Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 235,77 Кб

Проблемы оптимизации принятия управленческих решений в деятельности ОАО ‘ПивомбинатБалаковский’

Содержание

Введение

.
Теоретические аспекты качества управленческих решений

.1
Сущность качества управленческих решений

.2
Основные этапы и организация процесса разработки и реализации управленческих
решений

.3
Классификация условий и факторов,
определяющих качество управленческих решений

.4
Методы и критерии оценки качества управленческих решений

.
Эмпирические исследования проблемы учёта условий и факторов, определяющих
качество управленческих решений в ОАО «Пивкомбинат Балаковский»

.1
Краткая
характеристика предприятия ОАО «Пивкомбинат Балаковский»

.2
Проблемы оптимизации принятия управленческих решений в деятельности ОАО
«Пивомбинат Балаковский»

.3
Анализ условий и факторов,
оказывающих влияние на качество управленческих решений на предприятии

Заключение

Глоссарий

Список
сокращений

Список
использованных источников

управленческое решение качество

Введение

Характерной особенностью управления любыми
объектами является достижение определенных целей. Эта общая особенность может
быть положена в основу определения процесса управления. Процессом управления
называют целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления
в целях реализации функций управления.

Процесс управления состоит из циклически
повторяющейся во времени последовательности видов управленческой деятельности,
которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе
управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве
наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматриваются
планирование, организация, мотивация и контроль. Принятие решений пронизывает
всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач
управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее
осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и
исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов
деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и
реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по
принятию решений и определению его роли в управлении.

Управленческие решения – один из наиболее важных
процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела.
Только профессиональный менеджер владеет технологиями выработки, принятия,
реализации управленческих решений, без которых эффективное управление
организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Каждый
менеджер знает, что, прежде чем начинать какое – либо дело, необходимо
определить цель своих действий: стратегическую (на долговременную перспективу)
и тактическую (для конкретного действия).

Цели должны быть конкретными и измеримыми, т.е.
для каждой цели должен существовать критерий, который позволил бы оценить
степень ее достижения. Если такого критерия нет, то невозможна реализация одной
из основных функций управления- контроля. И в этом смысле цель, степень
достижения которой можно количественно измерить, всегда лучше цели,
сформулированной лишь словесно.



Не менее важное профессиональное качество
менеджера- умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять.

Внешняя и внутренняя среда, в которой
функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень
значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуации водителя, не
заметившего резкого поворота дороги, контроль за состоянием внешней и
внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно. Именно
результаты оценки качества и контроля управленческих решений являются
основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения,
если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно оценив возможные потери и
выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных
отрицательных последствий, можно принять качественное управленческое решение.

Целью данной работы является теоретико

методологическое
исследование условий и факторов, определяющих качество управленческих решений в
деятельности предприятия. Поскольку разработка управленческого решения – один
из наиболее важных управленческих процессов, от его эффективности в
значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер
владеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений,
без которых эффективное управление организацией в сложной экономической
обстановке практически невозможно.

Для достижения данной цели требуется решить ряд
взаимосвязанных задач, а именно:

раскрыть сущность, основные этапы и организацию
процесса разработки управленческих решений;

рассмотреть классификацию условий и факторов
определяющих качество управленческих решений, а также методы и критерии оценки
качества управленческих решений;

выявить проблемы оптимизации принятия
управленческих решений в деятельности предприятия;

проанализировать условия и факторы оказывающие
влияние на качество управленческих решений на предприятии

Объектом исследования является управленческие
решения в деятельности предприятия ОАО «Пивкомбинат Балаковский»

Предметом исследования являются факторы,
определяющие качество управленческих решений.

Данная работа состоит из двух глав.

В первой главе рассматривается сущность
управленческих решений, указываются характерные особенности решений, факторы
определяющие их качество и эффективность, также приводится классификация
управленческих решений.

Вторая глава содержит информацию о методах
оценки качества управленческих решений. Принципиальная схема оценивания
качества управления, а также факторы влияющие на этот процесс. Критерии для
определения качества управленческих решений. Цели оценки управленческих
решений.

1.
Теоретические аспекты качества управленческих решений

.1 Сущность качества управленческих решений

Опыт успешных предприятий показывает, что
достижение высокой эффективности невозможно без наведения порядка в сфере
управления предприятием. Необходим определенный уровень системы управления,
чтобы принятые решения выполнялись в установленные сроки и с надлежащим
качеством. Качество получаемых результатов является следствием качества системы
управления предприятием.

Принятие управленческих решений и повышение их
качества является важной проблемой.

Она занимает одно из центральных мест в
социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие
социологи и специалисты по теории управления, начиная с М.Вебера, прямо
связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией
управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена
качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что
в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе
трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели,
интересы, связи и нормы.



Понятие качества управленческого решения.

Качество управленческого решения – совокупность
свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной
мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность,
адресность, конкретность и, в целом, -эффективность.

Под качеством управленческих решений следует
понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования
и развития производственных систем, совокупность параметров решения,
удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его
реализации. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути
развития производственной системы в условиях рыночных отношений.

Настоятельные призывы повышать качество
управления звучат повсеместно. Между тем воплотить это стремление в нормативные
требования, конкретные показатели трудно по той простой причине, что сам
термин"качество управления"трактуется и в науке управления и в
практике весьма расплывчато, неопределенно

Смысл понятия" качество
управления"интуитивно ясен и в целом отражает уровень совершенства
процессов управления. Вместе с тем применительно к управленческим работам
категория"качество"нуждается в анализе не только для раскрытия
сущности этой категории, но и в целях четкой структуризации и формирования
конкретных путей повышения качества управления экономикой.

Попытка перевести на управление определение
понятия "качество",используемое применительно к продукции
материального производства, товарам, не приводит к успеху. Действительно,
понимая качество как совокупность свойств продукта, характеризующих его способность
удовлетворять потребности, связанные с назначением этого продукта, мы получаем
лишь смутное представление о том, что представляет собой качество такого
своеобразного продукта, как управление. Ведь управление-это не продукт, а вид
деятельности, завершающийся созданием такого специфического продукта как
управляющие воздействия, управленческие решения.

С другой стороны, непосредственный продукт
управления представлен в виде информации, а информация удовлетворяет
потребности в ней совсем иным образом, чем материально-вещественный продукт, и
к тому же сама потребность в информации, производимой управлением, не может
быть выражена в столь же явной форме, как потребность в продукции, товарах,
услугах.

Но и это еще не все. Самое главное состоит в
том, что информационный управленческий продукт в виде решений, постановлений,
планов, программ, законов, нормативов сам по себе не удовлетворяет и не призван
удовлетворять конечные потребности людей, общества, экономики. Лишь будучи
перенесенным на объект управления, побудив объект действовать нужным для
субъекта управления образом, процесс управления приводит к созданию
потребляемого продукта, качество которого уже можно оценить по способности
удовлетворять потребности. Возникает целая цепь причинно-следственных связей:
"качество управления- качество функционирования объекта управления-
качество продукта, создаваемого объектом управления".

Следовательно, судить о качестве управления
можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления,
которое, в свою очередь, определяется качеством продукта его деятельности. Так
как предметом нашего рассмотрения является управление экономикой,
экономическими объектами и процессами, то и качество управления экономикой
проявляется в качестве управляемых процессов экономической деятельности и
вытекающем из него качестве этой деятельности, в конечном итоге в том,
насколько экономика удовлетворяет потребности людей, общества, страны,
обеспечивает высокое качество жизни.



Такой опосредованный подход к определению
качества управления экономикой на основе качества ее функционирования и
обеспечиваемой меры удовлетворения потребностей, то есть по результативности
процессов управления, в принципе правомерен и наиболее объективен в Сравнении с
другими возможными подходами. Однако и он уязвим, в силу чего не может быть
признан единственно допустимым. Во-первых, суждение о качестве управления
приходится формировать в ходе выработки управленческих решений (готовящихся
управляющих воздействий), то есть задолго до получения конечного результата управления
экономическими объектами и процессами. Имеющееся на той стадии представление о
результатах носит характер ожидания, провоза и потому не обладает высоким
уровнем достоверности. Не представляется возможным также учесть побочные
социально-экономические последствия готовящихся решений, способные привести к
снижению их конечной результативности.

Во-вторых, конечные потребности, на
удовлетворение которых надо ориентировать управление, сами по себе не бесспорны
и к тому же динамичны, изменяются во времени. В силу этих обстоятельств при
оценивании управленческих решений в ходе их разработки и принятия поневоле
приходится оперировать иными признаками и критериями качества управления,
отражающими свойства самого процесса управления. Эти критерии характеризуют организацию
процесса управления, методы принятия решений, уровень профессионализма
работников аппарата управления. Конечно же, ожидаемые результаты также
учитываются, но лишь в той степени, в которой они предвидимы, прогнозируемы,
поддаются расчету, могут быть приурочены к определенным периодам времени.
Фактор неопределенности препятствует полному отождествлению качества управления
с ожидаемой его результативностью.

Из сказанного вытекает, что качество управления
определяется мерой, в которой оно направляет экономические объекты и процессы
на достижение социально-экономических целей в соответствии с потребностями
экономики и общества. В то же время качество управления характеризуется и
качеством процессов самой управленческой деятельности: научностью применяемых
методов управления, прогрессивностью средств управления, профессионализмом
аппарата управления.

1.2 Основные этапы и организация процесса
разработки и реализации управленческих решений

Управленческое решение – творческое, волевое
воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов
функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о её
состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению
назревшей проблемы.

Как только ЛПР осознает важность и срочность
проблемы, которую ему предстоит решить, оценивает принципиальную возможность
выделить на ее решение активные ресурсы, у него обычно возникает желание
устранить проблему в кратчайшие сроки. В таком случае ЛПР приходит в состояние
специфического психологического напряжения, обусловленного необходимостью
одновременно найти ответы на несколько вопросов:

в чем существо проблемы;

с чего начать;

какую информацию, какого качества, к какому
сроку и откуда получить;

какие конкретно из активных ресурсов, когда,
где, для чего и в каком количестве задействовать;

с помощью каких критериев оценивать успех и
неудачу планируемой операции.

Подобное психологическое затруднение, в котором
оказывается ЛПР, стремясь разрешить проблему, состояние творческого поиска, обусловленное
необходимостью отыскания ответов на столь разные и все же тесно переплетающиеся
вопросы, будем называть проблемной ситуацией.



На основании сказанного можно утверждать, что
процесс выработки решений включает следующие основные этапы (этапы выработки
решений):

уяснение проблемы (задачи);

оценка обстановки;

формирование замысла предстоящей операции;

обоснование решения (анализ механизма ситуации,
формирование множества альтернатив, получение и оценка результатов для
альтернатив, измерение и моделирование предпочтений для принятия решения);

принятие решения.

Для того чтобы системно подойти к выполнению
всех указанных этапов выработки решений и компактно представить себе проблему,
всю операцию по ее разрешению, ЛПР целесообразно вначале построить ее
упрощенный образ, т.е. – модель проблемной ситуации.

В качестве такой модели примем совокупность
взаимосвязанных вербальных и формальных задач обоснования решений.
Последовательное их решение приведет к желаемой цели – выбору наилучшей
альтернативы. Под вербальной (описательной, словесной) или содержательной
постановкой задачи понимают изложение на каком либо языке описания: того, что
известно, или дано; и того, что неизвестно, но требуется найти.

Для решения сформулированной вербальной задачи
формальными методами ее переводят на математический язык и получают формальную
или математическую постановку задачи. При этом элементы вербальных высказываний
заменяют формальными. Для этого вводят идентификаторы, обозначающие переменные
и константы, а фигурирующие в вербальных высказываниях физические,
экономические, социальные и другие связи моделируют введением логических,
арифметических, алгебраических и других математических связей между переменными
и константами. Области допустимых значений управляемых и неуправляемых факторов
(проявления законов природы, ограничения на активные ресурсы и пр.) определяют
уравнениями и неравенствами требуемого вида.

Дадим краткую характеристику основным этапам
выработки решений.

Этап анализа проблемы. Он включает:

вербальное описание проблемы;

вербальное описание цели предстоящих действий;

формальное описание цели (выбор результата и
требуемого результата);

выбор критериев.

На данном этапе решается наиболее ответственная
задача, вследствие чего определяется морально-психологический настрой ЛПР на
всю дальнейшую работу. Здесь важно, чтобы ЛПР поверило в себя и в то, что с
помощью методов выработки решений оно способно достаточно глубоко вникнуть в
суть стоящей перед ним экономической, финансовой, социальной или личной
проблемы и разрешить ее.

ЛПР должно хорошо усвоить, принять как еще одну
аксиому, что о решение проблемы – очень хорошее, хорошее или не очень – всегда
есть, а задача ЛПР в том, чтобы такое решение найти (выработать) и добиться его
выполнении.

Технологически задача анализа проблем
предполагает составление их списка, выбор наиболее важной проблемы и
трансформацию ее в четко сформулированный вопрос (задачу), одинаково понимаемый
всеми, кто участвует в выработке решения (ЛПР, исследователь, эксперты). Если
ЛПР убеждено, что выбранная проблема действительно является ключевой, надо
сформулировать цель предстоящих действий.

Решая частную подзадачу формулирования цели и
формирования результата, ЛПР должно представить себе разрешение проблемы как
достижение некоторой цели, т.е. такого состояния находящейся «в исходном
положении» системы, которое в наибольшей степени желательно для ЛПР.
Формулировка цели содержит указания, чего, к какому сроку и где достичь.



Этап моделирования механизма ситуации. Механизм
ситуации устанавливает связь между описанием альтернатив и значениями критериев
(или результатов). Задача моделирования механизма ситуации включает:

определение перечня управляемых и неуправляемых
факторов;

определение ведущего типа механизма ситуации
(однозначный или многозначный) и ведущего типа неопределенностей;

выбор типов шкал для результатов;

построение моделей для получения значений
результатов в выбранных шкалах.

Решение задачи моделирования механизма ситуации
позволяет глубоко разобраться в том, какие обстоятельства будут оказывать
влияние на

результат операции в наибольшей степени, на что
следует ориентироваться при принятии окончательных решений, на что следует
рассчитывать, если принять во внимание небезразличное отношение ЛПР к риску, и
др.

Если говорить о получении результатов, то здесь
потребуется решить два принципиальных вопроса: каков тип модели (или
определение совокупности моделей) и каковы основные соотношения для
моделирования.

Заметим, что преобразование исходных данных в
искомые результаты осуществляется в любых моделях посредством всего лишь трех
типов действий:

декларативного задания недостающих данных
(например, эксперт указал: «Спрос на подобное оборудование в будущем году
составит 5 тыс. комплектов…»; «Малая авиация перевозит в год не менее 5 тыс.
пассажиров…»; «Площадь хранилища около 2960 м2»);

применения математических преобразований
(например, если масса т = 10 000 кг. требуемое ускорение движения составляет а
– 2 м/с. то сила тяги должна быть: F- т • а = 20 000 н);

статистического наблюдения или эксперимента
(например, опрос 100 покупателей в магазине фирмы «Мир» показал, что около 50%
опрошенных приобретают электронику фирмы Philips).

Далее каждому из указанных способов получения
информации можно поставить в соответствие один тип моделей: имитационный,
аналитический, статистический.

Там, где информация в основном параметризована
(выступает в наиболее агрегированной форме, часто в шкалах качественного типа),
обычно применяют аналитические или концептуальные модели. Там, где работают с
фактическим материалом, чаше используют статистическое или имитационное
моделирование («грубый силовой прием», по образному выражению Р. Шеннона).

Этап получения информации. Для моделирования
всегда необходимо получить какую-то исходную информацию, исходные данные.

Задача получения информации включает:

определение источника информации;

выбор способа обращения к источнику информации;

выбор формы представления информации
потребителю.

При решении каждого из указанных вопросов
исходят из требований к точности, надежности, достоверности информации, которые
обеспечат, в свою очередь, требуемую точность или высокую достоверность и
обоснованность, убедительность выработанного решения.

Задача получения информации имеет важное
значение, поскольку ее результаты используются на всех последующих этапах
принятия решения. Здесь важно не только взвешенно определить требования к
качеству информации (ее точности, надежности, достоверности), но и установить
наиболее предпочтительный источник и способ ее получения. Вопрос о способе
получения информации из выбранного источника, хотя и поставлен вторым, далеко
не второстепенный. Попробуйте представить, как бы вы могли получить информацию
о работе конкурента, если в качестве источника выбран крупный специалист его
фирмы?



Не менее важным оказывается вопрос и о выборе
формы представлении полученной информации. Иногда с трудом добытая информация
из-за пренебрежительного отношения к вопросу о ее представлении оказывается
невыразительной и неубедительной, слабо свидетельствует в пользу предлагаемого
варианта решения проблемы, а значит, оказывается неэффективной.

Для установления перечня и вскрытия генезиса
основных факторов проблемной ситуациии ее механизма следует шире использовать
все доступные источники получения необходимой информации. Ясно, что при сборе
информации следует избегать двух крайностей.

Во-первых, нельзя торопиться и экономить время и
деньги на сборе информации, так как это приведет к поверхностному анализу и
ненадежным выводам. В результате будущее решение проблемы будет недостаточно
проработанным, недостаточно обоснованным и, следовательно, недостаточно
эффективным.

Во-вторых, нельзя впадать в другую крайность –
нельзя чрезмерно увлечься процессом сбора информации. Следует помнить, что
принципиально невозможно собрать всю информацию о существе проблемы и о
сущности механизма ситуации.

Уже давно известен один из важных законов
социологии, экономики, а теперь, уже с уверенностью можно сказать – и
информатики. Его сформулировал в начале XX века известный итальянский
исследователь (социолог, экономист, математик) В. Парето. Это так называемое
правило «20/80». Кратко суть выводов Парето такова: из всего многообразия
факторов, обусловливающих рассматриваемое явление, примерно 20% вносит в
механизм ситуации около 80% эффекта, а на долю остальных 80% факторов остается
всего лишь примерно 20% эффекта.

Современные статистические и информационные
технологии строят с учетом фундаментального правила Парето о вкладах факторов,
что позволяет существенно повышать эффективность управленческого труда.

Вообще все задачи, составляющие модель
проблемной ситуации, являются по-своему важными, ответственными, своеобразными,
трудными. Но среди них есть те, на которых как в фокусе сходятся
интеллектуальные усилия, если мы говорим о выработке решений. Это, конечно, задача
формирования исходного множества альтернатив, задача формализации предпочтений
ЛПР и задача выбора.

Этап формирования исходного множества
альтернатив. Формирования исходного множества альтернатив – самая главная
задача ЛПР. Именно ее решение позволяет ответить на вопрос, какими способами
будет достигаться цель. Помочь в ее решении может опять-таки цель предстоящих
действий, поскольку после углубленного анализа цели обычно бывает достаточно
ясно, чем (какими ресурсами) и как (каким способом) может быть достигнут исход
того или иного действия.

И еще одно следует иметь в виду, разрабатывая
варианты решения проблемы: много вариантов решения никогда не бывает! Это
значит, что всегда нужно постараться еще хоть на одну альтернативу увеличить
число возможных вариантов решения проблемы, так как это повышает уверенность
ЛПР в том, что наилучшее решение наверняка не упущено.

Арсенал методов, используемых в настоящее время
для генерации представительного множества альтернатив, обширен. Достаточно
указать только на такие известные методы, как сетевое планирование и управление
(PERT), метод анализа иерархий (Т. Саати), метод морфологических таблиц (К.
Цвикки), рефлексивный метод, CBR-технологии и др.

.3 Классификация условий и факторов,
определяющих качество управленческих решений

Основными факторами, оказывающими влияние на
качество управленского решения, являются:



. Изучение влияния экономических законов и
законов объективного мира на эффективность управленческого решения.

Эффективность управленческих решений можно
повысить за счёт анализа механизма действия в конкретных ситуациях следующих
экономических законов: зависимость между ценой и предложением; спроса и
предложения; возрастания дополнительных затрат; убывающей доходности;
экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления; эффекта
масштаба производства; экономии времени; конкуренции и антимонопольного
законодательства.

. Применение к процессу выработки и оптимизации
решения научных подходов, принципов, методов, дополнительных и специфических
принципов управления. В число научных методов входят следующие: моделирование,
функционально – стоимостной анализ, прогнозирование, экономическое обоснование
решения, метод экспертных оценок уровня и качества эффективности решения.
Экономическое обоснование УР – комплексное определение эффективности
альтернативного варианта решения. Методика экономического УР – методика расчёта
экономического эффекта на основе унифицированных принципов.

. Объём и ценность располагаемой информации. Для
успешного принятия решения главным является не объем информации, а ценность,
определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров. Использование
качественной информации производится на основе исследования рынка, формирования
и прогнозирования показателей, характеризующих в динамике товар и
организационно-технический уровень производства. Обеспечение руководителя
качественной информацией, характеризующей параметры «входа», «выхода», «внешней
среды» и процесса» системы разработки решений, имеет ключевое значение в принятии
решений.

. Автоматизация процесса разработки и реализации
решений, в том числе процесса сбора и обработки информации и процесса принятия
решений. Мощным фактором, активизирующим процессы принятия и реализации
решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные
системы и сети. Это требует высоко уровня культуры в области математики и
программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс
принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий
характер и зависеть от конкретной личности. Новые информационные технологии
(НИТ) – использование интегрированных систем телекоммуникаций, вычислительной
техники и средств автоматизированной обработки информации в процессах
управления.

. Состояние компонентов внешней среды. Внешняя
среда – совокупность факторов внешнего мира, оказывающих влияние на
эффективность и устойчивость организации, на которые организация может
воздействовать ограничено. Факторы внешней среды – совокупность характеристик
отдельных сфер страны, оказывающих прямое или косвенное влияние на
устойчивость, эффективность и конкурентоспособность организации.

. Уровень качества оценки ситуации.

. Мотивация качественного решения. Разработка и
функционирование системы ответственности и мотивации качественного и
эффективного решения. Побуждение работника качественно и в срок выполнять
плановое задание через удовлетворение его потребностей.

. Применение качественной системы учёта и
контроля, связи с внешней средой.

. Формы и методы осуществления управленческой
деятельности. Организационные структуры управления. Автоматизация процессов
управления. Определённый уровень культуры управления.

. Состояние управляющей и управляемой систем.
Психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалифицированный
состав кадров.

. Состояние механизма реализации решения.
Исполнительская дисциплина.

. Методы и методики разработки и реализации
управленческих решений. Наличие должностных инструкций и других
нормативно-методических документов по процедуре разработки и реализации
решений. Логика разработки решений.

. Обеспечение многовариантности и сопоставимости
(сравнимости) вариантов решений.

. Структуризация задач и проблем, построение
дерева целей. Чёткая формулировка цели: для чего принимается решение, какие
реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить и соотнести
поставленную цель и достигнутые результаты.

. Время разработки решения. Как правило, решение
всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств
(дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры,
непоследовательного поведения политиков).

. Субъективность оценки варианта выбора решения.
Чем более неординарным являются решение, тем субъективнее оценка.

. Качества личности руководителя. Принятие и
реализация управленческого решения требует высокого уровня профессионализма и
наличия определённых социально-психологических качеств личности, чем обладают
не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из
них.

. Ресурсное обеспечение разработки и реализации
управленческого решения.

. Правовое обеспечение разработки и реализации
управленческого решения и правовая обоснованность принимаемого решения.

Выполнить перечисленные условия повышения
качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого
стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только
для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам).

Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает
каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения.
Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества
учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе
автоматизации системы менеджмента.

К качественному управленческому решению
предъявляется ряд общих требований, к числу которых можно отнести:

всестороннюю обоснованность решения;

своевременность решения;

необходимую полноту содержания решения;

полномочность решения;

согласованность решения с принятыми ранее
решениями.

. Всесторонняя обоснованность решения означает
прежде всего необходимость принятия его на базе максимальной полной и
достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать
весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого
необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем
и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения,
научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и
социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой
экономики.

Всесторонняя обоснованность решений требует
поиска новых форм и путей обработки научно-технической и
социально-экономической информации, то есть передового профессионального
мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

. Своевременность управленческого решения
означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности
и задачи социально-экономической системы.

Преждевременно принятое решение не находит
подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать и импульсы для
развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества.
Они не способствуют решению и развитию уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют
и без того болезненные процессы.

. Необходимая полнота содержания решения
означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его
деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое
решение должно охватывать:

цель (совокупность целей) функционирования и
развития системы;

средства и ресурсы, используемые для достижения
этих целей;

основные пути и способы достижения целей;

сроки достижения целей;

порядок взаимодействия между подразделениями и
исполнителями;

организацию выполнения работ на всех этапах
реализации решения.

. Полномочность решения. Важным требованием
управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое
соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему
предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и
ответственность каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления –
постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития
и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

. Согласованность решения с принятыми ранее
решениями означает прежде всего преемственность, непротиворечивость развития.
Она необходима для соблюдения традиций уважения к законам, постановлениям,
распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления
последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, чёткого
функционирования производства аппарата. Согласованность с принятыми ранее
решениями означает также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной
связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее
решения, вступившие в противоречие с новыми условиями существования системы.
Появление противоречащих друг другу решений есть прежде всего следствие плохого
познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня
управленческой культуры.

. Мотивация качественного решения. Как уже
отмечалось, мотивация – функция менеджмента, процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения целей фирмы и личных целей. Чтобы эффективно
двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать работу и
заставлять или стимулировать людей выполнять её. Руководители воплощают свои
решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Самым первым
приёмом мотивации к труду был метод кнута и пряника или метод вознаграждения и
наказания, который применяется и сейчас. В основе мотивации лежат потребности
(недостаток чего-либо), которые вызывают человеке побуждения или мотивы,
которые передаются в его поведении (действии). Поведение человека приводит к
результату удовлетворения потребностей, которые удовлетворяются полностью,
частично или не удовлетворяются совсем.

.4 Методы и критерии оценки качества
управленческих решений

К числу наиболее распространенных методов
установления качества относится сравнение оцениваемого предмета с другим,
принимаемым за базу сравнения. Как уже отмечалось, применительно к
управленческим работам, управленческим решениям, управляющим воздействиям в
силу их уникального, не массового характера трудно выбрать базу сравнения, так
как отсутствуют эталоны, на которые надо равняться и по результатам сравнения с
которыми можно было бы четко устанавливать уровень качества хотя, строго
говоря, единично производимый продукт и не имеет прямых аналогов, его можно
сравнить с продуктами, близкими по виду, типу ,назначению, применению То же в
известной мере относится и к продуктам управленческой деятельности, к
управленческим работам, процессам.

Существует несколько видов баз сравнения
позволяющих с определенной степенью условности выявить качество управленческой
работы и ее результатов на основе сравнительного сопоставительного анализа.

Метод статистических сопоставлений основан на
сравнении параметров (критериев)качества оцениваемой работы и ее результатов с
аналогичными по содержанию показателями, характеризующими предшествующие работы
с этой целью на основе накопленной информации о предыдущих работах строятся
статистически упорядоченные совокупности(в виде, например, динамических,
временных рядов) реальных значений параметров качества, достигнутых в
предыдущие периоды выявляются устойчивые тенденции изменения этих параметров
,посредством качественного анализа устанавливается благоприятность или не
благоприятность этих тенденций, желаемые направления и зоны их дальнейшего
изменения. Суждение о качестве оцениваемой работы формируется путем
рассмотрения места, которое занимают характеризующие ее показатели в
статистическом поле их предыдущих значений. Попадание показателя в зону благоприятных
тенденций свидетельствует о качественности управленческой работы поданному
критерию, и наоборот качество определяется степенью соответствия оцениваемого
параметра устойчивым благоприятным тенденциям, имевшим место в прошлом, или
степенью изменения неблагоприятных тенденций в лучшую сторону благодаря
принятию оцениваемого управленческого решения

Метод статистических сопоставлений используется
в планировании при выработке суждений о надежности, напряженности,
прогрессивности разрабатываемых планов, проектов, программ путем их сравнения с
предыдущими аналогами. Такой метод предпочтительнее применять для оценивания
качества управленческих решений на достаточно близкую перспективу.

Метод сопоставления запланированных и реальных
результатов основан на сравнении плановых показателей с практически
достигнутыми в результате реализации намеченных решений. В этом случае базу
сравнения образует информационный массив отчетных показателей о реальных итогах
осуществления управленческих решений. Уровень качества работы определяется
мерой соответствия реально полученных результатов тем, которые были намечены в
ходе разработки и принятия планов, проектов, программ, прогнозов, других
документов, решений. Сравнение намеченных и реальных результатов дает
объективную оценку качества управленческой деятельности. Однако база такого
сравнения может быть сформулирована только после практической реализации
решений, что значительно отодвигает сроки потенциально возможного оценивания
качества работ от периода их выполнения.

Метод анализа экспериментальных результатов
применим в тех случаях, когда прогрессивность и действенность управленческого
решения до его повсеместного распространения и внедрения проверяются выборочно
в экспериментальных условиях на группе регионов, отраслей объединений,
предприятий качество выработанных решений устанавливается путем сравнения
показателей функционирования экономических объектов в экспериментальных
условиях с аналогичными показателями имевшими место до перехода на эксперимент,
или с показателями работы объектов, не переведенных на условия эксперимента.
Такой подход обладает общностью исходного замысла с методом сопоставления
плановых и реальных результатов, но
существенно отличается от него тем что реальные результаты сравниваются с
прошлыми то есть по существу используется статистическая база сравнения.

Метод сравнения с результатами
экономико-математического моделирования деятельности объекта управления исходит
из сопоставления параметров и показателей, закладываемых в проекты, планы
программы и другие хозяйственные решения со значениями аналогичных показателей
получаемыми посредством математического(имитационного)моделирования процессов
функционирования и развития объекта Базовые показатели при использовании
указанного метода формируются на основе модельного прогнозирования то есть с
помощью научно обоснованного прогноза Опираясь на результаты нескольких
расчетов по разным моделям или проводимых разными научно-исследовательскими
организациями можно установить прогнозные значения показателей достигаемые при
реализации стратегии плана программы и других хозяйственных решений Сравнение
намечаемых результатов с показателями, определенными путем моделирования
(прогнозирования), дает возможность судить о качестве проектов планов и
программ.

Особого внимания заслуживает вариант указанного
метода, при ко тором база сравнения формируется на основе оптимизационных моде
лей В этом случае расчеты позволяют определить оптимальные показатели развития
объекта, которые можно рассматривать как идеальные и судить о качестве планов
проектов программ развития объекта по степени приближения их показателей к
оптимальным Однако этот подход, несмотря на всю его привлекательность обладает
тем очевидным недостатком что используемые в оптимизационных моделях критерии
оптимальности(целевые функции)всегда условны, а сами модели не описывают
адекватно реальное развитие моделируемого объекта. Если бы с помощью моделей
можно было с уверенностью установить оптимальные реальные показатели тогда
именно их следовало бы закладывать в принимаемые управленческие решения и
направлять объект посредством управления строго в модельное русло.

Метод нормативных сопоставлений основывается на
сравнении показателей и параметров предлагаемых проектов планов, программ
постановлений и других управленческих решений с нормативными значениями
соответствующих показателей то есть с нормами расхода ресурсов,
технологическими нормами нормативами эффективности, рациональными нормами
потребления нормативами налогообложения нормами банковского процента. Если нормативная
база сравнения прогрессивна научно обоснована отражает передовые достижения
технического и технологического прогресса, то о качестве управленческой
деятельности можно судить по тому насколько она направляет экономическое и
социальное развитие в нормативное русло. Трудность применения нормативного
метода оценивания качества управленческой деятельности обусловлена
несовершенством или отсутствием ряда нормативов, сложностью их обновления.
Базой нормативных сопоставлений являются также стандарты в том числе стандарты
управленческой деятельности.

Своеобразной самостоятельно выделяемой формой
нормативной базы являются задание на выполнение работы или выработанная
заказчиком целевая установка, определяющая желаемый уровень или предельные
границы изменения критериев качества характеризующих данную работу Оценка
качества работы формируется как мера соответствия поставленным требованиям и
условиям. Однако чаще всего задание нельзя использовать как единственную базу
сравнения поскольку применительно к управленческим работам оно носит обычно
общий установочный характер, не охватывает все параметры работы и может не
обладать достаточной обоснованностью так как заказчик склонен ожидать от работы
несколько большего, чем она реально может дать.

Метод сравнения с уровнем мировых достижений
основан на том что определяемые в процессе выполнения оцениваемой работы
показатели, характеризующие качество работы сравниваются с аналогичными по
содержанию показателями, достигнутыми в мировой практике. Сопоставление должно
производиться с учетом динамики уровня высших мировых достижений тенденций его
изменения в период реализации намечаемых управленческих решений. Тем самым этот
метод сравнения сочетается с методом прогнозных сопоставлений. Возможности его
использования ограничены двумя обстоятельствами. Во-первых для этого необходима
достаточно полная и представительная база данных об уровне мировых достижений,
формирование которой представляет самостоятельную проблему. Во-вторых, ввиду
специфики функционирования и развития экономических объектов формально
однородные показатели оказываются несопоставимыми, если они относятся к разным
социальным, экономическим ,природным условиям, поэтому высшее достижение,
полученное в одних условиях, неправомерно считать целевым ориентиром для других
условий.

Метод сравнения с аналогичными работами основан
на сопоставлений результатов или других качественных свойств данной работы с
полученными при выполнении подобных или близких по содержанию работ вторые
проводились ранее или проводятся параллельно с оцениваемой в порядке конкурса.
Даже при наличии работ-аналогов выполненных другими организациями и
исполнителями, их сравнение осуществимо по ограниченному числу показателей
качества в связи с тем что условия проведения работ и кадровый состав исполнителей
неодинаковы.

Метод вариантных сопоставлений представляет
естественный, широко
распространенный прием установления качества управленческих работ,
осуществляемый посредством формирования базы сравнения на основе разработки
нескольких вариантов проектов управленческих решений и сравнения их между
собой. Такой подход удобен тем что не требует поиска внешней по отношению к
данной работе базы сравнения. Кроме того при вариантном анализе можно не только
установить сравнительное качество вариантов, но и выбрать лучший вариант,
приближающийся к оптимальному. Однако необходимость специального формирования
многих вариантов значительно усложняет работу.

Все описанные методы установления оценок
качества на основе сравнения ориентированы на формирование оценок по локальным
показателям. Но наряду с локальными, единичными оценками представляет интерес
использование обобщенных оценок, в числе которых могут быть названы комплексные
и интегральные.

Критерии оценки качества управленческих решений.

Настоятельные призывы повышать качество
управления звучат повсеместно. Между тем воплотить это стремление в нормативные
требования, конкретные показатели трудно по той простой причине, что сам
термин"качество управления"трактуется и в науке управления,и в
практике весьма расплывчато, неопределенно. Автор предлагает свое видение
процесса подготовки управленческих решений, формулирует показатели для оценки
их качества.

Качество управления :определяем понятие

Смысл понятия"качество
управления"интуитивно ясен и в целом отражает уровень совершенства
процессов управления. Вместе с тем применительно к управленческим работам
категория"качество"нуждается в анализе не только для раскрытия
сущности этой категории, но и в целях четкой структуризации и формирования
конкретных путей повышения качества управления экономикой.

Попытка перевести на управление определение
понятия "качество",используемое применительно к продукции
материального производства(товарам), не приводит к успеху. Мы понимаем качество
как совокупность свойств продукта, характеризующих его способность
удовлетворять определенные потребности. Но управление- это не продукт, а вид
деятельности, завершающийся созданием такого специфического продукта, как
управляющие воздействия, управленческие решения.

Словарь управления персоналом. Управленческие
решения – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания
объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о
ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности
коллектива по разрешению проблемы или изменения цели.

С другой стороны, непосредственный продукт
управления представлен в виде информации, а информация удовлетворяет
потребности в ней совсем иным образом, чем материально-вещественный продукт, и
к тому же сама потребность в данной информации не может быть выражена в столь
же явной форме, как потребность в продукции, товарах, услугах.

Но и это еще не все. Самое главное состоит в
том, что информационный управленческий продукт в виде решений, постановлений,
планов, программ, законов, нормативов сам по себе не удовлетворяет и не призван
удовлетворять конечные потребности людей, общества, экономики. Лишь будучи
перенесенным на объект управления, побудив объект действовать нужным для
субъекта управления образом, процесс управления приводит к созданию
потребляемого продукта, качество которого уже можно оценить по способности
удовлетворять потребности. Возникает целая цепь причинно-следственных связей
"качество управления- качество функционирования объекта управления- качество
продукта, создаваемого объектом управления".

Следовательно, судить о качестве управления
можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления,
которое, в свою очередь, определяется качеством продукта его деятельности.

Решение- это результат мыслительной деятельности
человека, приводящий к какому-либо выводу и (или) к необходимым действиям .
Решения, разрабатываемые и реализуемые в технической системе, называют
техническими(неодушевленные предметы). Решения, разрабатываемые и реализуемые в
биологической системе, называются биологическими (флора и фауна).Решения,
разрабатываемые и реализуемые в социальной системе, в общем случае, называются
управленческими и политическими(подчиненные люди и структуры; неподчиненные
люди и структуры). Решения называются управленческими(УР), если они
разрабатываются и реализуются для социальной системы и направлены на:

стратегическое планирование;

управление управленческой деятельностью;

управление человеческими
ресурсами(производительностью, активизацией знаний, умений, навыков);

управление производственной и обслуживающей
деятельностью;

формирование системы управления
компании(методология, механизм);

управленческое консультирование;

управление внутренними и внешними
коммуникациями.

Управленческое решение может быть представлено
набором более мелких решений, в том числе управленческими, техническими и
биологическими, каждая из которых должна внести свой вклад в решение проблем.

Решение разрабатывается и реализуется в
интересах какой-либо группы людей- потребителя решения.

Качество управления: измеряем и оцениваем

Раскрытие содержания понятия "качество
управления"в некоторой степени предопределяет подходы к его оцениванию. Но
прежде чем описать методы определения, измерения качества управления, следует установить
исходные принципы, ключевые идеи оценивания качества управления экономическими
объектами и процессами.

Я же предлагаю усовершенствовать процесс
подготовки качественных управленческих решений, а именно отказаться от
консультантов и специалистов- во-первых, для экономичности, а во-вторых, для
быстроты подготовки и реализации решений. Но в данном процессе очень важным
будет являться уровень образования субъекта управления, им необходимо будет
пройти специальную подготовку по программе" Оценки качества управленческих
решений" и сертификацию по ISO 9001. Как будет выглядеть наша схема,
представлено на. Когда речь идет о качестве продукции, имеется в виду комплекс
ее потребительских свойств, каждое из которых либо поддается физическому
измерению, либо устанавливается путем сравнения. Подавляющее большинство видов
продукции относится к тиражируемым, то есть выпускаемым в значительном
количестве экземпляров. В этом случае из достаточно обширной совокупности
объектов лучший принимается за эталон качества. Качество любого объекта из
данной группы устанавливается путем сравнения его свойств со свойствами,
присущими этому образцу: чем ближе свойства к эталону, тем выше качество.
Эталон необязательно должен существовать как физический объект, он может быть
представлен набором свойств, условий, требований, зафиксированных в стандартах,
нормативных материалах, технических условиях. Но такой удобный и надежный
подход практически неприемлем для выявления качества управленческих решений.
Ведь в процессе управленческой работы необходимо выработать единственное
управленческое решение, для которого эталон не может быть заранее задан. Только
в ходе разработки управленческого документа мы стремимся приблизиться к
некоторому идеальному результату.

Оценка качества продукции обособляется в виде
самостоятельного процесса, отделенного от процесса производства и
осуществляемого обычно органами технического контроля после завершения
производственного процесса. По-иному обстоит дело с качеством планирования и
управления. Здесь оценка качества готового продукта не основная. Хотя она и
может иметь место, но будет запоздалой, ведь в этом случае нельзя произвести
отбраковку путем разделения конечного продукта на годный и негодный. После
завершения работы, когда подготовлен единственный документ, он должен быть
заведомо годным. Отсюда следует, что
обособление и выделение оценки качества в виде самостоятельной завершающей
процедуры контроля не характерно для процессов управления.

Необходима оценка качества управленческих работ,
проводимая до их завершения и позволяющая заблаговременно устранить недостатки
и довести качество до требуемой кондиции. Такая оценка должна сопровождать
рабочий процесс по аналогии с технологическим контролем в материальном
производстве. Таким образом, взамен схемы"работа – контроль качества
итогового результата работы", характерной для производства продукции, в
планировании, управлении используется схема "работа и непрерывно
сопровождающее ее оценивание качества". Такая сопровождающая оценка
представляет неотъемлемую часть процесса управления, играя роль обратной связи
в системе регулирования качества этой деятельности. Соответственно, эта оценка
не требует обособления в виде специальной процедуры, вычленяемой из
оцениваемого процесса, и преследует не столько цель контроля качества, сколько
поиск путей его повышения

Итак, я предлагаю оценивать качество управления
на основе критериев, показателей качества. Критерий качества представляет
характеристики свойств управленческой деятельности, позволяющие сформировать
суждение о ее качестве. Под показателями управленческой работы будем понимать
любые признаки и свойства работы, характеризующие ее цели, назначение
,содержание, методы и организацию проведения, сроки выполнения, состав
исполнителей, получаемый результат, его использование, затраты ресурсов,
эффективность, связь с другими работами и видами деятельности. Не все эти
показатели используются как критерии качества, но одна из возможностей
формирования критериев качества работы состоит в выделении из всего множества
ее показателей подмножества тех, которые в наибольшей степени характеризуют
качественные свойства работы. Так, к критериям качества закономерно относить
показатели работы, характеризующие ее целенаправленность, научную
обоснованность и перспективность.

Перед тем как принять управленческое решение,
следует использовать критерии, которые приведены в приложении Г и напротив
каждого критерия, рассматривая показатели, расставлять коэффициенты. После
соотношения всех критериев коэффициенты надо перемножить, и если результат
ближе к единице- решение можно считать эффективным, если же результат ближе к
нулю- то данное решение можно считать малоэффективным или не эффективным
вообще.

2. Эмпирические исследования проблемы учёта
условий и факторов, определяющих качество управленческих решений в ОАО
«Пивкомбинат Балаковский»

.1 Краткая характеристика предприятия ОАО
«Пивкомбинат Балаковский»

Фирменное наименование предприятия – Открытое
акционерное общество «Пивкомбинат Балаковский»

Форма собственности – частная.

Продукция ОАО «Пивкомбинат Балаковский»
выпускается с 1942 г. Одним из приоритетов деятельности ОАО «Пивкомбинат
Балаковский» является жесткий контроль качества производимой продукции.
Ингредиенты, используемые для производства кондитерских изделий, полностью соответствует
стандартам качества. Политика производства направлена на дальнейшее
совершенствование и разработку новых продуктов.

В сферу деятельности предприятия входит
изготовление кондитерских изделий, пива, кваса, майонеза.

Предприятие производит более 30 различных видов
кондитерских изделий и более 5 видов различных напитков. Все эти продукты
изготовляются из высококачественного сырья, с добавлением натуральных добавок.

С каждым днем совершенствуется технология
изготовления продукции и увеличивается разнообразие выпускаемой продукции, что
благоприятно влияет на сферу влияния предприятия и ее расширения в отношении
потенциальных покупателей.

При продаже продукции осуществляется быстрое
оформление всех соответствующих документов на дальнейшую реализацию продукции,
доставка продуктов до места нахождения потребителя. Продукция, согласно
установленных договорами условий, может быть возвращена при не удовлетворяющем
покупателя качестве продукции в момент покупки. Перечисленные услуги позволяют
предприятию постоянно корректировать в ту или иную сторону стоимостную ценность
производимой продукции, в зависимости от условий договоров с покупателями.

Сфера сбыта разделена на определенные районы, за
каждым из которых закреплен активный и компетентный сбытовик, полностью
отвечающий за своевременный и качественный сбыт продукции.

Производственная деятельность предприятия
является прибыльной, что доказывает количество вырабатываемой продукции и
количество постоянных покупателей.

Предприятие не всегда своевременно рассчитывается
по всем своим обязательствам и имеет задолженность перед кредиторами.

В отношении производства продукции предприятие
не в силах снижать цены и делать их ниже по сравнению с конкурентами, так как
это повлечет за собой некоторую потерю прибыли и соответственно потерю
постоянных поставщиков.

Предприятие конечно имеет доступ к новым
поставщикам, но организация поставки сырья для изготовления продукции повлечет
за собой более высокие затраты по закупке сырья. Несомненно, предприятие
зависит от постоянных и крупных поставщиков сырья, если хотя бы один из них
будет потерян, это отразится на количестве выпускаемой продукции, то напрямую
связанно с получаемой прибылью.

Предприятие может обслуживать те рынки, которые
не могут обслуживать ее конкуренты в основном из-за того, что конкуренты в
основном направляют свое внимание на крупных реализаторов своей продукции, в
отличие от них наше предприятие не обходит своим вниманием и мелких
реализаторов, не имеющих возможности работать с конкурентами.

Полная компетентность и профессиональная
подготовка высшего руководства обеспечивает безубыточное существование
предприятия.

На предприятии имеется эффективная система
вознаграждения, т.е. за эффективную и достаточную прибыльность предприятия,
зависящей от работы соответствующих сотрудников, предусмотрено соответствующее
вознаграждение.

Руководящие работники постоянно совершенствуют
свои профессиональные знания, а также обучение и повышение квалификационных
навыков рядовых рабочих и служащих приветствуется в нашем предприятии.

Привлечение рядовых работников к участию в
управлении предприятием приветствуется высшим руководством и осуществляется на
практике, что влечет за собой соответствующие улучшения и слаженность работы
предприятия.

Целесообразно представить организационную
структуру управления предприятием в схеме 2.1

Схема 2.1 Структура управления предприятием

2.2 Проблемы оптимизации принятия управленческих
решений в деятельности ОАО «Пивомбинат Балаковский»

Для выявления проблем при принятии управленческих
решений необходимо провести анализ финансово – хозяйственной деятельности
предприятия, изучить практику принимаемых в нем управленческих решений, а также
степень его влияния на результаты деятельности.

Для исследования было выбрано предприятие
перерабатывающей промышленности ОАО «Пивкомбинат Балаковский»

В результате анализ литературных источников и
ресурсов интернет можно сделать вывод, что проблемы связанные с принятием
управленческих решений на предприятии подобного рода являются в принципе
одинаковыми, находятся в плоскости реализации объективных законов, формальных и
неформальных правил.

Методом интервью на предприятиях была собрана
информация, на базе которой составлены анкеты. Далее, с целью выявления проблем
существующих при принятии управленческих решений, было проведено анкетирование.
В качестве респондентов опроса выступили директора предприятий, заместители
директоров, начальники экономических и других отделов предприятий, главные
специалисты, а также акционеры предприятий. Всего было опрошено 130 человек ,
имеющих непосредственное отношение к исследуемому предприятию. Анализ анкет
показал, что, несмотря на разную степень участия в процессе принятия решений,
основные факторы и проблемы, выделенные респондентами, практически совпадают,
что лишний раз доказывает очевидность, значимость и необходимость решения
главных проблем, сдерживающих принятие эффективных решений.

Изучив материалы, полученные из анкет было
установленно, что проблемы, связанные с принятием управленческих решений на
предприятии, находятся и в плоскости реализации объективных законов, формальных
и неформальных правил, и в плоскости взаимодействия основных субъектов принятия
решений (руководители, собственники, менеджеры), и в плоскости поддержки
принятия управленческих решений (с учетом количественных и качественных,
стратегических и оперативных, финансовых и нефинансовых показателей).
Обозначенное выше обстоятельство дает нам возможность построить модель принятия
эффективных управленческих решений на пивкомбинате. Под моделью чаще всего
понимают некий объект – заменитель оригинала , который обладает определенными
интересующими исследователя свойствами, одно из которых – удобство обращения.

Применяемый при этом комплексный подход
направлен на всестороннее рассмотрение изучаемого объекта с использованием
различных методов в рамках существующих знаний об объекте, в отличие от
системного подхода, который в первую очередь рассматривает объект как нечто
целое, состоящее из отдельных , определенным образом связанных между собой
частей . Построим комплексную модель, состоящую из совокупности некоторых уже
известных моделей и новых, разработанных нами в части их содержания, пытаясь
выстроить между ними причинно – следственные связи, отражающиеся и влияющие на
эффективные управленческие решения, принимаемые на предприятии.

Для формирования комплексной модели
воспользуемся известной в общей теории систем моделью « черного ящика », под
которым обычно понимают объект исследования, внутреннее устройство которого не
известно. На входе в модель поступает информация о проблемах , влияющих на
развитие предприятия , а на выходе мы имеем реальные изменения внутренней среды
этого предприятия в части затронутой проблемы.

Отметим, что параметры предприятия не являются
статичными, они находятся в динамике и эти изменения необходимо учитывать, а
проблемы, возникающие при принятии эффективных управленческих решений, присущи
всем параметрам, которые непосредственно участвуют в процессе.

Для разработки морфологического описания модели
принятия эффективных управленческих решений определим параметры трех основных
плоскостей, в которых находятся элементы модели. Совокупность правил,
ограничивающих поведение ЛПР на предприятии – плоскость I, в которой находятся
помимо объективных правил (законы природы ) и правила формальные ( гражданские
законы ) и правила неформальные, в основе которых лежит социальная культура
работников, базирующаяся на ценностных ориентациях. Правила, своего рода рамки,
ограничивающие поведение людей, имеют иерархию, источник происхождения и внутреннее
устройство. Взаимодействие трех названных групп правил определяет главенство
объективных правил, содержащих формальные и неформальные правила.

Формальные правила по истечении определенного
времени изменяют правила неформальные, т.е. являются причиной изменения
последних. Но с другой стороны лица, устанавливающие формальные правила,
опираются на присущую им социальную культуру, на которой базируются
неформальные правила, поэтому формальные и неформальные правила активно
взаимодействуют между собой, дополняя друг друга.

Следует подчеркнуть, что объективные правила
формируют отношения, определяя методы принятия управленческого решения и в
целом развитие предприятия. На предприятии также постоянно действуют
неформальные правила. Взаимодействие субъектов ( ЛПР), участвующих в процессе
принятия управленческих решений – плоскость II, включает: руководителей,
менеджеров и других ЛПР . Руководитель – лицо , отвечающее за конкретный
хозяйственный объект или конкретный участок в системе управления , имеющее в своем
подчинении коллектив работников управления и наделенное правами и полномочиями
по принятию и руководству реализацией УР, касающихся объекта руководства и
подчиненного коллектива работников.

Менеджер – специалист по управлению, занимающий
управленческую должность в организации. Под другими лицами , принимающими
решения ( ЛПР ), будем понимать единоличный или коллегиальный орган управления
, утверждающий решение и несущий за него ответственность . Это могут быть
заместители руководителя , начальники отделов , главные специалисты ,
специализированные управленческие отделы или группы по оказанию содействия при
разработке решений на предприятии .

Взаимодействие указанных субъектов, участвующих
в процессе принятия УР обеспечивает синергический эффект, резко повышающий
потенциал предприятия и наоборот отсутствие взаимодействия создает множество
социально – экономических проблем. Взаимодействие руководитель – менеджер
основано на руководстве действиями менеджера, что определяет прямое влияние на
процесс принятия решений и в том, что менеджеры берут на себя решение некоторых
вопросов, относящихся к компетенции руководителя.

Взаимодействие между руководителем и другими ЛПР
похоже на взаимодействие руководителя с менеджерами и проявляется прежде в
руководстве. Взаимодействие по линии менеджер – другие ЛПР обусловлено
взаимными целями при принятии УР . Следует также отметить , что руководители ,
менеджеры и другие ЛПР , как правило , учитывают интересы собственников при
разработке управленческих решений. Элементы поддержки принятия УР – плоскость
III, включающая количественные и качественные, стратегические и оперативные,
финансовые и нефинансовые показатели.

К количественным или качественным можно отнести,
например производственные показатели – характеристики состояния,
функционирования и развития производства как объекта управления. Финансовые
показатели – плановые, отчетные или расчетные данные, характеризующие различные
стороны деятельности, связанной с образованием и использованием денежных фондов
и накоплений предприятия.

Взаимодействие всех форм поддержки принятия
управленческих решений реализуется в производственно – хозяйственной
деятельности предприятия. Например , автоматизация охватывает процесс
разработки и принятия УР , обеспечивая тем самым высокую скорость принятия
решений . Автоматизированная поддержка принятия решений может включать
автоматизацию расчета производственных и финансовых показателей. В свою очередь
производственные и финансовые показатели также находятся в тесной взаимосвязи.

.3 Анализ условий и факторов,
оказывающих влияние на качество управленческих решений на предприятии

На предприятии необходимо проводить расчет
производственных и финансовых показателей не только в рабочем порядке, но и при
планировании с учетом стратегических целей предприятия. Приступая к разработке
структуры модели принятия УР, отметим, что рассматриваемые выше плоскости,
включающие каждая по три основных элемента, связаны между собой таким образом,
что позволяют выстроить структуру, которая, должна составлять основу любого
предприятия.

Модель принятия эффективных управленческих
решений (МПЭУР) на предприятии представлена на рис . 1, где видно, что
отдельные элементы каждой плоскости связаны с элементами двух других
плоскостей, обеспечивая прочность каркаса конструкции модели и свидетельствуя о
ее устойчивости. В плоскостях нами выделено пересечение различных факторов и
определено содержание каждой плоскости. Несмотря на то, что отмеченные связи не
описывают все возможные взаимодействия между обозначенными элементами
плоскостей, они отражают те особенности, что оказывают существенное влияние на
принятие эффективного УР на предприятии. На рис .1 отражена единственная
область пересечения трех плоскостей, которая называется «зоной эффективных
управленческих решений». Под зоной эффективных управленческих решений будем
понимать такую область, в которой пересекаются между собой, влияя взаимно, три
плоскости: плоскость правил, ограничивающих поведение ЛПР, плоскость
взаимодействия субъектов (ЛПР), участвующих в процессе принятия УР и плоскость
поддержки принятия УР. Теоретически высокое качество принимаемых решений
достигается нахождением оптимальных параметров каждой плоскости. Именно в
названной зоне находятся эффективные решения, как результат пересечения
обозначенных элементов плоскостей, когда знания руководителей, используемые
законы и параметры поддержки соединяются вместе и дают искомое решение.

Проблемы оптимизации принятия управленческих решений в деятельности ОАО 'ПивомбинатБалаковский'

Обозначения:

ФПр – формальные правила;

НФПр – неформальные правила;

ОПр – объективные правила (законы);

Р – руководитель;

М – менеджер;

ЛПР – другие лица, принимающие решения
(индивидуальный или коллегиальный орган);

КиКП – количественные и качественные (первая
группа показателей;

СиОП – стратегические и оперативные (вторая
группа показателей;

ФиНП – финансовые и нефинансовые (третья группа
показателей.

Структура модели принятия эффективных УР на
практике, как уже отмечалось ранее, для нахождения эффективных или оптимальных
решений применяют критерии. Руководители, менеджеры или ФПр СиО П ФиН П КиК П
ОПр др . ЛПР М Р НФ Пр I. Плоскость правил, ограничивающих поведение ЛПР на
предприятии II. Плоскость взаимодействия субъектов участвующих в принятии УР
III. Плоскость поддержки принятия УР Зона эффективных управленческих решений
внешняя среда другие ЛПР определяют те критерии, которые необходимы при решении
той или иной задачи.

Однако особо подчеркнем, что для того, чтобы
вообще говорить об эффективности решений, необходимо наличие на предприятии
определенного уровня и состояния производства, финансов, других параметров
деятельности предприятия, достаточное количество менеджеров и т.д. Предприятие
принимая УР, как и любая система, ограничено от внешней среды и в то же время
неразрывно связано с ней.

Взаимодействие предприятия с внешней средой –
необходимое условие его существования. Внешняя среда содержит как благоприятные
, так и неблагоприятные факторы для принятия УР . Определение наиболее значимых
и стратегически важных факторов и действий целесообразно осуществлять на основе
данных, полученных в результате SWOT- анализа. В исследовании SWOT- анализ
выполняется в отношении управленческой деятельности на предприятиях с целью
выявления основных факторов, влияющих на принятие управленческих решений.
Прежде чем приступить к анализу сформируем модель его проведения.

Во – первых, каждая из трех плоскостей должна
быть представлена в матрице решений как минимум одним параметром по каждому
фактору SWOT-анализа.

Во-вторых, для обеспечения всестороннего
представления главных параметров в каждой плоскости необходимо определить
приоритетные факторы каждой подсистемы в каждой плоскости.

В – третьих, для обеспечения комплексности
результатов анализа каждой плоскости необходимо синтезировать одноименные
факторы SWOT- анализа в каждой плоскости. Например, для определения основной
проблемы, связанной с принятием УР на предприятии и находящейся в плоскости
взаимодействия субъектов, принимающих УР, необходимо выполнить указанные далее
процедуры.

. Составить перечень проблем, возникающих у
руководителя, используя методы анализа решений, наблюдений и интервью.

. Методом парных сравнений и агрегирования
проблем в блоки определить основную проблему.

. Методами, указанными в пунктах 1 и 2,
определить основную проблему, возникающую у менеджеров.

. Аналогично пункту 3 определить основную
проблему, связанную с принятием УР у других ЛПР.

. Выполнить синтез выявленных проблем плоскости
, рассматривая их как подсистему , отражающую основное содержание проблем при
принятии УР в плоскости взаимодействия между субъектами , принимающими эти
решения на предприятии .

. Аналогичным образом определяются приоритетные
возможности и угрозы, а также потенциал рассматриваемой плоскости в части
принятия УР.

. В рамках рассмотренной выше модели
определяются значимые параметры двух остальных плоскостей.

. Полученные результаты заносятся в матрицу, в
заголовках столбцов которой находятся параметры внешней среды (главные
возможности и угрозы каждой плоскости), а в заголовках строк – параметры
внутренней среды предприятия, отражающие соответствующие показатели каждой
плоскости.

. Экспертными методами, основанными на
ассоциациях, осуществляется генерирование решений (действий), отражающих
взаимосвязи строк и столбцов рассматриваемой матрицы. Таким образом, получаем
матрицу решений (действий ), направленных на поддержку принимаемого УР.

. Для определения иерархических связей между
полученными решениями необходимо построить схему стратегически значимых
действий

. Для завершения формирования комплексной модели
принятия УР необходимо дополнить полученную графическую модель недостающими
элементами (мероприятиями) и проверить все уровни иерархии на
непротиворечивость.

Таким образом, получаем инструменты, влияющие на
принятие УР

Сформируем перечень наиболее значимых параметров
SWOT- анализа каждой плоскости разработанной модели принятия эффективных
управленческих решений (ЭУР) на предприятии и проведем экспертную оценку
степени их важности. Для дальнейшей деятельности предприятия особенно значимы
сильные стороны, так как они являются « краеугольным камнем » развития всего
предприятия. Перечни сильных сторон плоскости правил , ограничивающих поведение
ЛПР , плоскости взаимодействия субъектов принятия решений , а также плоскости
поддержки принятия решений , полученных при проведении SWOT- анализа
представлены в таблице 2.1; 2.2; 2.3 .

Таблица 2.1 Сильные стороны совокупности правил,
воздействующих на поведение всех ЛПР (плоскость I)

Наименование
правил

Содержание
сильных сторон

Усл.
обозн.

Формальные
правила


наличие законов и подзаконных актов, определяющих взаимодействие Руководитель
– Собственник – Менеджер, упорядочивает процесс принятия решений; – наличие
законов и подзаконных актов, обеспечивающих развитие предприятия.

IС1  
IС2

Неформальные
правила


российский менталитет, включая специфическую черту общества «строить и
перестраивать» снижает сопротивление реализуемых решений;  – традиция
коллективного обсуждения принимаемых решений в неформальной обстановке
(например, в обеденный перерыв) способствует привлечению многих сотрудников к
процессу работы над решением.

IС3  
IС4

Таблица 2.2 Сильные стороны взаимодействия
субъектов , принимающих решения ( плоскость II)

Наименование
субъектов

Содержание
сильных сторон

Усл.
обозн.

Руководитель


достаточный опыт руководства позволяет разрабатывать, принимать и
реализовывать УР ;  – распределение среди руководства перечня УР по
направлениям ( финансовые , кадровые , производственные и т . д .) повышает
их качество .

II
С 1   II С 2

Менеджер


соперничество среди менеджеров способствует лучшему пониманию необходимости
повышения квалификации; – предрасположенность менеджеров к объединению при
работе над проблемой.

IIС3  
IIС4

Др.ЛПР

-желание
видеть свой отдел в числе передовых подталкивает начальников подразделений к
выработке качественных УР;  – заинтересованность ЛПР в развитии бизнеса ведет
к выработке качественных УР.

IIС5  
IIС6

Таблица 2.3 Сильные стороны поддержки принятия
решений (плоскость III)

Наименование
направлений

Содержание
сильных сторон

Усл.
обозн.

Производственные
показатели


производственная мощность;  – развитие производства полуфабрикатов.

IIIС1
IIIС2

Финансовые
показатели


товарное кредитование;  – получение дополнительной прибыли от переработки
отходов.

III
С 3 IIIС4

Автоматизация


понимание руководством необходимости автоматизации УР ; – готовность
предприятия к автоматизации.

IIIС5 
III С 6

Анализ предприятия предусматривает также
определение и его слабых сторон ( проблем ), которые являются уязвимыми
участками, требующими особого внимания при принятии управленческих решений . В
ходе проведения SWOT-анализа выявлен следующий список проблем:

. Проблемы, лежащие в плоскости правил,
ограничивающих поведение ЛПР – отсутствие методики принятия ЭУР;

недостаток образования субъектов управления
снижает возможность принятия ЭУР;

ориентация структуры предприятия только на
исполнение и отсутствие в ней подразделений, ориентированных на принятие
решений, создает проблемы при принятии ЭУР;

изменения внешней и внутренней среды требует
адекватных изменений на предприятии, что создает проблему корректировки плана
его развития ;

игнорирование при принятии УР « экологической
составляющей »;

отсутствие достаточного количества формальных
правил при принятии УР сдерживает весь процесс;

отсутствие законодательных актов, пресекающих «
теневую» экономику, является препятствием в развитии кожевенной отрасли;

прогресс развития деятельности предприятия
сдерживается из – за отсутствия условий, приближающих рынок к конкуренции
близкой к « совершенной »;

необоснованно завышенные нормативы ( тарифы,
расценки ) на сырье не позволяют эффективно регулировать процессы в кожевенной
отрасли .

. Проблемы принятия УР, лежащих в плоскости
взаимодействия субъектов, принимающих решения:

отсутствие со стороны руководства директив или
поддержки для создания специализированных групп по разработке и принятию УР не
позволяет повысить качество УР;

низкая информированность субъектов управления об
УР вызывает рост сопротивления ему;

незаинтересованность или недостаточная
вовлеченность сотрудников в процесс принятия УР ведет к непониманию решений,
что опять – таки усиливает сопротивление им;

пассивность руководства и самих менеджеров
создает неблагоприятную среду для реализации программы повышения квалификации;

необходимость учета индивидуальных психологических
особенностей субъектов управления;

. Проблемы, лежащие в плоскости поддержки
принятия УР, вызваны отсутствием:

высоких производственно – финансовых
показателей;

автоматизации, позволяющей принимать решения
быстро и с высоким качеством;

совершенных информационных систем и сетей, что
затрудняет процесс работы;

инноваций на предприятии, что тормозит его
развитие в целом;

коммуникационных технологий;

технологий обработки информации;

технологий принятия решений.

Особое значение имеет определение возможностей
развития предприятия, так как они дают шанс максимально использовать
благоприятные обстоятельства внешней среды. Возможности развития предприятия
представлены в таблице 2.4- 2.6

Таблица 2.4 Возможности , находящиеся в
плоскости правил, ограничивающих поведение (I)

Наименование
правил

Содержание
внешних возможностей

Усл.
обозн.

Формальные
правила


законы, ориентированные на развитие отрасли; – создание нормативов ( тарифов,
расценок) позволяет эффективно регулировать процессы в отрасли .

IВ1
IВ2

Неформальные
правила


неформальные договоренности между предприятиями одной отрасли;  -поддержка
предприятий со стороны негосударственных союзов и объединений.

IВ3  
IВ4

Объективные
правила (законы)


закон информированности и упорядоченности позволяет говорить о том, что чем
большей информацией о внешней и внутренней среде располагает предприятие, тем
больше вероятность принятия оптимальных решений;  – изменяясь, предприятие
стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы, находящиеся в
заданной пропорции, что обеспечит его устойчивое развитие.

IВ5    
IВ6

Таблица 2.5 Возможности , находящиеся в
плоскости взаимодействия субъектов принимающих решения (II)

Наименование
взаимосвязи субъектов

Содержание
внешних возможностей

Усл.
обозн.

 

Взаимодействие
руководителя, менеджера и других ЛПР


взаимодействие руководителей, менеджеров и других ЛПР создает возможность
согласования различных точек зрения развития отрасли и входящих в нее
предприятий ;  – взаимодействие руководителей, менеджеров и других ЛПР
обеспечивает принятие наиболее сильных и значимых для отрасли управленческих
решений и их реализацию;  – взаимодействие руководителей, менеджеров и других
ЛПР дает возможность снижения сопротивления управленческим решениям;

IIВ1   
IIВ2    IIВ3

 

Парное
взаимодействие


взаимодействие руководителей и менеджеров дает возможность повлиять на других
ЛПР;  – взаимодействие менеджеров и других ЛПР создает возможность
определения ими проблем , для решения их руководителями ;  – взаимодействие
руководителей и других ЛПР создает возможности для определения первоочередных
проблем , связанных с управлением .

 

Наименование
направлений

Содержание
внешних возможностей

Усл.
обозн.

Производственные
показатели


рациональная организация производства;  – возможность расширения ассортимента
производимой продукции

IIIВ1
IIIВ2

Финансовые
показатели


снижение прямых издержек;  – снижение косвенных издержек.

IIIВ3
IIIВ4

Автоматизация


автоматизация облегчит работу предприятий и создаст дополнительные временные
ресурсы ; – автоматизация позволит решить многие проблемы предприятий, что
положительно скажется на развитии отрасли в целом.

IIIВ5  
IIIB6

Для анализа важно не только определить
возможности развития предприятия, но и попытаться выявить внешние угрозы с
целью защиты от опасностей, мешающих процессу принятия ОУР на предприятии .
Потенциальные внешние угрозы трех основных плоскостей модели принятия ОУР ,
представлены в таблице. 2.7-2.9

Таблица 2.7 Угрозы, находящиеся в плоскости правил,
ограничивающих поведение ЛПР (I)

Наименование
правил

Содержание
внешних угроз

Усл.
обозн.

Формальные
правила


законодательные акты, тормозящие развитие отрасли, например Постановление
Правительства РФ от 12.10.2005 №605 «О внесении изменений в таможенный тариф
РФ в отношении отдельных полуфабрикатов», т.е. о снижении ввозных пошлин на
полуфабрикаты, создает угрозу для предприятия;  -отсутствие достаточного
количества формальных правил по пресечению потока « теневых» товаров
сдерживает развитие перерабатывающей промышленности в целом, что находит
отражение в деятельности предприятия.


I     У21

Неформальные
правила


конкуренция;  – влияние потребителей на уровень цен

IУ3 
IУ4

Объективные
правила (законы)


прогресс развития отрасли сдерживается отсутствием условий, приближающих
рынок к конкуренции близкой к «совершенной»; – изменения внешней среды ведут
к изменениям внутренней среды предприятия.

IУ5  
IУ6

Таблица 2.9 Угрозы , находящиеся в плоскости
поддержки принятия УР (III)

Наименование
субъектов

Содержание
внешних угроз

Усл.
обозн.

Руководитель


стремление государства определить за отрасль и руководителей предприятий
необходимые направления развития ;  – отсутствие со стороны государства мер
по поддержки руководителей предприятия, ведет к угрозе ее дальнейшего
развития.

IIУ1   
IIУ2

Менеджер


изменение цен на сырье создаст трудности с его закупкой;  -агрессивная
политика менеджеров и маркетологов конкурентов.

IIУ3 
IIУ4

Др.
ЛПР


«стрессовые» состояния из-за напряженной работы;  – потеря интереса к работе.

IIУ5
IIУ5

Наименование
направлений

Содержание
внешних угроз

Усл.
обозн.

Производственные
показатели


наличие подлежащего списанию товара;  – уменьшение объема переработки сырья.

IIIУ1
IIIУ2

Финансовые
показатели


отсутствие денежных поступлений;  – убытки из-за неконтролируемых расходов

IIIУ3
IIIУ4

Автоматизация


излишняя автоматизация предприятий-конкурентов;  – недостаточная
автоматизация своего предприятия создает угрозу для развития и приводит к
отставанию отрасли.

IIIУ5
IIIУ6

Полученные в ходе нашего исследования перечни
основных характеристик SWOT- анализа целесообразно подвергнуть экспертному
оцениванию с целью определения степени их важности .

Экспертиза факторов, влияющих на ЭУР, требует
определения некоторой совокупности лиц, которые могут принять участие в
экспертном опросе. В нашем исследовании данная совокупность состоит из
руководителей , их заместителей и начальников отделов. Данная группа
относительно велика, поэтому проанализированы ответы лишь части совокупности,
которая называется выборкой, являющейся базовым уровнем проводимых нами
исследований. Наиболее значимые факторы основных характеристик SWOT- анализа ,
представленные во всех трех плоскостях структурной схемы модели принятия ЭУР ,
необходимо проранжировать , что и было предложено сделать экспертам в этой
области .

В нашем исследовании характеристики SWOT-анализа
каждой плоскости представлены несколькими факторами, т.е. несколькими рядами
рангов, которые оцениваются группой экспертов.

Выяснено, что результаты экспертного оценивания
факторов свидетельствуют о том, что полного единогласия в оценках экспертов
нет, однако степень согласованности их мнений достаточно высока, что
подтверждает расчет коэффициента конкордации, произведенный по результатам ранжирования
основных факторов трех плоскостей модели принятия эффективных УР.

Таблица 2.10 Результаты расчета коэффициента
конкордации

Плоскость

Наименование
характеристик SWOT-анализа

Значение
коэффициента согласованности (W)

I

Сила
Возможности Угрозы

0.873
0.846 0.861

II

Сила
Возможности Угрозы

0.903
0.851 0.865

III

Сила
Возможности Угрозы

0.878
0.889 0.867

Методом экспертных оценок определим сильные
стороны , возможности и угрозы , а методом парных сравнений – наиболее значимые
проблемы на предприятии. Выявленные из полученного перечня наиболее значимые
характеристики ( параметры ) необходимо проранжировать . Основные параметры
SWOT – анализа дают возможность составить матрицу решений. Составленная матрица
решений позволяет построить систему действий, включающую как основные
направления развития предприятия, так и наиболее значимые программы
способствующие принятию эффективных управленческих решений на ОАО «Пивкомбинат
Балаковский».

Заключение

Проведённое исследование позволяет сделать ряд
выводов.

Управленческое решение – творческое, волевое
воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов
функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о её
состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению
назревшей проблемы. Управленческое решение – это результат оптимизации,
экономического обоснования и выбора из множества вариантов достижения
конкретной цели системы управления.

Качество решения – степень эффективности
достижения цели объекта управления. Также под качеством управленческого решения
следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач,
функционирования и развития систем.

Организации являются сложными системами, а они в
свою очередь, частями ёщё более сложной целостности. Поскольку организованным
действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и
влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд
разнообразных факторов.

Руководитель должен владеть знанием факторов
как, определяющих качество и эффективность управленческих решений, так и
знанием факторов, в целом влияющих на разработку и реализацию управленческих
решений. Основные факторы, оказывающие влияние на качество УР, – необходимые и
достаточные факторы при сопоставлении альтернативных вариантов УР. К факторам,
от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько
эффективными они будут относят: личностные оценки руководителя, уровень риска,
время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения,
отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Условия или факторы, определяющие качество и
эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным
признакам: например, как фактор внутренней природы (связанные с управляющей и
управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды), или,
с одной стороны, управленческие решения должны опираться на объективные законы
и закономерности общественного развития, с другой стороны, решения существенным
образом зависят от множества субъективных факторов. Основными факторами,
оказывающими влияние на качество управленского решения, являются:

. Изучение влияния экономических законов и
законов объективного мира на эффективность управленческого решения. Применение к
процессу выработки и оптимизации решения научных подходов, принципов, методов,
дополнительных и специфических принципов управления.

. Объём и ценность располагаемой информации.
Автоматизация процесса разработки и реализации решении. Состояние компонентов
внешней среды и уровень качества оценки ситуации.

. Мотивация качественного решения. Разработка и
функционирование системы ответственности и мотивации качественного и
эффективного решения. Побуждение работника качественно и в срок выполнять
плановое задание через удовлетворение его потребностей.

. Применение качественной системы учёта и
контроля, связи с внешней средой. Формы и методы осуществления управленческой
деятельности. Организационные структуры управления. Автоматизация процессов
управления. Определённый уровень культуры управления. Состояние управляющей и
управляемой систем. Психологический климат, авторитет руководителя,
профессионально-квалифицированный состав кадров. Состояние механизма реализации
решения. Исполнительская дисциплина. Методы и методики разработки и реализации
управленческих решений. Обеспечение многовариантности и сопоставимости
(сравнимости) вариантов решений.

. Структуризация задач и проблем, построение
дерева целей. Чёткая формулировка цели: для чего принимается решение, какие
реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить и соотнести
поставленную цель и достигнутые результаты. Время разработки решения.
Субъективность оценки варианта выбора решения. Качества личности руководителя.

. Ресурсное обеспечение разработки и реализации
управленческого решения. Правовое обеспечение разработки и реализации
управленческого решения и правовая обоснованность принимаемого решения.

Для выявления проблем при принятии
управленческих решений необходимо провести анализ финансово – хозяйственной
деятельности предприятия, изучить практику принимаемых в нем управленческих
решений, а также степень его влияния на результаты деятельности.

Для исследования выбрано предприятие
перерабатывающей промышленности ОАО «Пивкомбинат Балаковский»

Изучив материалы, полученные из анкет было
установлено, что проблемы, связанные с принятием управленческих решений на
предприятии, находятся и в плоскости реализации объективных законов, формальных
и неформальных правил, и в плоскости взаимодействия основных субъектов принятия
решений (руководители, собственники, менеджеры), и в плоскости поддержки
принятия управленческих решений (с учетом количественных и качественных,
стратегических и оперативных, финансовых и нефинансовых показателей).

К качественному управленческому решению
предъявляется ряд общих требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю
обоснованность решения; своевременность решения; необходимую полноту содержания
решения; полномочность решения; согласованность решения с принятыми ранее решениями.        
Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу
действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять
эффективное управленческое решение.

Глоссарий

Новые
понятия

Содержание

1

Проблема

начальный
пункт потребности в выработке и принятии решений

2

Принцип

 (от
лат. principium – основополагающая идея) – это то, чем обязательно следует
руководствоваться активно действующему субъекту в его теоретической
(познавательной, методологической, исследовательской, дидактической и т.п.)

3

Концепция

(от
лат. conceptio – понимание) – это обобщенная система взглядов на
рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подходить к
восприятию и изучению этого объекта (например, концепция мироздания, концепция
эволюционного развития)

4

Управленческое
решение

творческое,
волевое воздействие субъекта управления на основе знания объективных законов
функционирования управляемой системы и анализа управленческой информации о её
состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению
назревшей проблемы.

5

Качество
решения

степень
эффективности достижения цели объекта управления

6

Качество
управленческого решения (КУР)

совокупность
параметров решения, удовлетворяющих запросы конкретных потребителей и
обеспечивающих его реализацию

7

Эффективность
управленческого решения

степень
достижения результата на единицу затрат путём реализации решения. 

8

Эффективность
альтернатив

уровень
достижения запланированного результата на единицу затрат при реализации
альтернативы.

9

Оценка
эффективности

количественная
оценка наибольшей степени достижения цели

10

Критерии
оценки эффективности

совокупность
требований, предъявляемых к соотношению затрат и результатов выполнения
некоторой задачи

11

Решения
в условиях определённости

выбор
альтернативы, когда в точности известны результаты каждого из вариантов

12

Оптимизация
решения

это
процесс перебора множества факторов, влияющих на результат.

13

Оптимальное
решение

 это
выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех
альтернативных вариантов решение.

14

Решения
в условиях риска

 выбор
альтернативы, когда результаты не являются определёнными, но вероятность
каждого результата известна

15

Организация

группа
людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих
целей

Список сокращений

ОАО- Открытое Акционерное Общество

ЛПР – лицо принимающее решение

ТПР – теория принятия решений

КУР – качество управленческого решения

НИТ – новые информационные технологии

ГПР – группа принимающая решение

Список использованных источников

Александров
Ю.Л. Исследование рынка потребительских товаров: методологические основы,
практика использования [Текст] / Ю.Л.Александров, Н.Н.Терещенко – М.: МГУ,
2010. – 320 с. ISBN 5-224-161746-2.

Аналитический
обзор Российский рынок бытовых холодильников // Маркетинговые исследования. –
2010. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.raexpert.ru/researches/marketing/refrige/

Афитов
Э.А. Планирование на предприятии[текст]: Учеб. Пособие. – Мн.: Выш. шк., 2011.
– 285 с. ISBN 5-244-136438-6.

Багиев
Г.Л. Маркетинг. [Текст]/ Багиев Г.Л. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 387 с. ISBN
5-232-152423-2.

Винокуров
В.А. Организация стратегического управления на предприятии [текст] – М.: Центр
экономики и маркетинга, 2011. – 160 с. ISBN 5-214-133563-4.

Годин
А.М. Маркетинг: Учебное пособие [Текст]/ Годин А.М. – СПб.: Питер, 2010. – 284
с. ISBN 5-221-163321-5.

Головань
С.И. Бизнес-планирование: [текст]Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс,
2010. – 320 с. ISBN 5-226-432578-5.

Голубков
Е.П. Маркетинговые исследования. [Текст]/ Голубков Е.П. – М.: Приор, 2010. –
199 с. ISBN 5-225-215737-3.

Голубков
Е.П. Основы маркетинга: Учебник. [Текст]/ Голубков Е.П. – М.: Проспект, 2011. –
484 с. ISBN 5-223-274423-1.

Грузинов
В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: [текст]Учеб. Пособие.- 2-е изд.- М.:
Финансы и статистика, 2010.- 208 с. ISBN 5-235-454422-1.

Забелин
П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления[текст]: Учеб.пособие. –
М.: Информационный центр «Маркетинг», 2010.-195 с. ISBN 5-223-664829-6.

Ильин
А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: [текст]Учеб. пособие. В 2 ч. Ч.
1. Стратегическое планирование. – Мн.: ООО «Новое знание», 2011. – 312 с. ISBN
5-222-055643-2.

Ильющенко
Е.В. Маркетинг на предприятии. [Текст]/ Ильющенко Е.В. – М.: Интел-синтез,
2011. – 287 с. ISBN 5-227-002427-2.

Ковалев
А.И. Маркетинговый анализ: Учебное пособие. [Текст]/ Ковалев А.И. – М.:
Трикста, 2010. – 152 с. ISBN 5-214-174436-4.

Круглов
М.И. Стратегическое управление компанией. [текст] – М.: Деловая литература,
2010. – 758 с. ISBN 5-247-744289-1.

Мельник
А.Н. Стратегическое планирование деятельности фирмы на этапе перехода к
рыночным отношениям. [текст]- СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2010.-102 с. ISBN
5-227-154714-6.

Муромцев
С.В. Маркетинг для менеджеров. [Текст]/ Муромцев С.В. – М.: Ника, 2011. – 159
с. ISBN 5-223-322569-6.

Ноздрев
Р.Б. Маркетинг. [Текст]/ Ноздрев Р.Б. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 319с.
ISBN 5-235-445832-1.

Рухалков
М.И. Внутрифирменное планирование. [текст] – М.: ИНФРА-М, 2011. – 290 с. ISBN
5-230-543552-1.

Стратегическое
планирование [текст]/ Под ред. Уткина Э.А. – М.: Издательство ЭКМОС, 2010. –
478 с. ISBN 5-222-442145-3.

Тренев
Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. [текст] – М.: ПРИОР,
2009. – 288 с. ISBN 5-227-008657-2.

Управление
организацией: [текст]Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 669 с. ISBN
5-223-223744-1.

Уткин
Э.А. Курс менеджмента. [текст]М.: Зерцало, 2010. – 340 с. ISBN 5-221-164891-5.

Феоктисова
Е.М., Красюк И.Н. Маркетинг: теория и практика. [Текст]/ Феоктисова Е.М.,
Красюк И.Н. – М.: Приор, 2010. – 378 с. ISBN 5-225-215737-3.

Хлусов
В.П. Основы маркетинга. [Текст]/ Хлусов В.П. – М.: Финансы и статистика, 2010.
– 900 с. ISBN 5-235-456322-1.

Черчилль
Г.А. Маркетинговые исследования [Текст] / Г.А.Черчилль. – СПб: Питер, 2010. –
752 с.

Экономика
предприятия: [текст] Учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М. Купрякова.
– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 367 с. ISBN 5-225-214563-3.

Экономика
и статистика фирм: [текст] Учебник/ Под.ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Финансы и
статистика, 2010. – 240 с. ISBN 5-228-328547-

Управление
организацией: [текст] Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 669 с. ISBN
5-223-223744-1.

Экономика
предприятия: [текст] Учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля, Е.М.
Купрякова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 367 с. ISBN 5-225-214563-3.

Экономика
и статистика фирм: [текст]Учебник/ Под. ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Финансы и
статистика, 2010. – 240 с. ISBN 5-228-328547

Проблемы оптимизации принятия управленческих решений в деятельности ОАО ‘ПивомбинатБалаковский’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *