Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Украинский, Формат файла: MS Word 7,01 Мб

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретичні аспекти кадрової
політики в управлінні персоналом

1.1 Поняття кадрової політики: цілі і принципи

.2 Роль служби управління персоналом в організації
кадрової політики

.3 Світовий досвід організації кадрової політики на
підприємствах

. Діагностика кадрової політики на ТзОВ
«Волиньагропродукт»

.1 Аналіз виробничо-господарського стану підприємства

.2 Аналіз ефективності використання трудових ресурсів
на підприємстві

.3 Характеристика кадрової політики підприємства

. Шляхи вдосконалення кадрової політики на ТзОВ
«Волиньагропродукт»

.1 Перспективи розвитку підприємства

.2 Комплекс заходів щодо вдосконалення кадрової
політики на підприємстві

.3 Стан техніки безпеки та охорони праці на
підприємстві

.4 Економічний ефект від запропонованих заходів

Висновки та пропозиції

Список літератури

Додатки

ВСТУП

Сучасне становище промислового сектору економіки нашої
держави позначене негативними наслідками соціально-економічних перетворень в
Україні. Прорахунки в різних сферах життя концентруються в соціально-трудових
відносинах. У цих умовах формування кадрового потенціалу як вирішальної
передумови соціально-економічної стабілізації та його ефективне використання
стає основою продуктивності національної економіки. Серед важливих причин, що
обумовили ускладнення відтворювальних чинників стану сучасного кадрового
потенціалу України і негативно вплинули на структуру зайнятості та якість
робочої сили на промислових підприємствах, слід вказати на недоліки структурної
перебудови економіки країни. Важливою особливістю сучасних процесів є те, що
промислові підприємства майже втратили контроль за станом свого кадрового
потенціалу та процесами його формування й використання. Так, падіння обсягів
виробництва, криза неплатежів, затримки у виплаті заробітної плати та її
низький рівень обумовлюють погіршення професійно-кваліфікаційного рівня
працівників, їхнього морального, мотиваційного й творчого потенціалів, що, в
свою чергу, заважає проведенню реструктуризації виробництва, впровадженню
новітніх технологій та виробництву конкурентоспроможної продукції.

В умовах постійної необхідності активізації кадрової
політики, без якої неможливий вихід з соціально-економічної кризи виробництв,
питання про формування програми управління кадровим потенціалом переростає в
актуальну проблему. Кадровий потенціал підприємства в широкому сенсі цього
слова є уміннями і навиками працівників, які можуть бути використані для
підвищення його ефективності в різних сферах виробництва, в цілях отримання
доходу (прибутку) або досягнення соціального ефекту.

Актуальність дослідження. Сьогодні одним з ключових чинників
підвищення ефективності діяльності промислового підприємства є відношення до
кадрів підприємства. Щоб мати висококваліфікований фахівців, складових ядра
промислового підприємства, створити у них стимул до ефективної роботи,
керівники вимушені використовувати систему управління кадровим потенціалом.



Багато підприємств переживають зараз не найкращі часи.
Загальною для всіх проблемою є нестабільність у забезпеченні матеріальними й
енергоресурсами, несвоєчасна оплата замовниками готової продукції, пошук ринків
збуту, що відображається на обсягах виробництва товарної продукції. Так,
ситуація, що склалася на підприємствах, впливає, в першу чергу, на трудовий
потенціал підприємств, погіршуючи його кількісні та якісні характеристики.

Чисельність персоналу підприємств, сформованого під наявні
виробничі потужності й виробничу програм на початок проведення реформ, при
падінні обсягів виробництва перестала відповідати потребам підприємства.

Така тенденція зберігається і сьогодні. На початковому етапі
головною позицією адміністрації підприємств було збереження основної частини
кадрового колективу. Причиною цього була переконаність у тому, що попит на
продукцію підприємства зросте і робоча сила, що простоює, буде задіяна. Однак
нові умови господарювання показали, що ця робоча сила вже не буде потрібна в
такому обсязі, як раніше, підприємства вже не в змозі утримувати «зайвих»
працівників, тому вони поступово звільняють робочу силу, що простоює.

Багато обстежуваних підприємств перебувають у складному
економічному становищі, тому скорочення персоналу приблизно на 22% є вимушеним
і пов’язане з падінням обсягів виробництва та частковою зупинкою виробництва.
Однак підприємства, які стабільно працюють, скорочення персоналу пов’язують з
удосконаленням структури управління, в результаті чого укрупнюються цехи;
організуються нові ділянки, відділи.

Неодмінною умовою ефективної роботи з персоналом є науково
обґрунтована, системна і далекосяжна кадрова політики, необхідна при вирішенні
всіх кадрових питань: наборі й відборі персоналу, переміщенні й управлінні
службовим зростанням працівників, стимулюванні й мотивуванні ефективної праці
тощо.

Кадрова політики є дороговказом при розробленні стратегії
управління персоналом – комплексу довготривалих заходів з управління процесами
зайнятості в організації. У сукупності кадрова політики і стратегія управління
персоналом відображають перспективу забезпечення організації людським капіталом
з позиції її розвитку й підвищення ефективності виробничо-господарської
діяльності.

Теоретико-методологічні й економіко-організаційні аспекти
формування та використання кадрового потенціалу розглянуто в працях таких
вітчизняних і зарубіжних учених, як Бандура С.І., Богиня Д.П., Долішній М.І.,
Дороніна М.С., Дж. Кейнс, Кім М.М., Костаков В.Г., Лукінов И.И., Е. Мейо,
Онікієнко В.В., Панкратов А.С., Селезнєв А.М., Сергеєва Г.П., А. Сміт,
Струмилін С.Г., Ф. Тейлор, М. Фрідмен, Чижова Л.С. та ін. Аналіз опублікованих
праць, матеріалів наукових конференцій і дискусій, присвячених дослідженню цієї
багатогранної проблеми, показав, що вона є ще недостатньо дослідженою, як у
теоретичному, так і в практичному аспектах.

Об’єкт дослідження – ТзОВ «Волиньагропродукт»

Предмет дослідження – удосконалення кадрової політики та
системи управління персоналом на підприємстві.

Мета дипломної роботи полягає у виявленні особливостей
кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання та оцінити
його трудовий потенціал.

Згідно з метою і предметом дослідження було визначено такі
завдання:

розглянути теоретичні аспекти кадрової політики в управління
персоналом;

охарактеризувати поняття, цілі та принципи кадрової політики;

показати важливе значення служби управління персоналом в
організації кадрової політики;



охарактеризувати світовий досвід організації кадрової
політики на підприємствах й організаціях;

проаналізувати виробничо-господарський стан ТзОВ
«Волинь-агропродукт»;

дослідити кадрову політику на підприємстві;

дати оцінку стану кадрової політики та системи управління
персоналом на ТзОВ «Волиньагропродукт»;

охарактеризувати перспективи розвитку підприємства;

розглянути стан техніки безпеки та охорони праці на
підприємстві;

запропонувати комплекс заходів щодо удосконалення кадрової
політики на підприємстві.

Для розв’язування поставлених завдань використано такі методи
наукового дослідження: діалектичного пізнання, конкретного і абстрактного,
логічного та історичного, системного і порівняльного аналізу та статистичних
порівнянь.

Інформаційною базою дипломної роботи є нормативно-правові
документи, статистичні збірники, фінансова документація ТзОВ
«Волиньагропродукт», наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених.

Структура роботи. Дипломна робота складається із вступу,
трьох розділів, висновків, списку використаної літератури, додатків. Робота
викладена на 110 сторінках друкованого тексту і включає 3 додатки на 9
сторінках, список використаної літератури із 50 найменувань на 4 сторінках.

Результати дипломного дослідження можуть бути використані в
ході подальших кадрових досліджень на ТзОВ «Волиньагропродукт».

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ В УПРАВЛІННІ
ПЕРСОНАЛОМ

.1 Поняття кадрової політики: цілі і принципи

Будь-яка організація розробляє і здійснює свою функціональну
політику у тому числі й кадрову. Такий підхід характерний не тільки для
приватних організацій, а й для системи державної служби. В організаціях
реалізується принципи відповідності функціональної політики і стратегії
розвитку організації. Таким чином, кадрова політика – це система правил і норм,
прагнень і обмежень у взаємовідносинах персоналу і організації в цілому, за
якими діють працівники у внутрішньому і зовнішньому середовищі. Прикладом може
бути кадрова політика при прийманні, переведенні та звільненні працівників і т.
ін.

Існує багато різних точок зору щодо визначення поняття
«кадрова політика». Наприклад, О.В. Крушельницька і Д.П. Мельничук вважають,
що: «Кадрова політика – це сукупність принципів, методів, форм організаційного
механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу,
створення оптимальних умов праці, його мотивації та стимулювання» [23, 67].
Є.В. Маслов визначає кадрову політика як «головний напрямок в роботі з кадрами,
набір принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства» [25, 45]. На думку
А.К. Саакяна, «… кадрова політика – система цілей, принципів і форм, методів
і критеріїв роботи з кадрами, причому розповсюджується це положення на весь
колектив зайнятих, в межах якого здійснюється управління» [25, 46].

Таким чином, кадрова політика підприємства – це система
принципів, ідей, вимог, що визначають основні напрямки роботи з персоналом, її
форми і методи.

Кадрова політика визначає генеральний напрямок і основи
роботи з кадрами, загальні і специфічні вимоги до них і розробляється власниками
підприємства, вищим керівництвом, кадровою службою.

Типи кадрової політики організації наведені на рис. 1.1 [9,
37].

Рис. 1.1. Типи кадрової політики організації

Пасивна кадрова політика характеризується наступним:



. Керівництво організації немає чіткої програми дій відносно
персоналу, а кадрова політика полягає в усуненні негативних наслідків.

. Відсутність прогнозу кадрових потреб та способів оцінки
праці персоналу, діагностики кадрової ситуації.

. Керівництво працює у режимі екстреного реагування на
конфліктні ситуації, прагне усунути їх будь-якими засобами без аналізу причин і
можливих наслідків.

Реактивна кадрова політика полягає у наступному:

. Керівництво організації здійснює контроль за симптомами
негативного стану в роботі з персоналом, причинами і ситуацією розвитку
кризового стану.

. Відсутність мотивації до високопродуктивної праці.

. Кадрова служба має засоби діагностики ситуації, а за
необхідності надає екстрену допомогу.

. Труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні.

Превентивна кадрова політика характеризується наступним:

. Керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку
кадрової ситуації, але не має засобів впливу на неї.

. Кадрова служба має не тільки засоби діагностики персоналу,
а і прогнози кадрової ситуації на середньостроковий період.

. Головний недолік цієї політики – відсутність цільових
кадрових програм.

Активна кадрова політика полягає в наступному:

. Керівництво організації має не тільки прогнози, а й засоби
впливу на ситуацію.

. Кадрова служба розробляє антикризові кадрові програми,
здійснює моніторинг ситуації, регулює виконання програм відповідно до
внутрішньої та зовнішньої ситуацій.

. Керівництво організації має якісні програми кадрової роботи
з варіантами їх реалізації при різних ситуаціях.

Авантюристична кадрова політика полягає у наступному:

. Керівництво не має якісного діагнозу кадрової роботи, але
прагне впливати на ситуацію.

. Кадрова служба не має засобів прогнозування кадрової
ситуації, але в програми розвитку організації включаються плани кадрової
роботи, які не передбачають своєчасного усунення можливих змін ситуації.

. Плани будуються на емоціональних мало аргументованих
заходах без попереднього та всебічного розгляду, а при різких змінах ситуації
на ринку виявляється нездатність швидкого здійснення перенавчання персоналу для
роботи в нових умовах, або залучення із зовнішніх джерел [10, 67].

За ступенем відкритості формування кадрового складу в
організації виділяють два типи кадрової політика – відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що
організація прозора для співробітників на будь-якому рівні при прийнятті як на
низову так і на керівну посади. Приймають на роботу спеціалістів високої
кваліфікації на основі конкурсного відбору. Цей тип кадрової політика
характерний для організацій, які ведуть конкурентну політику, зорієнтовану на
швидке зростання обсягів виробництва і завоювання передових позицій на
зовнішньому ринку.

Закрита кадрова політика організації характеризується тим, що
вона зорієнтована на просування на вищі посади тільки своїх працівників. Цей
тип кадрової політика використовується в умовах дефіциту кадрових ресурсів.

Таким чином, змістом кадрової політика є робота з персоналом
у відповідності з концепцією розвитку організації. Кадрова політика – це
складова частина стратегічно зорієнтованої політики організації. Метою кадрової
політика є забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження
кількісного та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб
самої організації. Вона повинна відповідати вимогам чинного трудового
законодавства і стану ринку праці в регіоні.



Робота з персоналом в організації не починається з вакансії і
не закінчується прийманням на роботу. Процес роботи з персоналом повинен
здійснюватися шляхом узгодження таких аспектів кадрової роботи [20, 49]:

. Розробки загальних принципів кадрової політика, визначення
пріоритетних цілей.

. Організаційно-штатна політика – планування потреби у
кадрах, формування структури і штату, призначення, створення резерву,
переміщення.

. Інформаційна політика – створення системи руху кадрової
інформації.

. Фінансова політика – формування та розподіл коштів,
забезпечення ефективної системи стимулювання праці.

. Політика розвитку персоналу – розробка та виконання
програми розвитку кар’єри, профорієнтування і адаптація персоналу, планування
професійної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації.

. Оцінка результатів діяльності кадрів – аналіз
відповідальності кадрової роботи і стратегії організації, виявлення проблем у
кадровій роботі, оцінка роботи персоналу.

Основною метою кадрової політика є своєчасне забезпечення
оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його
розвитку відповідно до потреб підприємства, вимог діючого законодавства та стану
ринку праці.

Цілі кадрової політика підприємства наведені на рис. 1.2 [10,
48].

Рис. 1.2. Цілі кадрової політика підприємства

Цільова задача кадрової політика підприємства може бути
вирішена по-різному, при цьому існують такі альтернативні варіанти:

звільняти працівників або зберігати; якщо зберігати, то яким
шляхом;

проводити підготовку працівників самостійно або шукати тих,
хто вже має необхідну підготовку;

проводити набір персоналу із зовнішніх джерел або перенавчати
працівників, які підлягають звільненню з підприємства;

проводити додатковий набір персоналу або задовольнитися
існуючою кількістю за умови більш раціонального її використання;

вкладати гроші у підготовку «дешевих», але
вузькоспеціалізованих працівників, або «дорожчих», але маневрених і т. д. [10,
53].

У великих підприємствах кадрова політика, як правило,
офіційно декларується і докладно фіксується у загальних корпоративних
документах: меморандумах, інструкціях, що регламентують найважливіші аспекти
управління людськими ресурсами. У невеликих підприємствах вона, як правило,
спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок
власників.

Вважається, що письмове оформлення кадрової політика
дозволяє:

чітко і наочно відобразити погляди адміністрації
підприємства;

переконати персонал у добрій волі адміністрації підприємства;

поліпшити взаємодію підрозділів підприємства;

внести послідовність у процес прийняття кадрових рішень;

інформувати персонал про правила внутрішніх взаємин;

поліпшити морально-психологічний клімат у колективі і т. д.

Кадрова політика підприємства повинна засновуватися на
принципах, наведених на рис. 1.3 [10, 54].

Основою формування кадрової політика підприємства виступає
аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнози
розвитку підприємства і зайнятості персоналу. Іноді ця робота проводиться за
допомогою спеціальних консалтингових організацій, і хоча оплата їхніх послуг
дуже висока, результат набагато перевищує витрати.

Кадрова політика підприємства визначається внутрішніми і
зовнішніми чинниками.



Рис. 1.3. Принципи кадрової політика підприємства

Так, до зовнішніх чинників, що визначають кадрову політику
підприємства, належать: національне трудове законодавство; взаємини з
профспілкою; стан економічної кон’юнктури; ситуація на ринку праці.

Внутрішніми чинниками, що визначають кадрову політику
підприємства, є [3, 47]:

цілі підприємства та їхня тимчасова перспектива.

Так, наприклад, для підприємств, що націлені на швидке
одержання прибутку і потім згортання роботи, потрібні зовсім інші професіонали
у порівнянні з підприємствами, орієнтованими на поступове розгортання великого
виробництва з безліччю філій.

стиль управління.

Порівняння підприємств, побудованих жорстко централізованим
чином, та тих, що віддають перевагу децентралізації, показує, що цим
підприємствам потрібен різний склад професіоналів.

умови праці;

якісні характеристики трудового колективу.

Так, робота в складі успішного колективу може бути додатковим
стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі і задоволеності працею.

Кадрова політика ґрунтується на кадровій концепції
підприємства, що є поряд з виробничою, фінансово-економічною,
науково-технічною, маркетинговою політикою елементом загальної концепції його
розвитку.

Кадрова політика на підприємстві майбутнього, на думку
західних фахівців, повинна будуватися на наступних принципах [3, 51]:

повна довіра до працівника і надання йому максимальної
самостійності;

у центрі економічного управління повинні бути не фінанси, а
людина і його ініціатива;

результат діяльності підприємства визначається ступенем
згуртованості колективу;

максимальне делегування функцій управління працівникам;

необхідність розвитку мотивації працівників.

Головні напрямки кадрової політика підприємства наведено на
рис. 1.4.

Серед елементів кадрової політики слід назвати:

зайнятість, охоплює забезпечення висококваліфікованим
персоналом, створення привабливих умов праці, гарантування її безпеки,
створення можливостей для просування по службі з метою підвищення ступеня
задоволення роботою;

навчання, передбачає формування відповідної бази, можливостей
для підвищення кваліфікації та реалізації прагнень до професійного зростання;

оплата праці, яка полягає в наданні достатньо високої
порівняно з іншими роботодавцями заробітної плати, яка б відповідала досвіду,
здібностям і ставленню працівника до своїх обов’язків, його трудовому внеску;

добробут, який ґрунтується на забезпеченні широкого набору
соціальних пільг і благ, створенні умов, привабливих для працівників і
взаємовигідних для них і для фірми;

трудові відносини, що передбачають встановлення певних
процедур для попередження виникнення трудового конфлікту, становлення кращого
стилю керівництва, відносин з профспілками тощо [3, 54].

Рис. 1.4. Напрямки кадрової політики підприємства

З погляду адміністрації кадрова політика є складовою всієї
виробничої та управлінської роботи підприємства й має на меті створення
згуртованого, відповідального та високопродуктивного трудового колективу.

Отже, кадрова політика має створювати сприятливі умови праці,
забезпечувати можливість просування по службі, необхідний рівень доходів і
впевненість у завтрашньому дні.

.2 Роль служби управління персоналом в організації кадрової
політики



Органи з працевлаштування населення і кадрові служби підприємств
та організацій протягом всієї історії існування, змінюючись і доповнюючи один
одного, займались вирішенням одного державного завдання – забезпечення галузей
народного господарства потрібними кадрами, а також реалізації прав людини на
працю.

З розвитком ринкової економіки у великих містах, обласних і
районних центрах створені Державні служби зайнятості, біржі праці, які
праце-влаштовують і організовують перепідготовку персоналу. В останні роки
зросла кількість різних служб з проблем персоналу.

Тобто, створення відділів кадрів на підприємствах було
підпорядковано головним чином одній меті – найманню робочої сили. У зв’язку з
цим головна функція кадрової служби того часу полягала у прийманні та
звільненні працівників. Наявність потрібних трудових ресурсів гарантувало
успішне вирішення цього завдання.

По мірі економічного розвитку і появи вищих організацій
управління персоналом перетворилось в особливу функцію управління, яка вимагає
спеціальних знань і умінь. В організаціях створювались спеціальні підрозділи,
де працюють люди із спеціальними знаннями – відділи людських ресурсів. З
розвитком НТП у другій половині XX століття значно розширились функції цих
відділів і їх значення для підприємств.

Прискорення НТП підвищило вимоги до загальноосвітньої, технічної,
економічної, технологічної підготовки робітників і службовців, підвищення
кваліфікації, оцінки діяльності працівників, раціонального використання
персоналу. Організація виконання цих вимог до працівників на підприємстві є
функцією відділу кадрів.

Будь-яка організація складається з підрозділів, зайнятих
основною діяльністю, і підрозділів, які забезпечують нормальну роботу
організації. Підрозділи першого типу і їх керівники називаються лінійними, а
підрозділи другого типу – функціональними. Лінійні керівники безпосередньо
відповідають за досягнення цілей підприємства і, природно, уповноважені
приймати рішення, як використовувати ресурси виробництва, в тому числі і
персонал.

Роль функціональних служб зводиться до підтримки діяльності
лінійних підрозділів і надання їм рекомендацій для ефективного використання
ресурсів.

Відділ управління персоналом є функціональним, його
працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з
питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення на навчання,
стажування приймається безпосередньо керівниками підрозділів. Відділ управління
персоналом створює загальні умови (розробка систем, процедур, програм), що
сприяють реалізації потенціалу кожного працівника, і здійснює контроль за їх
виконанням. Лінійні керівники здійснюють щоденне керівництво людьми, тобто
примушують ці системи працювати. Такий розподіл обов’язків дозволяє
використовувати можливості кожної із сторін – експертиза в галузі управління
персоналом і професіоналізм спеціалістів з питань персоналу поєднуються з
розумінням та специфікою організації і безпосереднім контактом з людьми
лінійних керівників. У практичній роботі важливим є оптимальне поєднання прав
лінійних керівників і спеціалістів з персоналу та їх спільної відповідальності.
Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління
працівниками, і в даний час із простих кадрових служб, які займались тільки
чисто веденням обліку та оформленням документів, перетворились у
багатопрофільні відділи (служби) персоналу, основними завданнями яких є [32,
148]:



організаційне і методичне забезпечення розвитку
самоврядування, демократичних форм розгляду і висунення кандидатур на керівні
посади, проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення громадської
думки про діяльність керівників;

прогнозування та визначення поточної і перспективної потреби
в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреб у підготовці спеціалістів за
прямими зв’язками з навчальними закладами; розробка і реалізація заходів формування
трудового колективу;

планування та регулювання професійного й кваліфікаційного
розвитку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;

організаційно-методичне забезпечення професійного,
економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї
роботи з врахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні
навчальні заклади та передові підприємства, на стажування; навчання керівників
нижчого рівня вмінню працювати з підлеглими;

вивчення професійних, ділових, особистих якостей працівників
на основі атестації, соціологічних дослідів; розробка рекомендацій щодо їх
раціонального використання відповідно до здібностей і потреб організації;

організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація
молодих спеціалістів, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у
трудовому колективі, розробка заходів стабілізації та удосконалення соціальної
і демографічної структури персоналу;

ефективне використання всіх форм матеріального й морального
стимулювання працівників відповідно до їх трудової діяльності й соціальної
активності.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на
базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної
плати, відділу охорони праці і техніки безпеки.

Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і
координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного
відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління
професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.

Структура служб управління персоналом визначається характером
і розмірами організації, обсягом та асортиментом випуску продукції. В малих і
середніх організаціях функції управління персоналом виконують переважно лінійні
керівники, а у великих – формуються самостійні структурні підрозділи по
реалізації функцій управління персоналом.

Служба управління персоналу є самостійним структурним
підрозділом апарату управління і діє на підставі положення, затвердженого
керівником підприємства. Вона підпорядковується керівнику підприємства і у
своїй роботі керується його наказами та відповідним чинним законодавством.
Структура цього відділу та кількість його штатних працівників визначається
штатним формуляром підприємства. За основу розрахунку потрібної кількості
штатних працівників відділу персоналу приймається чисельність робітників,
конкретні умови та характерні особливості типу і специфіки виробництва та
послуг.

На великих підприємствах у складі відділу персоналу є
функціональні групи: оформлення приймання на роботу, переведень і звільнень;
обліку і звітності; аналізу якісного складу та плинності; військового обліку;
діловодства; соціологічних досліджень. На середніх підприємствах питаннями, які
належать до функцій відділу персоналу, займаються окремі спеціалісти, обов’язки
яких визначаються посадовими інструкціями. На малих підприємствах ці функції
покладаються на керівника підприємства. Таким чином, робота з кадрами –
управлінська функція. Відділ кадрів виконує допоміжну або додаткову до головної
та центральної функції підприємства, але це не означає, що він має меншу вагу,
ніж виробничі підрозділи. Управління кадрами контролює всі підрозділи і функції
підприємництва та виробництва: виробництво, торгівля, фінанси та ін. Відділ
кадрів створюється для того, щоб вивільнити керівника підприємства від
виконання рутинної роботи щодо обліку кадрів, оформлення документів для
виконання своїх функцій краще, ніж керівник виробничого підрозділу.

Отже, роль служби управління персоналом в апараті управління
останніми роками безперервно зростає, тому що ефективність виробництва і
управління все більшою мірою визначається успішним підбором кадрів,
організацією навчання, підвищенням кваліфікації, вихованням, оцінкою роботи та
іншими функціями, які складають обов’язки кадрових служб підприємства. Роль
відділу персоналу в апараті сучасного підприємства визначається також і тим, що
його функція наближується до роботи інших відділів, технічних і економічних
служб з питань подальшого зміцнення трудової та виробничої дисципліни,
скорочення плинності кадрів [37, 46].

Служби управління персоналом набувають нових функцій під
впливом взаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність,
швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей. У спеціальній літературі
виділяють такі функції:

формування оптимального управлінського апарату, визначення
перспективної і поточної потреби в менеджерах;

контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу
існуючого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи
підприємства; аналіз соціальної та економічної ефективності тих чи інших
методів управління персоналом; координація планування персоналу з плануванням в
інших сферах діяльності підприємства; створення інформаційної бази з питань
персоналу;

кадровий маркетинг, завдання якого – вивчення внутрішнього і
зовнішнього ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з
питань переміщення по службі; розповсюдження в межах організації інформації з
питань потреб у кадрах, можливостей підвищення чи зміни своєї спеціальності;
пошук і залучення на роботу потрібних спеціалістів. Великі підприємства
проводять маркетинг персоналу самостійно, а малі та середні користуються
послугами посередницьких фірм з підбору кадрів або лізингових компаній;

проведення моніторингу – це постійне спеціальне спостереження
за якісним станом кадрів, їх динамікою, балансом персоналу, рівнем
стимулювання, задоволення роботою, процесами навчання, переміщення на службі,
станом трудової дисципліни та травматизмом;

кадровий консалтінг – розробка рекомендацій ефективної
кадрової роботи, наприклад, визначають потребу в різних категоріях персоналу,
шляхи підвищення його кваліфікації, конкретні вигоди від різних форм; виявляють
вплив кваліфікації на ефективність роботи підприємства; виявляють професійно
важливі якості, якими повинні володіти працівники для здійснення певних
управлінських функцій;

організація соціального партнерства, тобто узгодження дій
адміністрації, трудового колективу і профспілок, спрямованих на соціальну стабільність.

Кількість працівників відділу управління персоналом залежить
від цілого ряду факторів: розміру підприємства; виду його діяльності; специфіки
завдань; традицій; фінансового стану; стадії розвитку. За даними закордонної
літератури і оцінками спеціалістів, загальна кількість працівників служби
управління персоналом складає приблизно 1,0-1,2% від загальної чисельності
колективу. В малих підприємствах кадровими питаннями займається керівник, в
середніх і малих – спеціальні підрозділи.

В даний час основними напрямками діяльності служб управління
персоналом є [37, 48]:

забезпечення комплексного вирішення завдань якісного
формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управління
всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації
молоді до піклування про ветеранів праці;

широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої
підготовки потрібних підприємству і галузі працівників. Основною формою
залучення працівників повинні стати договори з навчальними закладами.
Актуальною є випереджаюча підготовка робітників і спеціалістів для освоєння
нової техніки і технології в галузях народного господарства, що вимагає від
кадрових служб удосконалення планування підготовки кадрів;

планомірна робота з управлінським персоналом, з резервом для
заміщення, висунення, яке повинно ґрунтуватися на таких організаційних формах,
як планування ділової кар’єри, підготовка кандидатів на заміщення посад за
індивідуальними планами, ротаційні переміщення керівників і спеціалістів, навчання
на спеціальних курсах і стажування на відповідних посадах;

активізація діяльності по стабілізації трудових колективів,
підвищення трудової і соціальної активності працівників на основі удосконалення
соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;

забезпечення соціальних гарантій у сфері зайнятості, що
вимагає від працівників кадрової служби дотримання порядку працевлаштування і
перенавчання працівників, які вивільняються, надання їм встановлених пільг і
компенсацій;

перехід від переважно адміністративно-командних методів
управління кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та їх розміщення,
широкої гласності в кадровій роботі;

оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи і
матеріально-технічної та інформаційної бази. Доцільно використовувати типову
програму «АСУ – кадри».

В умовах ринкової економіки настає новий етап у розвитку
кадрових служб з якісно новими функціями і завданнями.

Таким чином, суть системи управління персоналом полягає у
визначенні, що конкретно, ким, як і за допомогою чого будуть вирішуватись
питання кадрової політики. Вирішення цих завдань ґрунтуються на основних
методах управління. Об’єктом кадрової політика є персонал як такий, а її
суб’єктом – працівники, посадові особи й організаційні структури, які відповідають
за роботу з кадрами і повинні забезпечити:

максимальне використання потенціалу досвідчених спеціалістів,
навчання і висунення для їх заміни тільки тих молодих працівників, які уже
здатні високопрофесійно працювати в ринкових умовах;

виявлення тих, які гальмують розвиток підприємства;

висунення на керівні посади власних працівників, а не зі
сторони;

розвиток здібностей працівників;

задоволення потреб колективу;

піклування про своїх працівників.

Ставка на професіоналізм і компетентність завжди перспективна,
бо кадри – це капітал.

Підвищення ролі кадрових служб продиктоване такими
об’єктивними обставинами [40, 123]:

. Сьогодні істотно змінилися умови, у яких кадрова служба
розвивається. Ці зміни пов’язані з переходом стійкого в часі дефіциту трудових
ресурсів до їхнього надлишку. Головними резервами стають краще використання
кадрів, оптимальний їхній розподіл по робочих місцях, зростання навантаження на
кожного члена колективу. Скорочення чисельності персоналу – найважливіший
важіль підвищення ефективності виробництва на першому етапі переходу до
ринкової економіки.

. Зменшення чисельності працівників має бути компенсоване
більшою інтенсивністю праці, а, виходить, вищою кваліфікацією працівника. У
зв’язку з цим зростає відповідальність кадрових служб стосовно вибору напрямків
кваліфікаційного росту працівників, підвищення ефективності форм навчання і
стимулювання їхньої праці.

. Реалізація перебудови кадрової політики на підприємстві
спричиняє розширення функціональних обов’язків працівників кадрових служб,
підвищення їхньої самостійності в рішенні кадрових проблем.

Перебудова діяльності кадрових служб повинна здійснюватися в
таких напрямках:

. Забезпечення комплексного вирішення завдань якісного
формування й ефективного використання кадрового потенціалу на основі керування
всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і профорієнтації
молоді до турботи про ветеранів праці.

. Широке впровадження активних методів пошуку і
цілеспрямованої підготовки потрібних для підприємства і галузі працівників.
Основною формою залучення необхідних фахівців і кваліфікованих робітників для
підприємств повинні стати договори з навчальними закладами. Актуальна
випереджальна підготовка робітників і фахівців для освоєння нової техніки і
технології в галузях народного господарства, що вимагає від кадрових служб
удосконалювання планування підготовки кадрів.

. Активізація діяльності кадрових служб стосовно стабілізації
трудових колективів, підвищення трудової і соціальної активності працівників на
основі удосконалювання соціально-культурних і морально-психологічних стимулів.

. Забезпечення соціальних гарантій трудящих у сфері
зайнятості, що вимагає від працівників по кадрах дотримання порядку
працевлаштування і перенавчання працівників, що вивільняються, надання їм установлених
пільг і компенсацій.

. Перехід від переважно адміністративно-командних методів
керування кадрами до демократичних форм оцінки, підбору і їхнього розміщення,
широкої гласності в кадровій роботі. Кадрові служби підприємств у сучасних
умовах стають органами організаційно-методичного забезпечення виборності і
конкурсності, періодичної звітності посадових осіб перед трудовими колективами,
що вимагає від працівників по кадрах уміння застосовувати методи психологічного
тестування, соціологічні методи вивчення суспільної думки, оцінки
досліджуваного кандидата на висування його колегами, підлеглими та ін.

. Зміцнення кадрових служб кваліфікованими фахівцями,
підвищення їхнього авторитету, у зв’язку з чим стає актуальним створення
системи підготовки фахівців для кадрових служб, їхньої перепідготовки і
підвищення кваліфікації.

. Відновлення науково-методичного забезпечення кадрової
роботи, а також її матеріально-технічної та інформаційної бази. Доцільно у
зв’язку з цим визначити в галузях і регіонах ті наукові організації і
консультаційні бюро (фірми), що будуть розробляти кадрові проблеми, надавати
практичну допомогу кадровим службам. Необхідне використання типових АСУ
«Кадри», автоматизації робочих місць фахівців кадрових служб, механізації
діловодства по кадрах [42, 145].

В умовах становлення ринкової економіки відкривається
принципово новий етап у розвитку служб управління персоналом із якісно іншими
функціями і завданнями.

Таким чином, зростання ролі служб управління персоналом і
кардинальна перебудова їхньої діяльності викликані корінними змінами
економічних і соціальних умов, у яких нині діють підприємства, що переходять до
ринкових відносин.

Необхідність подібної перебудови роботи служб управління
персоналом пов’язана і з тим, що кадровий склад, а також статус і рівень оплати
праці кадровиків не відповідає завданням реалізації активної кадрової роботи.

.3 Світовий досвід організації кадрової політики на
підприємствах

У практиці управління персоналом в останні роки чітко
просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і
західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного
менеджменту. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного
підходу, розробка різних моделей організації, як системи – не тільки
функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий
підхід у кадровому менеджменті – управлінні людськими ресурсами.

В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах
індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи –
американський і японський.

Американський – передбачає початкове визначення
професійно-кваліфікаційної моделі «посади» і «підтягування» до найбільш
відповідних працівників за схемою «посада – працівник». Особливостями системи
управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне
джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія;
підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи,
психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку
спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на
індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в
американських компаніях грунтується на механізмі індивідуальної
відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних
виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як
правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію
[3, 135].

Характерними умовами праці є:

зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення
адміністративного апарату;

більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;

перехід на гнучкі форми оплати праці;

об’єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні
колективи – проектно-цільові групи.

Американські фірми, які використовують традиційні принципи
відбору кадрів при наймі на роботу, головну увагу приділяють спеціалізованим
знанням і професійним навичкам. Вони орієнтуються на вузьку спеціалізацію
менеджерів, тому просування їх по ієрархії управління проходить тільки по
вертикалі, а це означає, що менеджер робитиме кар’єру тільки у цій галузі. Це
обмежує можливості просування за рівнями управління, спричиняє плинність
управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми до іншої.

В американських фірмах прийом на роботу передбачає такі
етапи:

. Ознайомлення працівника з майбутніми функціями, правами і
відповідальністю.

. Якщо конкретну роботу, під яку наймається працівник, не
включено у річний план, її потрібно обґрунтувати, зареєструвати у відділі
кадрів для встановлення відповідної системи оплати праці. Добір персоналу
починається після того, як пропозиції по новій посаді будуть затверджені вищим
керівництвом.

. Відділ персоналу допомагає керівникові підрозділу, де є
вакансія, підібрати кандидатуру. Він готує короткий список кандидатів по цій
посаді. У деяких фірмах обов’язковим вважається внесення у список кандидатів
працівників інших підрозділів фірми.

. Кандидати, внесені у список, проходять через декілька
інтерв’ю зі своїми майбутніми керівниками (на 2-3 рівні вгору), колегами і у
разі необхідності – з підлеглими. Результати інтерв’ю узагальнюються і
доповнюються рекомендаціями. Остаточний вибір робить безпосередній керівник.

Звільнення персоналу, у тому числі менеджерів, завжди
супроводжується серією оцінювальних та виховних прийомів, окрім екстремальних
випадків (крадіжка, порушення внутрішнього порядку).

Робота кожного працівника оцінюється один-два рази на рік.
Результати оцінки обговорюються працівником і його керівником та підписуються
обома сторонами. Вони містять перелік недоліків у роботі і шляхи їх ліквідації,
а за необхідності – подальше перебування на посаді залежить від поліпшення
праці. Остаточне рішення про звільнення працівника приймає керівник на 2-3
рівня вищий за безпосереднього керівника. Якщо працівник, котрий звільняється,
є членом профспілки, то причини звільнення обговорюються з її представниками і
у відповідності з трудовим договором (контрактом). Рішення про звільнення
працівник може оскаржити на більш високому рівні керівництва або через суд. У
деяких фірмах є комісії по трудових спорах, які розбирають скарги працівників у
зв’язку зі звільненням. У складі комісії є представники адміністрації та
працівників.

В американських фірмах кадрова політика будується майже за
такими принципами:

. При доборі персоналу загальними критеріями є: освіта,
досвід роботи, психологічна сумісність, вміння працювати у колективі. Керівні
кадри у фірмі призначаються.

. Запровадження автоматизації у виробництво внесло суттєві
зміни в роботу персоналу:

заміна жорстких переліків професій і посадових інструкцій
більш широкими, більш прийнятними і зручними для працівників;

зменшення обсягу роботи у центральних службах і скорочення
адміністративного апарату;

перехід на гнучкі форми оплати праці;

об’єднання спеціалістів у наскрізні (від конструювання до
виробництва) колективи – проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так
і великі підприємства дотримуються відкритої політики «вхід-вихід», при якій
процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або
перемістити, якщо це потрібно фірмі.

Основними напрямами роботи щодо управління персоналом у США
є: підбір, селекція (розвиток), розстановка, інструктаж.

Крім того, це функція планування професійного зростання;
професійного навчання; контролю дисципліни; обґрунтованості винагород;
забезпечення здоров’я і безпеки; переміщення; пониження на посаді; звільнення.

До функції трудових відносин належать: проведення
переговорів, бесід; розгляд скарг; вирішення трудових спорів; недопущення
дискримінації працівників за ознаками раси, національності, статі, віку.

Кадрові служби фірм і корпорацій США є великими підрозділами,
в яких працюють 50 і більше службовців з дуже високим статусом. Віце-президент
компанії по кадрах звичайно є другою особою у компанії, і всі стратегічні
рішення приймаються тільки за його участю.

Відділи кадрів виконують таку роботу:

визначають потреби компанії у кадрах;

розробляють політику і принципи роботи з резервом;

здійснюють підбір, розстановку, оцінку та переміщення кадрів;

вживають заходів щодо розвитку людського потенціалу;

беруть участь у формуванні організаційної культури фірми, яка
відіграє вирішальну роль в успіхах і невдачах фірми.

Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і
слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого
місця (система «працівник – посада»).

Японській моделі характерна орієнтація на:

довгу перспективу роботи на одному підприємстві;

якість освіти й особистий потенціал робітника;

оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку,
стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;

участь працівників у профспілках, що створюються в межах
організації, а не галузі.

Основними принципами управління персоналом є [3, 137]:

переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і
працівників;

висока залежність працівників від фірми, надання йому значних
гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси;

пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації
всередині фірми в рамках невеликих груп;

атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх
посад;

підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил,
що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників.

В Японії не існує традиції розподілу працівників на три
категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі
робітники в час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов’язково
будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між
інженерно-технічним персоналом і робітниками.

У японських фірмах вважають, що менеджер повинен бути
спеціалістом, який може працювати на будь-якій ділянці, а не виконувати окремі
функції, тому під час підвищення кваліфікації керівник відділу підрозділу
вибирає для вивчення нову сферу діяльності, в якій він раніше не працював.

Приймаючи на роботу, японські фірми дотримуються таких
критеріїв: суміщення професій, спроможність працювати у колективі, розуміння
значення своєї професії для загальної справи, вміння вирішувати виробничі
проблеми, пов’язувати вирішення різних завдань, писати службові записки і
уміння накреслювати графіки. Потенційні кандидати проходять попередню перевірку
на здатність працювати у напівавтономних колективах.

В Японії головною проблемою управління персоналом є
збільшення витрат на утримання персоналу, зниження рентабельності і
ефективності управління. Основна причина – старіння зайнятого населення. Середній
вік працюючого – 36 років. Заходи, які вживаються для удосконалення кадрової
політики, зачіпають основи традиційного японського управління:

принципи довічного наймання;

підвищення заробітної плати і просування на посаді в
залежності від стажу роботи.

участь працівників у профспілках, які створюються у рамках
фірми (а не галузі, як у США).

Отже, система управління персоналом у Японії передбачає
гарантію зайнятості, приваблювання нових працівників, їх підготовку, оплату
праці у залежності від стажу роботи, гнучку систему заробітної плати.

Таке довічне наймання поширюється і на працівників, які
досягли пенсійного віку (55-60 років). Воно охоплює приблизно 25-30 % японців,
зайнятих на великих фірмах. Але з погіршенням фінансового стану фірми проводять
звільнення, тому що офіційних документів, які гарантують довічне наймання,
немає. Це є традиція: гарантована зайнятість, яка ґрунтується на високій
продуктивності праці та якості продукції.

В Європі і США чітко визначені службові обов’язки інженера,
техніка і робітника. Обидві моделі – американська і японська мають як «плюси»,
так і «мінуси». Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування
змішаної системи управління людськими ресурсами.

Головною метою професійних спеціалістів-менеджерів у країнах
з розвинутою ринковою економікою є:

підвищення виробничої, творчої віддачі і активності
персоналу;

орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих і
управлінських працівників;

розробка і реалізація політики підбору і розстановки
персоналу;

розробка правил приймання та звільнення персоналу;

вирішення питань щодо навчання і підвищення кваліфікації
персоналу.

Управління персоналом в різних формах має свої особливості,
але загальними для них є такі заходи:

. Надання підлеглими своєму керівництву робочих звітів або
доповідей про виконану роботу і про плани на майбутнє. Такі звіти складаються
працівниками усіх рівнів управління і подаються в залежності від встановленого
на фірмі порядку: щоденно, щотижня, щомісяця або наприкінці року. Вони є
інструментом контролю і сприяють підвищенню відповідальності за доручену
справу, а також розвитку ініціативи працівників щодо удосконалення
господарської діяльності фірми.

. Проведення щотижня оперативних нарад на вищому рівні
управління за участі керівників виробничих підрозділів і центральних служб. На
таких нарадах заслуховуються звіти керівників з актуальних питань поточного
моменту, обговорюються конкретні заходи та рішення, які приймаються до
виконання. Оперативні наради дають змогу президентові або головному адміністратору
фірми ознайомитись з поточним станом справ і внести корективи у господарську
діяльність фірми. Менеджери, у свою чергу, звітують перед вищими управлінськими
рівнями. У звітах менеджерів дається оцінка змін у діяльності персоналу, змін
вартості робочої сили, вартості переміщення людей або обладнання, відповідності
принципам технічної політики.

Аналіз проблем кадрового складу і розробку методів управління
персоналом менеджери здійснюють на основі такої інформації:

витрати на добір і розстановку персоналу;

сучасний рівень плинності персоналу;

прогнозна потреба у персоналі різних професій.

Аби поліпшити контакти між менеджерами і рядовими
працівниками, спрощується фінансова звітність фірми, яка стала доступною для
працівників, що створює для них можливість брати участь у прийнятті
управлінських рішень як на стратегічному, так і на оперативному рівні
управління.

Нові виробничі системи, засновані на колективній праці,
вимагають, щоб працівники-виконавці мали всю інформацію для розробки заходів
щодо підвищення продуктивності праці.

В таблиці 1.1 показано зміни і нові тенденції в управлінні
персоналом: велика індивідуальність праці, зміна характеру ієрархічної
структури [9, 167].

Таблиця 1.1

Зміни і нові тенденції в управлінні персоналом в Японії

Заходи

Традиційне
управління

Нові тенденції

Набір робочої сили

Набір молоді.
Напрямок на кількісний аспект

Відбір досвідчених
спеціалістів. Увага до якісних аспектів

Функції

Колективна
відповідальність за результати. Відсутність чіткого розподілу функцій

Індивідуальна
відповідальність. Розробка посадових інструкцій

Контроль

Перевірка знань і
навичок

Виявлення
поведінкових аспектів

Просування по
службі

У залежності від
стажу

У залежності від
індивідуальних результатів

В тенденціях, які стали характерними для західних компаній,
можна відмітити не тільки абсолютне, а й відносне зростання чисельності
кадрових служб (1,0-1,2% від загальної кількості працюючих). Ефективність
роботи кадрових служб і обмеження зростання кількісного складу пояснюються
двома факторами:

переведенням роботи з кадрами на сучасну
інформаційно-технічну базу;

розвитком управлінської інфраструктури, яка допомагає у
виконанні найбільш складної кадрової роботи.

На підприємствах західноєвропейських країн у кадрових службах
працюють спеціалісти гуманітарного профілю і менеджменту.

У Німеччині кадрова політика на великих фірмах проводиться
спеціальними службами, розмір яких прямо залежить від чисельності зайнятих: на
130-150 працівників – один співробітник кадрової служби. На більшості фірм
кадрові служби зайняті не тільки кадровими питаннями, але й виконують деякі
економічні функції (розрахунок зарплати). Чисельність працівників кадрових
служб підприємства у загальній чисельності працівників управління становить у
середньому 28% [9, 168].

Таблиця 1.2

Співвідношення працівників кадрової служби і загальної
чисельності персоналу фірм у Німеччині

Функції кадрової
служби

Чисельність
працівників кадрової служби у загальній чисельності

до 500 працюючих

більше 10000
працюючих

Весь комплекс
функцій, у т.ч. розрахунок зарплати

13,1

9,9

Весь комплекс
функцій без розрахунку зарплати

8,9

6,4

Навчання,
підвищення кваліфікації кадрів

3,8

4,5

Соціальне
обслуговування

13,5

21,5

Вирішення кадрових
питань, проблем підготовки кадрів і соціального обслуговування

27,3

36,4

Працівники служби управління персоналом в Європі зобов’язані:

знати: трудове законодавство, методичні, нормативні та інші
матеріали, які відносяться до особового складу; основи педагогіки, соціології і
психології праці, передовий закордонний і вітчизняний досвід у галузі
управління персоналом;

володіти: сучасними методами оцінки персоналу;
профорієнтаційною роботою; довготерміновим та оперативним плануванням роботи з
персоналом; регламентаціями функцій структурних підрозділів і працівників;
спеціальними технологіями управління;

мати: ясне уявлення про перспективу розвитку свого
підприємства, кон’юнктуру ринку праці, про основи наукової організації праці,
виробництва й управління; здібності до навчання, розвитку та постійного
оновлення професійних знань.

Для цього спеціалісти з управління персоналом повинні мати
професійні знання в галузі планування, розробки й аналізу альтернативних
стратегій, прийняття рішень, ефективної комунікації, створення робочих груп,
мотивації працівників, вирішення конфліктів.

У малих підприємствах, де кадрові служби як такі відсутні і
їх функції виконує один-два працівники, ситуація з професійною підготовкою цих
працівників дещо інша. Вони повинні мати універсальну підготовку з питань
кадрової роботи, щоб виконувати відповідні обов’язки. Менеджер з персоналу має
бути провідником кадрової та соціальної політики, соціальним лідером колективу,
його моральним еталоном, самокритичним, мати високі моральні якості, виражену
направленість на роботу з людьми і вміти вирішувати нестандартні управлінські
проблеми, які не мають готових рецептів вирішення, пов’язаних з конкретними
конфліктними ситуаціями, мислити масштабно, забезпечити позитивну
самоорганізацію управлінської системи, підтримувати почуття власної гідності
кожного працівника, ініціативу і творчий підхід до справи.

Головний менеджер в організації, що відповідає за людські
ресурси:

працює як повноправний член команди вищого керівництва
організації;

пропонує концепції та стратегії, які дають можливість
створювати, розвивати та постійно регулювати довгострокові програми в галузі
людських ресурсів, такі як Програма управління персоналом, Програма
компенсацій, Система додаткових фінансових заохочувань, Програма розвитку
персоналу, Програма взаємовідносин на робочому місці та Програма управління
продуктивністю та ефективністю;

стежить за узгодженістю програм у галузі людських ресурсів з
організаційною культурою;

проінформований про нинішні та майбутні, внутрішні та
зовнішні для організації події та проблеми, що виникають, та розуміє їх потенційний
вплив на робітників;

відстоює перед вищим керівництвом найбільш ефективні
стратегії використання людських ресурсів;

є захисником професії менеджера з людських ресурсів та її
професіоналів. Відстоює важливість цієї сфери діяльності [9, 170].

При підборі кандидатів на посаду керівників кадрових служб
потрібно: вивчати особову справу претендентів та інші документи, думку
колективу, проводити психологічні тести та оцінювати результати діяльності за
останні 2-3 роки.

Отже, служби управління персоналом повинні бути
укомплектовані спеціалістами, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань
діяльності підприємства і разом з іншими службами активно впливати на
ефективність роботи підприємства. Закордонний досвід показує, що керівник
служби управління персоналом наділений широкими повноваженнями, є членом
правління підприємства й активно впливає на його політику.

Діяльність працівників служби управління персоналу
регламентується посадовими інструкціями, розробленими відповідно до
кваліфікаційного довідника посад службовців і затвердженого керівником
підприємства або структурного підрозділу.


2.
ДІАГНОСТИКА КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ НА ТЗОВ «ВОЛИНЬАГРОПРОДУКТ»

2.1 Аналіз виробничо-господарського стану підприємства

ТзОВ «Волиньагропродукт» спеціалізується по виготовленню
хлібобулочних виробів.

На
даний час ТзОВ «Волиньагропродукт» має досить значний асортимент продукції,
який нараховує більше 40 видів хлібобулочних виробів. Це 8 видів хліба, 8 видів
хлібців з різними смаковими добавками, 15 видів булок і булочок, сухарні
вироби, а також інша продукція.

Найбільш поширеними різновидами хліба на підприємстві є:
житній, заварний, Бородінський, Любительський, Український, селянський,
пшеничний білий та інші.

Серед булочних виробів виготовляються наступні: батон «Особливий»,
нарізний, калачі, плетеники, ріжки, булочки з різноманітними начинками,
ватрушки та інше.

Крім цього на підприємстві виготовляють бублики, сушку,
хлібну соломку, палички, печиво.

Продукція орієнтована на споживачів з середнім рівнем
достатку.

Предметом діяльності підприємства є:

виробництво і реалізація хлібобулочних виробів;

організація пунктів по реалізації хлібобулочних виробів;

виробництво і реалізація компонентів, що передують
виробництву хлібобулочних виробів, зокрема тіста;

збір та переробка відходів виробництва та вторинної сировини;

інші види діяльності, що не заборонені чинним законодавством.

Метою діяльності ТзОВ «Волиньагропродукт» є отримання
прибутку шляхом задоволення потреб населення в його послугах (виробництво
хлібобулочних виробів) та реалізація на основі прибутку економічних і
соціальних інтересів трудового колективу.

Основними цілями діяльності підприємства є:

–       отримання прибутку;

–       підтримання рентабельності продукції в межах 20-25%;

–       збільшення рівня використання потужності до 90%.

Допоміжними цілями діяльності підприємства є:

·  
впровадження
нових передових технологій та забезпечення максимально можливого використання
наявних потужностей;

·  
постійне
поліпшення умов праці, що дасть можливість збільшити продуктивність праці
працівників;

·  
проведення
контролю за всіма кількісними та якісними показниками на всіх стадіях
виробничого процесу;

·  
впровадження
заходів із зменшення витрат на виробництво та реалізацію продукції;

·  
постійне
навчання, перенавчання та підвищення кваліфікації працівників;

Поточний стан ТзОВ «Волиньагропродукт» значно покращився
протягом 2008-2009 років, а в 2010 році дещо погіршився (у зв’язку із кризою).
Попит на хлібобулочні вироби підприємства на протязі трьох останніх років
збільшується, відповідно збільшуються і обсяги виробництва.

Основні показники діяльності ТзОВ «Волиньагропродукт»
представлено в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Основні показники виробничо-господарської діяльності ТзОВ
«Волиньагропродукт»

Показники

 2008

 2009

 2010

Абсолютне
відхилення (+;-)

Відносне
відхилення, %

2009/ 2008

2010/ 2009

2009/ 2008

2010/ 2009

1

2

3

4

5

6

7

8

Власний капітал,
тис. грн.

202,1

202,1

490,1

0

288,0

0

143,0

Обсяг товарної
продукції, тис. грн.

1727,4

2350,8

2732,7

623,4

381,9

36,1

16,3

Виручка від
реалізації продукції, тис. грн.

1439,5

1959,0

2276,3

519,50

317,30

46,5

16,2

Собівартість
реалізованої продукції, тис. грн.

1429,9

1957,4

2364,7

527,50

407,30

47,11

20,81

Чистий прибуток
(збиток), тис. грн.

9,6

1,6

-88,4

-8,00

-90,00

-75,76

-5625,00

Фонд оплати праці,
тис. грн.

320,7

395,0

461,7

74,30

66,70

24,88

16,89

Середньооблікова
чисель-ність працюючих, чол.

52

56

55

4,00

-1,00

7,69

-1,79

Середньомісячна
заробітна плата, тис. грн.

795

840

895

45,00

55,00

5,66

6,55

Середньорічна
вартість основних засобів, тис. грн.

182,0

247,9

361,2

65,90

113,30

36,21

45,70

Вартість оборотних
коштів підприємства, тис. грн.

282,2

306,4

441,8

24,20

135,40

8,58

44,19

Продуктивність
праці, тис. грн./чол.

27,1

41,9

49,7

14,80

7,80

54,61

18,62

Рентабельність
підприєм-ства, %

0,02

0,003

0,08

-0,02

0,08

-85,00

2566,67

Дебіторська
заборгованість, тис. грн.

98,7

210,4

298,2

111,70

87,80

113,17

41,73

Кредиторська
заборгованість, тис. грн.

240,6

114,0

526,1

-126,60

412,10

-52,62

361,49

Проаналізуємо таблицю 2.1.

Так, власний капітал підприємства у 2009 році був такий самий
як і в 2008. А в 2010 році порівняно з 2009 він зріс май же у 2,5 рази.

Обсяг товарної продукції у 2010 році в порівнянні з 2009
роком зріс на 381,9 тис. грн., тобто на 16,2%, у 2009 році в порівнянні з 2008
роком зріс на 623,4 тис. грн., тобто на 36,1%.

Собівартість реалізованої продукції зростала з кожним роком.
Так у 2010 році порівняно з 2009 роком вона збільшилася на 20,81%. А в 2009
році порівняно з 2008 роком підвищилася на 47,1%.

Звідси і виручка від реалізованої продукції також у 2010 році
зросла порівняно з 2008 роком на 16,2%. А в 2009 році порівняно з 2008 роком
підвищилася на 46,5%.

Чистий прибуток підприємства у 2009 році порівняно з 2008 зменшився
на 75,76%. А в 2010 році порівняно з 2009 зменшився аж в 56 раз.

Результати господарської діяльності залежать передусім від
ефективності використання живої праці – найбільш активного і, власне,
вирішального фактора виробництва.

Забезпеченість підприємства необхідними трудовими ресурсами,
їх раціональне використання, високий рівень продуктивності праці сприяють
збільшенню обсягів виробництва продукції, ефективному використанню обладнання,
машин, механізмів, зниженню собівартості та зростанню прибутку.

Так, середньооблікова чисельність працюючих у 2009 році
порівняно з 2008 зросла на 7,7%. А в 2010 році порівняно з 2009 роком
зменшилася на 1,8%.

Фонд оплати праці підприємства з кожним зростав, у 2009 році
порівняно з 2008 він зріс на 24,9%. А в 2010 році порівняно з 2008 на 16,9%.

Відповідно збільшувалася і середньомісячна заробітна плата.
Так, у 2009 році порівняно з 2008 вона зросла на 5,66%. А в 2010 році порівняно
з 2009 на 6,55%.

Середньорічна вартість основних засобів підприємства також
зростала з кожним роком, у 2009 році порівняно з 2008 зросла на 36,21%. А в
2010 році порівняно з 2009 на 45,7%.

Також з кожним роком зростала вартість оборотних коштів
підприємства. У 2009 році порівняно з 2008 вона зросла на 8,58%. А в 2010 році
порівняно з 2009 на 44,19%.

Відповідно і збільшувалася продуктивність праці. У 2009 році
порівняно з 2008 вона зросла на 54,61%. А в 2010 році порівняно з 2009 на
18,62%.

Дебіторська заборгованість у 2009 році порівняно з 2008 роком
збільшилася в 2,2 рази. А в 2010 році збільшилася на 41,73%.

Серед загальних причин збільшення дебіторської заборгованості
можна виокремити:

необачну кредитну політику підприємства щодо покупців,
нерозбірливий вибір партнерів у бізнесі;

настання неплатоспроможності і навіть банкрутства окремих споживачів;

занадто високі темпи нарощування обсягів продажу;

труднощі в реалізації продукції;

зміни форм розрахунків тощо.

Кредиторська заборгованість у 2009 році порівняно з 2008
роком зменшилася на 52,6%. Але, в 2010 році вона збільшилася майже в 3,5 рази.

Отже, підсумовуючи вище викладене, можна зазначити, що ТзОВ
«Волиньагропродукт» в 2009 р. спробував скоротити свої зобов’язання насамперед
за рахунок зменшення кредиторської заборгованості перед постачальниками, але
значна нестача власних коштів змусила підприємство в 2009 р. змінити курс
фінансової незалежності на програму щодо залучення можливих додаткових активів
із зовнішніх джерел.

Проте, в цілому робота підприємства значно покращилася у 2009
році порівняно з 2008 роком, але дещо погіршилася у 2010 році у зв’язку із
фінансовою кризою в нашій державі.

Проведемо загальну оцінку стану майна ТзОВ
«Волиньагропродукт» протягом 2008-2010 років (таблиця 2.2).

Таблиця 2.2

Загальна оцінка стану майна підприємства за 2008-2010 роки

№ п/п

Показник

2008

2009

2010

Абсолютне
відхилення, +/-

2009/2008

2010/2009

1

2

3

4

5

6

7

1.

Усього майна
(валюта балансу), тис. грн.

464,2

554,3

1111,9

90,1

557,6

2.

Основні засоби і
необоротні активи, тис. грн.

182,0

247,9

670,1

65,9

422,2

3.

Основні засоби і
необоротні активи у % до майна

39,2%

44,7

60,3

5,5

15,6

4.

Оборотні активи
(оборотний капітал), тис. грн.

282,2

306,4

441,8

24,2

135,4

5.

Оборотні активи у %
до майна

60,8

55,3

39,7

-5,5

-15,6

6.

Запаси, тис. грн.

162,9

81,2

112,6

-81,7

31,4

7.

Запаси у % до
оборотного капіталу

57,8

26,5

25,5

-31,3

-1,0

8.

Дебіторська
заборгованість, тис. грн.

98,7

210,4

298,2

111,7

87,8

9.

Дебіторська
заборгованість у % до оборотного капіталу

35

68,7

67,5

33,7

-1,2

10.

Кошти та їх
еквіваленти у національній валюті, тис. грн.

20,6

14,8

31,0

-5,8

16,2

11.

Кошти у % до
оборотного капіталу у національній валюті

7,3

4,8

7,0

-2,5

2,2

Таким чином, у майні протягом 2008-2010 років домінувала
частка оборотних активів. А вже в 2010 році частка основних засобів і
необоротних активів стала більшою (рис. 2.1).

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Рис. 2.1. Діаграма стану майна підприємства за 2008-2010 роки

Серед оборотних активів ТзОВ «Волиньагропродукт» у 2008 році домінувала
частка запасів (57,7%), а вже протягом 2009-2010 років частка дебіторської
заборгованості (68,7 і 67,6 відповідно). Частка коштів у національній валюті
протягом трьох років була менше 10% (рис. 2.2).

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Рис. 2.2. Діаграма стану оборотного капіталу підприємства за 2008-2010
роки

З метою виявлення структури майна та змін за 2008-2010 рр. проведемо
горизонтальний та вертикальний аналіз активу балансу підприємства.

Таблиця 2.3

Горизонтальний та вертикальний аналіз активу балансу ТзОВ
«Волиньагропродукт»

№ п/п

Показники

 2008

 2009

 2010

Абсолютне
відхилення (+;-)

Відносне
відхилення, %

2009/ 2008

2010/ 2009

2009/ 2008

2010/ 2009

1.

Необоротні активи,
тис. грн.

182,0

247,9

670,1

65,9

422,2

36,2

170,3

2.

Оборотні активи,
тис. грн.

282,2

306,4

441,8

24,2

135,4

8,6

44,2

У тому числі: –
виробничі запаси – дебіторська заборгованість за послуги

 162,9 98,7

 81,2 210,4

 112,6 298,2

 -81,7 111,7

 31,4 87,8

 -50,2 113,2

 38,7 41,7

3.

Баланс

464,2

554,3

1111,9

90,1

557,6

19,4

100,6

Як видно з таблиці 2.3, як необоротні, так оборотні активи з
кожним роком зростали.

Зменшилися запаси готової продукції протягом 2009-2010 років.
Серед оборотних
активів виробничі запаси зменшилися на 81,7 тис. грн. (на половину) у 2009 році
порівняно з 2008 роком. В 2010 році вони збільшилися вже на 38,7%. Це служить
негативним показником, так як це є найбільш ліквідні активи.

Дебіторська заборгованість збільшилася як у вартісному виразі
так і її частка в структурі майна підприємства також знизилася. Дебіторська заборгованість за
послуги у 2009 році збільшилася на 113,2% порівняно 2008 роком. А в 2010 році
збільшилася на 41,7% порівняно з 2009 роком.

Проведемо горизонтальний та вертикальний аналіз пасиву
балансу підприємства.

Таблиця 2.4

Горизонтальний та вертикальний аналіз пасиву балансу ТзОВ
«Волиньагропродукт»

№ п/п

Показники

 2008

 2009

 2010

Абсолютне
відхилення (+;-)

Відносне
відхилення, %

2009/ 2008

2010/ 2009

2009/ 2008

2010/ 2009

1.

Власний капітал,
тис. грн.

202,1

202,1

490,1

0

288,0

0

143,0

2.

Поточні
зобов’язання

309,6

435,2

164,2

125,6

270,9

40,57

-62,27

У тому числі: –
короткосторокові кредити банку – поточна заборгованість за довгостроковими
зобов’язаннями – кредиторська заборгованість за товари, роботи – поточні
зобов’язання за розрахунками – інші поточні зобов’язання

 70  –   273,7 
34,0  12,5

 –   –  59,1  50,2 

 –   266,8  114,0 
76,7  –

 -70   –  -121,8 
16,2  -12,5

 –   266,8  54,9 
26,5  –

 –   –  -8,42 
47,65  –

3.

Баланс

464,2

554,3

1111,9

90,1

557,6

19,4

100,6

Як видно з таблиці 2.4 власний капітал підприємства у 2009
році був такий самий як і в 2008. А в 2010 році порівняно з 2009 він зріс май
же у 2,5 рази.

Поточні зобов’язання збільшилися у 2009 році на 40,57%, а в
2010 році вони зменшилися вже 3 рази порівняно з 2009 роком.

Якщо короткострокові кредити банку, а також інші поточні
зобов’язання були у наявності в 2008 році, то вже в 2009-2010 роках вони були
відсутні.

А поточна заборгованість за довгостроковими зобов’язаннями
була відсутня протягом 2008-2009 років, а вже в 2010 році вона становила 266,8
тис. грн.

Кредиторська заборгованість за товари, роботи і послуги
зменшилися у 2009 році на 52,6%, а в 2010 році вони збільшилися вже 3,5 рази
порівняно з 2009 роком.

Аналіз динаміки пасиву балансу свідчить, що його основну
частину складають позикові кошти, що є негативним явищем оскільки підприємство
залежить від зовнішніх джерел фінансування і має низьку фінансову стійкість.

Таким чином, на основі проведеного аналізу фінансового стану
підприємства ТзОВ «Волиньагропродукт» можна зробити такі висновки:

в цілому майнове становище підприємства на початок 2009 року
покращилось;

протягом періоду, що аналізується спостерігалась тенденція
зменшення активів підприємства;

вкладення підприємством коштів у швидколіквідні активи у
вигляді готової продукції, товарів та виробничих запасів сприяє прискоренню
оборотності капіталу;

більша частина коштів підприємства, що знаходиться в обороті,
є власним капіталом, що свідчить про факт високої кредитоспроможності
підприємства.

Одна з найважливіших характеристик фінансового стану –
стабільність діяльності у світлі довгострокової перспективи. Вона зв’язана зі
структурою балансу підприємства, ступенем його залежності від кредиторів і
інвесторів, з умовами, на які притягнуті й обслуговуються зовнішні джерела
засобів.

Розрахуємо основні показники оцінки фінансової стійкості ТзОВ
«Волиньагропродукт», використовуючи додаток 2. Результати оформимо в таблиці
2.5.

Таблиця 2.5

Оцінка показників фінансової стійкості

№ п/п

Назва показника

2008

2009

2010

Абсолютне
відхилення

2009/2008

2010/2009

1.

Коефіцієнт
автономії

0,76

0,82

0,78

0,06

-0,04

2.

Коефіцієнт
фінансової залежності

1,32

1,22

1,37

-0,10

0,15

3.

Маневреність
робочого капіталу

1,25

0,99

0,92

-0,26

-0,07

4.

Коефіцієнт
маневреності робочого капіталу

0,45

0,50

0,44

0,05

-0,06

5.

Коефіцієнт
фінансової стійкості

3,13

4,65

3,23

1,52

-1,42

6.

Коефіцієнт
співвідношення залученого і власного капіталу (фінансування)

0,32

0,22

0,43

-0,10

0,21

7.

Коефіцієнт
стійкості фінансування

0,76

0,82

0,75

0,06

-0,07

8.

Коефіцієнт
концентрації залученого капіталу

0,24

0,18

0,13

-0,06

-0,05

9.

Коефіцієнт
забезпечення власними оборотними засобами

0,58

0,70

0,63

0,12

-0,07

10.

Коефіцієнт поточних
зобов’язань

1,00

1,00

1,00

11.

Коефіцієнт
страхування бізнесу

0,09

0,08

0,06

-0,01

-0,02

12.

Коефіцієнт
забезпечення запасів робочим капіталом

0,80

1,00

0,87

0,20

-0,13

В цілому відбулися позитивні зміни у складі показників
фінансової стійкості підприємства. Значення коефіцієнту автономії перевищує
нормативне значення та свідчить про незначну залежність підприємства від
зовнішніх джерел фінансування, так на кінець 2010 року підприємство на 78%
фінансувалось за рахунок власного капіталу. Відповідно, протягом періоду
відбулося зменшення фінансової залежності. У структурі пасиву підприємства як
на початок, так і на кінець періоду, відсутні довгострокові зобов’язання
-(коефіцієнт поточних зобов’язань дорівнює одиниці). Негативний характер носять
зміни коефіцієнта страхування бізнесу, протягом періоду резервний капітал
підприємства не поповнювався і лише незначна частина майна підприємства
покривається відповідними резервами.

Зменшення коефіцієнту співвідношення залученого та власного
капіталу свідчить про зменшення залежності підприємства від зовнішніх джерел
фінансування. Так, в 2008 році на 1 грн. власного капіталу припадало 0,32 грн.
залучених засобів, що на 0,10 грн. більше, ніж в 2009 році. При чому частка
залучених засобів у загальній сумі джерел утворення незначна, відповідно 24% і
18%. Динаміка наведених показників, у тому числі коефіцієнта фінансової
стійкості (+1,52), свідчить про покращання фінансового стану підприємства в
2009 році і погіршення в 2010 році у зв’язку із кризою в економіці України.

Залучення позикового капіталу в оборот підприємства –
нормальне явище, що сприяє тимчасовому покращанню фінансового стану за умови,
якщо кошти не заморожуються на тривалий час в обороті та своєчасно
повертаються. В іншому випадку може виникнути прострочена кредиторська
заборгованість, що призводить до виплати штрафів, застосування санкцій і
погіршення фінансового стану.

Тепер визначимо тип фінансової стійкості підприємства.
Розрахуємо основні показники та занесемо їх в таблицю 2.6.

Таблиця 2.6

Показники для визначення типу фінансової стійкості ТзОВ
«Волиньагропродукт»

Назва показника

Роки

2008

2009

2010

1

2

3

4

1.Наявність власних
оборотних засобів (Нв)

-74,9

142,4

-427,8

2. Наявність
довгострокових джерел формування запасів (Нд)

-74,9

142,2

-427,8

3. Загальна
величина джерел формування запасів (Нз)

282,2

1011,8

-263,6

4. Вартість запасів

162,9

81,2

112,6

Як видно з таблиці у 2008 році підприємство мало нормальний
стійкий фінансовий стан. У 2009 році – абсолютну стійкість фінансового стану. А
вже в 2010 році фінансова стійкість підприємства погіршилась, і підприємство
мало нестійкий фінансовий стан.

.2 Аналіз ефективності використання трудових ресурсів на
підприємстві

Проведемо аналіз кадрового складу ТзОВ «Волиньагропродукт» і
визначимо найбільш важливі показники інтелектуального потенціалу підприємства.

Чисельність працівників підприємства станом на 31.12.2010 р.
становить 55 осіб (жінок – 30, чоловіків – 25). Фактична чисельність
працівників підприємства в 2010 р. порівняно з плановою чисельністю звітного
року збільшилася на 1,62%.

В табл. 2.7 наведена забезпеченість підприємства трудовими
ресурсами.

Таблиця 2.7

Забезпеченість трудовими ресурсами

Категорія персоналу

За планом, %

Фактична
чисельність

Фактично у % до
плану

2008 р.

2009 р.

2010 р.

Усього

53

52

56

55

101,62

Робітники

27

26

29

28

103,17

Службовці

11

11

13

12

112,90

 Керівники

3

4

4

4

106,12

Фахівці

10

11

10

11

112,28

З табл. 2.7 видно, що співвідношення частки працівників за
групами категорій, як за планом, так і фактично, залишалося майже постійним
протягом останніх років. У 2010 р. питома вага фахівців незначно збільшилася.
Величина, що визначає кількість робітників, які припадають на одного керівника
підприємства, у 2010 р. фактично становила сім осіб.

Традиційним показником статистики людських ресурсів є вік.
Зазвичай в аналізі розраховується середній вік. Середній вік тих, хто працює на
підприємстві, у 2010 р. становив 47,4 року.

Загальна кількість працівників, що перевищили повний
пенсійний вік, станом на 31.12.2010 р. становить 6 осіб, серед них: жінок – 4;
чоловіків – 2.

Визначимо віковий склад персоналу.

Таблиця 2.8

Вікова структура персоналу (на 31.12.2010 року)

№ п/п

Вікові групи

Кількість, чол.

Питома вага, %

1.

Працівники віком
15-25

2

3,6%

2.

Працівники віком
26-35

10

18,2%

3.

Працівники віком
36-45

12

21,8%

4.

Працівники віком
46-55

29

52,8%

5.

Працівники віком 60
і більше

2

3,6%

Всього

55

100

Структуру вікового складу працівників ТзОВ
«Волиньагропродукт» зображено на рис. 2.3.

Отже, максимальна частка припадає на працівників віком 46-55
років. Такий високий відсоток працівників даної вікової групи може свідчити про
те, що на підприємстві спостерігається тенденція «старіння» персоналу.

Позитивно характеризує якість трудових ресурсів те, що більша
половина працівників мають вищу та неповну вищу освіту. Тобто персонал підприємства
є в основному висококваліфікованим (див рис. 2.4).


Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Рис. 2.3 Структура вікового складу персоналу

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Рис. 2.4. Структура освітнього рівня персоналу

За останні п’ять років структура прийнятих на підприємство
керівників, фахівців, службовців та робітників залишається рівномірною.
Співвідношення звільнених/прийнятих за групами категорій працівників становило:
робітники, відповідно, 6/8, керівники – 1/2, фахівці – 5/6, службовці – 4/6.

Важливим етапом в аналізі забезпеченості робочою силою
підприємства є питання вивчення її руху. Зміна чисельності працівників
підприємства за звітний період характеризується системою показників, таких як
коефіцієнти обороту, коефіцієнт плинності, коефіцієнт постійності, коефіцієнт
внутрішньої мобільності персоналу.

Дані всіх розрахунків наведені в табл. 2.9.

Таблиця 2.9

Рух робочої сили

Показники

Роки

2008

2009

2010

Прийнято на
підприємство

12

10

13

Вибуло з
підприємства, у тому числі.

8

12

8

– до Збройних сил
України

2

3

1

– за скороченням
штату

– на пенсію та з
інших причин, передбачених законом

2

3

1

– за власним
бажанням

2

3

4

– за порушення
трудової дисципліни

2

3

2

Чисельність
працівників, які відпрацювали протягом усього року

52

56

55

Чисельність
працівників, які змінили професії (посади)

6

3

6

Коефіцієнти
обороту: – за прийомом – за вибуттям

 0,23 0,15

 0,18 0,21

 0,24 0,15

Коефіцієнт
плинності, %

15,4

21,4

14,5

Коефіцієнт
постійності, %

84,6

78,6

85,5

За даними таблиці можна зробити висновок, що коефіцієнти
приймання і звільнення робітників у 2008 і в 2010 роках порівняно не змінилися.
Починаючи з 2009 p., коефіцієнта плинності почав зменшуватися. Це свідчить про
стабільність персоналу організації.

У віковій структурі персоналу відзначається використання
праці жінок, це пояснюється характером виробництва. Усі розраховані показники
(показники вибуття, прибуття, плинності, сталості кадрів) не перевищують норми,
що свідчить про стабільний кадровий склад підприємства.

Рівень і стан трудової дисципліни залежать від багатьох
чинників: організації праці і виробництва, системи матеріального і морального
заохочення, ступеня механізації і автоматизації виробничих процесів.

Робота по зміцненню трудової дисципліни і формуванню
стабільних трудових колективів передбачає розробку і здійснення єдиного
комплексу заходів технічного, економічного, соціального і виховного характеру.

Головна увага на ТзОВ «Волиньагропродукт» по зміцненню
трудової дисципліни направлена|спрямоване| на усунення причин, що породжують
прояв|вияв| різних| видів порушень.

До основних видів порушень трудової дисципліни на заводі
відносять|:

постійне запізнення на роботу на початку зміни і після
обідньої перерви;

прогули;

поява на роботі в нетверезому стані;

невчасне|несвоєчасне| або не в повному|цілковитому|
об’ємі|обсязі| виконання трудових обов’язків, неповне| і нераціональне
використання робочого часу для продуктивної праці.

Найважливішим фактором ефективної роботи підприємства є
своєчасна і високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації
персоналу, що сприяє великому діапазону його теоретичних знань, практичних
умінь і навичок.

Професійне навчання працівників у системі підвищення
кваліфікації та перепідготовки кадрів є безперервним і здійснюється протягом
усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і поглиблення знань,
удосконалення майстерності працівників.

У 2010 р. пройшли перепідготовку на курсах цільового
призначення в навчально-виробничих комбінатах, у навчальних організаціях з
оформленням відповідної документації 12 працівників підприємства, що становило
38,5% (у 2009 р – 36,1%, у 2008 р. – 37,5%).

Основним методом оцінювання діяльності персоналу є атестація.
Атестація на підприємстві проводиться періодично, один раз на три роки. Терміни
і графік проведення атестації, склад атестаційної комісії і список
співробітників, що підлягають атестації, затверджуються наказом керівника
підприємства за узгодженням з комітетом профспілки відповідного рівня і
доводяться до відома працівників, які атестуються.

Одним з найважливіших етапів атестації є підготовка на
атестації відкликань (характеристик), що складаються на кожного працівника, що
підлягає атестації, його безпосереднім керівником. У такій характеристиці на
працівника, що атестується, виносяться питання:

особистого внеску у виконання планів роботи підприємства,
його підрозділу;

конкретний внесок у прискорення науково-технічного прогресу;

підвищення ефективності виробництва і якості продукції;

удосконалювання організації праці і виробничого процесу;

прояву ініціативи і творчості;

дотримання трудової дисципліни, рівня кваліфікації і
виконання посадових обов’язків;

участі в суспільному житті.

Характеристика об’єктивно відбиває всі сильні і слабкі
сторони працівника відповідно до вимог, пропонованими до займаної посади чи
посаді, на яку він рекомендується. У ній відбивається, як працівник виконав
рекомендації попередньої атестації, а також недоліки, що мають місце в його
роботі.

Властивий методу атестації демократизм дозволяє підвищити
об’єктивність оцінок, дати необхідні рекомендації з подальшого використання, а
в необхідних випадках – з поліпшення діяльності працівників, що атестуються,
підвищенню їх ділової кваліфікації й інші рекомендації.

Атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок діяльності
працівника:

відповідає займаній посаді;

відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і
виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік;

не відповідає займаній посаді.

Крім того, атестаційна комісія дає рекомендації про
просування окремих працівників по чи роботі інших заохоченнях за досягнуті ними
успіхи, про перехід на іншу роботу, про звільнення від займаної посади,
підвищення ділової кваліфікації, про присвоєння кваліфікаційної категорії,
встановленні розміру посадового окладу відповідно до нових схем посадових
окладів, а також надбавок і доплат до них.

Обговорення атестаційною комісією успіхів і недоліків
працівника, що атестується, проводиться в обстановці високої вимогливості,
принциповості і доброзичливості, що виключає прояв бюрократизму, суб’єктивізму
чи ж ліберального їх відношення до оцінки його діяльності.

У результаті планової атестації в 2010 р. атестовано: 2
керівники і 10 спеціалістів підприємства.

У 2010 р. підвищено кваліфікацію 6 робітників (у 2009 р. – 5,
у 2008 р. – 8).

Щорічно з вперше прийнятими робітниками, спеціалістами й
інженерно-технічними працівниками проводиться у встановленому порядку
стажування з питань охорони праці й технічне навчання з наступними іспитами. У
2010 р. було навчено та допущено до самостійної роботи: 14 робітників, 3
службовці; пройшло теоретичну і практичну підготовку 5 молодих спеціалістів.
Пройшло переатестацію 8 спеціалістів.

У структурних підрозділах підприємства за звітний період
пройшли практику 8 студентів, з них 5 – студенти вищих навчальних закладів, 3 –
студенти технікумів-коледжів, різних навчальних закладів.

Для того, щоб працівники, і насамперед керівники, були
зацікавленні у своїй роботі та економічному результаті підприємства, необхідно
застосовувати певні стимули та мотиваційні методи. До загальних мотиваційних
методів відносяться: матеріальні та нематеріальні.

Щоб визначити, які методи мотивації переважають і частіше
використовуються, було проведено опитування керівного персоналу підприємства
(див. рис. 2.5).

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Рис. 2.5. Використання методів мотивації праці персоналу

Виходячи із рис. 2.5, можна побачити, що на даному етапі
найбільше використовуються матеріальні стимули праці управлінського персоналу,
які становлять більше як 67%, нематеріальні – 24%, і взагалі ніякі не
використовуються – 9%. Тобто, можна сказати, що матеріальні стимули (оплата
праці, премії, надбавки) є найбільш дієвими і залишаються пріоритетними у
мотиваційних механізмах праці управлінського персоналу.

У 2010 р. робота відділу управління кадрами була спрямована
створення ефективної системи управління персоналом, раціональне використання
людських ресурсів, створення умов для більш повного виявлення можливостей і
здібностей, закладених в особистості, з наступним їх розвитком.

Таким чином, ТзОВ «Волиньагропродукт» має добре підібраний
трудовий колектив. Керівники, фахівці та службовці підприємства мають
необхідний освітній рівень для того, щоб виконувати свої функціональні
обов’язки. Крім того, розроблена система підготовки, перепідготовки та
атестації кадрів на підприємстві. Це, безумовно, дає змогу підтримувати на
високому рівні якість виконуваних робіт.

.3 Характеристика кадрової політики підприємства

Соціально-економічне значення кадрової політики в умовах ринкової
економіки на підприємстві істотно змінюється і вона перестає бути тільки
організаційно-адміністративною роботою. Керування персоналом набуто нового
економічного і соціального значення.

Кадровою політикою на підприємстві займаються органи
керування на всіх рівнях – зовнішнє керівництво, керівники підрозділів, кадрові
служби. Інакше фірма несе збитки, і зростають соціальні витрати.

При посиленні ролі і стратегічної функції у сфері керування
персоналом змінюються роль і місце керівництва кадрової служби підприємства, її
керівник стає одним з основних керівників підприємства. Кадрова політика стає
основою для все більш ефективного використання трудових ресурсів підприємства.

Відомо, що чим багатоманітніший і складніший зв’язок, чим
більша кількість ієрархічних рівнів, тим нижча ефективність функціонування
системи керування. Наявність занадто великої кількості структурних підрозділів
приводить до того, що ту саму функцію виконують кілька структурних підрозділів,
що гальмує координацію й узгодження діяльності, збільшує кількість керівних
посад, знижує ступінь завантаженості працівників, приводить до дефіциту змісту
апарату.

Ефективність організаційної структури служби керування
персоналом багато в чому залежить від динамічності самої структури, від того,
як швидко вона реагує на зміну й ускладнення завдань, що стоять перед
підприємством.

Робота з кадрами – одна із складових частин управлінської
роботи по керівництву даним підприємством. Вона, як і вся робота керівника,
вимагає передусім планомірності та обдуманості дій, уміння протиставити
калейдоскопу справ, які щоденно оточують нас, твердий, попередньо підготовлений
план.

Планування роботи з кадрами відбиває основні аспекти
управління кадрами: виробничо-економічний, політичний, соціальний,
психологічний, адміністративно-правовий.

Розробка планів роботи з кадрами починається з визначення
цілей та задач управління кадрами по кожному з основних аспектів на даний
період часу.

Відділ кадрів приймає безпосередню участь в розробці планів
економічного і соціального розвитку, приділяючи особливу увагу таким питанням,
як формування стабільного трудового колективу, сумісництво професій робітників
та службовців, розширення бригадних форм організації та оплати праці, питанням
соціального розвитку колективу ТзОВ «Волиньагропродукт».

Плани роботи з кадрами складаються в комплексі із загальними
планами розвитку і удосконалення виробництва і сприяють підвищенню економічної
ефективності і якості виробництва.

Введення нових технологічних процесів, механізація та
автоматизація виробництва, зміни в номенклатурі продукції, розширення об’єму
виробництва, удосконалення організації і управління викликають неперервну зміну
структури кадрів підприємства. При цьому зміни проходять не лише в
співвідношенні категорій промислово-виробничого персоналу, але і в
професіональному, кваліфікаційному, освітньому складі всіх категорій персоналу
підприємства.

Для забезпечення безперебійного виробничого процесу на ТзОВ
«Волиньагропродукт» відділ організації праці та заробітної плати визначає
чисельність промислово-виробничого персоналу на плановий період, засновуючись
на даних технічного нормування, яке дозволяє науково обґрунтовувати потреби
підприємства в затратах робочого часу для виконання встановленого виробничого
завдання.

Поряд з планом чисельності працюючих на ТзОВ
«Волиньагропродукт» складаються також плани підготовки кадрів і підвищення
кваліфікації працюючих, які включаються складовими частинами в план по праці і
заробітній платі підприємства.

План роботи відділу кадрів включає комплекс заходів по
підбору, розстановці, навчанню і підвищенню кваліфікації управлінських та
виконавчих кадрів.

Такий план складається на місяць або квартально. Він
передбачає вирішення поточних задач по роботі з кадрами на цьому підприємстві.

Відділом кадрів розробляються перспективні плани підвищення
кваліфікації керуючих працівників, спеціалістів, а також робочих кадрів. План
підвищення кваліфікації кадрів є складовою частиною плану розвитку
підприємства, тому він тісно взаємозв’язаний з основними напрямками розвитку підприємства
на запланований період і, передусім, із заходами по технічному переозброєнню,
реконструкції підприємства, а також зв’язаними з удосконаленням господарського
механізму. В цьому плані знаходять відображення як зміни структури кадрів, що
відбуваються, так і категорії робітників, котрі прагнуть підвищення
кваліфікації чи спеціальної підготовки.

Сучасна кадрова політика підприємства спрямована на ринкові
умови господарювання. Мета полягає в забезпеченні кожного робочого місця,
кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей належної
кваліфікації.

Кадрова політика ТзОВ «Волиньагропродукт» орієнтована на
досягнення до світового рівня технологічних компетенції керівників і фахівців:

. Комплексна програма професійного розвитку:

оцінювання керівників і фахівців щодо матриці, аналіз
результатів якої дає змогу: виявити їх сильні і слабкі місця; створити на їх
основі програми навчання для співробітників; виключити вади в знаннях від
інженера до менеджера вищої ланки;

. Відновлення програм навчання робітників:

відпрацьовування автоматизму навичок виконання операцій;

виявлення об’єктивних і суб’єктивних факторів браку і відмови
устаткування;

розробка планів організаційно-технічних заходів і програм
навчання майстрів і робітників для зниження частки суб’єктивних факторів.

В основі організації кадрової роботи лежить плановість,
науковість і комплексність. На ТзОВ «Волиньагропродукт» створена система
кадрової роботи, що покликана забезпечувати науково обґрунтований підбір,
навчання і виховання кадрів. Ця система формується з врахуванням конкретних
умов виробництва, вимог науково-технічного прогресу, задач підвищення
ефективності виробництва і якості праці. Вона виходить з необхідності
підвищення творчої ініціативи і усестороннього розвитку особистості кожного
члена трудового колективу підприємства, найбільш повного використання людського
фактору з метою прискорення економічного та соціального розвитку трудового
колективу підприємства.

Однією із важливих задач кадрової роботи на ТзОВ
«Волиньагропродукт» є формування стабільного трудового колективу, здатного в
умовах повного господарського розрахунку, самофінансування, на началах
самоуправління досягати великих кінцевих результатів. Ця робота направлена на
забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва,
розвиток у працівників відповідальності за вирішення задач підприємства,
виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення
зацікавленості робітників в найбільшій продуктивності праці. Кадрова робота на
підприємстві направлена на досягнення такого стану, при якому б кожен працівник
дорожив би своїм робочим місцем.

З врахуванням кваліфікації та інтересів виробництва на
підприємстві відбуваються переміщення працівників. Для цього відділом кадрів
організована підготовка та перепідготовка кадрів. Відділ кадрів турбується про
те, щоб на підприємстві були створені необхідні умови для сумісництва навчання
з роботою і дотримувались пільги, передбачені діючим законодавством. ТзОВ «Волиньагропродукт»
направляє працівників з їх згоди на навчання в середні спеціальні і вищі
навчальні заклади. Підприємство також підтримує навчальні заклади в підготовці
молоді до праці, до формування професійних інтересів.

До задач кадрової роботи на підприємстві входить проведення
атестації керуючих працівників, спеціалістів та службовців, результати якої
використовуються з метою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог.

Комплектування штату ТзОВ «Волиньагропродукт» ґрунтується на
певних засадах. Зазначимо, що ТзОВ «Волиньагропродукт» – підприємство з повним
хлібопекарським циклом, що накладає специфічні особливості при комплектуванні
штату підприємства кваліфікованими працівниками.

На підприємстві діє система управління якістю, що визначає вимоги
до освітнього і професійного рівня працівників заводу, а також Положення про
порядок встановлення і підвищення розрядів робітником ТзОВ «Волиньагропродукт»,
розроблене з урахуванням вимог штатного розкладу, єдиної
тарифно-кваліфікаційної системи, системи управління якістю і перспективи
розвитку виробництва, а також державних законодавчих актів України.

Громадяни реалізують право на працю шляхом укладання
трудового договору, який може бути: безстроковим (укладеним на невизначений
термін); укладеним на певний строк, установлений за узгодженням сторін;
укладеним на час виконання певної роботи.

На основі аналізу кадрового складу підрозділу, його
відповідності штатному розкладу і виробничій програмі, з урахуванням
прогнозованих змін в обліковому складі керівники структурних підрозділів
підприємства складають повідомлення про наявність вільних робочих місць і
вакантних посад і не пізніше 20 числа кожного місяця подають ці повідомлення до
відділу управління кадрами.

На підставі повідомлень особи, уповноважені укладати трудовий
договір, здійснюють прийом на роботу з метою комплектування штату.

Для укладання трудового договору громадянин, що виявив
бажання працювати на підприємстві, має звернутися до заступника директора,
начальника відділу управління кадрами чи його заступників. Після ознайомлення з
документами і бесіди з особою, яка виявила бажання працевлаштуватися, заступник
директора, начальник відділу управління кадрами чи його заступники пропонують
людині роботу, що відповідає її освіті, професії (спеціальності), кваліфікації
з урахуванням трудового стажу за фахом його попередньої діяльності, віку,
досвіду і наявності вакантних робочих місць та посад на підприємстві. У разі
неможливості надання роботи за спеціальність людині може бути запропонована
робота, що вимагає зміни професії (спеціальності). Остаточне рішення про
можливість прийняття на роботу за спеціальністю приймається після проходження
медичного огляду, передбаченого чинним законодавством.

Оцінка результатів діяльності реалізується за допомогою аналізу
відповідності кадрової політики й стратегії організації; виявлення проблем у
кадровій роботі; оцінки кадрового потенціалу.

На кадрову політику в цілому, на зміст і специфіку конкретних
програм керування персоналом впливають фактори двох типів – зовнішні стосовно
організації й внутрішні.

При аналізі зовнішніх факторів насамперед необхідно звернути
увагу на конкуренцію, структурний і професійний склад робочої сили.

Серед внутрішніх факторів для підприємства найбільш значимими
є наступні:

мета підприємства, тимчасова перспектива й ступінь
пророблення;

стиль керівництва, обумовлений максимальним використанням
досвіду кожного працівника, оптимальним взаємодією членів колективу, наявністю
гарних комунікацій у групах;

перспективи професійного росту;

стиль керування;

система контролю.

Індивідуально укладений договір між працівником і
підприємством є й додатковим стимулом, і гарантією певних умов праці.

В умовах ринкової економіки, коли умови зовнішнього
середовища міняються дуже швидко, головним фактором ефективності кадрової
політики є її гнучкість й адаптивність. Це можливо при наявності на
підприємстві висококваліфікованого кадрового потенціалу. За роки переходу до
ринку стало очевидним, що потенціал працівника стає усе більше явним критичним
фактором розвитку підприємства.

Кадрова політика на підприємстві здійснюється за такими
напрямками:

. Планування потреби в трудових ресурсах. При визначенні
цілей своєї організації керівництво повинно також визначити необхідні для
їхнього досягнення ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є
цілком очевидною. Потреба в людях – теж здається цілком очевидною. На жаль,
найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежним чином або ж йому не
приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.

. Набір кадрів. Набір кадрів полягає в створенні необхідного
резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого організація відбирає
найбільше потрібних для неї робітників. Необхідний обсяг роботи з набору
значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою
потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію,
плинність, звільнення в зв’язку з закінченням терміну договору наймання,
розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і
внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація
оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по
працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, направлення людей, що
уклали контракт на спеціальні курси при коледжах.

. Відбір кадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням
кадрів керівництво відбирає найбільше підходящих кандидатів із резерву,
створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людину, що має
найкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на займаній посаді, а не
кандидата, що представляється найбільш підходящим для просування по службі.
Ефективний відбір кадрів являє собою одну з форм попереднього контролю якості
людських ресурсів.

До трьох найбільш широко застосовуваних методів збору
інформації, що вимагається для ухвалення рішення при відборі, відносяться
іспити, співбесіди і центри оцінювання.

. Визначення заробітної плати і пільг. Вид і кількість
винагород, запропонованих організацією, мають важливе значення для оцінки
якості трудового життя.

Розробка структури заробітної плати є обов’язком відділів
кадрів або трудових ресурсів. Структура заробітної плати в організації
визначається за допомогою аналізу обстеження рівня заробітної плати, умов на
ринку праці, а також продуктивності і прибутковості організації. Розробка
структури винагороди адміністративно-управлінського персоналу більш складна,
оскільки крім самої зарплати в її часто входять різноманітні пільги, схеми
участі в прибутках і оплата акціями.

. Фахова орієнтація й адаптація в колективі. Першим кроком до
того, щоб зробити працю робітника як можна більш продуктивною, є професійна
орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в
успіху робітника на новому робочому місці, воно повинно завжди пам’ятати, що
організація – це суспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова
людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід
і погляди, що можуть вписатися або не вписатися в нові рамки.

. Підготовка кадрів. Організації мають постійну потребу в
підвищенні продуктивності праці своїх робітників. Багато організацій при цьому
піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним із засобів досягнення
цієї цілі є набір і відбір найбільше кваліфікованих і здатних нових робітників.
Проте цього недостатньо. Керівництво повинно також проводити програми
систематичного навчання і підготовки робітників, допомагаючи повному розкриттю
їх можливостей в організації.

Підготовка являє собою навчання робітників навичкам, що
дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в
забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей із навичками і
здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.

. Оцінка результатів діяльності. Наступним кроком після того,
як робітник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для
ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці.
Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір результатів для
визначення відхилення від установлених норм і при необхідності прийняття
коригувальних заходів.

. Підготовка керівних кадрів. Підготовка зводиться до
розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх
посадових обов’язків або виробничих завдань у майбутньому. На практику
систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб
готувати керівників до просування по службі. Для успішного підготування
керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і
планування.

. Управління просуванням по службі. Офіційна програма
управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в
організації як «серію переміщень по різноманітних посадах, що сприяє розвитку
як організації, так і особистості».

Загальновідомим фактом є те, що успіх роботи підприємства
забезпечують працівники, зайняті на ньому. Цілком природно, що на кожному
підприємстві виникає необхідність в оцінюванні персоналу, його потенціалу. Для
оцінювання персоналу підприємства в цілому і для отримання максимальної
інформації про працівників застосовуються різні методи оцінювання.

Пропонуються такі методи оцінювання кадрового потенціалу, які
можна застосувати на ТзОВ «Волиньагропродукт» (табл. 2.10).

Таблиця 2.10

Методи оцінювання кадрового потенціалу

Назва методу

Короткий опис
методу

Результат

Співбесіда

Бесіда з
працівником в режимі «Запитання-відповідь» за заздалегідь складеною або
довільною схемі для отримання додаткових даних про людину

Анкета з
відповідями

Соціологічне
опитування

Анкетне опитування
працівників різних категорій, які добре знають людину, яка оцінюється
(керівники, колеги, підлеглі) і побудова діаграм якостей особи

Анкета
соціологічної оцінки, діаграма якостей

Експертні оцінки

Формування групи
експертів, визначення сукупності якостей і отримання експертних оцінок
ідеального та реального працівника

Модель робочого
місця

Ранжування

Зрівняння між собою
працівників, які оцінюються і розташування за обраним критерієм у порядку
спадання або зростання

Ранжований список
працівників

Сьогодні при доборі кадрів і, насамперед, спеціалістів широко
використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий
стаж, досвід роботи).

На підприємстві існує «активна» (раціональна) кадрова
політика. Керівництво підприємства має як якісний прогноз, так й обґрунтований
прогноз розвитку ситуації. Кадрова служба підприємства володіє не тільки
засобами діагностики персоналу, але й прогнозує кадрові ситуації на
середньостроковий і довгостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуються
короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах.
Крім того, складовій із цього плану є програма кадрової роботи з варіантами її
реалізації.

Головна увага на ТзОВ «Волиньагропродукт» по зміцненню
трудової дисципліни направлена|спрямоване| на усунення причин, що породжують
прояв|вияв| різних| видів порушень.

Отже, кадрова політика підприємства спрямована на ринкові
умови господарювання, головна її мета полягає в забезпеченні сьогодні і в
майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних
професій та спеціальностей і належної кваліфікації.


3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОЇ РОБОТИ НА ТЗОВ «ВОЛИНЬАГРОПРОДУКТ»

.1 Перспективи розвитку підприємства

ТзОВ «Волиньагропродукт» у своїй діяльності пройшло всі
стадії розвитку: від зародження до спаду.

Основними недоліками на підприємстві є:

·  
низька
якість продукції порівняно із лідерами галузі;

·  
малий
ринок збуту продукції;

·  
низький
рівень рекламної діяльності;

·  
низький
рівень використання потужностей;

·  
незадовільний
фінансовий стан.

Основними труднощами є:

–       несприятлива економічна ситуація в
Україні, що ускладнює процес ведення успішного та стабільного бізнесу;

–       недосконалість законодавства України
(в тому числі податкового не дозволяє ефективно планувати платежі до бюджету в
майбутньому);

–       можливість нестабільності цін на
сировину.

ТзОВ «Волиньагропродукт» діє на ринку хлібопекарського
виробництва, який характеризується високим рівнем конкуренції, насамперед з
боку підприємств-лідерів, які посилюють експансію на ринок. Крім того, за
останній рік підприємства-«середняки» наростили виробництво на 50-70%. Що було
спричинено насамперед внутрішніми перетвореннями в компаніях: формуванням
менеджерських складів, розробкою та впровадженням інвестиційних планів,
модернізацією виробництва, будівництвом нових цехів. Саме ривок середняків є
однією з перешкод для розвитку небрендової продукції малих підприємств.

На даному етапі загальною корпоративною стратегією
підприємства є стратегія виживання, її реалізація планується шляхом збільшення
обсягів продажу (за рахунок створення та налагодження ефективної роботи
власного відділу збуту, створення власної системи торгових агентів, утримання
низької ціни на продукцію при вдосконаленій якості).

Підприємство планує на майбутнє збільшити асортимент
продукції.

Необхідність створення нової продукції для постійного
економічного розвитку зумовлена такими факторами:

нова продукція сприяє стабілізації обсягів збуту і витрат
протягом року;

нові вироби дають змогу фірмі одержати більший прибуток і
контролювати маркетингову програму;

зменшується залежність від одного товару або асортиментної
групи;

досягається максимальна ефективність системи реалізації;

з’являється можливість раціонального використання відходів
виробництва.

Фірма має бути готова до того, що деякі нові продукти не
користуватимуться попитом внаслідок конкуренції і несподіваної зміни смаків
споживачів. Упровадження нового товару – завжди ризик, тому потрібно
враховувати, що ринок може відхилити створений товар, і мати можливість
замінити цей виріб на інший і його маркетингову програму.

В період з 2011 по 2012 рр. підприємство планує збільшити
частку ринку в Луцькому районі та закріпити свої позиції в м.
Володимир-Волинський, смт. Маневичі, смт. Горохів. З цією метою укладені
договори про співпрацю з мережею супермаркетів «Вопак», «Наш край», а також
залучені до співпраці продовольчі магазини вказаних вище міст та навколишніх
сіл.

Основну увагу в майбутніх перетвореннях ТзОВ
«Волиньагропродукт» варто приділити внутрішнім змінам, оскільки правильна
організація праці – один із головних чинників ефективної діяльності будь-якого
підприємства.

Як показує світовий та вітчизняний досвід, найбільш вагомі та
довгострокові конкурентні переваги виникають не від технічних нововведень. Будь-яке
технічне рішення та інноваційні стратегії можуть бути швидко скопійовані
конкурентами. Найбільш стійкі конкурентні переваги дає освоєння більш сучасних
організаційних технологій.

На ТзОВ «Волиньагропродукт» існує досить застаріла
організаційна структура, що є основною причиною неефективної діяльності
підприємства.

Вдосконалення оргструктури варто здійснювати поступово та
поетапно. Перед впровадженням організаційних змін необхідно провести
роз’яснювальну роботу з персоналом, переконати у необхідності змін та залучити
всіх працівників до обговорення даного питання, забезпечивши можливість вносити
пропозиції з покращення існуючого стану підприємства.

На нашу думку, вдосконалення організаційної структури ТзОВ
«Волинь-агропродукт» повинно передбачати насамперед введення нових підрозділів
та служб, які сприятимуть ефективній діяльності підприємства, а саме: відділу
маркетингу та відділу постачання, кадрову та диспетчерську служби.

Створення відділу маркетингу повинно перш за все сприяти
підвищенню конкурентоспроможності продукції. До складу відділу маркетингу
входитимуть начальник відділу маркетингу, менеджер з розвитку ринку та менеджер
з рекламної діяльності. Діяльність даного підрозділу буде акцентуватися на:

–     проведенні маркетингових досліджень з
метою вивчення потреб та запитів споживачів;

–       аналізі дій конкурентів та швидка
реакція на них;

–       розробці рекламної кампанії
підприємства та засобів стимулювання збуту;

–       внесення пропозицій по вдосконаленню
продукції на основі постійного моніторингу змін смаків споживачів та новинок,
які пропонують конкуренти.

Введення відділу постачання буде сприяти забезпеченню
підприємства якісною сировиною, надасть ширші можливості вибору постачальників,
налагодження ефективної співпраці з ними та пошуку нових партнерів. Кожен
менеджер з постачання буде відповідати за певний напрямок роботи, а це в свою
чергу дасть змогу здійснювати контроль за якістю сировини, що надходить на
підприємство.

Служба диспетчерування буде представлена старшим диспетчером,
в обов’язки якого входитимуть координація роботи усіх підрозділів та
налагодження ефективної системи взаємодії між ними; вчасне реагування на
порушення в роботі та швидке усунення даних недоліків. З цією метою службі
диспетчерування варто провести наступну роботу:

1.         Зібрати воєдино плани діяльності усіх підрозділів
підприємства, перевірити їх відповідність на предмет неузгодженості дій і
особливо – опору до нових ідей.

2.       Звести пропозиції та плани усіх підрозділів у єдине
ціле, вони повинні складати єдину систему, в якій усі елементи узгоджені в
цілях та часі.

.        Розробити систему оцінки та аналізу роботи кожного
підрозділу; відповідальним за зведення результатів призначити відділ
маркетингу.

.        Скласти загальний бюджет, куди входять витрати за
кожним напрямком, тобто розподіляється по бюджетах підрозділів.

.        Провести детальний аналіз результатів роботи
підприємства, визначення позитивних та негативних моментів роботи та розробка
рекомендацій для подальших дій.

До складу кадрової служби будуть входити директор по
персоналу та менеджер з персоналу.

Робота кадрової служби підприємства буде спрямовуватися на:

–     забезпечення задоволеності
працівниками своєю роботою;

–       розроблення ефективних форм
проведення навчання та атестації;

–       запровадження ефективної системи
мотивації;

–       налагодження швидкої адаптації нових
працівників;

–       створення позитивного мікроклімату в
колективі;

–       зниження плинності кадрів.

Особливу увагу варто приділити існуючій системі мотивації
персоналу, оскільки вона в першу чергу орієнтована на задоволення економічних потреб
працівників. Варто розвивати соціальні та ідеологічні методи стимулювання.

.2 Комплекс заходів щодо вдосконалення кадрової політики на
підприємстві

На сучасному етапі вдосконалюється система управління на
різних рівнях, розробляються і вносяться зміни в економічний механізм
господарювання, робляться спроби надати процесу вдосконалення управління
планового характеру, ставляться завдання забезпечити високу віддачу.

Докорінне покращання забезпеченості народного господарства
керівними кадрами вимагає суттєвих змін у методах підбору й оцінки кадрів.

Правильний добір кадрів дає змогу здійснити принцип «кожна
людина на певному місці і кожне місце – для певної людини». Людина забезпечує
максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам,
здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на
практиці призводить до плинності керівних кадрів, і зниження економічних
показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і
психологічними причинами, унаслідок складності праці керівника і тривалого
періоду «входження» його в посаду. Керівникам потрібно від 3 до 5 років, щоб
пройти професійну і соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність
стане ефективною.

Удосконалення роботи з керівними кадрами включає
прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку,
розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів,
використання ефективних методів вивчення й підбору кадрів, оцінки праці,
особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає
встановити більш чітку відповідальність за добір, ріст і просування кадрів,
увести в дію комп’ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

Сьогодні при доборі кадрів і, насамперед, спеціалістів широко
використовують метод відповідності формальним критеріям (освіта, виробничий
стаж, досвід роботи в конкретній галузі діяльності та ін.).

Перш за все на підприємстві потрібно впровадити Положення
«Про підбір та оцінку персоналу». Ціль цього положення стандартизувати всю
діяльність по підбору персоналу відповідно до вимог законодавства та інтересам
підприємства через подання своєчасних і якісних послуг з підбору персоналу.

Процедура підбору кадрів повинна мати наступний вигляд. На
початку року начальник відділу кадрів разом з керівниками структурних
підрозділів і директором підприємства аналізують існуючу чисельність і
визначають потреби у постійному персоналі на майбутній рік, бюджет на утримання
персоналу. Спільно розроблений план з підбору персоналу (окладу, чисельності,
складу і графіку заповнення вакансій), оновлений бюджет схвалюється директором.

За підсумками півріччя даний план коригується у відповідності
з планами по персоналу (при відкритті нової позиції), що формується начальником
відділу кадрів, результатом якого є план заповнення вакансій на місяць, який
затверджується директором. Протягом року, якщо виникають вакансії, не
затверджені в плані по підбору персоналу, то необхідно затвердження нової
позиції директором підприємства. Підбір персоналу доцільно починати з
ініціативи керівників структурних підрозділів, через надання заповненої і
затвердженої форми запиту на постійних працівників.

Застосування автоматизованої інформаційної системи «Відділ
кадрів» дозволяє застосувати чисельні модулі.

Модуль «Оцінка персоналу» дозволяє автоматизувати процес
проведення атестацій, організувати управління по цілях, а також планувати
розвиток персоналу на основі результатів оцінки.

Вирішуються:

автоматизація оцінки персоналу за компетенція ми;

автоматизація процедур оцінки та планування діяльності;

отримання зворотнього зв’язку за методом «360˚»;

тестування;

оцінка і ранжування посад;

підготовка аналітичних звітів за результатами оцінки;

Ефективною формою роботи з кадрами є їх атестація, яку
проводять один раз на 3-5 років. У процесі атестації роблять висновки про
подальшу роботу працівника (готовий до зайняття більш високої посади і
висування; зможе зайняти вищу посаду в перспективі; добре підготовлений для
своєї роботи, а до зайняття вищої посади поки що не готовий; посада, яку займає
працівник, перевищує його можливості і, щоб залишитися на цій посаді, йому
потрібно працювати над собою). У процесі проведення атестації кадрів поряд з
оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня й ділових якостей працівників,
складностей і результативності їх праці, слід ураховувати ефективність
практичного застосування економічних знань в організаційних та
виробничо-технічних умовах.

Атестація персоналу являє собою форму комплексної оцінки
кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальший службовий ріст
працівника, його переміщення чи звільнення. Атестація проводиться з метою
найбільш раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення
ефективності їхньої праці й відповідальності за доручені їм справи. Вона сприяє
подальшому поліпшенню добору, розміщення і виховання кадрів, підвищенню їхньої
кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи
відповідає він займаній посаді, виявити його слабкі і сильні сторони, а також
створити резерв кадрів на підвищення.

Практично кожна кадрова перестановка, пов’язана з підвищенням
того, на кого вона спрямована, (в його очах, а не об’єктивно) його професійного
та посадового статусу, дає позитивний ефект. Насамперед це пов’язано з
актуалізацією мотивації досягнення, задоволення потреб у визнанні (позитивної
оцінки зі сторони вагомих людей), потребі в ризику. При цьому обов’язково
будуть враховуватися встановлені відносини у колективах та намагатися проводити
кадрову перестановку якнайбезболісніше для працівників.

Ротація кадрів дозволить організувати людей, задовольняти
певні їхні інтереси, потреби в позитивній оцінці та мотивації досягнень,
потреби в ризику та самореалізації, заставляючи працівника прагнути на новому
місці бути нічим не гіршим за іншого.

Наявність кар’єрних планів, що постійно корегуються, в
поєднанні з індивідуальними бесідами на цю тему зі співробітниками дозволить
швидко та безболісно провести дані процеси.

Впровадження чіткої системи підпорядкування спрямована перш
за все на попередження дублювання виробничих та управлінських функцій, а також
на встановлення контролю за роботою кожного підрозділу. Крім того, це дозволить
поступово ліквідувати такі негативні прояви як перекидання відповідальності
одним працівником на іншого та обхід безпосереднього керівника при вирішенні
проблем, що виникають в ході роботи.

На рівні окремих корпоративних процесів ключовим елементом
нових організаційних технологій буде впровадження системи постійних
удосконалень, при якій увага концентруватиметься не просто на ділових
результатах, а на процесах, за допомогою яких ці результати досягаються. Ні
один процес не розглядається як досконалий. Всі вони повинні постійно
вдосконалюватися. Реалізовуватиметься дана модель тільки при активній участі
всіх працівників.

Концепція управління підприємством повинна в повному обсязі
зв’язувати всі підрозділи підприємства та орієнтувати їх на споживача. Основним
тут має стати принцип верховенства споживача стосовно всіх процесів, з яких
складається діяльність підприємств.

Робота над постійним підвищенням якості передбачатиме:

1. Фокусування всієї діяльності підприємства на потреби та
побажання як зовнішніх, так і внутрішніх споживачів.

. Забезпечення можливості та реальної участі кожного у
процесі досягнення головної мети – забезпечення потреб споживачів.

. Зосередження уваги на процесах, розглядаючи їх як
оптимальну систему досягнення основної мети – максимізація цінності продукту як
для споживача, так і для підприємства.

. Постійне та безперервне поліпшення якості продукції.

. В основу рішень підприємства повинні кластися тільки
реальні факти, а не інтуїтивні передбачення або лише досвід працівників.

Загальне управління якістю дозволить знизити витрати
підприємства та споживача. Найбільш ефективними заходами зменшення дефектності
продукції є організація виробництва з постійним інспектуванням якості на
кожному з його етапів.

Основною причиною виникнення дефектів виробництва на ТзОВ
«Волиньагропродукт» є використання морально та фізично застарілого обладнання,
тому підприємство планує проводити модернізацію існуючого та поступово виводити
із дії застаріле обладнання, замінюючи його на нове.

Важливе значення для працівників має залучення їх до процесу
управління. Чим більше поточної інформації про діяльність підприємства, про причини
прийняття тих чи інших управлінських рішень отримує працівник, тим більш
зрозумілою стає для нього його діяльність.

Делегування повноважень як фактор, що забезпечує участь
працівника в управлінні, варто спрямувати на звільнення керівників від рутинної
та повсякденної роботи, що дасть змогу приділяти більше уваги пошуку шляхів
удосконалення підприємства, а працівників забезпечити можливістю брати участь в
управлінні.

Всякого роду опитування, збори та інші подібні процедури, на
яких персонал зможе сам приймати рішення про регулювання невиробничого життя
підприємства (розпорядок дня, організація роботи їдальні, вибір місця та
характеру проведення корпоративних заходів), забезпечать потребу в контролі,
приналежності до групи, підвищать самооцінку, дозволять реалізовувати певні
свої цінності.

Особливу увагу варто приділити формуванню організаційної
культури на підприємстві. Керівники та працівники підприємства повинні
усвідомити той вагомий факт, корпоративна культура не створює проблеми, а
слугує ресурсом підприємства, тому необхідно розвивати її елементи (традиції,
цінності, історію, символіку), які працюють на потребі в стабільності, потребі
в приналежності до певної соціальної групи.

Цінності компанії показують у що вірить компанія; якої
поведінки вона чекає від співробітників; якими є її безкомпромісні стандарти;
якими є принципи взаємозв’язку з клієнтами, партнерами, конкурентами,
державними органами.

Головні цінності підприємства: споживачі, працівники та імідж
підприємства.

Для впровадження в дію запропонованих заходів буде
використано організаційну технологію інтеграції підрозділів в інноваційному
процесі, яка базується на паралельній роботі тісно співпрацюючих команд, що
формуються із представників різних функціональних підрозділів.

Одержання в процесі реструктуризації нового кола обов’язків
працює на потребі в ризику, самореалізації, підвищує відповідальність. Введення
в рамках стабільної організації робочих груп та комісій, що складаються із
співробітників різних підрозділів працює на підвищення їх самооцінки і мотивує
їх на виконання своїх безпосередніх обов’язків.

Впровадження в життя заходів по вдосконаленню кадрової роботи
підприємства дозволить йому вийти на якісно новий рівень діяльності, в основі
якої лежить задоволення потреб споживачів і як наслідок ведення прибуткового
соціально спрямованого бізнесу.

.3 Стан техніки безпеки та охорони праці на підприємстві

Невід’ємною складовою системи управління виробництвом на ТзОВ
«Волиньагропродукт» є система управління охороною праці. Вона базується на
сукупності взаємозв’язаних соціально-економічних, науково-технічних,
організаційно-правових заходів, спрямованих на забезпечення безпеки, збереження
здоров’я і працездатності працюючих в процесі їх праці. Основними принципами
функціонування системи управління охороною праці на підприємстві є нерозривний
зв’язок процесу виробництва з засобами та заходами щодо поліпшення безпеки,
гігієни праці та виробничого середовища.

До основних функцій управління охороною праці на підприємстві
слід віднести: організація та координація робіт; облік, аналіз та оцінка стану
умов і безпеки праці; планування та фінансування робіт; контроль за
функціонуванням системи управління охороною праці; стимулювання.

Керівник підприємства забезпечує розробку та реалізацію:
заходів спрямованих на доведення умов і безпеки праці до нормативних вимог,
підвищення існуючого рівня охорони праці; розділу «Охорона праці» колективного
договору і «Угоди з охорони праці»; оперативних планів робіт з охорони праці,
служби охорони праці та керівників структурних підрозділів підприємства.

Планування робіт з охорони праці здійснюється у таких
напрямках: розробка довгострокових програм поліпшення стану безпеки, гігієни
праці та виробничого середовища; розробка перспективних планів підприємства;
розробка поточних річних планів-заходів з охорони праці; розробка оперативних
(квартальних, місячних) планів робіт для керівників підрозділів.
Організаційно-методичну роботу щодо складання перспективних, поточних річних та
оперативних планів здійснює служба охорони праці підприємства.

Керівник підприємства організує повсякденний контроль з боку
керівників робіт, підрозділів та інших посадових осіб; контроль з боку служби
охорони праці; адміністративно-громадський контроль. Останній є основною формою
контролю власника і трудового колективу підприємства за станом охорони праці на
робочих місцях, виробничих дільницях, в підрозділах, службах, а також за
дотриманням всіма службами, посадовими особами і працівниками вимог нормативних
актів про охорону праці.

Керівник підприємства може створювати комісію на підприємстві
для перевірки знань посадових осіб та робітників з питань охорони праці,
забезпечує навчання та перевірку знань членів цієї комісії; визначає терміни та
порядок проведення навчання, перевірки знань працівників. Власник підприємства
також забезпечує: виробничі ділянки нормативними актами про охорону праці,
попереджувальними плакатами та знаками безпеки; систематичне обстеження
виробничого устаткування та приведення його у відповідність до вимог
нормативних актів про охорону праці, а в необхідних випадках – заміну його
новим безпечним устаткуванням; своєчасне проведення планово-попереджувальних
ремонтів устаткування; відповідність технологічної документації та
технологічних процесів вимогам нормативних актів про охорону праці;
впровадження засобів механізації та автоматизації виробничих процесів;
впровадження нових, більш безпечних технологічних процесів; своєчасне
проведення оглядів та планово-попереджувальних ремонтів виробничих будівель та
споруд; проведення атестації робочих місць на відповідність їх нормативним
актам про охорону праці; працівників засобами індивідуального захисту у
відповідності до діючих норм і організує їх видачу, зберігання та використання;
оптимальні режими праці та відпочинку для всіх працівників із урахуванням
специфіки їх праці, в першу чергу для тих, хто працює з підвищеними фізичними
та нервово-емоційними навантаженнями, в умовах монотонності та під впливом
небезпечних і шкідливих виробничих факторів; проведення попередніх та
періодичних медичних оглядів працівників; працівників лікувально-профілактичним
харчуванням згідно з існуючими нормами.

Керівник підприємства комплектує служби, які здійснюють
нагляд за експлуатацією та технічним станом будівель та споруд; організує
впровадження організаційно-технічних заходів щодо забезпечення на робочих
місцях гранично-допустимих концентрацій та норм шкідливих і небезпечних
факторів виробничого середовища; створює кімнати психологічного розвантаження
та реабілітації; забезпечує працівників санітарно-побутовими приміщеннями;
організує при прийнятті на роботу професійний відбір працівників, що зайняті на
виконані робіт з підвищеною небезпекою, на підставі встановлення їх
фізіологічної та психологічної придатності до безпечного виконання робіт.

Кожний орган управління охороною праці на підприємстві в
межах своїх повноважень вирішує такі основні завдання:

–       навчання працівників безпечним методам праці і
пропаганди питань охорони праці;

–       забезпечення безпечності виробничого устаткування;

– забезпечення безпечності технологічних процесів;

забезпечення безпечності будівель і споруд;

–       нормалізацію санітарно-гігієнічних умов праці;

–       забезпечення працівників засобами індивідуального
захисту;

–       забезпечення оптимальних режимів праці та відпочинку
працівників;

–       організацію лікувально-профілактичного обслуговування
працівників;

–       санітарно-побутове обслуговування працівників;

–       професійний відбір працівників з окремих професій.

Служба охорони праці на заводі бере участь у: розслідуванні
нещасних випадків і аварій; роботі комісії з питань охорони праці; роботі
комісії по введенню в дію закінчених будівництвом, реконструкцією або технічним
переозброєнням об’єктів виробничого та соціального призначення,
відремонтованого або модернізованого устаткування; розробці положень,
інструкцій, інших нормативних актів про охорону праці, що діють в межах
підприємства; роботі постійно діючої комісії з питань атестації робочих місць
за умовами праці.

Спеціаліст служби охорони праці (інженер з охорони праці) на
ТзОВ «Волиньагропродукт» зобов’язаний опрацьовувати ефективну цілісну систему
управління охороною праці, сприяти удосконаленню у цьому напрямку кожного
структурного підрозділу і кожної посадової особи; проводити
оперативно-методичне керівництво з охорони праці; складати разом із
структурними підрозділами підприємства комплексні заходи щодо досягнення
встановлених нормативів безпеки, гігієни праці та виробничого середовища;
проводити для працівників ввідний інструктаж з питань охорони праці.

Інженер з охорони праці організовує: забезпечення працюючих
правилами, стандартами, нормами, положеннями, інструкціями та іншими
нормативними актами з охорони праці; паспортизацію цехів, дільниць, робочих
місць щодо відповідності їх вимогам охорони праці; облік, аналіз нещасних
випадків, професійних захворювань і аварій, а також шкоди від цих подій;
підготовку статистичних звітів підприємства з питань охорони праці; розробку
перспективних та поточних планів роботи підприємства щодо створення безпечних
та нешкідливих умов праці; роботу методичного кабінету охорони праці;
підвищення кваліфікації і перевірку знань посадових осіб з питань охорони
праці.

Спеціаліст з охорони праці має право: представляти
підприємство в державних та громадських установах при розгляді питань охорони
праці; безперешкодно в будь-який час відвідувати виробничі об’єкти, структурні
підрозділи підприємства, зупиняти роботу виробництв, дільниць, машин,
механізмів, устаткування та інших засобів виробництва у разі порушень, які
створюють загрозу життю або здоров’ю працюючих, одержувати від посадових осіб
необхідні відомості, документи і пояснення з питань охорони праці; перевіряти
стан безпеки, гігієни праці та виробничого середовища на об’єктах підприємства,
видавати керівникам перевіреного об’єкта, цеху, виробництва обов’язковий для
виконання припис; вимагати від посадових осіб відсторонення від роботи
працівників, які не пройшли медичного огляду, навчання, інструктажу, перевірки
знань з охорони праці, не мають допуску до відповідних робіт або порушують
нормативні акти про охорону праці; надсилати керівникові підприємства подання
про притягнення до відповідальності працівників, які порушують вимоги щодо
охорони праці, порушувати клопотання про заохочення працівників, котрі беруть
активну участь у підвищенні безпеки та поліпшенні умов праці.

Працівник служби охорони праці підприємства несе персональну
відповідальність за: невідповідність прийнятих ним рішень вимогам діючого
законодавства з охорони праці; невиконання своїх функціональних обов’язків,
передбачених Положенням про службу охорони праці та посадовими інструкціями;
невідповідність та несвоєчасність підготовки статистичних звітів з охорони
праці; низьку якість проведеного ними розслідування нещасних випадків на
виробництві.

Аналіз умов і безпеки праці на ТзОВ «Волиньагропродукт»
забезпечує служба охорони праці. Основою для аналізу та оцінки показників стану
умов та безпеки праці є «Єдина державна система показників умов і безпеки
праці», дані про травматизм на виробництві та професійні захворювання, пожежі,
дорожньо-транспортні пригоди та аварії.

Основними показниками ефективного функціонування системи
управління охороною праці на підприємстві є:

рівень виробничого травматизму;

рівень профзахворювань;

рівень захворювань, пов’язаних з умовами праці;

кількість працівників, які працюють в незадовільних умовах
праці;

кількість обладнання, що не відповідає вимогам нормативних
актів про охорону праці;

кількість технологічних процесів, що не відповідають вимогам
нормативних актів про охорону праці;

кількість аварійних будівель та споруд;

забезпеченість засобами індивідуального захисту;

забезпеченість санітарно-побутовими приміщеннями;

витрати на поліпшення стану безпеки, гігієни праці та
виробничого середовища;

витрати на повне відшкодування потерпілим від нещасних
випадків та профзахворювань (або витрати на соціальне страхування від нещасних
випадків та профзахворювань);

витрати на розслідування і ліквідацію наслідків аварії та
нещасних випадків і профзахворювань.

За 2008 р. на підприємстві сталося 3 нещасних випадків,
протягом 2009 р. – 2 нещасних випадки, а за період 2010 р. – 2 нещасних
випадки. На всі нещасні випадки було складено акти по формі Н-1. За
розглядувані періоди часу кількість людино-днів непрацездатності працівників
становила 203, 185 та 119 людино-днів відповідно.

Згідно наведених даних розрахуємо коефіцієнт травматизму за
формулою:

Кв = Д/Т  (3.1)

де Д – тривалість періоду непрацездатності, людино-днів;

Т – чисельність нещасних випадків із персоналом підприємства.

Кв (2007) = 203/3 = 67,7;

Кв (2008) = 185/2 = 92,5;

Кв (2007) = 119/2 = 59,5.

Важливим заходом задля уникнення травматизму на підприємстві
та забезпечення належних умов праці є своєчасна атестація робочих місць. Так,
якщо в 2008 р. було проведено атестацію 19 робочих місць, то в 2009-2010 рр. –
відповідно 23 та 25 робочих місць. Як бачимо, саме на 2008 та 2009 роки
припадає найвищий рівень травматизму на підприємстві. Причиною цього може бути
недостатньо повна атестація робочих місць працівників.

Основна мета атестації полягає в регулюванні відносин між
власником або уповноваженим ним органом і працівниками у галузі реалізації прав
на здорові й безпечні умови праці, пільгове пенсійне забезпечення, пільги та
компенсації за роботу в несприятливих умовах. Атестації підлягають робочі
місця, на яких технологічний процес. Обладнання, використовувані сировина і
матеріали можуть бути потенційними джерелами шкідливих і небезпечних факторів.

Атестація робочих місць передбачає:

виявлення на робочому місці шкідливих і небезпечних
виробничих факторів та причин їх виникнення;

дослідження санітарно-гігієнічних факторів виробничого
середовища, важкості й напруженості трудового процесу на робочому місці;

комплексну оцінку факторів виробничого середовища і характеру
праці щодо відповідності їх вимогам стандартів, санітарних норм і правил;

обґрунтування віднесення робочого місця до відповідної
категорії за шкідливими умовами праці;

підтвердження (встановлення) права працівників на пільгове
пенсійне забезпечення, додаткову відпустку, скорочений робочий день, інші
пільги і компенсації залежно від умов праці;

перевірку правильності застосування списків виробництв,
робіт, професій, посад і показників, що дають право на пільгове пенсійне
забезпечення;

розв’язання спорів, які можуть виникнути між юридичним
особами і громадянами (працівниками) стосовно умов праці, пільг і компенсацій;

розроблення комплексу заходів по оптимізації рівня гігієни і
безпеки, характеру праці і оздоровлення трудящих;

вивчення відповідності умов праці рівневі розвитку техніки і
технології, удосконалення порядку та умов установлення і призначення пільг і
компенсацій.

Один раз на квартал на підприємстві проводиться огляд-конкурс
з питань охорони праці. Наказом по підприємству створюється комісія для
підведення підсумків огляд-конкурсу. До складу комісії включаються керівник
підприємства, керівник служби охорони праці, представники профспілки трудового
колективу, начальники підрозділів підприємства.

Переможцем конкурсу на кращий підрозділ вважається підрозділ,
що досяг найкращих показників порівняно з аналогічним періодом минулого року
за: зниження витрат на відшкодування шкоди у зв’язку із нещасними випадками та
професійними захворюваннями; зниження витрат на пільги та компенсації;
кількість устаткування, що не відповідає вимогам нормативних актів про охорону
праці; кількість технологічних процесів, які не відповідають вимогам
нормативних актів про охорону праці; забезпеченість засобами індивідуального
захисту; витрати на поліпшення стану безпеки, гігієни праці та виробничого
середовища.

Підсумки огляду-конкурсу підводяться комісією підприємства
один раз в квартал в першій декаді місяця, наступного після звітного кварталу.
Для цього керівник структурного підрозділу підприємства подає до служби охорони
праці вихідні данні по базовому та звітному періодах за станом на перше число
місяця, наступного після звітного кварталу. Служба охорони праці робить
необхідні розрахунки і подає дані до комісії. При наявності облікової травми
підрозділ підприємства в огляді-конкурсі участі не приймає.

Преміювання здійснюється за рахунок коштів Фонду охорони
праці, або інших коштів, виділених з цією метою. При цьому із загальної суми,
виділеної на преміювання підрозділу, 70% повинно бути витрачено на преміювання
робітників, а 30% на преміювання інженерно-технічних працівників.

Розглядаючи питання організації стимулювання охорони праці на
підприємстві, доцільно звернути увагу на проблему відповідальності за упущення
в роботі щодо охорони праці. Так робітники, що порушили інструкції з охорони
праці, депреміюються згідно з рішенням комісії на 10% за кожне зафіксоване
порушення. Майстер за допущені порушення депреміюється на 10% за кожне
зафіксоване інженером з охорони праці порушення. За кожен врахований нещасний
випадок майстер, на дільниці якого він стався позбавляється 50% або 100%
місячної премії. За невиконання заходів з охорони праці у встановлений термін
відповідальному інженерно-технічному працівникові знижується розмір премії за
місяць на 25%, 50% або 100% за рішенням комісії. Керівникові підрозділу, його
заступникові зменшується місячна премія на 50% або 100%, якщо в підрозділі має
місце зростання виробничого травматизму. Головні спеціалісти та керівники
підрозділів і служб несуть відповідальність за стан охорони праці згідно з
своїми посадовими обов’язками. Головним спеціалістам та керівникам підрозділів
і служб, з вини яких заходи не виконуються у встановлені терміни. Знижується
виплата премій за місяць відповідно на 25%, 50% і 100% за рішенням комісії.

Фінансування заходів, передбачених планами підприємства щодо
доведення умов і безпеки праці до нормативних вимог, підвищення існуючого рівня
охорони праці можуть здійснюватися, як правило за рахунок: витрат виробництва
за такими елементами, як матеріальні затрати на удосконалення технології та
організацію виробництва, винахідництво та раціоналізацію, підтримку основних
виробничих фондів у робочому стані, утримання засобів колективного захисту
тощо; амортизації основних фондів; капітальних вкладень; банківського кредиту;
кошторису видатків бюджетних організацій і установ; фонду охорони праці.

В структурі фінансових витрат на охорону праці на ТзОВ
«Волиньагропродукт» найбільшу питому вагу займає стаття «Спецодяг і засоби
індивідуального захисту». В 2009 р високу питому вагу займали витрати на
проведення медичних оглядів працівників підприємства, тоді як в 2009-2010 р.,
після фінансування заходів на придбання спецодягу та засобів індивідуального
захисту, значні фінансові кошти спрямовувалися на проведення ремонту
санітарно-побутових приміщень. Слід відмітити, що фінансування заходів щодо
атестації робочих місць в 2009 р. було відсутнє. Якщо протягом 2008-2009 рр.
фінансування заміни зношеного інвентарю мало місце, то в 2010 р. воно
припинилося. Фінансування ремонтних робіт у санітарно-побутових приміщеннях
підприємства розпочалося лише з 2009 р., аналогічна тенденція спостерігається і
по фінансуванню робіт із заміни освітлення. Відмітимо також той факт, що лише в
2010 р. мало місце фінансування заходів із установки нової вентиляції та
ремонту кондиціонерів.

У 2009 р. в співставленні з 2008 р. загальна величина
фінансових витрат на охорону праці зросла в 2 рази. Відчутне зростання
спостерігається по фінансуванню витрат на придбання спецодягу та засобів
індивідуального захисту – 98 %, а також витрат по заміні зношеного інвентарю –
23 %. В 2009 р. проти 2008 р. найбільшого зменшення зазнало фінансування витрат
на проведення медичних оглядів працівників підприємства – на 51,7%.

У 2010 р. у порівнянні з 2009 р. загальна величина фінансових
коштів, спрямованих на здійснення охорони праці на ТзОВ «Волиньагропродукт»,
зросла на 22,6%. Особливо відчутно зросли фінансові видатки на статтю «Навчання
по професіях з охорони праці» – в 3,1 рази. Вагомим було зростання фінансування
заходів на купівлю спецодягу та засобів індивідуального захисту – 52,5%. В
порівнянні з 2009 р. у 2010 р. зросли фінансові вкладення в проведення медичних
оглядів працівників підприємства – на 21%. В порівнянні з минулим роком у 2010
р. фінансування витрат на заміну освітлення залишилося стабільним. Відмітимо,
що зменшення фінансування зазнали витрати на здійснення ремонту
санітарно-побутових приміщень. В 2010 р. проти рівня 2009 р. воно зменшилося на
26,1 %.

.4 Економічне обґрунтування заходів

Будь-яке підприємство стикається з необхідністю змін, що є
основою його розвитку. Добре організована робота по впровадженню змін – основна
умова досягнення успіху.

Для підприємства, яке перебуває у кризовому становищі, це
особливо важливо, оскільки вибір правильного варіанту може врятувати
підприємство від банкрутства.

Звичайно, кожен із запропонованих заходів потребує затрати
багатьох зусиль, а особливо – грошових коштів.

Для підприємств, які мають високий фінансовий потенціал,
проблеми із грошовим забезпеченням певного проекту вирішення проблеми відходять
на другий план. Основна увага тут приділяється підбору кваліфікованих кадрів,
що володіють сучасними знаннями з даної проблеми.

Для підприємств, що перебувають на стадії спаду, фінансове
забезпечення розроблених заходів – основна проблема.

Як уже зазначалося вище, ТзОВ «Волиньагропродукт» у 2010 році
працювало не ефективно. Можна виділити багато причин, що призвели до такого
результату. Проаналізувавши проблеми, які існують на підприємстві, ми
запропонували ряд заходів по удосконаленню.

Джерелом фінансування проекту є власні кошти ТзОВ
«Волиньагропродукт». Для більш повної оцінки економічної ефективності
розробленої системи пошуку, відбору та найму персоналу необхідно порівняти його
з витратами на пошук, відбір та найм у даний час. Нагадаємо, що аналізуючи
існуючий процес пошуку, відбору та найму на ТзОВ «Волиньагропродукт», прийшли
до висновку, що вартість найму в даний час складається з двох основних величин:
вартості пошуку кандидатів за допомогою друкованих ЗМІ (696 грн.) Та вартості
витраченого часу на проведення відбіркового інтерв’ю (132 грн.). Таким чином,
вартість підбору одного співробітника в даний час складає 828 грн.

Проект спрямований на економію коштів при здійсненні пошуку,
відбору та найму персоналу на ТзОВ «Волиньагропродукт». Тому при розрахунку
економічної ефективності будемо порівнювати витрати на підбір персоналу в даний
час, плануючи витрати в майбутньому при заданій потреби в персоналі та витрати
на підбір персоналу після розробки та впровадження системи пошуку, відбору та
найму персоналу. При розподілі витрат по місяцях ми керувалися думкою
експертної групи, що складається з директора та його заступника, з урахуванням
планів щодо відкриття додаткових філій.

Як вказувалося вище вартість підбору одного співробітника, в
даний час, складає 828 грн. Відповідно, витрати на підбір персонал з розрахунку
існуючих витрат будуть складатися виходячи з планів з підбору персоналу: по 5
співробітників щомісяця з червня по вересень, тобто по 4140 грн. і по 4
співробітника щомісячно в період з жовтня по грудень, тобто по 3312 грн.

Розподіл витрат при розробці та реалізації проекту буде
наступним: з квітня по червень – одноразові витрати, пов’язані з розробкою та
плануванням проекту, і з липня по грудень – поточні витрати, які будуть
пов’язані зі здійсненням процесу пошуку відбору та найму працівника. Розглянемо
формування витрат по місяцях більш докладно:

Квітень: 3 * 907,20 (премії) + 120 (оплата інтернет) + 72
(друкована продукція);

Травень: 3 * 907,20 (премії) + 120 (оплата інтернет) + 24
(друкована продукція);

Червень: 2 * 907,20 (премії) + 24 (друкована продукція);

Липень-грудень: сума витрат по цих місяцях розрахована з
розрахунку вартості пошуку співробітника за посадами і планів з підбору
персоналу.

Розглянемо плановані витрати по місяцях (табл. 3.1).

Таблиця 3.1

Розподіл витрат на пошук, відбір і найм персоналу по місяцях

Період, міс.

Витрати на підбір
персоналу виходячи з існуючих витрат, грн.

Плановані витрати
на розробку та реалізацію системи пошуку, відбору та найму персоналу, грн.

Квітень

2824,8

Травень

2769,60

Червень

4140,00

1838,40

Липень

4140,00

2930,40

Серпень

4140,00

2400,00

Вересень

4140,00

2400,00

Жовтень

3312,00

2160,00

Листопад

3312,00

2160,00

Грудень

3312,00

1920,00

Необхідно зазначити, що витрати на проект зазначені у другому
стовпці з квітня по червень є одноразовими, а витрати з липня по грудень – це
витрати безпосередньо на пошук, відбір та найм персоналу.

Для комплексного розрахунку економічної ефективності
пропонованого проекту нам необхідно розрахувати різні економічні показники і
відстежити їх динаміку. Розглянемо ці показники докладніше.

Визначимо коефіцієнт дисконтування (для обліку тимчасового
фактора). Коефіцієнт дисконтування визначимо з урахуванням ставки НБУ, рівня
інфляції та рівня ризику проекту. Глибина аналізу ризикованості проекту
залежить від величини проекту та виду діяльності підприємства. Враховуючи, що
вартість проекту менше 24 тис. грн. ми допустимо використання методу експертних
оцінок для оцінки ризику.

Отже, річна ставка дисконтування d = 11,9% (рівень інфляції в
2011 р.) +10,5% (ставка НБУ) +10% (рівень ризикованості проекту) = 37,4%

Так як проект розрахований на 9 місяців, розрахуємо місячну
норму дисконтування. Місячна норма дисконтування розраховується за формулою

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

 (3.2)

де, d – річна ставка дисконтування

D – дисконтований доход

Отримуємо d = 2,68%

Коефіцієнт дисконтування розраховується за формулою
Kdt=1/(1+d)t

Дисконтований дохід:

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

 (3.3.)

де, Дt – економія (доход) за місяць, грн.- коефіцієнт
дисконтування

Дисконтовані витрати:

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

 (3.4)

де, Зt – витрати за місяць, грн.- коефіцієнт дисконтування

Розрахував коефіцієнт дисконтування, дисконтовані доходи і
витрати, можна розрахувати ЧДДt – чистий дисконтований доход.

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

,
(3.5)

де, Дt – економія (доход) за місяць, грн.- коефіцієнт
дисконтування

Зt – витрати за місяць, грн.

Чиста поточна вартість розраховується за формулою:

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

 (3.6)

Складемо зведену таблицю для розрахунку економічних
показників табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Зведена таблиця для розрахунку економічних показників проекту
(грн.)

Період, t

Економія на місяць,
грн.

Витрати на місяць,
грн

К-т дисконт, Kdt

Дисконтованна
економія

Дисконтовані
витрати

Чистий
дисконтований дохід, ЧДДt

Чиста поточна
вартість, ЧПСt

Квітень

2825

1,000

0

2825

-2825

-2825

Травень

2770

0,974

0

2698

-2698

-5523

Червень

4140

1839

0,948

3925

1743

2182

-3341

Липень

4140

2930

0,924

3826

2708

1118

-2223

Серпень

4140

2400

0,900

3726

2160

1566

-657

Вересень

4140

2400

0,876

3627

2102

1525

868

3312

2160

0,853

2826

1842

984

1852

Листопад

3312

2160

0,831

2753

1795

958

2810

Грудень

3312

1920

0,809

2680

1553

1127

3937

РАЗОМ

26496

21404

23363

19426

3937

З таблиці видно, що чистий поточна вартість проекту складе
3937 грн. Це означає, що вклавши 21 404 грн. в розробку і реалізацію проекту
системи пошуку, відбору та найму персоналу на ТзОВ «Волиньагропродукт», за
рахунок економії коштів, зможемо повернути всі вкладені кошти і отримаємо
додатково 3937 грн. економії.

Розрахувавши чистий дисконтований дохід і чисту поточну
вартість проекту по періодах, розраховуються інші показники економічної
ефективності проекту.

Термін окупності проекту

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

,
(3.7)

де А – періоди з негативною поточною вартістю,

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

 (3.8)

Ток = 5 + 657/1525 = 5,43 місяця.

Це означає, що через 5,43 місяця відновиться початкова вартість
проекту незалежно від тимчасової вартості грошей.

Індекс прибутковості

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

 (3.9)

Рентабельність проекту

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

 (3.10)

Індекс прибутковості проекту складе:

ІД = 23363 / 19426 = 1,20

Це означає, що на кожен вкладений в проект системи пошуку,
відбору та найму персоналу рубль компанія отримає 1,20 грн. економії.

Рентабельність проекту дорівнює:= 1,20*100% = 120%

Рентабельність 120% за період говорить про його високу
ефективність, особливо якщо взяти до уваги те, що розрахункова тривалість
проекту становить 9 місяців.

Таким чином, розрахувавши витрати на проект і економію від
його реалізації, проаналізувавши різні показники економічної ефективності
проекту, ми прийшли до висновку, що пропонований нами проект вигідний
організації. Період окупності проекту – 5,43 місяця. Рентабельність проекту
становить 120% за розрахунковий період, а чиста економія від проекту становить
3937 грн.

Таким чином, був запропонований проект розробки системи пошуку,
відбору та найму персоналу на ТзОВ «Волиньагропродукт». У проекті були
враховані особливості діяльності підприємства та вимоги, що пред’являються до
кандидатів на роботу, була спланована тривалість проекту, перелік необхідних
робіт та їх обсяг.

Розраховано витрати на розробку і реалізацію проекту,
розраховано вартість підбору окремих категорій співробітників. І, таким чином,
розраховано загальну вартість проекту.

Для доказу практичної значущості проекту проведено розрахунок
показників економічної ефективності. У результаті проведених розрахунків
доведено економічну ефективність та визначено рентабельність проекту, яка
склала 120%.

У 2010 р. робота відділу управління кадрами була спрямована
створення ефективної системи управління персоналом, раціональне використання
людських ресурсів, створення умов для більш повного виявлення можливостей і
здібностей, закладених в особистості, з наступним їх розвитком.

Отже, розроблені заходи по удосконаленню кадрової політики на
ТзОВ «Волиньагропродукт» дають результат, що дозволить підприємству досягти
поставлених цілей.

Також нами запропоновано створити на підприємстві спеціальні
служби з оцінювання кадрового потенціалу. Від цього залежить майбутнє
підприємства, його ефективне функціонування. Потрібно працювати на перспективу
і стежити за станом кадрового потенціалу шляхом постійного й своєчасного
оцінювання.

Ще б я рекомендувала керівництву більше дбати про здоров`я
працюючих шляхом нагородження їх за ефективну працю путівками в санаторії,
курорти, відпочинкові бази тощо. Дані пропозиції не є важкими для виконання та
відносно не дорогими для підприємства. Позитивний ефект від їх впровадження не
змусить довго чекати на себе.

Досягнення кінцевої мети кадрової політики передбачає
посилення мотивації персоналу шляхом орієнтування працівників на перспективу,
координація сумісної роботи працівників відділу кадрів з керівниками всіх
ланок.


ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

У дипломній роботі ми досліджували одну з актуальних проблем
сучасності – управління кадровою політикою на ТзОВ «Волиньагропродукт».
Вивчення та аналіз наукових джерел дали нам змогу зробити наступні висновки.

Кадрова політика визначає генеральний напрямок і основні
форми роботи з персоналом, а також загальні та специфічні вимоги до нього.
Кадрова політика повинна базуватися на наступних принципах: справедливість;
послідовність; додержання трудового законодавства; рівність та відсутність
дискримінації.

Розробка кадрової політики покладається на вище керівництво
організації і кадрову службу.

Основною метою кадрової політики є забезпечення організації
персоналом відповідної кваліфікації, в необхідній кількості та у визначений
час. Іншими цілями кадрової політики є:

. Забезпечення умов реалізації, передбачених трудовим
законодавством прав і обов’язків працівників.

. Раціональне використання кадрового потенціалу підприємства.

. Формування і підтримка ефективної роботи трудових
колективів. Основними складовими кадрової роботи виступають:

. Підбір персоналу.

. Навчання та розвитку потенціалу працівників організації.

. Формування кадрового резерву.

. Формування соціальних стосунків в організації.

Кадрова політика організації визначається рядом факторів, які
можна розділити на: зовнішні і внутрішні.

Головними напрямками кадрової політики є наступні:

. Визначення основних вимог до персоналу на основі прогнозу і
перспектив розвитку організації.

. Розробка комплексної системи управління кадровим
потенціалом підприємства.

. Розробка концепції оплати праці, матеріального і морального
стимулювання праці на основі визначеної стратегії розвитку організації.

. Вибір шляхів залучення, використання і збереження
персоналу, а також надання допомоги працівникам у випадку їх звільнення.

. Вдосконалення соціальних стосунків в організації.

. Визначення шляхів розвитку персоналу, навчання та підвищення
кваліфікації.

Механізм реалізації кадрової політики підприємства являє
собою систему планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних,
соціальних, економічних і інших заходів, спрямованих на рішення кадрових
проблем і задоволення потреб підприємства в персоналі.

Діяльність кадрової служби на стадії спаду повинна включати:
діагностику кадрового потенціалу підприємства; розробку стратегії реорганізації
і кадрових програм підтримки реорганізації; скорочення персоналу підприємства;
підвищення продуктивності праці; вирішення конфліктів, які особливо
загострюються в цей період.

Метою діяльності ТзОВ «Волиньагропродукт» є отримання
прибутку шляхом задоволення потреб населення в його послугах (виробництво
хлібобулочних виробів) та реалізація на основі прибутку економічних і
соціальних інтересів трудового колективу та акціонерів.

ТзОВ «Волиньагропродукт» в 2009 р. спробував скоротити свої
зобов’язання насамперед за рахунок зменшення кредиторської заборгованості перед
постачальниками, але значна нестача власних коштів змусила підприємство в 2009
р. змінити курс фінансової незалежності на програму щодо залучення можливих
додаткових активів із зовнішніх джерел.

ТзОВ «Волиньагропродукт» має добре підібраний трудовий
колектив. Керівники, фахівці та службовці підприємства мають необхідний
освітній рівень для того, щоб виконувати свої функціональні обов’язки. Крім
того, розроблена система підготовки, перепідготовки та атестації кадрів на
самому підприємстві. Це, безумовно, дає змогу підтримувати на високому рівні якість
виконуваних робіт. У віковій структурі персоналу відзначається використання
праці жінок, це пояснюється характером виробництва. Усі розраховані показники
(показники вибуття, прибуття, плинності, сталості кадрів) не перевищують норми,
що свідчить про стабільний кадровий склад підприємства.

Кадрова політика підприємства спрямована на ринкові умови
господарювання, головна її мета полягає в забезпеченні сьогодні і в майбутньому
кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей
і належної кваліфікації. Досягнення кінцевої мети кадрової політики суб’єктом
господарювання передбачає посилення мотивації персоналу шляхом орієнтування
працівників на перспективу, координація сумісної роботи працівників відділу
кадрів з керівниками всіх ланок.

Основними недоліками на заводі є:

·  
низька
якість продукції порівняно із лідерами галузі;

·  
малий
ринок збуту продукції;

·  
низький
рівень рекламної діяльності;

·  
низький
рівень використання потужностей;

·  
незадовільний
фінансовий стан.

Основними труднощами є:

–       несприятлива економічна ситуація в
Україні, що ускладнює процес ведення успішного та стабільного бізнесу;

–       недосконалість законодавства України
(в тому числі податкового не дозволяє ефективно планувати платежі до бюджету в
майбутньому);

–       можливість нестабільності цін на
сировину.

Удосконалення роботи з керівними кадрами включає
прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку,
розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання
ефективних методів вивчення й підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових
якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш
чітку відповідальність за добір, ріст і просування кадрів, увести в дію
комп’ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

Ротація кадрів дозволить організувати людей, задовольняти
певні їхні інтереси, потреби в позитивній оцінці та мотивації досягнень,
потреби в ризику та самореалізації, заставляючи працівника прагнути на новому місці
бути нічим не гіршим за іншого.

Наявність кар’єрних планів, що постійно корегуються, в
поєднанні з індивідуальними бесідами на цю тему зі співробітниками дозволить
швидко та безболісно провести дані процеси.

Впровадження чіткої системи підпорядкування спрямована, перш
за все, на попередження дублювання виробничих та управлінських функцій, а також
на встановлення контролю за роботою кожного підрозділу. Крім того, це дозволить
поступово ліквідувати такі негативні прояви як перекидання відповідальності одним
працівником на іншого та обхід безпосереднього керівника при вирішенні проблем,
що виникають в ході роботи.

Невід’ємною складовою системи управління виробництвом на ТзОВ
«Волиньагропродукт» є система управління охороною праці. Вона базується на
сукупності взаємозв’язаних соціально-економічних, науково-технічних,
організаційно-правових заходів, спрямованих на забезпечення безпеки, збереження
здоров’я і працездатності працюючих в процесі їх праці. Основними принципами
функціонування системи управління охороною праці на підприємстві є нерозривний
зв’язок процесу виробництва з засобами та заходами щодо поліпшення безпеки,
гігієни праці та виробничого середовища.

В результаті аналізу, прийшли до висновку про необхідність
розробки і впровадження системи відбору кадрів на ТзОВ «Волиньагропродукт».

Було проведено проектування основних етапів процесу пошуку,
відбору та найму персоналу, сплановано розподіл функцій між керівниками в межах
їх компетенцій, обов’язки з пошуку, відбору та найму персоналу перекладені на менеджера
з персоналу.

Для оцінки вартості розробки і реалізації проекту була
розрахована вартість підбору персоналу за посадами шляхом визначення витрат на
кожному з етапів процесу пошуку, відбору та найму персоналу. Методом порівняння
існуючої вартості підбору персоналу з планованими по проекту витратами були
отримані дані для розрахунку економічної ефективності проекту. Розрахунок
показників економічної ефективності показав, що проект є вигідним для
підприємства, розрахункова рентабельність проекту складає 120%, а термін
окупності проекту становить 5,5 місяців.

Отже, розроблені заходи по удосконаленню кадрової роботи на
ТзОВ «Волиньагропродукт» дають результат, що дозволить підприємству досягти
поставлених цілей.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

кадрова політика
трудовий управління

1. Анфилатов B.C., Емельянов А.А., Кукушкин А.А.
Системный анализ в управлении: Учеб. пособие / Под ред. А.А. Емельянова. – М.:
Финансы и статистика, 2002. – 368 с.

. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. –
М.: ЮНИТИ, 2000. – 368 с.

. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом:
Навч. посіб. / Л.В. Балабанова, О.В. Сардак. – К.: ВД «Професіонал», 2006. –
512 с.

. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт.
Менеджмент человеческих ресурсов: обзорная информация / Сост. В.И.Яровой; Под
ред. Г.В. Щекина. – К.: МАУП, 1995. – 235 с.

. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных
руководителей. – СПб: Питер, 2003. – 284 с.

. Ведерников М.Д., Гарват О.А. Методологія оцінки
управлінського персоналу в системі мотивації ефективності праці // Вісник
Технологічного університету Поділля. – 2003. – № 2. – Т.2. – С. 15-18.

. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и
деловыми партнерами. – М.: «ТД Элит-2000», 2003. – 324 с.

. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие
по кадровой работе. – М: Юрист, 1998. – 496 с.

. Виноградський М.Д., Беляєва С.В., Виноградська А.М.,
Шканова О.М. Управління персоналом: Навч. посіб. – К.: Центр, навчальної
літератури, 2006. – 504 с.

. Воронкова В.Г. Кадровий менеджмент: Навчальний посібник.
– К.: ВД «Професіонал», 2004. – 192 с.

. Економіка підприємства / За ред. A.M. Покропивного.
– К.: Віра-Р, 2000. – 360 с.

. Економіка підприємства / За ред. А.В. Шегди. – К.:
Знання-Прес, 2001. – 335 с.

. Зінченко С. Управління персоналом як особливий вид
управлінської діяльності // Вісник НАДУ. – 2006. – № 2. – С. 156-159.

. Івахненко В.М. Курс економічного аналізу. – К.:
Знання, 2000. – 208 с.

. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. –
М.: ИНФРА-М, 2003. – 248 с.

. Колот A.M. Мотивація, стимулювання й оцінка
персоналу: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 1998. – 224 с.

. Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический
кадровый менеджмент. Ч. 1. Учеб. пособие. – К.: МАУП, 2002. – 280 с.

. Комаров В.І. Риси американського стиля управління //
Управління персоналом. – 2000. – № 9. – С. 35.

. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності
підприємств: Навч. посіб. – К.: Т-во «Знання»: КОО, 2000. – 378 с.

. Крамаренко В.І., Холода Б.І. Управління персоналом
фірми: Навч. посіб. – К.: ЦУЛ, 2003. – 321 с.

. Криворучко О.М. Оцінка якості управління персоналом
організації // Актуальні проблеми економіки. – 2009. № 4. – С. 98-103.

. Крилов А.А. Керівництво співробітниками фірми. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 186 с.

. Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом:
Навч. посіб. – К: «Кондор», 2003. – 357 с.

. Лабенська Т.М. Розробка методики оцінки персоналу
підприємства // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. – 2007.
– № 4. – С. 288-292.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия:
Учебн. пособ. / Под ред. П. В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 356 с.

. Мельник Л.П. Психология управления. – К.: МАУП,
1999. – 273 с.

. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк,
В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.; за заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.:
КНЕУ, 2004. – 398 с.

. Менеджмент персонала. Учебн. пособ. / Под ред. Л.В.
Балабановой. -Донецк: Донбасс, 1996. – 246 с.

. Михайлова Л.І. Управління персоналом. Навч.
посібник. – К.: Центр учбової літератури, 2007. – 248 с.

. Мордовии С. К. Управление персоналом: современная
российская практика. – СПб.: Питер, 2003. – 184 с.

. Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Піддубна Л.П. Менеджмент
підприємства. – К: КНТЕУ, 2002. – 342 с.

. Науменко Л.М. Значення кадрової політики в умовах
ринкової економіки // Проблеми раціонального використання
соціально-економічного та природно-ресурсного потенціалу: фінансова політика та
інвестиції. Серія: «Менеджмент, маркетинг та персонал». Збірник наукових праць.
Випуск X, №3. – Луцьк, Волинська обласна організація СЕУ, 2004 – С. 148-152.

. Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.-метод.
посібник для самостійного вивчення дисципліни. – К.: КНЕУ, 2000.

. Поліщук М.П. Управління персоналом. – К: «Кондор»,
2003. – 285 с.

. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации:
Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998. – 279 с.

. Райзберг Б.А. Курс управления экономикой. – СПб.:
Питер, 2003. – 528 с.

. Рудий В.І. Стратегія вдосконалення кадрової політики
підприємства // Економіка України. – 2006. – № 6. – С. 46-49.

. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу. – К.:
КНЕУ, 2002. – 267 с.

. Спивак В.А. Организационное поведение и управление
персоналом. – СПб: Питер, 2000. – 186 с.

. Управление персоналом организации. Учебник / Под.
ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.

. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред.
Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

. Хміль Ф. І. Управління персоналом: Підручник для
студентів вищих навчальних закладів. – К.: Академвидав, 2006. – 488 с.

. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер,
2002. – 321 с.

. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2001. – 292 с.

. Шекшня С. В. Управление персоналом современной
организации: Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
2002. – 368 с.

. Шершньова З.Є., Соборська С.В. Стратегія управління.
– К.: Знання, 1999. – 186 с.

. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: учебник. –
3-е изд. перераб. и доп. – К.: МАУП, 1999. – 368 с.

. Щекин Г.В. Теория кадровой политики: Монография. –
К.: МАУП, 1997. – 176 с.

. Шкатулка М.В. Настольная книга менеджера по кадрам.
– М.: ЭКЗАМЕН, 2004. – 236 с.

. Экономика труда: (соціально-трудовые отношения) /
Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: ЭКЗАМЕН, 2003. – 736 с.

ДОДАТКИ

Додаток 1. Фінансова звітність ТзОВ «Волиньагропродукт» за
2008-2010 рр.

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Додаток 2. Показники оцінки фінансової стійкості підприємства

№ з/п

Назва показника

Розрахунок*

Нормативне значення

Характеристика

1.

Коефіцієнт
автономії

Ка = Р.380/Р.640

>0,5

Визначається як
відношення власного капіталу до підсумку балансу. Чим більше значення
коефіцієнта, тим менша залежність підприємства від зовнішніх джерел
фінансування

2.

Коефіцієнт
фінансової залежності

Кфз = Р.640/Р.380

<2,0

Показник обернений
до коефіцієнта автономії, показує, яка сума загаль ної вартості майна
підприємства припадає на 1 грн. власного капіталу

3.

Маневреність Робочого
капіталу

Мк = Р.100 – Р.140
/ (Р.260 – Р.620 + Р.270 – Р.630)

за планом

Характеризує частку
запасів (матеріальних оборотних активів) у загальній сумі робочого капіталу

4.

Коефіцієнт
маневреності робочого капіталу

Кмк = Р.260 -Р.620
/ Р.380

>0,5

Розраховується як
відношення вартості робочого капіталу (власних оборотних засобів) до суми
джерел власних засобів, характеризує ступінь мобільності використання робочого
капіталу підприємства

5.

Коефіцієнт
фінансової стійкості

Кфс = Р.380./.Р.480
+ Р.620

>1

Визначається як
відношення власного та залученого капіталу

6.

Коефіцієнт співвідношення
залуче ного і власного капіталу (фінансування)

Кспів = Р.480 +
Р.620 / Р.380

Залежить від
характеру господарської діяльності

Розраховується як
відношення всієї суми залученого та власного капіталу

7.

Коефіцієнт стійкості фінансування

Кст.ф = (Р.380 +
Р.430 + Р.480) /Р.280

0,8 – 0,9

Показує частину
майна підприємства, яка фінансується за рахунок довгострокових джерел.
Критичне значення коефіцієнта  0,75.

8.

Коефіцієнт
концентрації залученого капіталу

Кк = Р.480 +
Р.620/Р.640

<0,5

Характеризує частку
залученого капіталу в загальній сумі капіталу підприємства

9.

Коефіцієнт структури Фінансування
необоротних активів

Кструкт =
Р.480/Р.080

<1

Показує частину
необоротних активів, яка фінансується за рахунок довгострокових залучених
коштів

10.

Коефіцієнт
довгострокового залучення позикових коштів

Кдов.п.к.=
Р.480/Р.480 + Р.380

Характеризує частку
довгострокових позик в загальному обсязі джерел фінансування, які можна
спрямувати на реалізацію довготермінових програм

11.

Коефіцієнт
забезпечення Власними оборотними засобами

Кз.в.оз. = (Р.380 –
Р.080) / Р.260

>0,1

Відображає, яка
частина оборотних активів фінансується за рахунок власних оборотних засобів

12.

Коефіцієнт
довгострокових зобов’язань

Кдз = Р.480/(Р.480
+ Р.620)

<0,2

Визначає частину
довгострокових зобов’язань в загальній сумі джерел фінансування

13.

Коефіцієнт поточних
зобов’язань

Кпз = Р.620/(Р.480
+ Р.620)

>0,5

Визначає частку
(питому вагу) поточних зобов’язань в загальній сумі джерел фінансування

14.

Коефіцієнт страхування
бізнесу

Кстр.б =
Р.340/Р.280

>0,2

Визначається як
відношення суми резервного капіталу до загальної вартості майна. Показує суму
капіталу, який зарезервовано підприємством на кожну гривню майна

15.

Коефіцієнт
забезпечення запасів робочим капіталом

Kзрк = (P.260 – P.620)/(Р.100 – Р.140)

>0,2

Характеризує рівень
покриття матеріальних оборотних активів

16.

Коефіцієнт
забезпеченості відсотків до сплати

Кзаб = Прибуток до
вирахування відсотків і податків**/ Відсотки до сплати**

>1

Обчислюється як
співвідношення прибутку до вирахування відсотків і податків та відсотків до
сплати. Якщо значення коефіцієнта <1, це означає, що підприємство не
здатне повністю розрахуватися з кредиторами за поточними зобов’язаннями

*Розрахунки
виконуються за даними ф.№1 «Баланс» **Формується за даними бухгалтерського
обліку

Додаток 3. Організаційна структура підприємства

Особливості кадрової політики на підприємстві в сучасних умовах господарювання

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *