Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Контрольная работа
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 78,77 Кб

Разработка стратегии роста для предприятия

Оглавление

Введение

. Общая характеристика организации

. Стратегия роста организации

Заключение

Список литературы

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в
конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние
десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся
ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел
в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая
позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В
прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном
на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением
эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и
не снимается задача рационального использования потенциала в текущей
деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления,
которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в
конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится
факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение
изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции
потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса,
появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления
бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное
распространение и получение информации, широкая доступность современных
технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов
привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Целью данной работы является разработка стратегии для предприятия на
примере ЗАО «Челябхимоптторг».

Объектом работы является ЗАО «Челябхимоптторг».

Предмет работы – стратегия предприятия.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

. Проведен анализ ЗАО «Челябхимоптторг»

. Разработана стратегия роста для рассматриваемой компании.

1. Общая
характеристика организации

Закрытое акционерное общество фирма Челябхимоптторг это предприятие с
разносторонними видами деятельности. Главным видом деятельности на сегодня
является снабжение промышленных и сельскохозяйственных предприятий Челябинской
области продукцией промышленной химии.

В ассортимент продукции предприятия входят:

Кормовые добавки для сельскохозяйственных животных;

Промышленная химия;

Резинотехнические изделия.

Компания находится по адресу: г. Челябинск, ул. Телеграфная, д. 46

«Челябхимоптторг» является закрытым акционерным обществом.

Акционерное общество представляет собой форму объединения средств
производства и капитала за счет выпуска, размещении и продажи акций.

Акционерное общество создается на основе добровольного соглашения
юридических и физических лиц (в том числе иностранных), которые объединяют свой
капитал, представленный в форме установленного ими количества ценных бумаг
(акций), предназначенных для продажи. Пуская в коммерческий оборот акции, их
владельцы ставят целью извлечение прибыли. Акционерное общество:



является юридическим лицом;

несет имущественную ответственность перед государством и кредиторами;

располагает имуществом, полностью обособленным от имущества отдельных
лиц, в том числе от акционеров;

владеет и управляет наличным акционерным капиталом, разбитым на части
(акции);

извлекает прибыль за счет коммерческого оборота акционерного капитала.

Объединения акционерного типа получают следующие преимущества:

способность привлекать дополнительные инвестиции путем выпуска акций;

ограничение имущественной ответственности партнеров-акционеров только
стоимостью принадлежащих им акций;

снижение предпринимательского риска за счет роста масштабов оборота;

облегчение перелива капитальных средств из отрасли в отрасль путем
продажи и покупки акций.

Акционерное общество функционирует обычно бессрочно, если его уставом не
предусмотрено иное. Передача доли собственности (акций) осуществляется через
продажу акций (иногда учредительные документы могут устанавливать иной
порядок). Появление дополнительных владельцев акций оговаривается уставом.
Функцию управления выполняет правление, которое выбирает исполнительные органы
(директора, его заместителей, главного бухгалтера и др.).

Уставный капитал акционерного общества представляет собой определенную
номинальную стоимость суммы акций, приобретенных акционерами. Размер уставного
капитала определяется учредителями общества исходя из потребностей в денежных и
иных средствах для начала его деятельности. Общество несет ответственность
перед кредиторами в пределах не только уставного капитала, но и всей стоимости
его имущества. Уставный капитал в момент учреждения общества должен состоять из
оговоренного числа акций, кратного десяти, одинаковой номинальной стоимости.

Уставный капитал закрытого акционерного общества пополняется через
распределение дополнительных акций среди учредителей. Акции закрытого
акционерного общества распределяются среди его участников, их передача третьим
лицам осуществляется только при согласии членов общества. Число участников
закрытого акционерного общества не должно превышать нормы, установленной
законом. В противном случае оно подлежит преобразованию в течение года в
открытое акционерное общество.

Акционерные общества вправе создавать на территории Российской Федерации
и за рубежом филиалы и представительства. Последние наделяются основными и
оборотными средствами за счет имущества общества, которые учитываются на ею
отдельном балансе, а также на самостоятельном балансе филиалов. Руководители
филиалов и представительств действуют на основании доверенности, полученной от
акционерного общества.

Свою историю фирма Челябхимоптторг начинает с 1958 года, когда была
образована «Контора резинотехнической и химической продукции». Это предприятие
было образовано для снабжения промышленных предприятий Челябинской области
продукцией, указанной в названии предприятия в условиях Советской плановой
экономики. В дальнейшем предприятие развивалось росли объемы перерабатываемой
продукции, развивалась инфраструктура фирмы. Предприятие неоднократно меняло
своё наименование. Так 01.12.1966 г. получило новое название – «Контора по
снабжению и сбыту химической и резинотехнической продукции «Южуралхимснабсбыт»,
01.06.1970 г. переименовано в «Управление снабжения и сбыта химической и
резинотехнической продукции «Южуралхимснабсбыт», 12.04.1988 г. в «Объединение
оптовой торговли химической и полимерной продукцией «Челябинскхимоптторг», а
24.09.1990 г. в «Оптово-посредническую фирму «Челябхимоптторг».



В 1990-х годах фирма, как и многие предприятия в стране претерпела
значительные изменения. В 1992 году предприятие было приватизировано, что дало
мощный толчок к дальнейшему развитию его деятельности.

Продукция пользовалась спросом у покупателей, предприятие неоднократно
участвовало в различных выставках и ярмарках на Федеральном уровне и была
отмечена различными наградами за производимые фирмой товары. Также в эти годы
производилась работа над повышением эффективности в деятельности фирмы, была
оптимизирована численность работающих, фирма избавилась от непрофильных
активов, были проведены структурные изменения.

С 1992 года предприятие приобрело статус акционерного общества, каковым
остаётся до настоящего времени.

В различные годы предприятием руководили – почётные директора
предприятия, Тартаковский М. А., Улитин В. Н., Дыдыкин Г. И., Фёдоров В.Г.,
Дергилёв А.П. Сегодня генеральным директором фирмы Челябхимоптторг является
Краев В. И.

На сегодняшний день в компании трудится 30 человек.

Главным на предприятие является генеральный директор.

Всего на предприятие есть 6 отделов, при этом 2 – финансовых отдела, 3 –
коммерческих и 1 отдел занимаются персоналом предприятия. Организационную
структуру предприятия можно представить в виде схемы (рис.1).

Структура предприятия ЗАО «Челябхимоптторг» является
линейно-функциональной.

Линейно-функциональная организационная структура удачно сочетает линейные
(производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной
производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные
функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы,
бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Разработка стратегии роста для предприятия

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «Челябхимоптторг»

Оформленная по линейно-функциональному принципу организация, сохранив
жесткость и простоту линейных структур, приобрела высокопроизводительный,
специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных
подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило
резко увеличить масштабы ее деятельности и реализовать тем самым полученный от
этого положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе их
разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления
всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными
подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и
функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом
позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем
развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с
внешней средой.

Безусловным достоинством организационной структуры является ее гибкость.
Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности
реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения
технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия
изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими
задач. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений
придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и
значения управленцев в организации.



Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков
линейно-функциональных структур, а именно:

проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную
конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

узкая специализация работников, которая сужает горизонт их
профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до
функциональных;

ограничение возможности профессионального развития функциональных и
особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных
управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно
производства);

как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных
руководителей, которые «выталкивают» принятие решения на уровень вышестоящего
руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

Дерево целей предприятия представлено на рисунке 2

Разработка стратегии роста для предприятия

Основными целями предприятия являются:

завоевать или удержать большую долю какого-либо рынка;

добиться более высокого качества своего товара;

занять в отрасли лидирующее положение;

добиться максимального использования имеющихся сырьевых, людских и
финансовых ресурсов;

повысить прибыль.

Задачами предприятия являются:

получение дохода;

обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с
договорами и рыночным спросом;

-обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными
условиями труда и возможностью профессионального роста;

недопущение сбоев в работе предприятия.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое
понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно
определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через
длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для
того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план
действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам),
реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной
цели. В основном именно такое понимание стратегии существовало в системах с
централизованной плановой экономикой. При таком понимании стратегия – это
конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а
выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения
предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются
полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для
плановой экономики. Тем более она совершенно неверна в экономике рыночной.
Более того, развитие рыночных экономических систем в последние десятилетия
говорит о том, что скорость процессов изменения среды, а также величина
дополнительных возможностей, которые заключены в этих изменениях, постоянно
возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в рыночной экономике
должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от
изменений.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом
управлении, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление
развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,
системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в
окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.



Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации,
так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния,
оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае
стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь
дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно
привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план
производства определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего
производить в каждом конкретном временном промежутке и сколько и чего будет
производиться в конечный период.

Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело
стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:

увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не
понижая при этом цены;

начать производство определенного продукта при одновременном сокращении
производства другого продукта;

проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;

осуществить переход на групповую форму организации труда.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень
большую роль играют правила, которые, так же как и стратегии, определяют
функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют
целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный либо же
предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется
деятельность. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, некоторые же
достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации, либо же
отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают
границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым
функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие
правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые
вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для
способствования достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть
предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей
организации может быть изменение ее внутренней жизни, организационной культуры
и т. п.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство
фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего
потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области
стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать,
что сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако
это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий
управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие
подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются
стратегии.

Стратегия – это генеральное направление действия организации, следование
которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.
Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем
уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной
иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более
высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на
рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы
выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании
стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии
организации в целом, а не ее отдельных подразделений.



Организация имеет четыре варианта стратегического развития:

оставить все без изменений;

обеспечить внутренний рост;

выбрать стратегию внешнего роста;

произвести изъятие вложений;

Оставить все без изменений и «ничего не делать» – это тоже стратегия. Можно
попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако
бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас
действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития.
Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное
явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней
среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту
же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с
длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого
машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях
народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах
и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой
существованию организации.

Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что
организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять.
При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для
развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется
посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или
может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся
в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности
данной компании – от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно
организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в
ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и
возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до
включения некоторых из них в состав компании.

Изъятие вложений или упадок. В случае с этими стратегиями деньги не
вкладываются для дальнейшего роста. Эти стратегии обычно подразумевают
консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях.

Для ЗАО «Челябхимоптторг» целесообразно выбрать стратегию внутреннего
роста. Стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или
развитие продукта либо то и другое, одновременно или последовательно, за счет
использования ресурсов организации. В таблице 1 представлены четыре внутренних
стратегии.

Таблица 1. Комбинации стратегий «товар-рынок»

Рынки

Продукты

Существующие

Новые

Существующие

Поле 1 – Проникновение на
рынок или концентрация. – Опора на единственный продукт на едином рынке. –
Ориентация на значительное увеличение доли рынка.

Поле 2 – Модифицирование,
разработка или обновление продукта. – Предложение новых товаров на
существующих рынках. – Расширение или удлинение жизненного цикла продукта.

Новые

Поле 3 – Развитие рынка. –
Поставка существующих товаров в новые районы. – Использование существующих
преимуществ, навыков и способностей. – Изменения в распределении и рекламе

Поле 4 – Внутренне
связанная диверсификация в технологиях и рынках. – Несвязанная
диверсификация, когда продукты не связаны с существующими продуктами или
рынками



Все эти стратегии строятся на существующих сильных сторонах,
сосредоточиваются на деятельности, связанной с относительно низким риском, и
концентрируются на существующих товарах и рынках.

Таким образом, услуги предприятия являются существующим продуктом на
существующем рынке, в результате компания может использовать следующую
стратегию:

Проникновение на рынок или концентрация.

Опора на единственный продукт на едином рынке.

Ориентация на значительное увеличение доли рынка.      

Рассмотрим более подробно характеристику данной стратегии внутреннего
роста.

Данная стратегия базируется на следующих принципах:

рост, как важнейшая задача;

постоянный поиск более эффективных путей производства;

стремление получить большую долю существующего рынка на использовании
одного продукта;

широкое использование рекламы для привлечения новых потребителей или
пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;

захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

Итак, для воплощения данной стратегии в жизнь мы предлагаем проведение
следующих мероприятий:

снижение издержек за счет поиска новых поставщиков;

за счет снижения себестоимости услуг, снизить цены;

проведение активной рекламной компании (реклама на телевидение, в местных
печатных изданиях);

предложить постоянным клиентам скидки на товар;

повышение квалификации персонала, занимающегося продажами.

Предложенная стратегия имеет рад преимуществ:

базируется на известных способностях и возможностях организации;

может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных
преимуществ;

высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать
репутацию в этой области;

невысокий риск;

легко управляемый постепенный рост.

Однако нельзя не сказать и о недостатках предложенной стратегии роста:

это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь
место рост;

подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду
в экономике;

усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;

накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области
собственных продуктов;

требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование
товара.

 

Заключение

Стратегический менеджмент – это одна из функций управления,
распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка
стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром
управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегический менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к
долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем
конкурентов.

Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов,
используемых для достижения организационных задач и целей организации.

В результате анализа для ЗАО «Челябхимоптторг» была выбрана стратегия
внутреннего роста, которая подразумевает:

. Проникновение на рынок или концентрация.

. Ориентация на значительное увеличение доли рынка.

Для реализации данной стратегии были предложены следующие мероприятия:

. Снижение издержек за счет поиска новых поставщиков;

. За счет снижения себестоимости услуг, снизить цены;



. Проведение активной рекламной компании;

. Предложить постоянным клиентам скидки на товар;

. Повышение квалификации персонала, занимающегося продажами

В результате проведения данной стратегии предприятие сможет завоевать
увеличить долю рынка и получить больше прибыли.

стратегия рост
организационный

Список
литературы

1.   Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Учебное
пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2007. 142 с.

2.       Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление
предприятием: учебник для вузов. М.: ИНФРАМ, 2009. 454 с.

.        Игнатьева А.В. Исследование систему управления:
учебное пособие для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 167 с.

.        Мыльник В. В. и др. Исследование систем управления:
Учебное пособие. М.: Акад. Проект, 2008. 352 с.

.        Панов А.И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие
для вузов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 285 с.

.        Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для
вузов. СПб.: Питер, 2008. 496 с.

.        Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник. М.:
Инфра-М, 2008. 669 с.

.        Раздорожный А. А. Организация производства и
управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.

.        Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент : учеб.
пособие, М. :Изд-во РИОР, 2009. 81 с.

.        Романов А.П., Жариков И.А.. Стратегический
менеджмент: учебное пособие. Тамбов : ТРТУ, 2008. 80 с.

.        Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия):
учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 256 с.

.        Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента:
Учебник. М.: "Дашков и К", 2008. 556 с.

.        www.chelhimtorg.ru – официальный сайт ЗАО
«Челябхимоптторг» 03.09.2012 г.

Разработка стратегии роста для предприятия

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *