Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 126,85 Кб

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ‘Лазурит’

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Разработка стратегии
развития предприятия на примере ООО "Лазурит"



Содержание

Введение

1. Теоретические и методологические основы стратегии развития
предприятия

1.1 Понятие, виды и факторы, формирующие стратегию

1.2 Разработка стратегии фирмы

1.3 Проблемы проведения стратегических изменений

2. Анализ финансового состояния ООО "Лазурит"

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "Лазурит"

2.2 Анализ состава и структуры финансовых ресурсов

2.3 Анализ состава и структуры имущества предприятия

2.4 Анализ деловой активности предприятия

2.5 Анализ финансовой устойчивости предприятия

2.6 Анализ платежеспособности организации и ликвидности баланса

2.7 Анализ факторов внешней и внутренней среды ООО
"Лазурит"

3. Разработка стратегии развития ООО "Лазурит"

3.1 Выбор стратегии развития ООО "Лазурит"

3.2 Экономическая оценка от внедрения предложенной стратегии и их
влияние на эффективность предпринимательской деятельности

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Управленческая деятельность в современных условиях выступает
как один из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее
выживаемости и устойчивого развития.

Способность и умение быстро перестраиваться, не упускать
возможности, открываемые рынком и новвоведениями, видеть перспективы развития,
– все эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия в
конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение
маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики являются
основополагающими идеями новой философии управления организацией и ее развития.

Разработка стратегии развития организации как концепция
стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое
целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают
стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное
перераспределение ролей основных участников рынка.

Выбранная тема актуальна, так как от стратегического
управления высшего руководства зависит развитие организации в условиях жесткой
конкуренции при долгосрочной перспективе.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ и
оценка существующей системы управления и разработка мероприятий по ее
совершенствованию для реализации стратегии развития ООО "Лазурит".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:

дать понятие, рассмотреть виды и факторы, формирующие
стратегию;

рассмотреть теоретические вопросы разработки стратегии фирмы;

раскрыть проблемы проведения стратегических изменений;



дать краткую характеристику предприятия ООО
"Лазурит";

проанализировать состав и структуру финансовых ресурсов
предприятия;

проанализировать состав и структуру имущества предприятия;

проанализировать деловую активность предприятия;

проанализировать финансовую устойчивость предприятия;

проанализировать платежеспособность организации и ликвидность
баланса;

сделать анализ факторов внешней и внутренней среды ООО
"Лазурит";

выбрать стратегию развития ООО "Лазурит";

дать экономическую оценку от внедрения предложенных стратегий
и определить их влияние на эффективность предпринимательской деятельности.

Объектом исследования является ООО "Лазурит",
основным видом деятельности которого является строительство.

Предметом исследования является система управления
предприятия.

Теоретической основой написания дипломной работы являются
труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемым вопросам и проблемам.

Методологической основой написания выпускной квалификационной
работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности
различных методов: анализа, тестирования, исследования, экспертных,
экономико-математических оценок.

Практическая значимость проведенного анализа определяется в
формировании комплексной оценки состояния анализируемого предприятия на
определенном этапе его деятельности и в разработке стратегий развития
предприятия в перспективе.

стратегия развитие экономическая оценка



1.
Теоретические и методологические основы стратегии развития предприятия

1.1
Понятие, виды и факторы, формирующие стратегию

Стратегическое планирование является эффективным средством
своевременной реакции предприятия на изменение внешней среды и его внутренних
возможностей. Оно используется с одной целью: повысить эффективность работы, то
есть обеспечить ясное понимание целей и задач всеми сотрудниками предприятия,
научить их оптимально использовать ресурсы, учитывать реальные возможности,
гибко реагировать на изменения в окружающей обстановке. Наличие
сбалансированной системы стратегического планирования является важнейшим
фактором инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия предприятия – это комплекс политических установок
предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется
достижение цели.

Цель предприятия – состояние будущей реальности, которого
предприятие желает добиться собственными усилиями.

Но стратегию необходимо рассматривать с разных сторон:

стратегия – это средство достижения конечного результата;

стратегия объединяет все части организации в единое целое;

стратегия охватывает все основные аспекты организации;

стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов
организации;

стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно
сущности организации: что представляет собой бизнес сегодня? Каким должен стать
наш бизнес завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нужно сделать, чтобы
достичь поставленных целей?;

стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон
организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития;

стратегия – это заранее спланированная реакция организации на
изменение внешней среды [16, С.14].

Основными элементами стратегии являются:

система целей, включающая миссию, а также общеорганизационные
и специфические цели. Основная общая цель предприятия – четко выраженная
причина его существования – обозначается как его миссия. Формулировка миссии
предприятия должна содержать следующее: какой вид деятельности выбирает
предприятие? какие отличительные особенности этой деятельности? на каких
потребителей она рассчитана? какими ценностными ориентирами будет
руководствоваться предприятие в своей деятельности?;



политика, содержанием которой является совокупность
конкретных правил организационных действий, направленных на достижение
поставленных целей;

планы, т.е. система конкретных действий по реализации
принятой политики, направленной на решение задачи распределения ресурсов [16,
С.15].

Схема трех уровней стратегического решения представлена на
рис.1.1.

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО 'Лазурит'

Рис.1.1 Уровни стратегических решений

Корпоративная стратегияпервый уровень. Она
определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц,
товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как
целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация?

Корпоративный уровень управления представлен главным
управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом
директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для
всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение
назначения, миссии и целей организации; выявление ключевых областей
деятельности; выделение ресурсов для каждого вида деятельности; формулирование
стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и
организационной структуры предприятия в целом [16, С.27].

Стратегия предприятиявторой уровень, часто
характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь
является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего
нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи
внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и
разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией
конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии. В то
же время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная
стратегия совпадает с деловой.

Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям
совершенной конкуренции, и в условиях олигополии принципиально отличается.
Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и
соответствующие им конкурентные стратегии.

Если структура рынка, на котором действует та или иная
организация, приближается к идеальной совершенной конкуренции (множество
покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие
продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую
информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет
стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по
цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене
приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными
издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые
возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам
ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов.
В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой
стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого
издержки будут еще ниже [16, С.28].



Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна,
если:

ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

производимый продукт стандартный;

различия в цене для покупателя существенны;

большинство покупателей используют продукт одинаковым
образом, т.е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования
продукта;

затраты покупателей на переключение с одного продавца на
другого достаточно низкие;

ценовая власть покупателей значительная (например, потому что
покупателей много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том
товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху.
Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены,
то самые низкие издержки являются серьезным конкурентным преимуществом [18,
С.129].

Концентрация усилий на снижении издержек делает компанию
уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами
покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.

В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда
растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает
однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рынки становятся
весьма изменчивыми, конкурентные стратегии, выработанные для совершенной
конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях
начинает работать стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации – это стратегия выстраивания
монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не
предлагает товара с данными конкретными характеристиками.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить
повышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем продаж на
этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных
конкурентов путем формирования собственного бренда [18, С.130].

Комбинирование стратегий дифференциации товара и рынка
получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное
развитие и технологии, и маркетинга с целью достижения конкурентного
преимущества.

На базе стратегии минимальных издержек и стратегии
дифференциации строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний.
Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном
сочетании.

Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор –
сфокусированность на особом сегменте рынка, в рамках которого удается
удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей.
Данная стратегия носит название стратегии сегментации. Рыночный сегмент
определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса
и товары класса "люкс" [18, С.131].

Стратегия конкурентной борьбы – это центральная часть
стратегии компании в целом, которая затрагивает не только вопрос о том, как
добиться конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии.

Функциональная стратегия является третьим уровнем
управления. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и
службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Их задачами
являются распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения
функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К функциональным стратегиям относятся: производственная,
инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии, внешнеэкономической
деятельности и др. [19, С.44].



Стратегическая цель производственной стратегии –
удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой
продукции.

Основные цели производственной стратегии: оптимальная
загрузка мощностей; снижение затрат на производство; качество производства;
качество производственных поставок; соответствие производства спросу.

Производственная стратегия должна комплексно решить
производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и
позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к
рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и
системой "продукт-сервис".

Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные
задачи:

обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных
направлений вложения их капиталов;

обоснование для участников реализации инвестиционных
проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.

Основное предназначение инвестиций: развитие производства,
увеличение его мощностей, повышение технологического уровня и
конкурентоспособности [19, С.45].

С точки зрения владельца капитала, инвестирование
представляет собой отказ от получения прибыли сегодня во имя ее получения завтра
или в будущем. Но для принятия решения о долгосрочном вложении капитала
необходимо располагать информацией, которая подтверждала бы два положения:

вложенные средства будут полностью возмещены;

прибыль, полученная в результате данной операции, будет достаточно
велика, чтобы компенсировать затраты, а также риск, ввиду неопределенности
конечного результата.

Целью инновационной стратегии является определение
основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:

разработка и внедрение новой продукции;

модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

При этом решаются следующие задачи:

создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск,
разработку и освоение новшеств;

определение приоритетных направлений инновационной деятельности
исходя из целей и задач фирмы;

сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения
процесса (исследование – производство – сбыт);

максимальное сокращение сроков разработки и внедрения
нововведений, организация работы не по "эстафетному" принципу, а на
основе параллельного решения инновационных задач [19, С.49].

Назначение маркетинговой стратегии определяется
сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг – это вид деятельности по
анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью
которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности
потребителей.

Таким образом, в общей форме цель маркетинга двуедина:
с одной стороны, это всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и
потребностей, а также ориентация на них производства и адресность выпускаемой
продукции.

С другой – активное воздействие на существующий спрос, на
формирование новых потребностей и покупательских предпочтений.

В дифференцированном виде система маркетинга предполагает
решение следующих задач:

комплексное изучение рынка;

выявление потенциального спроса и неудовлетворенных
потребностей;

планирование товарного ассортимента и цен;

разработка мер для наиболее полного удовлетворения
существующего спроса;

планирование и осуществление сбыта;

разработка мер по совершенствованию управления и организации
производства [19, С.56].



Существует четыре блока функций маркетинга:

аналитическая (изучение рынка, потребителей, структуры фирмы,
товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия);

производственная (организация производства новых товаров,
разработка новых технологий, организация материально-технического снабжения,
управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции);

сбытовая (организация системы товародвижения, сервиса,
системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной
товарной и ценовой политики);

управления и контроля (информационное обеспечение управления
маркетингом, организация системы коммуникации, организация контроля маркетинга)
[19, С.57].

Динамизм происходящих изменений на нестабильных рынках и
потребность упрочить на них конкурентные позиции неизбежно подталкивает
руководство отечественных предприятий и компаний на усиление
внешнеэкономической деятельности и формирование определенной внешнеэкономической
стратегии.

Разработка этой стратегии, как правило, предусматривает такие
позиции, как выход на международные рынки с целью привлечения зарубежного
капитала, сбыта готовой конкурентоспособной продукции и поиска стратегических
партнеров. Необходимым элементом данного вида стратегии является баланс импорта
и экспорта.

Масштабность развития стратегий внешнеэкономической
деятельности организаций невелика. Это обусловлено целым рядом международных и
внутригосударственных причин и обстоятельств, прежде всего тем, что
стратегический менеджмент как наиболее перспективная технология управления в
российских условиях еще не до конца осознан и понят.

Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую
структуру – корпоративная стратегия, деловые стратегии и функциональные
стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и
тесно взаимодействовать друг с другом [19, С.59].

Очень многие факторы оказывают влияние на определение
стратегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер
для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор
одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие
стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило, очень сильно.

На рис.1.2 показаны основные факторы, которые определяют
подходы компании к стратегии [5, С.89].

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы
ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна
предпринять. Давление на фирму может оказываться с разных сторон: различными
социальными группами, статьями расследованиями, страха перед неблагоприятными
политическими мероприятиями [5, С.90].

Внешние факторы

Внутренние факторы

Рис.1.2 Факторы, влияющие на выбор стратегии организации

Задача сделать стратегию организации соответствующей
социальным требованиям подразумевает:

проявление деловой активности в рамках границ, определенных
нормами этики и интересами общества;

позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы
общества;

постоянную готовность предпринять действия, чтобы избежать
конфронтации с регулирующими нормами;

поддержание баланса между интересами акционеров и общества в
целом;

обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции –
существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов
непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке и какой
будет стратегия конкурентной борьбы [5, С.91].



Возможности компании и угрозы внешней среды являются
ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Стратегию необходимо строить так,
чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые
связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании.

Для того, чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно
увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает
разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных
возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защиты
долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

Стратегия также должна отвечать сильным и слабым сторонам
компании и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые
возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации
[5, С.92].

Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное
положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда
вообще делают их неуместными. Одним из самых важных вопросов для компании
является вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной
стратегии.

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения
менеджеров очень часто вплетены в стратегию, которую они разрабатывают.
Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор стратегии. Те, кто не
любит рисковать, предпочитают консервативные стратегии, снижающие степень риска
и дающие возможность получить прибыль в короткий срок. Те, кто предпочитают
рисковать, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить
сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса
и предпочитают стратегическое наступление обороняющемуся консерватизму [5,
С.93].

Выбор стратегии в равной степени определяется ценностями и
культурой, сформированными в организации. Стратегические действия компании
отражают ее культурные и управленческие ценности.

Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе
стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения
настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором
того, как фирма реагирует на окружающую обстановку [5, С.94].

1.2
Разработка стратегии фирмы

Стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых
руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов,
используемых при этом.

Формирование стратегических программ развития предприятия
должно осуществляться с соблюдением целого ряда принципов:

) Принцип адаптивности (обусловленности) программ прогнозным
тенденциям динамики внешней ситуации, т.к. изменение внешней ситуации
объективно предопределяют возможные направления развития.

) Принцип преемственности этапов динамики организационных
целей, т.е. разработка цели каждого последующего этапа объективно должно
базироваться на ретроспективном анализе историко-генетических корней развития
предприятия и на целях предыдущего этапа "жизненного цикла".

) Принцип "обратной перспективы", заключающийся в
поэтапной декомпозиции цели.

) Принцип системой взаимоувязки всех программ во времени и в
пространстве по параметрам показателей основных элементов, и по стадиям

этих элементов.

) Принцип итеративности расчетов программ. Методология
формирование программ основана на принципах итеративных расчетов, то есть на
многократных расчетах методом последовательного приближения к нужному
результату. Если после первого прорасчета программы получаем
неудовлетворительный результат в стратегической программе финансового
обеспечения, то производится последовательная корректировка, перерасчет всех
составляющих программ, пока не будет получен приемлемый вариант программы.



) Принцип вариантности расчетов программ, когда каждый
вариант стратегической программы представляет собой лишь одно из возможных
направлений достижения цели.

) Принцип "мягкости" результатов программ,
основанный на использовании интервальных исходных данных вследствие их
вероятного характера и недетерминированности и соответствующих результатов
(расчетных параметров показателей) программ, относящихся к области возможных
допустимых значений.

) Принцип единого критерия эффективности и единой методики
расчетов при социально экономической оценке вариантов программ.

) Принцип системной оптимизации, то есть выбор наилучшего
варианта с точки зрения системного критерия эффективности.

Разработка стратегии поднимает главную управленческую
проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации
и ее перспектив [5, С.140].

Процесс разработки стратегий включает в себя следующие этапы:

предварительное формулирование целей;

анализ потенциала предприятия;

поиск и оценка рыночных возможностей;

прогноз (исследование тенденций);

детальная разработка стратегий;

внедрение стратегий [5, С.141].

. Цели. Существенными на данном этапе будут следующие
характеристики целей:

конфликтность целей: связь между целями такова, что
достижение одной цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является,
например, достижение максимальной прибыли "сегодня" и достижение
максимальной доли рынка "завтра".

комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение
другой. Например, превращение предприятия в "фирму качества"
способствует достижению максимальной доли рынка.

индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга.
Например, цель "фирма качества" и цель "предприятие широкого
ассортимента".

иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель
"определенная доля рынка" подчинена цели "определенная
рентабельность предприятия" [5, С.142].

Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как
правило, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо
переформулировать. Или может быть применен специальный прием: разделение
предприятия, при котором материнская структура достигает одних целей (например,
превращается в "фирму качества" и обеспечивает "завтра"
значительную долю рынка), а дочерняя – других (например, получает максимальную
прибыль, поставляя на испытывающий временный дефицит рынок, второсортный
товар).

Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо
определить иерархию или приоритет. Существующие ресурсы предприятия и рынок не
всегда позволяют достичь всех заявленных целей предприятия. Стратегия должна
предусматривать достижение наиболее важных.

Фирме желательно иметь цели на 10 лет в каждый момент
времени, но они могут и должны пересматриваться не реже, чем раз в полгода. В
случае серьезных затруднений с 10-летними целями, руководитель может установить
на первый раз 2-годичные ориентиры, с выходом на долгосрочное планирование
через год [23, С.225].

. Потенциал предприятия. Управление. Возможность разработки и
применения той или иной стратегии, сами цели ограничены определенным образом
возможностями управления. Определение возможностей управления, его сильных и
слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено
предприятием: руководитель не может получить объективную информацию о
собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. В рамках
маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивается управление по
следующим параметрам:

скорость принятия важных решений;

обоснованность принятия важных решений;

реальное делегирование полномочий;

возможность делегирования полномочий;

контроль за выполнением решений;

система стимулирования (поощрений и наказаний);

проходимость информации "вниз";

проходимость информации "вверх";

кадровая политика;

качество планирования деятельности;

лидерство [23, С.227].

Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим
фактором в разработке стратегий. Для разработки стратегий существенны следующие
финансовые факторы:

объем собственных финансовых средств. Чаще всего именно он
определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сторонних средств
существует не всегда, в нужный момент их может не быть. Сегодня сторонние
инвесторы привлекаются предприятиями, в основном, на развитие уже успешного
бизнеса, но не на новые проекты;

возможность привлечения дополнительных средств. Если она
все-таки существует, то может быть использована в качестве
"ускорителя" развития предприятия. Здесь существенна вероятность
своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость.

прогнозируемый график поступления средств. Собственные
финансовые резервы не существуют единовременно в полном объеме. В основном, это
прибыль, постоянно получаемая предприятием от текущей деятельности. Объем
собственных резервов зависит от времени, когда они могут понадобиться;

управление финансами. Здесь оценивается, главным образом,
оперативность управления [23, С.227].

Производство. В производстве оценивается:

технологический уровень и гибкость линий;

возможность расширения производства;

существующее качество продукции и возможность его изменения;

практика планирования и управления.

Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств,
или использующих их в незначительных масштабах оценивается качество закупки.
Для него существенны следующие факторы: возможность закупки необходимой
продукции в нужных количествах; управление товарными запасами; наличие
альтернативных поставщиков; оперативность закупки.

Для предприятий сферы услуг функции производства выполняют
подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие параметры:
квалификация существующих разработчиков; продуктивность: объемы, сроки,
качество разработок; система стимулирования; возможность привлечения
дополнительных квалифицированных специалистов [24, С.46].

Сбыт. В сбыте оцениваются следующие факторы:

фаза жизненного цикла продукта (в случае специализации
предприятия на специфическом узком ассортименте). Здесь важно убедиться, что
продукт не вступил в фазу дегенерации. Фаза дегенерации может быть диагностирована
по стабильному долговременному уменьшению объемов сбыта продукта во всей
отрасли;

наличие, уровень и методы работы со статистической
информацией. Уровень достаточен, если собираемая информация в некоторой степени
избыточна;

наличие собственной или контролируемой (через долевое
участие) сбытовой сети. Существенны реальные объемы продаж, потенциальная
пропускная способность используемых каналов распределения [24, С.47].

Маркетинг. В маркетинге производится оценка следующих
факторов:

наличие и уровень исследований;

ценовая политика;

методы продвижения и стимулирования;

реальная доля рынка предприятия;

имидж предприятия, наличие узнаваемых собственных марок
товара/услуг, конкурентные преимущества [24, С.48].

Кадры. В кадрах оценивается уровень квалификации
существующего персонала. Система мотивации, расстановка – все может быть
изменено для новых стратегий. Но подбор кадров и их адаптация, обучение
персонала требуют времени. Принятие той или иной стратегии во многом
определяется наличием квалифицированного персонала на предприятии.

Эксклюзивные преимущества. Учитываются (если они есть)
эксклюзивные права предприятия на часть рынка (монополия), эксклюзивный доступ
к сырью, доступ к информации [24, С.49].

. Рыночные возможности. Поиск рыночных возможностей производится
после оценки потенциала предприятия и учитывает реальные возможности
последнего. Такая последовательность проработки ограничивает количество
направлений поиска, которые, в противном случае, превысили бы все разумные
пределы. Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих основных
этапов:

выявление неудовлетворительных потребностей рынка;

определение емкости рынка;

предварительная оценка рентабельности;

выбор возможностей из найденных альтернатив [24, С.50].

. Прогноз. Стратегии разрабатываются всегда исходя из реально
существующей ситуации, но призваны направлять действия предприятия в
долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут
уже не соответствовать реалиям рынка.

При серьезном расхождении стратегических установок с
современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это
означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально.

Существенные для стратегий изменения могут происходить в
макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки,
экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение
платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей).
Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть
спрогнозированы на этапе разработки стратегий. Задача прогнозирования состоит
из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на
стратегии; и исследование тенденций их изменения [33, С.45].

. Детальная проработка стратегий выполняется для выбранной
заказчиком альтернативы и имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым
ограничивается проект разработки стратегий и концепции развития предприятия, и
уровень маркетинговых стратегий.

На общем уровне предприятия принимаются следующие
политические установки и программные решения:

конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому
направлению деятельности;

формулируются стратегии предприятия по направлениям;

определяется отношение к покупателям (приоритеты и уровень
обслуживания);

определяется отношение к конкурентам;

определяется отношение к продукции;

принимается решение о ресурсах;

принимается решение о движении средств;

определяются "контрольные точки" стратегий;

определяются точки мониторинга рынка.

Как и цели, стратегические установки не должны быть
конфликтными. Их определение производится на основании предварительно
полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях
рынка [33, С.47].

. Внедрение. Стратегии предприятия, сформулированные и
доведенные до каждого работника, помогают сконцентрировать все усилия в нужном
русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее
всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные
меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском
рынке).

Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента
вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации.
Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи
обнародованной, может поднять цены на эти производства.

Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на
все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и
конкретизацией целей.

На этапе внедрения разрабатывается варианты формулировок
целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.

Второй основной вопрос внедрения – вовлечение персонала.
Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник
воспринимает его цели, как свои. Это происходит при участии персонала в
формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей [33, С.53].

Таким образом, необходимая часть разработки стратегий –
внедрение – должна начинаться с началом разработки.

1.3
Проблемы проведения стратегических изменений

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов.
Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех
сферах деятельности организации, а также и в кадровой политике, так как в
первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение
стратегических целей, выработанных руководством.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении
организационной стратегии.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней
создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно
выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью
типов изменений [24, С.112].

. Перестройка организации предполагает фундаментальное
изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру.
Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою
отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае
перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением
стратегии.

. Радикальное преобразование организации проводится на стадии
выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при
этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с
аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление
новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений,
особенно касающихся организационной структуры.

. Умеренное преобразование осуществляется тогда, когда
организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него
покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а
также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением
внимания к новому продукту.

. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в
маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти
изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность
организации в целом.

. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда,
когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии
выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при
определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты,
опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко
следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде [24, С.113].

Важные аспекты, связанные с проведением изменений:

изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед
организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных,
нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны
изменения;

нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого
ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия,
которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для
начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва сделать первый шаг;

обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на
определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому
необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление
определенной части стратегии;

намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями
менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и
изменений;

надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для
осуществления изменений. Чем больше людей осознают, что принимают участие в
выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти
люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;

следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают
новую стратегию [24, С.114].

Традиционно стратегическое изменение представлялось как
частое, иногда однократное, крупномасштабное. Однако в последнее время
стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как
непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение
создает необходимость других изменений.

Под стратегическим изменением следует понимать определенные
действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое,
более качественное и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в
свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при
систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее
функционирования [24, С.115].

Основными областями стратегических изменений принято считать:

информирование и мотивацию персонала;

лидерство и стиль менеджмента;

базовые ценности и корпоративную культуру;

организационную и другие структуры;

финансирование и иное ресурсное обеспечение;

компетенцию и навыки.

Стратегические изменения могут охватывать широкий круг
элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда
требуются изменения в организационной структуре и организационной культуре.
Глубина изменений зависит от состояния и динамики развития отрасли и рынка,
самой организации и производимых ею продуктов, а также соответствия новой
стратегии организации ее структуре и культуре. Масштабы необходимых изменений,
связанных с приведением во взаимное соответствие элементов организации и ее
стратегии, зависят от опыта и компетенции высших менеджеров и определяют объем
работ и структуру процесса реализации стратегии [24, С.116].

Поскольку организационная структура является наиболее видимым
фактором, то чаще всего изменения начинаются с нее. Часто выбранная стратегия
требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития
организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная
культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и
ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения
работников к другому.

Культура организации трудно поддается изменению, вместе с тем
она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень
организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии
организации [24, С.117].

Изменения в организационной структуре встречают сопротивления
сотрудников фирмы, если они ведут к перемене привычного течения событий или
содержат скрытые угрозы положению человека в организации.

Персонал сопротивляется изменениям по нескольким причинам:

из-за неопределенности, которая возникает, когда человек не информирован
о последствиях изменений;

из-за ощущения потерь. Многие люди считают, что нововведения
уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть,
доступ к информации;

из-за убеждения, что перемены не принесут ожидаемых результатов
[24, С.119].

Основные методы, с помощью которых можно уменьшить или
устранить сопротивление коллектива, состоят в следующем:

образование и передача информации. Подразумевается открытое
обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в
необходимости перемен до того, как они будут проведены;

привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод дает
возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно
выразить свое отношение к новшествам;

облегчение и поддержка со стороны администрации. С помощью
этих мер сотрудникам будет легче адаптироваться в новой обстановке. Возможна
дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации
сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями;

материальное и моральное стимулирование. Включает повышение
оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т.п.;

кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает
сопротивление, ведущей роли в принятии решений при введении новшеств;

маневрирование. Это выборочное использование информации,
предоставляемой работникам; составление четкого графика проводимых мероприятий;

поэтапность преобразований. Дает возможность постепенного
привыкания к новым условиям;

принуждение, т.е. угроза лишить работы, продвижения,
повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую
должность [24, С.121].

При рассмотрении изменений организационной структуры следует
учитывать, что она отражает взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями
организации и направленные на выполнение миссии и достижение поставленных
целей. Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций
и распределения полномочий. Стратегические менеджеры должны решить, какие
изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать
в целях успешной реализации стратегии.

Централизованная функциональная структура эффективна при
ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба
производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей
распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают
соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены
переходить к децентрализованной структуре управления с выделением
самостоятельных хозяйственных подразделений.

Следует обратить внимание, что выбор той или иной
организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми
из которых являются:

размер и степень разнообразия деятельности, присущие
организации;

географическое размещение организации;

технология;

динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая предприятием [18, С.223].

Культура оказывает значительное влияние на поведение
менеджеров, существенно влияет на способность к смене стратегического курса.
Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной
причиной провала в реализации стратегии предприятия.

Специалисты выделяют ряд факторов, определяющих формирование
и применение организационной культуры:

ценности и убеждения высшего руководства;

реакция руководства на критические ситуации;

отношение к работе и стиль поведения руководителей;

критериальная база поощрения сотрудников;

критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из
организации [18, С.225].

Каждый из факторов формирования организационной культуры
требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при
сознательном изменении культуры предприятия.



2.
Анализ финансового состояния ООО "Лазурит"

2.1
Краткая характеристика предприятия ООО "Лазурит"

ООО "Лазурит" осуществляет свою строительную
деятельность на рынке г. Шарыпово и по своей организационно-правовой форме
является обществом с ограниченной ответственностью (в дальнейшем именуемое
Обществом). Оно является юридическим лицом и строит свою деятельность на
основании Устава и действующего законодательства. Редакция Устава принята в
соответствии с Федеральным Законом № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной
ответственностью" от 08.02.98 г.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный
баланс, имеет право открывать расчетный счет и иные счета в банках России, в
том числе валютный счет. Общество вправе от своего имени совершать сделки,
приобретать права и нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде, в
арбитражном и третейском суде.

ООО "Лазурит" было организовано 25 января 2005 г.
Полное наименование – Общество с ограниченной ответственностью
"Лазурит". Юридический адрес: Россия, 662320, г. Шарыпово, база
Ашпыл.

Целью деятельности данного предприятия является насыщение
потребительского рынка товарами и услугами, а также получение прибыли в
интересах участников. Для достижения своих целей фирма осуществляет следующие
виды деятельности:

производит строительные работы;

выполняет проектные работы;

организует деятельность по ремонту и техническому обслуживанию
транспортных средств;

предоставляет услуги по хранению грузов;

Осуществляет также и другие виды деятельности, не запрещенные
законодательством РФ. Основным видом деятельности ООО "Лазурит"
является строительство объектов жилья в г. Шарыпово, п. Дубинино, с.
Холмогорское.

Конкурентами ООО "Лазурит" являются: ООО
"Строитель", ООО "Стройсервис".

Покупателями являются: предприятия различных форм
собственности, детские дошкольные учреждения, школьные учреждения, физические
лица.

Кирпич поставляет ООО "Гарант"; цемент – Ачинский
цементный завод; железобетонные изделия – железобетонный завод г. Красноярск.

Организационная структура ООО "Лазурит"
представлена на рис.2.1.

Рис.2.1 Организационная структура управления ООО
"Лазурит"

Данная организационная структура соответствует целям и
задачам деятельности предприятия.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ООО
"Лазурит" за 2008-2009 гг. в табл.2.1.

Таблица 2.1

Анализ технико-экономических показателей ООО
"Лазурит" за 2008 – 2009 г. г.

№ п/п

Показатели

Ед. изм.

2008 год

2009 год

Откл.

Темп роста, %

1

2

3

4

5

6=5-4

5/4*100

1

Выручка от
продаж

тыс. руб.

79028

90458

11430

114,46

2

Материальные
затраты

тыс. руб.

38600

44325

5725

114,83

3

Материалоотдача
(стр.1/ стр.2)

тыс. руб.

2,047

2,041

-0,006

99,71

4

Среднесписочная
численность работающих, всего

27

30

3

111,11

5

Прибыль от
продаж

тыс. руб.

1821

1808

-13

99,29

6

Себестоимость
реализованной продукции

тыс. руб.

77207

88650

11443

114,82

7

Производительность
труда 1 работающего (стр.1/ стр.4)

тыс. руб.

2927,0

3015,3

88,3

103,02

8

Среднегодовая
стоимость основных средств

тыс. руб.

2939,5

3549

609,5

120,73

9

Фондоотдача
(стр.1/ стр.8)

тыс. руб.

26,88

25,49

-1,39

94,83

10

Фонд оплаты
труда

тыс. руб.

3222

3425

203

106,30

11

Заработная
плата 1 работника предприятия (стр.10/ стр.4)

тыс. руб.

119,33

114,17

-5,16

95,68

12

Рентабельность
продукции

%

2,36

2,04

-0,32

Х

13

Рентабельность
продаж

%

2,30

2,0

-0,30

Х

14

Рентабельность
деятельности предприятия

%

2,76

2,31

-0,45

Х

В табл.2.1 отражены результаты хозяйственной деятельности
предприятия ООО "Лазурит". Данные табл.2.1 свидетельствуют об
увеличении объемов производства продукции (работ, услуг) в отчетном периоде.
Темп роста составил 14,46%; абсолютное увеличение данного показателя составило
11430 тыс. руб. За отчетный период эффективность использования материалов
снизилась. Так, вовлечение материальных ресурсов в процесс производства
увеличилось на 14,83%, а объем товарной продукции увеличился на 14,83%, что на
0,29% меньше, чем в 2008 г.

Также за отчетный период наблюдается снижение фондоотдачи на
1,39 тыс. руб. Для повышения фондоотдачи руководству необходимо провести анализ
своих основных средств, в результате которого выявить те, которые не участвуют
в производственном процессе.

При увеличении среднесписочной численности работающих на 3
чел. (на 11,11%) произошло увеличение производительности труда 1 работающего на
88,3 тыс. руб. или на 3,02%.

Также в отчетном периоде произошло увеличение фонда оплаты
труда на 6,30%. При увеличении численности работающих, потребление каждого
отдельно взятого работника уменьшилось на 4,32%.

Следует отметить, что на предприятии соблюдается
экономическая пропорция между темпами роста по производительности труда и
заработной платы. В данном случае заработная плата росла медленнее, чем
производительность труда, что в конечном итоге приводит к относительной
экономии издержек обращения по статьям "Расходы на оплату труда" и
"Отчисления на социальные нужды".

Рассмотрим анализ финансовых результатов деятельности ООО
"Лазурит" в табл.2.2.


Таблица 2.2

Исходные данные для факторного анализа прибыли

№ п/п

Показатели

2008 год

2009 год

Отклонение

Темп роста, %

1

2

3

4

5

6

1

Выручка от
продаж, тыс. руб.

79028

90458

11430

114,46

2

Себестоимость
проданных товаров, тыс. руб.

77207

88650

11443

114,82

3

Средний уровень
расходов на продажу, % (стр.2/ стр.1*100)

97,70

98,0

0,3

Х

4

Прибыль от
продаж, тыс. руб.

1821

1808

-13

99,29

5

Рентабельность
продаж, % (стр.4/ стр.1*100)

2,30

2,0

-0,30

Х

6

Прочие доходы,
тыс. руб.

954

846

-108

88,68

7

Прочие расходы,
тыс. руб.

47

38

-9

80,85

8

Прибыль до
налогообложения, тыс. руб.

2728

2616

-112

95,89

9

Налог на
прибыль и другие платежи, тыс. руб.

545

523

-22

95,96

10

Чистая прибыль,
тыс. руб.

2183

2093

-90

95,88

11

Рентабельность
деятельности, % (стр.10/ стр.1*100)

2,76

2,31

-0,45

Х

Таблица 2.3

Факторный анализ прибыли ООО "Лазурит" за 2009 год

Наименование
фактора

Влияние
факторов на изменение прибыли

Методика
расчета

Расчет

тыс. руб.

1. Изменение выручки
от продаж, всего

∆Пп (ВР)
=∆ВР*Рп0/100

11430*2,30/100

+263,0

3. Изменение
среднего уровня расходов на продажу

∆Пп (Урп)
=- (∆Урп*ВР1/100)

– (0,3*90458) /100

-276,0

3. Итого
влияние на прибыль от продаж

∆Пп=∆Пп
(ВР) + ∆Пп (Урп)

263+ (-276)

-13

4. Изменение
прочих доходов

∆ПдН (ПД)
=ПД1-ПД0

846-954

-108

5. Изменение
прочих расходов

∆ПдН (ПР)
=- (ПР1-ПР0)

– (38-47)

+9

6. Итого
влияние на прибыль до налогообложения

∆ПдН=∆ПдН
(Пп) + ∆ПдН (ПД) + ∆ПдН (ПР)

-13+ (-108) +9

-112

7. Изменение
ЕНВД и иных платежей

∆ЧП (Н)
=- (Н1-Н0)

– (523-545)

+22

8. Итого
влияние на чистую прибыль

∆ЧП (ЧП)
= ∆ПдН + ∆ЧП (Н)

-112+22

-90

Данные табл.2.2 и 2.3 свидетельствуют о том, что в 2009 г. по
сравнению с 2008 г. прирост выручки на 14,46% сопровождался уменьшением прибыли
до налогообложения на 4,11% или на 112 тыс. руб.

Сложившаяся ситуация свидетельствует о том, что возросшие
масштабы хозяйственной деятельности привели к финансовой отдаче, о чем говорит
уменьшение рентабельности продаж на 0,30%.

Наряду с этим произошло уменьшение прибыли от продаж на
0,71%. Данное изменение произошло под влиянием роста выручки на 14,46%, что
привело к увеличению прибыли от продаж на 263 тыс. руб.

Отрицательное влияние на прибыль от продаж было оказано
увеличением среднего уровня затрат за счет этого фактора на 0,3% прибыль от
продаж уменьшилась на 276 тыс. руб. Совокупное влияние 2-х этих факторов
составило тыс. руб.

Следовательно, можно сделать вывод, что предприятие понизило
свою рентабельность, т.к. рентабельность деятельности уменьшилась на 0,45%.

Для улучшения финансового результата руководству предприятия
следует провести ряд мероприятий: обеспечить четкий контроль за сохранностью
товарно-материальных ценностей; осуществить контроль за расходованием
материалов, воды, топлива, электроэнергии в соответствии с нормами.

Проведенный анализ дает отрицательную оценку результатам
хозяйственной деятельности предприятия, т.к. при росте объема товарной
продукции ресурсный потенциал предприятия использовался недостаточно
эффективно.

2.2
Анализ состава и структуры финансовых ресурсов

Финансовые ресурсы, которые находятся в пассиве
бухгалтерского баланса, группируются, прежде всего, по юридической
принадлежности на: собственные и заемные.

Финансовое состояние субъектов хозяйствования, его
устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала
(соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры
активов предприятия и в первую очередь от соотношения собственного и заемного
капитала. Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями
самофинансирования предприятия. Он является основой их самостоятельности и
независимости. Особенность собственного капитала состоит в том, что он
инвестируется на долгосрочной основе и подвергается наибольшему риску. От того,
насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала во многом
зависит финансовое положение предприятия [35, С.610].

Рассмотрим анализ состава и структуры финансовых ресурсов в
табл.2.4.


Таблица 2.4

Анализ состава и структуры финансовых ресурсов ООО
"Лазурит" за 2008-2009 гг.

№ п/п

Источники
финансирования активов

2008 год

2009 год

Отклонение

Темп роста, %

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

1

Источники
формирования имущества, всего

5590

100

5550

100

-40

99,28

2

в том числе:
Собственный капитал

2561

45,81

2534

45,66

-27

-0,15

98,95

3

Заемный капитал

3029

54, 19

3016

54,34

-13

0,15

99,57

4

Коэффициент
соотношения собственного и заемного капитала (стр.2/ стр.3)

0,845

Х

0,840

Х

-0,005

Х

Х

Данные табл.2.4 свидетельствуют о том, что величина
источников формирования имущества за отчетный период уменьшилась на 40 тыс.
руб. или на 0,72%. Также наблюдается неудовлетворительная структура
финансирования активов, поскольку как в 2008 г., так и в 2009 г. удельный вес
собственного капитала в формировании активов был ниже норматива (50%).

Также отмечается негативная тенденция изменения долевого
участия собственных финансовых ресурсов в формировании имущества: за отчетный
период удельный вес собственных источников уменьшился на 0,15%, что было
обусловлено его уменьшением на 1,05%, когда заемный капитал в то же время
уменьшился на 0,43%. Об этом свидетельствует и коэффициент соотношения
собственного и заемного капитала. По данным табл.2.4 видно, что он снизился на
0,005, что свидетельствует о зависимости от внешних источников.

Можно предположить, что если руководство предприятия так и
дальше будет формировать структуру ресурсов предприятия, то в конечном итоге
это может привести к банкротству.

Расчет собственных оборотных средств, их доли в структуре
собственного капитала в 2008 – 2009 г. г., а также изменений указанных
показателей приведем в табл.2.5.

Таблица 2.5

Расчет собственных оборотных средств на ООО
"Лазурит" за 2008 – 2009 г. г.

№ п/п

Показатели

2008 год

2009 год

Откло-нение

Темп роста, %

1

Собственный
капитал

2561

2534

-27

98,95

2

Долгосрочные
обязательства

3

Внеоборотные
активы

3363

3735

372

111,06

4

Собственные
оборотные средства (стр.1 + стр.2 – стр.3)

-802

-1201

-399

Х

5

Оборотные
активы

2227

1815

-412

81,50

6

Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.4/ стр.5)

-0,36

-0,662

-0,302

Х

7

Коэффициент
маневренности собственного капитала (стр.4/ стр.1)

-0,313

-0,474

-0,161

Х

Данные табл.2.5 свидетельствуют о том, что за 2008 – 2009 г.
г. собственных оборотных средств у предприятия нет. Сумма собственного капитала
уменьшилась за отчетный год на 27 тыс. руб. или на 1,05%. Коэффициент
обеспеченности собственных оборотных средств составил отрицательную величину,
т.к. у предприятия собственные оборотные средства отсутствуют.

Для повышения коэффициента обеспеченности рекомендуется
сократить величину оборотных активов, в результате доведения величины товарных
запасов до уровня нормативов и максимального снижения дебиторской задолженности.

В ходе дальнейшего анализа рассчитаем влияние факторов на
изменение степени обеспеченности собственными оборотными средствами методом
цепных подстановок на основе кратной модели (табл.2.6).

Таблица 2.6

Расчет влияния факторов на изменение коэффициента
обеспеченности собственными оборотными средствами

№ п/п

Показатели

2008 год

Скорректи-рованное
значение

2009 год

Влияние на
коэффициент маневренности собственного капитала

расчет

величина

1

Собственные
оборотные средства

-802

-1201

-1201

-0,539-
(-0,360)

-0,179

2

Оборотные
активы

2227

2227

1815

-0,662-
(-0,539)

-0,123

3

Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.1/ стр.2)

-0,360

-0,539

-0,662

-0,662-
(-0,360)

-0,302

Коэффициент обеспеченности собственных оборотных средств
снизился на 0,302, это произошло за счет уменьшения собственных оборотных
средств на 0,179 тыс. руб. и уменьшения оборотных активов на 0,123 тыс. руб.

С целью изучения причин изменения коэффициента маневренности
проведем факторный анализ в табл.2.7 с использованием метода цепных
подстановок. Расчеты показывают (табл.2.7), что коэффициент маневренности
собственного капитала уменьшился на 0,161. Это произошло за счет уменьшения
собственного капитала на 0,003 и уменьшения собственных оборотных средств на
0,158.


Таблица 2.7

№ п/п

Показатели

2008 год

Скорректи-рованное
значение

2009 год

Влияние на
коэффициент маневренности собственного капитала

расчет

величина

1

Собственный
капитал

2561

2534

2534

-0,316-
(-0,313)

-0,003

2

Собственные
оборотные средства

-802

-802

-1201

-0,474-
(-0,316)

-0,158

3

Коэффициент ма
– невренности собс – твенного капитала (стр.2/ стр.1)

-0,313

-0,316

-0,474

-0,474-
(-0,313)

-0,161

На следующем этапе анализа изучают состав и структуру заемных
источников по срокам их погашения, а внутри их – по видам. Положительно можно
оценить изменение в структуре заемного капитала в случае, когда растет удельный
вес долгосрочных обязательств, поскольку они направляются на развитие и
модернизацию материально-технической базы предприятия, и, соответственно,
влияют на уровень финансовой устойчивости в положительном значении. При оценке
структуры краткосрочных обязательств положительно оценивается ситуация, когда
кредиторская задолженность занимает больший удельный вес, т.к. обязательства
перед кредиторами погашаются своевременно, она является "бесплатным"
источником формирования оборотных активов.

Анализ состава и структуры заемного капитала ООО
"Лазурит" и их изменений за анализируемый период представим в виде
табл.2.8.

Таблица 2.8

Анализ состава и структуры заемного капитала ООО
"Лазурит" и их изменений за 2008-2009 гг.

Источники
финансирования активов

2008 год

2009 год

Отклонение

Темп роста, %

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

1

2

3

4

5

6

7

8

Заемный
капитал, всего в том числе:

3029

100

3016

100

-13

99,57

Займы и кредиты

Кредиторская
задолженность

3029

100

3016

100

-13

99,57

Данные табл.2.8 свидетельствуют об уменьшении заемного
капитала на 13 тыс. руб. или на 0,43%.

Заемный капитал в полной мере состоит из краткосрочных
обязательств. Кредиторская задолженность занимает основное место в структуре
краткосрочных обязательств. В структуре заемного капитала отсутствуют
обязательства долгосрочного характера.

Данный факт оценивается отрицательно, предприятию
рекомендуется привлечь кредиты долгосрочного характера, поскольку взятые
долгосрочные кредиты и займы направлены на формирование внеоборотных активов и
это приводит, с одной стороны, к увеличению финансовой устойчивости
предприятия, т.к. растет удельный вес внеоборотных активов, а с другой стороны,
позволяет повысить уровень маневренности собственного капитала, т.к. большая
часть пойдет на формирование оборотных активов.

Чтобы дать обоснованную оценку выявленной финансовой ситуации
следует более детально изучить изменение состава и структуры кредиторской
задолженности на основе данных табл.2.9.

Таблица 2.9

Анализ состава и структуры кредиторской задолженности ООО
"Лазурит" за 2008-2009 гг.

Состав
кредиторской задолженности

2008 год

2009 год

Отклонение

Темп роста, %

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

1

2

3

4

5

6

7

8

Кредиторская
задолженность, всего в том числе:

3029

100

3016

100

-13

99,57

поставщики и
подрядчики

1310

43,25

1300

43,10

-10

-0,15

99,24

задолженность
перед персоналом организации

610

20,14

490

16,25

-120

-3,89

80,33

задолженность
перед государственными внебюджетными фондами

850

28,06

700

23,21

-150

-4,85

82,35

задолженность
по налогам и сборам

259

8,55

526

17,44

267

8,89

203,09

прочие
кредиторы

По данным табл.2.9 видно, что общая сумма кредиторской
задолженности за отчетный период снизилась на 13 тыс. руб. или на 0,43%, что
оценивается положительно. Уменьшение произошло за счет: уменьшения
задолженности перед поставщиками и подрядчиками на 10 тыс. руб.; уменьшения
задолженности перед персоналом организации на 120 тыс. руб.; уменьшения
задолженности перед государственными внебюджетными фондами на 150 тыс. руб. и
увеличения задолженности перед бюджетом на 267 тыс. руб.

Наибольший удельный вес в структуре кредиторской
задолженности за 2008 – 2009 г. г. занимает задолженность перед поставщиками и
подрядчиками (43,25%; 43,10%, соответственно).

Отрицательно оценивается увеличение задолженности по налогам
и сборам в отчетном периоде на 267 тыс. руб. или на 103,09%.

Как позитивный момент следует отметить отсутствие у данного
предприятия просроченной кредиторской задолженности. По полученным данным можно
сделать вывод, что ООО "Лазурит" не имеет неоправданной задолженности
и вся задолженность является краткосрочной.



2.3
Анализ состава и структуры имущества предприятия

Эффективность использования финансовых ресурсов
хозяйствующего субъекта во многом определяется степенью целесообразности их
размещения по видам активов, что предопределяет необходимость изучения
структуры имущества с позиции ее оптимальности.

При анализе имущественного положения следует рассмотреть
следующие моменты: изучить состав и структуру имущества в разрезе основных
слагаемых (внеоборотных и оборотных активов) и их изменений; изучение состава и
структуры каждого из слагаемых имущества и их изменений в течение
анализируемого периода.

Рассмотрение этих моментов позволит сформировать экономически
обоснованную оценку степени оптимальности структуры имущества, выявить
направления использования финансовых ресурсов. Для этого применим приемы общего
анализа: горизонтального, вертикального, трендового [35, С.248].

Методику анализа имущественного состояния проведем по данным
анализируемого предприятия в табл.2.10 общего анализа.

Таблица 2.10

Анализ состава и структуры имущества ООО "Лазурит"
и их изменений за 2008-2009 гг.

Состав
имущества

2008 год

2009 год

Отклонение

Темп роста, %

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Стоимость
имущества, всего в том числе:

5590

100

5550

100

-40

99,28

Внеоборотные
активы

3363

60,16

3735

67,30

372

7,14

111,06

Оборотные
активы

2227

39,84

1815

32,70

-412

-7,14

81,50

Стоимость имущества за отчетный период снизилась на 40 тыс.
руб. или на 0,72%, что свидетельствует об уменьшении его экономического
потенциала. Причем уменьшение произошло в большей степени за счет уменьшения
оборотных активов, они уменьшились на 18,5%, что в абсолютном выражении
составляет 412 тыс. руб.

При этом внеоборотные активы увеличились на 11,06% или на 372
тыс. руб. В 2008 – 2009 г. г. преобладающий удельный вес в структуре имущества
предприятия занимают внеоборотные активы (60,16%; 67,30%, соответственно).

Для обоснованной оценки структуры внеоборотных активов и ее
изменения проанализируем данные, представленные в табл.2.11.

По данным табл.2.11 видно, что внеоборотные активы полностью
состоят из основных средств. Общая сумма внеоборотных активов в отчетном году
увеличилась на 372 тыс. руб. или на 11,06%.

Таблица 2.11

Анализ состава и структуры внеоборотных активов ООО
"Лазурит" за 2008-2009 гг.

Состав
внеоборотных активов

2008 год

2009 год

Отклонение

Темп роста, %

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

Внеоборотные
активы, всего в том числе:

3363

100

3735

100

372

111,06

Основные
средства

3363

100

3735

100

372

111,06

При дальнейшем анализе рассмотрим состав и структуру
оборотных активов анализируемого предприятия в табл.2.12 общего анализа.


Таблица 2.12

Анализ состава и структуры оборотных активов ООО
"Лазурит" и их изменений за 2008-2009 гг.

Состав
оборотных активов

2008 год

2009 год

Отклонение

Темп роста, %

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

1

2

3

4

5

6

7

8

Оборотные
активы, всего в том числе:

2227

100

1815

100

-412

81,50

Запасы, всего в
том числе:

1871

84,01

1458

80,33

-413

-3,68

77,93

 – сырье,
материалы

1542

69,24

1073

59,12

-469

-10,12

69,58

 – готовая
продукция

260

11,67

349

19,23

89

7,56

134,23

 – прочие
запасы

69

3,1

36

1,98

-33

-1,12

52,17

НДС

277

12,44

193

10,63

-84

-1,81

69,68

Дебиторская
задолженность (краткосрочная)

65

2,92

37

2,04

-28

-0,88

59,92

Денежные
средства

14

0,63

127

7,0

113

6,37

907,14

По данным табл.2.12 можно сделать вывод, что оборотные активы
за 2008 – 2009 г. г. в большей степени состоят из запасов (84,01%; 80,33%,
соответственно).

Вместе с тем, дебиторская задолженность, платежи по которой
ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, уменьшились по сумме на 28
тыс. руб., что оценивается положительно.

Данные изменения повлекли за собой положительные изменения в
структуре оборотных активов, хотя в целом можно дать отрицательную оценку
структуры оборотных активов ООО "Лазурит".

2.4
Анализ деловой активности предприятия

Деловая активность является комплексной и динамичной
характеристикой предпринимательской деятельности и эффективности использования
ресурсов. Уровень деловой активности отражают этапы жизнедеятельности
предприятия и показывают степень адаптации к быстрорастущим рыночным условиям,
качество управления.

Анализ деловой активности предприятия позволяет выявить
степень эффективности использования предприятием своего имущества и
собственного капитала, а также выявить резервы их повышения.

В ходе анализа деловой активности следует решить следующие
задачи:

рассмотреть и дать оценку основным показателям деловой
активности;

выявить величину влияния основных факторов, которые влияют на
изменение показателей деловой активности и расчет величины их конкретного
влияния;

разработать мероприятия и рекомендации по вовлечению в оборот
выявленных резервов.

Проанализируем динамику показателей деловой активности в
табл.2.13.

Таблица 2.13

Анализ динамики показателей деловой активности ООО
"Лазурит" за 2008-2009 гг.

№ п/п

Показатели

Ед. изм.

2008 год

2009 год

Откло-нение

Темп роста, %

1

2

3

4

5

6

7

1

Выручка от
продаж

тыс. руб.

79028

90458

11430

114,46

2

Чистая прибыль

тыс. руб.

2183

-90

95,88

3

Прибыль от
продаж

тыс. руб.

1821

1808

-13

99,29

4

Средняя
величина активов

тыс. руб.

5125,5

5570

444,5

108,67

5

Средняя
величина собственного капитала

тыс. руб.

2126,5

2547,5

421

119,80

6

Средняя
стоимость внеоборотных активов

тыс. руб.

2939,5

3549

609,5

120,73

7

Средняя
стоимость основных средств

тыс. руб.

2939,5

3549

609,5

120,73

8

Средняя
стоимость оборотных активов

тыс. руб.

2186

2021

-165

92,45

9

Средняя
стоимость запасов и затрат (без НДС)

тыс. руб.

1800

1664,5

-135,5

92,47

10

Себестоимость
продукции

тыс. руб.

77207

88650

11443

114,82

11

Скорость
обращения активов (стр.1/ стр.4)

обор.

15,421

16,240

0,819

105,31

12

Скорость обращения
собственного капитала (стр.1/ стр.5)

обор.

37,163

35,509

-1,654

95,55

13

Отдача
внеоборотных активов (стр.1/ стр.6)

тыс. руб.

26,885

25,488

-1,397

94,80

14

Скорость
обращения оборотных активов (стр.1/ стр.8)

обор.

36,152

44,759

8,607

123,81

15

Время обращения
оборотных активов (стр.8/ стр.1 * 360)

дни

9,958

8,043

-1,915

80,77

16

Время обращения
запасов (стр.9/ стр.10 * 360)

дни

8,393

7,875

-0,518

93,83

17

Рентабельность
текущих затрат (стр.3/стр.10) *100)

%

2,359

2,039

-0,32

86,43

18

Чистая
рентабельность активов (стр.2/стр.4) *100)

%

42,591

37,576

-5,015

88,23

19

Рентабельность
производственных фондов (стр.2/ (стр.7+стр.8) *100)

%

35,528

32,460

-3,068

91,36

20

Рентабельность
основных средств (стр.3/ стр.7) *100)

%

61,95

50,944

-11,006

82,23

21

Рентабельность
оборотных активов (стр.3/стр.8) *100)

%

83,30

89,461

6,161

107,40

22

Рентабельность
собственного капитала (стр.2/стр.5) *100)

%

102,66

82,159

-20,50

80,03

23

Рентабельность
продаж (стр.3/стр.1) *100)

%

2,304

1,999

-0,305

86,76

24

Рентабельность
деятельности предприятия

%

2,76

2,31

-0,45

83,70

25

Отношение
средней величины активов к средней величине собственного капитала (стр.4/
стр.5)

2,410

2,186

-0,224

90,71

Данные табл.2.13 показывают, что произошло увеличение средней
стоимости активов в отчетном периоде на 8,67%. Выручка от реализации продукции
(работ, услуг) увеличилась на 14,46%; чистая прибыль уменьшилась на 4,12%.
Скорость обращения активов увеличилась на 0,819. Скорость обращения
собственного капитала уменьшилась на 1,654.

Позитивно на уровень деловой активности сыграло увеличение
оборачиваемости оборотных активов на 8,607 оборотов или на 23,81% в
относительном выражении.

Рентабельность текущих затрат уменьшилась на 0,32%; чистая
рентабельность активов снизилась на 5,015%. Рентабельность деятельности
предприятия уменьшилась на 0,45%, что оценивается отрицательно.

Итак, можно сделать вывод, что ООО "Лазурит" имеет
достаточное увеличение оборота и увеличение активов при уменьшении прибыли, а
это не позволяет говорить об увеличении уровня деловой активности.

Произведем расчет влияния объема и оборачиваемости оборотных
средств на изменение выручки от продаж в табл.2.14.

Расчеты показывают, что увеличение объема оборотных средств
создало предпосылки для уменьшения выручки от реализации продукции (работ,
услуг) на 5965 тыс. руб., однако увеличение скорости обращения оборотных
активов увеличило данное влияние на 17395 тыс. руб. Таким образом, за счет
совокупного влияния данных факторов объем реализации продукции повысился на
11430 тыс. руб.

Таблица 2.14

Расчет влияния объема и оборачиваемости оборотных средств на
изменение выручки от продаж по ООО "Лазурит" за 2009 г. (на основе
приема абсолютных разниц)

Факторы

Влияние на
изменение выручки

Методика
расчета

Расчет

Величина, тыс.
руб.

Средняя
величина оборотных активов (

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО 'Лазурит'

), тыс. руб.

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО 'Лазурит'

-165*36,152-5965

Оборачиваемость
оборотных активов (

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО 'Лазурит'

), обор.

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО 'Лазурит'

8,607*202117395

Выручка от
реализации продукции (ВР), тыс. руб. (стр.1 * стр.2)

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО 'Лазурит'

-5965+1739511430

Рассмотрим расчет влияния факторов на изменение
рентабельности собственного капитала в табл.2.15.

Расчеты показывают (табл.2.15), что снижение рентабельности
деятельности повлекло за собой ухудшение значения показателя рентабельности
собственного капитала на 15,98%. Рентабельность собственного капитала
уменьшилась на 9,46% под влиянием увеличения доли собственного капитала в общей
величине источников формирования имущества. Наряду с этим позитивное влияние
оказало ускорение оборачиваемости активов на рентабельность собственного
капитала на 4,94%.

Таблица 2.15

Расчет влияния факторов на изменение рентабельности
собственного капитала ООО "Лазурит" за 2008 – 2009 г. г. (способом
цепной подстановки)

№ п/п

Факторы

2008 год

Скорректи-рованное
значение

2009 год

Влияние на
изменение рентабельности собственного капитала

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО 'Лазурит'

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО 'Лазурит'

расчетвеличина

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Отношение
активов к собственному капиталу

2,410

2,186

2,186

2,186

93,04 – 102,5

-9,46

2

Скорость
обращения активов

15,421

15,421

16,240

16,240

97,98 – 93,04

4,94

3

Рентабельность
деятельности

2,76

2,76

2,76

2,31

82,0 – 97,98

-15,98

4

Рентабельность
собственного капитала (стр.1 * стр.2 * стр.3)

102,5

93,04

97,98

82,0

82 – 102,5

-20,5

Таким образом, можно сделать вывод о низкой деловой
активности. Основными мероприятиями по повышению деловой активности должны
стать: ускорение повышения чистой прибыли в общем обороте деятельности;
провести мероприятия по повышению оборачиваемости активов с целью усиления
позитивного влияния повышения рентабельности деятельности предприятия.

2.5
Анализ финансовой устойчивости предприятия

Финансовая устойчивость в наиболее общем виде характеризует
независимость предприятия от внешних источников. Финансовая устойчивость во
многом зависит от оптимальности структуры источников капитала (соотношения
собственных и заемных средств) и от оптимальности структуру активов
предприятия.

От того, на сколько оптимально соотношение собственного и
заемного капитала, во многом определяет уровень финансовой устойчивости
предприятия.

При анализе финансовой устойчивости следует рассмотреть
следующие этапы:

идентификация типа финансовой устойчивости на основании
абсолютных показателей (выявить излишек или недостаток нормальных источников
формирования материально-производственных запасов);

рассмотреть и дать оценку структуре финансирования
материально-производственных запасов и ее изменения;

дать оценку финансовой устойчивости на основе системы
абсолютных показателей;

рассчитать влияние факторов на изменение основных показателей
финансовой устойчивости;

рассчитать величину, необходимую для повышения финансового
положения, увеличения собственного капитала и собственных оборотных средств;

разработать мероприятия и рекомендации по повышению уровня
финансовой устойчивости предприятия.

Расчет показателей излишка (недостатка) источников
формирования запасов приведен в табл.2.16.

На основе данных табл.2.16 следует, что в 2008 – 2009 г. г. у
предприятия наблюдается недостаток собственных оборотных средств на сумму 2950
тыс. руб.; 2852 тыс. руб., соответственно. Однако предприятие имеет
неустойчивое финансовое состояние, о чем говорит недостаток нормальных
источников формирования материально-производственных запасов как в 2008 г., так
и в 2009 г., он составил: 1030 тыс. руб.; 1062 тыс. руб., соответственно.

Причиной данного изменения стало уменьшение собственных
оборотных средств в отчетном году на 399 тыс. руб.

Для поднятия уровня финансовой устойчивости руководству
предприятия следует провести ряд мероприятий по пополнению собственного
оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников, а также
обоснованно уменьшить запасы и затраты (до нормативных).

Таблица 2.16

Идентификация уровня финансовой
устойчивости на основании абсолютных показателей излишка (недостатка)
источников формирования запасов и затрат ООО "Лазурит" за 2008-2009
гг.

№ п/п

Показатели

2008 год

2009 год

Откло-нение

Темп роста, %

1

Материально-производственные
запасы (МПЗ)

2148

1651

-497

76,86

2

Собственные
оборотные средства

-802

-1201

-399

Х

3

Излишек
(недостаток) собственных оборотных средств для формирования МПЗ (стр.2-стр.1)

-2950

-2852

98

Х

4

Краткосрочные
кредиты и займы

5

Кредиторская
задолженность товарного характера

1920

1790

-130

93,23

6

Общая величина
нормальных источников формирования запасов и затрат (стр.2+стр.4+стр.5)

1118

589

-529

52,68

7

Излишек
(недостаток) нормальных источников формирования МПЗ (стр.6-стр.1)

-1030

-1062

-32

Х

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости
предприятия должен быть дополнен анализом относительных показателей –
коэффициентов.

Расчет данных показателей проведем в табл.2.17.

Таблица 2.17

Анализ динамики относительных показателей
финансовой устойчивости ООО "Лазурит" за 2008-2009 гг.

№ п/п

Показатели

2008 год

2009 год

Отклонение

Темп роста, %

1

2

3

4

5

6

1

Общая стоимость
активов, тыс. руб.

5590

5550

-40

99,28

2

Собственный
капитал, тыс. руб.

2561

2534

-27

98,95

3

Долгосрочные
обязательства, тыс. руб.

4

Собственные
оборотные средства, тыс. руб.

-802

-1201

-399

Х

5

Оборотные
активы, тыс. руб.

2227

1815

-412

81,50

6

Материально-производственные
запасы, тыс. руб.

2148

1651

-497

76,86

7

Долгосрочные и
краткосрочные финансовые вложения

8

Первоначальная
стоимость основных средств и нематериальных активов, тыс. руб.

3867,5

4295,3

427,8

111,06

9

Износ основных
средств и нематериальных активов, тыс. руб.

504,5

560,3

55,8

111,06

10

Остаточная
стоимость основных средств и нематериальных активов, тыс. руб.

3363

3735

372

111,06

11

Коэффициент
автономии (стр.2/ стр.1)

0,458

0,457

-0,001

99,78

12

Уровень
перманентного капитала (стр.2+стр.3) / стр.1

0,458

0,457

-0,001

99,78

13

Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.4/ стр.5)

-0,360

-0,662

-0,302

Х

14

Коэффициент
обеспеченности запасов собственными оборотными средствами (стр.4/ стр.6)

-0,373

-0,727

-0,354

Х

15

Коэффициент
маневренности собственного капитала (стр.4/ стр.2)

-0,313

-0,474

-0,161

Х

16

Коэффициент
накопления амортизации (стр.9/ стр.8)

0,130

0,130

100

17

Уровень
вложений в торгово-производственный потенциал (стр.10+стр.6) /1

0,986

0,970

-0,016

98,38

18

Уровень
функционирующего капитала (стр.1-стр.7) /стр.1

1

1

100

19

Комплексный
показатель финансовой устойчивости (стр.11+ стр.12 +стр.13 +стр.14
+стр.15+стр.17) /6

0,86

0,021

-0,839

2,44

Данные табл.2.17 показывают, что финансовое положение
предприятия является неустойчивым. Данную ситуацию обосновывает уровень
обеспеченности имущества в целом, а также, оборотных активов, в частности
собственными источниками финансирования.

Так, доля участия собственного капитала в общей сумме всех
средств предприятия в 2008 – 2009 г. г. составила: 0,458; 0,457, соответственно,
тогда как оптимальное значение более 0,5. Доля перманентного капитала также
недостаточна: 0,458; 0,457, соответственно.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
за 2008 – 2009 г. г. составил отрицательную величину. Коэффициент обеспеченности
запасов собственными оборотными средствами за анализируемый период также
составил отрицательную величину, так и не достигнув оптимального значения
(>=0,5).

Позитивно складывается ситуация по уровню вложений в
торгово-производственный потенциал. Потенциальные возможности производства и
обеспечения процесса реализации в 2008 – 2009 г. г. составил: 0,986; 0,970,
соответственно, при оптимальном значении >=0,5. Наряду с этим произошло
улучшение в его структуре, что говорит более рациональном размещении. У
предприятия в данный период времени отсутствуют финансовые вложения, то
естественно, уровень функционирующего капитала равен 1,0, показывая, что
вложение средств происходит исключительно в собственную деятельность и
отсутствии риска появления финансовых затруднений в связи с неблагоприятной для
других организаций конъюнктуры.

Показатель изношенности амортизируемых активов за 2008 – 2009
г. г. составил 13%; 13%, соответственно, что значительно ниже оптимального
значения (25%), таким образом, из этого следует, что техническое состояние
амортизируемых активов находится на уровне современных требований.

Комплексный показатель финансовой устойчивости за отчетный
год снизился с 0,86 до 0,021, что составило 97,56%. Данное изменение связано: с
понижением обеспеченности организации собственными источниками финансирования
на 0,22% (99,78 – 100); с понижением уровня перманентного капитала на 0,22%; с
понижением уровня вложений в торгово-производственный потенциал на 1,62%; из-за
снижения оборотных активов, сформированных за счет собственных оборотных
средств; из-за обеспеченности материально-производственных запасов собственными
оборотными средствами.

Определим тип финансовой устойчивости ООО "Лазурит"
за 2008 – 2009 г. г. Для анализируемого предприятия выполняются следующие
условия:

год: 1871> – 802; Коз = – 0,429 < 1;

год: 1458 > – 1201; Коз = – 0,824 < 1.

Это означает, что ООО "Лазурит" за 2008 – 2009 г.
г. находится в кризисном финансовом положении.

В табл.2.18 рассчитаем влияние факторов на изменение коэффициента
автономии.

Коэффициент автономии за анализируемый период снизился на
0,001. Данное изменение произошло за счет уменьшения собственного капитала на
0,004 и увеличения общей стоимости имущества на 0,003.

Таблица 2.18

Расчет влияния факторов на изменение
коэффициента автономии (приемом цепных подстановок) по ООО "Лазурит"
за 2008-2009 гг.

№ п/п

Показатели

2008 год

Скор-
ректи-рованное значение

2009 год

Влияние на
изменение коэффициента автономии

расчет

величина

1

2

3

4

5

6

7

1

Общая стоимость
имущества

5590

5550

5550

0,461 – 0,458

0,003

2

Собственный
капитал

2561

2561

2534

0,457 – 0,461

-0,004

3

Коэффициент
автономии (стр.2/ стр.1)

0,458

0,461

0,457

0,457 – 0,458

-0,001

Таким образом, в целом, можно сделать вывод о понижении
уровня финансовой устойчивости в связи с ухудшением обеспеченности собственными
источниками финансирования в динамике.

Для повышения уровня необходима разработка и внедрение
мероприятий по следующим направлениям:

дальнейшее накопление собственных источников за счет нераспределенной
прибыли, для чего необходимы выявление и мобилизация резервов, как на этапе
формирования прибыли, так и ее использования;

провести мероприятия по оптимизации внеоборотных и оборотных
активов, тем самым повысить рациональность размещения ресурсов предприятия в
активах.

В табл.2.19 произведем расчет величины, на которую следует
увеличить собственный капитал при сложившемся объеме и структуре активов,
исходя из оптимальных значений основных коэффициентов финансовой устойчивости.

Таблица 2.19

Расчет размера необходимого увеличения
собственного капитала и собственных оборотных средств исходя из оптимальных
значений коэффициентов финансовой устойчивости при сложившемся объеме и
структуре активов ООО "Лазурит" за 2009 г.

№ п/п

Показатели

Величина

1

2

3

1.

Размер
необходимого увеличения собственного капитала исходя из оптимального значения
коэффициента автономии

1.1

Оптимальное
значение коэффициента

0,5

1.2

Общая стоимость
имущества на конец года, тыс. руб.

5550

1.3

Собственный
капитал на конец года, тыс. руб.

2534

1.4

Размер
необходимого увеличения собственного капитала, тыс. руб. (стр.1.1 * стр.1.2 –
стр.1.3)

241

2.

Размер
необходимого увеличения собственных оборотных средств исходя из оптимального
значения коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными
источниками

2.1

Оптимальное
значение коэффициента

0,3

2.2

Оборотные
активы на конец года, тыс. руб.

1815

2.3

Собственные
оборотные средства на конец года, тыс. руб.

-1201

2.4

Размер
необходимого увеличения собственных оборотных средств, тыс. руб. (стр.2.1 *
стр.2.2 – стр.2.3)

1745,5

На основе проведенных расчетов, при поддержании объема и
структуры активов на уровне конца исследуемого периода, собственный капитал
предприятия следует увеличить на 241 тыс. руб.

При поддержании прибыли также на уровне отчетного года (2093
тыс. руб.), данный дефицит может быть покрыт, чуть менее чем за 1,4 года
(241/2093*12). Повысить собственный капитал можно путем привлечения
долгосрочных кредитов и путем оптимизации внеоборотных активов.

Собственные оборотные средства необходимо увеличить в
отчетном периоде на 1745,5 тыс. руб., за счет прибыли этот дефицит может быть
покрыт через 10 месяцев (1745,5/2093*12).

В целом, финансовое состояние ООО "Лазурит"
является критическим и организация не способна стабилизировать свое положение
за счет внутренних источников.

2.6
Анализ платежеспособности организации и ликвидности баланса

Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость
предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными
денежными ресурсами своевременно погашать свои платежные обязательства.

Платежеспособность является внешним проявлением финансового
состояния предприятия, его устойчивости.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по
активу, сгруппированных по степени убывающей ликвидности, с краткосрочными
обязательствами по пассиву, которые группируются по степени срочности их
погашения [35, С.636].

Анализ ликвидности баланса проведем в табл.2.20.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если А1>П1;
А1>П2; А3>П3; А4<П4.

Анализируемое предприятие нельзя считать абсолютно ликвидным,
т.к. существует платежный недостаток по покрытию наиболее срочных обязательств
(кредиторской задолженности) наиболее ликвидными активами, т.е. предприятие испытывает
потребность в денежных средствах и краткосрочных финансовых вложениях.

Таблица 2.20

Анализ ликвидности баланса ООО "Лазурит" за
2008-2009 гг.

АКТИВ

2008 год

2009 год

ПАССИВ

2008 год

2009 год

Платежный
излишек (недостаток)

Процент
покрытия обязательств, %

2008 год

2009 год

2008 год

2009 год

1. Наиболее
ликвидные активы

14

127

1. Наиболее
срочные обязательства

3029

3016

-3015

-2889

0,462

4,211

2.
Быстрореализуемые активы

325

386

2.
Краткосроч-ные пассивы

325

386

3. Медленно
реализуемые активы

1888

1302

3. Долгосрочные
пассивы

1888

1302

4.
Труднореализуемые активы

3363

3735

4. Постоянные
пассивы

2561

2534

802

1201

419,3

147,4

БАЛАНС

5590

5550

БАЛАНС

5590

5550

Х

Х

100

100

О повышении ликвидности баланса свидетельствует: платежный
излишек по покрытию краткосрочных пассивов быстрореализуемыми активами (за
анализируемый период увеличились); платежный излишек по покрытию долгосрочных
пассивов медленно реализуемыми активами (увеличились).

Величина постоянных пассивов за 2008 – 2009 г. г. уменьшилась
и стала меньше величины трудно реализуемых активов.

Особое внимание при оценке ликвидности организации следует
акцентировать на анализе относительных показателей ликвидности. Для оценки
платежеспособности в перспективе рассчитывают следующие показатели: коэффициент
абсолютной ликвидности; коэффициент быстрой (критической) ликвидности;
коэффициент текущей ликвидности.

Таблица 2.21

Расчет коэффициентов ликвидности ООО "Лазурит" за
2007-2009 гг.

№ п/п

Показатели

2008 год

2009 год

Отклонение

Темп роста, %

1

2

3

4

5

6

1

Денежные
средства и краткосрочные финансовые вложения

14

127

113

907,14

2

Дебиторская
задолженность (краткосрочная)

65

37

-28

56,92

3

Итого (стр.1 +
стр.2)

79

164

85

207,59

4

Запасы, НДС и
прочие оборотные активы

1888

1302

-586

68,96

5

Итого оборотные
активы (стр.3 + стр.4)

2227

1815

-412

81,50

6

Краткосрочные
обязательства

3029

3016

-13

99,57

7

Коэффициент
абсолютной ликвидности (стр.1/ стр.6)

0,0046

0,0421

0,0375

915,22

8

Коэффициент
критической ликвидности (стр.3/ стр.6)

0,026

0,0544

0,0284

209,23

9

Коэффициент
текущей ликвидности (стр.5/ стр.6)

0,7352

0,6018

-0,1334

81,86

Согласно данным табл.2.21, можно с уверенностью сказать о
недостаточной ликвидности предприятия. Все коэффициенты ниже нормативных
значений.

Так, коэффициент абсолютной ликвидности, характеризующий
платежеспособность организации на дату составления баланса, возрос в отчетном
периоде на 89,1% ( (0,0421 – 0,0046) /0,0421 *100), но, так и не достигнув
оптимального значения (0,20 – 0,25).

Коэффициент критической ликвидности свидетельствует о том,
что прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного
расчета с дебиторами увеличилась в отчетном периоде на 52,2% (0,0544 – 0,026/
0,0544 *100), так и не достигнув оптимального значения (0,7 – 1). Это говорит о
том, что предприятие при данных условиях является неплатежеспособным.

Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий платежные
возможности на период, равный средней продолжительности оборота текущих
активов, также имеет низкое значение.

Так как все коэффициента ниже нормативных значений,
следовательно, предприятие является неплатежеспособным.

Для того, чтобы повысить уровни ликвидности и
платежеспособности предприятия, руководству необходимо провести ряд мероприятий
по привлечению собственных источников финансирования для снижения потребности в
заемном капитале, а также рассмотреть возможность оптимизации активов для
снижения потребности в источниках финансирования в целом.

Проведем факторный анализ коэффициента текущей ликвидности в
табл.2.22.


Таблица 2.22

Факторный анализ коэффициента текущей ликвидности

№ п/п

Показатели

2008 год

Скор-
ректи-рованное значение

2009 год

Влияние на
изменение коэффициента текущей ликвидности

расчет

величина

1

Оборотные активы,
тыс. руб.

2227

1815

1815

0,5992 – 0,7352

-0,136

2

Краткосрочные
обязательства, тыс. руб.

3029

3029

3016

0,6018 – 0,5992

0,0026

3

Коэффициент
текущей ликвидности (стр.1/стр.2)

0,7352

0,5992

0,6018

0,6018 – 0,7352

-0,1334

Коэффициент текущей ликвидности за 2009 г. снизился на 0,1334
пункта. Данное изменение произошло за счет уменьшения оборотных активов на
0,136 и увеличения краткосрочных обязательств на 0,0026.

Таким образом, по полученным данным видно, что все
коэффициенты ликвидности ниже нормативных значений, следовательно, предприятие
является неплатежеспособным.

Проведя анализ финансового состояния предприятия, можно
сделать следующие выводы. За 2008 – 2009 г. г. собственных оборотных средств у
предприятия нет. ООО "Лазурит" имеет низкую деловую активность.
Определив тип финансовой устойчивости предприятия видно, что предприятие
"Лазурит" в 2008 – 2009 г. г. находится в кризисном положении.



2.7
Анализ факторов внешней и внутренней среды ООО "Лазурит"

Зависимость от внешней и внутренней среды является одной из
самых значительных характеристик организации, т.к. ни одна организация не может
существовать изолированно.

Внутренняя среда является источником жизненной силы, которая
заключает в себе необходимый потенциал для функционирования и выживания
организации в долгосрочной перспективе, но она может также быть источником
проблем в том случае, если не будет обеспечивать необходимые условия для
деятельности.

В свою очередь, внешняя среда является источником, питающим
организацию ресурсами, жизненно важными для поддержания внутреннего потенциала
на должном уровне.

Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ООО "Лазурит".
На внешнюю среду сильное влияние оказывают факторы представленные в табл.2.23.

Анализируя конкурентов (табл.2.24), следует отметить, что
реальную конкуренцию ООО "Лазурит" составляют не все представленные
предприятия, а лишь ООО "Стройсервис".

Но ООО "Лазурит" будет являться лидером среди своих
ближайших конкурентов благодаря самым высоким показателям по практически всем
основным критериям.

Таблица 2.23

Анализ внешней среды ООО "Лазурит"

 Элементы
внешней среды

Влияние
факторов на деятельность организации

1

2

Непосредственное
окружение: конкуренты; потребители; поставщики; государство; рынок рабочей
силы

Конкуренты:
Конкурентами ООО "Лазурит" являются ООО "Строитель" (п.
Дубинино), ООО "Стройсервис" (г. Шарыпово). Следует отметить, что
активное завоевание рынка ООО "Лазурит", а именно использование
качественной продукции (работ, услуг), реклама, позволяет говорить об
усилении ее конкурентных позиций. В то же время конкурентное положение ООО
"Лазурит" ухудшается вследствие высоких цен на выполненные работы,
хотя и перечень выполняемых работ является средним. Строительные работы у
каждого отдельного предприятия являются уникальными и прямых конкурентов
выявить достаточно проблематично. Однако, на рынке г. Шарыпово в достаточно
широком ассортименте представлена продукция ООО "Лазурит".

Потребители:
Покупателями ООО "Лазурит" являются предприятия различных форм
собственности, детские дошкольные учреждения, школьные учреждения, физические
лица.

Поставщики:
Поставщиками исходного сырья являются местные пред – приятия, кирпич
поставляет ООО "Гарант" (г. Шарыпово); цемент – Ачинский цементный
завод (г. Ачинск); железо-бетонные изделия – железобетонный завод г.
Красноярск. Это позволяет добиваться невысоких транспортных затрат, что, в
свою очередь, непосредственно отражается на себестоимости выпускаемой
продукции, оказании услуг.

Государство:
Главные цели государственной политики – обеспечение полноты сбора налогов,
предотвращение нелегального производства, защита прав потребителей.

Рынок рабочей
силы: На предприятии работают опытные сотрудники с многолетним стажем работы.
Влияние рынка рабочей силы на деятельность предприятия невелико.

Таблица 2.24. Характеристика конкурентов

Наименование
предприятия

Местоположение

Цена, руб.

Качество
продукции

Сервисное
обслуживание

Новые
технологии

ООО
"Лазурит"

г. Шарыпово,
база Ашпыл

низкая

высокое

высокое

да

ООО
"Строитель"

п. Дубинино,
ул. Матросова, 2-411

высокая

низкое

низкое

нет

ООО
"Стройсервис"

г. Шарыпово.
Декабристов, 56

низкая

среднее

высокое

нет

По данным табл.2.24. составим многоугольник конкуренции.

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО 'Лазурит'

Рисунок 2.2 Многоугольник конкуренции

Анализ внутренней среды представлен в табл.2.25.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими
сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Таблица 2.25

Анализ внутренней среды ООО "Лазурит"

Элементы
внутренней среды

Влияние
факторов на деятельность

1

2

1.
Организационный срез

Предприятие
является обществом с ограниченной ответственностью. Основной целью
деятельности предприятия является строительство жилых объектов. В работе
используется современное оборудование, высококачественное сырье.

2. Управление
персоналом

Кадровая
политика на данном предприятии формируется директором. Перед ним стоит задача
формирования оптимального управленческого аппарата. В основе этого процесса
лежит всесторонний анализ и прогноз общей численности, структуры и состав
работников. Штат сотрудников составляет 30 человек, штатное расписание
представлено в приложении 1.

3. Финансовый
срез

Предложения по
осуществлению нововведений осуществляется медленно.

4.
Маркетинговый срез

Маркетинговые
исследования с целью выявления предпочтений потребителей ООО
"Лазурит" не проводятся, это приводит к тому, что некоторые услуги,
не пользуются спросом, а это отягощает предприятие дополнительными затратами.

5. Культура
организации

Организационная
культура адекватна философии внутрифирменных отношений.

Чтобы составить комплексное представление о внутренней среде
организации и о ее слабых сторон нужно выделить ряд факторов, влияющих на нее и
дать им анализ (табл.2.26).

Таблица 2.26

Конкурентные преимущества ООО "Лазурит"

№ п/п

Наименование
стратегической позиции

Качественная
оценка позиции

сильная

нейтральная

слабая

1

2

3

4

5

1.

Маркетинг

1.1

Стратегия услуг

+

1.2

Продвижение на новые
рынки

+

1.3

Имидж и
репутация на внутреннем рынке

+

1.4

Конкурентоспособность

+

1.5

Известность на
рынке г. Шарыпово

+

1.6.

Занимаемая доля
рынка

+

1.7

Способность к
лидерству

+

1.8

Развитие новых,
товаров, услуг

+

2.

Финансы

2.1

Общее
финансовое положение

+

2.2

Возможность
привлечения долго-, краткосрочных капиталов

+

2.3

Отношение с
акционерами

+

2.4

Прибыль и ее
использование

+

2.5

Финансовая
стабильность и платежеспособность

+

2.6

Структура затрат
(уровень себестоимости)

+

3.

Производство

3.1

Репутация как
работодателя

+

3.2

Качество
материальной базы

+

3.3

Доступность
новых сегментов потребителей

+

3.4

Местонахождение

+

3.6

Загруженность
производства

+

3.7

Сравнительные
издержки по отношению к конкурентам

+

3.8

Использование
инноваций

+

4.

Общее
управление

4.1

Престиж и имидж
предприятия

+

4.2

Организационная
структура предприятия

+

4.3

Система
принятия решений

+

4.4

Квалификация
управленческого персонала

+

4.5

Организация
системы коммуникаций

+

5.

Персонал

5.1

Квалификация
производственного персонала

+

5.2

Опыт работы

+

5.3

Мотивация

+

5.4

Наличие
специального образования

+

5.5

Текучесть
кадров

+

5.6

Уровень оплаты
труда по сравнению с конкурентами

+

Анализ конкурентных преимуществ ООО "Лазурит"
показывает (табл.2.26), что главными сильными сторонами предприятия являются
имидж и репутация предприятия, конкурентоспособность, известность на рынке г.
Шарыпово, способность к лидерству, а также доступность новых сегментов
потребителей, загруженность производства. К главным слабым сторонам относятся:
использование инноваций, общее финансовое положение.

Таким образом, данное предприятие является лидером на рынке
строительства, однако работает в условиях жесткой конкуренции. Поэтому
необходимо проводить дальнейший анализ показателей, чтобы избежать
нежелательных результатов деятельности предприятия.

Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко
признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и
внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых
сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей
между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования
стратегии организации.

Рассмотрим матрицу SWOT на примере ООО "Лазурит". Для
составления матрицы SWOT необходимо определить сильные и слабые стороны предприятия, а
также его возможности и угрозы.

Проведем выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и
возможностей деятельности предприятия в настоящее время по характеристикам,
представленных экспертными листами. Для установления связей между ними
необходимо составить матрицу SWOT, после которой также имеет смысл построить
матрицу оптимальной стратегии, отражающую основное направление развития.

На основе сводной таблицы ответов экспертов было отобрано
четыре сильной стороны, набравшей наиболее высокий балл оценки. Эти факторы
являются наиболее значимыми, так как преимущественно за счет них предприятие
достигает своей цели. С помощью этих факторов предприятие зарекомендовало себя
на данном рынке (Приложение 2).

Данная информация о слабых сторонах организации поможет
выявить причину торможения их развития и в будущем поможет в выработке
стратегий для более мощного развития деятельности организации в целом
(Приложение 3).

Сильнейшей угрозой, по мнению экспертов, выступает
возможность появления новых конкурентов, а также изменение потребностей и
вкусов покупателей. На основе данной информации появляется возможность оценить
угрозы деятельности предприятия от внешней среды и в дальнейшем иметь их ввиду
при создании стратегий деятельности предприятия (Приложение 4).

Самой оптимальной возможностью для организации является добавление
сопутствующих товаров, которое поможет расширить перечень оказываемых услуг
(Приложение 5).

После выявления экспертами сильных и слабых сторон, а также
угроз и возможностей, данной организации наступает этап установления связей
между ними. Для установления этих связей составим матрицу SWOT, которая
представлена в табл.2.27.


Таблица 2.27

Матрица SWOT

Возможности: 1.
Увеличение перечня выполняемых работ (товаров) 2. Выход на новые сегменты
рынка 3. Использование новых технологий в производстве

Угрозы: 1.
Возможность появления новых конкурентов; 2. Неблагоприятная политика
государства; 3. Изменение потребностей покупателей

Сильные
стороны: 1. Выдающаяся компетентность 2. Хорошая репутация у покупателей; 3.
Прочные связи с поставщиками

1 Введение инноваций
в области производственной деятельности 2 Увеличение объемов продаж за счет
выхода на новые сегменты рынка 3 Расширение условий договора поставки

1 Разработка
оптимальных вариантов действий на изменения 2 Усиление своих позиций на рынке
3 Гибкость в области закупок

Слабые стороны:
1. Отсутствие инноваций 2. Отсутствие специального образования у работников
3. Высокий уровень затрат

1. Изучение
рынка путем исследования и прогнозирования 2. Повышение квалификации и
обучение персонала 3. Привлечение дополнительных покупателей за счет рекламы
товаров-новинок

1. Повышение
адаптации к политике государства за счет повышения квалификации персонала. 2.
Стимулирование спроса с помощью гибких цен

В матрице показаны сильные и слабые стороны ООО
"Лазурит", а также возможные угрозы и возможности предприятия.

На основе созданной матрицы SWOT, определили наилучшую
стратегию для деятельности организации. Эта стратегия основана на мнениях
экспертов предприятия, поэтому, анализируя ее, можно составить представления о
внутренней среде ООО "Лазурит".



3.
Разработка стратегии развития ООО "Лазурит"

3.1
Выбор стратегии развития ООО "Лазурит"

В результате анализа факторов внешней и внутренней среды,
проведенного SWOT анализа необходимо разработать производственную стратегию. Данная
стратегия должна вывести предприятие из кризисного состояния.

Производственная стратегия заключается в завоевании большей
доли рынка за счет расширения перечня предлагаемых услуг и расширения
ассортимента выпускаемой продукции.

Дерево целей ООО "Лазурит" представлено на рис.3.1.

Данная стратегия соответствует состоянию и требованию
окружения, потенциалу возможностей фирмы и имеет минимальный риск провала. Для
этого необходимо на предприятии осуществить производство газобетона.

В г. Шарыпово и п. Дубинино наблюдается за последние годы
рост объемов строительства частных домов, коттеджей, многоэтажек. К тому же в
последнее время к домам, предназначенным для проживания, предъявляются жесткие
требования по теплоснабжению. Согласно исследованию Академии конъюнктуры
промышленных рынков газобетон будет пользоваться спросом на рынке. В
Шарыповском районе нет предприятий, производящих газобетон, поэтому
целесообразно открыть это производство.


Рис.3.1 Дерево целей ООО "Лазурит"

Существует целый ряд факторов стимулирующих домостроение из
газобетона. К ним относятся:

большая потребность населения в жилье, расположенном рядом с
мегаполисами, в небольших городах и поселках и в сельской местности;

ужесточение требований к тепловой защите зданий и сооружений;

малоэтажное строительство, где строительство из газобетона
признано современной и эффективной технологий возведения жилья, сегодня
является одним из самых перспективных секторов экономики;

более низкая стоимость строительства из газобетона по
сравнению со строительством из древесины и кирпича;

сокращение сроков строительства (стандартный дом площадью 100
кв. м. собирается на месте бригадой рабочих в течение нескольких дней);

высокие теплоизоляционные свойства газобетона, позволяющие
сравнивать климат в газобетонном доме с климатом в деревянном доме.

На сегодняшний день на российском рынке газобетона
наблюдается острый дефицит качественного ячеистого бетона. В то же время спрос
на газобетон растет стремительными темпами, прежде всего, со стороны рынка
жилого строительства.

В секторе жилого строительства перспективы использования
газобетона связаны в первую очередь с реализацией национального проекта
"Доступное и комфортное жилье – гражданам России", а также программы
"Свой Дом", разработанной в развитие национального проекта.

Развитие рынка газобетона для малоэтажного строительства
будет происходить за счет вытеснения кирпичных построек. Главными факторами,
говорящими не в пользу кирпича выступают: дороговизна строительства; низкая
теплоэффективность.

Предприятие ООО "Лазурит" расположено на Ашпыле,
что обеспечивает доступный подъезд к нему. При производстве пенобетона и
пеноблоков необходима интенсивная реклама.

Таблица 3.1

Особенности переменных сегментаций товара

Переменные

Характеристика

Особенности

1

2

3

Величина
региона

Средний

Есть
возможность перспективы сбыта

Плотность и
численность населения

Средняя

Товар будет
пользоваться спросом

Климатические
условия и структура местности

Температура
низкая

Учитывая
сезонность потребления товара, будет возрастать в летний период

Возраст

Все возрастные
категории

Большим спросом
товар пользуется от 20-60 лет

Этап жизненного
цикла семьи

Молодые
одиночки Молодые семьи без детей Одинокие пожилые

Для каждого
этапа цикла семьи свое отношение к параметрам товара

Уровень доходов

Высокий Средний
Низкий

Одинаково
пользуется спросом

Отношение к
товару

Положительное

Товар не
нуждается в лишней рекламе

Степень
нуждаемости в товаре

Среднее

Цена должна
быть умеренной

Повод для
совершения покупки

Строительство
домов, магазинов

Товар необходим
для строительства

Интенсивность
потребления

Умеренная

Объем и частота
продаж средняя

В результате проведенных исследований данного рынка в г.
Шарыпово было выявлено, что этот рынок является свободным и достаточно
перспективным.

Однако ситуация с отсутствием жесткой конкуренции является
временной, т.к. для рынка характерно быстрое заполнение существующих
"ниш", поэтому руководством ООО "Лазурит" постоянно должна
проводиться работа, направленная на обеспечение конкурентоспособности продукции
по цене и качеству.

Можно сделать вывод, что предлагаемый товар на рынке будет
пользоваться спросом, т.к. обладает положительными качествами для совершения
покупки. Но объем производства пенобетона и пеноблоков ограничен таким
фактором, как удаленность предприятия от крупных потребителей.

ООО "Лазурит" планирует выпускать газобетон
высокого качества, что будет отвечать потребностям покупателей.

ООО "Лазурит" планирует сотрудничать как с оптовыми
фирмами-посредниками, так и на прямую, с магазинами, в результате чего будут
достигнуты большие объемы сбыта продукции и конкурентная цена.

3.2
Экономическая оценка от внедрения предложенной стратегии и их влияние на
эффективность предпринимательской деятельности

В результате анализа факторов внешней и внутренней среды,
проведенного SWOT анализа необходимо разработать производственную стратегию. Данная
стратегия должна вывести предприятия из кризисного состояния.

В качестве производственной стратегии предприятию можно
рекомендовать выпуск газобетона. Для производства газобетона на ООО
"Лазурит" необходимо приобрести базовую технологическую линию с
измельчителем. При использовании предварительного помола компонентов на
измельчителе, количество цемента можно сократить примерно на 20% без потери
качества блока, при этом стоимость заполнителя вырастает несущественно.

В результате увеличения строительства спрос на газобетонные
изделия может составить приблизительно 352 куб. м в месяц, а за год 4224 куб. м
по Шарыповскому району. При этом цена за 1 куб. м будет составлять 3200,0 руб.,
что ниже, чем средняя цена по России в целом (3750 руб.).

На объем производства газобетона также оказывает влияние
объем строительства жилых зданий и других сооружений.

План производства в натуральном и стоимостном выражении
приведен в табл.3.2 и табл.3.3.


Таблица 3.2

План производства продукции в натуральном выражении

Показатель

Ед. изм.

Продукция в
натуральном выражении

месяц

год

Газобетон

куб. м

352

4224

Предприятие планирует выпускать 352 куб. м газобетона в
месяц, за год 4224 куб. м (табл.3.8). В течение пяти лет объем производства
меняться не будет, т.к. загрузка оборудования составляет максимальную величину.

Таблица 3.3

План производства продукции в стоимостном выражении

Показатель

Цена (без НДС),
руб.

Продукция в
стоимостном выражении, тыс. руб.

месяц

год

Газобетон

3200,0

1126,4

13516,8

Цена (без НДС) за 1 куб. м газобетона составит 3200,0 руб.
Выручка от реализации продукции за месяц составит 1126,4 тыс. руб., за плановый
год составит 13516,8 тыс. руб. (табл.3.3).

Для осуществления производства газобетона необходимо
приобрести новое оборудование. В капитальные затраты входят: стоимость
оборудования (исключая НДС), доставка, монтаж.

Таблица 3.4

Капитальные затраты

Вид капитальных
вложений

Капитальные
затраты (без НДС), тыс. руб.

Стоимость
базовой технологической линии с измельчителем

1250,0

Доставка
оборудования

30,0

Монтаж
оборудования

20,0

Итого

1300,0

Затраты на приобретение оборудования (табл.3.4) составят
1300,0 тыс. руб. ООО "Лазурит" приобретет оборудование у
производителя ООО "АлтайСтройМаш" в Алтайском крае, г. Барнаул.
Стоимость базовой технологической линии с измельчителем составит 1250,0 тыс.
руб. Т.к. у предприятия нет свободных средств, то необходимо привлечение
кредита.

Для осуществления производства газобетона необходимо
арендовать цех площадью 6000 кв. м. Арендная плата в месяц составит 30000,0
руб., за год арендная плата составит 360,0 тыс. руб.

Рассмотрим комплектацию линии для производства газобетона в
табл.3.5.

По данным табл.3.5 видно, что стоимость оборудования
составляет 1250 тыс. руб., амортизация составила 176320 руб.

Таблица 3.5

Состав основных средств

Наименование

Ед. изм.

Коли-чество

Цена, руб.

Стои-мость,
руб.

Норма
аморти-зации, %

Аморти-зация

Поддоны
стационарных форм (размер 2,0 х 1,2 м)

шт.

22

250,0

5500

11

605,0

Борта
стационарных форм (размер 2,0 х 1,2)

шт.

11

1500,0

16500,0

11

1815,0

Дозатор воды

шт.

1

35000

35000

10

3500,0

Блок дозаторов
для сыпучих материалов

шт.

1

39000

39000

15

5850,0

Площадка
крепления дозатора

шт.

320000

320000

15

48000,0

Самоходный
смеситель-активатор (объем 0,5 куб. м)

шт.

1

210000

210000

15

31500,0

Смеситель для
суспензии (объем 0,03 куб. м)

шт.

1

45000

45000

15

6750,0

Дезинтегратор
"Активатор 22"

шт.

1

28000

28000

15

4200,0

Бункер
загрузочный

шт.

1

55000

55000

15

8250,0

Бункер приемный

шт.

1

57000

57000

15

8550,0

Фильтр рукавный

шт.

1

68000

68000

15

10200

Пусковая
аппаратура

шт.

1

240000

240000

15

36000

Шнековый
питатель

шт.

1

80000

80000

15

12000

Блок управления
шнеком

шт.

1

51000

51000

15

7650,0

Итого

1250000

176320

Для определения эффективности проекта по созданию
производства газобетона необходимо определить финансовый результат от
реализации данного вида продукции, который в свою очередь зависит от суммы
затрат, связанных с ее производством и реализацией.

Для производства 1 куб. м газобетона плотностью 500 кг
понадобится следующее сырье (табл.3.6).

Для производства 1 куб. м газобетона необходимы следующие
ингредиенты: песок – 292 кг, цемент – 99 кг, известь – 63 кг, ангидрита – 17
кг, алюминиевой пудры – 0,46 кг, воды – 382 л, масла – 0,15 кг.

Таблица 3.6

Сырье для производства 1 куб. м газобетона

Материалы

Ед. изм.

Потребность

Песок

кг

292

Цемент ПЦ500ДО

кг

99

Известь

кг

63

Ангидрит

кг

17

Алюминиевая
пудра

кг

0,46

Вода

л

382

Масло

кг

0,15

Рассмотрим потребность предприятия в сырье, идущего на
технологические нужды в табл.3.7.

Таблица 3.7

Расчет потребности предприятия в основных
материалах, вспомогательных материалах, идущих на технологические нужды

Вырабатываемая
продукция и перечень материалов

Вырабатываемая
продукция по плану

Потребность в
материалах

Ед. изм.

Удельная норма
на 1 куб. м

Расход за год

1

2

3

4

5

1. Газобетон

4224

куб. м

Песок

кг

292

1233408

Цемент ПЦ500ДО

кг

99

418176

Известь

кг

63

266112

Ангидрит (гипс)

кг

17

71808

Алюминиевая
пудра

кг

0,46

1943,04

Вода

л

382

1613568

Масло

кг

0,15

633,6

Рассчитаем планово-заготовительную стоимость основных
материалов, вспомогательных материалов, идущих на технологические нужды
(табл.3.8).

Планово-заготовительная стоимость сырья, идущего на
технологические нужды составит 7710202,37 руб. (табл.3.8).

Таблица 3.8

Расчет планово-заготовительной стоимости основных материалов,

вспомогательных материалов, идущих на
технологические нужды

Перечень
материалов

Ед. изм.

Потребность по
плану

Цена (без НДС),
руб.

Всего (без
НДС), руб.

Песок

кг

1233408

2,8

3453542,4

Цемент ПЦ500ДО

кг

418176

6,5

2718144,0

Известь

кг

266112

1,7

452390,4

Ангидрит (гипс)

кг

71808

3,6

258508,8

Алюминиевая
пудра

кг

1943,04

4,2

8160,77

Вода

л

1613568

0,5

806784,0

Масло

кг

633,6

20,0

12672,0

Итого

7710202,37

Рассчитаем потребность в машинах, необходимых для перевозки
цемента и песка. Автотранспортные средства планируется арендовать.

Для перевозки цемента и песка необходимо 2 КамАЗа 5511,
грузоподъемностью 10 т (табл.3.9).

Таблица 3.9

Ведомость потребности машин

Наименование

Грузоподъемность,
т

Количество
элементов, перевозимых за один рейс, куб. м

Количество
автотранспортных единиц, шт.

КамАЗ 5511

10

6

2

Рассмотрим стоимость перевозок в табл.3.10.

Таблица 3.10

Стоимость перевозок

Наименование

КамАЗ 5511

груз-песок

груз-цемент

Стоимость маш.
– ч (без НДС), руб.

520,0

520,0

Продолжительность
цикла, ч

3

6

Стоимость рейса
(без НДС), руб.

1560,0

3120,0

Количество
рейсов за месяц, шт.

17

6

Стоимость в
месяц, руб.

26520,0

18720,0

Стоимость за
год, руб.

318240,0

224640,0

Стоимость перевозок цемента за год составит 224640,0 руб.,
песка 318240,0 руб. Общие расходы составят 542880,0 руб. (табл.3.10).

Расход электроэнергии за смену составляет 120 кВт*ч. Текущий
тариф за 1 кВт*ч составляет 2,40 руб. Количество рабочих дней в месяце 22.
Расход электроэнергии в месяц 120 * 22 = 2640 кВт*ч, за год расход
электроэнергии составит 31680 кВт*ч. Затраты за электроэнергию
(технологическую) за год составят 31680*2,4=76032 руб. Затраты на
электроэнергию бытовую составят 20100 руб.

Затраты на вневедомственную охрану составят: подключение 2000
руб.; обслуживание 1500 руб. в месяц. За год составит 20,0 тыс. руб.

Стоимость запасных частей к оборудованию составят 3% от
стоимости оборудования, т.е.1250000*3/100 = 37,5 тыс. руб.

Конторские и представительские расходы составят в месяц 2,0
тыс. руб., за год 24,0 тыс. руб.

Следующей статьей затрат на производство и реализацию
продукции является оплата труда (табл.3.11).

За месяц расходы на заработную плату составят 124,0 тыс.
руб., начисления на заработную плату составят 32,24 тыс. руб. За год расходы на
заработную плату составят 1488,0 тыс. руб., начисления на заработную плату
составят 386,9 тыс. руб.

Таблица 3.11

Должность

Оклад в месяц,
руб.

Северные, 30%

Районный к-т,
30%

Итого в месяц,
руб.

Численность,
чел.

Расходы на з/пл
в месяц, руб.

Начисления на
з/пл в месяц, руб.

Инженер

9000

2700

2700

14400

1

14400

3744

Начальник цеха

7000

2100

2100

11200

1

11200

2912

Технолог-оператор

7000

2100

2100

11200

1

11200

2912

Рабочие

6000

1800

1800

9600

4

38400

9984

Формовщик

6000

1800

1800

9600

2

19200

4992

Оператор
резательного комплекса

6500

1950

1950

10420

1

10400

2704

Стропальщик

6000

1800

1800

9600

2

19200

4992

Итого

12

124000

32240

Анализ численности персонала и заработной платы

Для приобретения специальной одежды необходимо:

чел. *12 мес. *420 руб. =55,4 тыс. руб.

Рассмотрим какую величину составляет полная себестоимость
производимой продукции в табл.3.12.

Таблица 3.12

Затраты на производство продукции

Элементы затрат

Плановый год

тыс. руб.

%

1

2

3

Материальные
затраты, всего

7823,7

85,24

 – сырье и
материалы

7710,2

84,0

 – электроэнергия
технологическая

76,0

0,83

 – запасные
части

37,5

0,41

Затраты на
оплату труда

124,0

1,35

Отчисления на
социальные нужды

32,24

0,35

Амортизация

176,32

1,92

Прочие затраты,
всего

1022,4

11,14

в т. ч.: –
аренда помещений

360,0

3,92

 – вспомогательные
материалы

79,4

0,87

 – аренда
автотранспорта

542,9

5,91

20,0

0,21

 –
электроэнергия нетехнологическая

20,1

0,23

Итого

9178,66

100

По данным табл.3.12 видно, что себестоимость продукции
(производство газобетона) составит 9178,66 тыс. руб. Наибольший удельный вес в
структуре себестоимости занимают материальные затраты (85,24%).

Таблица 3.13

Расчет потребности в инвестициях

Наименование

тыс. руб.

Затраты на
приобретение оборудования

1300,0

Лицензия на
производство

301,0

Первоначальные
запасы материалов

643,0

Выплата
заработной платы

156,0

Итого

2400

Для реализации проекта необходимы инвестиции в размере 2400
тыс. руб. Так как собственных средств у предприятия недостаточно, то необходим
кредит. Поскольку планируется привлечение кредита, то необходимо построить
график погашения кредита.

Источником финансирования является банковский кредит,
предоставляемый Сбербанком России. По условиям договора между банком и
предприятием кредит будет взят сроком на 1 год под 17% годовых в размере 2400,0
тыс. руб.

Погашение кредита будет производиться равными частями
ежемесячно, проценты также начисляются ежемесячно.

Таблица 3.14

График погашения кредита, тыс. руб.

Месяцы

Остаток
невозвращенного кредита на конец месяца

Сумма платежей
по процентам за кредит

Средства,
направляемые на погашение кредита

Сумма кредита

1

2400,0

34,0

200,0

234,0

2

2200,0

31,2

200,0

231,2

3

2000,0

28,3

200,0

228,3

4

1800,0

25,5

200,0

225,5

5

1600,0

22,7

200,0

222,7

6

1400,0

19,8

200,0

219,8

7

1200,0

17,0

200,0

217,0

8

1000,0

14,2

200,0

214,2

9

800,0

11,3

200,0

211,3

10

600,0

8,5

200,0

208,5

11

400,0

5,7

200,0

205,7

12

200,0

2,8

200,0

202,8

Итого

221,0

2400,0

2621,0

Сумма платежей по процентам за кредит за 1 год составит 221,0
тыс. руб. В течение года предприятию необходимо будет возвратить 2621,0 тыс.
руб. (табл.3.14).

Проценты за кредит будут выплачиваться из прибыли от
реализации продукции, а сумма основного долга – из чистой прибыли.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках по предлагаемой
стратегии (производственной) представим в табл.3.15.

По данным табл.3.15 видно, что в плановом году реализации
данной стратегии при выручке от реализации 13516,8 тыс. руб. и себестоимости
продукции 9178,66 тыс. руб., прибыль от реализации продукции составит 4338,14
тыс. руб. Так как предприятие выплачивает кредит, то чистая прибыль предприятия
составит тыс. руб.

Таблица 3.15

Прогнозный отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.

Показатели

Плановый год

Выручка от
продаж

13516,8

Себестоимость
продукции

9178,66

Прибыль от
продаж

4338,14

Проценты за
кредит

221,0

Налог на
прибыль

867,63

Сумма основного
долга

2400,0

Чистая прибыль

1070,51

Рассмотрим влияние предлагаемой стратегии на показатели
эффективности работы предприятия (табл.3.16).

Таблица 3.16

Влияние предлагаемой стратегии на
показатели эффективности работы ООО "Лазурит"

Показатели

До внедрения

После внедрения

Откл.

Выручка от
продаж, тыс. руб.

90458,0

103974,8

+13516,8

Себестоимость
продукции, тыс. руб.

88650,0

97828,66

+9178,66

Прибыль от
продаж, тыс. руб.

1808,0

6146,14

+4338,14

Чистая прибыль,
тыс. руб.

2093,0

3163,51

+1070,51

Среднесписочная
численность работающих, всего

30

42

+12

Рентабельность
продукции, %

2,04

6,28

+4,24

Рентабельность
продаж, %

2,0

5,91

+3,91

Рентабельность
деятельности предприятия, %

2,31

3,04

+0,73

По данным табл.3.16 видно, что выручка от продаж возрастет на
13516,8 тыс. руб. Себестоимость также увеличится на 9178,66 тыс. руб. Это
связано с производством газобетона.

Также возросла численность работающих на 12 чел.
Рентабельность продукции увеличится на 4,24%. Рентабельность продаж возрастет
на 3,91%. Рентабельность деятельности предприятия также увеличится на 0,73%,
что в свою очередь, положительно повлияет на финансовое положение предприятия.

В целом можно сделать вывод, что предложенная стратегия
положительно повлияет на деятельность предприятия, а, следовательно, прибыль
увеличится, также возрастет рентабельность.

Реализация данной стратегии позволит увеличить запас
финансовой прочности ООО "Лазурит", что в свою очередь, положительно
отразится на ее финансовой устойчивости и платежеспособности.



Заключение

В заключении можно сделать вывод о том, что цели,
поставленные в процессе анализа, реализованы, т.е. разработана стратегия развития
ООО "Лазурит", основной деятельностью которого является строительство
жилых объектов.

На начальном этапе разработки стратегии определена цель
деятельности организации: расширение ассортимента выпускаемой продукции и
завоевание рынка. Следующим этапом проанализирована внутренняя и внешняя среда
предприятия с помощью SWOT – матрицы, позволяющей выявить возможные направления
развития организации, и анализа функциональных областей.

Проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности
показал, что предприятие находится в кризисном состоянии. Об этом
свидетельствует оценка финансовой устойчивости ООО "Лазурит".
Предприятие наталкивается на сопротивление конкурентов, выражающееся главным
образом в снижении цен на производимый товар. Поэтому цены не обеспечивают
необходимой основы для прогнозирования доходов от продаж, и при планировании
политики в области сбыта, необходимо учитывать характер конкуренции и ее формы.

Тщательное ознакомление с теоретической основой менеджмента в
первой части дает возможность точно проанализировать деятельность предприятия и
разработать целевую комплексную программу внедрения оптимальной стратегии
деятельности для более эффективного дальнейшего развития предприятия.

В результате проведенного SWOT анализа была разработана
одна стратегия, за счет которой предприятие сможет повысить финансовые
результаты, улучшить благосостояние персонала и повысить социальную
ответственность с минимальными затратами. Это производственная стратегия.

В качестве мероприятия, способствующего восстановлению и
поддержке эффективности хозяйственной деятельности ООО "Лазурит",
рекомендуется создать производство газобетона. Поэтому предприятию необходимо
идти в ногу со временем, отслеживать изменения, происходящие на рынке
строительной продукции и реально оценивать действия конкурентов, чтобы не
потерять свою долю рынка.

При производственной стратегии выручка от продаж составит
13516,8 тыс. руб., себестоимость продукции составит 9178,66 тыс. руб., прибыль
от продаж составит 4338,14 тыс. руб. Также возросла численность работающих на
12 чел. Рентабельность продукции увеличится на 4,24%. Рентабельность продаж
возрастет на 3,91%. Рентабельность деятельности предприятия также увеличится на
0,73%, что в свою очередь, положительно повлияет на финансовое положение предприятия.

Проведя оценку экономической эффективности ООО
"Лазурит", можно сделать вывод, что после внедрения данной стратегии
предприятие будет работать результативнее, что приведет к увеличению финансовых
результатов и устойчивости экономического положения.

Оценка эффективности проекта показывает, что разработанная
стратегия обеспечивает не только прирост основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но и повышает эффективность
системы стратегического управления в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что возможности и
необходимость реализации стратегии предопределена объективными предпосылками, а
предлагаемая стратегия способствуют достижению цели – повышению
конкурентоспособности.



Список
использованной литературы

1.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ
(ред. от 27.12.2009) // Собрание законодательства РФ. 1994. № 32. Ст.3301.

.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ
(ред. от 17.07.2009) // Собрание законодательства РФ. 1996. № 5. Ст.410.

.
Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002
№127-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 1995. №50. Ст.4847.

.
Абрамова М.А., Александрова Л.С. Финансы и кредит: Вопросы и ответы – М.: ИД
"Юриспруденция", 2006. – 184 с.

.А.
А. Томпсон, мл., А. Дж. Стрикленд III. Стратегический менеджмент:

концепции
и ситуации: Учебник для вузов. Пер с 9-го англ. изд. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 412
с.

.
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление.7-е изд. / Пер. с англ. под ред.
С.Г. Божук. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.

.
Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. – Мн.: Выш. шк., 2006.
– 285 с.

.
Азоев Г.Л., Челенов А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: Типография
"Новости", 2006 г. – 523 с.

.
Ансофар И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2005. – 201 с.

.
Баринов В.А., Харченко В.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2005. – 752
с.

.
Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. М.: Финансы и статистика, 2007. –
486 с.

.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп.
– М.: Гардарика, 2005. – 296с.

.
Вопросы менеджмента: Сборник научных статей и тезисов/ КГТЭИ. – Красноярск,
2007. – 400с.

.
Виханский, О. С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И.
Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.

.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2006. –
312 с.

.
Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент:
Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2008. – 187 с.

.
Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учеб. пособие. М.: Финстатинформ,
2005. – 235 с.

.
Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учеб. пособие. М.: ЗАО.
Бизнес-школа "Интел-синтез", 2006. – 426 с.

.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект-Прсесс, 2005.
– 385 с.

.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. – Мн.: Новое
знание, 2006. – 635 с.

.
Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая
компания "Дека", 2007. – 304с.

.
Кантер Р. Рубежи менеджмента: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2008. – 119с.

.
Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент. М.: Проспект, 2006. – 409с.

.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 236
с.

.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2008. –
279 с.

.
Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред.М. М. Максимцова и М.А. Комарова. – М.:
ЮНИТИ; Единство, 2008. – 398 с.

.
Минцберг Г., Альстранд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. СПб.: Питер, 2008. – 582
с.

.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А.,
Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – 2009. – 431 с.

.
М.Х. Мескон, М.А. Альберт и Ф. Хедоури. Основы менеджмента: Пер. с анг. – М.:
"Дело", 2005. – 702 с.

.
Овчинников О.В., Самодов А.Т. Основы стратегического менеджмента: Учеб.
пособие. Архангельск: Изд. центр СМГУ, 2006. – 437 с.

.
Портер М. Конкуренция: Пер. с англ. СПб.: Вильямс, 2008. – 304 с.

.
Романов А.Н. Маркетинг: Учебник. / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.
Красильников и др.; Под ред.А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. –
560 с.

.
Романов А.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.П. Романов, И.А.
Жариков. – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2006. – 80с.

.
Раицкий К.А. Экономика организации (предприятий): Учебник. – 4-е изд., перераб.
и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. –
1012 с.

.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб.
и доп. – Минск: ООО "Новое знание", 2006. – 688 с.

.
Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – M.: Аспект Пресс, 2008. –
415 с.

.
Чернов С.Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления: Курс
лекций. Т.1. Стратегический менеджмент и организационное развитие. М.: ИНЭП,
2005. – 632 с.

.
Чернов С.Е. Менеджмент: Концепции и методы стратегического управления: Курс
лекций. Т.2. Стратегия управления персоналом и организационное поведение. М.:
ИНЭП, 2005. – 512 с.

.
Экономика предприятия: учебник для ВУЗов/ Под ред. Проф.В.Я. Горфинкеля,
проф.В.А. Швандара. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 670
с.

.
Технология производства газобетона. – [режим доступа]: http://www.gazobeton.ru.

Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ‘Лазурит’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *