Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 549,33 Кб

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата ‘кэш энд керри’

Введение

В современных условиях жесткой рыночной конкуренции, когда
едва ли не все крупные торговые предприятия обладают доступом к одним и тем же
технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное
достижение целей организации и ее конкурентоспособность имеет такой важный
фактор, как высокий уровень торгового обслуживания конечного потребителя.

Управление процессом обслуживания покупателей в магазине
занимает одно из ведущих мест в комплексе менеджмента торговой организации. Реализации
этой функции должно уделяться большое внимание в силу ее высокой значимости в
обеспечении развития торгового предприятия и повышения эффективности его
деятельности, т.к. прежде всего, обеспечение высокого уровня торгового
обслуживания покупателей в магазинах является одной из действенных форм участия
торгового предприятия в конкуренции на потребительском рынке, формирования его
конкурентного преимущества. Управление торговым обслуживанием покупателей
неразрывно связано с управлением важнейшими экономическими показателями
деятельности торгового предприятия, существенно влияющими на его финансовое
состояние. Высокий уровень торгового обслуживания прямопропорционально влияет
на повышение товарооборота, сумму доходив и прибыли торгового предприятия, а, следовательно,
и на возможности финансового обеспечения его предстоящего развития.

Важно обратить внимание и на то, что высокий уровень культуры
и качества торгового обслуживания покупателей помогает сформировать
благоприятный имидж торгового предприятия на потребительском рынке, что
повышает уровень «доверия» потребителей, делает его более привлекательным в их
глазах. Все это в свою очередь повышает рыночную стоимость предприятия за счет
нематериальных активов.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена
следующими обстоятельствами:

         торговое обслуживание является инструментом в
конкурентной борьбе;

         торговое обслуживание оказывает огромное влияние на
настроение и удовлетворенность покупателей, так как 90% всех их потребностей
удовлетворяется в торговле;

         эффективное торговое обслуживание способствует
стимулированию сбыта товара, то есть побуждает покупателя приобрести товар;

         эффективность торгового обслуживания способствует
повышению основных экономических показателей хозяйственной деятельности
торгового предприятия. Из вышесказанного следует явная необходимость глубокого
изучения вопросов, связанных с управлением торговым обслуживанием, и
актуальность темы данной выпускной квалификационной работы.

В последние годы интерес к проблеме качественного торгового
обслуживания во многом возрос как со стороны органов государственного
регулирования, так и со стороны многих ученых-экономистов, чьи научные интересы
лежат в сфере торгового менеджмента. Об этом свидетельствует наличие
многочисленных трудов по рассматриваемой проблеме, написанных такими
специалистами, как Бейсова В.Е., Бланк И.А., Мачнев Е.В., Памбухчиянц О.В.,
Фарбер Б., Сысоева С.В., Сёмин О.А., Кондрашов В.М., Занько Д.И., Гитомер Дж. и
многие другие.



Целью выпускной квалификационной работы является исследование
возможности улучшения управления торговым обслуживанием в организации формата
«Кэш энд Керри».

Для достижения этой цели намечены задачи:

а)      раскрыть сущность и роль торгового обслуживания
покупателей;

б)      определить основные показатели, определяющие уровень
торгового обслуживания покупателей и объяснить принципы действия и значимость
каждого показателя в системе торгового обслуживания;

в)      рассмотреть методы оценки качества торгового
обслуживания в розничной торговой организации;

г)       дать финансово-экономическую,
организационно-правовую характеристику организации ООО «Метро Кэш энд Керри» и
охарактеризовать его трудовые ресурсы;

д)      исследовать особенности управления торговым
обслуживанием покупателей в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12;

е)       дать конкретные рекомендации по повышению уровня
торгового обслуживания.

Предметом исследования явился процесс торгового обслуживания
покупателей.

Объектом исследования данной работы является рационализация
процесса торгового обслуживания в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12.

Теоретическую и методологическую основу исследования
составили законодательные и нормативные акты, а также современные отечественные
и зарубежные научные исследования, посвященным проблемам управления и
регулирования качества торгового обслуживания населения в Российской Федерации.

Практической основой являются бухгалтерский баланс
предприятия и отчет о прибылях и убытках за 2009-2010 гг., Устав предприятия. В
ходе исследования был проведен социальный опрос покупателей, результаты которого
использовались при анализе уровня торгового обслуживания и разработке мер по
его улучшению.

При выполнении выпускной квалификационной работы
использовались следующие приёмы и методы исследования: экономико-математический
анализ, логический анализ, опрос в виде анкетирования, полевое исследование.

Структура работы включает в себя: введение, три главы,
заключение, список использованной литературы, насчитывающего 33 источника, и
приложения.

.       

Теоретические аспекты торгового обслуживания в розничной организации

.1      Сущность и цель торгового обслуживания

торговый
обслуживание розничный рационализация

В современных условиях жесткой конкуренции
на рынке потребительских товаров высокое значение в успешной деятельности любой
торговой организации имеет правильная организация качественного обслуживания
клиентов. Торговая организация будет успешно развиваться, если качество ее
деятельности будет соответствовать требованиям, необходимым для полного
удовлетворения клиентов при посещении торговой организации. Степень внутренней
удовлетворенности клиента от совершения покупки в большой степени зависит, от
того с каким настроением он покидает магазин, т.е. от способностей персонала
рассеивать так называемый, послепокупочный диссонанс:

а)      соответствия ассортимента и уровня
цен ожиданиям клиента;

б)      качества устного предложения со
стороны продавцов, уровня их профессионализма;

в)      времени, которое затрачивает
клиент на приобретение товара или услуги;

г)       «атмосферы торгового зала»,
напрямую зависящей от интерьера помещения, цветовых решений, освещения, наличия
посторонних запахов и т.п.

Если игнорируется первый момент, то
организация теряет оборот от возможных повторных покупок, что, несомненно,
снижает её шансы в конкурентной борьбе.



При слабом учете второго, третьего и
четвертого моментов увеличивается доля покупателей, которые, посещая магазин,
не совершают запланированные покупки. В результате этого искусственно
увеличивается потребность в обслуживаемом персонале и в той части торговой
площади, которая предназначена для передвижения покупателей в процессе их
ознакомления с предлагаемым ассортиментом.

Определения понятия «обслуживания населения» до настоящего
времени остаются еще во многом спорными и неоднозначными. Одни ученые более
склонны отождествлять его с затратами времени покупателей на приобретение
товаров и услуг, другие – с условиями, в которых покупатель совершает покупку.
Во многих случаях ими в качестве синонимов используются такие близкие по
значению термины как «культура обслуживания», «качество обслуживания» и др. Но
необходимо заметить, что данные понятия являются составляющими и
характеризующими такой процесс, как торговое обслуживание.

Торговое обслуживание – это комплексное понятие, которое
включает в себя такие понятие, как «качество торгового обслуживания», «культура
торговли», «культура обслуживания», определяемое степенью развития современных
форм и методов продажи, качеством условий, созданных для покупателей, качеством
управления торговым обслуживанием, умело преподносимой рекламой и информацией,
профессионализмом кадров, выполнением обязанностей продавцами, культурой
общения, организацией изучения спроса [18, 236 c.].

Качество торгового обслуживания – создание
на конкретном торговом предприятии наиболее благоприятных условий для выбора и
покупки населением нужных товаров и оказание предусмотренных услуг спроса.

Культура торговли – способность отрасли
наиболее полно, с соблюдением общественных интересов, удовлетворять требования
потребителей спроса [12, 352 c.].

Целью торгового обслуживания является увеличение прибыли
торговой организации посредством повышения объемов продаж за счет
удовлетворения потребностей покупателя.

Процесс торгового обслуживания – последовательность операций,
обеспечивающих осуществление торгового обслуживания в конкретном типе торговых
предприятий спроса [11, 152 c.].

Обслуживание для покупателей, входящих в торговый зал
начинается с улыбки продавца, с чистоты и порядка, с изобилия товаров в
магазине. С социальной стороны деятельность торговых организаций по
обслуживанию покупателей рассматривается как удовлетворение потребностей
населения в определенных предметах потребления в обмен на эквивалентное
количество денежных средств и как особая целенаправленная деятельность
работников торговли по организации процесса купли-продажи в наиболее удобных
для покупателей условиях, содействующая более полному удовлетворению конкретных
потребностей покупателя спроса [18, 258 c.].

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что
основной задачей торгового обслуживания – высокое качество деятельности
торговой организации по возможно более полному удовлетворению спроса
покупателей на необходимые им товары при высокой культуре обслуживания.

Таким образом, высокая культура обслуживания способствует
увеличению товарооборачиваемости, выполнению плана товарооборота, снижению
издержек обращения, увеличению суммы валового дохода, повышению прибыли
торговых предприятий.

1.2    Показатели оценки качества торгового
обслуживания

Главная цель торговой организации заключается в увеличении
своего торгового оборота и повышении прибыли и рентабельности деятельности.
Объем оборота в торговой организации складывается в зависимости не только от
количества покупателей, но и от доли покупателей, совершивших покупки, а также
от стоимости покупки, которая приходится в среднем на одного реального
покупателя. Эта зависимость может быть описана в виде формулы [12, 457 c.]:



Q=N*d*
g (1)

где: Q – оборот магазина;- количество покупателей, посетивших
магазин;

d – доля покупателей, совершивших покупки;

g – средняя стоимость покупки или оборот, приходящийся на
одного покупателя.

Показатель d достаточно объективно оценивает уровень обслуживания
клиентов торговой организации, т.к. нельзя правильно оценивать качество
обслуживания покупателей без учета поведенческой реакции на него, которая имеет
выражение в покупке. В торговых организациях, сбалансирован ассортимент,
адекватное качество товаров и уровень цен, доля покупателей, совершивших
покупку, зависит в основном от профессионального уровня персонала, который
обслуживает клиентов организации.

В торговых организациях с универсальным ассортиментом
предлагаемых товаров качество обслуживания можно охарактеризовать еще и
показателем g
(количество покупок или оборот на одного покупателя). При недостаточном уровне
этого показателя покупатели вынуждены повторно посещать магазины, затрачивать
лишнее время, чем искусственно увеличивается потребность в торговой площади.

Итак, в целях повышения качества обслуживания клиентов, оба
параметра d
и g должны быть, но в разной
степени при розничной продаже продовольственных и непродовольственных товаров.
А именно: для первых следует больше поощрять увеличение параметра d, а для вторых –
показателя g.

Главная задача заключается в количественной интерпретации
множества показателей, которые играют различную роль в обеспечении высокого
уровня обслуживания и их сведения в некий общий агрегированный коэффициент. По
мнению покупателей и торговых экспертов, выявленному в процессе проведения
специального исследования, к числу наиболее важных в оценке обслуживания
покупателей относят показатели, изображенные на рисунке 1.

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

Рис. 1. Показатели, определяющие уровень обслуживания в
торговой организации

Анализ показателей, приведенных на рис. 1, целесообразен для
дальнейшей интеграции частных, промежуточных показателей культуры обслуживания,
используя их количественное отражение в конечных результативных показателях
качества обслуживания. Так, в результативном показателе «коэффициент
завершенности покупки» находит свое количественное отражение и показатель
«устойчивость ассортимента товаров».

Другой промежуточный показатель, который часто используется в
системах расчета качества обслуживания – «применение оптимальных методов
продаж», выраженный отношением суммы отчетных данных об объеме розничного
оборота отделов (секций), осуществляющих продажу товаров современными методами
(самообслуживание и продажа по образцам), к общему объему розничного
товарооборота магазина за отчетный период.

Показатель «Дополнительное обслуживание покупателей», который
обычно все отечественные экономисты предлагают рассчитывать одним и тем же
способом, как отношение фактического количества оказываемых покупателям
дополнительных услуг к некому стандарту, которым представлен государственным
стандартом РФ ГОСТ Р 51304-99 «Услуги розничной торговли. Общие требования»
(введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 11 августа 1999 г.
№243-ст) [4].

Рассчитывают данный показатель как количество дополнительных
услуг в организации к некоему эталонному количеству дополнительных услуг
[собственная разработка]:



Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

=

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

/

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

 

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

, (3)

Где

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

 – коэффициент уровня предоставления дополнительных услуг;

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

 – фактическое количество предоставляемых дополнительных услуг;

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

 – количество услуг, которое теоретически может быть оказано.



Однако совершенно очевидно, что качество обслуживания
характеризуется не только количеством видов оказываемых дополнительных услуг, а
еще в большей степени их объемом и уровнем предоставления, что опять-таки
получает своё отражение в величине результативных показателей «затраты времени
покупателей на ожидание обслуживания» и «доля покупателей, совершивших покупку,
в общем числе посетителей».

В результативных показателях качества обслуживания получает
количественное отражение информирование покупателей по радио о поступивших в
продажу товарах; по телефону о поступлении товаров по заказам конкретных
покупателей; информационное обеспечение продажи через систему Интернет и т.п.
Данный показатель имеет количественное выражение в предыдущем показателе «дополнительные
услуги».

Состояние культуры обслуживания покупателей в торговых
организациях в значительной степени определяется вежливым, внимательным
отношением персонала к покупателям, внешним видом работников торгового зала и
уровнем предоставления покупателям необходимых консультаций, их
профессионализмом и квалификацией. Наличие же этих элементов культуры
обслуживания всегда, находит свое выражение в показателе завершенности покупки.

Количественно эффективность работы продавцов, разделенных на
группы по типу их поведения, можно определить по следующей формуле:

Э= a/b*1/c, (4)

где: Э – коэффициент эффективности работы конкретной группы
продавцов;

а – число покупателей, совершивших покупку у продавцов
соответствующей группы, чел.;

b – число покупателей, вступивших в устной контакт с продавцами
соответствующей группы, чел.;

с – удельный вес продавцов соответствующей группы в их общей
численности.

Учет нарушений правил торговли и внутреннего распорядка каждым
работником объективно приводит к уменьшению количественного уровня двух
вышеприведенных показателей, что в определенной степени снижает и культуру
обслуживания покупателей.

Еще одним дополнительным показателем является «культура
обслуживания, по мнению покупателей». Данный параметр может служить для контроля
достоверности итоговой оценки качества торгового обслуживания в конкретном
торговом предприятии.

1.3 Методология оценки уровня обслуживания в
торговой организации

Анализ всех показателей уровня культуры обслуживания, которые
в том или ином аспекте, когда-либо применялись для оценки качества обслуживания
покупателей, свидетельствует, что их влияние получает достаточно полное
количественное отражение в двух других результативных показателях: «коэффициент
завершенности покупки товаров» и «затраты времени показателей на ожидание
обслуживания при выборе и покупки товаров» [14, 154 с.].

Стоит отметить, что данные значения результативных
показателей качества обслуживания обусловлены не только рассмотренными выше в
разделе 1.2 показателями. Так, например, в магазинах самообслуживания
результативный показатель «затраты времени на ожидание обслуживания» зависит в
первую очередь от соответствия пропускной способности расчетного узла,
интенсивности потоков покупателей в часы «пик». Аналогично этот фактор
действует и в магазинах с индивидуальным обслуживанием покупателей, где на этот
параметр оказывает еще влияние и скорость работы продавцов.

Второй результативный показатель «коэффициент завершенности
покупки» или, в иной интерпретации, «количество посещений магазинов,
приходящихся в среднем на одну покупку» находится в тесной зависимости от
степени рациональности дислокации розничной торговой сети, т.е. вопроса,
несомненно, входящего в компетенцию органов государственного регулирования
торговли.



Интеграцию этих двух результативных показателей можно на
практике осуществлять прямым счетом, исходя из того, что от степени
завершенности покупки, т.е. от числа посещений магазина, приходящихся в среднем
на одну покупку, зависят и затраты времени на безрезультатные посещения мест
продажи. То есть, чем полнее будет совершена покупка, тем меньше времени клиент
затратит на посещение других мест продажи в поисках необходимых ему товаров.
Алгоритм расчета интегрального показателя качества обслуживания покупателей в
розничной торговле (W) можно свести к довольно простому действию согласно предлагаемой
формуле [14, 189 с.]:

W=d/tф,                                                                       
(5)

где: W – интегральный показатель качества обслуживания;

d – доля посетителей магазина, совершивших покупку;

tф – фактическое время на ожидание обслуживания в
конкретном магазине, мин.

Рассчитаем каждый из коэффициентов.

Оценка торгового обслуживания посредством коэффициента «время
на ожидание обслуживания».

Величина данного показателя tф рассчитывалась по
формуле [19, 84 с.]:

tф = tк+tП+tр+tТ, (6)

где: tк – затраты времени на ожидание консультации
продавца, которые соответствуют промежутку между подходом покупателя к
работнику магазина, занятому непосредственно обслуживанием покупателей, и
началом предоставления консультации, мин.;

tп – затраты времени на ожидание примерки (если в
примерке товара нет необходимости, то tn = 0) от момента подхода
к примерочной кабине – при приобретении одежды, или к банкетке и т.п. – при
приобретении обуви, и до начала примерки, мин.;

tр – затраты времени на ожидание расчета,
включающие в себя промежуток от момента подхода к расчетному узлу до начала
расчета, мин.;

tт – затраты времени на ожидание получения товара от
момента подхода к столу упаковки до начала упаковки или к столу выдачи товара
до получения покупки, мин.

В тех магазинах, где осуществляется продажа нескольких групп
товаров, средние затраты времени на ожидание обслуживания определяются по
каждой группе отдельно и по ним рассчитываются коэффициенты затрат времени на
ожидание обслуживания по формуле [19, 86 с.]:

К0=tэ/tф,                                                                             
(7)

где: К0 – коэффициент затрат времени на ожидание
обслуживания.

Оценка торгового обслуживания посредством коэффициента
«завершенности покупки».

Теоретически данный параметр dф очень легко можно
рассчитать на основе формулы [14, 325 с.]:

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

, (8)

где: Fn – среднедневное количество совершенных покупок,
ед;- среднедневное количество посетителей магазина.

Количество совершенных покупок (Fn) можно достаточно точно
определить отношением количества пробитых чеков через все кассовые аппараты.

Методы количественно-качественной оценки (экспертные методы):

. Маркетинговое исследование. Исследование удовлетворенности
потребителей.

Исследования могут быть разные по форме: это может быть
телефонный опрос, анкета, присланная по почте, или анкета, которую можно
заполнить непосредственно в магазине.

. Метод пробных покупок или «Таинственные покупатели».



Суть метода состоит в том, что в магазин, под видом обычных
клиентов, приходят специально подготовленные люди. По специально разработанной
шкале, согласно заранее оговоренному сценарию (провокационные вопросы, типичные
возражения, претензии, «трудный тип клиента» и т.п.) «таинственные покупатели»
совершают покупку (или не совершают, если обслуживание им категорически не понравится).

.       

Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ООО «Метро Кэш энд
Керри»

.1 Организационно-правовая форма и направления
деятельности организации

торговый
обслуживание розничный рационализация

Фирменное наименование организации – ООО «Метро Кэш энд
Керри». Юридический адрес: Российская Федерация, г. Москва, Ленинградское
шоссе, 71-Г. ООО «Метро Кэш энд Керри» – крупнейшая управляющая организация
международного бизнес-формата cash & carry группы МЕТRО Group, стоящая на
третьем месте в списке десяти мировых торговых организаций, исходя из уровня
продаж по состоянию на 2010 год. Опережают METRO торговые сети Wal-Mart (США) с оборотом в 273
млрд. евро, Сarrefour (Франция) с оборотом в 87 млрд. евро. Уровень продаж METRO в 2010
году составил 65,5 млрд. евро. В России ООО «Метро Кэш энд Керри» присутствует
с 2000 года, когда был зарегистрирован головной офис организации в Москве. Уже
год спустя, в ноябре 2001 года, были открыты первые два ТЦ «Метро Кэш энд
Керри» в столице России.

Количество сотрудников в организации в
2010 году составило порядка 13,5 тысяч человек. В соответствии с ФЗ «Об
обществах с ограниченной ответственностью» и Уставом организации высшим органом
ООО «Метро энд Керри» является Общее собрание участников. В Уставе прописаны полномочия,
ответственность и обязанности генерального директора.

Тип торговой организации. – ООО «Метро энд Керри» это
мелкооптовое организация для предпринимателей и профессионалов.

Форма собственности ООО «Метро Кэш энд Керри» – частная.

Предметом деятельности ООО «Метро кэш энд
Керри» является оптовая и мелкооптовая торговля.

Основные виды деятельности организации:

. Торгово-закупочная деятельность.

. Хранение и реализация продовольственной
и непродовольственной продукции.

. Производство мясных полуфабрикатов.

. Производство и реализация собственных
торговых марок.

. Маркетинговые исследования и другие виды
деятельности, не запрещенные законом РФ.

Товарная специализация организации:

продовольственные товары (свежие продукты: овощи / фрукты,
свежая рыба, мясо, деликатесы / молоко, пекарня; товары длительного хранения:
консервы, бакалея, кондитерский отдел, напитки, косметика, бытовая химия)

непродовольственные товары (ТВ/радио, офисная техника,
бытовая техника, текстиль, спорт, игрушки, сезонные товары, одежда / обувь,
товары для дома). К основным учредительным документам организации относятся:
Устав (приложение А), Учредительный договор, Решение учредителей о назначении
генерального директора, Свидетельство о внесении записи о создании Общества в
Единый Государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ) с присвоением
общегосударственного регистрационного номера (ОГРН), Свидетельство о постановке
на налоговый учёт и присвоение индивидуального номера налогоплательщика (ИНН) и
код причины постановки на учёт (КПП). Положения Учредительного договора и
Устава соответствуют ст. 12 Федерального закона «Об обществах с ограниченной
ответственностью» (№14-ФЗ от 08.02.1998 с изменениями от 11.07.1998,
31.12.1998, 21.03.2002, 29.12.2004, 30.12.2008 г.). Общество считается созданным
как юридическое лицо с момента его государственной регистрации. Государственная
регистрация общества с ограниченной ответственностью производится Федеральной
налоговой службой России на основании и в соответствии с ФЗ «О государственной
регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» №129-ФЗ,
вступившим в силу с 08 августа 2001 г.

Целевыми группами потребителей организации
являются (таблица 1):

.        Предприниматели (22%): малый и
средний бизнес, киоски, магазины, павильоны, заправки (сегмент Трейдеры);

.        Отели, рестораны, кафе, кейтеринг
(сегмент Хорека) (13%);

3. Организации сферы обслуживания и офисные организации (5%);
Клиенты, приобретающие товар не для коммерческой деятельности: администрации,
институты, учреждения, некоммерческие организации, организации сферы
обслуживания и офисные организации (сегмент SCO);

4.      Физические лица. Частное лицо не может пройти в
торговый центр, так как торговые центры формата «кэш энд керри» открыты только
для профессиональных клиентов. Кроме того, товары упакованы оптовыми партиями,
что не очень удобно для частных покупателей. Но розничные покупатели, которые
по проведенным в организации исследованиям, составляют примерно 60% от общего
числа клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри». Данные результаты были получены на
основании анализа среднего чека, который по итогам 2010 года составил 3000
рублей. Эта сумма говорит о том, что большая часть клиентов все же физические
лица, которые закупают в ООО «Метро Кэш энд Керри» товары не для
профессионального использования, а для собственного потребления.

Анализ динамики и структуры потребителей ООО «Метро Кэш энд
Керри» ТЦ №12 приведен в таблице 1. Для того чтобы войти и совершать покупки,
клиент должен оформить карту клиента. В своем стратегическом развитии
организация ставит в приоритет на 2 группы профессиональных клиентов – HoReCa и Traders (food). Темп роста клиентов по
обороту 107,6% превышает темп роста по численности 101,1%. В 2009 году 11%
общих продаж пришлось на группу HoReCa, а к 2010 году эта доля увеличилась до 13%. В
2009 году 20% общих продаж пришлось на группу Traders (food), а к 2010 году эта доля
увеличилась до 22% (таблица 1).

Таблица 1. Динамика и структура клиентов
ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ №12 за 2009-2010 гг.

№ п/п

группа клиентов

2009 г.

2010 г.

Темп роста

отклонение

численность, ед.

уд. Вес, %

обороот, млн. руб.

уд. Вес., %

численность, ед.

уд. Вес, %

обороот, млн. руб.

уд. Вес., %

По численности, %

По обороту, %

абсолютное, ед.

абсолютное, млн. руб.

относительное, %

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1

Трейдеры

4644

0,9

1246,6

20,0

5193

1,0

1474,9

22,0

111,8

118,3

549

228,3

2,0

2

Хорека

2554

0,5

685,7

11,0

3069

0,6

871,6

13,0

120,2

127,1

515

185,9

2,0

3

Организации сферы обслуживания и офисные
организации

2089

0,4

561,0

9,0

1180

0,2

335,2

5,0

56,5

59,8

-909

-225,8

-4,0

4

Физические лица («теневые»)

528700

98,3

3740,1

60,0

534500

98,3

4022,6

60,0

101,1

107,6

5800

282,5

0,0

Итого:

537987

100,0

6233,4

100,0

543942

100,0

6704,3

100,0

101,1

107,6

5955

470,9

0,0

Организация ООО «Метро Кэш энд Керри» –
это центры мелкооптовой торговли с широким ассортиментом продовольственных и
непродовольственных товаров формата «сash&carry», который означает оплату наличными и
самостоятельный вывоз товара.

Организационная структура холдинга METRO AG представлена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура «METRO AG»

Данная организационная структура является линейной. Это
система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное
руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие
руководители подчиняются только одному лицу – своему непосредственному
вышестоящему руководителю.

В России работает дочерняя организация – ООО «Метро Кэш энд
Керри», центральный офис которой расположен по адресу: 125445, г. Москва,
Ленинградское шоссе, д. 71Г.

Организационное построение ООО «Метро Кэш энд Керри»,
определяющее ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления,
отражает те взаимосвязи, которые существуют между ее подразделениями и
работниками, и представлено в приложении Б.

Данная организационная структура управления является
линейно-функциональной с элементами дивизиональной. Ее основу составляет так
называемый «шахтный» принцип построения и специализации управленческого
процесса по функциональным подсистемам ООО «Метро Кэш энд Керри»: персонал,
маркетинг, закупки, продажи и пр. По каждой из них формируется иерархия служб,
пронизывающая всю организацию сверху донизу.

В связи с тем, что ООО «Метро Кэш энд Керри» – это крупная
организация, деятельность которой осуществляется в динамично меняющейся внешней
среде, в ее организационной структуре присутствуют элементы дивизиональной.

Организационная структура ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ №12
приведена в приложении В.

Данная организационная структура ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ
№12 является линейно-функциональной.

Во главе торгового центра стоит отдел администрации под
руководством Управляющего ТЦ. У него в подчинение находятся:

o  отдел по работе с
персоналом;

o   бухгалтерия;

o   отдел по работе с
клиентами;

o   отдел доставки;

o   служба безопасности;

o   отдел системной
поддержки.

В таблице 2 представлена динамика и структура численности
персонала организации ООО «МЕТРО Кэш энд Керри», ТЦ 12 за 2009 и 2010 годы.

Из анализа данных приведенных в таблице 2, видно, что темп
роста персонала ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 в 2010 году составил, 113,9%,
что говорит о положительной динамике данного показателя. Абсолютное отклонение
количества сотрудников по отчетному году в сравнении с базисным составило 40
человек. Количество сотрудников в 2010 году увеличилось по всем должностям.
Наибольший темп роста выявлен по должности «кассир».


Таблица 2. Динамика и структура персонала ООО «МЕТРО Кэш энд
Керри», ТЦ 12 за 2009-2010 гг.

№ п/п

Уровни управления

Наименование должности

2009 г.

2010 г.

Темп роста, %

Отклонение

Чел.

Уд. вес, %

Чел.

Уд. все, %

Абсолютное, (чел.)

Относительное, (%)

1

Административно-управленческий персонал

Управляющий торговым залом

6,0

2,0

6,0

1,8

100,0

0,0

-0,2

2

Основной персонал

Руководитель направления

18,0

6,3

18,0

5,5

100,0

0,0

-0,8

Эксперт

25,0

8,7

26,0

8,0

104,0

1,0

-0,7

Старший оператор

28,0

9,8

35,0

10,7

125,0

7,0

0,9

Приемщик

9,0

3,2

12,0

3,7

133,3

3,0

0,5

Изготовитель полуфабрикатов

10,0

3,5

11,0

3,4

110,0

1,0

-0,1

Оператор торгового зала

78,0

27,3

84,0

25,8

107,6

6,0

-1,5

Оператор ПК

38,0

13,3

43,0

13,2

113,2

5,0

-0,1

Кассир

40,0

14,0

55,0

16,9

137,5

15,0

2,9

Специалист

28,0

9,8

30,0

9,2

2,0

-0,6

3

Вспомогательный персонал

Обслуживающий персонал

6,0

2,1

6,0

1,8

100,0

0,0

-0,3

Итого:

287,0

100,0

327,0

100,0

113,9

40,0

0,0

Он составил 137,5%. Численность данного отдела в абсолютном
показателе в 2010 году увеличилась на 15 человек. Это обусловлено размещением
данной вакансии в различных средствах массовой информации. Самый низкий темп
роста 100% выявлен по должностям административно-управленческого персонала. Это
связано с тем, что это руководящие должности и увеличение вакантных мест не
запланировано в рассматриваемом периоде. Из вышесказанного можно сделать вывод,
что организация ведет политику по увеличению вакантных мест основного
персонала.

В настоящее время текучесть кадров стала одной из многих
проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее
естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный,
вызывающий значительные экономические потери.

Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных
работников организации, выбывших за данный период по причинам текучести (по
собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности,
самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или
общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же
период.

Текучесть кадров в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 можно
рассчитать по формуле [15, 143 с.]:

Текучесть кадров для планового периода (F) (8)

= число увольнений в плановый период / среднее число
сотрудников в плановый период.

Таким образом, текучесть кадров в ООО «Метро Кэш энд Керри» в
2009 году (F1)
и в 2010 году (F2) составляет:

F0=115/286; F= 0,40, а именно 40%

F1=132/326; F= 0,41, а именно 41%

Данная текучесть кадров вызвана низкой мотивацией персонала,
малой заинтересованностью и неудовлетворенностью заработной платой. Из 41%
уволившихся 38% составляет основной персонал, что говорит о плохой
сбалансированности мотивирующих факторов применяемых к данной категории
сотрудников. Текучесть кадров превышает норму, организации следует принять меры
по стабилизации текучести кадров.

Для определения соответствия текучести кадров к увеличению оборота
организации следует рассчитать динамику производительности труда каждого
работника за 2 года (табл. 3).

Таблица 3. Динамика производительности
труда персонала ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 за 2009-2010 гг.

№ п/п

Показатели

2009 г.

2010 г.

Абсолютное отклонение

Темп роста, %

1

Численность персонала ТЦ, чел.

287,0

327,0

40,0

113,9

2

Оборот, млн. руб.

6233,4

6704,0

470,6

107,6

3

Производительность труда на одного сотрудника,
млн. руб.

21,7

20,5

-1,2

94,5

Как видно из таблицы 3, темп роста показателя
производительности труда одного сотрудника составляет 94,5%. В 2009 году
производительность труда на одного работника составляла 21,7 млн. руб., а в
2010 г. снизилась на 1,2 млн. руб. и составила 20, 5 млн. руб. Это связано с
уменьшением аутсорсинга. В 2009 г. он составлял 22%, а в 2010 г. он снизился до
13%, что обусловило такое увеличение штата сотрудников. Соответственно оборот
на одного сотрудника снизился за счет перевода мерчендайзеров в штат
сотрудников организации. Рост численности персонала 113,9% превышает рост
оборота 107,6% организации на 6,3%, что влияет на производительность труда в
отрицательную сторону. Для изменения сложившейся ситуации стоит временно
прекратить набор персонала до момента противоположной зависимости.

Организация оплаты труда для сотрудников –
повременно-премиальная, что предполагает определение заработной платы на основе
фактически отработанного времени и тарифной ставки, плюс премия в определенном
проценте к тарифной ставке за количественные и качественные результаты работ.

Система оплаты труда работников торгового зала включает в
себя:

а)    базовый оклад;

б)      надбавки за работу на погрузчике;

в)      надбавки за стаж и мастерство (через 6 и 12 месяцев);

г)       надбавки за дополнительные обязанности («старший
сотрудник», «потенциальный сотрудник»).

Динамика и структура заработной платы
сотрудников в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 приведена в таблице 4. Пример
штатного расписания приведен в приложении Г.

Проанализируем заработную плату сотрудников ООО «Метро Кэш
энд Керри», ТЦ 12.

Во-первых, важно отметить, что заработная плата сотрудников
ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 на разных должностях существенно превышает
минимальный размер оплаты труда, который с 1 января 2011 года составляет 4611
рублей.

Из анализа таблицы 4 видно, что уровень
заработной платы в ООО «Метро Кэш энд Керри» имеет положительный темп роста,
который составляет 109,1%. Данный темп роста обусловлен наибольшим темпом роста
по должностям: обслуживающий персонал (115,4%), управляющий ТЦ (110%).

Однако важно отметить, положительная динамика роста данного
показателя отмечается и у остальных сотрудников ТЦ. Ежегодное увеличение
заработной платы сотрудников ООО «Метро Кэш энд Керри» является важным
элементом материального стимулирования персонала. Процент премии составляет в
среднем 20,7%, что свидетельствует о мотивирующем факторе в работе персонала.

В Приложении Д приведен сравнительный анализ заработной платы
работников ООО «Метро Кэш энд Керри» и ООО «Зелгросс Кэш энд Керри».

Таблица 4. Динамика и структура заработной платы в ООО «Метро
Кэш энд Керри» в 2009-2010 гг.

2009 г.

2010 г.

Темп роста

Должностной оклад

Премия

Заработная плата

Должностной оклад

Премия

Заработная плата

№ п/п

руб./мес.

%

руб./мес.

%

руб./мес.

%

руб./мес.

%

руб./мес.

%

руб./мес.

%

%

1

Управляющий ТЗ

65000,0

81,3

15000,0

18,7

80000,0

100,0

68000,0

77,3

20000,0

22,7

88000,0

100,0

110,0

2

Руководитель направления

38000,0

84,4

7000,0

15,6

45000,0

100,0

40000,0

81,6

9000,0

18,4

49000,0

100,0

108,9

3

Эксперт

30000,0

85,7

5000,0

14,3

35000,0

100,0

32000,0

84,2

6000,0

15,8

38000,0

100,0

108,6

4

Старший оператор

18000,0

75,0

6000,0

25,0

24000,0

100,0

20000,0

76,9

6000,0

23,1

26000,0

100,0

108,3

5

Приемщик

18000,0

81,8

4000,0

18,2

22000,0

100,0

20000,0

83,3

4000,0

16,7

24000,0

100,0

109,1

6

Изготовитель полуфабрикатов

15000,0

62,5

9000,0

37,5

24000,0

100,0

17000,0

65,4

9000,0

34,6

26000,0

100,0

108,3

7

Оператор торгового зала

16000,0

72,7

6000,0

27,3

22000,0

100,0

18000,0

75,0

6000,0

25,0

24000,0

100,0

109,1

8

Оператор ПК

16000,0

72,7

6000,0

27,3

22000,0

100,0

18000,0

75,0

6000,0

25,0

24000,0

100,0

109,1

9

Кассир

18000,0

75,0

6000,0

25,0

24000,0

100,0

20000,0

76,9

6000,0

23,1

26000,0

100,0

108,3

10

Специалист

35000,0

83,3

7000,0

16,7

42000,0

100,0

37000,0

82,2

8000,0

17,8

45000,0

100,0

107,1

11

Обслуживающий персонал

11000,0

84,6

2000,0

15,4

13000,0

100,0

13000,0

86,7

2000,0

13,3

15000,0

100,0

115,4

Средний размер:

25454,5

79,3

6636,4

20,7

32090,9

100,0

27545,5

78,7

7454,5

21,3

35000,0

100,0

109,1

2.2 Положение организации в конкурентной среде

Основным конкурентом ООО «Метро Кэш энд Керри» является
организация ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», которая представляет собой
международную сеть центров оптовой торговли, поставляющую организациям,
учреждениям и индивидуальным предпринимателям широкий ассортимент
продовольственных и непродовольственных товаров по оптовым ценам. Для выявления
конкурентных преимуществ организации ООО «Метро Кэш энд Керри» перед ООО
«Зелгросс Кэш энд Керри», была проведена сравнительная характеристика данных
организаций по итогам опроса покупателей, представленная в таблице 5. Опрос
покупателей был проведен по 8 факторам. По итогам опроса ООО «Метро Кэш энд
Керри» набрало 68 баллов, что на 55% (23 балла) больше прямого конкурента ООО
«Зелгросс Кэш энд Керри». Деятельность ООО «Метро Кэш энд Керри» была оценена
покупателями не ниже 7 баллов, что свидетельствует о высокой репутации и
значимости на рынке потребительских товаров. Организация уступила своему
конкуренту только по среднему чеку, набрав на 2 балла меньше. Ассортимент ООО
«Зелгросс Кэш энд Керри», так же как и ассортимент ООО «Метро Кэш энд Керри»,
специально рассчитан на удовлетворение потребностей организаций и предприятий в
сферах гастрономии и общественного питания, розничной торговли и других
профессиональных потребителей. Площадь торговых центров ООО «Зелгросс Кэш энд
Керри», составляет до 10 000 м2, уступая ООО «Метро Кэш энд Керри»
(11000 м2). Ассортимент представленных в них продовольственных
товаров насчитывает около 20000 наименований продовольственного, и
приблизительно столько же наименований непродовольственных ассортимента, что
немного уступает ассортименту, представленному в ООО «Метро Кэш энд Керри»
(50000 наименований в общем объеме).

Таблица 5. Сравнительная оценка параметров
конкурентоспособности прямых конкурентов ООО «Метро Кэш энд Керри» и ООО
«Зелгросс Кэш энд Керри» (по 10 балльной шкале)

№ п/п

Параметры конкурентоспособности

ООО «Метро Кэш энд Керри»

Оценка, балл

Уд. вес., %

ООО «Зелгросс Кэш энд
Керри»

Оценка, балл

Уд. вес., %

Отклонение

Абсолютное, ед.

Абсолютное, балл

Относительное, %

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

1

Количество магазинов на территории РФ, шт.

57,0

10,0

14,7

3,0

3,0

6,7

-54,0

-7,0

-8,0

2

Территориальный охват по регионам РФ, ед.

36,0

9,0

13,2

2,0

2,0

4,4

-34,0

-7,0

-8,8

3

Ассортимент, тыс. ед.

50,0

8,0

11,8

35,0

7,0

15,6

-15,0

-1,0

-3,8

4

Количество клиентов, тыс. ед.

1 000,0

9,0

13,2

60,0

6,0

13,3

-940,0

-3,0

0,1

5

Количество сотрудников на 2010 г., чел.

13500,0

9,0

13,2

800,0

4,0

8,9

-5,0

-4,3

6

Площадь магазина, кв. м.

11000,0

8,0

11,8

10000,0

8,0

17,8

-1000,0

0,0

6,0

7

Удаленность от метро (Москва), мин.

15,0

8,0

11,8

25,0

6,0

13,3

10,0

-2,0

1,5

8

Средний чек, руб.

3000,0

7,0

10,3

5000,0

9,0

20,0

2000,0

2,0

9,7

Итого:

68,0

100,0

45,0

100,0

-23,0

0,0

Однако стоит отметить, что организация ООО «Зелгросс Кэш энд
Керри», вышла на российский рынок всего 2 года назад, когда в декабре 2008 года
был открыт их первый торговый центр в Рязани и на сегодняшний день насчитывает
3 торговых центра на территории России.

В то время как ООО «Метро Кэш энд Керри» присутствует на
российском рынке уже свыше 9 лет и ее сеть насчитывает 57 торговых центров.

Удаленность торговых центров ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», от
станций общественного транспорта довольно значительна (25 мин.), уступая ООО
«Метро Кэш энд Керри» (15 мин.). Так же ООО «Метро Кэш энд Керри» обеспечивает
гораздо больше рабочих мест (13500 чел.), что значительно превышает показатели
ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», (800 чел.).

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ООО
«Зелгросс Кэш энд Керри», значительно уступает ООО «Метро Кэш энд Керри» по
всем параметрам и не является серьезной угрозой для развития на российском
рынке.

Для более наглядного рассмотрения конкурентных позиций
проведем сравнение цен на сопоставимые товары повседневного спроса в магазине
ООО «Метро Кэш энд Керри» и ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», в апреле 2011 года
(табл. 6).

Среднее отклонение цен по 17 товарным позициям составляет
105,1%, что свидетельствует о конкурентном преимуществе ООО «Метро Кэш энд
Керри». Если рассматривать с точки зрения оптовых продаж, то ООО «Метро Кэш энд
Керри» лидирует в ценовой конкуренции, что положительно влияет на ее
деятельность. Цены ООО «Метро Кэш энд Керри» выше цен прямого конкурента по
следующим товарам: сёмга норвежская охлаждённая в вакуумной пластиковой
упаковке, 400 гр. 300,00 руб. (85,3%), грибы шампиньоны в плетеной корзинке,
500 гр. 90,00 руб. (83,3%), панировочные сухари лямер, в целлофановой упаковке,
1000 гр. 78, 4 руб. (76,7%) и др. ООО «Метро Кэш энд Керри» можно предложить
увеличение числа акций или снижение цен на популярные товары для увеличения
спроса.

Других прямых конкурентов у организации ООО «Метро Кэш энд
Керри» фактически нет. Однако, у организации ООО «Метро Кэш энд Керри» на
потребительском рынке г. Москвы имеются косвенные конкуренты. В качестве
косвенных конкурентов организации ООО «Метро Кэш энд Керри» можно назвать такие
крупные розничные торговые сети как ООО «Ашан», ООО «Перекресток», ООО «Седьмой
континент», ООО «Карусель» и т.д. Выше перечисленные торговые сети имеют столь
же широкий ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров и
работают, главным образом, с физическими лицами. Так как в анализе клиентов ООО
«Метро Кэш энд Керри» было выявлено, что 60% покупателей занимают физические
лица (средний чек 3000 руб.), то сравнение данных конкурентов уместно.

Также к косвенным конкурентам можно отнести петербургскую
сеть магазинов ООО «Лента», которая позиционирует себя как торговая сеть,
сочетающая в себе элементы базовых форматов, принятых в мировом ритейле, –
классический розничный крупноформатный (гипермаркет), оптовый (Сash&Carry)
и дискаунтер.

Рассмотрим долю, занимаемую по объему годового оборота
косвенными конкурентами ООО «Метро Кэш энд Керри» на потребительском рынке
(рис. 3).

Таблица 6. Сравнение цен конкурентов на аналогичные товары в ООО «Метро
Кэш энд Керри» и ООО «Зелгросс Кэш энд Керри» в апреле 2011 г.

№ п/п

Наименование ассортимента

Цена, руб.

Отклонение от цен ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», %

ООО «Метро Кэш энд Керри»

ООО «Зелгросс Кэш энд
Керри»,

1

Пиво Клинское светлое ж.б. в стеклянной таре 9%
крепости, 0.5 л.

22,39

23,33

104,2

2

Коньяк Кизляр в стеклянной таре 5* 40% крепости, 0.5 л.

445,99

488,29

109,5

3

Кока кола в пластиковой бутылке, 1 л.

34,99

33,33

95,3

4

Грибы шампиньоны в плетеной корзинке, 500 гр.

107,99

90,00

83,3

5

Лимон hs в пластиковом лотке, 1000 гр.

44,90

50,00

111,4

6

Кефир Домик в деревне в бумажной таре 3,2%
жирности, 1 л.

39,89

41,33

103,6

7

Акт Быстр Завтрак 197 клубника в бумажной таре,
450 гр.

28,05

31,49

112,3

8

Масло 33 коровы в бумажной обертке 82.5%
жирности, 200 гр.

85,99

60,52

70,4

9

Сёмга норвежская охлаждённая в вакуумной
пластиковой упаковке, 400 гр.

351,90

300,00

85,3

10

Панировочные сухари лямер, в целлофановой
упаковке, 1000 гр.

102,56

78,64

76,7

11

Орбит Тропическая Пина колада в обертке, 1 шт.

12,36

30,00

242,7

12

Данхилл Файн Кат темно – синяя пачка 7/0,7
мрц., 1 шт.

59,83

60,76

101,6

13

Кент нанотек черная пачка мрц 58, 1 шт.

53,01

49,36

93,1

14

Очаково специальное в Пластиковой таре, 9%. 2 л.

63,84

73,40

114,9

15

Творог Агуша Молочный классический 4.5%, 100
гр.

19,99

18,74

93,8

16

Картофель российский развесной, 1000 гр.

32,90

30,00

91,2

17

Помидоры российские развесные, 1000 гр.

82,79

80,00

96,6

Среднее:

93,49

98,21

105,1

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

Рис. 3. Доля косвенных конкурентов по объему годового оборота
на потребительском рынке в 2010 г.

Из рисунка 3 видно, наибольший объем годового оборота
принадлежит ООО «Метро Кэш энд Керри» (72%). 2-е место занимает ООО «Ашан»
(17%). А на долю ООО «Седьмой континент» приходится 5%, ООО «Карусель»
приходится 2%.

Для выявления конкурентных преимуществ организации ООО «Метро
Кэш энд Керри» перед ООО «Ашан», ООО «Карусель» была проведена
сравнительная характеристика данных организаций посредством опроса покупателей,
представленная в таблице 7.

По итогам опроса ООО «Метро Кэш энд Керри» получило 59 баллов
из 70 возможных, что свидетельствует о высоком уровне развития данной
организации. Данный показатель получен благодаря высоким оценкам по следующим
параметрам: территориальному охвату 9 баллов, количеству сотрудников 9 баллов и
др. Но по такому параметру как удаленность от метро ООО «Метро Кэш энд Керри»
уступила своим косвенным конкурентам набрав 8 баллов против 9 баллов у ООО
«Ашан» и ООО «Карусель». ООО «Ашан» набрало 45 баллов, что на 14
баллов меньше по сравнению с ООО «Метро Кэш энд Керри», уступив практически по
всем показателям. ООО «Карусель» показал худший результат с 36 баллами.

Таблица 7. Сравнительная характеристика косвенных конкурентов
ООО «Метро Кэш энд Керри», ООО «Ашан», ООО «Карусель»

№ п/п

Параметры конкурентоспособности

ООО «Метро Кэш энд Керри»

Оценка, балл

Уд. вес, %

ООО «Ашан»

Оценка, балл

Уд. вес., %

Отклонение от ООО «Ашан»

ООО «Карусель»

Оценка, балл

Уд. вес., %

Отклонение ООО «Карусель»

Абсолютное, ед.

Абсолютное, балл.

Относительно, %

Абсолютное, ед.

Абсолютное, балл.

Относительно, %

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

16.

17.

1

Количество магазинов на территории РФ, шт.

57,0

10,0

16,9

35,0

7,0

15,6

-22,0

-3,0

-1,3

19,0

5,0

13,9

-38,0

-5,0

-3,0

2

Территориальный охват по регионам РФ, ед.

36,0

9,0

15,3

4,0

3,0

6,7

-32,0

-6,0

-8,6

2,0

2,0

5,6

-34,0

-7,0

-9,7

3

Ассортимент, тыс. ед.

50,0

8,0

13,6

35,0

7,0

15,6

-15,0

-1,0

2,0

25,0

5,0

13,9

-25,0

-3,0

0,3

4

Количество сотрудников за 2010 г., чел.

13500,0

9,0

15,3

8000,0

7,0

15,6

-5500,0

-2,0

0,3

6000,0

6,0

16,7

-7500,0

-3,0

1,4

5

Площадь магазина, кв. м.

11000,0

8,0

13,6

7000,0

6,0

13,3

-4000,0

-2,0

-0,3

1500,0

3,0

8,3

-9500,0

-5,0

-5,3

6

Удаленность от метро (Москва), мин.

15,0

8,0

13,6

10,0

9,0

20,0

5,0

1,0

6,4

10,0

9,0

25,0

5,0

1,0

11,4

7

Средний чек, руб.

3000,0

7,0

11,9

1500,0

6,0

13,3

-1500,0

-1,0

1,4

1200,0

6,0

16,7

-1700,0

-1,0

4,8

Итого:

59,0

100,0

45,0

100,0

-14,0

0,0

36,0

100,0

-23,0

0,0

ООО «Метро Кэш энд Керри» расположено в 36 регионах, что на
34 региона больше по отношению к своим конкурентам. По количеству магазинов ООО
«Метро Кэш энд Керри» находится на первом месте (57 магазинов), на втором ООО
«Ашан» (32 магазина), отклонение составляет 22 магазина.

Данные организации различаются своими форматами, что имеет
значительное влияние для клиентские базы. Учитывая, что ООО «Метро Кэш
энд Керри» является форматом Cash & Carry, она не имеет право обслуживать
физические лица. По удобству расположения ООО «Метро Кэш энд Керри»
немного уступает своим конкурентам (на 5 мин.), что незначительно для
мегаполиса. Это объясняется тем, что магазины ООО «Метро Кэш энд Керри» больше
по площади (11000 м2), чем у конкурентов. Соответственно они
находятся не рядом с остановками общественного транспорта, а вдоль шоссе.
Подводя итог, можно сказать о том, что ООО «Метро Кэш энд Керри» имеет
конкурентные преимущества практически по всем параметрам.

Для более наглядного рассмотрения этой позиции проведем
сравнение цен конкурентов на аналогичные товары повседневного спроса в ООО
«Метро Кэш энд Керри», ООО «Ашан», ООО «Карусель» в апреле 2011
года (табл. 8).

Среднее отклонение цен по 17 товарам по ООО «Ашан» составляет
101,4%, а по ООО «Карусель» 107,1 что свидетельствует о конкурентном
преимуществе ООО «Метро Кэш энд Керри». Конкурентное преимущество организации
наблюдается по 10 товарам: орбит (тропическая пина колада) – 12,36 руб., быстр
завтрак – 28,35 руб., творог агуша молочный классический – 19, 99 руб. и др.
Так как ООО «Метро Кэш энд Керри» не является прямым конкурентом данным
организациям и обслуживает оптовых покупателей, то данный конкурентный
показатель не является решающим в оценке конкурентных параметров.

Таблица 8. Сравнение цен косвенных конкурентов на аналогичные
товары в ООО «Метро Кэш энд Керри», ООО «Ашан», ООО «Карусель» в апреле
2011 г.

№ п/п

Наименование ассортимента

Цена, руб.

Отклонение от цен «Метро Кэш энд Керри», %

Цена, руб.

Отклонение от цен «Метро Кэш энд Керри», %

ООО «Метро Кэш энд Керри»

ООО «Ашан»

ООО «Карусель»

1

Пиво Клинское светлое ж.б. в стеклянной таре 9%
крепости, 0.5 л.

22,39

24,20

108,08

23,83

106,04

2

Коньяк Кизляр в стеклянной таре 5* 40% крепости, 0.5 л.

453,73

101,01

450,94

101,09

3

Кока кола в пластиковой бутылке, 1 л.

34,99

32,75

93,6

32,95

93,81

4

Грибы шампиньоны в плетеной корзинке, 500 гр.

107,99

100,99

93,07

110,83

102,56

5

Лимон hs в пластиковом лотке, 1000 гр.

44,90

46,32

103,01

43,84

97,59

6

Кефир Домик в деревне в бумажной таре 3,2%
жирности, 1 л.

39,89

40,82

100,97

45,93

113,15

7

Акт Быстр Завтрак 197 клубника в бумажной таре,
450 гр.

28,05

33,72

100,93

38,63

118,48

8

Масло 33 коровы в бумажной обертке 82.5%
жирности, 200 гр.

85,99

83,10

96,53

88,94

103,31

9

Сёмга норвежская охлаждённая в вакуумной
пластиковой упаковке, 400 гр.

351,90

325,93

92,04

374,57

106,05

10

Панировочные сухари лямер, в целлофановой
упаковке, 1000 гр.

102,56

103,82

101,2

100,84

98,30

11

Орбит Тропическая Пина колада в обертке, 1 шт.

12,36

16,39

124,58

24,94

150,44

12

Данхилл Файн Кат темно – синяя пачка 7/0,7
мрц., 1 шт.

59,83

60,30

100,70

64,69

107,51

13

Кент нанотек черная пачка мрц 58, 1 шт.

53,01

54,38

102,51

57,84

108,35

14

Очаково специальное в Пластиковой таре, 9%. 2 л.

63,84

75,28

102,49

75,32

102,54

15

Творог Агуша Молочный классический 4.5%, 100
гр.

19,99

20,99

104,76

22,95

112,89

16

Картофель российский развесной, 1000 гр.

32,90

31,28

95,16

33,94

103,06

17

Помидоры российские развесные, 1000 гр.

82,79

85,29

102,93

87,99

105,90

Среднее:

93,49

94,78

101,38

98,76

107,1

Но ввиду того, что 60% клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри»
составляют физические лица, то необходимо поддерживать цены на уровне
конкурентов и проводить больше мероприятий по стимулированию продаж как для
физических лиц, так и для юридических лиц.

2.3 Анализ основных экономических показателей
деятельности ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ №12

Анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «Метро
Кэш энд Керри» ТЦ №12 за 2009 и 2010 гг. был проведен по следующим основным
экономическим показателям:

– выручка от продаж;

–       валовой доход;

–       издержки обращения;

–       прибыль и рентабельность.

В таблице 9 представлены основные экономические показатели
деятельности ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ №12.

Анализ показал положительную тенденцию роста и развития
организации. О чем свидетельствует показатель уровня рентабельности в 2009 году
по чистой прибыли 2,7%., а в 2010 году 3,1%, возросший на 0,4%.

Раскроем более подробно динамику и структуру основных экономических
показателей.

В 2009 году выручка от продажи товаров в ООО «Метро Кэш энд
Керри» ТЦ №12 увеличилась на 7,6% или на 470,9 млн. руб. в стоимостном
выражении (Приложение Е). В 2009 году объём оборота составил 6233,4 млн. руб.,
а в 2010 году объём оборота составил 6704,3 млн. руб.


Таблица 9. Динамика основных экономических показателей ООО
«Метро Кэш энд Керри», ТЦ №12 за 2009-2010 гг.

№№

Показатели

Единицы измерения

2009 г.

2010 г.

Темп роста, (снижения), %

Отклонение (+,-)

1.

Выручка от продажи товаров

млн. руб.

6233,4

6704,3

107,6

470,9

2.

Себестоимость проданных товаров

млн. руб.

5741,5

6166,0

107,4

424,5

3.

Валовая прибыль

млн. руб.

491,9

538,0

109,6

46,1

% от выручки

7,9

8,0

101,3

0,1

4.

Издержки обращения

млн. руб.

331,7

374,1

112,8

42,4

% от выручки

5,3

5,6

105,7

0,3

5.

Прибыль от продаж

млн. руб.

160,2

163,9

102,3

3,7

% от выручки

2,6

2,5

96,2

-0,1

6.

Внереализационные доходы и расходы

млн. руб.

53,7

92,1

141,5

22,3

7.

Прибыль до налогообложения

млн. руб.

213,9

256

119,7

42,1

% от выручки

3,4

3,8

105,3

0,2

8.

Налог на прибыль

млн. руб.

42,8

51,2

119,6

8,4

%

20,0

20,0

100,0

0,0

9.

Прибыль после налогообложения

млн. руб.

171,1

204,8

119,7

20,9

% от выручки

2,8

3,1

109,1

0,9

10.

Чистая прибыль

млн. руб.

171,1

204,8

119,7

20,9

% от выручки

2,7

3,1

114,8

0,4

За анализируемый период средний темп роста оборота составляет
107,6%. Данный темп роста оборота обеспечен за счет повышения темпов роста
продовольственных товаров на 110,5%. Наибольший рост наблюдается по продовольственным
товарам: птица (160,9%), с уд. весом 2,9%, напитки (128,2%) с уд. весом 6,8%,
крепкий алкоголь (118,3%), с уд. весом 8,2%. Но при этом снизился темп роста
вина (85,5%), с уд. весом 4,0%, заморозке (92,0%), с уд. весом 1,7%,
консервированным продуктам (98,5%), с уд. весом 3,4%. По непродовольственным
товарам темп роста наоборот снизился и составил 95,1%. На данный темп роста
повлияло снижение темпа роста на авто аксессуары (70,6%), с уд. весом 0,7%,
бытовая электроника (2,3%), с уд. весом 1,1%, игрушки (80%), с уд. весом 1,4%.
Но, при этом увеличился темп роста на женскую одежду (137,3%), с уд. весом
0,7%, детскую одежду (133,3%), нижнее белье (111,1%), с уд. весом1,1%, обувь
(110,5%), с уд. весом 0,5%.

В ходе проведения структурного анализа оборота ТЦ №12 ООО
«Метро Кэш энд Кэрри» в ассортиментном разрезе были определены удельные веса
продажи отдельных товаров в общем обороте за год, группы-лидеры и
группы-аутсайдеры, абсолютные и относительные отклонения за отчетный период.

Групами-лидерами в 2010 году являются кондитерские изделия
(уд. вес равен 8,4%), крепкий алкоголь (уд. вес равен 8,2%), косметика (уд. вес
равен 7,0%), напитки (уд. вес равен 6,8%).

Данные группы значительно повлияли на величину оборота, по
всем вышеперечисленным категориям за исключением алкоголя наблюдалось
увеличение удельного веса.

Темп роста себестоимости проданных товаров (суммы денег, на
которую организация «Метро Кэш энд Керри» приобрела товары у своих поставщиков)
составил 107,4%, что говорит об отрицательной динамике роста показателя. В 2010
году себестоимость составила 6166,0 млн. руб. По сравнению с 2009 годом
себестоимость увеличилась на 424,5 млн. рублей.

Себестоимость оказывает влияние на размер валовой прибыли.
Если рассмотреть данный показатель в динамике, то в 2010 он оказал
положительное влияние на валовой доход, а, следовательно, и на прибыль. Выручка
за 2010 год выше себестоимости (6704,3), а издержки обращения ниже дохода,
поэтому организация остается в плюсе.

Темп роста валового дохода составил 109,6%. В отчётном 2010
году валовой доход составил 6704,3 млн. руб. В базисном 2009 году валовой доход
был равен 6233,4 млн. руб. (приложение Ж), увеличившись на 9,6%. Таким образом,
абсолютное отклонение по валовому доходу составило 47,1 млн. руб. Уровень
валового дохода в целом по всему ассортименту в 2010 году составил 8% в отличие
от уровня валового дохода в 2009 году, равного 7,9%, что свидетельствует о
стабильости торговой наценки

Темп роста валового дохода обеспечивается за счет
продовольственных (105,6%) и непродовольственных товаров (118,2%). По уровню
валового дохода средняя наценка составила по ряду показателей: нижнее белье –
24,9%, игрушки – 22,7%, товары для спорта – 22,2%, женская одежда – 20%,
офисная фурнитура – 19,8%. Но кризис вынудил снизить наценку по ряду
показателей: на мужскую одежду (1,9%), табак, (2,9%), рыба и морепродукты
(3,2%), крепкий алкоголь (3,6%), напитки (3,7%).

По сравнению с базисным 2009 годом относительное отклонение
по уровню валового дохода изменилось незначительно и составило (0,1%). В 2010
году не наблюдалось принципиальных изменений в структуре валового дохода по
товарным группам.

В ходе анализа было выявлено, какие группы товаров в 2010
году принесли наибольший вклад в сумму валового дохода. Прежде всего это
продовольственные товары, среди которых особо хочется выделить кондитерские
изделия (48,1 млн. руб.), косметика (38,9 млн. руб.), предметы домашнего
хозяйства (33,3 млн. руб.), колбасы (30 млн. руб.).

В заключение стоит отметить, что темп роста валового дохода,
равный 109,4%, выше темпа роста оборота, равного 107,9%.

Показателем по которому темп роста увеличился являются
издержки обращения. В целом темп роста по издержкам обращения в 2010 году
составил 112,8%. Темп роста оборота в этом же периоде составил 107,6%.
Абсолютное отклонение составило 42,4 млн. руб., а общая сумма издержек
обращения в отчётном периоде составила 374,1 млн. руб.

Динамика и структура издержек обращения ООО «Метро Кэш Энд
Керри» в ТЦ 12 за 2009-2010 гг. представлена в приложении З.

Темп роста издержек обращения составил 112,8%. В 2010 году
сумма условно-постоянных затрат составила 172,5 млн. руб., сумма
условно-переменных затрат – 201,6 млн. руб.

Из таблицы приложения З видно, что в 2010 году уровень
издержек (процент к обороту) по группе условно-постоянных издержек составил
0,1%, по группе условно-переменных – 0,2%, в совокупности – 0,3%. Причём в 2009
году общий уровень издержек составил 5,3%.

В общей структуре издержек компании также необходимо обратить
внимание на ряд статей.

Наибольший удельный вес по двум группам за оба года
составляют следующие статьи издержек обращения: расходы на содержание зданий и
сооружений (в 2009 году – 33,7%; в 2010 году -35,7%); расходы на оплату труда
(в 2009 году – 25,9%; в 2010 году – 25,3%); расходы на рекламу (в 2009 году –
14,7%; в 2010 году – 13,4%). Организации необходимо принимать меры по их
экономии, ввиду того, что они оказывают наибольшее влияние на общую сумму
издержек обращения.

Наибольший рост наблюдается по переменным издержкам 113,5%. В
структуре по постоянным издержкам наибольший темп роста приходится на расходы
на содержание зданий и сооружений (119,9%), объясняется ростом тарифов на
коммунальные услуги. По переменным издержкам наибольший темп роста составляет
транспортные расходы (6,1 р.). Это обусловлено открытием доставки Метро и
увеличением парка автомобилей в 4 раза, так же увеличением затрат на топливо.

В структуре издержек обращения организации отсутствуют такие
статься расходов, как расходы на хранение, подсортировку, подработку и упаковку
товаров и расходы на тару. В ООО «Метро Кэш энд Керри» таких статей расходов
нет, т.к. все товары поставляются в метро-единицах, уже упакованные и
отсортированные.

Для расчёта относительного перерасхода издержек обращения
рассчитаем скорректированную к прошлому году величину затрат. Для этого сумму
переменных издержек прошлого года умножим на темп роста оборота в процентах
Умножение лишь переменной части издержек обусловлено тем, что переменные
затраты изменяются пропорционально изменению оборота. Полученный результат
складываем с величиной постоянных издержек прошлого периода:

(177,7 х 107,1)/100 + 154 = 344,3 млн. руб. найденное
скорректированное значение издержек показывает, какова величина издержек будет
закономерной при данном изменении оборота. Превышение фактической суммы
издержек в 2010 году, равне 363,7 млн. руб. над скорректированной
свидетельствует об относительном перерасходе.

Относительный перерасход издержек обращения определяется как
разность между отчётной и скорректированной суммами затрат: 374,1-344,3 = 29,8
млн. руб.

Скорректированный уровень издержек обращения по прошлому году
определяется как отношение скорректированной суммы затрат к отчётному обороту:
344,3/ 6704 х 100% = 5,1%.

Влияние изменения оборота находим вычитанием из
скорректированной суммы издержек фактического их размера предшествующего
периода: 344,3 – 331,7 = -12,6 млн. руб.

Для определения относительного перерасхода затрат по уровню
из отчётного уровня издержек вычитаем их скорректированный уровень: 6,5 – 5,1 =
1,4%.

Влияние оборота по уровню находим как разность между
скорректированным уровнем издержек и уровнем прошлого периода: 5,1 – 5,2 =
0,1%.

Таким образом, для увеличения объёма продаж организация могла
закономерно увеличить сумму издержек до 344,3 млн. руб. Но фактически оргвнизация
увеличила издержки на 32 млн. руб. В результате вышло увеличение уровня затрат
в отношении к обороту на 1,4% и получен перерасход издержек в сумме 29,8 млн.
руб. относительно роста оборота. Особо отметим, что в 2010 году заметно
возросли и постоянные издержки. Их абсолютное отклонение составило 23,7 млн.
руб.

Данный факт свидетельствует о том, что ООО «Метро Кэш энд
Керри» для увеличения своего оборота пошла в большей степени не по пути
минимизации издержек, а наоборот, увеличила свои затраты, направив средства на
создание и внедрение проектов, цель которых – удовлетворение потребностей
клиентов.

Далее перейдем к анализу таких важнейших
оценочных показателей работы организации, как прибыль и рентабельность.

За счет увеличения валовой прибыли и роста издержек обращения
увеличилась прибыль от продаж. По данному показателю темп роста составил
102,3%. Абсолютное отклонение прибыли от продаж по отчётному году в сравнении с
базисным составило 3,7 млн. рублей.

.    Прибыль от продаж (Пр) определяется как
разность между валовым доходом (ВД) и издержками обращения (ИО) и представлена
формулой [18, 368 c.]:

ПО = ВД – ИО. (11)

Прибыль от продаж организации составила 160,2 млн. руб., а в
2010 году – 163,9 млн. руб.

На размер прибыли до налогообложения оказали влияние
внереализационные доходы и расходы.

Данные доходы и расходы составили 92,1 млн. руб. в 2010 году
и 53,7 млн. руб. в 2009 году. Увеличился темп роста по прочим операционным
доходам и расходам, составив 141,5%. Абсолютное отклонение данного показателя
по отчётному году в сравнении с базисным составило 22,3 млн. рублей.

2.  Прибыль балансовая (Пб) определяется как
разность между прибылью от продаж (Пр) и суммой внереализационных
доходов (расходов) и прочих операционных доходов (расходов) и представлена
формулой:

Пб = ПО + ВРД(Р) + ПОД (Р). (12)

В 2009 году прибыль до налогообложения организации составила
213,9 тыс. руб., а в 2010 году -239,9 млн. руб. Темп роста прибыли до
налогообложения составил 112,2%.

Как видно из таблицы ни чрезвычайных доходов, ни чрезвычайных
расходов у организации «МЕТРО Кэш энд Керри» нет. Следовательно, прибыль после
налогообложения является и чистой.

3.  Чистая прибыль (ЧП) определяется как прибыль после
налогообложения (Пн) за минусом налога на прибыль.

В 2009 году чистая прибыль организации составила 171,1 млн.
руб., а в 2010 году – 192,0 млн. руб. Темп роста прибыли после налогообложения
составил 112,2%.

Оценим влияние факторов на прибыль и рентабельность: величина
и уровень валового дохода, издержек обращения, доходы от других видов
деятельности, включая сальдо внереализационных доходов (расходов), изменение
размеров налогов и др.

Изменение прибыли за счет роста (снижения) объёма оборота
рассчитывается по формуле [18, 369 c.]:

Пт = [(Оо – Об) х Рб: 100], (13)

где П – сумма прироста (снижения) прибыли;

Оо – Об – сумма отклонения оборота за отчетный год от
базисного года;

Рб – рентабельность продаж в базисном году.

Подставим в формулу вышеуказанные значения:

,9 х 2,5:100=12,2 млн. руб.

Влияние изменения уровня валового дохода на прибыль
определяется следующим образом [18, 371 c.]:

Пвд = [(уВДо – уВДб) х Оо: 100], (14)

где Пвд – сумма прироста (снижения) прибыли в связи с
изменением суммы валового дохода;

(уВДо – уВД б) – уровни валового дохода отчетного года (уВДо)
и базисного года (уВДб) в процентах;

Оо – объём оборота за отчетный год.

Подставим в формулу вышеуказанные значения:

,1 х 6704: 100 = 6,7 млн. руб.

Влияние уровня издержек обращения на прибыль определяется
следующим образом [18, 372 c.]:

Пвд = [(уИОо – уИОб) х Оо: 100], (15)

где Пвд – сумма прироста (снижения) прибыли в связи с
изменением суммы валового дохода;

(уИОДо – уИО б) – уровни издержек обращения отчетного года
(уИОо) и базисного года (уИОб) в процентах;

Оо – объём оборота за отчетный год.

Подставим в формулу вышеуказанные значения:

(5,6 – 5,3) х 6704: 100 = 20,1 млн. руб.

В целом при комплексном анализе эффективности деятельности
организации были определены показателем рентабельности продаж (УР), т.е.
отношения прибыли различных видов: прибыли от продаж (ф. №2 строка 050) Пр,
прибыли до налогообложения (строка 140) Пб, чистой прибыли (строка
190) ПЧ к объему оборота (О), выраженной в процентах и представлена
формулой [18, 373 c.]:

УР = ПО, ПДН, ПЧ, / О х
100%. (16)

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли организация
получила с каждого рубля проданного товара.

Рентабельность продаж показывает на сколько эффективно
развивается организация. Прибыль от продаж за 2010 год составляет 2,5% от
выручки, прибыль до налогообложения – 3,8%, прибыль после налогообложения (в
нашем случае это и чистая прибыль) – 3,1%.

При анализе прибыльности важно определить точку
безубыточности продаж в суммовом выражении, что позволит оценить достаточность
прибыльности и рентабельности организации. Уравнение безубыточности по которому
исчисляется точка безубыточности (ВД), т.е. валовой доход при прибыли равной
нулю, имеет вид [18, 374 c.]:

ВД = И пер + И пост (17)

Подставим в формулу вышеуказанные значения:

ВД = И пер + И пост = 363,7 млн. руб.

При валовом доходе 363,7 млн. руб. (пороговый доход) прибыль
организации будет равна нулю. В действительности валовой доход ООО «Метро Кеш
энд Керри» в 2010 год составил 538 млн. руб., что в 15,4 раза больше порогового
дохода. Этой суммы прибыли достаточно для дальнейшего развития организации.

Деятельность организации считается нерентабельной, если
прибыль меньше или равна нулю (если доход равен издержкам обращения), в ООО
«Метро Кеш энд Керри» ТЦ №12 показатели дохода и прибыли выше, значит, прибыль
и рентабельность организации достаточны для развития.


3. Основные направления по рационализации
процесса торгового обслуживания в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12

3.1 Оценка существующего уровня торгового
обслуживания в организации

Показатель качества обслуживания проявляется в двух результативных
показателях: «коэффициенте завершенности покупки товаров» и «затратах времени
показателей на ожидание обслуживания при выборе и покупке товаров».

Один из результативных показателей обслуживания покупателей
является «время на ожидание обслуживания». Данный показатель будет подробно
описан при анализе обслуживания клиентов в разрезе групп.

Вторым результативным показателем качества торгового
обслуживания населения, является «доля посетителей магазина, совершивших
покупку».

Для расчета среднего количества совершивших покупку
необходимо сравнить количество покупателей, совершивших покупку в будний,
выходной и праздничный день (приложение И).

Среднее количество клиентов, совершивших покупку в ТЦ 12
отражено в табл. 10.

Из таблицы видно, что в среднем из 5293 покупателей совершили
покупку только 90,1% (4770) клиентов организации (рис. 4). Из них: трейдеры
составляют – 7,2%, хорика – 8,6%, сфера обслуживания – 7,2%, физ. лица
(«теневики») – 77,0% (рис. 5).

Таблица 10. Динамика покупателей, совершивших покупку в
«Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 (в среднем).

№ п/п

Дни

Общее количеств покупателей

По группам клиентов

Отклонение от вошедших

Трейдеры

Хорека

Сфера услуг / офисы

Физ. лица

Кол-во вошедших, чел.

Уд. Вес, %

Кол-во совер. покупку, чел.

Уд. Вес, %

Уд. Вес от вошедших (среднее), %

Кол-во совер. покупку, чел.

Уд. Вес от общего кол-ва сов. пок., %

Кол-во совер. покупку, чел.

Уд. Вес от общего кол-ва сов. пок., %

Кол-во совер. покупку, чел.

Уд. Вес от общего кол-ва сов. пок., %

Кол-во совер. покупку, чел.

Уд. Вес от общего кол-ва сов. пок., %

чел.

%

1

Будни

4608

87,1

4147

78,3

308

7,4

302

7,3

466

11,2

3068

74,0

-461

-8,7

2

Выходные

5151

97,3

4533

95,0

85,6

316

7,0

356

7,9

290

6,4

3574

78,8

-618

-11,7

3

Праздники

6120

115,6

5630

118,0

106,4

410

7,3

570

10,1

279

5,0

4371

77,6

-490

-9,3

Среднее:

5293

100,0

4770

100,0

90,1

345

7,2

409

8,6

345

7,2

3671

77,0

-523

-9,9

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

Рис. 4. Среднее количество покупателей, совершивших покупку в
общем объеме посетителей ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12.

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

Рис. 5. Среднее количество покупателей каждой группы,
совершивших покупку в общем объеме посетителей ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ
12.

Для визуального представления отношения вошедших и
совершивших покупку клиентов в будние, праздничные и выходные дни построим
график (рис. 6).


Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

Рис. 6. Динамика посетителей ТЦ 12 в будние, выходные,
праздничные дни.

Для ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 показатель завершенности
покупки будет равен:

Данный показатель свидетельствует о высокой степени
завершенности покупки. Это связано с тем, что клиентами организации являются
специализированные учреждения, которые приходят в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ
12 для совершения конкретной покупки.

Для улучшения торгового обслуживания клиентов необходимо
рассмотреть показатели культуры обслуживания клиентов, которые играют различную
роль в обеспечении высокого уровня обслуживания и рассчитать их коэффициенты,
влияющие на интегральные показатели уровня обслуживания («время на ожидание
обслуживания» и «завершенность покупки»).

Одним из показателей качества обслуживания покупателей
является устойчивость ассортимента товаров, который определяется количеством
посещений магазина, приходящихся в среднем на одну покупку (покупателя).

Устойчивость ассортимента товаров ООО «Метро Кэш энд Керри»,
ТЦ 12 представлена в таблице 11.


Таблица 11. Устойчивость ассортимента ООО «Метро Кэш энд
Керри», ТЦ 12 за 2010 г.

№ п/п

Наименование товарной группы

Коэффициент устойчивости

Отклонение

2009 г.

Среднее значение за 2010 г.

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

среднее значение за 2009 г.

Продовольственные товары

0,89

0,90

0,89

0,90

0,89

0,91

0,02

Продовольственные товары с маленьким сроком
хранения

0,92

0,93

0,88

0,91

0,91

0,91

0,00

1

Молоко и молочная продукция

0,92

0,93

0,91

0,92

0,92

0,90

-0,02

2

Колбасы

0,94

0,92

0,88

0,91

0,91

0,93

0,02

3

Деликатесы и сыры

0,88

0,92

0,87

0,90

0,89

0,91

0,02

4

Пекарня

0,92

0,93

0,86

0,90

0,90

0,91

0,01

Скоропортящиеся продукты

0,87

0,88

0,90

0,91

0,89

0,91

0,02

5

Мясо и мясная продукция

0,86

0,93

0,89

0,92

0,90

0,94

0,04

6

Заморозка

0,89

0,85

0,95

0,93

0,91

0,93

0,02

7

Фрукты / Овощи

0,86

0,85

0,92

0,90

0,88

0,89

0,01

8

Рыба и морепродукты

0,87

0,86

0,86

0,86

0,90

0,04

9

Птица

0,88

0,89

0,87

0,88

0,88

0,89

0,01

Продовольственные продукты с большим сроком
хранения

0,89

0,89

0,88

0,90

0,89

0,90

0,01

10

Консервированные продукты

0,91

0,92

0,85

0,92

0,90

0,91

0,01

11

Кондитерские изделия

0,87

0,86

0,93

0,91

0,89

0,89

0,00

12

Крепкий алкоголь

0,88

0,92

0,86

0,85

0,88

0,90

0,02

13

Бытовая химия

0,91

0,87

0,89

0,91

0,90

0,90

0,00

14

Бакалея

0,92

0,90

0,88

0,92

0,91

0,91

0,00

15

Вина

0,85

0,89

0,88

0,87

0,87

0,89

0,02

16

Табак

0,91

0,92

0,91

0,89

0,91

0,92

0,01

17

Напитки

0,85

0,86

0,88

0,88

0,87

0,88

0,01

18

Косметика

0,88

0,90

0,87

0,91

0,89

0,89

0,00

Непродовольственные товары, в том числе:

0,89

0,89

0,90

0,90

0,89

0,91

0,02

Офис/медиа

0,90

0,87

0,90

0,90

0,89

0,91

0,02

19

Офисная техника

0,94

0,85

0,88

0,91

0,90

0,93

0,03

20

Офисные принадлежности

0,92

0,86

0,87

0,85

0,88

0,90

0,02

21

Офисная фурнитура

0,87

0,90

0,91

0,93

0,90

0,91

0,01

22

Медиа

0,85

0,88

0,93

0,90

0,89

0,90

0,01

Товары для дома

0,89

0,89

0,90

0,87

0,89

0,91

0,02

23

Сделай сам

0,89

0,87

0,90

0,85

0,88

0,89

0,01

24

Предметы домашнего хоз-ва

0,85

0,88

0,86

0,88

0,92

0,04

25

Бытовая электроника

0,93

0,85

0,87

0,88

0,88

0,89

0,01

26

Авто аксессуары

0,91

0,94

0,90

0,91

0,92

0,92

0,00

27

Домашний текстиль

0,89

0,90

0,94

0,87

0,90

0,93

0,03

Одежда

0,89

0,89

0,90

0,89

0,89

0,92

0,03

Продолжение таблицы 11

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

28

Женская одежда

0,86

0,88

0,89

0,94

0,89

0,92

0,03

29

Мужская одежда

0,87

0,85

0,91

0,86

0,87

0,89

0,02

30

Детская одежда

0,93

0,93

0,90

0,87

0,91

0,94

0,03

31

Нижнее белье

0,90

0,89

0,88

0,85

0,88

0,90

0,02

32

Обувь

0,88

0,88

0,90

0,94

0,90

0,94

0,04

Спорт/игрушки

0,90

0,89

0,89

0,93

0,90

0,92

0,02

33

Садовый инвентарь

0,89

0,93

0,89

0,91

0,91

0,92

0,01

34

Игрушки

0,87

0,86

0,90

0,93

0,89

0,90

0,01

35

Товары для спорта

0,93

0,89

0,88

0,94

0,91

0,93

0,02

Итого:

0,89

0,89

0,89

0,90

0,89

0,91

0,02

Из таблицы 11 можно сделать вывод, что в 2010 г. коэффициент
устойчивости увеличился на 0,2, составив 0,91. Это хороший показатель для
организации такого формата и широкого перечня продаваемых товаров. Но норма
данного показателя в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 составляет 0,95, что на
0,4 больше. ООО «Метро Кэш энд Керри» использует метод продаж –
самообслуживание. Социальный и экономический эффект самообслуживания
заключается в том, что этот метод дает возможности организации существенно
сократить ту часть издержек потребления, которая связана с отбором и покупкой
товаров и, следовательно, увеличить свободное время клиентов, что положительно
влияет на уровень обслуживания в организации. Самообслуживание не только
отвечает интересам клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри», но и позволяет
организации получить большую экономическую выгоду, поскольку в ТЦ 12
увеличивается пропускная способность, на той же площади увеличивается объем
продажи товаров.

«Дополнительное обслуживание покупателей», это количество
дополнительных услуг организации в общем объеме предоставляемых услуг, которые
дают соответствующие конкурентные преимущества и повышают культуру
обслуживания.

Классификация услуг основана на государственном нормативном
документе по ГОСТ Р 51304-99 «Услуги розничной торговли. Общие требования».
Данный стандарт применим к организации ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12, так
как она обслуживает физические лица наряду с юридическими лицами. В разделе 2
ГОСТа приведен перечень дополнительных услуг, которые считаются эталонными для
торговой организации.

Проведем сравнительный анализ дополнительных услуг ООО «Метро
Кэш энд Керри», ТЦ 12 со стандартом и дополнительными услугами прямого
конкурента ООО «Зелгросс Кэш энд Керри» для улучшения ситуации посредством
бечмаркинга.

Выявим, какими дополнительными услугами может воспользоваться
та или иная группа клиентов организации (табл. 12).

Из таблицы видно, что только трейдеры получают полный объем
дополнительных услуг. Незначительный спектр услуг, используемых физическими
лицами (46,7%). Это обусловлено тем, что организация не должна работать с
данной группой лиц и на них услуги не рассчитаны. Хорека и сфера услуг не
используют дополнительной услуги «Школа торговли». Данная услуга появилась
недавно и направлена пока только на трейдеров.

Классификация платных и бесплатных услуг приведена в таблице
13. Доставка в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 есть как бесплатная, так и
платная.

Доставка покупок к месту назначения осуществляется клиентом
самостоятельно. Однако, для удобства клиентов, в МЕТРО предусмотрена бесплатная
доставка крупногабаритных товаров, к которым относятся: холодильники 18%;
морозильники 5%; стиральные машины 7%; посудомоечные машины 5%; мопеды 6%;
матрацы (от 160 см шириной) 15%; мебель (диваны, кровати) 25%; душевые кабины,
ванны 10%; ламинат (от 20-ти упаковок); ондулин (от 20 листов) 3%; газовые и
электроплиты (крупногабаритные) 6%.

Таблица 12. Дополнительные слуги, предоставляемые клиентам в
ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 в 2010 г.

№П/п

Услуги в ООО «метро кэш энд керри», ТЦ 12

Кол-во услуг (стандарт), ед.

Доля в общем объеме, %

Услуги по группам клиентов

Трейдеры

Хорека

Офис

Физ. Лица

Доля в общем объеме услуг, %

Отклонение от нормы, %

Доля в общем объеме услуг, %

Отклонение от нормы, %

Доля в общем объеме услуг, %

Отклонение от нормы, %

Доля в общем объеме услуг, %

Отклонение от нормы, п.п.

Оказание помощи покупателю в совершении покупки
и при ее использовании:

1

Прием заказов от крупных оптовых покупателей

1,0

6,7

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

0,0

-6,7

2

Комплектование оптовых заказов в ТЦ

1,0

6,7

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

0,0

-6,7

3

Упаковка заказов в МЕТРО упаковку

1,0

6,7

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

4

Доставка крупногабаритных товаров

1,0

6,7

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

0,0

-6,7

5

Возможность получения кредита на товары прямо в
торговом зале

1,0

6,7

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

6

Дополнительные оптовые кассы для клиентов с
золотыми картами

1,0

6,7

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

0,0

-6,7

7

Удобные часы работы, без праздников и выходных

1,0

6,7

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

8

Карта предоплаты

1,0

6,7

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

0,0

-6,7

9

Рекламация товаров – проверка соответствия
товаров в ТЦ

1,0

6,7

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

10

Карты Vip (по решению администрации), Gold
(оборот свыше 2 млн. Руб.)

1,0

6,7

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

0,0

-6,7

Всего:

10,0

66,7

66,7

0,0

66,7

0,0

66,7

0,0

26,7

-40,0

Информационно-консультационные услуги

11

Каталог «Метропочта», «Гастро», интернет-сайт организаци,
плакаты, вывески, смс-рассылка клиентам о проведении акций и специальных
предложений, внутреннее радио в ТЦ.

1,0

6,7

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

12

Индивидуальная работа с каждым клиентом,
профессиональные консультации, выезд специалиста на территорию клиента

1,0

6,7

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

0,0

-6,7

13

Реклама в торговом зале, проведение дегустаций,
выдача скидочных купонов на разные группы товаров, распродажи, конкурсы и
викторины

1,0

6,7

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

14

«Программа Школа Торговли»

1,0

6,7

6,7

0,0

0,0

-6,7

0,0

-6,7

0,0

-6,7

Всего:

4,0

26,7

26,7

0,0

-6,7

20,0

-6,7

13,3

-13,3

Создание удобств покупателям

15

Парковка автомобилей на стоянке ТЦ

1,0

6,6

6,6

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

Всего:

1,0

6,6

6,6

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

6,7

0,0

Итого:

15,0

100,0

100,0

0,0

93,3

-6,7

93,3

-6,7

46,7

-53,3

За 2009 год уровень выполнения заказов доставки составил 95%,
а в 2010 году он увеличился до 98%, что говорит о налаженной работе отдела
доставки.

Условия бесплатной доставки:

а)      после совершения покупки, груз
будет доставлен клиенту в течении

3-5 дней на доставку товаров;


Таблица 13. Платные и бесплатные услуги ООО «Метро Кэш энд
Керри», ТЦ 12

№ п/п

Категории услуг

Описание услуг в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12

Кол-о услуг

Всего услуг в организации

Доля от общего кол-а услуг, %

1.

Платные услуги

2

15

13,4

1.1

Доставка товаров

1.2

Упаковка заказов в МЕТРО упаковку

2.

Бесплатные услуги

14

15

93,3

2.1

Прием заказов от крупных оптовых покупателей

2.2

Комплектование оптовых заказов в ТЦ

2.3

Доставка крупногабаритных товаров

2.4

Возможность получения кредита на товары прямо в
торговом зале

2.5

Дополнительные оптовые кассы для клиентов с
золотыми картами

2.6

Удобные часы работы, без праздников и выходных

2.7

Карта предоплаты

2.8

Рекламация товаров – проверка соответствия
товаров в ТЦ

2.9

Карты Vip (по решению администрации), Gold
(оборот свыше 2 млн. Руб.)

2.10

Каталог «Метропочта», «Гастро», интернет-сайт организаци,
плакаты, вывески, смс-рассылка клиентам о проведении акций и специальных
предложений, внутреннее радио в ТЦ.

2.11

Индивидуальная работа с каждым клиентом,
профессиональные консультации, выезд специалиста на территорию клиента

2.12

Реклама в торговом зале, проведение дегустаций,
выдача скидочных купонов на разные группы товаров, распродажи, конкурсы и
викторины

2.13

«Программа Школа Торговли»

2.14

Парковка автомобилей на стоянке ТЦ

а)      б)      бесплатная доставка
осуществляется по Москве в пределах МКАД, по Санкт-Петербургу, Нижнему
Новгороду и Ярославлю. Бесплатная доставка по г. Химки, г. Зеленоград и г.
Реутов осуществляется не всеми торговыми центрами;

в)      груз довозится до подъезда
клиента.

Отдел доставки работает ежедневно без выходных
и праздничных дней с 10:00 до 21:00. Доставка товаров осуществляется с 11:00 до
24:00.

Также в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 предлагается платная
доставка на все товары в любое удобное для клиента время и место.

Составим таблицу (приложение К) с сопоставлением
дополнительных услуг ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 общепринятой классификации
услуг по ГОСТу Р 51304-99 «Услуги розничной торговли. Общие требования» и услуг
прямого конкурента ООО «Зелгросс Кэш энд Керри».

Исходя из таблицы можно сделать вывод, что дополнительные
услуги организации составляют 68,2% от стандарта услуг. При этом
информационно-консультативных услуг на 1 больше, чем в стандарте, а
предоставление удобств покупателям практически не осуществляется не считая
парковки.

Прямой конкурент же предоставляет на 4 дополнительные услуги
больше, предоставляя 86,4% услуг от стандарта, что выявляет ее конкурентное
преимущество перед ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12.

Рассчитаем коэффициент уровня предоставления дополнительных
услуг:

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

В ООО «Метро Кэш энд Керри» уровень дополнительных услуг
составляет 0,7, что свидетельствует о положительном влияние данного показателя
на уровень обслуживания клиентов. Расширение видов услуг торговли и их объема
способствует более полному удовлетворению спроса и сокращению издержек
потребления населения, увеличению его свободного времени.

Состояние культуры обслуживания покупателей в торговых
организациях в значительной степени определяется вежливым, внимательным
отношением персонала к покупателям, внешним видом работников торгового зала и
уровнем предоставления покупателям необходимых консультаций, их
профессионализмом и квалификацией, четким выполнением функциональных
обязанностей. Наличие же этих элементов культуры обслуживания всегда, находит
свое выражение в показателе завершенности покупки.

Для оценки данного показателя было подвергнуто анализу, как
визуальному, так и косвенному 700 ситуаций, связанных с покупкой
продовольственных и непродовольственных товаров в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ
12. Все сотрудники организации были разбиты на пять групп по типу их
поведения со следующими качественными характеристиками:

Группа А. Сотрудники чаще проявляют себя
по отношению к покупателям как вежливые специалисты. Они по собственной инициативе
помогают покупателям, информируют их о качестве различных товаров, пытаются
влиять на успешность совершения покупки.

Группа В. Представители этой категории
просто проявляют внимание к покупателям, вежливо отвечая на их вопросы.

Группа С. Данные сотрудники, склонны
асинхронно включаться в процесс продажи, т.е. или очень поздно, когда
неудовлетворенный покупатель уже собирается покинуть магазин, или слишком рано,
когда покупатель еще не успел ознакомиться с ассортиментом выставленных
товаров.

Группа D. Эти сотрудники обычно
ведут себя равнодушно и включаются в процесс продажи ненадолго и только по
инициативе покупателей.

Группа Е. Представители этой категории
ведут себя часто непрофессионально, агрессивно, назойливо. Они обычно
нетерпеливы и относятся к покупателям с заметным пренебрежением.

Конечные результаты наблюдения, приведены
в табл. 14.

Приведенные в таблице 14 данные
показывают, что большая часть сотрудников организации принадлежит к трем типам:
А (25%), В (28,6%), С (26,8%). Это свидетельствует о том, что 80,4% сотрудников
организации являются квалифицированными специалистами, способными качественно
оказать помощь клиентам, что положительно влияет на качество торгового
обслуживания.

Таблица 14. Влияние типа поведения
сотрудника организации на количество покупателей, совершивших покупку в ООО
«Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 в 2010 г.

Тип продавца

Численность сотрудников данного типа

Количество покупателей, вступивших в устный
контакт с сотрудниками соответствующего типа

чел.

%

Всего

Совершивших покупки

чел.

чел.

%

А

67,0

25,1

197,0

195,0

99,0

В

76,0

28,5

196,0

173,0

87,9

С

72,0

26,0

203,0

165,0

81,3

D

38,0

14,2

84,0

61,0

72,6

Е

14,0

5,2

20,0

1,0

5,0

Итого:

267,0

100,0

700,0

595,0

85,0

Но, 19,6% сотрудников, не соблюдающих нормы поведения
и нарушающих должностные инструкции, могут повредить репутации организации,
снизив удовлетворенность покупателей посредством некачественного обслуживания
клиентов.

Далее в таблице 15 представлена информация по количеству
уволившихся сотрудников в связи с текучестью кадров по собственному желанию и
по соглашению сторон. Как видно, по собственному соглашению было уволено 102
человека в 2010 году и 89 человек в 2009 году. Всего в 2010 году выбыло на 17
человек больше, чем в 2009 году, что говорит об ухудшении ситуации в
организации. Основные причины увольнения заключаются в недостаточном
материальном стимулировании сотрудников, работающих в торговом зале, а так же
психологических барьеров, касающихся недостаточного уровня знаний работы и
низкой адаптацией в организации.

Квалификация сотрудников ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 в
2009 и 2010 году приведена в таблице 16.

Таблица 15. Характеристика движения персонала по должностям
ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 за 2009-2010 гг.

№ п/п

Показатели

2009 г.

2010 г.

Абсолютное отклонение, чел.

Относительное отклонение, %

Чел.

Чел.

1

Среднесписочная численность на начало года

287

327

40

113,9

2

Принято

156

130

-26

83,3

3

Численность работников, выбывших всего: В том
числе:

115

132

17

114,8

3.1

По собственному желанию

89

102

13

114,6

3.2

По соглашению сторон

26

30

4

115,4

Данные таблицы 16 показывают, что из 327 человек персонала
высшее образование есть у 44,6% (146 человек) – управляющие, так же все
руководящие должности занимают специалисты с высшем образованием. Остальные
сотрудники имеют образование, не ниже, чем установлено должностными
требованиями.

Наибольший удельный вес сотрудников с высшим образованием
находятся на следующих должностях: управляющий ТЗ (100%), руководители
направлений (100%) 6 человек, эксперт (100%) 6 человек, специалист (100%) 30
человек. Это обусловлено, тем, что все вышеперечисленные должности являются
руководящими и несут большую ответственность. К сожалению, удельный вес
операторов торгового зала (76,2%), кассиров (63,6%), операторов ПК (32,6%) с
неоконченным высшим образованием довольно высок (37,3%), что негативно
сказывается на обслуживании клиентов.

Таблица 16. Квалификация сотрудников ООО «Метро Кэш энд
Керри», ТЦ 12 в 2009-2010 гг.

№ п/п

Должность сотрудника

Кол-во штатных единиц

Из них имеет образование:

Высшее

Неоконченное высшее

Среднеспециальное

Среднее

чел.

чел.

%

чел.

%

чел.

%

чел.

%

1

Управляющий ТЗ

6,0

6,0

100,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

2

Руководитель направления

18,0

18,0

100,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

3

Эксперт

26,0

26,0

100,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

4

Старший оператор

35,0

33,0

94,2

1,0

2,9

1,0

2,9

0,0

0,0

5

Приемщик

12,0

3,0

25,0

6,0

50,0

2,0

16,7

1,0

8,3

6

Изготовитель полуфабрикатов

11,0

3,0

27,3

2,0

18,2

2,0

18,2

4,0

36,4

7

Оператор торгового зала

84,0

5,0

6,0

64,0

76,2

7,0

8,3

8,0

9,5

8

Оператор ПК

43,0

15,0

34,9

14,0

32,6

10,0

23,6

4,0

9,3

9

Кассир

55,0

5,0

9,1

35,0

63,6

11,0

20,0

4,0

7,3

10

Специалист

30,0

30,0

100,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

11

Обслуживающий персонал

6,0

1,0

16,7

0,0

0,0

5,0

83,3

0,0

0,0

Итого:

327,0

146,0

44,7

122,0

37,3

38,0

21,0

6,4

Четыре из 11 изготовителей полуфабрикатов имеют только
среднее образование, что может негативно отразиться на качестве работы. Для
улучшения ситуации необходимо провести ряд тренингов, направленных на повышение
квалификации сотрудников, находящихся на данных должностях.

Ряд должностных и функциональных обязанностей сотрудников
организации ООО «Метро Кэш энд Керри» приведены в приложении Л.

Произведем оценку обслуживания каждой группы клиентов.

Трейдеры – малый и средний бизнес, киоски, магазины,
павильоны, заправки и т.д. Для выявления участия данной группы клиентов в
обороте организации рассмотрим таблицу 17.

Таблица 17. Динамика и структура основных трейдеров ООО
«Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 за 2009-2010 гг.

№ п/п

Наименование трейдеров

2009 г.

2010 г.

Темп роста по обороту, %

кол-во, ед.

уд. вес.%

объем оборота, млн. руб.

уд. вес., %

кол-во, ед.

уд. вес.%

объем оборота, млн. руб.

уд. вес., %

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

1

ООО, ключевые:

2507

54,00

698,1

56,00

2856

55,00

796,4

54,00

114,09

1.1

ООО «Мой магазин»

1

0,04

46,8

6,70

1

0,04

49,4

6,20

105,57

1.2

ООО «Чайка»

1

0,04

29,3

4,20

1

0,04

32,7

4,10

111,37

1.3

ООО «Сезон»

1

0,04

20,9

3,00

1

0,04

22,3

2,80

106,48

2

ЗАО, ключевые:

650

14,00

112,2

9,00

675

13,00

147,5

10,00

131,46

2.1

ЗАО «У дома»

1

0,15

6,1

5,40

1

0,15

8,3

5,60

136,33

2.2

ЗАО «Все включено»

1

0,15

3,5

3,10

1

0,15

4,6

3,10

131,46

2.3

ЗАО «Вишенка»

1

0,15

2,6

2,30

1

0,15

3,5

2,40

137,18

3

ИП, ключевые:

1487

32,00

436,3

35,00

1662

32,00

531,0

36,00

121,69

3.1

ИП «Теща»

1

0,07

29,7

6,80

1

0,06

34,5

6,50

116,33

3.2

ИП «Вета»

1

0,07

14,0

3,20

1

0,06

19,1

3,60

136,91

3.3

ИП «Любовь»

1

0,07

9,2

2,10

1

0,06

13,3

2,50

144,87

Итого:

4644

100,00

1246,6

100,00

5193

100,00

1474,9

100,00

118,31

Из таблицы видно, что темп роста трейдеров по обороту
составил 118,31%. Наибольший процент терейдеров составляют организации ООО
(55%), внося в оборот организации 54,0% (796,4 млн. руб.). В таблице были
выделены по 3 ключевых организации в каждой подгруппе клиентов для более
детального рассмотрения структуры данной группы. Из этого видно, что наибольший
вклад в оборот организации приносит клиент ООО «Мой магазин» 6,2% с годовой
закупкой в 49,4 млн. руб.

Рассмотрим предпочтения в ассортименте данной группы клиентов
(таблица 18).

Таблица 18. Динамика и структура ассортимента трейдеров за
2009-2010 гг.

№ п/п

Наименование ассортимента

2009 г.

2010 г.

Темп роста, %

отклонение от стандарта

объем в обороте, млн. руб.

уд. вес., %

устойчивость аcсортимента

стандарт

объем в обороте, млн. руб.

уд. вес., %

устойчивость аcсортимента

стандарт

млн. руб.

%

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

1

Продовольственные товары, ключевые:

989,8

79,4

0,89

0,95

1154,1

78,2

0,91

0,95

116,6

164,3

-1,15

1.1

Крепкий алкоголь

144,4

11,6

0,88

0,95

165,2

11,2

0,90

0,95

114,4

20,8

-0,38

1.2

Вина

80,8

6,5

0,87

0,95

66,5

4,5

0,89

0,95

82,3

-14,3

-1,97

1.3

Напитки

91,7

7,4

0,87

0,95

122,1

8,3

0,88

0,95

133,2

30,4

0,92

1.4

Табак

175,6

14,1

0,91

0,95

217,7

14,8

0,92

0,95

124,0

42,1

0,67

1.5

Кондитерские изделия

103,6

8,3

0,89

0,95

101,8

6,9

0,89

0,95

98,3

-1,8

-1,41

1.6

Бакалея

44,1

3,5

0,91

0,95

46,7

3,2

0,91

0,95

105,9

2,6

-0,37

1.7

Прочие

349,6

28,0

0,89

0,95

434,1

29,4

0,91

0,95

124,2

84,5

1,39

2

Непродовольственные товары, ключевые:

256,8

20,6

0,89

0,95

320,8

21,8

0,91

0,95

124,9

64,0

1,15

2.1

Предметы домашнего хоз-ва

50,3

4,0

0,88

0,95

56,8

3,9

0,92

0,95

112,9

6,5

-0,18

2.2

Бытовая электроника

27,9

2,2

0,88

0,95

20,8

1,4

0,89

0,95

74,6

-7,1

-0,83

2.3

Товары для спорта

0,4

0,91

0,95

5,6

0,4

0,93

0,95

109,8

0,5

-0,03

2.4

Прочие

173,5

13,9

0,89

0,95

237,6

16,1

0,91

0,95

136,9

64,1

2,19

Итого:

1246,6

100,0

0,89

0,95

1474,9

100,0

0,91

0,95

118,3

228,3

0,00

Из таблицы видно, что в продовольственных товаров 7 основных
групп, которые составляют 79,4% от оборота, а в непродовольственных 4 группы,
составляющие 20,6%. Это свидетельствует о заинтересованности трейдеров более в
продовольственных товарах, а в частности, таких группах как: табак (14,1%), что
вызвано минимальной наценкой на данный вид товара и делает его привлекательным
для клиентов; крепкий алкоголь (11,6%), кондитерские изделия (8,3%).
Устойчивость ассортимента по ним составляет 0,91%.

В связи с тем, что у организации и прямого конкурента клиенты
одни и те же, составим таблицу 19 степени удовлетворенности клиентов на
основании опроса покупателей. В данной таблице отразим фактическую структуру
ассортимента организаций и желаемую структуру ассортимента, по мнению
покупателей.

Таблица 19. Степень удовлетворение спроса по ассортименту в
прямых конкурентов ООО «метро Кеш энд Керри», ТЦ 12 и ООО «Зельгрос Кеш энд
Керри» в 2011 г.

№ п/п

Наименование ассортимента

Желаемая структура, %

ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12

ООО «Зельгрос Кэш энд
Керри»

Фактическая структура, %

Отклонение, %

Фактическая структура, %

Отклонение, %

1

2

3

4

5

6

7

1

Продовольственные товары, ключевые:

80,7

79,4

-1,3

79,2

-1,5

1.1

Крепкий алкоголь

15,4

11,6

-3,8

9,3

-6,1

1.2

Вина

9,8

6,5

-3,3

6,2

-3,6

1.3

Напитки

8,2

7,4

-0,8

7,4

-0,8

1.4

Табак

11,1

14,1

3,0

17,4

6,3

1.5

Кондитерские изделия

8,2

8,3

0,1

9,2

1,0

1.6

Бакалея

3,5

3,5

0,0

3,3

-0,2

1.7

Прочие

24,5

28,0

3,5

26,4

1,9

2

Непродовольственные товары, ключевые:

19,3

20,6

1,3

20,8

1,5

2.1

Предметы домашнего хоз-ва

3,8

4,0

0,2

4,5

0,7

2.2

Бытовая электроника

2,2

2,2

0,0

2,4

0,2

2.3

Товары для спорта

0,4

0,4

0,0

0,9

0,5

2.4

Прочие

12,9

13,9

1,0

13,0

0,1

Итого:

100,0

100,0

0,0

100,0

0,0

Из таблицы видно, что структура ассортимента ООО «Метро Кэш энд
Керри», ТЦ 12 более рациональна по сравнению с прямым конкурентом. Отклонение
от желаемых показателей составляет от 3,5% до -3,8%. А в ООО «Зельгрос Кэш энд
Керри» данные показатели варьируются от 6,3% до -6,1%, что говорит о меньшей
сбалансированности предоставляемого ассортимента. Следовательно, можно сделать
вывод, что ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 имеет конкурентное преимущество по
степени удовлетворения спроса потребителей по сравнению с ООО «Зельгрос Кэш энд
Керри».

Трейдеры могут как приезжать в ТЦ и непосредственно отбирать
товар в небольших количествах, так и делать предварительный заказ по телефону
специалисту по работе с данной группой клиентов при значительных объемах.
Рассмотрим степень удовлетворенности заказами трейдеров за 2009-2010 гг. (табл.
20).

Из таблицы видно, что по большинству товарных групп 100%
выполнение заказов, что свидетельствует об оперативности обслуживания клиентов
сотрудниками организации и наличии необходимого товара своевременной поставки.
В 2010 году процент невыполнения заказа сократился на 2,5% и составил 5,2%, что
свидетельствует о повышении уровня торгового обслуживания в организации. Но
есть ряд товарных групп, по которым заказ выполняется не полностью, а именно:
кондитерские изделия (-0,5%), товары для дома (-2,1%) и др.

Далее перейдем к рассмотрению времени, затрачиваемого на
обслуживание одного клиента в целом по всем операциям. Рассмотрим процесс,
связанный с заказами товаров, так как крупные оптовые клиенты не приходят в ТЦ
для личного поиска и отбора товара, а совершают предзаказ по телефону на
конкретные товары. Процесс личного посещения торгового центра приравнивается к
совершению покупки физическими лицами и будет рассмотрен ниже.

Таблица 20. Фактическое выполнение заказов трейдеров за
2009-2010 гг.

Наименование ассортимента

2009 г.

2010 г.

Заказ

Факт выполнения

Отклонение

Заказ

Факт выполнения

Отклонение

млн. руб.

млн. руб.

Абсолютное, млн. руб.

Относительное, %

млн. руб.

млн. руб.

Абсолютное, млн. руб.

Относительное, %

1

Продовольственные товары, ключевые:

890,8

838,5

-52,3

-4,7

1004,1

965,2

-38,9

-3,0

1.1

Крепкий алкоголь

130,0

130,0

0,0

0,0

143,7

143,7

0,0

0,0

1.2

Вина

72,7

72,7

0,0

0,0

57,9

57,9

0,0

0,0

1.3

Напитки

82,5

82,5

0,0

0,0

106,2

106,2

0,0

0,0

1.4

Табак

158,0

158,0

0,0

0,0

189,4

189,4

0,0

0,0

1.5

Кондитерские изделия

93,2

75,7

-17,5

-1,6

88,6

82,3

-6,3

-0,5

1.6

Бакалея

39,7

34,1

-5,6

-0,5

40,6

38,5

-2,1

-0,2

1.7

Прочие

314,6

285,4

-29,2

-2,6

377,7

347,2

-30,5

-2,4

2

Непродовольственные товары, ключевые:

231,1

197,0

-34,1

-3,0

279,1

251,5

-27,6

-2,1

2.1

Предметы домашнего хоз-ва

45,3

42,4

-2,9

-0,3

49,4

49,4

0,0

0,0

2.2

Бытовая электроника

25,1

25,1

0,0

0,0

18,1

18,1

0,0

0,0

2.3

Товары для спорта

4,6

3,8

-0,8

-0,1

4,9

4,6

-0,3

0,0

2.4

Прочие

156,1

125,7

-30,4

-2,7

206,7

179,4

-27,3

-2,1

Итого:

1121,9

1035,5

-86,4

-7,7

1283,2

1216,7

-66,4

-5,2

Составим таблицу 21 отражающую сопоставление фактического
времени обслуживания клиентов со стандартом организации и бальной оценки
обслуживания клиентами-трейдерами ТЦ 12.

Для этого был проведен опрос посетителей ТЦ 12 по основным
параметрам обслуживания клиентов и составлена бальная оценка данных параметров.
Так же хронометражем было выявлено фактическое время обслуживания клиентов,
сопоставленное со стандартом.

Таблица 21. Оценка времени обслуживания трейдеров в ТЦ 12 в
2010 г.

№ п/п

Наименование операции

Время обслуживаня

Отклонение

Оценка клиентов (балл)

Отклонение

стандарт, мин.

факт, мин.

мин.

%

Максим.

Факт

балл

%

1

Ожидание отвера специалиста по работе с
клиентами

10

10

0

0,0

10

9

-1

-1,3

2

Оформление заказа

20

25

5

4,1

10

7

-3

-3,8

3

40

55

15

12,2

10

6

-4

-5,0

4

Время вызова сотрудника

3

7

4

3,3

10

6

-4

-5,0

5

Проверка заказа по качеству и количеству

10

10

0

0,0

10

10

0

0,0

6

Упаковка товара

15

25

10

8,1

10

7

-3

-3,8

7

Отпуск товара

10

15

5

4,1

10

8

-2

-2,5

8

Загрузка товара в транспорт клиента / транспорт организации

15

15

0

0,0

10

8

-2

-2,5

Итого:

123

162

39

31,7

80

61

-19

-23,8

Из таблицы видно, что фактическое время обслуживания клиентов
превышает стандарт на 31,7% (39 мин.), что негативно сказывается на лояльности
клиентов. Это видно из того, что клиенты поставили 76,2% (61 балл из 80) за
уровень их обслуживания. Наибольшее время ожидания выявлено по формированию
заказа (15 мин.). Это связано с тем, что заказы собираются в различных отделах,
а поток заказов в каждый отдел идет не зависимо от градации клиентов по
отраслям, что вызывает задержку времени на обслуживание отдельных групп
клиентов. Заказ оформляют на 5 мин. дольше, что говорит о незнании тех или иных
программ работы специалиста отдела по работе с клиентами при формировании
заказа клиента. Упаковка товара осуществляется на 10 мин. дольше. Это связано с
неравномерностью сбора заказа в отделах. Отпуск товара в зонах расчета осуществляется
с 5-и минутной задержкой, что говорит о неравномерности покупательского потока
и не правильной работе касс.

Далее перейдем к оценке обслуживания следующей группы
клиентов.

Хорека – отели, рестораны, кафе, кейтеринг и др.

Для выявления участия данной группы клиентов в обороте
организации рассмотрим таблицу 22.

Таблица 22. Динамика и структура основных клиентов сегмента
хорека ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 за 2009-2010 гг.

№ п/п

Наименование хореки

2009 г.

2010 г.

Темп роста по обороту, %

кол-во, ед.

уд. вес.%

объем оборота, млн. руб.

уд. вес., %

кол-во, ед.

уд. вес.%

объем оборота, млн. руб.

уд. вес., %

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

1

ООО, ключевые:

1098

43,00

288,0

42,00

1381

45,00

383,5

44,00

133,16

1.1

ООО «Суши»

1

0,09

20,4

7,10

1

0,07

26,5

6,90

129,41

1.2

ООО «Хот дог»

1

0,09

12,4

4,30

1

0,07

15,7

4,10

126,97

1.3

ООО «Корочка»

1

0,09

10,1

3,50

1

0,07

12,3

3,20

121,75

2

ЗАО, ключевые:

409

16,00

102,9

15,00

338

11,00

104,6

12,00

101,69

2.1

ЗАО «Русь»

1

0,24

6,5

6,30

1

0,30

7,0

6,70

108,15

2.2

ЗАО «Шведский стол»

1

0,24

5,6

5,40

1

0,30

5,5

5,30

99,81

2.3

ЗАО «Варенка»

1

0,24

3,7

3,60

1

0,30

3,5

3,30

93,21

3

ИП, ключевые:

1047

41,00

294,9

43,00

1350

44,00

383,5

44,00

130,07

3.1

ИП «Бистро»

1

0,10

16,8

5,70

1

0,07

23,4

6,10

139,19

3.2

ИП «Лидия»

1

0,10

14,2

4,80

1

0,07

16,5

4,30

116,52

3.3

ИП «Карамель»

1

0,10

9,4

3,20

1

0,07

11,9

3,10

126,00

Итого:

2554

100,00

685,7

100,00

3069

100,00

871,6

100,00

127,11

Из таблицы видно, что темп роста хореки по обороту составил
127,11%. Наибольший процент хореки составляют Общества с ограниченной
ответственностью (45%), внося в оборот организации 44% (383,5 млн. руб.). В
таблице были выделены по 3 ключевые организации в каждой подгруппе клиентов для
более детального рассмотрения структуры данной группы. Из этого видно, что
наибольший вклад в оборот организации приносит клиент ООО «Суши» с годовой
закупкой в 6,9% (26,5 млн. руб.).

Рассмотрим предпочтения в ассортименте данной группы клиентов
(таблица 23).

Таблица 23. Динамика и структура ассортимента клиентов
сегмента хорека за 2009-2010 гг.

№ п/п

Наименование ассортимента

2009 г.

2010 г.

Темп роста, %

Отклонение, млн. руб.

отклонение от стандарта

объем в обороте, млн. руб.

уд. вес., %

устойчивость ассортимента

стандарт

объем в обороте, млн. руб.

уд. вес., %

устойчивость ассортимента

стандарт

2009 г.

2010 г.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

1

Продовольственные товары, ключевые:

567,5

82,8

0,89

0,95

701,6

80,5

0,91

0,95

123,6

134,1

-0,06

-0,04

1.1.

Молоко и молочная продукция

68,1

9,9

0,92

0,95

75,1

8,6

0,90

0,95

110,3

7,0

-0,03

-0,05

1.2

Колбасы

92,6

13,5

0,91

0,95

118,9

13,6

0,93

0,95

128,4

26,3

-0,04

-0,02

1.3

Деликатесы и сыры

88,3

12,9

0,89

0,95

107,9

12,4

0,91

0,95

122,2

19,6

-0,06

-0,04

1.4

Мясо и мясная продукция

105,3

15,4

0,90

0,95

109,1

12,5

0,94

0,95

103,6

3,8

-0,05

-0,01

1.5

Крепкий алкоголь

102,5

14,9

0,88

0,95

126,7

14,5

0,95

123,6

24,2

-0,07

-0,05

1.6

Вина

102,6

15,0

0,87

0,95

82,4

9,5

0,89

0,95

80,3

-20,2

-0,08

-0,06

1.7

Прочие

8,1

1,2

0,89

0,95

81,5

9,4

0,91

0,95

1006,6

73,4

-0,06

-0,04

2

Непродовольственные товары, ключевые:

118,2

17,2

0,89

0,95

170,0

19,5

0,91

0,95

143,8

51,8

-0,06

-0,04

2.1

Бытовая электроника

18,9

2,8

0,88

0,95

18,6

2,1

0,89

0,95

98,4

-0,3

-0,07

-0,06

2.2

Предметы домашнего хоз-ва

77,7

11,3

0,88

0,95

87,7

10,1

0,92

0,95

112,9

10,0

-0,08

-0,03

2.3

Домашний текстиль

19,6

2,9

0,90

0,95

32,3

3,7

0,93

0,95

164,8

12,7

-0,05

-0,02

2.4

Прочие

2,0

0,3

0,89

0,95

31,4

3,6

0,91

0,95

1568,1

29,4

-0,06

-0,04

Итого:

685,7

100,0

0,89

0,95

871,6

100,0

0,91

0,95

127,1

185,9

-0,06

-0,04

Из таблицы видно, что в продовольственных товарах 7 основных
групп, которые составляют 80,5% от оборота, а непродовольственных 4 группы,
составляющие 19,5%. Это логично, так как хорека использует в своей деятельности
продукты питания, а из непродовольственных товаров все, что необходимо для их
профессиональной деятельности. Устойчивость ассортимента составляет 0,91%.

Далее перейдем к оценки степени удовлетворенности
ассортиментом клиентов ООО «метро Кеш энд Керри», ТЦ 12 и прямого конкурента
ООО «Зельгрос Кеш энд Керри». Для этого был проведен опрос 150 покупателей
данных организаций, результаты которого получили отражение в таблице 24.

Таблица 24. Степень удовлетворения спроса клиентов сегмента
хорека по ассортименту ООО «Метро Кеш энд Керри», ТЦ 12 и прямого конкурента и
ООО «Зельгрос Кеш энд Керри» в 2011 г.

№ п/п

Наименование ассортимента

Желаемая структура, %

ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12

ООО «Зельгрос Кэш энд
Керри»

Фактическая структура, %

Отклонение, %

Фактическая структура, %

Отклонение, %

1

Продовольственные товары, ключевые:

83,3

82,8

-0,5

82,7

-0,6

1.1.

Молоко и молочная продукция

10,3

9,9

-0,4

8,4

-1,9

1.2

Колбасы

13,5

13,5

0,0

12,4

-1,1

1.3

Деликатесы и сыры

12,4

12,9

0,5

13,8

1,4

1.4

Мясо и мясная продукция

15,3

15,4

0,1

15,7

0,4

1.5

Крепкий алкоголь

14,8

14,9

0,1

15,9

1,1

1.6

Вина

15,4

15,0

-0,4

15,4

0,0

1.7

Прочее

1,6

1,2

-0,4

1,1

-0,5

2

Непродовольственные товары, ключевые:

16,7

17,2

0,5

17,3

0,6

2.1

Бытовая электроника

2,2

2,8

0,6

3,2

1,0

2.2

Предметы домашнего хоз-ва

11,3

11,3

0,0

10,2

-1,1

2.3

Домашний текстиль

2,9

2,9

0,0

3,2

0,3

2.4

Прочее

0,3

0,3

0,0

0,7

0,4

Итого:

100,0

100,0

0,0

100,0

0,0

Данные таблицы показывают, что у ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ
12, ассортимент, предпочитаемый хорекой более сбалансированной, чем у прямого
конкурента. Это подтверждается степенью отклонения от желаемой структуры (от
-0,4% до 0,6%, а у конкурента от 1,4% до -1,9%). Поэтому ООО «Метро Кэш энд
Керри», ТЦ 12 более привлекательно по степени удовлетворенности спроса
потребителей по сравнению с конкурентом.

Рассмотрим степень удовлетворенности заказов хореки за
2009-2010 гг. (табл. 25).

Из таблицы видно, что степень выполнение заказов составляет в
2010 г. 92,7%, что на 1,7% больше по сравнению с 2009 г., что свидетельствует о
повышении уровня торгового обслуживания в организации. Но есть ряд товарных
групп, по которым заказ выполняется не на 100%, а именно: деликатесы и сыры
(-1,8%), мясо и мясная продукция (-1,7%) и др. Эта ситуация обусловлена
спецификой обслуживания данной группы клиентов. Их приоритетными товарными
группами являются товары с коротким сроком хранения или свежие продукты, а их
поставки имеют большую зависимость от внешних факторов, таких как сезонность, урожайность,
климат и др.

Далее перейдем к рассмотрению времени, затрачиваемого на
обслуживание одного клиента в целом по всем операциям. Составим таблицу 26,
отражающую сопоставление фактического времени обслуживания клиентов со
стандартом организации и бальной оценкой данного обслуживания клиентами-хореки
ТЦ 12.

Из таблицы видно, что фактическое время обслуживания клиентов
превышает стандарт на 33,1% (39 мин.), что очень негативно сказывается на
лояльности клиентов. Это видно из того, что клиенты поставили 78,7% (58 баллов
из 80) за уровень их обслуживания. Наибольшее время ожидания выявлено по
формированию заказа (20 мин.).

Таблица 25. Фактическое выполнение заказов хореки за
2009-2010 гг.

№ п/п

Наименование ассортимента

2009 г.

2010 г.

Заказ

Факт выполнения

Отклонение

Заказ

Факт выполнения

Отклонение

млн. руб.

млн. руб.

Абсолютное, млн. руб.

Относительное, %

млн. руб.

млн. руб.

Абсолютное, млн. руб.

Относительное, %

1

Продовольственные товары, ключевые:

454,0

420,8

-33,2

-6,1

575,3

545,4

-29,9

-4,2

1.1.

Молоко и молочная продукция

54,5

54,5

0,0

0,0

61,6

61,6

0,0

0,0

1.2

Колбасы

74,1

74,1

0,0

0,0

97,5

97,5

0,0

0,0

1.3

Деликатесы и сыры

70,6

53,7

-17,0

-3,1

88,5

75,3

-13,2

-1,8

1.4

Мясо и мясная продукция

84,2

69,1

-15,2

-2,8

89,5

77,4

-12,1

-1,7

1.5

Крепкий алкоголь

82,0

82,0

0,0

0,0

103,9

103,9

0,0

0,0

1.6

Вина

82,1

82,1

0,0

0,0

67,6

67,6

0,0

0,0

1.7

Прочие

6,5

5,4

-1,1

-0,2

66,9

62,2

-4,7

-0,7

2

Непродовольственные товары, ключевые:

94,6

78,6

-15,9

-2,9

139,4

117,1

-22,2

-3,1

2.1

Бытовая электроника

15,1

11,3

-3,8

-0,7

15,3

12,0

-3,2

-0,4

2.2

62,2

50,1

-12,1

-2,2

71,9

61,3

-10,6

-1,5

2.3

Домашний текстиль

15,7

15,7

0,0

0,0

26,5

26,5

0,0

0,0

2.4

Прочие

1,6

1,5

-0,1

0,0

25,7

17,3

-8,4

-1,2

Итого:

548,6

499,4

-49,1

-9,0

714,7

662,6

-52,2

-7,3


Это связано с тем, что при крупных заказах свежие продукты
долго собираются в партии, ввиду их разрозненности в торговом зале. Так же на
этот показатель влияет очередность заказов по всем группам клиентов. Оформление
заказа происходит на 5 мин. дольше из-за незнания сотрудниками программ,
используемых при электронном оформлении заказа и очередности операций
оформления. При непосредственном посещении магазина клиентом, совершившим заказ
сотрудники организации встречают его на 4 мин. дольше.

Таблица 26. Оценка времени обслуживания клиентов сегмента
хорека в ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 в 2010 г.

№ п/п

Наименование операции

Время обслуживания

Отклонение

Оценка клиентов (балл)

Отклонение

стандарт, мин.

факт, мин.

мин.

%

Максим.

Факт

балл

%

1

Ожидание ответа специалиста по работе с
клиентами

10

10

0

0,0

10

9

-1

-1,3

2

Оформление заказа

15

20

5

4,2

10

7

-3

-3,8

3

Формирование заказа

40

60

20

16,9

10

6

-4

-5,0

4

Время вызова сотрудника

3

7

4

3,4

10

6

-4

-5,0

5

Проверка заказа по качеству и количеству

10

10

0

0,0

10

10

0

0,0

6

Упаковка товара

15

20

5

4,2

10

8

-2

-2,5

7

Отпуск товара

10

15

5

4,2

10

8

-2

-2,5

8

Загрузка товара в транспорт клиента / транспорт организации

15

15

0

0,0

10

9

-1

-1,3

Итого:

118

157

39

33,1

80

63

-17

-21,3


Данная ситуация вызвана незнанием стандартов работы с
клиентами. Упаковка товара производится на 5 минут дольше из-за сложности
ассортимента товаров, заказываемых данной группой клиентов. Время на отпуск
товара в зоне расчета увеличивается на 5 мин. из-за неправильной работы
профессиональных касс в часы пик данной группы клиентов.

Далее перейдем к оценке обслуживания следующей группы
клиентов.

Организации сферы обслуживания и офисные организации –
клиенты, приобретающие товар не для коммерческой деятельности: администрации,
институты, учреждения, некоммерческие организации, предприятия сферы
обслуживания и офисные организации (сегмент SCO).

Для выявления участия данной группы клиентов в обороте
организации рассмотрим таблицу 27.

Таблица 27. Динамика и структура основных организаций сферы
обслуживания и офисных организаций ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 за
2009-2010 гг.

№ п/п

Наименование сферы услуг и офисов

2009 г.

2010 г.

Темп роста по обороту, %

кол-во, ед.

уд. вес.%

объем оборота, млн. руб.

уд. вес., %

кол-во, ед.

уд. вес.%

объем оборота, млн. руб.

уд. вес., %

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

1

ООО, ключевые:

1065

51,00

314,2

56,00

625

53,00

181,0

54,00

57,62

1.1

ООО «Мир офиса»

1

0,09

17,0

5,40

1

0,16

11,2

6,20

66,15

1.2

ООО «Книжный дом»

1

0,09

13,5

4,30

1

0,16

8,3

4,60

61,64

1.3

ООО «Все для офиса»

1

0,09

11,3

3,60

1

0,16

6,0

3,30

52,82

2

ЗАО, ключевые:

104

5,00

39,3

7,00

47

4,00

16,8

5,00

42,68

2.1

ЗАО «Ремонт»

1

0,96

1,6

4,20

1

2,12

0,7

4,10

41,66

2.2

ЗАО «Два молотка»

1

0,96

1,4

3,60

1

2,12

0,6

3,50

41,49

2.3

ЗАО «Концелярия»

1

0,96

1,1

2,80

1

2,12

0,4

2,40

36,58

3

ИП, ключевые:

919

44,00

207,6

37,00

507

43,00

137,4

41,00

66,21

3.1

ИП «Сделай сам»

1

0,11

11,6

5,60

1

0,20

8,0

5,80

68,57

3.2

ИП «Мир бумаги»

1

0,11

7,3

3,50

1

0,20

5,2

3,80

71,89

3.3

ИП «Стройдом»

1

0,11

4,4

2,10

1

0,20

3,2

2,30

72,52

Итого:

2089

100,00

561,0

100,00

1180

100,00

335,2

100,00

59,75

Из таблицы видно, что темп роста по обороту составил 59,75%.
Это вызвано тем, что доля покупок данной группы клиентов снизилась в 2010 г. на
40,2% (225,8 млн. руб.). Наибольший процент составляют общества с ограниченной
ответственностью (53%), внося в оборот организации 54% (181 млн. руб.). В
таблице были выделены по 3 ключевых организации в каждой подгруппе клиентов для
более детального рассмотрения структуры данной группы. Из этого видно, что
наибольший вклад в оборот организации приносит клиент ООО «Мир офиса» с годовой
закупкой в 6,2% (11,2 млн. руб.).

Рассмотрим предпочтения в ассортименте данной группы клиентов
(таблица 28).


Таблица 28. Динамика и структура ассортимента организаций
сферы обслуживания и офисных организаций и за 2009-2010 гг.

№ п/п

Наименование ассортимента

2009 г.

2010 г.

Темп роста, %

Отклонение, млн. руб.

отклонение от стандарта

объем в обороте, млн. руб.

уд. вес., %

устойчивость ассортимента

стандарт

объем в обороте, млн. руб.

уд. вес., %

устойчивость ассортимента

стандарт

2009 г.

2010 г.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

1

Продовольственные товары, ключевые:

83,0

0,89

0,95

52,3

15,6

0,91

0,95

63,0

-30,7

-0,06

-0,04

1.1

Напитки

52,9

9,4

0,87

0,95

31,7

9,5

0,88

0,95

59,9

-21,2

-0,08

-0,07

1.2

Фрукты / Овощи

6,2

1,1

0,88

0,95

3,3

1,0

0,89

0,95

53,2

-2,9

-0,07

-0,06

1.3

Деликатесы и сыры

7,6

1,4

0,89

0,95

5,5

1,6

0,91

0,95

72,4

-2,1

-0,06

-0,04

1.4

Прочие

16,3

2,9

0,89

0,95

11,8

3,5

0,91

0,95

72,2

-4,5

-0,06

-0,04

2

Непродовольственные товары, ключевые:

478,0

85,2

0,89

0,95

282,9

84,4

0,91

0,95

59,2

-195,1

-0,06

-0,04

2.1

Офисная техника

68,3

12,2

0,90

0,95

58,8

17,5

0,93

0,95

86,1

-9,5

-0,05

-0,02

2.2

Офисные принадлежности

72,5

12,9

0,88

0,95

60,6

18,1

0,90

0,95

83,6

-11,9

-0,08

-0,05

2.3

Офисная фурнитура

52,7

9,4

0,90

0,95

41,6

12,4

0,91

0,95

78,9

-11,1

-0,05

-0,04

24

Медиа

139,2

24,8

0,89

0,95

91,9

27,4

0,90

0,95

66,0

-47,3

-0,06

-0,05

2.5

Сделай сам

35,7

6,4

0,88

0,95

25,6

7,6

0,89

0,95

71,7

-10,1

-0,07

-0,06

2.6

Прочие

109,6

19,5

0,89

0,95

4,4

1,3

0,91

0,95

4,0

-105,2

-0,06

-0,04

Итого:

561,0

100,0

0,89

0,95

335,2

100,0

0,91

0,95

59,8

-225,8

-0,06

-0,04

Из таблицы видно, что в продовольственных товарах 4 основных
групп, которые составляют 15,6% от оборота, а непродовольственных 6 групп,
составляющие 84,4%. Это связано с профессиональной деятельностью данной группы
клиентов. Устойчивость ассортимента составляет 0,91%.

Далее перейдем к оценке степени удовлетворенности
ассортиментом клиентов организаций сферы обслуживания и офисных организаций в
ООО «метро Кеш энд Керри», ТЦ 12 и прямого конкурента ООО «Зельгрос Кеш энд
Керри».

Таблица 29. Степень удовлетворения спроса организаций сферы
обслуживания и офисных организаций по ассортименту в прямых конкурентов ООО
«метро Кеш энд Керри», ТЦ 12 и ООО «Зельгрос Кеш энд Керри» в 2011 г.

№ п/п

Наименование ассортимента

Желаемая структура, %

ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12

ООО «Зельгрос Кэш энд
Керри»

Фактическая структура, %

Отклонение, %

Фактическая структура, %

Отклонение, %

1

Продовольственные товары, ключевые:

13,9

14,8

0,9

15,1

1,2

1.1

Напитки

9,2

9,4

0,2

9,5

0,3

1.2

Фрукты / Овощи

1,1

1,1

0,0

1,5

0,4

1.3

Деликатесы и сыры

1,4

1,4

0,0

1,7

0,3

1.4

Прочее

2,2

2,9

0,7

2,4

0,2

2

Непродовольственные товары, ключевые:

86,1

85,2

-0,9

84,9

-1,2

2.1

Офисная техника

12,3

12,2

-0,1

11,7

-0,6

2.2

Офисные принадлежности

13,2

12,9

-0,3

12,2

-1,0

2.3

Офисная фурнитура

9,6

9,4

-0,2

8,7

-0,9

24

Медиа

25,3

24,8

-0,5

24,3

-1,0

2.5

Сделай сам

6,3

6,4

0,1

6,6

0,3

2.6

Прочее

19,4

19,5

0,1

21,4

2,0

Итого:

100

100,0

0,0

100,0

0,0


Данные таблицы показывают, что у ООО «Метро Кэш энд Керри»,
ТЦ 12 ассортимент, предпочитаемых данной группой клиентов более
сбалансированный, чем у прямого конкурента. Это подтверждается степенью
отклонения от желаемой структуры (от -0,9% до 0,9%, а у конкурента от -1,2% до
1,2%). Поэтому ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 более привлекательно по степени
удовлетворенности спроса потребителей по сравнению с конкурентом.

Рассмотрим степень удовлетворенности заказами данной группы
клиентов за 2009-2010 гг. (таблица 30).

Таблица 30. Фактическое выполнение заказов организаций сферы
обслуживания и офисных организаций за 2009-2010 гг.

№ п/п

Наименвание ассортимента

2009 г.

2010 г.

Заказ

Факт выполнения

Отклонение

Заказ

Факт выполнения

Отклонение

млн. руб.

млн. руб.

Абсолютное, млн. руб.

Относительное, %

млн. руб.

млн. руб.

Абсолютное, млн. руб.

Относительное, %

1

Продовольственные товары, ключевые:

68,9

59,4

-9,5

-2,0

43,9

38,4

-5,5

-2,0

1.1

Напитки

43,9

43,9

0,0

0,0

26,6

26,6

0,0

0,0

1.2

Фрукты / Овощи

5,1

3,4

-1,7

-0,4

2,8

2,0

-0,8

-0,3

1.3

Деликатесы и сыры

6,3

3,8

-2,5

-0,5

4,6

3,1

-1,5

-0,5

1.4

Прочее

13,6

8,3

-5,3

-1,1

9,9

6,6

-3,3

-1,2

Непродовольственные товары, ключевые:

396,7

365,4

-31,3

-6,7

237,6

224,6

-13,0

-4,6

2.1

Офисная техника

56,7

49,9

-6,8

-1,5

49,4

43,0

-6,4

-2,3

2.2

Офисные принадлежности

60,2

60,2

0,0

0,0

50,9

50,9

0,0

0,0

2.3

Офисная фурнитура

43,7

43,7

0,0

0,0

34,9

34,9

0,0

0,0

24

Медиа

115,5

107,4

-8,1

-1,7

77,2

71,2

-6,0

-2,1

2.5

Сделай сам

29,6

29,6

0,0

0,0

21,5

21,5

0,0

0,0

2.6

Прочие

90,9

74,5

-16,4

-3,5

3,7

3,1

-0,6

-0,2

Итого:

465,6

424,8

-40,8

-8,8

281,6

263,0

-18,5

-6,6

Из таблицы видно, что обслуживание клиентов по заказам
выполняется только на 93,4%, что негативно влияет на степень удовлетворенности
покупателей уровнем обслуживания. Наибольшее отклонение по выполнению заказов
выявлено по группам: офисная техника (-2,3%), медиа (-2,1%) и др.

Далее перейдем к рассмотрению времени, затрачиваемого на
обслуживание одного клиента в целом по всем операциям. Составим таблицу 31,
отражающую сопоставление фактического времени обслуживания клиентов со
стандартом организации и бальную оценку данного обслуживания клиентами данной
группы ТЦ 12.

Таблица 31. Оценка времени обслуживания организаций сферы
обслуживания и офисных организаций в ТЦ 12 в 2010 г.

№ п/п

Наименование операции

Время обслуживания

Отклонение

Оценка клиентов (балл)

Отклонение

стандарт, мин.

факт, мин.

мин.

%

Максим.

Факт

балл

%

1

Ожидание ответа специалиста по работе с
клиентами

10

10

0

0,0

10

10

0

0,0

2

Оформление заказа

15

18

3

2,7

10

8

-2

-2,5

3

Формирование заказа

35

45

10

8,8

10

7

-3

-3,8

4

Время вызова сотрудника

3

6

3

2,7

10

7

-3

-3,8

5

Проверка заказа по качеству и количеству

10

10

0

0,0

10

10

0

0,0

6

Упаковка товара

15

18

3

2,7

10

8

-2

-2,5

7

Отпуск товара

10

15

5

4,4

10

7

-3

-3,8

8

Загрузка товара в транспорт клиента / транспорт организации

15

15

0

0,0

10

9

-1

-1,3

Итого:

113

137

24

21,2

80

66

-14

-17,5

Из таблицы видно, что фактическое время обслуживания клиентов
превышает стандарт на 21,2% (24 мин.), что негативно сказывается на лояльности
клиентов. Это видно из того, что клиенты поставили 82,5% (66 баллов из 80
баллов) за уровень их обслуживания. Наибольшее время ожидания выявлено по
формированию заказа (10 мин.). Причинами данного отклонения является отсутствие
в торговом зале желаемого товара, а время, затрачиваемое на доставку товара с
приемки вызывает увеличение времени обслуживания клиентов. Остальные отклонения
от стандарта связаны с теми же причинами, что и у предыдущих групп клиентов.

Далее перейдем к оценке обслуживания следующей группы
клиентов.

Физические лица. Частное лицо не может пройти в торговый
центр, так как торговые центры формата «кэш энд керри» открыты только для
профессиональных клиентов. Но розничные покупатели, которые по проведенным в
организации исследованиям, составляют примерно 60% от общего числа клиентов ООО
«Метро Кэш энд Керри». Данные результаты были получены на основании анализа
среднего чека, который по итогам 2010 года составил 3000 рублей. Эта сумма
говорит о том, что большая часть клиентов все же физические лица, которые закупают
в ООО «Метро Кэш энд Керри» товары не для профессионального использования, а
для собственного потребления.

Для выявления участия данной группы клиентов в обороте
организации рассмотрим таблицу 32.


Таблица 32. Динамика и структура основных покупателей
(физических лиц) ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 за 2009-2010 гг.

№ п/п

Наименование физ. лиц

2009 г.

2010 г.

Темп роста по обороту, %

кол-во, ед.

уд. вес.%

объем оборота, млн. руб.

уд. вес., %

кол-во, ед.

уд. вес.%

объем оборота, млн. руб.

уд. вес., %

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

1

Мужчины, ключевые:

222054

42,00

2131,86

57,00

245870

46,00

2333,11

58,00

109,44

1.1

Маратов И.А.

1

0,00

0,54

0,03

1

0,00

0,56

0,02

103,70

1.2

Семенов Б.В.

1

0,00

0,42

0,02

1

0,00

0,36

0,02

85,71

1.3

Сазонов О.П.

1

0,00

0,36

0,02

1

0,00

0,31

0,01

86,11

2

Женщины, ключевые:

306646

58,00

1608,24

43,00

288630

54,00

1689,49

42,00

105,05

2.1

Волгина О.С.

1

0,00

0,45

0,03

1

0,00

0,48

0,03

106,67

2.2

Ключникова И.Е.

1

0,00

0,37

0,02

1

0,00

0,33

0,02

89,19

2.3

Фариховна Д.К.

1

0,00

0,32

0,02

1

0,00

0,25

0,01

78,13

Итого:

528700

100,00

3740,10

100,00

534500

100,00

4022,60

100,00

107,55

Из таблицы видно, что темп роста по обороту составил 107,55%.
Наибольший процент составляют женщины (54%), внося в оборот организации 1689,49
млн. руб. В таблице были выделены по 3 ключевых клиента в каждой подгруппе
клиентов для более детального рассмотрения структуры данной группы. Из этого
видно, что наибольший вклад в оборот организации приносит клиент Маратов И.А. с
годовой закупкой в 0,03% (0,56 млн. руб.).

Из приложения М видно, продовольственные товары составляют
85,1% от оборота, а непродовольственные 14,9%. Это связано с тем, что розничные
покупатели приобретают продукты питания для удовлетворения потребностей первой
необходимости, а непродовольственные товары имеют эпизодический спрос.
Устойчивость ассортимента составляет 0,91%.

Далее перейдем к оценке степени удовлетворенности
ассортиментом физических лиц в ООО «метро Кеш энд Керри», ТЦ 12 и прямого
конкурента ООО «Зельгрос Кеш энд Керри». Для этого был проведен опрос 300
покупателей данных организаций, результаты которого получили отражение в
таблице 33.

Таблица 33. Степень удовлетворения спроса физических лиц по
ассортименту у прямых конкурентов ООО «метро Кеш энд Керри» ТЦ 12, ООО
«Зельгрос Кеш энд Керри» в 2011 г.

№ п/п

Наименование ассортимента

Желаемая структура, %

ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12

ООО «Зельгрос Кэш энд
Керри»

Фактическая структура, %

Отклонение, %

Фактическая структура, %

Отклонение, %

1

Продовольственные товары, в том числе:

83,6

84,8

1,2

84,7

1,1

1.1

Молоко и молочная продукция

3,3

3,5

0,2

3,6

0,3

1.2

Колбасы

3,7

3,9

0,2

3,1

-0,6

1.3

Деликатесы и сыры

4,2

4,2

0,0

0,4

1.4

Пекарня

3,5

3,2

-0,3

3,3

-0,2

1.5

Мясо и мясная продукция

3,1

3,3

0,2

3,5

0,4

1.6

Заморозка

3,1

3,1

0,0

2,8

-0,3

1.7

Фрукты / Овощи

6,8

6,2

-0,6

6,1

-0,7

1.8

Рыба и морепродукты

6,4

6,8

0,4

6,9

0,5

1.9

Птица

2,2

2,8

0,6

2,7

0,5

1.10

Консервированные продукты

3,6

3,3

-0,3

3,0

-0,6

1.11

Кондитерские изделия

8,5

8,5

0,0

7,3

-1,2

1.12

Крепкий алкоголь

5,9

5,9

0,0

6,2

0,3

1.13

Бытовая химия

3,0

3,1

0,1

4,2

1,2

1.14

Бакалея

5,9

5,7

-0,2

5,1

-0,8

1.15

Вина

3,4

3,4

0,0

3,9

0,5

1.16

Табак

3,2

3,8

0,6

4,4

1,2

1.17

Напитки

5,8

5,6

-0,2

5,1

-0,7

1.18

Косметика

8,1

8,6

0,5

8,9

0,8

2

Непродовольственные товары, в том числе:

16,5

15,2

-1,2

15,3

-1,2

2.1

Офисная техника

0,3

0,0

-0,3

0,0

-0,3

2.2

Офисные принадлежности

0,6

0,1

-0,5

0,2

-0,4

2.3

Офисная фурнитура

0,1

0,1

0,0

0,7

0,6

2.4

Медиа

1,2

0,1

-1,1

0,6

-0,6

2.5

Сделай сам

1,0

1,0

0,0

0,6

-0,4

2.6

Предметы домашнего хоз-ва

1,4

1,7

0,3

2,1

0,7

2.7

Бытовая электроника

1,2

1,2

0,0

0,5

-0,7

2.8

Авто аксессуары

1,4

1,4

0,0

1,7

0,3

2.9

Домашний текстиль

1,1

1,1

0,0

1,1

0,0

2.10

Женская одежда

0,7

0,7

0,0

0,3

-0,4

2.11

Мужская одежда

1,4

1,4

0,0

1,2

-0,2

2.12

Детская одежда

0,0

0,0

0,0

0,1

0,1

2.13

Нижнее белье

1,4

1,4

0,0

1,2

-0,2

2.14

Обувь

0,7

0,7

0,0

0,9

0,2

2.15

Садовый инвентарь

1,4

1,4

0,0

1,4

0,0

2.16

Игрушки

2,2

2,6

0,4

2,2

0,0

2.17

Товары для спорта

0,5

0,5

0,0

0,5

0,0

Итого:

100,0

100,0

0,0

100,0

-0,1

Данные таблицы показывают, что у ООО «Метро Кэш энд Керри»,
ТЦ 12 ассортимент, предпочитаемый данной группой клиентов более
сбалансированный, чем у прямого конкурента. Это подтверждается степенью отклонения
от желаемой структуры (от 0,6% до -1,29%, а у конкурента от 1,2% до -1,2%).
Поэтому ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 покупка более привлекательна по
степени удовлетворенности спроса потребителей по сравнению с конкурентом.

Далее перейдем к рассмотрению времени, затрачиваемого на
обслуживание одного клиента в целом по всем операциям. Составим таблицу 34,
отражающую сопоставление фактического времени обслуживания клиентов со
стандартом организации и бальную оценку данного обслуживания клиентами данной группы
ТЦ 12.


Таблица 34. Оценка времени обслуживания клиентов в торговом
зале в ТЦ 12 в 2010 г.

№ п/п

Наименование операции

Время обслуживания

Отклонение

Оценка клиентов (балл)

Отклонение

стандарт, мин.

факт, мин.

мин.

%

Максим.

Факт

балл

%

1

Ожидание сканирования карты клиента при входе

0,0

1,0

1,0

2,3

10,0

7,0

-3,0

-5,0

2

Время вызова сотрудника

3,0

8,0

5,0

11,6

10,0

5,0

0,0

3

Поиск необходимого товара

15,0

20,0

5,0

11,6

10,0

6,0

-4,0

-6,7

4

Отбор товара

10,0

13,0

3,0

7,0

10,0

7,0

-3,0

-5,0

5

Ожидание отпуска товара

10,0

15,0

5,0

11,6

10,0

6,0

-4,0

-6,7

6

Проверка товара по качеству и количеству

5,0

5,0

0,0

0,0

10,0

8,0

-2,0

-3,3

Итого:

43,0

62,0

19,0

44,2

60,0

39,0

-21,0

-35,0

Из таблицы видно, что фактическое время обслуживания клиентов
превышает стандарт на 44,2% (19 мин.), что негативно сказывается на лояльности
клиентов. Это видно из того, что клиенты поставили 65% (39 балла из 60) за
уровень их обслуживания. Наибольшее время ожидания выявлено по поиску
необходимых товаров (5 мин.). Это связано с частой сменой товарных позиций мест
экспозиционирования товара в торговом зале. Так же затрудняет процесс поиска и
выбора товаров несоблюдение правил и принципов мерчандайзинга, применяемых в
организации. Частое отсутствие сотрудников на рабочем месте увеличивает
ожидание покупателя консультации на 5 мин. Так же неравномерная работа касс
вызывает скопление очередей и увеличение времени отпуска товара на 5 мин.

Для выявления пропускной способности касс, работающих в
организации в будний, выходной и праздничные дни рассчитаем работу касс по
стандарту и фактическую работу касс (таб. 35).

Основные потоки покупателей юридических лиц приходятся на
первую половину дня, что вызвано стремлением совершить покупку до начала работы
своей организации или в первые часы ее работы, чтобы товар, приобретенный в
«Метро Кэш энд Керри» можно было пустить в оборот в этот же день. Во второй
половине дня в до 60% приходится на физические лица. Это связано с тем, что они
заканчивая свою работу, стремятся совершить покупку после рабочего времени.
Расчет пропускной способности касс в выходной и праздничный день представлен в
приложении Н.

Из таблицы видно, что в среднем нагрузка на кассы составляет
96,1%, т.е. число работающих касс для обслуживания клиентов минимально, что в
часы пик вызывает очереди. График работы персонала касс представлен на рис. 7.

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

Рис. 7. График работы кассиров в будний день

Таблица 35. График работы касс ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ
12 в будний день.

№ п/п

Часы работы

Общее кол-о касс

Кол-о работающих касс

Кол-о вошедших, чел.

кол-о клиентов, совершивших
покупку

Трейдеры, чел.

Хорека, чел.

Сфера услуг / офисы, чел.

Физ. лица, чел.

Стандарт затрат времени на 1 клиента, мин.

Фактические затраты времени на 1 клиента, мин.

Пропускная способность, (чел./час.)

Отклонение от общего кол-а касс

Нагрузка, %

ед.

%

1

08.00-09.00

32

115

104

33

36

29

5

4

5

108

-23

28,1

96,0

2

09.00-10.00

32

12

147

133

42

45

38

7

4

5

144

-20

37,5

92,2

3

10.00-11.00

32

16

212

192

62

68

58

5

4

5

192

-16

50,0

100,0

4

11.00-12.00

32

25

304

274

63

57

60

93

4

5

300

-7

78,1

91,2

5

12.00-13.00

32

30

396

351

13

16

94

228

4

5

360

-2

93,8

97,5

6

13.00-14.00

32

32

415

373

16

6

86

265

4

5

384

0

100,0

97,2

7

14.00-15.00

32

30

364

328

7

5

32

284

4

5

360

-2

93,8

91,0

8

15.00-16.00

32

22

286

257

3

2

15

237

4

5

264

-10

68,8

97,4

9

16.00-17.00

32

26

341

306

5

3

10

288

4

5

312

-6

81,3

98,1

10

17.00-18.00

32

30

484

430

4

2

4

420

4

4

450

-2

93,8

95,6

11

18.00-19.00

32

30

479

436

3

4

6

423

4

4

450

-2

93,8

96,9

12

19.00-20.00

32

30

396

357

2

3

7

345

4

5

360

-2

93,8

99,1

13

20.00-21.00

32

23

300

269

4

3

5

257

4

5

276

-9

71,9

97,5

14

21.00-22.00

32

15

184

165

3

2

6

154

4

5

180

-17

46,9

91,7

15

22.00-23.00

32

5

41

37

0

0

7

22

4

5

60

-27

15,6

62,2

16

23.00-24.00

32

3

32

29

0

0

5

17

4

5

36

-29

9,4

80,6

17

24.00-01.00

32

2

5

5

0

0

1

3

4

5

24

-30

6,3

20,8

18

01.00-02.00

32

2

5

5

0

0

1

3

4

5

24

-30

6,3

20,8

19

02.00-03.00

32

2

5

4

0

0

1

2

4

5

24

-30

6,3

17,3

20

03.00-04.00

32

2

5

4

0

0

1

2

4

5

24

-30

6,3

17,3

21

04.00-05.00

32

2

9

8

0

0

1

2

4

5

24

-30

6,3

34,6

22

05.00-06,00

32

2

14

12

0

0

1

2

4

5

24

-30

6,3

51,8

23

06.00-07,0

2

14

12

0

0

0

1

4

5

24

-30

6,3

51,8

24

07.00-08.00

32

5

55

55

0

0

1

3

4

5

60

-27

15,6

91,7

Среднее

32

15

192

173

11

11

20

128

4

5

180

-17

46,9

96,1

Динамику покупательских потоков можно представить в виде
графика (рис. 8.).

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата 'кэш энд керри'

Рис. 8. Динамика групп покупателей, совершивших покупку в
будний день.

Рассчитаем интегральный показатель качества обслуживания всех
покупателей:

W=90/147,3 = 0,61.

Он свидетельствует о том, что качество обслуживания клиентов
составляет 61% из 100%. Данный уровень качества торгового обслуживания является
низким для организации такого уровня. Он свидетельствует о нерациональной
работе тех или иных процессов торгового обслуживания. При опросе покупателей
прямого конкурента было выявлено, что 87% клиентов ООО «Зельгрос Кэш энд Керри»
совершают покупки в ТЦ, а при хронометрическом наблюдении за процессом
торгового обслуживания было выявлено, что в среднем на все операции по
обслуживанию клиентов в организации затрачивается 150 мин. Следовательно, можно
рассчитать интегральный показатель качества обслуживания покупателей ООО
«Зельгрос Кэш энд Керри:

W=87/150 = 0,58.

Это свидетельствует о преимуществе ООО «Метро Кэш энд Керри»,
ТЦ 12 перед прямым конкурентом. Но данный разрыв минимален и его преодоление
будет способствовать усилению конкурентного преимущества.

Ни в одной организации качество обслуживания клиентов не
может быть 100% в виду специфики деятельности и человеческого фактора. Поэтому
задачей будет являться доведение его до 90% (0,9). Разработаем ряд предложений
для повышения данного показателя на 30%.

3.2 Разработка предложений по рационализации
процесса обслуживания и прогнозная оценка их эффективности

Оценка существующего обслуживания, проведенная в п. 3.1
выявила ряд недостатков, снижающих коэффициент обслуживания в ООО «Метро Кэш
энд Керри», ТЦ 12:

а) несоответствие фактической устойчивости ассортимента
стандарту, принятом в организации. Данный показатель ниже на 0,4. В связи с
этим, удовлетворенность клиентов заказами составляет от 92,7% до 94,5% в
зависимости от группы клиентов, что снижает оборот организации в результате
отказа от покупки;

б) несоответствие количества дополнительных услуг
общепринятому стандарту. Данный показатель составляет 0,7. Так же организация
по оказанию дополнительных услуг уступает прямому конкуренту ООО «Зельгрос Кэш
энд Керри» на 18,2% (меньше на 4 услуги). Главным образом, ТЦ 12 не
предоставляет удобств покупателю, связанных с обеспечением комфорта при
посещении торгового центра, а именно: отсутствует комната матери и ребенка, не
работают камеры хранения, нет кафе. Тем самым уступая конкуренту и снижая
лояльность клиентов.

в) недостаточная подготовка кадров. Только 80,4% сотрудников
соблюдают должностные инструкции и в полной мере владеют информацией о товаре
при оказании помощи при выборе товара. Данный показатель применим к тем
клиентам, которые непосредственно приезжают в торговый центр для личного отбора
и покупки товаров. Так же выявлена большая текучесть кадров 40% связанная с
трудностями адаптации в организации.

г) время, затрачиваемое покупателями на совершение покупки
больше по сравнению со стандартами организации как при заказе товаров
посредством телефона так и при личном посещении ТЦ. Время ожидания на
формирование заказа на15 мин. больше. Это связано с тем, что заказы собираются
в различных отделах, а поток заказов в каждый отдел идет не зависимо от
градации клиентов по отраслям, что вызывает задержку времени на обслуживание
отдельных групп клиентов. Заказ оформляют на 5 мин. дольше, что говорит о
незнании тех или иных программ работы специалиста отдела по работе с клиентами
при формировании заказа. Это говорит о несоответствии квалификации сотрудника
необходимой на данной позиции. Как показывает таблица о квалификации персонала,
сотрудники, вступающие в непосредственный контакт с покупателем, в среднем
имеют высшее образование 62%. Упаковка товара осуществляется на 10 мин. дольше.
Это связано с неравномерностью сбора заказа в отделах. Отпуск товара в зонах
расчета осуществляется с 5-и минутной задержкой. Это связано с большой
загруженностью расчетных узлов в часы пик. Как показала таблица работы касс в
дневное время, когда приходится наибольшее количество посетителей,
загруженность касс достигает 100%, что при неравномерности покупательских
потоков вызывает очереди.

Идеальное обслуживание клиентов составляет коэффициент 1,0.
Оно возможно при 100% уровне совершивших покупку к посетившим торговый центр и
четком выполнение стандартов времени, затрачиваемого на обслуживание. Данный
показатель в ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 равен 0,6. Это вызвано тем, что
только 90,1% клиентов совершает покупку при превышении времени обслуживания
клиентов над стандартом. Процесс обслуживания клиентов можно рационализировать,
проведя ряд мероприятий, направленных как на все группы клиентов, так и на
каждую группу в частности.

Внесем предложения по рационализации процесса обслуживания
клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 и составим прогноз эффективности
данных мероприятий:

а) все клиенты при посещении торгового центра и совершении
покупки сталкиваются с отсутствием необходимого товара в наличии. Данная
проблема возникает за счет неполного наличия ассортимента на полках торгового
зала из-за несвоевременного заказа руководителями отделов товаров, запас
которых минимален. Они должны оперативно отслеживать отсутствующие артикулы
товаров и своевременно заказывать их через РЦ. Данная ситуация влияет на
уровень завершенности покупки и процент покупателей, которые купили то, что им
необходимо. Чтобы рационально сформировать ассортимент организации, необходимо
учитывать спрос потребителей на товары, требования к качеству, упаковке,
оказание дополнительных услуг. Это будет способствовать высокой степени
удовлетворения покупательского спроса на товары, реализуемые в торговом центре.
При формировании необходимого объема товарных запасов, необходимо также
стремится заблаговременно учесть сезонные колебания конъюктуры рынка. Это
позволит более полно ориентироваться на покупательский спрос и удовлетворять
его. Для улучшения процесса обслуживания клиентов следует ввести стандарт
процесса пополнения торгового запаса для того, чтобы товар, необходимый
клиентам, находился в торговом зале магазина, тем самым повлияв на показатель
«завершенности покупки». В данном стандарте должна четко описываться
последовательность операций при заказе товара через РЦ, так же должна быть
указана норма товарного запаса равная 0,95 и предлагаться система контроля
уровня товарного запаса. При 0,91 процент покупателей, совершивших покупку составляет
90,1%. При 0,95 он может составить 94,1%, что на 4% больше, чем в настоящий
момент, тем самым увеличится оборот торговой организации на 4%. Так как на
данный момент процесс пополнения товарного запаса не стандартизирован, то
контроль за руководителями отделов минимален ввиду затрудненности контроля
данного процесса.

б) вторая проблема, связанная с дополнительными услугами,
решается посредством бечмаркинга.

Бенчмаркинг в общем виде можно определить как постоянный
систематический поиск и внедрение лучшей практики хозяйствования, ведущей к
повышению производительности. Тем самым бенчмаркинг связан с поиском, оценкой и
использованием лучших примеров ведения бизнеса на собственном предприятии. Для
ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 будет применена такая разновидность
бенчмаркинга, как конкурентный бенчмаркинг.

Методика конкурентного сравнительного анализа для ООО «Метро
Кэш энд Керри» ТЦ 12 основывается на выявлении прямого конкурента, такого как
ООО «Зелгросс Кэш энд Керри». Использование бенчмаркинга имеет различные
направления – в области ассортиментной политики, для совершенствования
логистических процессов, повышения эффективности финансовой деятельности
предприятия и пр. Для ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 использование метода
бенчмаркинга будет направлено на повышение уровня обслуживания покупателей,
определение спектра дополнительных услуг, которые можно позаимствовать у
конкурента или внедрить новые, укрепляя конкурентное преимущество.

В качестве источников информации по интересующим направлениям
о ООО «Зелгросс Кэш энд Керри» использовались внешние источники: новости
компании в прессе и сети Интернет, а также коммуникативные источники:
информация, полученная от работников, которые непосредственно контактируют с
покупателями, поэтому имеют возможность отследить изменения конкурентной среды
и получить информацию о конкурентах. Также была использована методика «тайный
покупатель» для выявления дополнительных услуг в ООО «Зелгросс Кэш энд Керри».

Проанализировав деятельность ООО «Зелгросс Кэш энд Керри» по
данной проблеме, требующей решения входе использования бенчмаркинга, а именно
по внедрению новых дополнительных услуг. Необходимо отметить, что в данной
организации дополнительных услуг на 18% больше (на 4 услуги). Это специальные
кабины, где можно прослушивать аудио диски, кафе, камеры хранения, комнаты
матери ребенка.

Таким образом, данную проблему, понижающую уровень
обслуживания в ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12, связанную с незначительным
количеством дополнительных услуг, можно устранить, используя результаты
бенчмаркингового исследования ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», где дополнительные
услуги, напротив, организованны наиболее правильно. Необходимо ввести для
каждой группы клиентов дополнительные услуги, а в частности:

для всех групп клиентов – платное маршрутное такси от м.
Варшавская до ТЦ 12. Плату за проезд стоит установить в размере 20 р. Данный
тариф сумеет перекрыть расходы на бензин за счет близкого расстояния и привлечь
дополнительных клиентов. В ТЦ 12 рядом со входом клиентов находится неиспользуемое
помещение. В целях повышения обслуживания клиентов, данное помещение можно
переоборудовать в комнату матери и ребенка, тем самым освободив время для
покупок. В торговом центре производится продажа технически сложного
оборудования, установка которого возможна только специалистом. Если торговый
центр будет оказывать дополнительную услугу по постпродажному обслуживанию, то
количество клиентов, совершивших покупку, увеличится, тем самым увеличив оборот
организации. Для минимизации затрат, выполнение данной услуги стоит возложить
на отдел доставки, где работают специалисты, имеющие достаточные знания и
навыки обращения с технически сложным товаром (прописать в должностных
инструкциях). Так же для увеличения продаж необходимо вести такую услугу как
предварительные заказы на отсутствующие товары.

– для хореки и сферы обслуживания стоит внедрить проект
«Школа торговли». Проект «Школа Торговли» был разработан специально для
небольших магазинов у дома, с использованием индивидуального метода
обслуживания. Основной целью проекта является повышение эффективности работы
магазина «у дома», а также уровня обслуживания покупателей. ООО «Метро Кэш энд
Керри» предлагает предпринимателям инструменты, при помощи которых они смогут
сделать свой магазин более привлекательным для своих постоянных покупателей, а
также оценить и увеличить его эффективность. Этот проект владельцам магазина
может дать новые возможности работы и повысить их конкурентное преимущество.
Предлагая данную услугу для хореки и сфер услуг, организация становится более
привлекательной в их глазах, тем самым увеличивая долю данных клиентов в
обороте.

в) из пункта 3.1 виден ряд проблем, связанный с работой
персонала. Это неудовлетворенность скоростью обслуживания (сотрудников часто не
бывает на рабочем месте) и уровнем знаний продаваемого товара. Так же на
основании отчетов о жалобах посетителей (приложение О) была выявлено
несоблюдение норм и правил поведения сотрудников с клиентами организации. В
результате этого 20% покупателей в торговом зале недовольны их обслуживанием
сотрудниками организации. Низкая адаптация персонала в организации и
недостаточное материальное стимулирование увеличивает текучесть кадров до 40%.
Решение проблемы обслуживания покупателей в торговом зале возможно при
разработке проект стандартов торгового обслуживания (приложение П) для
персонала на основании международных стандартов ИСО 9000. В данных стандартах
закреплена скорость торгового обслуживания, проведение консультации клиентов,
выполнение норм корпоративной этики и др. То есть, устранение вышеизложенных
проблем.

Мотивировать сотрудников на выполнение данных стандартов
необходимо при помощи введения такого параметра как KPI (key performance
indicators – основные показатели эффективности). Существующие ключевые
показатели эффективности (KPI) дают возможность мотивировать сотрудников
работать более интенсивно, принося, тем самым, больше пользы общему делу. KPI –
система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих
сотрудников. В данные показатели должны войти пункты стандартов, а именно:

соответствие скорости обслуживания клиентов стандарту;

уровень жалоб;

уровень клиентов, совершивших покупку;

прирост оборота организации

и др.

На основе данных показателей должен рассчитываться KPI бонус,
выраженный годовой премией в размере 80% от заработной платы, который выдается
в конце года.

Для повышения квалификации сотрудников и упрощения адаптации
в организации целенаправленно применение тренингов, для сотрудников без
привлечения внешних тренеров, связанных с профессиональным развитием
сотрудников. Тренинги может проводить руководитель отдела персонала, тем самым
минимизируя затраты. Выполнение этих функций необходимо закрепить в должностных
инструкциях. Цель тренинга – выработать знания и навыки у сотрудника: знание
товаров, грамотное предоставление консультаций, знание правил торговой
организации и др. Данные тренинги должны быть направлены в первую очередь на те
специальности, которые, исходя из таблицы 16 уровня квалификации персонала,
имеют наименьший процент высшего образования. Это операторы торгового зала
(6%), кассиры (9,1%). Необходимо ввести следующие тренинги:

         вводный (раскрывает деятельность организации) для
всех новых сотрудников;

         охрана труда (ознакомление с внутренними
нормативными документами организации) для всех новых сотрудников;

         обслуживание клиентов. «Эффективные продажи и типы
клиентов», «Конфликтология. Пути преодоления конфликтных ситуаций»,
«Особенности продажи отдельных категорий товаров» и др. (направлены на снижение
жалоб и конфликтов) для специалистов отдела продаж, операторов торгового зала,
кассиров, управляющих торговым залом;

         и др.

г) для снижения затрат времени на обслуживание клиентов при
заказе необходимо ввести ряд изменений.

На все основные операции по обслуживанию клиентов в среднем
уходит 152 мин. вместо 116 мин. по стандарту обслуживания, что на 31% больше.
По вышеизложенным в п. 3.1 операциям наблюдается задержка обслуживания на 5-15
мин. Оформление заказа дольше стандарта на 5 мин. Данная ситуация решаема путем
внедрения стандарта, регулирующего работу с клиентами (приложение Р). Данный
стандарт регламентирует процесс оформления документов при заказе и дальнейшем
обслуживании клиентов и четко опишет программу COD, в которой производится
оформление заказа клиента, тем самым снизив затраты времени на данный процесс.
Заказ формируется на 10 – 20 мин. дольше, что заставляет клиентов ждать
получение готового заказа. Предпочтения трейдеров, хореки, и офисов относятся к
определенным группам товаров, показанных на рис. 9, и товарам по специальным акциям.
Данная таблица является сведением таблиц предпочтительного ассортимента в п.
3.1.

Для уменьшения времени на сбор заказа необходимо разработать
стандартный набор заказа, состоящий из основных групп товаров, заказываемых
трейдерами, хорекой и офисами (80%), и товарами, индивидуально заказываемыми
тем или иным клиентом (20%). Для трейдеров очень важны товары по акциям, так
как решающим фактором при совершении покупки является цена. Следовательно
стандартный набор товаров может иметь следующий вид (таблица 36).


Таблица 36. Предпочтительные группы товаров у
профессиональных клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12

Наименование ассортимента профессиональных
клиентов организации

Трейдеры

Хорека

Сферы обслуживания

Крепкий алкоголь

Молоко и молочная продукция

Напитки

Вина

Колбасы

Фрукты / Овощи

Напитки

Деликатесы и сыры

Деликатесы и сыры

Табак

Мясо и мясная продукция

Офисная техника

Кондитерские изделия

Крепкий алкоголь

Офисные принадлежности

Бакалея

Вина

Офисная фурнитура

Предметы домашнего хоз-ва

Бытовая электроника

Медиа

Бытовая электроника

Предметы домашнего хоз-ва

Сделай сам

Товары для спорта

Домашний текстиль

Данный заказ можно будет корректировать под индивидуальный
заказ клиента, добавляя недостающие товары. Данная система формирования заказа
сократит время и упростит упаковку товара, так как большая часть заказа уже
будет готова к упаковке или упакована. Отпуск товара производится в кассах ТЦ
без участия самого товара (по накладным, приготовленным при регистрации
заказа). Зная потоки данных клиентов, следует сделать упор работы касс на их
обслуживание посредством реорганизации работы данных касс по покупательским
потокам профессиональных клиентов.

Исходя из таблицы работы касс в п. 3.1 больший наплыв
трейдеров, хореки и сфер обслуживания наблюдается с 9:00 до 12:00 по 30%.
Данные клиенты производят оплату по уже готовым накладным без участия товара,
что уменьшает время на их обслуживание в 2 раза (хронометраж).


Таблица 37. Пример формы стандартного заказа клиента трейдера

№ п/п

Наименование товарной группы

Наименование товара

Кол-во, МЕ ед.

Цена, руб.

Сумма, руб.

Стандартный набор

397,00

17803,38

1

Крепкий алкоголь

Пиво Очаково ж/б, 0,5 л.

50,00

26,54

1327,00

2

Вина

Вино белое Изабелла, 0,7 л.

14,00

143,60

2010,40

3

Напитки

Квас Очаково, 2 л.

36,00

35,23

1268,28

4

Табак

Сигареты Kent, 3 млг.

100,00

25,43

2543,00

5

Кондитерские изделия

Торт вафельный Причуда, 500 гр.

25,00

95,40

2385,00

6

Бакалея

Кетчуп Чумак, 300 мл.

43,00

43,54

1872,22

7

Предметы домашнего хоз-ва

Салфетки бумажные Aro, 500 шт.

120,00

24,20

2904,00

8

Бытовая электроника

Тепловентилятор Sony, 6 режимов.

5,00

352,56

1762,80

9

Товары для спорта

Пояс для похудения Sigma черный, стрейч.

4,00

432,67

1730,68

Дополнительно

75,00

3016,45

10

Косметика

Крем для рук Бархатные ручки, 100 мл.

34,00

24,12

820,08

11

Текстиль

Скатерти одноразовые Aro, 3х3 м.

41,00

53,57

2196,37

Итого:

472,00

20819,83

Следовательно, для ускорения процесса обслуживания
профессиональных клиентов на кассе, следует выделить порядка 50% касс для
обслуживания данных клиентов. Так же стоит выделить 2 кассы для отпуска
алкогольной продукции, так как многие трейдеры покупают только алкоголь в связи
с выгодными предложениями на данную продукцию. Данные изменения разгрузят
работу касс и увеличат пропускную способность. Для уменьшения поиска и отбора
необходимого товара на 8 мин. необходимо композицию витрин дополнить рекламными
плакатами с основными сведениями о товарах, способах их применения, подчеркнуть
преимущество данного товара перед известными ему аналогами. Композицию в
витринах следует постоянно обновлять, так как это привлекает внимание
покупателей. Так же для упрощения поиска и отбора товара покупателями
необходимо стандартизировать мерчендайзинг для уменьшения времени на выкладки
товаров.

Сведем коэффициенты показателей, влияющие на культуру
обслуживания в общую таблицу 38 и отразим стандарт данных показателей. Так же
отразим изменение данных коэффициентов при введении стандартов организации и
влияние этих изменений на уровень завершенности покупки. Устойчивость
ассортимента необходимо свести к стандарту 0,95 как и эффективность работы
продавцов 1,0. Так как общепринятый стандарт дополнительных услуг охватывает и
розничную торговлю, то некоторые из услуг (оценка вещей, прием стеклопосуды и
др.) не нужны организации формата «кэш энд керри». Следовательно желаемое
увеличение будет отражаться уровнем услуг, предоставляемым конкурентом 0,86.

Таблица 38. Влияние показателей культуры обслуживания на
«завершенность покупки»

№ п/п

Показатели обслуживания

Фактический коэффициент

Норма/стандарт

Желаемое увеличение фактического коэффициента

Прогноз увеличения «завершенности покупки», %

1

Устойчивость ассортимента

0,91

0,95

0,95

4,0

2

Дополнительные услуги

0,78

1,00

0,86

1,2

3

Эффективность работы продавцов

0,80

1,00

1,00

5,0

Среднее:

0,80

0,98

0,92

3,4

Анализ всех показателей уровня культуры обслуживания,
свидетельствует, что при введении стандартов предполагаемый уровень
коэффициента «завершенность покупки» составит 0,94 вместо 0,90, а среднее
время, затраченное на совершение покупки составит 104 мин., вместо 152 мин. Это
связано с тем, что рационализация операций обслуживания сведет фактическое
время обслуживания клиентов к стандарту.

Следовательно, уровень обслуживания клиентов составит:

W=94/104=0,90

Рассмотрим, как повышение уровня торгового обслуживания
повлияет оборот организации (таблица 39).

Таблица 39. Оценка эффективности предложенных изменений по
обслуживанию в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12

Фактический уровень обслуживания

Прогноз уровня обслуживания

Фактический процент клиентов, совершивших
покупку

Прогноз процента клиентов, совершивших покупку

Фактический оборот организации

Прогноз оборота организации

Темп роста

млн. руб.

%

0,6

0,9

0,9

0,94

6704,3

7002,3

298

104,4

При нынешнем уровне обслуживания 0,60, процент покупателей
торговой организации составил 90%, а оборот организации составил 6704,3 млн.
руб. При планируемом уровне торгового обслуживания 0,90 процент покупателей
составит 94%, а оборот организации составит 7002,3 млн. руб. Эффективность
внедрения стандартов увеличит оборот на 4,4% (298 млн. руб.).

Для изменения ситуации, связанной с обслуживанием клиентов,
необходимо разработать методику рационализации, документальном описании правил
деятельности организации, направленной на удовлетворение потребностей клиентов,
т.е. разработки стандартов. Внедрение данных стандартов целесообразно проводить
посредством специальных тренингов для персонала на тему «Стандартизация
организации».


Заключение

Сегодня каждое торговое предприятие стремится удержать
крепкие позиции на рынке потребительских товаров и завоевать определенный
сегмент потребителей. Это невозможно без обеспечения высокого уровня торгового
обслуживания.

Торговое обслуживание обеспечивает торговому предприятию социальный
и экономический эффект, т.е. социальный эффект проявляется в завоевании
большого количества покупателей и качественном удовлетворении спроса, а
экономический эффект заключается в максимальной прибыли предприятия, которая
характеризует эффективное обеспечение покупателей лучшими товарами для
удовлетворения их потребностей.

С повышением материального благосостояния населения
возрастает и требование покупателей к работе магазина, к качеству торгового
обслуживания. Поэтому организации ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 необходимо
учитывать этот факт и постоянно повышать уровень торгового обслуживания.

Объектом проведения исследования по рационализации процесса
обслуживания клиентов выступало ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ №12.

ООО «Метро Кэш энд Керри» – это центры
мелкооптовой торговли широким ассортиментом продовольственных и
непродовольственных товаров по формату «кэш энд керри», который означает оплату
наличными и самостоятельный вывоз товара.

Организационно-правовая форма «Метро Кэш
энд Керри» – это общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Форма собственности – частная.

К учредительным документам ООО «Метро Кэш
энд Керри» относятся Учредительный договор и Устав, в соответствии с которым
организация осуществляет следующие виды деятельности: Основные виды
деятельности организации:

. Торгово-закупочная деятельность.

. Хранение и реализации продовольственной
и непродовольственной продукции.

. Производство мясных полуфабрикатов.

. Производство и реализация собственных
торговых марок.

. Маркетинговые исследования и другие виды
деятельности, не запрещенные законом РФ.

ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 имеет
линейно-функциональную организационную структуру, во главе которой стоит отдел
администрации под руководством Управляющего ТЦ.

В 2010 г. произошло увеличение общей
численности сотрудников ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» ТЦ 12 на 13,9% (на 40
человек). В настоящее время численность персонала составляет 327 сотрудников.
При этом в 2010 году был снижен процент аутсорсинга на 8%.

Целевыми группами потребителей организации
являются:

.        Предприниматели (22%): малый и
средний бизнес, киоски, магазины, павильоны, заправки (сегмент Трейдеры);

.        Отели, рестораны, кафе, кейтеринг
(сегмент Хорека) (13%);

7. Организации сферы обслуживания и офисные организации (5%);
Клиенты, приобретающие товар не для коммерческой деятельности: администрации,
институты, учреждения, некоммерческие организации, организации сферы
обслуживания и офисные организации (сегмент SCO);

8.      Физические лица. Частное лицо не может пройти в
торговый центр, так как торговые центры формата «кэш энд керри» открыты только
для профессиональных клиентов. Кроме того, товары упакованы оптовыми партиями,
что не очень удобно для частных покупателей. Но розничные покупатели, которые
по проведенным в организации исследованиям, составляют примерно 60% от общего
числа клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри». Данные результаты были получены на
основании анализа среднего чека, который по итогам 2010 года составил 3000
рублей.

Основным конкурентом ООО «Метро Кэш энд Керри» является
организация ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», которая представляет собой
международную сеть центров оптовой торговли. Для выявления конкурентных
преимуществ организации ООО «Метро Кэш энд Керри» перед ООО «Зелгросс Кэш энд
Керри», была проведена сравнительная характеристика данных организаций по
итогам опроса покупателей. По итогам опроса ООО «Метро Кэш энд Керри» набрало
68 баллов, что на 55% (23 балла) больше прямого конкурента ООО «Зелгросс Кэш
энд Керри». Деятельность ООО «Метро Кэш энд Керри» была оценена покупателями не
ниже 7 баллов, что свидетельствует о высокой репутации и значимости на рынке
потребительских товаров. Так же в ценовой конкуренции ООО «Метро Кэш энд Керри»
имеет конкурентное преимущество на 5,1%.

В работе был проведен анализ основных экономических
показателей хозяйственной деятельности ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 за
2009-2010 гг., который выявил увеличение оборота организации в 2010 году по
сравнению с 2009 годом на 7,6%.

Об этом свидетельствуют следующие данные. В 2010 г. произошло
увеличение выручки от продаж почти на 107,6% (или на 407,9 млн. руб.),
увеличение валового дохода на 9,6% (или на 46,1 млн. руб.). Издержки обращения
ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 выросли на 12,8% (или на 42,4 млн. руб.),
увеличился и их удельный вес в общем объеме выручки – на 0,3%. За счет
увеличения валовой прибыли прибыль от продаж в 2010 г. увеличилась на 2,3% (или
на 3,7 млн. руб.).

На размер прибыли до налогообложения оказали влияние
внереализационные доходы и расходы. Они увеличились на 41,5% (или на 22,3 млн.
руб.) за счет работы отдела доставки. В результате увеличения внереализационных
доходов и расходов прибыль до налогооблажения увеличилась на 19,7% (или на
42,19 млн. руб.).

Чрезвычайных доходов и чрезвычайных расходов у ООО «Метро Кэш
энд Керри» ТЦ 12 нет. Следовательно, прибыль после налогообложения является
чистой. В 2010 году она увеличилась на 19,7% (или на 20,9 млн. руб.). Уровень
чистой прибыли (или рентабельности торгового центра) увеличился на 0,4% и
составил 3,1%.

При валовом доходе 363,7 млн. руб. (пороговый доход) прибыль
организации будет равна нулю. В действительности валовой доход ООО «Метро Кеш
энд Керри» в 2010 год составил 538 млн. руб., что в 15,4 раза больше порогового
дохода. Этой суммы прибыли достаточно для дальнейшего развития организации.

На основании проведенного анализа обслуживания клиентов
торговой организации ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 были разработаны и
предложены мероприятия по увеличению объема продаж и валового дохода и
повышению конкурентоспособности организации. Ни в одной организации качество
обслуживания клиентов не может быть 100% в виду специфики деятельности и
человеческого фактора. Поэтому задачей будет являться доведение его до 90%
(0,9).

Поскольку одним из результативных показателей обслуживания
покупателей является «доля посетителей магазина, совершивших покупку», был
проведен анализ доли клиентов, совершивших покупку (в среднем). Из 5293
покупателей совершили покупку только 90,1% (4770) клиентов организации. Из них:
трейдеры составляют – 7,2%, хорика – 8,6%, сфера обслуживания – 7,2%, физ. лица
(«теневики») – 77,0%. Данный показатель свидетельствует о высокой степени
завершенности покупки. Это связано с тем, что клиентами организации являются
специализированные учреждения, которые приходят в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ
12 для совершения конкретной покупки.

Вторым результативным показателем обслуживания покупателей
является «время на ожидание обслуживания». Данный показатель был описан при
анализе обслуживания клиентов в разрезе групп.

На все основные операции по обслуживанию клиентов в среднем
уходит 152 мин. вместо 116 мин. по стандарту обслуживания, что на 31% больше.
По основным операциям наблюдается задержка обслуживания на 5-15 мин. Оформление
заказа дольше стандарта на 5 мин. Данная ситуация решаема путем внедрения
стандарта, регулирующего работу с клиентами (приложение С). Данный стандарт
регламентирует процесс оформления документов при заказе и дальнейшем
обслуживание клиентов и четко опишет программу COD, в которой производится
оформление заказа клиента, тем самым снизив затраты времени на данный процесс.
Заказ формируется на 10 – 20 мин. дольше, что заставляет клиентов ждать
получение готового заказа. Предпочтения трейдеров, хореки, и офисов относятся к
определенным группам товаров, и товарам по специальным акциям. Для уменьшения
времени на сбор заказа необходимо разработать стандартный набор заказа,
состоящий из основных групп товаров, заказываемых трейдерами, хорекой и офисами
(80%), и товарами, индивидуально заказываемыми тем или иным клиентом (20%). Для
трейдеров очень важны товары по акциям, так как решающим фактором при
совершении покупки является цена. Данный заказ можно будет корректировать под
индивидуальный заказ клиента, добавляя недостающие товары. Данная система
формирования заказа сократит время и упростит упаковку товара, так как большая
часть заказа уже будет готова к упаковке или упакована. Отпуск товара
производится в кассах ТЦ без участия самого товара (по накладным,
приготовленным при регистрации заказа). Зная потоки данных клиентов, следует
сделать упор работы касс на их обслуживание посредством реорганизации работы
данных касс по покупательским потокам профессиональных клиентов.

Как показала таблица работы касс в дневное время, когда
приходится наибольшее количество посетителей, загруженность касс достигает
100%, что при неравномерности покупательских потоков вызывает очереди. Больший
наплыв трейдеров, хореки и сфер обслуживания наблюдается с 9:00 до 12:00 по
30%. Данные клиенты производят оплату по уже готовым накладным без участия
товара, что уменьшает время на их обслуживание в 2 раза (хронометраж).
Следовательно, для ускорения процесса обслуживания профессиональных клиентов на
кассе, следует выделить порядка 50% касс для обслуживания данных клиентов. Так
же стоит выделить 2 кассы для отпуска алкогольной продукции, так как многие
трейдеры покупают только алкоголь в связи с выгодными предложениями на данную
продукцию. Данные изменения разгрузят работу касс и увеличат пропускную
способность. Для уменьшения поиска и отбора необходимого товара на 8 мин.
необходимо композицию витрин дополнить рекламными плакатами с основными
сведениями о товарах, способах их применения, подчеркнуть преимущество данного
товара перед известными ему аналогами. Композицию в витринах следует постоянно обновлять,
так как это привлекает внимание покупателей. Так же для упрощения поиска и
отбора товара покупателями необходимо стандартизировать мерчендайзинг для
уменьшения времени на выкладки товаров.

Одним из показателей качества обслуживания покупателей является
устойчивость ассортимента товаров. В 2010 г. коэффициент устойчивости
ассортимента увеличился на 0,2, составив 0,91. Это хороший показатель для
организации такого формата и широкого перечня продаваемых товаров. Но норма
данного показателя в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 составляет 0,95, что на
0,4 больше. Для улучшения процесса обслуживания клиентов следует ввести
стандарт процесса пополнения торгового запаса для того, чтобы товар,
необходимый клиентам, находился в торговом зале магазина, тем самым повлияв на
показатель «завершенности покупки». В данном стандарте должна четко описываться
последовательность операций при заказе товара через РЦ, так же должна быть
указана норма товарного запаса равная 0,95 и предлагаться система контроля
уровня товарного запаса. При 0,91 процент покупателей, совершивших покупку
составляет 90,1%. При 0,95 он может составить 94,1%, что на 4% больше, чем в
настоящий момент, тем самым увеличится оборот торговой организации на 4%.

Для выявления конкурентоспособности ООО «Метро Кэш энд
Керри», ТЦ 12 был проведен сравнительный анализ дополнительных услуг с прямым
конкурентом ООО «Зелгросс Кэш энд Керри». Дополнительные услуги организации
составляют 68,2% от стандарта услуг. При этом информационно-консультативных
услуг на 1 больше, чем в стандарте, а предоставление удобств покупателям
практически не осуществляется не считая парковки.

Прямой конкурент же предоставляет на 4 дополнительные услуги
больше, предоставляя 86,4% услуг от стандарта, что выявляет ее конкурентное
преимущество перед ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12. Данную проблему,
понижающую уровень обслуживания в ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12, связанную с
незначительным количеством дополнительных услуг, можно устранить, используя
результаты бенчмаркингового исследования ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», где
дополнительные услуги, напротив, организованны наиболее правильно. Необходимо
ввести для каждой группы клиентов дополнительные услуги, а в частности:

для всех групп клиентов – платное маршрутное такси от м.
Варшавская до ТЦ 12. Плату за проезд стоит установить в размере 20 р. Данный
тариф сумеет перекрыть расходы на бензин за счет близкого расстояния и привлечь
дополнительных клиентов. В ТЦ 12 рядом со входом клиентов находится
неиспользуемое помещение. В целях повышения обслуживания клиентов, данное
помещение можно переоборудовать в комнату матери и ребенка (при затратах в
100000 руб.), тем самым освободив время для покупок. В торговом центре
производится продажа технически сложного оборудования, установка которого возможна
только специалистом. Если торговый центр будет оказывать дополнительную услугу
по постпродажному обслуживанию, то количество клиентов, совершивших покупку,
увеличится, тем самым увеличив оборот организации. Для минимизации затрат,
выполнение данной услуги стоит возложить на отдел доставки, где работают
специалисты, имеющие достаточные знания и навыки обращения с технически сложным
товаром (прописать в должностных инструкциях). Так же для увеличения продаж
необходимо вести такую услугу как предварительные заказы на отсутствующие
товары.

– для хореки и сферы обслуживания стоит внедрить проект
«Школа торговли». Проект «Школа Торговли» был разработан специально для
небольших магазинов у дома, с использованием индивидуального метода
обслуживания. Предлагая данную услугу для хореки и сфер услуг, организация
становится более привлекательной в их глазах, тем самым увеличивая долю данных
клиентов в обороте.

При анализе работы персонала в торговом зале при
непосредственном обслуживании клиентов был выявлен ряд недостатков. Это
неудовлетворенность скоростью обслуживания (сотрудников часто не бывает на
рабочем месте) и уровнем знаний продаваемого товара. В результате этого 20%
покупателей в торговом зале недовольны их обслуживанием сотрудниками
организации. Низкая адаптация персонала в организации и недостаточное
материальное стимулирование увеличивает текучесть кадров до 40%. Решение
проблемы обслуживания покупателей в торговом зале возможно при разработке
проект стандартов торгового обслуживания. В данных стандартах закреплена
скорость торгового обслуживания, проведение консультации клиентов, выполнение
норм корпоративной этики и др. То есть, устранение вышеизложенных проблем. Для
повышения квалификации сотрудников и упрощения адаптации в организации
целенаправленно применение тренингов, для сотрудников без привлечения внешних
тренеров, связанных с профессиональным развитием сотрудников. Необходимо ввести
следующие тренинги:

         вводный (раскрывает деятельность организации) для
всех новых сотрудников;

         охрана труда (ознакомление с внутренними
нормативными документами организации) для всех новых сотрудников;

         обслуживание клиентов. «Эффективные продажи и типы
клиентов», «Конфликтология. Пути преодоления конфликтных ситуаций»,
«Особенности продажи отдельных категорий товаров» и др. (направлены на снижение
жалоб и конфликтов) для специалистов отдела продаж, операторов торгового зала,
кассиров, управляющих торговым залом;

         и др.

Интегральный показатель качества обслуживания всех
покупателей составил 0,61. Он свидетельствует о том, что качество обслуживания
клиентов составляет 61% из 100%. Данный уровень качества торгового обслуживания
является низким для организации такого уровня. Он свидетельствует о
нерациональной работе тех или иных процессов торгового обслуживания. Данный показатель
качества обслуживания покупателей прямого конкурента ООО «Зельгрос Кэш энд
Керри составил 0,58. Это свидетельствует о преимуществе ООО «Метро Кэш энд
Керри», ТЦ 12 перед прямым конкурентом. Но данный разрыв минимален и его
преодоление будет способствовать усилению конкурентного преимущества. При учете
всех вышеперечисленных изменений ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12
рационализирует процесс обслуживания клиентов и увеличит его показатель до 0,9,
который является высоким для торговой организации. Повышение уровня торгового
обслуживания так же увеличит оборот организации. При нынешнем уровне
обслуживания 0,60 процент покупателей торговой организации составил 90%, а
оборот организации составил 6704,3 млн. руб. При желаемом уровне торгового
обслуживания 0,90 процент покупателей составит 94%, а оборот организации
составит 7002,3 млн. руб. Эффективность внедрения предложений составит 298 млн.
руб.


Список литературы

1.   Гражданский кодекс Российской Федерации

2.   Федеральный закон №184 – ФЗ «О техническом
регулировании» от 27.12.2002 г.

3.   Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 1.0-2004 «Стандартизация
в Российской Федерации. Основные положения» (введен в действие Приказом
Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 30 декабря
2004 г. №152-ст).

4.      Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51304-99 «Услуги
розничной торговли. Общие требования» (введен в действие постановлением
Госстандарта РФ от 11 августа 1999 г. №243-ст).

5.      Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы
менеджмента качества. Основные положения и словарь. 10.09.2009 г.

6.      Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы
менеджмента качества. Требования. 13.11.2009 г.

7.   Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы
менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. 31.08.2001 г.

8.   Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 10001-2009. Менеджмент
качества. Удовлетворенность потребителей. Рекомендации по правилам поведения
для организаций. 01.07.2010 г.

9.   Государственный
стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 10002-2007. Менеджмент организации. Удовлетворенность
потребителя. Руководство по управлению претензиями в организациях. 01.06.2008
г.

10. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007
«Менеджмент организации. Руководство по документированию системы менеджмента
качества» 31.10.07 г.

11. Бейсова В.Е. Клиенты – тоже люди! Современные технологии и
приемы работы с клиентом / В.Е. Бейсова. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 208 с.

12. Бланк И.А. Торговый менеджмент / И.А. Бланк. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – М: Ника – Центр, 2004. – 784 с.

13.    Гитомер Джеффри. Библия торговли: пер. с англ. / Д.
Гитомер. – СПб: Питер, 2007. – 368 с.

14. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология
торговли – 2-е изд. – М.: «Маркетинг», 2008. – 448 с.

15. Занько Д.И. Адаптация, мотивация и развитие персонала
отдела продаж / Д. Занько. – Москва: Вершина, 2006. – 240 с.

16. Кардошов В.М. Этика в торговле: Сокращ. перевод с венг.
(Предислов. Н.В. Кучевской). – М.: Экономика, 2007. – 254 с.

17. Мачнев Е.В. Развлекупки. Креатив в розничной торговле /
Е.В. Мачнев. – Спб.: Питер, 2006. – 208 с

18. Памбухчиянц О.В. Организация и технология коммерческой
деятельности: Учебник. – М.: «Дашков и К о», 2004. – 636 с.

19. Сёмин О.А. Сервис в торговле. В трех кн.
Книга первая. Маркетинг и управление качеством торговых услуг: учебное пособие
/ о.а. Сёмин, в.а. Сайдашева, в.в. Панюкова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.:
«Дело и сервис», 2006. -216 с.

20.    Сёмин О.А. Сервис в торговле. В трех
книгах. Книга третья. Этика в торговле или почему люди покупают: учебное
пособие / о.а. Семин, в.а. Сайдашева, в.в. Панюкова – 2-е изд, пере-раб. И доп.
– М.: «Дело и сервис», 2006. – 112 с.

21.    Сысоева с. В. Стандарт розничного
магазина. Разработка инструкций и регламентов. 2-е изд., переработанное. –
Спб.: Питер, 2009. – 144 с.

22.    Сысоева С.В. Тренинг продажи и
обслуживания покупателей в розничном магазине. / С.В. Сысоева. – 2-е изд., Доп.
– Спб.: Питер Пресс, 2008. – 256 с.

23. Сысоева С.В., Бузукова Е.А. Мерчендайзинг. Курс управления
ассортиментом в рознице. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.

24. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью
организации. Учебник. – 3-е изд., испр. И доп. – М.: Эксмо, 2007. – 547 с

25. Фарбер Б. 12 стандартных методов управления продажами и
причины, по которым они неизменно эффективны / Пер. с англ. Парал. Тит. Англ. –
М.: Эксмо, 2006. – 272 с.

26.    Хохлова Т.П. Организационное поведение: учеб. пособие /
Т.П. Хохлова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Магистр, 2009. – 509 с.

27.    Шарков Ф.И. Имидж фирмы: технологии управления: Учебное пособие
для вузов / Ф.И. Шарков. – М.: Академический Проект, 2006. – 272 с.

28. Ивлева Т. Постановка системы качества
обслуживания в розничном бизнесе // – Управление магазином, – №8, – 2010. -45
с.

29. Литвинюк А.А. Методические основы мотивации персонала
торгового предприятия. // – Современная торговля, 2008, №7.

30. Литвинюк А.А. Физические параметры продавца и их влияние на
успешность продаж. // – в кн. Актуальные вопросы современного кадрового и
информационного менеджмента. – М.:РГТЭУ, 2007.

31. www.hr-portal.ru – Солвьев Д. Что такое KPI (Key
Performance Indicator)?

32.    www.metro-cc.ru – Статистические данные ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12

33.    www.remedium.ru – Широкова И. Роль и технологии PR в период
кризиса.

Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата ‘кэш энд керри’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *