. А, следовательно, повысится его платежеспособность и
привлекательность для инвесторов и кредиторов.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые
акты

. Федеральный
закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» №127-ФЗ от 26 октября 2002 г. (с
изм. и доп. от 01.01.2011).

Учебная и
научная литература

. Адаев, Ю.В.
Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятий в условиях рынка и
аудит / Ю.В. Адаев. М.: Финансы и статистика, 2005. – 268 с.

.
Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие / под. ред. В.Я.
Захарова. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 304

.
Антикризисное управление: от банкротства – к финансовому оздоровлению Под ред.
Г. П. Иванова. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2008. – 130 с.

. Баканов,
М.И. Теория анализа хозяйственной деятельности / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. –
Изд. 4-е. М.: Финансы и статистика, 2007. – 416с.

. Балабанов,
И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта / И. Т. Балабанов.
М.: Финансы и статистика, 2006. – 364 с.

. Баринов,
В.А. Антикризисное управление / В.А. Баринов. Учебное пособие. 2 – е изд.,
перераб. и доп. (ГРИФ). – М.: ФБК – ПРЕСС, 2007. – 488

. Бердникова,
Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия /
Т.Б. Бердникова. – М.: Инфра-М, 2007. – 215с.

. Берстайн,
Л.А. Анализ финансовой отчетности  / Л.А. Берстайн. – М.: Финансы и статистика,
2007. – 126 с.

.
Бороненкова, С.А. Управленческий анализ: / С.А. Бороненкова. Учеб. Пособие. –
М.: Финансы и статистика, 2007. – 384 с.

. Васильева,
Л.С., Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. – M.:
КНОРУС, 2007. – 544 с.

. Вишневская
О.А. Антикризисное управление предприятием / О.А. Вишневская. – Ростов н/Д.:
Феникс, 2008. – 313 с.

. Гончаров,
В.И. Менеджмент: / В.И. Гончаров. Учеб. Пособие. – М.: Мисанта, 2007. – 624 с.

. Грачев,
А.В. Анализ и управление финансовой устойчивости предприятия А.В. Грачев. – М.:
Финансы и статистика, 2008. -528 с.

. Дорофеев,
В.Д. Антикризисное пособие: учебное пособие / В.Д. Дорофеев. – Пенза: 2006. –
206 с.

. Друри, К.
Введение в управленческий и производственный учет: / К. Друри. пер. с англ./под
ред. С.Д. Табалиной. – М.: Аудит, Юнити, 2004. – 332

. Ефимова,
О.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / О.В. Ефимова. –
М.: Дело и Сервис, 2006. – 134 с.

. Жминько,
С.И. Финансовый учет на предприятиях / С.И. Жминько. – Ростов-на-Дону: изд.
«Феникс», 2007. – 448 с.

. Зуб, А.Т.
Стратегический менеджмент: Теория и практика: / А.Т. Зуб. Учебное пособие для
вузов. – M.: Аспект Пресс, 2007. – 415 с.

. Ковалев,
А.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / А.И. Ковалев, О.Н.
Волкова. – М.: ООО «ТК-Велби», 2002. – 272 с.

. Коротков,
Э.М. Антикризисное управление / Э.М. Коротков. – М.: Инфра-М, 2008. – 620 с.

. Кодраков,
Н.П. Основы финансового анализа / Н.П. Кодраков. – М.: Главбух, 2002. – 114 с.

. Крейнина,
М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки / М.Н. Крейнина-М.: ДиС,
2007. – 437 с.

. Крейнина,
М.Н. Финансовый менеджмент. / М.Н. Крейнина. – М.: ДиС, 2008. – 193 с.

. Круглова,
Н.Ю. Антикризисное управление: / Н.Ю. Круглова. Учеб. пособие. – М.: КНОРУС,
2009 . – 512с.

. Кукукина,
И.Г. Учет и анализ банкротств / И.Г. Кукукина, И.А. Астраханцева. – М.: Финансы
и статистика, 2006. – 304 с.

. Любушин,
Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. / Н.П. Любушин. –
М., ЮНИТИ, 2007. – 438 с.

. Орехов,
В.И. Антикризисное управление: / В.И. Орехов, К.В. Балдин, Н.П. Гапоненко.
Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 544 с.

. Орлов, Б.Л.
Управленческий и финансовый анализ деятельности предприятия / Б.Л. Орлов, В.В.
Осипов. Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Пищепромиздат, 2008.
– 216 с.

.
Риполь-Сарагоси, Ф.Б. Основы финансового и управленческого анализа / Ф.Б.
Риполь-Сарагоси. – М.: Эксперт бюро, 2008. – 220 с.

. Русак, Н.А.
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Н.А. Русак, В.И. Стражев,
О.Ф. Мигун. – Минск: Высшая школа, 2006. -322

. Савицкая,
Л.А. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: / Л.А. Савицкая. Учеб
пособие / 6-е изд., переработ. и доп. – М.: Новое знание, 2007. -704 с.

. Стоянова,
Е.С. Финансовый менеджмент. Теория и практика. / Е.С. Стоянова. – М.:
Перспектива, 2007. – 354 с.

. Стражев,
В.И. Оперативное управление предприятием, проблемы учета и анализа / В.И.
Стражев. – Минск: Наука и техника, 2007. – 394 с.

. Стратегия и
тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина.
– С-Пб.: Специальная литература, 2008. – 297 с.

. Удовикова,
А.А., Финансы предприятия: Учебное пособие / А.А. Удовикова, А.Ф.Виноходова,
Р.И. Найденова. – Старый Оскол: ТНТ, 2008. – 740с.

. Уткин, Э.А.
Антикризисное управление. / Э.А. Уткин. – М.: Тандем, ЭКМОС, 2000. – 400с.

. Федотова,
Н.В. Финансовый менеджмент / Н.В. Федотова. – М.: РГОТУПС, 2007. – 410 с.

. Шеремет,
А.Д. Методика финансового анализа. / А.Д. Шеремет, Е.В. Негашев. – М.: ИНФРА-М,
2007.

Периодические
издания

.
Алексашенко, С.В. Антикризисная стратегия: Выйти из кризиса вместе / С.В.
Алексашенко // Ведомости. – 2009. – №6.

. Алексеев,
Н. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы) / Н. Алексеев //
Проблемы теории и практики управления. 1997. – №6. – С. 72.

. Банк, В.Р.
Методология финансового анализа деятельности хозяйствующих субъектов / В.Р.
Банк, С.В. Банк // Аудитор. – 2008. – № 7. – С. 29-36.

. Беспахотный
Г., Барышников Н. Возможности финансирования сельского хозяйства // Экономист.
2006, № 10. – с. 88-96.

. Борисов,
Л.П. Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Л.П.
Борисов // Консультант. 2009. – № 8. – С. 71-75.

. Бунич, П.
Новый Закон о банкротстве: шансов для спасения больше / П. Бунич // Экономика и
жизнь. – Январь, 2009. -№ 4. – С. 17-19.

. Весенева,
Н. Знакомьтесь – Закон о банкротстве / Н. Весенева // Экономика и жизнь. –
Январь 2008. – № 5.

. Грачев,
А.В. Анализ Финансово-экономического состояния предприятия в современных
условиях: особенности, недостатки и пути решения / А.В. Грачев // Менеджмент в
России и за рубежом. – 2006. – № 5. – С. 89 – 98.

. Григорьев,
Ю.А. Проблемы определения платежеспособности предприятия / Ю.А. Григорьев //
Консультант. – 2004. – № 23. – С. 84-88.

. Григорьев,
Ю.А. Рентабельность предприятия и проблемы совершенствования отчетности / Ю.А.
Григорьев // Консультант. – 2007. – № 21. – С. 83.

. Елисеев, А.
Банкротство: эффективность применения института в современных условиях / А.
Елисеев // Российский экономический журнал. – 2006. – № 8.

. Емельянов
А. Финансово-экономическое положение сельского хозяйства: пути оздоровления. //
Экономист. 2006, № 8. – с. 87-93.

. Жминько
А.Е. Сущность и экономическое содержание прибыли // Экономический анализ:
теория и практика. 2008, № 7(112). – с. 60-64.

. Илясов,
Г.Г. Улучшение финансового состояния предприятия за счет проведения финансового
анализа и ведения управленческого учета / Г.Г. Илясов Финансовый вестник. –
2008. – № 12. – С. 64 – 72.

. Лукьянов,
В. Банкротство и умысел / В. Лукьянов // ЭКО. – 2008. – № 7. – С. 21-24.

. Попова, М.
Как вывести предприятие из финансового кризиса / М. Попова // Антикризисное и
внешнее управление. Информационно аналитический журнал. Издательство дом
«деловая пресса». – 2008. – № 1. – С. 55-63.

. Портер, М.
Конкуренция / М. Портер. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. – 608 c.

. Репин, В.В.
Внедрение управления финансами предприятия / В.В. Репин Консультант. – 2007. –
№ 18. – С. 45-49.

. Свит, Ю.
Восстановительные процедуры – способ предотвращения банкротства / Ю.Свит //
Вопросы экономики. – 2008. – № 4.

. Шамхалов,
Ф.И. Прибыль – основной показатель результатов деятельности организации / Ф.И.
Шамхалов Финансы. – 2006. – № 6. – с.11 22.

60. Экономика
предприятия (фирмы): Учеб. // Под ед. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. – 3-е изд.,
перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.

61. Экономика
предприятия // Под. ред.проф. В.Я. Горфинкеля. – М., 2006. – 256 с.

Рекомендации по антикризисному управлению ООО ‘РА’ Сатурн’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *