Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Украинский, Формат файла: MS Word 222,43 Кб

Комплексна система мотивації та атестації

Комплексна
система мотивації та атестації

ЗМІСТ

Вступ

.
Теоретичні аспекти системи мотивації та атестації персоналу

.1
Поняття атестації та мотивації персоналу: мета, завдання та правове регулювання

.2
Роль та значення системи мотивації та атестації персоналу

.3
Сучасні теорії мотивації праці

.4
Світовий досвід організації системи мотивації та атестації на підприємствах і в
організаціях

.
Комплексна система мотивації та атестації на ТзОВ «Дубенський консервний завод»

.1
Аналіз виробничо-господарського стану підприємства

.2
Аналіз та оцінка персоналу підприємства

.3
Характеристика системи мотивації та атестації на підприємстві

.4
Стан мотивації праці на підприємстві

.5
Порядок проведення атестації на ТзОВ «Дубенський консервний завод»

.
Шляхи вдосконалення системи мотивації та атестації на ТзОВ «Дубенський
консервний завод»

.1
Перспективи розвитку підприємства

.2
Комплекс заходів щодо вдосконалення мотивації та атестації на підприємстві

.3
Стан техніки безпеки та охорони праці на підприємстві

.4
Економічний ефект від запропонованих заходів

Висновки
та пропозиції

Список
літератури

Додатки

ВСТУП

Актуальність дослідження. Сьогодні одним з
ключових чинників підвищення ефективності діяльності промислового підприємства
є відношення до кадрів підприємства. Щоб мати висококваліфікований фахівців,
складових ядра промислового підприємства, створити у них стимул до ефективної
роботи, керівники вимушені використовувати комплексну систему мотивації та
атестації кадровим потенціалом.

Багато підприємств переживають зараз не найкращі
часи. Загальною для всіх проблемою є нестабільність у забезпеченні
матеріальними й енергоресурсами, несвоєчасна оплата замовниками готової
продукції, пошук ринків збуту, що відображається на обсягах виробництва
товарної продукції. Так, ситуація, що склалася на підприємствах, впливає, в
першу чергу, на трудовий потенціал підприємств, погіршуючи його кількісні та
якісні характеристики.

Багато обстежуваних підприємств перебувають у
складному економічному становищі, тому скорочення персоналу приблизно на 22% є
вимушеним і пов’язане з падінням обсягів виробництва та частковою зупинкою
виробництва. Однак підприємства, які стабільно працюють, скорочення персоналу
пов’язують з удосконаленням структури управління, в результаті чого укрупнюються
цехи; організуються нові ділянки, відділи.

Неодмінною умовою ефективної роботи з персоналом
є науково обґрунтована, системна мотивація та атестація, необхідна при
вирішенні всіх кадрових питань.

Поняття мотивації тісно зв’язано з проблемою
керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним
періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки добір, навчання і
розташування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і
методів мотивації.

У дійсний час, при переході до ринкових
відносин, основним мотивуючим чинником працівників є бажання мати гарантовану
заробітну плату. При цьому ні інтенсивність, ні якість праці в розрахунок не
беруться, переважає бажання мати спокійну роботу з невеликим, але гарантованим
заробітком, ніж інтенсивну роботу з високою оплатою.



Водночас, на ринку праці з’являються працівники,
що володіють достатнім професіоналізмом і новою трудовою свідомістю, тобто люди
з гарною моральною основою і розумінням праці. Однак шансів найти гарну роботу
в них мало через віковий бар’єр (до і більш 50 років) або відсутності
рекомендацій (в основному в молодих фахівців).

Таким чином, і потреби, і мотивація більшості
працівників набувають надалі вивченості і систематизації.

Багато дослідників, вчених та просто практиків
працювали та працюють над проблемою мотивації працівників до праці, розроблено
багато теорій та практичних порад, написано багато праць по даній темі, проте
ідеальної формули або механізму мотивації не знайшов ніхто. Кожен колектив,
окрема людина потребують індивідуального підходу, саме через це в даній сфері
постійно з`являтиметься щось нове. На мою думку, проблема мотивації та
атестації зокрема, набирає все більшого значення в сучасних умовах, тому що
важливість трудового ресурсу та відповідно конкуренція між роботодавцями на
предмет залучення висококваліфікованих фахівців зростають з кожним роком. За
таких умов надзвичайно актуальною стає тема мотивації та атестації персоналу.

Теоретико-методологічні й
економіко-організаційні аспекти формування та використання системи мотивації та
атестації персоналу розглянуто в працях таких вітчизняних і зарубіжних учених,
як Бандура С.І., Богиня Д.П., Долішній М.І., Дороніна М.С., Дж. Кейнс, Кім
М.М., Костаков В.Г., Лукінов І.І., Е. Мейо, Онікієнко В.В., Панкратов А.С.,
Селезнєв А.М., Сергеєва Г.П., А. Сміт, Струмилін С.Г., Ф. Тейлор, М. Фрідмен,
Чижова Л.С. та ін. Аналіз опублікованих праць, матеріалів наукових конференцій
і дискусій, присвячених дослідженню цієї багатогранної проблеми, показав, що
вона є ще недостатньо дослідженою, як у теоретичному, так і в практичному
аспектах.

Об’єкт дослідження – ТзОВ «Дубнівський
консервний завод»

Предмет дослідження – комплексна система
мотивації та атестації на підприємстві.

Мета дипломної роботи полягає у виявленні
особливостей система мотивації та атестації на підприємстві в сучасних умовах
господарювання.

Згідно з метою і предметом дослідження було
визначено такі завдання:

розглянути теоретичні аспекти системи мотивації
та атестації персоналу;

охарактеризувати світовий досвід організації
системи мотивації та атестації на підприємствах і в організаціях

проаналізувати виробничо-господарський стан ТзОВ
«Дубнівський консервний завод»;

дослідити персонал підприємства;

охарактеризувати систему мотивації та атестації
на підприємстві;

дослідити стан мотивації праці на підприємстві;

охарактеризувати перспективи розвитку
підприємства;

розглянути стан техніки безпеки та охорони праці
на підприємстві;

запропонувати комплекс заходів щодо
удосконалення системи мотивації та атестації на підприємстві.

Для розв’язування поставлених завдань
використано такі методи наукового дослідження: діалектичного пізнання,
конкретного і абстрактного, логічного та історичного, системного і
порівняльного аналізу та статистичних порівнянь.

Інформаційною базою дипломної роботи є
нормативно-правові документи, статистичні збірники, фінансова документація ТзОВ
«Дубнівський консервний завод», наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених.

Структура роботи. Дипломна робота складається із
вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури, додатків.
Робота викладена на 118 сторінках друкованого тексту і включає 4 додатки на 14
сторінках, список використаних джерел із 50 найменувань на 4 сторінках.



Результати дипломного дослідження можуть бути
використані в ході подальших кадрових досліджень на ТзОВ «Дубнівський
консервний завод».

1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТА
АТЕСТАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

.1 Поняття атестації та мотивації персоналу:
мета, завдання та правове регулювання

Роль працівників апарату управління у діяльності
суб’єктів господарювання неоціненна, а їх компетентність складає основу
успішного господарювання. З метою встановлення відповідності рівня знань,
кваліфікації працівника займаній посаді проводять атестацію.

Періодичній атестації підлягають працівники
апарату управління підприємств, організацій та установ: керівники, спеціалісти
та фахівці. Робітники і технічні службовці процедуру атестації не проходять.

Атестація являє собою завершений, документально
оформлений результат оцінювання працівника.

Атестація – це спосіб визначення спроможності
працівників ефективно виконувати покладені на них службові обов’язки. Мета
атестації розкривається у її завданнях.

Завдання атестації:

об’єктивно оцінити результати діяльності працівників
щодо виконання ними своїх обов’язків;

встановити з урахуванням кваліфікації, ділових
та особистих якостей працівників їх відповідність зайнятим посадам; / глибше
вивчити персонал;

виявити перспективних, енергійних, творчо
мислячих та ініціативних працівників для включення до резерву на заміщення
вищих посад;

поліпшити організацію добору, розміщення та
використання керівників, професіоналів та фахівців;

укомплектувати ділянки господарського процесу
кваліфікованими працівниками.

Атестація складається з двох складових частин:
оцінки праці і оцінки працівника.

Оцінка праці дає можливість оцінити кількість,
якість та ефективність пращ. Вона направлена на порівняння змісту, якості та
обсягу фактичної праці з плановими показниками підприємства показує особистий
вклад працівника в загальних досягненнях

При оцінці праці менеджера використовується
інформація оцінки праці всього персоналу підрозділу, яким він керує а також
залучається і використовується інформація від суміжних підрозділів організації
і зовнішніх партнерів чи клієнтів, з якими підрозділ взаємодіє.

Оцінка працівника дає можливість вивчити його
потенційні можливості виконувати роботу по займаній посаді і виявити можливості
майбутнього зростання.

На практиці обидва види оцінки (оцінка праці і
оцінка працівника) розглядаються одночасно під час індивідуального обговорення
підсумків оцінки керівника з підлеглими.

В окремих організаціях оцінка і атестація
працівників здійснюється щорічно за спрощеними процедурами оцінки або через
шість місяців. Крім того, проводяться неформальна співбесіда з обговоренням
результатів праці або поточних спостережень за діяльністю підлеглих. Такі
заходи не є атестацією, але вони можуть давати суттєву інформацію про зміни
ефективності праці персоналу.

Проведення атестації регламентується рядом
офіційних документів і відповідним методичним забезпеченням.

Атестація керівників, професіоналів і фахівців
проводиться на підприємствах на основі постанови Кабінету Міністрів України
«Про порядок проведення атестації працівників керівного складу державних
підприємств» №1571 від 27 серпня 1999 р. та Положення про проведення атестації
державних службовців, затвердженого постановою Кабінету Міністрів України №1922
від 28 грудня 2000 р.

Підприємства недержавних форм власності
самостійно розробляють Положення про проведення атестації працівників керівного
складу. У практичній роботі з атестації підприємства керуються наказами
галузевих міністерств і відомств. З урахуванням організаційних, виробничих та
інших галузевих особливостей міністерствами, відомствами встановлюється єдина
періодичність проведення атестації для всіх підвідомчих підприємств – один раз
на три або п’ять років. Дотримання вимог єдності в періодичності й термінах
проведення атестації є обов’язковою умовою її успішного проведення.



Відповідальність за своєчасність проведення
атестації покладається на адміністрацію, а безпосереднім виконавцем є кадрова
служба при активній участі керівників підрозділів підприємства.

Атестація повинна проводитися планомірно.

Розрізняють наступні види атестації:

регулярна;

основна;

розгорнута (раз у 3-5 років);

регулярна проміжна;

спрощена;

орієнтована на оцінку підсумків поточної роботи
(для керівників і спеціалістів 1 раз на рік, а для деяких категорій – 2 рази на
рік і частіше);

нерегулярна;

викликана надзвичайними обставинами (несподівана
вакансія, не-

запланована можливість піти на навчання);

при введенні нових умов оплати праці.

Атестація проводиться поетапно у такій
послідовності:

підготовка до атестації;

проведення атестації;

підведення підсумків атестації;

виконання рекомендацій атестаційної комісії
(див. додаток 1)

Із таблиці видно, що при підготовці до атестації
керівник організації видає наказ про проведення атестації, у якому
передбачається, на кого вона розрахована, у якому порядку і в які терміни
проводиться, яка методика використовується, а також затверджує склад
атестаційної комісії, графік підготовчих робіт і відповідальних за них осіб.

На підготовчому етапі приймається рішення про
проведення атестації, визначаються терміни її проведення, складаються списки
працівників, що підлягають атестації, визначається кількісний склад
атестаційних комісій. Усім цим документам надається юридична чинність:
видається наказ по підприємству про атестацію працівників із вказівкою термінів
її проведення, складу атестаційних комісій і графіку їхньої роботи.

Як правило, від атестації звільняються керівники
і спеціалісти, що проробили у даній посаді менш року, вагітні жінки, жінки, що
мають дитину до року та ін.

Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх
рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, надають цій діяльності
спрямованості, орінтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації.

Мотивація передбачає:

стимулювання за допомогою зовнішніх факторів
(матеріальне й моральне стимулювання);

мотивування внутрішніх (психологічних) спонукань
до праці.

Основні завдання мотивації:

формування в кожного співробітника розуміння
сутності і значення мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу
психологічним основам спілкування у фірмі;

формування в кожного керівника демократичних
підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Мотиваційні чинники в системі управління
персоналом відіграють визначальну роль при забезпеченні потрібного рівня
трудової активності працівників. Вони виступають основою формування у
працівника особистих мотивів поведінки у процесі здійснення трудових дій.
Мотиваційними чинниками, які спонукають індивіда до діяльності в організації
вважаються різного роду фактори і події як внутрішнього так і зовнішнього
характеру. Під їх впливом формуються мотиви поведінки індивіда в організації в
основу яких покладено необхідність задоволення потреб, що виникають в процесі
життєдіяльності. Працівник повинен отримувати гідну винагороду за виконану
роботу, тобто плату за затрачені в процесі праці розумові й фізичні зусилля,
які необхідні для отримання матеріального чи інтелектуального продукту праці.
Рівень винагороди формує у свідомості працівника “рівень необхідності”
виконувати ті чи інші дії, які призведуть до задоволення потреби, що являє
собою мотивацію праці. Управлінські рішення, якими вони б не були, не принесуть
очікуваного результату, поки в персоналу не буде достатнього рівня мотивації їх
виконання, тобто зацікавленості в його досягненні.



З точки зору економіки як науки, і перш за все
психології, проблема мотивації індивіда є однією з ключових, вона визначає
добробут особистості. Мотивація виступає тим чинником, який спонукає
особистість до дій, що дають змогу отримати блага, що необхідні для задоволення
життєвих потреб. Менеджмент підприємства прагне, щоб персонал працював з
максимальною віддачею, але для цього потрібно створити умови, за яких у людини
були б можливості задовольняти потреби за рахунок отриманої винагороди за
працю, лише тоді ефективна праця буде для індивіда нагальною необхідністю. За
цих умов індивід буде формувати власні цілі і цілеспрямовано діяти. Як
висловився свого часу Макс Вебер, цілеспрямовано діє той індивід, поведінка
якого орієнтована на мету [19, 629]. Даний вислів наводить на думку, що
поведінка людини в тій чи іншій ситуації орієнтована на досягнення певної мети,
яка виступає основою мотивації. Схожої точки зору дотримується П.С. Маковєєв,
за його твердженням основою діяльності індивіда є свідомо сформульована ціль, а
основа самої цілі лежить в сфері людських мотивів [20, 6 ]. На нашу думку, з
ним можна погодитись, бо мета є вираженням мотивів і навпаки.

На думку Пітера Е. Ленда, термін “мотивація”
походить від латинського слова „motio“ – рух і буквально означає те, що рухає,
спонукає до дій головним чином із середини [17, 39]. Даний вислів наводить на
думку, що мотивація має внутрішнє походження, тобто формується на основі певних
потреб і інтересів, які особистість свідомо враховує в процесі своєї
діяльності. З цим, на нашу думку, потрібно погодитись.

Стрижневим елементом мотивації як психологічного
стану особистості стосовно певних дій виступають мотиви, які формуються в
певному середовищі, тобто під впливом потреб, інтересів. Потреби й інтереси
виникають в процесі життєдіяльності людини, в залежності від її суспільного
статусу та рівня економічного добробуту. Потреби складають систему, характерною
особливістю якої є ієрархічність побудови, тісний взаємозв’язок і
взаємозалежність. Згідно ієрархії потреб А. Маслоу, вони розділені на нижчого
(первинні) і вищого (вторинні) порядку. Потреби вищого порядку виникають лише
тоді, коли задоволені потреби нижчого порядку. Чим вищі потреби, тим більше
зусиль для задоволення вони потребують.

Схожої думки стосовно ієрархічності потреб
особистості дотримується М. Іванов. На його переконання, мотивів як і потреб у
людини завжди багато і вони можуть бути представлені у вигляді певної ієрархії,
що визначає направленість конкретної людини [23, 24]. Але в цьому твердженні є
відмінність, а саме – мотиви також можуть бути представлені у вигляді ієрархії.
А. Маслоу говорить лише про ієрархічність потреб. З нашої точки зору, обидві
думки є правильними, але незаперечним є той факт, що потреби формують мотиви
поведінки, від рівня потреб залежить і суть, особливості того чи іншого мотиву
поведінки в конкретній ситуації. Можна стверджувати, що мотиви виникають по
мірі виникнення необхідності задовольнити потребу. Потреби і мотиви нерозривні,
взаємозалежні складові мотивації, тому ієрархічність має місце.

Мотивація, як процес формується під впливом
внутрішніх і зовнішніх чинників. Внутрішніми чинниками вважаються потреби,
інтереси, мотиви, зовнішніми – стимули. Мотив і стимул зовсім різні категорії,
хоча мають однакову направленість. Мотив виступає чинником, який схиляє
особистість до певних дій, формується у свідомості. Стимулами виступають
зовнішні фактори впливу на персонал організації з метою активізації його зусиль
у напрямку досягнення певної мети. Стимулом може бути будь-яке благо чи подія,
яке є бажаним для індивіда. Це схиляє до думки, що мотив – це прагнення, а
стимул – можливість його задоволення. Стимули являються складовими (важелями)
мотиваційного механізму. За допомогою стимулів, які уособлюють застосування певних
благ, що необхідні працівникові для задоволення потреб, здійснюється вплив на
особистість з метою посилення мотивів до праці.



Мотивацію, як категорію розуміють у двох
аспектах, а саме: як внутрішній стан особистості та як функцію менеджменту,
завданням якої є формування у персоналу певного рівня необхідності працювати.
На нашу думку, мотивація – це внутрішнє чи зовнішнє спонукання до дій,
направлених на задоволення потреби. Мотивацію можна характеризувати також як
сформований у свідомості особистості “рівень необхідності” здійснення дій, які
призведуть до задоволення потреби і тим самим досягнення власних цілей та цілей
організації.

Загальна організаційна схема мотивації індивіда
в організації щодо посилення його трудової активності включає фактори зовнішнього
і внутрішнього впливу (рис. 1.1).

Комплексна система мотивації та атестації

Рис 1.1. Загальна модель мотивації персоналу в
менеджменті

У системі менеджменту персоналу мотивація є
головною функцією, завданням якої є вивчення мотивів і особливостей поведінки
персоналу, а головне – вплив на потреби й інтереси з метою управління трудовою
поведінкою працівників в напрямку підвищення рівня продуктивності праці.
Мотивація праці дуже складний і багатогранний процес, включає багато важливих
елементів, які пов’язані між собою і по-різному впливають на формування
ставлення персоналу до праці. Вона виступає одним із пріоритетних завдань
системи управління персоналом, функцією, яка в найбільшій мірі впливає на
продуктивність праці персоналу і ефективність організації в цілому. Такої точки
зору дотримується більша частина сучасних дослідників проблеми управління
персоналом і його мотивації зокрема. Мотиви в кожного працівника різні, тому
мотивація персоналу є дуже складним процесом. Для того, щоб персонал ефективно
працював, його робота повинна бути цікавою і такою, яка приносить певні
результати, зокрема такі, які слугують заохочувальними чинниками і є важливими
для конкретного працівника, як необхідна подія для отримання винагороди, так і
для організації як один із кроків на шляху досягнення основних цілей. Працівник
повинен усвідомити свою значимість для організації, а зміст роботи має постійно
змінюватися по мірі виконання, тоді вона матиме для нього цінність.

Ставлення адміністрації до персоналу
трансформується у ставлення працівників до роботи, посилює мотивацію чи
навпаки. Тобто похвала, повага, визнання заслуг автоматично посилює мотивацію,
але за умови задоволення працівників розміром винагороди за роботу. Серед
факторів посилення мотивації слід виділити делегування повноважень, просування
по службі, участь в управлінні і у розподілі прибутку.

Завданням мотивації як функції є забезпечення
такої ситуації, коли персонал був би зацікавлений своєю роботою. Працівник
повинен усвідомити власну “довгострокову значимість” для організації, що дасть
змогу йому бути впевненим у завтрашньому дні і він працюватиме з максимально
можливою віддачею. Обидві сторони від цього тільки виграють. Впевненість у
завтрашньому дні і усвідомлення власної значимості для організації виступатиме
найбільш значимим мотивом (необхідністю) ефективно працювати. Мотивація праці
специфічний вид мотивації, який формує ставлення індивіда до роботи. Як
висловився Е.А.Уткін, мотивація праці являє собою намагання працівника
задовольнити свої потреби через трудову діяльність [24, 31].

Мотивація праці як один із важелів управління
персоналом організації є тим явищем, яке визначає рівень продуктивності праці й
ефективності організаційної структури взагалі. В.С. Дієсперов висловив досить
слушну думку [25, 10], що в сучасних економіках мотивація праці розглядається
як багатокомпонентний фактор ефективності, а вихідною точкою мотиваційних
систем стає повага до особистості працівника, уважне ставлення до його потреб і
запитів. Така постановка питання, на думку автора, бере курс на гуманізацію
праці задля того, щоб людина відчувала радість від праці. З цим не можна не
погодитись, бо гуманістичні принципи управління персоналом в системі мотивації
можуть відчутно вплинути на результати, але в повній мірі організація зможе їх
застосувати лише після повного задоволення потреб працівників, особливо потреб
нижчого порядку (первинних).



В сучасній літературі поширені два схожих
поняття – “мотивація праці” та “мотивація трудової діяльності”, але вони не є
повністю тотожними. Вчені стверджують, що “мотивація трудової діяльності” має
більш широкий зміст ніж “мотивація праці”. Мотивація праці розглядається з
точки зору спонукання до ефективної праці, а мотивація трудової діяльності
включає мотивацію підготовки до трудового процесу, мотивацію праці, мотивацію
зайнятості, мотивацію до володіння засобами виробництва [26, 43]. З такою
думкою можна погодитись, але доцільно було б додати, що мотивація трудової
діяльності включає також мотивацію отримання освіти за певною спеціальністю, мотивацію
вибору професії, мотивацію пошуку потрібної роботи, мотивацію трудової
ініціативи, мотивацію зайнятості на конкретно вибраному підприємстві. Мотивація
трудової діяльності має більш суспільний характер і формується під впливом
суспільства як системи, елементом якої виступає особистість, а мотивація праці
є функцією адміністрації (менеджерів) господарюючого суб’єкта.

Процес мотивації праці індивіда здійснюється за
допомогою внутрішніх і зовнішніх (стимули) “важелів” впливу на працівника.
Внутрішні мотиви виражають усвідомлене відношення працівника до виконуваної
роботи, її значимість і необхідність. Зовнішні мотиви (стимули) є засобами
впливу на працівника з боку адміністрації, ними як правило є блага, які
необхідні працівникові для задоволення певної потреби. Мотивація матиме силу
лише у випадку визнання працівником необхідності здійснення дій, які
опосередковують отримання винагороди.

В управлінні мотивацією персоналу великого
значення набувають психологічні фактори впливу. На думку В.Г. Асєєва, одним з
найважливіших завдань психологічної тактики управління є виявлення того, яке
мотиваційне протиріччя включати в дію як основне, як рушійну силу поведінки.
Завдання управління в тому, щоб направлено підтримувати оптимальний в даних
умовах прояв такого протиріччя: акцентувати увагу на розвитку вмінь
особистості, створюючи деяке перевищення можливостей над потребами, цілями,
намаганнями, або забезпечити переважне формування інтересів, цілей, ідеалів,
створюючи певний “дефіцит” засобів, які є в особистості для їх реалізації [27,
144]. На нашу думку, створити таку “ситуацію” можна лише за умови рівних
можливостей, коли працівник може здійснити певні дії, а організація –
задовольнити потребу, тобто адекватно винагородити за ці дії, тоді інтереси
співпадатимуть. Як висловився Е.А. Уткін, мотив до праці проявляється у
випадку, коли праця, робота є якщо не єдиною, то хоча б основною передумовою
отримання блага [24, 32]. Отже, з цією думкою можна погодитись, бо лише при
умові, що отримання блага для задоволення потреби індивідом опосередковується
трудовими діями, виникають мотиви до праці, що спонукатимуть його працювати, а
при відсутності цих умов трудові дії є необов’язковими.

Проблема мотивації працівника залишається
гострою в світлі необхідності постійного підвищення результативності й
ефективності праці, і як наслідок – підвищення конкурентоспроможності
організації на ринку. Не новим є і твердження про те, що лише персонал може
допомогти організації у вирішенні цих проблем на шляху до можливого її
благополуччя. Для цього на підприємстві повинен бути сформований ефективний
мотиваційний механізм, тобто система стимулів, які здатні сформувати у
персоналу стійкі мотиви до праці в потрібний момент і в потрібному обсязі.
Такої ж самої думки дотримується В. Коростельов. Він твердить, що мотивація
створюється спільними зусиллями працівників і роботодавців за допомогою
мотиваційного механізму [28, 35-39]. Але, на нашу думку, мотивація праці
робітників в загальному її розумінні формується під впливом різного роду
факторів, які діють, як на рівні суспільства, так і на рівні конкретного
підприємства та залежить від потреб й мотиваційних пріоритетів персоналу. А
певний рівень мотивації персоналу, який потрібний адміністрації підприємства
для досягнення працівниками визначеного рівня продуктивності праці, формується
виключно під впливом управлінських дій щодо персоналу, а саме – складових
мотиваційного механізму підприємства (заходів і засобів стимулювання).



На думку Т.І. Мухамбетова, мотиваційний механізм
управління працею є внутрішня характеристика всієї системи управління на
підприємстві, що відповідає його здатності спонукати в тій чи іншій мірі до
високопродуктивної і якісної роботи трудовий колектив [29, 23]. Але, на нашу
думку, кожен працівник підприємства характеризується власними індивідуальними
інтересами і очікуваннями, тому мотиваційний механізм може бути ефективним лише
за умови індивідуального підходу до мотивації персоналу.

“Мотиваційний механізм являє собою механізм
реалізації праці, тобто це комплексний цілісний інструментарій по перетворенню
мотивації-потенції в мотивацію-реальність, в безпосередню дію” [26, 141]. На
нашу думку, мотиваційний механізм не можна вважати механізмом реалізації праці,
він є механізмом формування і реалізації мотивів до праці як рушіїв, що
спонукають персонал працювати. Мотиваційний механізм підприємства повинен
сприяти подоланню відчуження персоналу від трудового процесу, а також його
складових і насамперед результатів. Подолання відчуження позитивно вплине на
рівень мотивації праці і як наслідок – на її результати. В такому випадку
працівник вбачатиме в своїй роботі необхідність і значимість її результатів для
організації в цілому, що змушуватиме до кращих результатів. Персонал повинен
відчувати себе рівноправним учасником виробничого процесу разом з іншими
складовими. Але, насамперед, мотиваційний механізм конкретно взятого
підприємства формується в контексті розподілу власності працівників і
керівництва, а також особливостей організації праці та виробничого процесу
взагалі. Мотиваційний механізм підприємства покликаний впливати на потреби й
інтереси працівника, його поведінку в процесі виконання професійних обов’язків,
сприяючи при цьому формуванню потрібного рівня трудової мотивації та розкриттю
здібностей.

Мотиваційний механізм, на нашу думку, можна
вважати одним із інструментаріїв системи управління персоналом, який
направлений на реалізацію управлінських функцій, пов’язаних з управлінням через
мотивацію. Він покликаний гармонійно поєднати існуючий набір стимулів, які є в
його арсеналі з метою найбільш ефективного впливу на працівника.

Серед складових мотиваційного механізму слід
виділити заробітну плату, ставлення працівників до власності організації,
участь персоналу в управлінні і прибутках тощо. Такої ж думки дотримується
Герберт А. Саймон – “для працівників всіх видів організацій, окрім
добровільних, найважливішим особистим стимулом до участі є заробітна плата” [7,
149].

Об’єктом безпосереднього впливу мотиваційного
механізму, що функціонує в системі управління персоналом конкретно взятого
підприємства є особовий склад працівників. Мотиваційний механізм кожного
підприємства має свої особливості, але головними його складовими, на нашу
думку, виступають: система оплати праці, система організації праці, структура
управління, а також соціальні фактори (рис. 1.2.).

Рис. 1.2. Структура мотиваційного механізму
підприємства

На думку Герберта А. Саймона, стабільне
існування та успіх організації залежить від того, наскільки вона здатна
забезпечити відповідні стимули своїм членам, або одержати від них внески,
необхідні для виконання завдань цієї організації. Грошова винагорода є, звісно,
важливим моментом; однак, готовність виконувати роботу та ентузіазм, з яким
вона виконується, може залежати значною мірою від того, наскільки приємною або
неприємною вважають свою роботу працівники, а також від фізичного та
соціального середовища в цій організації [7, 169-170].

Серед мотивів до праці слід виділити мотиви
змістовності праці – суспільна значимість і корисність, статусні мотиви –
суспільне визнання діяльності, мотиви матеріальні, мотиви інтенсивності
діяльності. Лише мотиваційний механізм, який враховуватиме всі ці мотиви, може
принести позитивний результат. Дієвими стимулами до праці виступають лише ті
предмети і дії, які на даний момент є найбільш цінними для людини і можуть
найповніше задовольнити її потреби, очікування. Мотиви до праці виникають тоді,
коли в суспільстві є певний набір благ, а для отримання їх людина повинна
здійснити певні трудові дії, які відповідають потребам й інтересам конкретного
індивіда. Без наявності в суспільства чи господарюючого суб’єкта достатньої
кількості необхідних для людини-працівника благ, які можуть посилювати мотиви
до праці, важко забезпечити формування у свідомості працівника стійкої
необхідності ефективно виконувати свою роботу. Стимул переросте в мотив лише
коли працівник в змозі і хоче здійснити певні дії.

Одним з головних стимулюючих факторів виступає
заробітна плата, рівень якої має відповідати затраченим зусиллям і змінюватися
пропорційно змінам цих зусиль в процесі виконання персоналом своїх обов’язків
чи функцій. Вона має виступати так званим регулятором зусиль. Така постановка
питання стосується перш за все найманих працівників, які не мають своєї частки
у капіталі підприємства. При умові наявності такої частки стимулом виступає
можливість її примноження. Людина-працівник має, перш за все, усвідомлювати
цілі власної діяльності, вони виступатимуть мотивом підвищення ефективності
праці.

Кожна суспільна формація має свої важелі впливу
на працівника з метою активізації його зусиль, механізм мотивації, який певним
чином відображає суспільний лад і забезпечує результат. Спочатку застосовувався
метод “батога і пряника”, коли основним чинником мотивації (засобом впливу –
стимулом) виступав примус. Цей метод не враховував інтересів працівника,
розглядаючи його як другорядний ресурс виробництва. З плином століть змінилося
ставлення до людини, більш гуманні його прояви сприяли зміні основ
мотиваційного механізму.

В сучасних умовах механізм мотивації, який
передбачає застосування насильницьких методів заохочення не є дієвим, не можна
примусити працівника ефективно виконувати роботу, результат якої не його мета.
Потрібно застосовувати стимули, що відображали цілі працівника, тоді він
працюватиме охоче. Як висловився А. Файоль, “для того, чтобы поощрить персонал
к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо
относиться к нему благожелательно” [12, 56].

Сучасна вітчизняна і зарубіжна управлінська
думки виражають точку зору, що мотивація є максимально ефективною лише за умов
подолання відчуженості працівника від засобів виробництва і від результатів
роботи. Мотиваційні механізми мають розроблятися, враховуючи ступінь
відчуженості працівника.

Необхідність застосування стимулюючих факторів
впливу на персонал в системі мотивації, залежить від його освітнього рівня і
культурного розвитку, що характеризує силу внутрішніх мотивів до праці. Тобто
працівник може бути сам зацікавлений у праці і застосування додаткових стимулів
не є необхідним.

Для ефективної мотивації персоналу менеджмент
підприємства має забезпечити формування такого ставлення до роботи, яке б
характеризувалося перш за все направленістю на результат. Мотивація і кінцеві
результати роботи не завжди мають пряму залежність. Працівник може бути “зарядженим”
на результат, але його трудовий потенціал не дозволяє цього досягти. Звідси
випливає, що система мотивації за певних умов може впливати на працівників
по-різному. За умови відсутності дієвих стимулів і мотивів, які можуть
спонукати працівника до ефективної праці, тобто максимальної, за тих чи інших
умов реалізації здібностей працюючих (потенціалу), вони можуть працювати “з
холодком”, тобто, не затрачуючи достатньої кількості розумових і фізичних
зусиль. Тому мотивація персоналу дає змогу реалізувати кадровий потенціал
організації й працівника, забезпечуючи при цьому відповідні результати.

У ринкових умовах кожне підприємство прагне
вижити в конкурентній боротьбі, за мету ставиться виробництво продукції та
надання послуг, які б переважали за якістю конкурентів. Одним із шляхів
досягнення цієї мети є розробка і впровадження дієвого механізму мотивації
персоналу. Модель мотивації персоналу повинна бути перспективною, враховувати
особливості конкретної галузі і підприємства, а також тенденції розвитку ринку,
учасником якого є конкретний господарюючий суб’єкт.

За умови ускладнення системи трудових відносин,
а також підвищення інтелектуального рівня розвитку персоналу, як головного
учасника цих відносин, проблема ефективної мотивації праці набуває “переважаючого”
значення над іншими проблемами і завданнями, які виникають в процесі управління
сучасною організацією чи підприємством. Всезростаюча роль мотивації як
пріоритетної функції менеджменту зумовлена, перш за все, підвищенням ролі
людського фактора виробництва.

Мотивація особистості (працівника) до ефективної
праці характеризується направленістю на досягнення певної цілі, що виражає
необхідність здійснення дій, які дозволяють її досягти. Тому завданням
менеджменту персоналу є виявлення основних цілей персоналу організації в цілому
і конкретних працівників з метою підпорядкування даних цілей цілям організації,
що за ідеальних умов принесе бажаний результат як для організації, так і для
окремих її працівників. Не слід забувати про адекватну здійсненим трудовим діям
винагороду, яка виступає стимулом до праці. Процес мотивації дуже складний, бо
залежить від індивідуальних особливостей кожного працівника, які неможливо
повністю передбачити і чітко врахувати.

В процесі вивчення теоретичних основ атестації
та мотивації праці, узагальнивши досвід і переосмисливши основні положення
науки менеджмент, які стосуються проблеми атестації та мотивації, ми прийшли до
висновку, що атестація – це спосіб визначення спроможності працівників
ефективно виконувати покладені на них службові обов’язки, мотивація праці –
головна функція менеджменту, визначальний фактор ефективності управління, і
являє собою систему заходів та різного роду чинників, стимулів, направлених на
формування у підлеглих потрібного на даному етапі розвитку організації ступеня
необхідності працювати для досягнення поставленої мети.

.2 Роль та значення системи мотивації та
атестації персоналу

Атестацію не варто розглядати як одноразовий
захід. Це складний процес, який не обмежується процедурою визначення відповідності
працівників займаним посадам. Атестація передбачає проведення різних за змістом
і трудомісткістю організаційних робіт. Підготовку до проведення атестації
здійснює відділ кадрів за активної участі керівників структурних підрозділів та
громадських організацій підприємства.

Атестація працівників за змістом не може не
розрізнятися на підприємствах різних форм власності. Разом з тим, функції
атестації не залежать від форми власності підприємства. До даних функцій
належать: контроль, стимулювання, поліпшення набору і розставлення персоналу.
Сутність контрольної функції полягає у періодичній перевірці ділових і
особистих якостей працівників на їхню відповідність займаній посаді. Функція
стимулювання спрямована на підвищення зацікавленості працівника в постійному
розвитку своїх ділових і особистих якостей, поліпшення результатів праці як
умови успішного проходження атестації.

Ефективність атестації зростає, якщо з нею
пов’язані певні правові наслідки: заохочення, переведення на більш високу
посаду, звільнення та ін. Тому за підсумками атестації видається наказ, яким
затверджуються її результати, рішення про зміни у розставленні кадрів, про
посадові оклади, зарахування перспективних працівників у резерв на підвищення,
заохочуються позитивно атестовані працівники і т. д.

Мотивація є однією з провідних функцій
управління, оскільки досягнення основної мети залежить від злагодженості роботи
людей. Кожен ефективний керівник намагається переконати співробітників
працювати краще, створити у них внутрішні спонуки до активної трудової
діяльності, підтримувати зацікавленість у праці, ініціювати переживання
задоволення від отриманих результатів. Важливо також, щоб працівники домагалися
досягнення цілей організації добровільно і творчо.

Знаючи мотивацію працівників, можна достовірно
спрогнозувати їхню реакцію на дії керівництва. Мотивація дає також змогу
з’ясувати, чому так, а не інакше чинить людина. Це стосується і конкретного
керівника: чим зумовлений його вибір тактики поведінки при розв’язанні
управлінського завдання, стилю управління, манери ділового спілкування тощо.
Саме тому мотиваційна функція є найважливішою в управлінні, викликає особливий
інтерес у керівників.

Мотивація є динамічним процесом, який стимулює й
підтримує на певному рівні поведінкову активність індивіда. Вона охоплює
систему спонукальних чинників (потреби, мотиви, цілі, наміри тощо), здатних
впливати на поведінку людини, сукупність причин психологічних чинників, що
стимулюють, підтримують на певному рівні, а також пояснюють поведінку та
активність людини, з іншого боку, вона є процесом спонукування себе та інших,
активності, досягнення цілей.

Поняття мотивації тісно зв’язано з проблемою
керування персоналом. Нові економічні відношення, породжені перехідним
періодом, висувають і нові вимоги до персоналу. Це не тільки підбір, навчання і
влаштування кадрів, але і формування нової свідомості, менталітету, а отже, і
методів мотивації.

До останнього часу мотивація як рушійна сила
поведінки, як усвідомлене прагнення людини до успіху, не була самостійним об’єктом
дослідження, що не можна вважати правомірним. На практиці жодна угода або
рішення не можуть бути укладеними й реалізованими без залучення до цього певної
кількості працівників з притаманними їм поглядами, переконаннями, цілями й
принципами.

Вивчення проблеми мотивації трудової діяльності
має як теоретичне, так і пряме практичне значення. Від того, як розуміє той чи
інший працівник свою трудову діяльність і якими мотивами він керується,
залежить його ставлення до роботи.

Завдання мотивації полягає в приведенні в дію
можливостей працівника, пов’язаних з його майстерністю, освітою та фаховою
підготовкою, розвитком трудового потенціалу, прагненням до самореалізації.
Мотивів діяльності безліч, їх не перерахувати, вони не відзначаються
стабільністю, можуть мати різне значення для кожного працівника. З урахуванням
цього керівник повинен вміти використовувати свої знання для спонукання своїх
працівників до праці, які б враховували в найбільшій мірі їх психологічні та
фізіологічні потреби.

Довгий час мотивація як рушійна сила поведінки,
як усвідомлене прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху, не була
самостійним об’єктом дослідження, що не можна визнати правомірним. На практиці
жодний договір, угода або рішення не можуть бути укладені, прийняті або
реалізовані без залучення до цього більшої чи меншої кількості різних людей з
притаманними їм поглядами, переконаннями та цілями. Єдиною прикладною наукою,
що дозволяє глибоко аналізувати трудову поведінку людей у всій її
різноманітності, проектувати і впливати на неї для досягнення особистих цілей і
цілей організації, і є мотивація. Мотивація є дуже важливою складовою трудових
відносин, оскільки вона мотивує та створює стимули тим самим запускає роботу
найголовнішої ланки виробничого процесу-людини. Не менш важливою мотивація як
наука є і для роботодавця, котрий з її допомогою, має можливість коригувати дії
працівника з метою підвищення ефективності його діяльності.

Вміння керівника користуватися заохоченнями та
стягненнями завжди розглядалося як основний мотиваційний момент поведінки
підлеглих.

Заохочення за правильну поведінку посилює
бажання продовжувати відзначений спосіб поведінки, тобто діє позитивно. У свою
чергу, стягнення утримує від поведінки, яка може привести до покарання, але
одночасно покарання викликає негативну реакцію по відношенню до караючого.

Техніка заохочень полягає в наступному. Якщо ми
заохочуємо працівника, то повинні уникати невизначених похвал. Похвала повинна
конкретно вказувати на роботу, або її частину, яка заслуговує відзначення.
Будь-яке заохочення діє тим результативніше, чим коротший розрив у часі між
вчинком і винесеним заохоченням.

У даний час необхідно рішуче віддати перевагу
заохоченням, а не стягненням.

На значенні заохочення, винагороди, мотивації
працівників побудований зміст основного принципу менеджменту (Greatest
Management Principle (GMP), яуий означає буквально наступне: у сфері бізнесу
робиться те, що винагороджується. Даний принцип був відкритий американським
професором Мішелем Ле Бефом.

Основний принцип менеджменту пропонує такі форми
винагороди (заохочення) працівників у їх діяльності:

. Матеріальне заохочення (гроші). Щоб працівники
добре працювали, потрібно, щоб вони заробляли трохи більше, ніж в іншому
готелі. Управління системами матеріальних стимулів праці є цілеспрямованою дією
на умови, які спонукають працівників до трудової діяльності. Головне, щоб
система матеріальних стимулів праці, забезпечувала співвідношення у заробітній
платі працівників відповідно кількості і якості виконуваної праці.

. Моральне заохочення (визнання). Визнання
заслуг людини нічого не коштує для керівника. Наприклад, заохочення у вигляді
відзнак, значків тощо.

. Відгули (вільний час). Ведеться табель виходу
на роботу, а паралельно – табель для заробітку вільного часу за сумлінне
ставлення до роботи.

. Частина прибутку. Надання можливості
працівникам купляти акції та отримувати дивіденди, що дає можливість брати
участь у розподілі прибутку.

. Наявність перспективи. Кращі працівники фірми
зазвичай змінюють місце праці тому, що вони не бачать перспективи.

. Підвищення кваліфікації.

. Задоволення від роботи. Треба знати, що для
людини є задоволенням і створити його для неї.

. Створення таких умов праці, які надають
можливість працівникові отримати автономію в своїй сфері діяльності.

. Різні винагороди.

Однак ситуація не є такою, щоб можна було
повністю відмовитися від стягнень. Система стягнень повинна базуватися на таких
принципах:

стягнення повинні мати попереджуюче значення;

система стягнень повинна мати логічний зв’язок з
порушеннями;

стягнення повинні накладатися на працівників
незалежно від їхнього

становища в колективі, їхніх позицій;

система стягнень повинна існувати безперервно.

Якщо механізм стягнень є системою, то він діє
послідовно та об’єктивно, виключаючи вплив особистих зв’язків, зрозуміло
показує причинний зв’язок і не викликає до себе ненависті.

Отже, щоб глибоко розуміти поведінку працівників
та впливати на неї належним чином, керівнику потрібно володіти теорією й
методами мотивації в повному обсязі, вміти визначати причини низької
продуктивності праці й ефективно мотивувати працівників до її підвищення.

.3 Сучасні теорії мотивації праці

У всі часи праця була джерелом матеріальних і
духовних цінностей, тому проблема спонукання людей до праці ніколи не втрачала
своєї актуальності. Спроби пояснити поведінку людей і сприяти підвищенню
мотивації трудової діяльності робилися вже на перших етапах зародження
суспільного виробництва. Згодом під різними назвами і з різних позицій науковці
і практики почали досліджувати те, що сьогодні називається проблемою мотивації,
тобто різноманітні аспекти активізації, заохочення, стимулювання.

Мотивація базується на двох категоріях: потреби
(відчуття фізіологічної або психологічної нестачі чого-небудь) і винагороди (того,
що людина вважає цінним для себе). Потреби – це усвідомлення відсутності
чого-небудь, яке викликає спонукання до дії. Первинні потреби закладені
генетично. Вторинні потреби, за своєю природою психологічні, виробляються у
ході набуття життєвого досвіду.

Оскільки потреби викликають у людини прагнення
до їх задоволення, то менеджери мають створювати таку систему стимулів
(винагород), яка давала б упевненість у задоволенні потреб за рахунок дій,
спрямованих на досягнення цілей організації.

Винагорода – це все те, що людина вважає для
себе цінним. Для стимулювання роботи менеджери використовують зовнішні
винагороди (підвищення по службі, грошові виплати) і внутрішні винагороди
(почуття успіху, можливість самовираження і саморозвитку, дружба і спілкування).
Внутрішню винагороду дає сама робота. Кожній людині властива цілком визначена
мотиваційна структура. Менеджер має постійно тримати в полі зору безліч
різноманітних потреб персоналу, їх важливі інтереси. Діяльність людини
визначається великою кількістю мотивів з різноманітними пріорітетами:
задоволення від праці, можливості саморозвитку, сприяння в одержанні житла та
ін. Проблема полягає в ому, що мотиви, їх пріорітети змінюються залежно від
особистості робітника, завдань діяльності організації і часу. Сучасні теорії
мотивації засновані на результатах психологічних досліджень і виходять із
складу і структури потреб людини.

Протягом багатьох років робляться спроби звести
мотиваційні тенденції людини в певні системи і на цій основі побудувати певні
теорії. Ці теорії допомагають менеджерам зрозуміти істинні шаблони поведінки
людей.

На практиці методи мотивації завжди були
зв’язані з конкретним рівнем розвитку виробництва, наявними суспільними
умовами, потребами, культурою, релігією. При цьому протягом тисячоліть людство,
намагаючись змінити поведінку людини, керувалося не науковими підходами, а
методом «спроб і помилок».

Найпершим із застосовуваних на практиці методів
мотивації був метод «батога і пряника». При цьому батогом був страх, голод,
тілесне покарання, а пряником – певна матеріальна чи інша винагорода.

Інтенсивне наукове осмислення проблеми мотивації
трудової діяльності розпочалося із зародженням капіталізму. Одним з перших
почав вивчати цю проблему з економічних позицій класик англійської політичної
економії Адам Сміт. Коли він писав «Дослідження про природу і причини багатства
народів», життя простої людини було дуже тяжким [27]. На його концепцію
«економічної людини» («Ноmо economicus») безперечно значний вплив справило
спостереження за надто суворими реаліями. За умов, коли більшість людей
боролася за виживання, цілком виправданим був висновок, якого дійшов Адам Сміт:
людина завжди, коли їй буде надаватися така можливість, намагатиметься
поліпшити свій економічний стан. Головним мотивом діяльності людини, на думку
Адама Сміта, є економічний інтерес, прагнення до максимальної економічної
вигоди, природне бажання людей поліпшити свій добробут.

Погляди Адама Сміта на головні рушійні сили
економічного розвитку суспільства лягли в основу теорій ринкової економіки і
використані в більшості теорій мотивації трудової діяльності. Однак його
погляди не набули характеру системних уявлень про природу мотивів, їх
формування і дію. І це зрозуміло, якщо врахувати історичний аспект – умови,
коли формувалися теоретичні постулати Адама Сміта.

Значний внесок у розвиток теорії і практики
мотивації трудової діяльності зробили Ф. Тейлор, Ф. Гілбрет і Л. Гілбрет, Г.
Емерсон, М. Фол-лет, а також О. Шелдон, А. Файоль, Е. Мейо. Відомими авторами
сучасних теорій мотивації на Заході стали А. Маслоу, Ф. Герцберг, Л. Портер, Е.
Лоулер, Д. Мак-Грегор, Д. Мак-Клелланд, В. Врум та інші.

Суттєвий внесок у створення та розвиток теорій
мотивації зробили українські вчені. Так, М. Вольський (1834-1876) уважав за
необхідне поліпшувати фізичні, моральні та інтелектуальні умови існування
людини. Г. Цехановецький (1833-1889) виступав проти узагальнень Адама Сміта
стосовно поведінки людей- «економічних осіб». Він підкреслював, що багато людей
намагаються поліпшити своє становище не тільки завдяки власній праці, а й за
рахунок інших. М. Туган-Барановський (1865 – 1919) одним з перших у світі
розробив чітку класифікацію потреб, виділивши п’ять їх груп: 1) фізіологічні;
2) статеві; 3) симптоматичні інстинкти та потреби ; 4) альтруїстичні; 5)
потреби практичного характеру.

Туган-Барановський особливого значення надавав
психологічним почуттям, трудовим традиціям, моральним і релігійним поглядам.
Він одним з перших проповідував значущість духовності у розвитку економіки.

Ретроспективний аналіз формування наукових
поглядів на мотивацію праці показує, що їх еволюція відбувалася у тісному
діалектичному взаємозв’язку з розвитком суспільного виробництва, підвищенням
якості робочої сили, поліпшенням добробуту людей. Той чи інший напрямок,
глибина дослідження проблеми мотивації об’єктивно зумовлювалися визріванням
відповідних матеріальних передумов у суспільстві. Якщо за точку відліку взяти
початок XX століття, то умовно можна виділити чотири етапи у розвитку
теоретичних поглядів на мотивацію трудової діяльності.

Перший етап зв’язаний з появою «школи наукового
управління», її започаткування було адекватною відповіддю на зміни в
матеріально-технічних чинниках виробництва і непридатність методів організації
виробництва та праці, способів мотивації трудової діяльності, що панували в
кінці XIX століття – у столітті новому. На зміну розпливчастим і досить
суперечливим загальним принципам управління засновники «школи наукового
управління – Тейлор і його однодумці – запропонували наукову систему знань про
форми і методи раціональної організації виробництва та праці.

В основу нової системи було покладено чотири
наукові принципи, які Тейлор називав законами управління:

) створення наукової бази, що має змінити грубі
практичні методи роботи, наукове дослідження кожного окремого виду трудової
дії;

) відбір робітників і менеджерів на основі
наукових критеріїв, їх тренування і навчання;

) співробітництво адміністрації з робітниками
щодо практичного запровадження наукової організації праці;

) рівномірний і справедливий розподіл обов’язків
(відповідальності) між робітниками і менеджерами.

Розкриваючи сутність своєї системи, Тейлор
писав: «Наука замість традиційних навичок; гармонія замість суперечності:
співпраця замість індивідуальної роботи; максимальна продуктивність замість
обмеження продуктивності; розвиток кожного окремого працівника до максимально
доступної йому продуктивності й максимального добробуту» на ряду об’єктивних
чинників, що утворюють систему координат для поведінки людини, у Тейлора стоїть
система стимулювання праці і дисциплінарні прийоми [27].

Засновник «школи наукового управління», його
колеги та послідовники усвідомили всю недоречність постійного балансування
робітника на грані голоду. Вони зробили мотивацію методом «батога і пряника»
ефективнішою, запропонувавши поняття достатнього щоденного виробітку і
запровадивши систему оплати праці пропорційно збільшенню виробітку понад норму.
Підвищення продуктивності праці, що стало результатом використання цього методу
мотивації, і поєднання його із заходами для спеціалізації та раціоналізації
трудових процесів було вражаючим.

Однак з розвитком продуктивних сил, зростанням
суспільного багатства та «соціалізації» суспільного виробництва стало
очевидним, що простий «пряник» не завжди спонукає до ефективної праці. Ця
обставина примусила вчених і фахівців шукати нові шляхи для вирішення проблеми
мотивації.

Другий етап у розвитку теорії мотивації
зв’язаний з доктриною «людських відносин», її автором є американський соціолог
Е. Мейо. Положення доктрини випливають з експериментальних досліджень,
проведених на текстильній фабриці в Філадельфії в 1923 – 1924 рр., а також на
інших підприємствах. Так, на досліджуваній текстильній фабриці плинність
кадрів, наприклад, на прядильній дільниці, становила 250 %, тоді як на інших
дільницях не перевищувала 5-6 %. Заходи матеріального стимулювання працівників,
запропоновані експертами з ефективності, не дали бажаних результатів. Тому
президент фірми звернувся по допомогу до Мейо і його колег.

Детальне вивчення ситуації засвідчило, що умови
роботи прядильників не дають їм можливості спілкування. З дозволу адміністрації
фабрики Мейо встановив для прядильників дві 10-хвилинні перерви для відпочинку.
Результати були вражаючими. Плинність кадрів різко впала, поліпшився моральний
стан робітників, зросла продуктивність праці. Коли ж перерви знову відмінили,
то всі негативні показники знову швидко зросли [33].

На основі таких і схожих досліджень Мейо з
групою колег зробили висновок, що вирішальний вплив на трудову активність і
збільшення виробітку справляють не стільки матеріально-речові, скільки
морально-психологічні чинники. У теорії «людських відносин» дістав визнання той
факт, що участь робітників у виробництві є не тільки техніко-економічним
процесом з метою отримання заробітку, а й складним соціально-психологічним
процесом. Останній включає взаємовідносини робітників між собою та з
управлінським персоналом, а також задоволення ряду потреб і інтересів
нематеріального характеру.

Третій етап формування наукових підходів до
проблеми мотивації можна датувати 60 – 70-ми роками нашого століття. Уявлення
про мотивацію, її природу, механізми дії збагатилися тоді цілим рядом
змістових, процесуальних теорій мотивації трудової діяльності.

Одним з перших дослідників, з робіт якого
менеджери дізналися про складний світ потреб і їх вплив на мотивацію трудової
діяльності, був Абрахам-Маслоу. Теорія ієрархії потреб, розроблена Маслоу.
справила значний вплив як на розвиток наукової думки в галузі мотивації, так і
на розвиток практики менеджменту на основі науковою підходу до вивчення потреб.
їх моніторингу і цілеспрямованого впливу на поведінку людей [27].

В основу теорії Маслоу покладено такі основні
положення й ідеї:

) люди постійно відчувають певні потреби;

) явно виражені потреби, які відчувають люди,
можна об’єднати в окремі групи;

) групи потреб людей ієрархічно розміщені
стосовно одна одної:

потреби, якщо їх не задоволено, спонукають
людину до дій. Задоволені потреби більше не справляють мотивуючого впливу на
людину;

якщо одну потребу задоволено, то на її місце
стає інша незадоволена потреба;

звичайно людина має одночасно кілька різних
потреб, що взаємодіють;

процес задоволення потреб відбувається знизу
вгору. Потреби, які перебувають ближче до основи «піраміди», потребують
першочергового задоволення;

поведінку людини визначає найнижча незадоволена
потреба ієрархічної структури;

потреби вищого рівня починають активно впливати
на людину після того, як задоволено потреби нижчого рівня;

) потреби вищого рівня можна задовольнити
більшою кількістю способів, ніж потреби нижчого рівня.

Потреби людей Маслоу об’єднав у п’ять основних
груп:

Фізіологічні потреби і потреби безпеки згідно з
теорією Маслоу є первинними, природженими. Інші групи потреб належать до
вторинних, які є психологічними за своєю природою.

Фізіологічні потреби. Це потреби в їжі, воді,
одязі, повітрі тощо, тобто ті потреби, які людина має задовольняти, щоб
підтримувати організм в життєдіяльному стані. Ці потреби породжені фізіологією
людини. Люди, які працюють тільки для задоволення фізіологічних потреб, мало цікавляться
змістом роботи чи задоволенням вторинних потреб, що перебувають на вершині
«піраміди». Вони концентрують свою увагу на оплаті та праці.

Потреби безпеки. Ці потреби зв’язані з
прагненням і бажанням людей досягти стабільного й безпечного стану. Вони
включають потреби у захисті фізіологічних і психологічних небезпек з боку
навколишнього світу й упевненість у тому, що фізіологічні та інші пріоритетні
потреби людини будуть задовольнятися і в майбутньому. Люди, які приділяють
підвищену увагу цій групі потреб, намагаються уникнути хвилювань, полюбляють
по-розмірений ритм роботи, чіткі правила. Для них важливими є гарантії
зайнятості, медичного обслуговування, пенсійного забезпечення. Працівники з
загостреними потребами в безпеці прагнуть уникнути ризику, неохоче сприймають
нововведення. Для управління такими людьми слід застосовувати чіткі правила
регулювання їх діяльності, створювати систему планування кар’єри; їх бажано не
використовувати на роботах, зв’язаних із ризиком, нововведеннями, прийняттям неординарних
рішень.

Потреби належності і причетності. Потреби цієї
групи включають прагнення людини до участі у спільних з іншими діях, входження
у певні об’єднання людей. Кожна людина бажає дружби, любові, вона прихильна до
певного оточення. Перелік потреб належності й причетності досить широкий, їх не
можна недооцінювати. Якщо для людини потреби цієї групи є провідними, вона
розглядає свою роботу, по-перше, як належність до певного активу і, по-друге,
як можливість встановити добрі, дружні стосунки зі своїми колегами,
безпосередніми керівниками. Керування такими людьми має передбачати
запровадження партнерства між керівниками і підлеглими, групових форм
організації праці, колективних заходів, що виходять за рамки роботи. Таких
людей бажано залучати до громадської роботи.

Потреби визнання і самоствердження. Ця група
потреб відображає бажання людей бути впевненими в собі, компетентними, мати
високу конкурентоспроможність, а також бажання того, щоб оточення визнавало їх
такими і поважало їх за це.

Потреби самовираження. Ця група об’єднує
потреби, зв’язані з прагненням людини до повнішого використання своїх знань,
умінь, здібностей, і навичок, особистого потенціалу. Потреби в самовираженні
мають суто індивідуальний характер, їх можна кваліфікувати як потреби людини у
творчості в широкому розумінні цього слова. Кваліфікований працівник відчуває
потребу в реалізації своїх потенційних можливостей, у зростанні як особистості.
Люди з сильною потребою самовираження творчі і незалежні, вони відкриті до
сприйняття себе і оточення, перебувають у постійному пошуку. Вторинні потреби в
цілому, і потреби самовираження зокрема, для цих людей є пріоритетними в
порівнянні з первинними. Людям з такими потребами слід доручати роботу творчого
характеру, оригінальні завдання, давати якомога більше свободи у виборі
засобів, шляхів вирішення завдань.

Теорія Маслоу зробила значний внесок у розуміння
того, що лежить в основі інтересів і дій людей. Керівники всіх рівнів,
ознайомившись з теорією Маслоу, змогли переконатись, що мотивація людей
визначається широким спектром потреб. Для того, щоб цілеспрямовано впливати на
поведінку працівників, менеджер має знати, яким потребам вони віддають перевагу
і якими потребами керуються в кожний конкретний момент. Водночас вкрай важливо,
як випливає з теорії, дати можливість працівникам задовольнити їхні пріоритетні
потреби з допомогою такого комплексу дій, який сприяє досягненню цілей усієї
організації.

Теорія К. Альдерфера, як і теорія Маслоу,
побудована на класифікації та аналізі потреб, обгрунтуванні їх впливу на
поведінку працівників. На відміну від ієрархії потреб Маслоу теорія Альдерфера
виокремлює три групи потреб:

потреби існування;

потреби зв’язку;

потреби зростання.

Порівняльний аналіз груп потреб в теорії
Альдерфера і Маслоу свідчить про певну їх схожість. Так, потреби існування
кореспондуються з первинними потребами в піраміді Маслоу, зокрема з
фізіологічними та потребами безпеки [27].

Група потреб зв’язку повністю чи частково
кореспондується з групою потреб належності і причетності. За Альдерфером,
потреби зв’язку випливають з соціальної природи людини, її природного намагання
бути членом сім’ї, колективу, мати друзів, налагодити добрі стосунки з
керівництвом та підлеглими. До цієї групи потреб можна віднести також частину
потреб визнання і самоствердження з піраміди Маслоу, які зв’язані з прагненням
людини належати до певних неформальних груп, партій, зі ствердженням людини як
особистості.

Отже, відповідно до теорії Альдерфера ієрархія
потреб відбиває рух не тільки від нижнього до верхнього рівнів потреб, а і
зворотний рух, тобто посилення стимулюючої дії конкретніших «нижніх» потреб,
якщо не задоволено потребу вищого рівня.

Теорія Альдерфера має достатньо і прихильників,
і критиків. На мою думку знання сутності цієї теорії є корисним для практики
управління, оскільки є чимало її емпіричних підтверджень. Дотримання положень
цієї теорії потребує від менеджерів пошуку ефективних форм активізації
діяльності підлеглих за умов, коли з об’єктивних чи суб’єктивних причин не
можуть бути задоволені їхні потреби високого рівня. У теорії і практиці
менеджменту до оприлюднення результатів дослідження Герцберга поширеною була
думка, що задоволення чи невдоволення людини своєю поведінкою, діями, оточенням
є двома полюсами, протилежностями, і якщо задоволення – це завжди мотивуючий
фактор, то невдоволення демотивуючий. Отже, достатньо ліквідувати причини
невдоволення людини і мотивуючий вплив на її поведінку буде забезпечено. Однак
не все виглядає так однозначно.

Герцберг зі своїми колегами на рубежі 50-60-х років
провів дослідження, метою якого було встановлення факторів, які справляють
мотивуючий і демотивуючий вплив на поведінку людини, породжують її задоволення
чи невдоволення [27].

Результати дослідження засвідчили, що фактори,
які спричинили зростання невдоволення за їх усунення не обов’язково приводили
до збільшення задоволення, посилення мотивації до праці і, навпаки, із того, що
якийсь фактор сприяв зростанню задоволення, аж ніяк не випливало, що за його
усунення зростатиме невдоволення.

Процес «задоволення – відсутність задоволення»,
за Герцбергом, в основному перебуває під впливом факторів, зв’язаних зі змістом
роботи, тобто факторів внутрішніх. Ці фактори справляють сильний мотивуючий
вплив на поведінку людини і сприяють продуктивній роботі. Однак, коли вони
відсутні, то це не спричиняє надто сильного невдоволення. Герцберг називав ці
фактори «ублажителями», але така назва не отримала широкого застосування.
Звичайно ці фактори називають мотивуючими. До цієї групи належать такі потреби
і фактори, як досягнення, визнання, відповідальність, просування по службі,
робота сама по собі. Якщо ці потреби реалізуються, то людина зазнає задоволення
і вони відіграють мотивуючу роль.

На процес «невдоволення – відсутність
невдоволення» впливають фактори, в основному зв’язані з оточенням, в якому
здійснюється робота, тобто ті, що мають зовнішній характер, їх відсутність
породжує у працівників почуття невдоволення і справляє демотивуючий вплив на
поведінку. Проте, і це дуже важливо, наявність факторів цієї групи не справляє
мотивуючого впливу на поведінку людей, оскільки вони створюють сприятливі,
«здорові» умови праці, які сприймаються людьми як належне. Ці фактори прийнято
називати факторами здоров’я, з них можна назвати такі, як безпека на робочому
місці, рівень заробітної плати, умови праці (освітлення, температура, шум
тощо), розпорядок і режим роботи, відносини з колегами і підлеглими, контроль з
боку керівництва, статус працівника.

У теорії Мак-Клелланда теж виокремлюються три
групи потреб: досягнення (успіху), співучасті (причетності) і владарювання.
Автор теорії свідомо віддає перевагу зазначеним потребам, що належать до так
званих потреб високого порядку, оскільки вважає, що потреби нижчого порядку в
сучасному суспільстві в основному задоволені.

За Мак-Клелландом, якщо ці вищі потреби досить
сильно розвинуті в людини, то вони здатні суттєво впливати на її поведінку,
активізувати трудову діяльність. Названі потреби розглядаються як набуті під
впливом навчання, життєвих обставин і досвіду.

Перша група потреб – потреби досягнення –
виявляються в намаганні людини вирішувати поставлені перед нею завдання
ефективніше, ніж вона це досі робила. Люди з яскраво вираженою потребою
досягнень, по-перше, має самостійно визначати свої цілі, а по-друге, вибирають
не прості, а дедалі складніші цілі та завдання.

Потреба співучасті виявляється у прагненні
людини до дружніх відносин з оточенням. Для людей з високою потребою співучасті
характерним є намагання встановлювати й підтримувати дружні відносини,
прагнення до входження в об’єднання людей і участі в колективній роботі. Цим
людям важливо, що вони комусь потрібні, а оточення не байдуже до них.

У теорії Мак-Клелланда виокремлені потреби
(досягнення, співучасті, владарювання) водночас не виключають одна одну та не
мають ієрархічного підпорядкування, як у тих змістових теоріях мотивації, що
розглядалися раніше. Навпаки, Мак-Клелланд підкреслює необхідність урахування
взаємного впливу всіх потреб на поведінку людей. Так, якщо людина займає
керівну посаду і відчуває високу потребу влади, то для успішного виконання
управлінської діяльності бажано, щоб потреба у співучасті була в неї відносно
менш вираженою [33].

Не існує єдиних методів мотивації персоналу,
ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод,
застосовуваний керівником, заснований на обраній фірмою стратегії керування
людськими ресурсами. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинен,
у першу чергу, визначати загальну стратегію керування персоналом, якою впливала
або бажає впливати фірма.

.4 Світовий досвід організації системи мотивації
та атестації на підприємствах і в організаціях

На протязі ХХ ст. у світі сформувалась умовна
класифікація методів мотивації праці: американська, європейська та японська.
Кожна з цих моделей має свої національні особливості та особисті підходи до
мотивації персоналу на підприємствах. В даний час проводяться широкі
порівняльні дослідження японської, американської та західноєвропейської системи
управління, спрямовані на виявлення причин високої ефективності кожної системи
управління і визначення умов інтеграції їх в іншій економічній системі. Між
названими системами існують значні розбіжності, що пов’язані з особливостями
національних культур.

В економіці України разом із процесами
економічного росту і відносної стабілізації, позначився істотний перелом у
сфері керування персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на
практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку
нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують
закордонні компанії. В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і
Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці
методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну.

Тому доцільно дослідити американський,
європейський та японський досвід з мотивації персоналу з метою виявлення і
впровадження найбільш ефективних методів у вітчизняних підприємствах.

Мотиваційна система США відрізняється
цілеспрямованим характером формування мотивів трудової діяльності. Пріоритетним
напрямом розвитку стратегічної політики підприємства при цьому визначено
постійне вдосконалення мотиваційного механізму. В даному випадку важливе
значення відводиться поліпшенню матеріального стимулювання, виявленню різноманітних
видів стимулів з метою найповнішого задоволення потреб працюючих. На
підприємствах американського типу має місце підвищення розмірів оплати праці
при наданні переважного значення кваліфікаційному рівню працівника, що
відображає характер освіти, кількість освоєних спеціальностей. При цьому
приділяється велика увага персональній відповідності.

В США за останні 10 років домінуючою стала саме
система оплати праці за кваліфікаційний рівень працівника. Її впровадженню
передувало чітке визначення рівня кваліфікації виконавця, переліку професій,
які необхідні підприємству.

Суть даної системи полягає в тому, що оклад і
заробітна плата робітників і службовців зростають в залежності від особистої
кваліфікації, кількості виконуваних завдань, якості їх виконання. При цьому
розробляються підходи, які виявляють рівень кваліфікації виконавців,
установлюється коло професій, якими вони можуть оволодіти в процесі підвищення
кваліфікації, встановлюється шкала оплати в залежності від обсягу набутих
професійних знань і навиків. Працівники отримують доплату лише за освоєння тих
професій, які необхідні підприємству.

Оплата праці в американських компаніях включає
три види: почасову заробітну плату робітників, річну зарплату службовців,
почасове нагородження адміністративних керівників. Все частіше погодинна оплата
праці використовується в поєднанні з гнучкими формами винагород.

При цьому, поряд з “твердою” заробітною платою
передбачається нагородження за результати роботи на принципах часткової участі
працівників в прибутках компанії на основі їх індивідуальної кваліфікації і
власного трудового досвіду.

Працівники отримують диференційовану річну
винагороду з прибутку компанії, яка виплачується готівкою, або шляхом
перерахування в пенсійний фонд. При цьому виникає колективна зацікавленість у
збільшенні прибутку компанії. Американські фахівці вважають, що ця система
оплати праці має недоліком те, що виплата річних доплат спричинить ситуацію,
коли робітники та службовці можуть ігнорувати довгострокові інтереси компанії.
Однак цю систему сьогодні використовують більше 30% американських компаній.
Участь у прибутках здійснюється в різних компаніях або в грошовій формі (певна
частина прибутку використовується для стимулювання працівників) або у формі
акціонерного капіталу. Так, в компанії “Тексас інструменте” на рахунок
працівника зараховуються акції в кількості, пропорційній розміру окладу
(заробітної плати). Акції надаються лише при вислузі не менше 1 року. По
закінченні 4 років з початку нарахувань доплата збільшується до 25% вартості
акцій. При вислузі 7 років акції надаються безкоштовно. При цьому компанія
надає можливість працівникові придбати акції за пільговою ціною (85% від
вартості) при умові вкладання в них 3 -10% доходів, при відпрацюванні певної
кількості робочих годин протягом року, передає певну кількість акцій, надає
допомогу у викупі державного майна.

Корпорації і компанії США використовують також
таку форму мотивації як участь в акціонерному капіталі. Допускаються
працівники, які пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі
складає до 10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій
(опціона) сягає 2 років і 3 місяців. Таким чином, працівники зацікавлені у
рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи
підприємства і стану ринку цінних паперів.

Це спонукає працівників до високої
продуктивності і ставить їх заробітну плату у залежність від успіху компанії.
Наприклад, автомобільна компанія “Лінкольн” виплачує своїм працівникам і
службовцям заробітну плату за виконану конкретну роботу і додаткову річну
винагороду за якість виконаної роботи. Розмір річної винагороди дорівнює в
середньому 97% від заробітної плати за рік. В результаті протягом останніх 40
років в компанії практично відсутні плинність кадрів, а продуктивність праці в
3 рази вища, ніж на аналогічних підприємствах.

Розмір преміювання працівника в американських
фірмах також визначається категорією робочого місця, на яке він призначений.

Особливе значення має ефективне преміювання
директорів, керівників підрозділів, фінансових працівників, керівників
проектних груп, працівників збуту та інших. В американських компаніях розмір
премії коливається від 10 до 50% окладу в залежності від посади. Однак, деякі
фірми виплачують керівникам вищої ланки премії в розмірі окладу.

Деякі американські компанії замість
систематичного підвищення тарифу і окладу сплачують своїм працівникам
одноразову винагороду готівкою за виконане завдання. В результаті працівники
зацікавлені у виконанні встановлених завдань. Так, в компанії "Марс інк”
всі службовці отримують щотижневу 10% надбавку за відсутність запізнень на
роботу. Крупні компанії “ІБМ”, “Лінкольн”, “Таппарварс”, “Макдональдс” своїм
працівникам, які відзначились, вручають подарунки, значки, медалі тощо.

Переважна частина американських компаній
застосовує систему стимулювання праці за колективними результатами роботи, що
має позитивні наслідки – підвищення ефективності виробництва. При цьому
впровадження колективного розподілу заробітку, як ефективного способу
мотивування, підтримує переважна більшість (84%) опитаних респондентів (приклад
наведено в таблиці 1).

При цьому слід зауважити, що водночас виявилася
низькою ефективність форм морального стимулювання (25%), що застосовується на
підприємствах (присудження спеціальних значків; звань “кращий за місяць” та
інші).

Проведені дослідження також свідчать, що вдале
впровадження систем матеріального стимулювання позитивно відбивається на
загальному виробничому кліматі (поліпшення взаємовідносин між робітником і
керівництвом 80,6%; зниження мотивів внаслідок незадоволення 47,2%; скорочення
витрат робочого часу 36,1%; зниження плинності кадрів 36,1%; підвищення почуття
колективізму, гордості за фірму 47,%).

Таблиця 1.1

Засоби підвищення мотивації праці на
підприємствах США

Система
матеріальної компенсації витрат праці

Результат,
%

позитивний

нема
змін

негативний

Розподіл
колективного заробітку Розподіл прибутків Інші системи стимулювання Системи
індивідуального заохочення Разові премії Надбавки за звання і кваліфікацію
Подвійна шкала заробітної плати

84
82 81 77 63 59 12

16
16 14 20 27 34 53


2 5 3 10 7 35

Проте, важливо підкреслити, що практика
організації заробітної плати на підприємствах США, крім позитивних прикладів
виявила певні помилки, які мали негативні наслідки для дієздатності всієї
системи організації заробітної плати.

Так, наприклад, надмірна увага, яка приділялась
організаційним здібностям управлінців, та надання їм неконтрольованих пільг, а
також, що найголовніше, фактична відсутність прямого зв’язку заохочувальних
винагород із кінцевою результативністю їх праці спричинили надмірну
диференціацію заробітної плати залежно від категорії персоналу, що завдало
шкоди всій системі мотивації.

В американських компаніях застосовується широка
система пільг і заохочень, які носять важливий економічний і соціальний зміст.

На підставі результатів дослідження, проведених
в американських організаціях з метою удосконалення методів мотивації
(стимулювання) праці, робота цінується залежно від:

можливості професійного зростання і просування
по службі (67% опитаних);

рівня заробітної плати (67%);

можливості розвитку індивідуальних здібностей
(61%);

зв’язків оплати праці з якістю (59%);

творчого характеру (55%);

рівня самостійності робітника (54%);

привабливості (54%);

високого рівня вимог (53%);

високого рівня відповідальності (50%);

наявності пільг (45%);

справедливого розподілу навантаження (43%).

З огляду на різницю в потребах робітників,
великі американські фірми переглядають системи мотивації.

Як важливий стимулюючий фактор наведена в
середньому за результатами опитувань. Для відповідної фірми вона має конкретне
забезпечення зайнятості в умовах постійного безробіття. У багатьох компаніях
(“Дженерал Моторс”, “Форд”, “Уіт Лабораторія”, “Белл Лабораторія”, “Лінкольн
електрик”, “Ксерокс” і ін.) прийняті програми повної зайнятості. Маневруючи в
умовах ринкової кон’юнктури, вони використовують скорочений робочий тиждень,
переміщення робітників всередині компанії, залучення тимчасових робітників,
суворий облік найму робочої сили.

Одним із прикладів також є американська
корпорація Johnson & Johnson. Вона визначається найбільшим у світі
виробником медичної продукції, і без сумніву є самим диверсифікованим.

Корпорація створює на своїх підприємствах дружню
і навіть сімейну атмосферу. Зокрема, усі співробітники можуть розрахувати на
пільгове медобслуговування, при цьому особливо багато уваги приділяється їхнім
дітям, для яких у корпорації діє кілька спеціальних програм. Як правило,
Johnson & Johnson уникає звільнень, віддаючи перевагу проведенню перепідготовки
співробітників, що вивільняються, і підшукувати їм робочі місця на інших своїх
об’єктах.

У корпорації існує розвинута система внутрішніх
тренінгів і курсів підвищення кваліфікації, стимулюються різні програми
індивідуального розвитку.

У результаті обсяг продажів корпорації безупинно
росте. Її ринкова капіталізація за період з 1999 р. до початку 2009 р. виросла
від 14 млрд. дол. до більш ніж 180 млрд. дол., причому діяльність Johnson &
Johnson мало піддана впливу економічного спаду. Прибуток корпорації за той же
період зріс більш ніж у 5 разів і досяг в 2008 р. 5,7 млрд. дол.

Широке розповсюдження в США отримали
внутрішньофірмові програми і допомоги. В даному випадку компанії пропонують
набір пільг, з яких працівник може вибирати для себе ті, що йому найбільш
підходять в певний час. Працівнику при цьому надається можливість відрахувань у
пенсійний фонд в обмін на лікарняне страхування, участь в страховому фонді
компанії чи гнучкий графік робочого часу, скажімо працювати за одним робочим
місцем в двох чи вибрати те робоче місце, яке йому більш до вподоби, різні види
відпусток. Американське законодавство дає можливість робити вибір пільг один
раз в рік і не переглядати до закінчення цього року.

Працівник має право добровільного прийняття
рішення про підписку на програму соціальних виплат. При відмові від неї він
попадає в “план без вибору” з фіксованими відрахуваннями і виплатами. В
соціальні програми входить виплата підвищених стипендій для дітей
співробітників фірм, підтримання діяльності спортивних закладів і закладів
відпочинку.

Серед ефективних (витратних) методів мотивації
праці доцільно відзначити створення для робітників компанії “центрів здоров’я”
з відповідним устаткуванням, надання фінансової допомоги особам, які усиновили
дитину, грошову виплату сім’ям, що мають дітей-інвалідів. Деякі компанії
дозволяють інженерам користуватися запасними деталями для домашнього
конструювання, що, зокрема, сприяє активізації творчої думки. Крім того,
застосовуються такі форми заохочення, як разові премії до річниць або
відпустки, безкоштовна або за малу плату юридична допомога, організація дитячих
дошкільних установ, встановлення стипендії та грошова допомога дітям
співробітників для продовження освіти, колективна страховка легкового
автотранспорту, надання вільного дня серед тижня, робота в літню пору для
студентів і аспірантів, допомога і консультування людей до пенсійного віку.

Важливе мотиваційне значення в діяльності
передових фірм США має надання працівникам лікарняних послуг. Вони надаються
для працівників і членів їх сімей через місяць після початку роботи в фірмі.
При виплаті працівникам певної суми коштів в корпоративні фонди, покривається
певна частина їх витрат на лікування. Заслуговує інтерес система
“стоматологічного плану” при певних обмеженнях на протезування і послуги,
програми виплат з втратою працездатності, починаючи з моменту прийняття на
роботу, програми страхування життя, які розповсюджуються на інших членів
родини, дружину, дітей, працюючого, програми пенсійного забезпечення.

Вагомі місця займають програми пенсійного плану
збережень, основані на можливостях використання пільгових режимів накопичення
грошових сум, зменшенні виплати податків.

Американські фірми функціонують у соціальній
атмосфері, що проповідує рівноправність. Відповідно робітники тут є більш
мобільними, легко змінюють місце своєї роботи в пошуках кращих індивідуальних
можливостей. У такій обстановці роль керуючих ненадійна і повинна постійно
підтверджуватись шляхом інституціоналізації ієрархічної інформаційної структури
у середині фірми, і погроза звільнення є важливою дисциплінарною мірою для
керівника.

У деяких компаніях (таких, наприклад, як МСІ)
система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери одержують у своє
розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми
співробітниками.

Багато фірм і корпорацій (наприклад, “ІБМ”,
“Макдональдс”) випускають велику кількість товарних значків, спеціальних
значків, рисунків, альбомів, емблем, кокард, медалей, якими нагороджують
працівників, що відзначилися. В США прийнято присуджувати різноманітні призи.
Американці вважають, що жоден випадок якісно виконаної роботи не може бути
пропущеним в процесі морального заохочення працівника. Можливо тому всі
працівники, які здійснюють діяльність у корпорації “Дисплей Корпорейшин”, мають
нагрудні значки зі свої іменем, а деколи – з характеристикою певних параметрів.

Для того, щоб утримати на робочому місці
висококваліфіковані кадри, які сприяють зростанню престижу фірми, багато
організацій у США здійснюють проектування рівнозначних моделей службового
зростання: для керівника і для рядових робітників, їм пропонують спеціальні
“плани розвитку кар’єри”, які передбачають напрямки фахового і посадового
зростання робітника на ряд років.

Програми додаткового стимулювання в США в останні
роки піддаються значним змінам. Тут, наприклад, почали використовуватись не
лише вручення традиційних подарунків, але й оплати ділових поїздок, покриття
різних витрат працівників, які певним чином пов’язані з їх роботою. Це,
наприклад, програми ділових відряджень працівників разом з дружиною. Останнє
дає можливість економити кошти за рахунок зменшення оподаткування. Створення
додаткових пільгових умов для своїх робітників на американських фірмах, явище,
безумовно, позитивне і сприяє не тільки підвищенню мотивації праці, але й
зберіганню трудових ресурсів та закріпленню людей за робочими місцями на фірмі.

Таким чином, всі методи мотивації на
підприємствах США можна поділити на дві групи: ті, що підтримують престиж
організації, і ті, що стимулюють продуктивність і якість праці. Стимули першої
групи забезпечують підбір і закріплення найбільш кваліфікованих кадрів, другі –
підтримують високий рівень результативності. До стимулів першої категорії можна
віднести відрахування в пенсійний фонд, страхові і лікарняні доплати, право
придбання акцій фірми на пільгових умовах, участь в прибутках. Стимули другої
категорії – це преміювання в формі грошових виплат, просування на службі,
моральне стимулювання тощо. Найбільш ефективними методами мотивації
спеціалістів і керівників є: володіння частиною акцій компанії; застосування
ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво
спеціальними програмами; участь в управлінні в будь-якій формі, наприклад, у
роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання,
підвищення заробітної плати за результати праці тощо.

Доречним звернутися до аналізу трудової
мотивації різних категорій працівників в одній із самих розвинутих країн світу
– Японії. Як відомо, саме в цій країні, завдяки пошуку нестандартних форм
синтезу матеріальних і моральних стимулів праці виробничого й управлінського
персоналу, вдалося домогтися невідомого в Європі і США бурхливого піднесення
промисловості на якісно іншій парадигмі соціального розвитку. Японські методи
керування в корені відмінні від європейських і американських.

Основним предметом керування в Японії є трудові
ресурси. Ціль, що ставить перед собою японський керуючий – підвищити
ефективність роботи підприємства в основному за рахунок підвищення продуктивності
праці працівників, тоді як у європейському і американському менеджменті
основною метою є максимізація прибутку, тобто одержання найбільшої вигоди з
найменшими зусиллями.

В Японії прийнято свою власну модель мотивації
трудової активності робітників, з урахуванням національного характеру. Як
ключовий компонент динамічного розвитку розглядається людський фактор. Основою
мотивації праці є гармонізація між працею і капіталом.

Японський стиль управління базується на
переконанні, а не на примусів робітників. Начальник не виділяє себе з маси
підлеглих, його завдання – не керувати роботою, яку виконують інші, а сприяти
взаємодії співробітників, надавати їм необхідну підтримку і допомогу, формувати
гармонійні міжособистісні відносини, так званий "менталітет зрівнялівки".
Цей феномен визначає ряд аспектів трудової мотивації в Японії.

Кожна японська фірма має власну корпоративну
філософію, акцепт в якій наголошується на таких поняттях, як щирість, гармонія,
які співробітництво з суміжниками і клієнтами, внесок до поліпшення життя
товариства. Трудове життя в суспільній свідомості рівноцінно особистому;
індивідуальному виживанню і розвитку людини, що залежить від виживання і
розвитку підприємства. За цих умов робітник ототожнює себе зі своєю фірмою і
готовий розділити її долю.

В японських компаніях діє відповідний вибір
виплат і послуг соціального характеру, який кожна фірма прагне надати своєму
персоналу. Це вихідні допомоги і пенсії, медичні послуги, надання житла і
дотації на його придбання ту оплату, харчування протягом робочого дня,
фізкультурно-спортивні культурно-розважальні заходи, особисте страхування,
забезпечення при виробничому травматизмі, так звані натуральні виплати
(безкоштовне забезпечення товарами, частіше відбувається самою фірмою),
сприяння в одержанні освіти членами сімей робітників фірми, грошові не цільові
субсидії та інші послуги. Крім того, варто виділити таку специфіку форму
діяльності японських фірм, якій вони надають великого значення, як, наприклад,
вітання робітників з сімейними святами і висловлювання співчуття з приводу
сумних подій у житті.

Усі ці програми централізовано здійснює відділ
кадрів. Відділ кадрів займається також усіма посібниками. Наприклад, при
територіальному переведенні працівника компанії він субсидіює переїзд усієї
родини і підшукує для неї житло.

Японська фірма виплачує вихідну допомогу
кожному, хто звільняється з постійної роботи. Вихідна допомога при звільнені є
одним з найбільш важливих компонентів заробітку працівника японської фірми.
Розмір таких виплат різко зростає зі збільшенням стажу роботи в компанії, але
залежить також від причин звільнення: або це звільнення за власним бажанням,
або це звільнення з ініціативи компанії. Найбільш поширеним методом розрахунку
вихідної допомоги є індексація останнього тарифного заробітку на коефіцієнт,
розмір якого залежить від причин звільнення, рівня освіти і стажу робітника.
Коефіцієнт диференціюється таким чином, що робітник при звільнені може одержати
від одного до декількох повних місячних заробітків.

Як відомо, питання оплати в Японії є складеним
елементом системи, так названого, "довічного наймання". Система
"довічного наймання" робітників посідає особливе місце серед засобів
мотивації Японії. За оцінками японських економістів, цією системою наймання охоплюється
від 22 до 30% найманого персоналу. При цьому компанія сподівається, що
робітник, який приймає на постійну роботу, буде працювати протягом багатьох
років. Робітник, у свою чергу, очікує належного ставлення до себе з боку
компанії. Таким чином, основу договірного наймання складає довіра і порозуміння
сторін, взаємна повага до вимог і ставлення задовольнити їх. Постійним кадрам
фірма гарантує зайнятість, безпосереднє підвищення кваліфікації, надає
додаткові пільги. Постійні працівники є членами профспілки. За суттю "довічний
найом" є для японських працівників потужним збудником мотиваційних сил.

Система довічного найму передбачає щорічне
автоматичне підвищення заробітку працівника протягом всієї його трудової
діяльності, а також службове просування. Таким чином, матеріальне стимулювання
здійснюється не шляхом прямої прив’язки рівня оплати праці до її результатів.
Структура заробітної плати при довічному наймі, яка орієнтована на задоволення
потреб кожного працівника у відповідності до заслуг перед фірмою.

У структурі зарплати можна виділити три основні
складові:

Основний оклад, або базова ставка,
встановлюється в залежності від стажу роботи й освіти, зростає зі збільшенням
тривалості роботи на підприємстві. Його розмір визначається витратами на
відтворення робочої сили.

Надбавки, премії, бонуси, що виплачуються як
щомісяця, так і кожне півріччя. Їхня величина складає від 10 до 50% базової
ставки.

Виплати на соціальні потреби: утримання родини,
оплата проїзду на роботу, квартплата, медичне обслуговування, соціальне
страхування – усього близько 50 видів надбавок, що складають близько 20% фонду
зарплати, вихідні допомоги, що по своїх розмірах забезпечують нормальне життя
працівникам у старості.

На заробітну плату японські фірми витрачають в
середньому 85% усіх коштів, які спрямовані на робочу силу, що набагато більше,
ніж в інших країнах. Місячний заробіток доповнюється преміями, що сплачуються 2
рази на рік, і складається з тарифного заробітку, наданого за встановлений
робочий час та наднормових доплат. У свою чергу, тарифний заробіток складається
з тарифної ставки і надбавок до неї.

У багатьох компаніях близько 10-15% місячної
зарплати звичайних працівників складають понаднормові.

Місячний заробіток витрачається головним чином
на поточні витрати, річний – на придбання товарів довгого використання і на
власні заощадження, а вихідні допомоги за своїми розмірами забезпечують
працівникам нормальне життя на пенсії. У випадку, коли працівник залишався сам
на "схилі років", то фірма піклується про нього, і у випадку його
смерті бере на себе всі витрати на поховання. Як відзначалося, що рівень
заробітної плати для різноманітних груп людей, є головним в ієрархії потреб.
Японський досвід у цьому напрямі, безсумнівно, позитивний.

При діловому спілкуванні з японцями звертає на
себе увагу надзвичайна байдужість до диференціації трудових навантажень. На їх
думку, оскільки люди відрізняються один від одного своїми природними даними,
оцінювати працю потрібно за їх можливостями, а нагороджувати приблизно
однаково: "адже кожний вкладає в працю все те, на що він здатен".
Критеріями оцінки праці є: ставлення до праці, акуратність, взаємодія з
колегами, націленість на виконання виробничих завдань.

Мотиваційна сила винагород за працю в Японії
виявляється максимально в тому випадку, якщо заробітна плата не відривається
від принципу зрівнялівки, якщо вона дає можливість відкладати близько п’ятої
частини сімейного бюджету з метою накопичення, що вважається нормою в Японії.
Виходячи з цього, винагорода робітників за працю здійснюється в рамках
компромісу: японський бізнес зберіг прагнення мас до зрівнялівки і взяв до
уваги особистий внесок окремого робітника у трудовій діяльності.

В Японії характерним є використання системи, яка
пов’язує зарплату, розподіл побутових пільг та послуг зі старшинством. Крива
зростання заробітної плати в залежності від віку досягає піку для 48-53-річних
працівників, а потім досить швидко падає. При досягненні 55-річного віку
зарплата японського працівника коливається на відпустці приблизно 80%-го рівня,
якого він досяг за часи своєї професійної зрілості. Постійна частина заробітної
плати (близько 65%) гарантується фірмою. Надбавка за професійну майстерність
встановлюється щорічно керівниками компанії разом з профспілками організаціями
на підставі атестації, яка періодично проводиться.

Так на японських підприємствах затвердилась
система оплати робітників за віком, або за вислугою років. Усім новим
працівникам призначається однакова заробітна плата, яка доповнюється щорічними
надбавками за досвідченість. Це відповідає бажанням японців підтримувати свій
соціальний статус на базі групових відносин.

Отже, основними складовими мотивації праці в
Японії є: система довічного найму; неформальні міжособистісні стосунки
співробітників; колективізм у роботі; ротація кадрів; корпоративна філософія; трудова
мораль. Усі складові елементи діють у комплексі, що посилює загальну трудову
активність людини, що є позитивним досвідом у світовій практиці. Зазначені
фактори могли б бути використані і на українських підприємствах, проте кожний з
них вимагає специфічної попередньої підготовки, як людини, так і зовнішнього
середовища, в якому вона працює.

Незважаючи на значні скорочення персоналу,
частка витрат на заробітну плату на підприємствах ФРН складає в середньому 57%
від виручки від реалізації продукції, товарів і послуг. А витрати на заробітну
плату в Англії наближаються до 73%, у Франції – до 55%, в Італії – до 50%.

Особливе значення має облаштування робочого
місця, створення виробничої атмосфери, гуманізація умов праці (чергування видів
роботи, зміна фізичних і психологічних навантажень, ергономіка).

Вищими мотиваційними цілями управлінської
політики фірм Німеччини є: зміцнення почуття спільності працівників фірми,
виховання кадрів у дусі партнерства; налагодження прямих неформальних
контактів; сприяння розвитку і індивідуальних навичок працівників, ініціативи,
творчих засад; відповідність цілей працівників до цілей підприємства.

Фірмою "Райдер систем" у Маямі
розроблені такі принципи відношень керівництва з персоналом:

Створення на робочому місці клімату взаємної
поваги, довіри і підтримки.

Кожний повинен мати цікаву роботу, що стимулює
творчий потенціал.

Чіткі цілі, задача, справедливі норми.

Регулярна оцінка внесок кожного співробітника
діяльності фірми.

Можливість фахового росту.

Рівні можливості для усіх при найманні і
просуванні по службі, що залежить тільки від результатів, спроможностей і
досвіду співробітників.

Внесок кожного в загальний успіх оцінюється
розміром заробітної плати і премії за результатами року.

Розвиток мотивів, що спонукають до чесності,
єднанню і щирості.

Збалансований спосіб життя, що охоплює сферу
ділових, сімейних, особистих і групових інтересів.

Однією з форм мотивації, яка зазнала широке
застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання
гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир
(Великобританія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма
організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі –
можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від
конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником.
В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі,
обговорюються заздалегідь.

Отже, загальним принципом організації
мотиваційних програм можуть бути:

системи мотиваційного стимулювання менеджерів
повинні бути конкурентноздатними відносно інших компаній, з якими дана
організація веде боротьбу за цінні кадри;

механізм матеріального стимулювання повинен
орієнтувати керівництво на досягнення кінцевих результатів як у власній роботі
та і в роботі підприємств і компанії в цілому;

змінну частину прибутку треба використовувати
для гнучкого реагування за результатами ділової активності в управлінні, тобто
премії і додаткових виплат повинні збільшуватись із збільшенням рангу керівника
корпоративної ієрархії.

2. КОМПЛЕКСНА СИСТЕМА АТЕСТАЦІЇ ТА МОТИВАЦІЇ
ПЕРСОНАЛУ НА ТзОВ «ДУБЕНСЬКИЙ КОНСЕРВНИЙ ЗАВОД»

.1 Аналіз виробничо-господарського стану
підприємства

Ринок консервної продукції в Україні унаочнює
один із найпоказовіших прикладів складності дослідження структури й
прогнозування кон’юнктури традиційних секторів економіки.

Відповідно до офіційної статистики, виробництво
різноманітної консервації в Україні в останні роки залишається стабільним, а за
оцінками окремих фахівців навіть збільшується.

Консервна продукція є одними з основних
самостійних продуктів харчування, елементом рецептур приготування їжі та
компонентом виробництва широкого кола товарів харчової промисловості.

Консервована продукція є результатом
функціонування та предметом конкурентної боротьби індивідуальних
домогосподарств і потужних агропромислових об’єднань, виробників звичайних
(«чистих») і генетично модифікованих продуктів.

Зрозуміло, що дослідити споживання й
конкуренцію, а також планування маркетингової діяльності лише в межах
традиційного ринку можливо тільки формально. Його загальна кон’юнктура й
тенденції розвитку обумовлені великою кількістю субринків. На ринку
консервованої продукції відбувається конкуренція між переробними заводами, а
саме:

за виробників консервованої продукції шляхом
встановлення взаємовигідної ціни, інших умов для товаровиробників;

за споживачів консервованої продукції шляхом
диференціації випуску консервованих продуктів для різних цінових сегментів споживачів.

Хоча ринок виробництва консервованої продукції
не монополізований, нині відбуваються суттєві зміни щодо його структуризації.
Переробні заводи потужністю понад 150 т продукції за добу захоплюють дедалі
більшу частку ринку, особливо у великих містах. Потужні переробні підприємства
мають сталі, міцні господарські зв’язки з виробниками сировини та споживачами
кінцевої продукції, пропонують продукцію високої якості й намагаються
задовольняти потреби різних прошарків населення. Це все є перевагою перед
потенційними конкурентами на ринку консервованих продуктів.

ТзОВ “Дубенський консервний завод” займається
виробництвом, переробкою та реалізацією сільськогосподарської консервованої
продукції.

Метою діяльності ТзОВ “Дубенський консервний
завод” є отримання прибутку шляхом задоволення потреб населення в його послугах
(виробництво консервованої продукції) та реалізація на основі прибутку
економічних і соціальних інтересів трудового колективу.

Основними цілями діяльності підприємства є:

підтримання рентабельності продукції в межах
15-20%;

збільшення рівня використання потужності до 90%.

Допоміжними цілями діяльності підприємства є:

впровадження нових передових технологій та
забезпечення максимально можливого використання наявних потужностей;

постійне поліпшення умов праці, що дасть
можливість збільшити продуктивність праці працівників;

проведення контролю за всіма кількісними та
якісними показниками на всіх стадіях виробничого процесу;

впровадження заходів із зменшення витрат на
виробництво та реалізацію продукції;

постійне навчання, перенавчання та підвищення
кваліфікації працівників;

залучення нових висококваліфікованих
працівників.

Структура апарату управління підприємства
складається з: генерального директора, виконавчого директора, головного
інженера, головного бухгалтера, зав. лабораторією, начальника відділу по
заготівлі сільськогосподарської продукції, інженера по транспорту, начальника
відділу збуту, головного механіка, інженера по ТБ та ОП, начальника
технологічного цеху.

Стратегія підприємства націлена на виживання.
Виробничі потужності використовуються десь приблизно на 70%. У разі збільшення
обсягів виробництва, а це можна забезпечити без додаткових витрат на
обладнання. У разі недостачі обігових коштів підприємство використовує залучені
засоби. Нестача також виявляється у наявності дебіторської заборгованості.

Для оцінки фінансово-майнового стану
підприємства проведемо аналіз основних показників виробничо-господарської
діяльності за період 2007-2009 роки.

Таблиця 2.1

Основні показники виробничо-господарської
діяльності за період 2007-2009 років


п/п

Назва
показника

Періоди

Абсолютне
відхилення

Відносне
відхилення

2007

2008

2009

2008-2007

2009-2008

2008/
2007

2009/
2008

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1.

Власний
капітал, тис. грн.

941,7

1220,4

1153,3

278,7

-67,1

1,29

0,94

2.

Обсяг
товарної продукції, тис. грн.

9656

15614,88

15589,38

5958,88

-25,5

1,62

0,99

3.

Виручка
від реалізації валової продукції, тис. грн.

7724,8

12491,9

12471,5

4767,1

-20,4

1,62

0,99

4.

Собівартість
реалізованої продукції, тис. грн.

5815,9

9384,3

9593,7

3568,4

209,4

1,61

1,02

5.

Валовий
прибуток, тис. грн.

347,1

1025,9

799,2

678,5

-226,4

2,96

0,78

6.

Чистий
прибуток (збиток), тис. грн.

(114,9)

274,9

120,0

50,3

-38,0

2,39

0,44

7.

Фонд
оплати праці, тис. грн.

58684,5

87066

133666

28381,5

46660

1,48

1,54

8.

Середньооблікова
чисельність працюючих, чол.

207

210

213

3

3

1,01

1,009

9.

Середньомісячна
зарплата, грн.

 880,5

 950,6

1230,5

70,1

80,9

1,46

1,52

10

Середньорічна
вартість основних засобів, тис. грн.

1803,4

1989,35

1991,8

185,95

2,45

1,10

1,00

11

Вартість
оборотних коштів підприємства, тис.грн.

732,9

900,6

1347,3

167,6

446,7

1,23

1,50

12

Продуктивність
праці, тис. грн. /чол.

37,3

59,5

58,8

22,2

-0,7

1,60

0,99

13

Дебіторська
заборгова- ність, тис. грн.

386,0

273,6

609,6

-112,4

336,0

0,71

2,23

14

Кредиторська
заборго-ваність, тис. грн.

455,9

370,4

254,4

-85,5

-116,0

0,81

0,69

Дані аналітичної таблиці 2.1 дозволили нам
зробити наступні висновки:

власний капітал у 2008 р. зріс в порівнянні з
2007 р. на 278,7 тис. грн., однак у 2009 р. зменшився на 67,1 тис. грн.. Таке
коливання відбулося за рахунок зростання чистого прибутку у 2008 р. на 50,3
тис. грн. і відповідно його зменшення у 2009 р. на 38,0 тис. грн.;

обсяг товарної продукції у 2008 році на 5958,88
тис. грн. зріс порівняно з 2007 році, а у 2009 році знизився на 25,5 тис. грн.;

виручка від реалізації по роках коливається: у
2008 році зросла на 4767,1 тис грн. порівняно з 2007 роком, а у 2009 знизилась
на 20,4 тис. грн. порівняно з 2008 роком, причиною чого було зниження обсягів
випуску товарної продукції;

собівартість реалізованої продукції у 2008 та
2009 році зросла на 3568,4 тис грн. та на 209,4 тис. грн. відповідно, що є
негативним так як обсяг реалізації у 2009 р. знизився 20,4 тис. грн.;

валовий прибуток зріс у 2008 р. на 678,5 тис.
грн., що відбулося за рахунок зростання виручки від реалізації і знизився у
2009 р. на 226,4 тис. грн. через зниження виручки і зростання собівартості
продукції;

така ж ситуація спостерігається з чистим
прибутком, який збільшився у 2008 р. на 50,3 тис. грн., а у 2009 р. знизився на
38,0 тис. грн.;

середньооблікова чисельність працюючих щороку
зростала на 3 чоловіки і у 2008 р. вона складала 210 чоловік, у 2009 р. – 213.
Чисельність працюючих збільшилося за рахунок зростання обсягу випуску
продукції;

середньомісячна зарплата зросла у 2008 році на
70,1 тис грн. порівняно з 2007 роком та у 2009 році на 80,9 тис. грн. порівняно
з 2008 роком;

продуктивність праці коливається на протязі
періоду, що аналізується. У 2008 році вона зросла на 22,2 тис. грн./чол.
порівняно з 2007 роком, а у 2009 році знизилась на 0,7 тис. грн./чол. порівняно
з 2008 роком. Це викликано зростанням обсягів випуску продукції у 2008 р. та їх
зниженням у 2009 р.;

середньорічна вартість основних фондів значно
зросла у 2008 році на 185,95 тис. грн. порівняно з 2007 роком, а у 2009 році на
2,45 тис. грн. порівняно з 2008 роком;

вартість оборотних коштів у 2008 році зросла на
167,6 тис. грн. порівняно з 2007 роком за рахунок зростання величини виробничих
запасів і готової продукції відповідно на 56,7 тис. грн. і 212,2 тис. грн., а у
2009 році – на 8,2 тис. грн. порівняно з 2008 роком через зростання виробничих
запасів на 146,2 тис. грн., дебіторської заборгованості на 337,6 тис. грн.,
грошових коштів на 0,8 тис. грн.;

дебіторська заборгованість знизилась у 2008 р.
на 112,4 тис. грн., враховуючи те, що виручка від реалізації зросла можна
говорити про те, що збільшився приплив коштів від дебіторів, у 2009 р.
спостерігається протилежна ситуація – дебіторська заборгованість зросла на
336,0 тис. грн.

Серед загальних причин збільшення дебіторської
заборгованості можна виокремити: необачну кредитну політику підприємства щодо
покупців, нерозбірливий вибір партнерів у бізнесі; настання неплатоспроможності
і навіть банкрутства окремих споживачів; занадто високі темпи нарощування
обсягів продажу; труднощі в реалізації продукції; зміни форм розрахунків тощо.

кредиторська заборгованість знизилась у 2008
році на 85,5 тис. грн. порівняно з 2007 роком, у 2009 році – на 116,0 тис. грн.
порівняно з 2008 роком, що свідчить про покращення господарської діяльності
підприємства.

Отже, підсумовуючи вище викладене, можна
зазначити, що ТзОВ «Дубнівський консервний завод» в 2008 р. спробував скоротити
свої зобов’язання насамперед за рахунок зменшення кредиторської заборгованості
перед постачальниками, але значна нестача власних коштів змусила підприємство в
2008 р. змінити курс фінансової незалежності на програму щодо залучення
можливих додаткових активів із зовнішніх джерел.

Тепер оцінимо ефективність роботи підприємства,
використовуючи наступні показники рентабельності: рентабельність підприємства;
рентабельність власного капіталу; рентабельність активів; рентабельність
основної діяльності та інші.

Таблиця 2.2

Аналіз показників рентабельності

Показники

Роки

Абсолютне
відхилення

2007

2008

2009

2008
р. до 2007 р.

2009
р. до 2008 р.

1.
Чиста рентабельність активів

18,38

23,6

15,49

5,22

-8,11

2.
Рентабельність капіталу

 21,41

25,76

21,37

4,35

-4,39

3.
Рентабельність власного капіталу

35,69

39,00

26,82

3,31

-12,18

4.
Рентабельність виробничих фондів

18,92

31,37

28,38

12,46

-2,99

5.
Загальна рентабельність виробництва

17,06

27,41

34,52

10,35

7,11

6.
Рентабельність продукції, робіт, послуг

43,12

25,20

18,16

-17,92

-7,04

7.
Валова рентабельність продажу

30,13

20,16

15,37

-9,97

-4,79

8.
Операційна рентабельність продажу

10,27

9,68

6,07

 -0,59

-3,61

9.
Чиста рентабельність продажу

19,52

13,17

7,24

-6,35

-5,93

Як видно з даної таблиці чиста рентабельність
активів у 2008 році збільшилася проти 2007 року на 5,22 пункти, а в 2009 році
зменшилася проти 2008 року на 8,11 пунктів.

Такі показники як рентабельність власного
капіталу, капіталу, виробничих фондів у 2008 році збільшувалися, а в 2009 році
зменшувалися проти 2008 року.

Загальна рентабельність виробництва
збільшувалася з кожним роком.

А такі показники як рентабельність продукції,
робіт і послуг, валова, операційна та чиста рентабельність продажу зменшувалася
з кожним роком.

Отже, в загальному, відбулося погіршення всіх
показників рентабельності в 2009 році порівняно з 2008.

Відомо, що оцінка фінансового стану
підприємства-юридичної особи грунтується на даних офіційної звітності та
показниках діяльності підприємства.

Таблиця 2.3

Основні фінансово-економічні показники та
коефіцієнти

Показники
та коефіцієнти

Нормативне
значення

Фактичне
значення за роками

Абсолютне
відхилення

2007

2008

2009

2008
р. до 2007 р.

2009
р. до 2008 р.

1

2

3

4

5

6

7

Показники
ліквідності та платоспроможності

Коефіцієнт
покриття

1-2,5

1,16

1,46

1,67

0,3

0,21

Коефіцієнт
швидкої ліквідності

0,7-1

0,99

1,2

1,39

0,21

0,19

Коефіцієнт
абсолютної ліквідності

0,2-0,35

0,72

0,45

0,415

-0,27

-0,035

Показники
фінансової стійкості

Наявність
власних оборотних коштів

Збільшення

62,9

210,3

338,2

147,4

127,9

Коефіцієнт
фінансової стабільності

>0,8

1,06

1,53

1,89

0,47

0,36

Коефіцієнт
фінансової незалежності

>0,5

0,51

0,61

0,64

0,1

0,03

Коефіцієнт
фінансової залежності

<0,5

0,49

0,39

0,36

-0,1

-0,03

Коефіцієнт
фінансового ризику

<0,2

0,9

0,65

0,53

-0,25

-0,12

Коефіцієнт
фінансової стійкості

0,75-0,9

0,51

0,61

0,65

0,1

0,04

Коефіцієнт
маневреності власного капіталу

0,3-0,5

0,148

0,301

0,355

0,153

0,054

Коефіцієнт
мобільності

>0,5

1,3

1,4

1,37

0,1

-0,03

Коефіцієнт
забезпечення оборот-них активів власними коштами

>0,1

0,136

0,316

0,402

0,086

Показники
ділової активності

Коефіцієнт
оборотності оборотних коштів

Збільшення

1,9

3,6

4,7

1,7

1,1

Коефіцієнт
загальної оберненості капіталу

Збільшення

0,94

1,79

2,42

0,85

0,63

Коефіцієнт
оберненості власного капіталу

Збільшення

1,83

2,96

3,7

1,13

0,74

Коефіцієнт
оберненості готової продукції

Збільшення

64,4

119,5

98,36

55,1

-21,14

Коефіцієнт
оберненості запасів

Збільшення

7,92

19,13

12,71

11,21

-6,42

Коефіцієнт
оберненості дебіторської заборгованості

Збільшення

4,39

9,23

8,47

4,84

-0,76

Коефіцієнт
оберненості кредиторської заборгованості

Збільшення

4,3

7,72

14,26

3,42

6,54

Тривалість
1-го обороту кредиторської заборгованості

зменшення

83,72

46,63

25,25

-37,09

-21,39

Для оцінювання фінансового стану підприємства
слід враховувати такі основні економічні показники його діяльності:
платоспроможність; фінансову стійкість; склад та динаміку
дебіторсько-кредиторської заборгованості.

В групі показників платоспроможності визначають;

коефіцієнт миттєвої (абсолютної) ліквідності
(Кл1). Оптимальне теоретичне значення цього показника становить не менше 0,5.
Він характеризує можливість розрахуватися із заборгованістю у найкоротші
терміни.

коефіцієнт поточної ліквідності (Кл2). Значення
Кл2 повинно бути не менше ніж 0,2, тобто зобов’язання позичальника повинні на
половину покриватись грошовими коштами та грошовими вимогами.

коефіцієнт загальної ліквідності (Кл3).
Допустиме значення Кл3 повинно бути не менше 1. Це означає, що підприємство має
можливість розрахуватись по поточних боргах тільки за умови подвійного
перевищення оборотних активів над короткостроковими зобов’язаннями.

Коефіцієнти ліквідності показують можливість
підприємства розрахуватися за своїми зобов’язанням.

Серед цих коефіцієнтів лише коефіцієнт покриття
протягом трьох років був у нормі.

Коефіцієнти фінансової стійкості характеризують
стан власного і позиченого капіталу. Чим більша частка запозиченого капіталу в
загальному капіталі позичальника, тим нижчий рівень кредитоспроможності
підприємства.

Такі показники як коефіцієнт фінансової
стабільності, коефіцієнт фінансової незалежності, коефіцієнт фінансової
залежності, коефіцієнт маневреності власного капіталу, коефіцієнт мобільності і
коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами протягом трьох років
були у нормі.

Майже всі показники ділової активності також
були у нормі протягом трьох років.

На сучасному етапі підприємство розширює збут
існуючих товарів на існуючих ринках за допомогою інтенсифікації товароруху,
поступального просування і конкурентоздатних цін. Це збільшує збут і привертає
увагу тих, хто раніше не користувався продукцією підприємства і клієнтів,
збільшення попиту вже залучених споживачів.

Попит на консервовану продукцію підприємства на
протязі трьох останніх років постійно підвищувався, а відповідно збільшувалися
й обсяги виробництва.

Існує тенденція до зростання виробництва і
реалізації продукції підприємства, зменшуються збитки.

Нестача оборотних засобів ТзОВ “Дубенський
консервний завод”, як і більшість підприємств, що розвивається, доповнюється за
рахунок короткострокових кредитів.

На ТзОВ «Дубнівський консервний завод»
маркетингові функції виконує відділ маркетингу та відділ збуту. Відділ збуту
створює бюджет маркетингової діяльності. Структура та об’єм бюджету
визначається спільно з економічним відділом підприємства та затверджується
директором. Відповідальність за витрати виділених коштів несуть менеджер
фінансового відділу та менеджер відділу збуту. Звіт про витрати коштів бюджету
кожен місяць пред’являється начальником відділу збуту на затвердження
керівництву підприємства.

Основними труднощами на заводі є:

несприятлива економічна ситуація в Україні, що
ускладнює процес ведення успішного та стабільного бізнесу;

недосконалість законодавства України (в тому
числі податкового не дозволяє ефективно планувати платежі до бюджету в
майбутньому);

можливість нестабільності цін на сировину.

Продукція ТзОВ «Дубнівський консервний завод» за
оцінкою спеціалістів служби екологічного контролю є екологічно чистою.

.2 Аналіз та оцінка персоналу підприємства

Кризові явища, що мають місце в економіці
України, внесли негативні зміни в структуру кадрового потенціалу переробних
підприємств. Загальний професійно-кваліфікаційний рівень підготовки рядових
працівників та рівень освіти спеціалістів і керівників не лише не зростає, а
навіть погіршується. На рівні підприємства не здійснюються заходи щодо
підвищення мотивації трудової діяльності в сфері переробки
сільськогосподарської продукції, тобто заохочення працювати в цій галузі. Про
це свідчить зменшення протягом останнього періоду в структурі персоналу
підприємств молодих працівників і таких, що закінчили вищі навчальні заклади
освіти.

Такий розвиток подій негативно впливає на рівень
ефективності господарювання, є однією з причин подальшого руйнування системи
виробничих відносин суб’єктів аграрного виробництва. Адже через низький рівень
професійної підготовки працівник не може правильно організувати і результативно
виконувати свою роботу, тому важко сподіватися на досягнення високої
продуктивності праці та ефективності підприємства зокрема (див. рис. 2.1).

Комплексна система мотивації та атестації

Рис. 2.1. Розподіл працівників ТзОВ «Дубнівський
консервний завод» за рівнем освіти у 2009 році

Із наведеної вище діаграми, дамо оцінку впливу
якісної сторони кадрового потенціалу підприємств на його ефективність. Тобто,
із всієї кількості працівників 14,1% мають неповну та базову вищу освіту, і
тільки 12,5% – повну вищу. Отже, решту працівників (73,4%) не мають вищої
освіти взагалі.

В сучасних умовах погіршення якісних
характеристик персоналу результати діяльності сільськогосподарських підприємств
справляють двояке враження. Адже з однієї сторони рівень освіти працівників
знижується, проте загальна ефективність виробництва зростає. Частково це можна
пояснити тим, що в останній час рівень фаховості управлінців зростає (рис. 2.
2).

Комплексна система мотивації та атестації

 

Комплексна система мотивації та атестації

 

Комплексна система мотивації та атестації

Рис. 2.2. Освітній рівень
управлінського персоналу ТзОВ «Дубнівський консервний завод»

Загалом підприємство в достатній
мірі забезпечені персоналом, в тому числі і управлінським його складом, що дає
можливість достатньо добре організувати процес виробництва, а отже і
забезпечити достатній рівень ефективності.

Комплексна система мотивації та атестації

Рис. 2.3. Рівень забезпеченості
підприємства працівниками, які займають управлінські посади

Загальновідомим фактом є те, що успіх
роботи підприємства забезпечують працівники, зайняті на ньому. Цілком природно,
що на кожному підприємстві виникає необхідність в оцінюванні персоналу, його
потенціалу.

Сьогодні основними факторами
конкурентоспроможності стали: забезпеченість робочою силою, кадровий потенціал,
стабільність, рівень мотивації, організаційні структури й форми роботи, що
визначають ефективність використання персоналу.

На ТзОВ «Дубнівський консервний
завод» оцінювання кадрів розподіляється між лінійними керівниками і кадровими
службами. Фактична й оцінна інформація являє собою реальну базу кадрового
планування, розрахунку потреб у допоміжному персоналі, прогнозування програм
внутрішньозаводського навчання, організації конкурсного заміщення вакантних
посад, оплати праці робітників.

На цьому підприємстві застосовується
історичний метод оцінювання персоналу і тестування. Суть історичного методу
полягає в аналізі кадрових даних, листів з обліку кадрів, особистих заяв,
автобіографій, документів про освіту, характеристик. Результатом історичного
методу оцінювання є логічні висновки про сім’ю, освіту, кар’єру, риси
характеру. Тестування допомагає скласти психологічний портрет працівника.

Персонал оцінюється з кількісного і
якісного погляду.

Для характеристики персоналу з
кількісного погляду використовують такі показники:

чисельність промислово-виробничого
персоналу і персоналу непромислових підрозділів;

кількість робочого часу (межі
можливої участі працівника в роботі).

Якісна характеристика кадрового
потенціалу орієнтована на оцінювання:

фізичного і психологічного
потенціалу працівників підприємства (здатність і схильність працівника до
роботи, стан здоров’я, фізичний розвиток, витривалість);

обсягу загальних і спеціальних
знань, робочих навичок і вмінь, які зумовлюють здатність виконувати роботу
певної якості;

якості членів колективу як учасників
господарської діяльності (відповідальність, цікавість, ставлення до економічної
діяльності підприємства).

Але методи оцінювання, які
застосовуються на ВАТ «Луцький пивзавод», не дають вичерпної інформації про
персонал.

Взагалі збирання інформації для
аналізу якісних характеристик кадрового потенціалу дуже ускладнене і вимагає
спеціальних досліджень, на що у цього підприємства немає коштів.

Для оцінювання ділових і особистих
якостей управлінського персоналу можна застосувати методику вітчизняного
науковця Е.А. Дорошенка. Ця методика є досить ефективною, але її можна
застосувати лише для окремого структурного підрозділу, а не до підприємства в
цілому.

Для прикладу візьмемо відділ
маркетингу ТзОВ «Дубнівський консервний завод». Суть цієї методики полягає у
проведенні аналізу за факторами оцінювання з урахуванням коефіцієнтів, які
наведені в табл. 2.4.

Таблиця 2.4

Фактори оцінювання управлінського
персоналу


п/п

 Фактори
оцінювання

Коефіцієнт
значущості (К) для:

керівників

спеціалістів

службовців

1

Трудові
якості

0,24

0,24

0,24

2

Організаторські
здібності

0,22

0,14

0,12

3

Компетентність

0,18

0,26

0,26

4

Особисті
якості

0,16

0,16

0,16

5

Психологічна
сумісність

0,20

0,20

0,22

Всього

1,00

1,00

1,00

Набір п’яти факторів описує повний портрет
атестанта в цифровому вимірі. Для цього потрібно провести анкетування серед
колективу відділу.

Оцінки виставляються в графу "оцінка"
за бальною системою згідно з такими критеріями:

якість виявляється вищою мірою і постійно – 5
балів;

якість виявляється досить постійно – 4 бали;

якість виявляється частково й періодично – 3
бали;

якість не виявляється, і це не шкодить роботі –
2 бали;

якість не виявляється, і це шкодить роботі – 1
бал.

Кожен із працівників має змогу бути й експертом,
і атестантом. Для того, щоб оцінювання було об’єктивним, експерти ставлять
оцінки анонімно. Середня оцінка визначається як середня арифметична із
перелічених показників за кожним критерієм. Потім всі оцінки приводяться до одного
знаменника через співвідношення комплексної оцінки до максимально можливої. У
зв’язку з цим вони виражені в питомій вазі до одиниці, де одиниця є нормою,
ідеалом, стандартом (дорівнює 5 балам).

У відділі маркетингу ТзОВ «Дубнівський
консервний завод» два керівники і п’ять спеціалістів. Отримавши результати
анкетування працівників цього відділу, зведемо їх у табл. 2.5 і проаналізуємо.

Таблиця 2.5

Аналіз рейтингових коефіцієнтів якості
працівників відділу маркетингу ТзОВ «Дубнівський консервний завод»


п/п

Атестанти

Фактори
оцінювання

Всього

Трудові
якості

Організаторські
здібності

Компетентність

Особисті
якості

Психологічна
сумісність з колективом

1

Начальник

0,21

0,12

0,23

0,13

0,20

0,90

2

Заступник
начальника

0,22

0,13

0,26

0,15

0,20

0,94

3

Спеціаліст
з маркетингу 1-ї категорії

0,20

0,12

0,25

0,15

0,19

0,91

4

 Спеціаліст
з маркетингу 1-ї категорії

0,20

0,11

0,23

0,13

0,14

0,80

5

 Спеціаліст
з маркетингу 2-ї категорії

0,20

0,13

0,25

0,13

0,14

0,65

6

Спеціаліст
з маркетингу 2-ї категорії

0,15

0,07

0,11

0,11

0,12

0,56

7

Спеціаліст
з маркетингу 2-ї категорії

0,14

0,08

0,13

0,09

0,08

0,52

Діапазони рейтингового коефіцієнта якості:

від 0,20 до 0,49 – працівник не відповідає
посаді, яку займає;

від 0,50 до 0,59 – працівнику призначається переатестація
через рік з відповідними рекомендаціями щодо покращення роботи, підвищення
кваліфікації;

від 0,60 до 0,80 – працівник відповідає посаді;

від 0,80 – працівника можна рекомендувати в
резерв, призначений на вищу посаду, може бути підвищена заробітна плата.

Таким чином, у відділі маркетингу не має
працівників, рейтинг яких ввійшов до першого діапазону, і це є позитивним
фактом. Рейтинговий коефіцієнт більшості членів колективу (п’ять осіб) ввійшов
до четвертого діапазону. Це означає, що ці працівники повністю відповідають
своїй посаді, заслуговують на призначення на вищу посаду і підвищення
заробітної плати. Звичайно, є працівники, коефіцієнт яких ввійшов до другого
діапазону, але це не псує загальної картини.

Отже, кадровий потенціал відділу маркетингу з
якісного погляду перебуває на високому рівні, якщо брати до уваги критерій
особистих і ділових якостей колективу. Але ми проаналізували тільки окремий
випадок, тому не можна отримані результати застосовувати до всього підприємства
в цілому. Для оцінювання персоналу підприємства в цілому і для отримання
максимальної інформації про працівників необхідно застосовувати й інші методи
оцінювання.

Пропонуються такі методи оцінювання кадрового
потенціалу, які можна застосувати на ТзОВ «Дубнівський консервний завод» (табл.
2.6).

Таблиця 2.6

Методи оцінювання кадрового потенціалу

Назва
методу

Короткий
опис методу

Результат

Співбесіда

Бесіда
з працівником в режимі «Запитання-відповідь» за заздалегідь складеною або
довільною схемі для отримання додаткових даних про людину

Анкета
з відповідями

Соціологічне
опитування

Анкетне
опитування працівників різних категорій, які добре знають людину, яка
оцінюється (керівники, колеги, підлеглі) і побудова діаграм якостей особи

Анкета
соціологічної оцінки, діаграма якостей

Експертні
оцінки

Формування
групи експертів, визначення сукупності якостей і отримання експертних оцінок
ідеального та реального працівника

Модель
робочого місця

Критичний
інцидент

Створення
критичної ситуації та спостереження за поведінкою людини в процесі її
вирішення (конфлікт, прийняття складного рішення)

Звіт
про інцидент і поведінку людини

Ранжування

Зрівняння
між собою працівників, які оцінюються і розташування за обраним критерієм у
порядку спадання або зростання

Ранжований
список працівників

Вищенаведені методи оцінювання персоналу є
традиційними. Багато зарубіжних підприємств застосовують нетрадиційні методи
оцінювання кадрового потенціалу. Для більш повного та якісного оцінювання
персоналу на вітчизняних підприємствах необхідно застосовувати як традиційні,
так і нетрадиційні методи. Одним із нетрадиційних методів атестації є метод
"360° атестація". Суть цього методу полягає в тому, що співробітник
оцінюється своїм керівником, своїми колегами і підлеглими. Конкретні механізми
атестації можуть бути різноманітними (всі ті, хто атестує, заповнюють одну й ту
саму форму оцінювання, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація
проводиться за допомогою комп’ютера), проте сутність цього методу – отримання
всебічної оцінки того, кого атестують.

Сьогодні при доборі кадрів і, насамперед,
спеціалістів широко використовують метод відповідності формальним критеріям
(освіта, виробничий стаж, досвід роботи).

Ефективною формою роботи з кадрами є їх
атестація, яку проводять один раз на 3-5 років. У процесі атестації роблять
висновки про подальшу роботу працівника (готовий до зайняття більш високої
посади і висування; зможе зайняти вищу посаду в перспективі; добре
підготовлений для своєї роботи, а до зайняття вищої посади поки що не готовий;
посада, яку займає працівник, перевищує його можливості і, щоб залишитися на
цій посаді, йому потрібно працювати над собою). У процесі проведення атестації
кадрів поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня й ділових якостей
працівників, складностей і результативності їх праці, слід ураховувати
ефективність практичного застосування економічних знань в організаційних та
виробничо-технічних умовах. Атестація проводиться з метою найбільш
раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення ефективності їхньої
праці й відповідальності за доручені їм справи. Вона сприяє подальшому
поліпшенню добора, розміщення і виховання кадрів, підвищенню їхньої
кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи
відповідає він займаній посаді, виявити його слабкі і сильні сторони, а також
створити резерв кадрів на підвищення.

Нетрадиційні методи атестації дають змогу
подолати притаманні традиційній системі недоліки, однак їх використання також
може створювати певні проблеми для підприємства. Насамперед, розширення складу
співробітників, які оцінюють атестанта, може стати причиною ряду конфліктів,
пов’язаних з об’єктивністю оцінювання.

Існує багато методів щодо оцінки трудової
дисципліни: анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й
експертні оцінки.

Рівень і стан трудової дисципліни залежать від
багатьох чинників: організації праці і виробництва, системи матеріального і
морального заохочення, ступеня механізації і автоматизації виробничих процесів.

Робота по зміцненню трудової дисципліни і
формуванню стабільних трудових колективів передбачає розробку і здійснення
єдиного комплексу заходів технічного, економічного, соціального і виховного
характеру.

Одним із різновидів нетрадиційних методів є
психологічні методи оцінювання. За допомогою спеціальних тестів, співбесід,
вправ професійні психологи оцінюють працівника. На відміну від традиційної
атестації, оцінюються не результати (ефективність роботи на посаді), а
потенціал працівника. Психологічні методи дають змогу досягти високої точності
і деталізації оцінювання, проте великі витрати, які пов’язані з необхідністю
залучення професійних психологів, обмежують сферу їх застосування.

Для того, щоб застосовувати всі вищенаведені
методи, на ТзОВ «Дубнівський консервний завод» пропонується створити спеціальні
відділи, наприклад, центри оцінювання кадрового потенціалу для максимального
розкриття здібностей працівників та подальшого використання і застосування цих
здібностей для досягнення поставлених цілей і завдань.

Проблема управління персоналом, зокрема його оцінювання,
дуже гостро постає перед вітчизняними підприємствами, адже запорукою
прогресивного, конкурентного господарювання організацій є створення ефективного
трудового колективу. Для цього, у першу чергу, потрібно оцінити існуючий
персонал. Дослідивши методи оцінювання персоналу на ТзОВ «Дубнівський
консервний завод», ми дійшли висновку, що вони не дають змоги оцінити потенціал
працівника в повному обсязі. Для одержання вичерпної інформації підприємствам
необхідно застосовувати як традиційні, так і нетрадиційні методи оцінювання
персоналу.

Нами запропоновано створювати на підприємствах
спеціальні служби з оцінювання кадрового потенціалу. Від цього залежить
майбутнє підприємства, його ефективне функціонування. Потрібно працювати на
перспективу і стежити за станом кадрового потенціалу шляхом постійного й
своєчасного оцінювання.

.3 Характеристика системи мотивації та атестації
на підприємстві

Ключовою проблемою для підприємства є проблема
кадрів. Саме зараз настає час, коли необхідно приділяти пильнішу увагу
планомірній підготовці і перепідготовці кваліфікованих фахівців. Нові умови
обумовлюють необхідність нових підходів і нових людей.

Доцільно не тільки фундаментальне навчання і
перепідготовка керівних кадрів, але й розробка і практична реалізація спеціальних
антикризових програм. Необхідно навчати й істотно підвищувати кваліфікацію
керівного корпусу стосовно менеджменту, інновацій, маркетингу, керування
персоналом, особливо сучасного економічного становища України.

Системи мотивації та атестації на ТзОВ «Дубнівський
консервний завод» орієнтована на досягнення до світового рівня технологічних
компетенції керівників і фахівців:

. Комплексна програма професійного розвитку:

створення матриці технологічних компетенцій;

оцінювання керівників і фахівців щодо матриці,
аналіз результатів якої дає змогу: виявити їх сильні і слабкі місця; створити
на їх основі програми навчання для співробітників; виключити вади в знаннях від
інженера до менеджера вищої ланки;

. Відновлення програм навчання робітників:

відпрацьовування автоматизму навичок виконання
операцій;

виявлення об’єктивних і суб’єктивних факторів
браку і відмови устаткування;

розробка планів організаційно-технічних заходів
і програм навчання майстрів і робітників для зниження частки суб’єктивних
факторів.

Найважливішим фактором ефективної роботи
підприємства є своєчасна і високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення
кваліфікації персоналу, що сприяє великому діапазону його теоретичних знань,
практичних умінь і навичок.

Професійне навчання працівників у системі
підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів є безперервним і здійснюється
протягом усієї трудової діяльності з метою послідовного розширення і
поглиблення знань, удосконалення майстерності працівників. В табл. 2.7
зазначені види навчання, що можуть пройти керівники, фахівці, службовці і
працівники підприємства.

Таблиця 2.7

Види навчання персоналу


п/п

Професійне
навчання

Підвищення
кваліфікації

1.

Первинна
професійна підготовка

Виробничо-технічні
курси

2.

Перепідготовка

Курси
цільового призначення

У 2009 р. пройшли перепідготовку на курсах
цільового призначення в навчально-виробничих комбінатах, у навчальних
організаціях з оформленням відповідної документації 59 працівників
підприємства, що становило 38,48% (у 2008 р – 36,14%, у 2007 р. – 39,52%).

Оцінювання результатів праці має
адміністративну, інформаційну й мотиваційну цілі.

Під адміністративними цілями розуміється:
просування по службі, переведення з однієї роботи на іншу, зниження по службі,
припинення трудового договору.

Оцінювання результатів праці необхідне і для
того, щоб інформувати працівників про рівень їх роботи, показати їх сильні і
слабкі сторони, спрямувати на вдосконалення.

Оцінювання праці також являє собою важливу
властивість мотивації працівників. Повідомивши результати оцінювання праці,
підприємство має можливість належним чином винагородити працівників заробітною
платою, підвищенням на посаді, подякою й іншими формами винагороди.

Основним методом оцінювання діяльності персоналу
є атестація. Атестація – це визначення рівня відповідності кваліфікації
працівника роботі, яку він виконує.

Основні завдання атестації:

визначення службової відповідності працівника
займаній посаді;

виявлення перспективи використання потенційних
здібностей і можливостей;

стимулювання професійної компетенції працівника;

визначення напрямів підвищення кваліфікацій,
професійної підготовки чи перепідготовки працівника;

внесення пропозицій про переміщення кадрів,
звільнення працівника з посади, а також переведення на більш (чи менш)
кваліфіковану роботу.

Атестація проводиться періодично, один раз на
три роки. Терміни і графік проведення атестації, склад атестаційної комісії і
список співробітників, що підлягають атестації, затверджуються наказом
керівника підприємства (підрозділу) за узгодженням з комітетом профспілки
відповідного рівня і доводяться до відома працівників, які атестуються.

У результаті планової атестації в 2009 р.
атестовано: 11 керівників і 25 спеціалістів підприємства.

У 2009 р. підвищено кваліфікацію 26 робітників
за 6 спеціальностями, які пройшли індивідуальну підготовку з
інженерами-технологами підприємства (у 2008 р. – 18, у 2007 р. – 28).

У 2007 р. кількість людей, які покращили
кваліфікацію, була максимальною.

Навчання молодих фахівців на підприємстві
пройшло 48 осіб (у 2007 р. – 60, у 2006 р. – 55).

Щорічно з вперше прийнятими робітниками,
спеціалістами й інженерно-технічними працівниками проводиться у встановленому
порядку стажування з питань охорони праці й технічне навчання з наступними
іспитами. У 2009 р. було навчено та допущено до самостійної роботи: 49
робітників, 12 службовців; пройшло теоретичну і практичну підготовку 19 молодих
спеціалістів. Усього за 2009 р. було навчено та допущено до самостійної роботи
58 робітників, що становило 25,26% (у 2008 р. – 38 робітників (16,07%), у 2007
р. – 62 осіб (26,13%).

Пройшло переатестацію 18 спеціалістів, зайнятих
на 6 спеціальних технологічних процесах.

У структурних підрозділах підприємства за
звітний період пройшли практику 33 студенти, з них 10 – студенти вищих
навчальних закладів, 23 – студенти технікумів-коледжів, різних навчальних
закладів за 6 спеціальностями.

Здійснюється організація ознайомлювальної,
виробничої і переддипломної практики, залучення фахівців підприємства для
участі в роботі державної атестаційної комісії з атестації учнів ліцеїв,
студентів технікумів, організація участі фахівців підприємства в розробці
курсових і дипломних проектів студентів.

Для керівників та спеціалістів на підприємстві
передбачається ставка, тоді як для робітників погодинна оплата праці.

Стимулювання працівників підприємства до
ефективної праці здійснюється наступним чином:

за суміщення професій, за розширення зони
обслуговування або збільшення обсягу робіт доплата одному працівнику
максимальними розмірами не обмежується і визначається наявністю одержаної
економії за тарифними ставками і окладами суміщуваних працівників, а також за
ставками і окладами, які могли б виплачуватись при нормативній чисельності
працівників;

за виконання обов’язків тимчасово відсутнього
працівника здійснюється доплата до 100% тарифної ставки (окладу) відсутнього
працівника;

за інтенсивність праці робітників доплата 12%
тарифної ставки;

за роботу в нічний час (нічну зміну) доплата 40%
годинної тарифної ставки (посадового окладу) за кожну годину роботи в нічну
зміну;

за ненормований робочий день для водіїв
легкового автомобіля доплата 25% місячної тарифної ставки (посадового окладу);

за високу професійну майстерність надаються
диференційовані надбавки до тарифних ставок: для робітників ІІІ розряду – 12%,
ІV розряду – 16%, V розряду – 20%, для робітників VІ і більш високих розрядів –
24%;

за високі досягнення у праці надаються надбавки
до 50% посадового окладу.

На ТзОВ «Дубнівський консервний завод» як
заохочення також застосовують почесне звання «Кадровий працівник», яке ввелося
з метою зацікавлення працівників заводу в підвищенні своєї кваліфікації,
ділових якостей, високої продуктивності праці, культури виробництва тощо.

Таким чином, ТзОВ «Дубнівський консервний завод»
має добре підібраний трудовий колектив. Керівники, фахівці та службовці
підприємства мають необхідний освітній рівень для того, щоб виконувати свої
функціональні обов’язки. Крім того, розроблена система підготовки,
перепідготовки та атестації кадрів на підприємстві. Це, безумовно, дає змогу
підтримувати на високому рівні якість виконуваних робіт.

.4 Стан мотивації праці на підприємстві

Загальним основоположним елементом ринкової
економіки є мотиваційна діяльність, заснована на поєднанні різних форм
власності, що супроводжуються посиленням свободи вибору кожної особи роду і
типу занять. Свобода вибору є фундаментом розкриття особового потенціалу
працівника, тим більше керівника. Мотиваційний механізм є одним з компонентів
механізму зацікавленості в досягненні максимальних економічних і соціальних
результатів господарської і підприємницької діяльності. Поняття мотивація
означає всю сукупність чинників, механізмів і процесів, що забезпечують
виникнення у людей спонук до досягнення певної мети. Таке прагнення припускає
активність в середовищі, схильній мінливості, і вимагає відповідної певної
ситуації реакції.

Дотримуючись принципу раціонального варіанту
композиції системи, формування комплексного механізму управління, а, отже, і
мотиваційного механізму доцільно здійснювати на основі ряду системних
принципів. Сформулюємо ці принципи:

Дерево цілей мотиваційного механізму повинне
знаходитись у взаємній відповідності з деревом цілей будь-якого підприємства,
тобто кожній меті на всіх рівнях системи повинен відповідати певний
мотиваційний комплекс – елемент мотиваційного механізму управлінського
персоналу, який забезпечує досягнення цієї мети.

. Для вирішення конкретної проблеми необхідно
використовувати специфічний тільки їй мотиваційний механізм.

. Необхідно врахувати взаємозв’язок і
взаємозалежність елементів всередині мотиваційного механізму, оскільки зміна
одного з них неминуче спричинить за собою зміну іншого.

. У складі мотиваційного механізму повинні
знаходитись елементи з різною тривалістю їх життєвого циклу.

Виникає проблема підвищення привабливості праці
і задоволеності ним, рішення якої можливе за рахунок виявлення і реалізації
інтересів працівників.

Інтерес та належне ставлення персоналу до
виконуваної ним роботи вважається запорукою її ефективності. Підприємство як
споживач професійних, трудових можливостей працівника зацікавлене у високих
результатах праці за умови оптимального використання його власного кадрового
потенціалу. Така постановка проблеми змушує персонал організації-наймача
робочої сили вдаватися до різного роду заходів, які б спонукали персонал сумлінно,
високопродуктивно працювати, забезпечивши таким чином досягнення загально
організаційних цілей. Переважна більшість таких заходів мають матеріальний
зміст і виражені через економічний та соціальний вплив на персонал.

Для того, щоб працівники, і насамперед
керівники, були зацікавленні у своїй роботі та економічному результаті
підприємства, необхідно застосовувати певні стимули та мотиваційні методи. До
загальних мотиваційних методів відносяться: матеріальні та нематеріальні.

Щоб визначити, які методи мотивації переважають
і частіше використовуються, було проведено опитування керівного персоналу
підприємства (див. рис. 2.4.).

Виходячи із рис. 2.4, можна побачити, що на
даному етапі найбільше використовуються матеріальні стимули праці
управлінського персоналу, які становлять 71%, нематеріальні – 20%, і взагалі
ніякі не використовуються – 9%. Тобто, можна сказати, що матеріальні стимули
(оплата праці, премії, надбавки) є найбільш дієвими і залишаються пріоритетними
у мотиваційних механізмах праці управлінського персоналу.

Комплексна система мотивації та атестації

Рис. 2.4. Використання методів мотивації праці
персоналу

Незважаючи, що в останній час стабілізувалась
ситуація щодо вчасної виплати заробітної плати, все ж у підприємства
недостатньо грошей для її виплати працівникам, що негативно впливає на рівень
їх мотивації, внаслідок чого ефективність виробництва не може зростати
відповідно до наявного потенціалу. Завдяки згаданим причинам в мотиваційному
механізмі вбачається суттєва прогалина, що стосується оплати праці. В умовах
ринкової економіки, основи господарювання в якій базуються на засадах платності
за використання ресурсів, підняти інтерес до праці у персоналу, зокрема
управлінського, до того ж, який є найманим, при наявності проблем у
функціонуванні мотиваційного механізму, надзвичайно важко.

Кінцеві результати діяльності підприємства
будуть вагомими лише за умови здатності останніх забезпечити гармонійне
функціонування і достатнє фінансове підкріплення всіх складових мотиваційного
механізму. Для цього, перш за все потрібно забезпечити розмір оплати праці,
який відповідатиме хоча б мінімальним потребам найманого працівника. Рівень
оплати праці, який склався в сільському господарстві, практично найнижчий, за
винятком готельного господарства, порівняно з іншими галузями і не здатен
виступити дієвим стимулом до праці.

Середньомісячна зарплата в сільському
господарстві хоч і трохи зросла, але надалі залишається найнижчою порівняно з
іншими галузями. По відношенню до розміру мінімальної заробітної плати середньомісячна
зарплата 1-го працівника була вищою, стосовно встановленого Законом України
“Про затвердження прожиткового мінімуму”.

Рівень заробітної плати в сільському
господарстві дає змогу стверджувати, що посадові оклади і тарифні ставки для
персоналу аграрних підприємств найнижчі, розмір оплати не залежить від кінцевих
результатів роботи. Підвищуючи рівень продуктивності праці працівник не може
сподіватися на пропорційну оплату, що посилює демотивуючий вплив оплати праці.

Зазначимо, що у 2008 році ситуація із оплатою
праці у аграрній сфері суттєво покращилась. Протягом останніх двох років
спостерігається стабільний ріст заробітної плати на підприємстві.

Продовжуючи розглядати матеріальні стимули,
проведені дослідження з розробки питань, пов’язаних з особливостями
мотиваційного механізму в менеджменті підприємства на основі індивідуального
мотивування, підтверджують вище викладені аспекти. Наведемо приклад:
соціологічні опитування 50 працівників підприємства показали, що 85%
респондентів висловили бажання заради збільшення заробітку працювати краще, не
цуратись додаткової роботи і при умові, що не буде знецінено рівень оплати
праці. Значна частина опитах (30%) незадоволені тим, що мотив матеріальної
винагороди практично не задіяний і не позначається на продуктивності праці та
її результативності. Тільки 5% респондентів цілком задоволені наявними
заробітками і не бажають заради їх підвищення працювати більш напружено і
старанно. На думку опитаних, матеріальні стимули повинні бути чітко вираженні
та обґрунтовані. При таких умовах матеріальні мотиви забезпечують відповідний
результативний ефект.

Заслуговує на увагу моральна сторона мотивації
праці, яка виражається в тому, що 35% респондентів мають задоволення від того,
що вони зайняті саме в сфері переробки сільськогосподарської продукції. При
цьому вони посилаються на обов’язки та сімейні традиції.

Таким чином формується певний тип працівника з
відповідними якостями – як реалізувати поставлену мету, організувати
виробництво і роботу, самопізнавати і самооцінювати свої дії, аналітично
мислити, розпізнавати і враховувати найсуттєвіші чинники, виявляти тенденції
розвитку.

У кожної людини формуються свої цінності як у
житті, так і на роботі. Для того, щоб дізнатись які цінності притаманні чи
мають бути присутні у працівника, було проведено опитування у тому ж
підприємстві. Наведені цінності оцінювались респондентами значеннями від -2 (не
важливо) до 2 (виключно важливо).

Найвищу оцінку отримав такий показник як
«чесність та порядність», і практично по вікових групах він не міняється. Варто
відзначити, що найменшою оцінкою був відзначений власний матеріальний добробут
людини. При цьому, чим старший працівник, тим для нього має менше значення
матеріальний добробут, і не тільки власний, але і підлеглих. Також із зростанням
вікової структури персоналу, зростає і цінність для них роботи у дружньому
колективі, почуття обов’язку. Тому можна сказати, що чим старший управлінський
персонал, тим для нього менше значення має матеріальна мотивація, а все більшу
частку займає відповідно нематеріальна.

Кінцевим етапом впливу методів мотивації на
діяльність персоналу є ефективність мотивації. Яка в свою чергу визначається
степенем досягнення економічних і соціальних цілей підприємства. Економічні
цілі пов’язані з виробничою діяльністю підприємства і, як правило,
відображаються в економічних (виручка від реалізації, прибуток, рівень
рентабельності) та натуральних показниках (урожайність сільськогосподарської
продукції, валовий збір) його функціонування. Соціальні цілі реалізуються у вигляді
виконання очікувань, потреб та інтересів співробітників. Ці потреби дуже
багатоманітні, і значущість їх може мінятися в різні періоди часу. Цілі
визначають напрям діяльності і характеризують стан, до якого слід прагнути на
основі реалізації конкретних стратегій.

Соціально-економічний механізм управління
поведінкою персоналу повинен бути направлений на формування такого комплексу
мотивів, який забезпечував би реалізацію внутрішніх особистих цілей і поведінки
в процесі праці відповідно до загальних цілей управляючої системи. Індикатором
соціальної ефективності часто вважають задоволеність роботою. Задоволеність
роботою може бути різна залежно від того, які організовані виробничі,
економічні, соціальні і мотиваційні процеси. Різний ступінь задоволеності відображає
і різний ступінь досягнення соціальних цілей системи.

Всі системи мотиваційного механізму, знаходячись
в органічному взаємозв’язку один з одним і утворюючи тим самим певну
цілісність, забезпечують за рахунок цього чітку орієнтацію зусиль управлінського
персоналу на досягнення високих кінцевих результатів роботи, практичну
реалізацію стратегії розвитку будь-якого підприємства.

.5 Порядок проведення атестації на ТзОВ
«Дубенський консервний завод»

Робота з атестації керівників та спеціалістів
проходить у три етапи:

підготовка до проведення атестації;

проведення атестації;

ухвалення рішень за результатами атестації.

Від того, наскільки вчасно, чітко й у
відповідності з Положенням про порядок проведення атестації виконано роботи на
першому етапі залежать кінцеві результати атестації, її позитивний вплив на
професійно-кваліфікаційний склад кадрів, підвищення їхньої творчої та
громадської активності, поліпшення організації праці і в кінцевому підсумку –
зростання ефективності та якості роботи.

Підготовка до проведення атестації на ТзОВ
«Дубенський консервний завод» починається з видання керівником підприємства
наказу, в якому відповідно до наказу міністерства, відомства визначаються:

• посади працівників, що підлягають атестації;

• графіки проведення атестації;

• завдання керівників підрозділів, у тому числі
відділу кадрів, у проведенні атестації;

• склад атестаційної комісії (або атестаційних
комісій).

У період підготовки до атестації складають
список працівників, що підлягають атестації, необхідні документи на них,
проводять роз’яснювальну роботу щодо мети і порядку проведення атестації. У
разі необхідності розробляють методичні матеріали з виконання окремих робіт,
пов’язаних з атестацією, уточнюють положення про підрозділи та посадові
інструкції, що застосовуються на підприємстві, з метою приведення цих
документів у відповідність до фактично закріплених за працівниками функцій і до
розподілу обов’язків між керівниками та спеціалістами різної кваліфікації, який
склався в процесі діяльності. З цієї метою використовують Довідник
кваліфікаційних характеристик професій працівників.

Передбачається також проведення заходів щодо
вдосконалення організації колективної та індивідуальної праці керівників,
професіоналів і фахівців, усунення паралелізму та дублювання в їхній
діяльності, виключення з посадових обов’язків робіт, не властивих виконавцям
відповідної кваліфікації.

Строки проведення атестації включають час на
підготовку до атестації, час на атестацію та прийняття рішень. Ці строки
затверджуються керівником підприємства виходячи зі строків, визначених у наказі
міністерства, відомства. Оптимальним можна вважати три-шестимісячний строк,
протягом якого має проводитися атестація. Це залежить від кількості
працівників, які підлягають черговій атестації, та кількості створених
атестаційних комісій.

Список працівників, які підлягають атестації,
складається за підрозділами підприємства. Не виключаються з числа працівників,
що підлягають атестації, тих керівників і фахівців, які не мають освіти,
необхідної для зайняття тих чи інших посад відповідно до Довідника
кваліфікаційних характеристик професій працівників, які підлягають заміщенню
фахівцями з вищою і середньою спеціальною освітою.

Від чергової атестації звільняються керівники,
професіонали та фахівці:

які пропрацювали на посаді менше одного року;

молоді спеціалісти в період строку обов’язкової
роботи за призначенням після закінчення навчальних закладів;

вагітні жінки і жінки, які мають дітей у віці до
одного року.

Атестація цих працівників проводиться після
закінчення строку звільнення від чергової атестації.

Оскільки відповідність працівників займаним
посадам об’єктивно можна визначати тільки за результатами фактичної роботи, їх
атестацію слід проводити не раніше ніж через рік після закінчення встановленої
відстрочки. Графіки проведення атестацій складаються відділом кадрів разом з
керівниками структурних підрозділів підприємства і доводяться до відома
атестованих не пізніше, ніж за один місяць до початку атестації. При складанні
графіка атестації необхідно виходити із загальної кількості працівників, які
підлягають черговій атестації, строків проведення атестації, установлених
міністерством, відомством чи власником, кількості атестаційних комісій, що
створюються на підприємстві, та норм часу, що витрачається на атестацію однієї
особи. З метою об’єктивної оцінки працівників, які атестуються, підготовки
об’єктивних та конкретних рекомендацій за результатами атестації на одному
засіданні проводять атестацію не більше 12 осіб.

У графіку проведення атестації вказується:

• назву підрозділу, в якому працює особа, що
підлягає атестації;

• прізвище, ім’я, по батькові;

• посаду;

• дату подання до атестаційної комісії
необхідних документів;

• дату засідання атестаційної комісії;

• посади, прізвища, імена, по батькові
працівників, які відповідають за підготовку до атестації.

У графіку передбачають таку послідовність.
Спочатку атестують працівників підрозділів підприємства, а потім їх керівників.
Це сприяє об’єктивному аналізу діяльності підрозділів у цілому, всебічному
оцінюванню результатів роботи як керівника, так і підлеглих, визначенню шляхів
удосконалення їхньої праці. Члени атестаційних комісій проходять атестацію на
загальних підставах разом з працівниками тих підрозділів, де вони працюють.

До графіків включаються працівники, яким
відповідно до чинного порядку була призначена повторна атестація через рік
після проходження чергової (тобто особи, визнані за результатами атестації
такими, що відповідають займаним посадам за умови виконання ними рекомендацій
атестаційної комісії), а також працівники, у яких закінчився строк звільнення
від чергової атестації.

У графіках враховують резерви часу для
проведення атестації працівників, які були відсутні з поважних причин
(відрядження, виконання державних або громадських обов’язків, хвороба тощо) у
дні, на які була призначена їх чергова атестація. Однак такі корективи в
графіках не повинні призводити до порушення загальних строків атестації,
визначених наказом керівника підприємства.

Відділ персоналу заповнює спеціальні бланки,
заносячи в них відомості на атестуємих і експертів, які будуть проводити оцінку
працівників із числа відомих по спільній роботі керівників, колег та підлеглих.
Заповнені бланки відділ персоналу передає виконавцю робіт (тому, хто проводить
атестацію).

Атестуємі ознайомлюються з атестаційними листами
і своїми характеристиками, складеними вищим керівником.

У характеристиках поряд з наявними досягненнями
атестуємого містяться його недоліки, а також думка про те, чи відповідає
атестуємий займаній посаді (начебто попереднє рішення до атестації працівника).

Атестаційна комісія знайомиться з атестаційними
листками і визначає, кому із атестуємих треба приділити більше уваги (кандидати
на висування, перепідготовку або зняття з посади), які додаткові матеріали
залучити.

На засіданні атестаційної комісії зачитується
атестаційний лист. Вислуховують думку атестуємого про складену на нього
характеристику: думку його безпосереднього керівника, який обов’язково повинен
бути присутнім на засіданні. Потім ставлять їм запитання. Виступають члени
атестаційної комісії. Оголошують додатково залучені матеріали.

Атестуємому пропонують розповісти про його
виробничі плани, проблеми та пропозиції. Вислуховують наміри керівника відносно
долі атестуємого (послати на навчання, дати відповідальне завдання, перевести
на іншу роботу та Ін.). На основі даних відзиву – характеристики, атестаційного
листа, результатів обговорення ділових якостей працівника і рівня виконуваної
роботи атестаційна комісія за відсутності атестуємого та його керівника приймає
рішення більшістю голосів про відповідність або невідповідність займаній
посаді, а також інші пропозиції відносно майбутнього атестованого (зарахувати у
резерв на висування, направити на навчання та ін.).

Рішення оголошується у присутності атестованого
та його керівника.

Керівництво організації та відділ персоналу
підводять підсумки атестації і розробляють стратегічний план роботи з
персоналом на майбутній атестаційний період.

Використання результатів атестації на основі даних,
зібраних у ході атестації, відділ персоналу організації може вирішувати ряд
управлінських завдань:

. Формування резерву.

. Перепідготовка та підвищення кваліфікації
працівників, самопідготовка.

. Робота з молодими працівниками. Створення
службової кар’єри.

Успішне проведення атестації залежить насамперед
від кваліфікації членів атестаційної комісії, експертів і осіб, які складають
атестаційні документи, рівня їх підготовленості до процедури оцінювання.
Підготовка осіб, які здійснюють атестацію, є основою будь-якої атестаційної
програми. З цією метою використовуються спеціальні посібники та інструкції,
проводяться семінари та консультації, на яких необхідно загострити увагу членів
комісії на наступних моментах:

оцінка працівника має ґрунтуватися на фактах, а
не на суб’єктивних думках чи враженнях;

ефективність атестації можна оцінити шляхом
анонімного експрес-опитування працівників підприємства про задоволеність або
незадоволеність результатами атестації. Цей метод доцільно застосовувати після
кожної атестації з метою вдосконалення процедури і методики оцінювання;

члени атестаційної комісії повинні бути
ознайомлені з критеріями оцінювання.

Оцінювання працівників здійснюється за певними
критеріями (див. додаток 3).

Вибір тих чи інших критеріїв оцінки працівників
залежить від методу, покладеного в основу атестації.

Причинами невдалого проведення атестації можуть
бути:

недостатня поінформованість працівників про
показники задовільного виконання обов’язків;

недосконалість форми або процедури оцінювання;

суб’єктивність висновків (наприклад, поблажливий
оцінювач може поставити рейтинг «відмінно» усім працівникам, хоча насправді це
не відповідає дійсності);

погано налагоджена комунікація.

Засідання атестаційної комісії протоколюється.

Результати атестації обговорюються на виробничих
зборах, нарадах, аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку і умов її
проведення, приймаються рішення щодо усунення виявлених недоліків.

3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ТА
АТЕСТАЦІЇ НА ТзОВ «ДУБНІВСЬКИЙ КОНСЕРВНИЙ ЗАВОД»

.1 Перспективи розвитку підприємства

ТзОВ «Дубнівський консервний завод» у своїй
діяльності пройшло всі стадії розвитку: від зародження до спаду. Життєвий цикл
заводу знаходиться на стадії спаду, а це призводить підприємство до кризового
стану, що спричинене зниженням обсягу реалізації товарної продукції.

Основними недоліками на заводі є:

низька якість продукції порівняно із лідерами
галузі;

малий ринок збуту продукції;

низький рівень рекламної діяльності;

низький рівень використання потужностей;

незадовільний фінансовий стан.

Основними труднощами є:

несприятлива економічна ситуація в Україні, що
ускладнює процес ведення успішного та стабільного бізнесу;

недосконалість законодавства України (в тому
числі податкового не дозволяє ефективно планувати платежі до бюджету в
майбутньому);

можливість нестабільності цін на сировину.

На майбутнє планується:

реалізовувати продукцію не лише у скляній тарі,
а й у ПЕТ-пляшках;

підвищити термін зберігання продукції;

використання високоякісної сільськогосподарської
сировини.

Після того, як у 2007 р. змінилися власники
товариства та прийшла нова команда управлінців економічне становище з кожним
роком стало покращуватися: підприємство вийшло з кризи і почало нарощувати
обсяги своєї діяльності.

Нове керівництво поставило за мету забезпечити
стабільний розвиток підприємства, враховуючи при цьому інтереси власників та
працівників.

ТзОВ «Дубнівський консервний завод» діє на ринку
переробної продукції, який характеризується високим рівнем конкуренції,
насамперед з боку підприємств-лідерів, які посилюють експансію на ринок. Крім
того, за останній рік підприємства-«середняки» наростили виробництво на 50 – 70
%. Що було спричинено насамперед внутрішніми перетвореннями в компаніях:
формуванням менеджерських складів, розробкою та впровадженням інвестиційних
планів, модернізацією виробництва, будівництвом нових цехів. Саме ривок
середняків є однією з перешкод для розвитку небрендової продукції малих
підприємств.

На даному етапі загальною корпоративною
стратегією підприємства є стратегія виживання, її реалізація планується шляхом
збільшення обсягів продажу (за рахунок створення та налагодження ефективної
роботи власного відділу збуту, створення власної системи торгових агентів,
утримання низької ціни на продукцію при вдосконаленій якості).

В період з 2010 по 2010 рр. підприємство планує
збільшити частку ринку у Волинській (Нововолинськ, Володимир-Волинський),
Львівській (Сокаль, Новий Розділ, Червоноград) областях та закріпити свої
позиції в Рівненській, Житомирській, Тернопільській областях. З цією метою
укладені договори про співпрацю з мережею супермаркетів «Вопак», «Наш край»,
«Сільпо», «Фуршет», а також залучені до співпраці продовольчі магазини вказаних
вище міст та навколишніх сіл.

Основну увагу в майбутніх перетвореннях ТзОВ «Дубнівський
консервний завод» варто приділити внутрішнім змінам, оскільки правильна
організація праці – один із головних чинників ефективної діяльності будь-якого
підприємства.

Як показує світовий та вітчизняний досвід,
найбільш вагомі та довгострокові конкурентні переваги виникають не від
технічних нововведень. Будь-яке технічне рішення та інноваційні стратегії
можуть бути швидко скопійовані конкурентами. Найбільш стійкі конкурентні
переваги дає освоєння більш сучасних організаційних технологій.

На ТзОВ «Дубнівський консервний завод» існує
досить застаріла організаційна структура, що є основною причиною неефективної
діяльності підприємства.

Вдосконалення оргструктури варто здійснювати
поступово та поетапно. Перед впровадженням організаційних змін необхідно провести
роз’яснювальну роботу з персоналом, переконати у необхідності змін та залучити
всіх працівників до обговорення даного питання, забезпечивши можливість вносити
пропозиції з покращення існуючого стану підприємства.

На нашу думку, вдосконалення організаційної
структури ТзОВ «Дубнівський консервний завод» повинно передбачати насамперед
введення нових підрозділів та служб, які сприятимуть ефективній діяльності
підприємства, а саме: відділу маркетингу та відділу постачання, кадрову та
диспетчерську служби.

Створення відділу маркетингу повинно перш за все
сприяти підвищенню конкурентоспроможності продукції. До складу відділу
маркетингу входитимуть начальник відділу маркетингу, менеджер з розвитку ринку
та менеджер з рекламної діяльності. Діяльність даного підрозділу буде
акцентуватися на:

проведенні маркетингових досліджень з метою
вивчення потреб та запитів споживачів;

аналізі дій конкурентів та швидка реакція на
них;

розробці рекламної кампанії підприємства та
засобів стимулювання збуту;

внесення пропозицій по вдосконаленню продукції
на основі постійного моніторингу змін смаків споживачів та новинок, які
пропонують конкуренти.

Введення відділу постачання буде сприяти
забезпеченню підприємства якісною сировиною, надасть ширші можливості вибору
постачальників, налагодження ефективної співпраці з ними та пошуку нових
партнерів. Кожен менеджер з постачання буде відповідати за певний напрямок
роботи, а це в свою чергу дасть змогу здійснювати контроль за якістю сировини,
що надходить на підприємство.

Служба диспетчерування буде представлена старшим
диспетчером, в обов’язки якого входитимуть координація роботи усіх підрозділів
та налагодження ефективної системи взаємодії між ними; вчасне реагування на
порушення в роботі та швидке усунення даних недоліків. З цією метою службі
диспетчерування варто провести наступну роботу:

Зібрати воєдино плани діяльності усіх
підрозділів підприємства, перевірити їх відповідність на предмет неузгодженості
дій і особливо – опору до нових ідей.

Звести пропозиції та плани усіх підрозділів у
єдине ціле, вони повинні складати єдину систему, в якій усі елементи узгоджені
в цілях та часі.

Розробити систему оцінки та аналізу роботи
кожного підрозділу; відповідальним за зведення результатів призначити відділ
маркетингу.

Скласти загальний бюджет, куди входять витрати
за кожним напрямком, тобто розподіляється по бюджетах підрозділів.

Провести детальний аналіз результатів роботи
підприємства, визначення позитивних та негативних моментів роботи та розробка
рекомендацій для подальших дій.

До складу кадрової служби будуть входити
директор по персоналу та менеджер з персоналу.

Робота кадрової служби підприємства буде
спрямовуватися на:

забезпечення задоволеності працівниками своєю
роботою;

розроблення ефективних форм проведення навчання
та атестації;

запровадження ефективної системи мотивації;

налагодження швидкої адаптації нових
працівників;

створення позитивного мікроклімату в колективі;

зниження плинності кадрів.

Особливу увагу варто приділити існуючій системі
мотивації персоналу, оскільки вона в першу чергу орієнтована на задоволення
економічних потреб працівників. Варто розвивати соціальні та ідеологічні методи
стимулювання.

.2 Комплекс заходів щодо вдосконалення системи
мотивації та атестації персоналу на підприємстві

Концепція формування ефективної системи
мотивації на підприємстві передбачає аналіз існуючої системи з метою виявлення
її дефектів і ціле- направленого їх виправлення. Система ефективної мотивації
на підприємстві включає комплекс мір – від виробітку політики мотивації до
визначення способів індивідуальної мотивації керівника і працівників.

Нажаль, в процесі реформування підприємств
приділяють увагу лише на економічні показники роботи підприємства. В той час як
в ринкових умовах більше значення приділяється соціально-психологічним аспектам.

Система зовнішніх і внутрішніх зв’язків
мотивації також являється важкою і визначається наступними особливостями:

зв’язки визначають вплив системи мотивації на
об’єм особистих затрат праці робітника і результати його праці, важливо
відмітити, що прямої залежності тут нема: значні результати праці не завжди
визначають високий результат, який може бути досягнутий і з менш значними
затратами;

вплив системи мотивації на кінцевий результат
роботи господарства являється опосередкованим результатом роботи кожного
окремого робітника, однак, загальний результат не визначається простим
сумуванням індивідуальних результатів роботи;

зовнішні зв’язки в системі мотивації створюють
замкнутий контур , відповідно, між елементами системи мотивації і результатами роботи
підприємства існує як прямий, так і зворотній зв’язок (розмір заробітної плати
повинен залежати від результатів роботи підприємства і одночасно визначати
його, психологічна мотивація формує результати особистої праці, але одночасно і
залежить від них).

В процесі аналізу існуючої і формування нової
системи мотивації важливо правильно відповісти на питання про те, чи зв’язані
між собою існуючі елементи системи і наскільки вони цілеспрямовані. Це
дозволить рішити проблему невиправданої множинної мотивації – явище, яке
основується на тому, що працівник отримує декілька видів одного, як правило,
матеріального винагородження за один і той же результат (заробітну плату,
премію і надбавку – лише за те, що виконує свої обов’язки у межах
функціонального положення).

Роботу по оцінці і перетворенню існуючої системи
мотивації проводить керівник. Бажано залучити незалежних експертів-спеціалістів
в області управління персоналом. Аналіз існуючої системи мотивації повинен бути
направлений на визначення ступеня розходження очікувань і практичних
результатів. Важливо оцінити результати діяльності і винагородження, як із
сторони виконавця, так і з сторони керівника за наступними позиціями:

наскільки реальні затрати праці на виконувані
роботи відповідають очікуваним;

наскільки реальні результати праці відповідають
очікуваним;

наскільки винагородження відповідає затратам, а
наскільки, результатам праці.

Ми оцінили систему мотивації, існуючу на ТзОВ
«Дубенський консервний завод». Кожний із елементів системи мотивації, а також
відповіді на представлені запитання ми оцінили по чотирьохбальній шкалі (від
рівня вище середнього – 3 до відсутності – 0).

В якості експертів нами були вибрані: керівник
підприємства, керівники структурних підрозділів, робітники кожного із підрозділів
підприємства. З ціллю аналізу достовірності отриманої інформації ми визначили
зведення думок експертів за допомогою коефіцієнту конкордації:

Комплексна система мотивації та атестації

 (3.1)

де:

Комплексна система мотивації та атестації

 (3.2)

ti – число повторювань кожного рангу
в j ряді;- сума думок експертів по кожному питанні; – кількість питань,
запропонованих експертам; – кількість експертів.

В результаті аналізу думок
експертної групи ми виявили, що ефективність існуючої на підприємстві системи
мотивації та її елементів оцінюються експертами як незадовільна (табл. 3.1). На
основі розрахунку коефіцієнту конкордації виявлено співпадання думок експертів
– 96,4%, що підтверджує об’єктивність оцінки.

Таблиця 3.1

Ефективність діючої системи
мотивації та її елементів на підприємстві (по шкалі від 3 до 0 балів за
оцінками експертів)

Елементи

Оцінка

Елементи
матеріальної мотивації

Основна
заробітна плата

1,0

Доплати
та надбавки

1,0

Премії

0,6

Виплати
за контрактами

0,6

В
середньому по елементах матеріальної мотивації

0,8

Елементи
нематеріальної мотивації

Моральне
винагородження

0,6

Моральний
вплив

1,4

Створення
відчуття причетності

1,8

Створення
відчуття успіху

0,7

Створення
відчуття власті

0,9

В
середньому по елементах нематеріальної мотивації

1,1

Загальна
оцінка (в середньому)

0,9

В існуючій системі експертами признані більш
діючі психологічні фактори мотивації, ніж матеріальні. Серед перших переважає
створення відчуття причетності і морального впливу. Робітники всіх рівнів
відчувають себе, як приймають активну участь у виробничому процесі, однак,
адекватної оплати за це не отримують. Стимулюючим фактором визнано і моральний
вплив – мотивація набирає в більшій степені функцію «батога», а не «пряника».

На підприємстві проводилось також опитування
думок експертів і на відповідність затрат, результатів роботи очікуванням, і на
відповідність винагороди затратам і результатам роботи (табл. 3.2).

Таблиця 3.2

Відношення очікувань і фактичних затрат праці,
його результатів і винагород

Що
відповідає?

Чому
відповідає?

Оцінка
відповідності

Очікуванні
затрати праці

Фактичні
затрати праці

2,13

Очікуванні
результати праці

Фактичні
результати праці

1,75

Винагорода

Фактичні
затрати праці

1,13

Винагорода

Фактичні
результати праці

1,31

Експерти визнають, що очікування відносно затрат
і результатів праці більш відповідає фактичному рівню, ніж оплата. Оплата
признається орієнтованою на результати праці більше, чим на його затрати. Однак
в даному випадку, поняття про результати праці трошки викривлено, оскільки в
системі оплати праці повинні бути враховані кінцеві результати діяльності
всього підприємства, а не його окремих підрозділів, робітників, як це було
прийнято у всіх застосованих системах і формах оплати праці.

Недосконалість системи мотивації обумовлено
відсутністю або недостатньою ефективністю використання окремих її елементів,
або порушення зовнішніх зв’язків між елементами і блоками. Невирішеною
залишається проблема оцінки результативності праці кожного окремого працівника
і виробітку єдиної системи критеріїв для такої оцінки. Використовувана модель
управління повинна бути реформована у напрямку обліку творчих вмінь людини, її
потенціалу.

У визначеній мірі творчі вміння і потенціал
управлінського персоналу проявляється в його компетенції. Відповідно, для
підвищення результативності роботи підприємства потрібно піклуватися про
компетенції кожного робітника і вдосконалювати систему мотивації. Одночасно
система мотивації повинна бути орієнтованою на залежність винагороди не тільки
від результатів або затрат праці, але й від компетенції робітника.

Враховуючи вищесказане, можна запропонувати
наступні етапи формування мотивації, встановити:

структуру і пріоритети конкретних потреб
керівників і відпрацювати загальну політику в області мотивації;

особливості психологічного напрямку окремих
працівників, у яких переважають вторинні потреби, і сформувати для них
спеціальну систему стимулів;

степінь задоволення працівників їх винагородою і
причини незадоволення: невідповідність між затратами, результатами праці і
винагородою у працівників, виконуючих аналогічні функції.

На основі отриманих результатів сформувати
стратегію підвищення мотивації персоналу і конкретизувати її положення в
тактичному плані.

Найбільш значним елементом в розробці стратегії
і тактики ефективної мотивації являється вибір методів, які будуть для цього
використовуватись: форм і способів задоволення виявлених потреб. Суть в тому,
що за допомогою одних і тих же методів можна задовольняти різні потреби.

Першочергового реформування потребує існуюча
система оплати праці, оскільки вона не враховує елементарних положень теорії
мотивації. Існуюча в агропромислових підприємствах система оплати праці
орієнтована не на задоволення потреб робітників і врахування їх потенційних
творчих можливостей, а на максимальне скорочення частки тої статті витрат в
собівартості виробляючої продукції і зменшення розмірів відрахувань у бюджет.
Звідси, бажання до отримання тіньових доходів на всіх рівнях: від простого
робочого до керівника підприємства.

Проектуюча система оплати праці повинна бути
направлена як на формування ефективної мотивації, так і на скорочення тіньових
доходів в бюджетах управлінського персоналу і робітників підприємства. Для
цього необхідно вирішувати проблеми зв’язку оплати праці керівника і персоналу
підприємства від конкретних результатів їх діяльності.

Специфіка переробного сільськогосподарського
виробництва основується на тому, що робітники підприємства практично на всіх
стадіях виробництва і реалізації продукції мають доступ до матеріальних
цінностей – ресурсам або готової продукції.

Із-за недостатньої ефективності існуючої системи
мотивації на підприємстві, відсутність у заробітній платі стимулюючих функцій,
працівники бажають скоротити розрив між очікуваною і фактичною винагородою, що
і приводить до зростання крадіжок, недобору урожаю і т.д. Щоб виконувати
мотиваційну функцію, оплата праці повинна встановити залежність індивідуальної
заробітної плати кожного робітника від результатів діяльності підприємства в
цілому.

У відношенні персоналу підприємства достатньо
ефективним можуть бути і психологічні елементи мотивації, хоча до теперішнього
часу в практиці вітчизняного менеджменту вони не приймались до уваги, а у
окремих випадках приносили зворотній ефект із-за неправильного застосування.

Ефективною формою роботи з кадрами є їх
атестація, яку проводять один раз на 3-5 років. У процесі атестації роблять
висновки про подальшу роботу працівника (готовий до зайняття більш високої
посади і висування; зможе зайняти вищу посаду в перспективі; добре
підготовлений для своєї роботи, а до зайняття вищої посади поки що не готовий;
посада, яку займає працівник, перевищує його можливості і, щоб залишитися на
цій посаді, йому потрібно працювати над собою). У процесі проведення атестації
кадрів поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня й ділових якостей
працівників, складностей і результативності їх праці, слід ураховувати
ефективність практичного застосування економічних знань в організаційних та
виробничо-технічних умовах.

Практично кожна кадрова перестановка, пов’язана
з підвищенням того, на кого вона спрямована, (в його очах, а не об’єктивно)
його професійного та посадового статусу, дає позитивний ефект. Насамперед це
пов’язано з актуалізацією мотивації досягнення, задоволення потреб у визнанні
(позитивної оцінки зі сторони вагомих людей), потребі в ризику. При цьому
обов’язково будуть враховуватися встановлені відносини у колективах та
намагатися проводити кадрову перестановку якнайбезболісніше для працівників.

Ротація кадрів дозволить організувати людей,
задовольняти певні їхні інтереси, потреби в позитивній оцінці та мотивації
досягнень, потреби в ризику та самореалізації, заставляючи працівника прагнути
на новому місці бути нічим не гіршим за іншого.

Впровадження чіткої системи підпорядкування
спрямована перш за все на попередження дублювання виробничих та управлінських
функцій, а також на встановлення контролю за роботою кожного підрозділу. Крім
того, це дозволить поступово ліквідувати такі негативні прояви як перекидання
відповідальності одним працівником на іншого та обхід безпосереднього керівника
при вирішенні проблем, що виникають в ході роботи.

Впровадження в життя заходів по вдосконаленню
системи мотивації та атестації на підприємстві дозволить йому вийти на якісно
новий рівень діяльності, в основі якої лежить задоволення потреб споживачів і
як наслідок ведення прибуткового соціально спрямованого бізнесу.

.3 Стан техніки безпеки та охорони праці на
підприємстві

Невід’ємною складовою системи управління
виробництвом на ТзОВ «Дубенський консервний завод» є система управління
охороною праці. Вона базується на сукупності взаємозв’язаних
соціально-економічних, науково-технічних, організаційно-правових заходів,
спрямованих на забезпечення безпеки, збереження здоров’я і працездатності
працюючих в процесі їх праці. Основними принципами функціонування системи
управління охороною праці на підприємстві є нерозривний зв’язок процесу
виробництва з засобами та заходами щодо поліпшення безпеки, гігієни праці та
виробничого середовища.

До основних функцій управління охороною праці на
підприємстві слід віднести: організація та координація робіт; облік, аналіз та
оцінка стану умов і безпеки праці; планування та фінансування робіт; контроль
за функціонуванням системи управління охороною праці; стимулювання.

Керівник підприємства забезпечує розробку та
реалізацію: заходів спрямованих на доведення умов і безпеки праці до
нормативних вимог, підвищення існуючого рівня охорони праці; розділу «Охорона
праці» колективного договору і «Угоди з охорони праці»; оперативних планів
робіт з охорони праці, служби охорони праці та керівників структурних
підрозділів підприємства.

Планування робіт з охорони праці здійснюється у
таких напрямках: розробка довгострокових програм поліпшення стану безпеки,
гігієни праці та виробничого середовища; розробка перспективних планів
підприємства; розробка поточних річних планів-заходів з охорони праці; розробка
оперативних (квартальних, місячних) планів робіт для керівників підрозділів.
Організаційно-методичну роботу щодо складання перспективних, поточних річних та
оперативних планів здійснює служба охорони праці підприємства.

Керівник підприємства організує повсякденний
контроль з боку керівників робіт, підрозділів та інших посадових осіб; контроль
з боку служби охорони праці; адміністративно-громадський контроль. Останній є
основною формою контролю власника і трудового колективу підприємства за станом
охорони праці на робочих місцях, виробничих дільницях, в підрозділах, службах,
а також за дотриманням всіма службами, посадовими особами і працівниками вимог
нормативних актів про охорону праці.

Керівник підприємства може створювати комісію на
підприємстві для перевірки знань посадових осіб та робітників з питань охорони
праці, забезпечує навчання та перевірку знань членів цієї комісії; визначає
терміни та порядок проведення навчання, перевірки знань працівників. Власник
підприємства також забезпечує: виробничі ділянки нормативними актами про
охорону праці, попереджувальними плакатами та знаками безпеки; систематичне
обстеження виробничого устаткування та приведення його у відповідність до вимог
нормативних актів про охорону праці, а в необхідних випадках – заміну його
новим безпечним устаткуванням; своєчасне проведення планово-попереджувальних
ремонтів устаткування; відповідність технологічної документації та
технологічних процесів вимогам нормативних актів про охорону праці;
впровадження засобів механізації та автоматизації виробничих процесів;
впровадження нових, більш безпечних технологічних процесів; своєчасне
проведення оглядів та планово-попереджувальних ремонтів виробничих будівель та
споруд; проведення атестації робочих місць на відповідність їх нормативним
актам про охорону праці; працівників засобами індивідуального захисту у відповідності
до діючих норм і організує їх видачу, зберігання та використання; оптимальні
режими праці та відпочинку для всіх працівників із урахуванням специфіки їх
праці, в першу чергу для тих, хто працює з підвищеними фізичними та
нервово-емоційними навантаженнями, в умовах монотонності та під впливом
небезпечних і шкідливих виробничих факторів; проведення попередніх та
періодичних медичних оглядів працівників; працівників лікувально-профілактичним
харчуванням згідно з існуючими нормами.

Керівник підприємства комплектує служби, які
здійснюють нагляд за експлуатацією та технічним станом будівель та споруд;
організує впровадження організаційно-технічних заходів щодо забезпечення на
робочих місцях гранично-допустимих концентрацій та норм шкідливих і небезпечних
факторів виробничого середовища; створює кімнати психологічного розвантаження
та реабілітації; забезпечує працівників санітарно-побутовими приміщеннями;
організує при прийнятті на роботу професійний відбір працівників, що зайняті на
виконані робіт з підвищеною небезпекою, на підставі встановлення їх
фізіологічної та психологічної придатності до безпечного виконання робіт.

Кожний орган управління охороною праці на
підприємстві в межах своїх повноважень вирішує такі основні завдання:

навчання працівників безпечним методам праці і
пропаганди питань охорони праці;

забезпечення безпечності виробничого
устаткування;

забезпечення безпечності технологічних процесів;

забезпечення безпечності будівель і споруд;

нормалізацію санітарно-гігієнічних умов праці;

забезпечення працівників засобами
індивідуального захисту;

забезпечення оптимальних режимів праці та
відпочинку працівників;

організацію лікувально-профілактичного
обслуговування працівників;

санітарно-побутове обслуговування працівників;

професійний відбір працівників з окремих
професій.

Служба охорони праці на заводі бере участь у:
розслідуванні нещасних випадків і аварій; роботі комісії з питань охорони
праці; роботі комісії по введенню в дію закінчених будівництвом, реконструкцією
або технічним переозброєнням об’єктів виробничого та соціального призначення,
відремонтованого або модернізованого устаткування; розробці положень,
інструкцій, інших нормативних актів про охорону праці, що діють в межах
підприємства; роботі постійно діючої комісії з питань атестації робочих місць
за умовами праці.

Спеціаліст служби охорони праці (інженер з
охорони праці) на ТзОВ «Дубнівський консервний завод» зобов’язаний
опрацьовувати ефективну цілісну систему управління охороною праці, сприяти
удосконаленню у цьому напрямку кожного структурного підрозділу і кожної
посадової особи; проводити оперативно-методичне керівництво з охорони праці;
складати разом із структурними підрозділами підприємства комплексні заходи щодо
досягнення встановлених нормативів безпеки, гігієни праці та виробничого
середовища; проводити для працівників ввідний інструктаж з питань охорони
праці.

Інженер з охорони праці організовує:
забезпечення працюючих правилами, стандартами, нормами, положеннями,
інструкціями та іншими нормативними актами з охорони праці; паспортизацію
цехів, дільниць, робочих місць щодо відповідності їх вимогам охорони праці;
облік, аналіз нещасних випадків, професійних захворювань і аварій, а також
шкоди від цих подій; підготовку статистичних звітів підприємства з питань
охорони праці; розробку перспективних та поточних планів роботи підприємства
щодо створення безпечних та нешкідливих умов праці; роботу методичного кабінету
охорони праці; підвищення кваліфікації і перевірку знань посадових осіб з
питань охорони праці.

Спеціаліст з охорони праці має право:
представляти підприємство в державних та громадських установах при розгляді
питань охорони праці; безперешкодно в будь-який час відвідувати виробничі
об’єкти, структурні підрозділи підприємства, зупиняти роботу виробництв,
дільниць, машин, механізмів, устаткування та інших засобів виробництва у разі
порушень, які створюють загрозу життю або здоров’ю працюючих, одержувати від
посадових осіб необхідні відомості, документи і пояснення з питань охорони
праці; перевіряти стан безпеки, гігієни праці та виробничого середовища на
об’єктах підприємства, видавати керівникам перевіреного об’єкта, цеху,
виробництва обов’язковий для виконання припис; вимагати від посадових осіб
відсторонення від роботи працівників, які не пройшли медичного огляду, навчання,
інструктажу, перевірки знань з охорони праці, не мають допуску до відповідних
робіт або порушують нормативні акти про охорону праці; надсилати керівникові
підприємства подання про притягнення до відповідальності працівників, які
порушують вимоги щодо охорони праці, порушувати клопотання про заохочення
працівників, котрі беруть активну участь у підвищенні безпеки та поліпшенні
умов праці.

Працівник служби охорони праці підприємства несе
персональну відповідальність за: невідповідність прийнятих ним рішень вимогам
діючого законодавства з охорони праці; невиконання своїх функціональних
обов’язків, передбачених Положенням про службу охорони праці та посадовими
інструкціями; невідповідність та несвоєчасність підготовки статистичних звітів
з охорони праці; низьку якість проведеного ними розслідування нещасних випадків
на виробництві.

Аналіз умов і безпеки праці на ТзОВ «Дубнівський
консервний завод» забезпечує служба охорони праці. Основою для аналізу та
оцінки показників стану умов та безпеки праці є «Єдина державна система
показників умов і безпеки праці», дані про травматизм на виробництві та
професійні захворювання, пожежі, дорожньо-транспортні пригоди та аварії.

Основними показниками ефективного функціонування
системи управління охороною праці на підприємстві є:

рівень виробничого травматизму;

рівень профзахворювань;

рівень захворювань, пов’язаних з умовами праці;

кількість працівників, які працюють в
незадовільних умовах праці;

кількість обладнання, що не відповідає вимогам
нормативних актів про охорону праці;

кількість технологічних процесів, що не
відповідають вимогам нормативних актів про охорону праці;

кількість аварійних будівель та споруд;

забезпеченість засобами індивідуального захисту;

забезпеченість санітарно-побутовими
приміщеннями;

витрати на поліпшення стану безпеки, гігієни
праці та виробничого середовища;

витрати на повне відшкодування потерпілим від
нещасних випадків та профзахворювань (або витрати на соціальне страхування від
нещасних випадків та профзахворювань);

витрати на розслідування і ліквідацію наслідків
аварії та нещасних випадків і профзахворювань.

За 2007 р. на підприємстві сталося 5 нещасних
випадків, протягом 2008 р. – 3 нещасних випадки, а за період 2009 р. – 4
нещасних випадки. На всі нещасні випадки було складено акти по формі Н-1. За
розглядувані періоди часу кількість людино-днів непрацездатності працівників
становила 263, 26 та 119 людино-днів відповідно.

Згідно наведених даних розрахуємо коефіцієнт
травматизму за формулою:

Кв = Д/Т  (3.3)

де Д – тривалість періоду непрацездатності,
людино-днів;

Т – чисельність нещасних випадків із персоналом
підприємства.

Кв (2007) = 263/5 = 52,6;

Кв (2008) = 185/3 = 61,7;

Кв (2007) = 263/5 = 29,75.

Важливим заходом задля уникнення травматизму на
підприємстві та забезпечення належних умов праці є своєчасна атестація робочих
місць. Так, якщо в 2007 р. було проведено атестацію 29 робочих місць, то в
2008-2009 рр. – відповідно 73 та 25 робочих місць. Як бачимо саме на 2007 та
2009 роки припадає найвищий рівень травматизму на підприємстві. Причиною цього
може бути недостатньо повна атестація робочих місць працівників.

Основна мета атестації полягає в регулюванні
відносин між власником або уповноваженим ним органом і працівниками у галузі
реалізації прав на здорові й безпечні умови праці, пільгове пенсійне
забезпечення, пільги та компенсації за роботу в несприятливих умовах. Атестації
підлягають робочі місця, на яких технологічний процес. Обладнання,
використовувані сировина і матеріали можуть бути потенційними джерелами
шкідливих і небезпечних факторів.

Атестація робочих місць передбачає:

виявлення на робочому місці шкідливих і
небезпечних виробничих факторів та причин їх виникнення;

дослідження санітарно-гігієнічних факторів
виробничого середовища, важкості й напруженості трудового процесу на робочому
місці;

комплексну оцінку факторів виробничого
середовища і характеру праці щодо відповідності їх вимогам стандартів,
санітарних норм і правил;

обґрунтування віднесення робочого місця до
відповідної категорії за шкідливими умовами праці;

підтвердження (встановлення) права працівників
на пільгове пенсійне забезпечення, додаткову відпустку, скорочений робочий
день, інші пільги і компенсації залежно від умов праці;

перевірку правильності застосування списків
виробництв, робіт, професій, посад і показників, що дають право на пільгове
пенсійне забезпечення;

розв’язання спорів, які можуть виникнути між
юридичним особами і громадянами (працівниками) стосовно умов праці, пільг і
компенсацій;

розроблення комплексу заходів по оптимізації
рівня гігієни і безпеки, характеру праці і оздоровлення трудящих;

вивчення відповідності умов праці рівневі
розвитку техніки і технології, удосконалення порядку та умов установлення і
призначення пільг і компенсацій.

Заохочення працівників підприємства до належного
дотримання охорони праці на підприємстві здійснюється за результатами
проведення «Дня охорони праці». В цей день (24 листопада – день введення в дію
Закону України «Про охорону праці») на ТзОВ «Дубнівський консервний завод»
підводяться підсумки роботи з охорони праці, заохочуються представники
трудового колективу, спеціалісти служби охорони праці.

Один раз на квартал на підприємстві проводиться
огляд-конкурс з питань охорони праці. Наказом по підприємству створюється
комісія для підведення підсумків огляд-конкурсу. До складу комісії включаються
керівник підприємства, керівник служби охорони праці, представники профспілки
трудового колективу, начальники підрозділів підприємства.

Переможцем конкурсу на кращий підрозділ
вважається підрозділ, що досяг найкращих показників порівняно з аналогічним
періодом минулого року за: зниження витрат на відшкодування шкоди у зв’язку із
нещасними випадками та професійними захворюваннями; зниження витрат на пільги
та компенсації; кількість устаткування, що не відповідає вимогам нормативних актів
про охорону праці; кількість технологічних процесів, які не відповідають
вимогам нормативних актів про охорону праці; забезпеченість засобами
індивідуального захисту; витрати на поліпшення стану безпеки, гігієни праці та
виробничого середовища.

Підсумки огляду-конкурсу підводяться комісією
підприємства один раз в квартал в першій декаді місяця, наступного після
звітного кварталу. Для цього керівник структурного підрозділу підприємства
подає до служби охорони праці вихідні данні по базовому та звітному періодах за
станом на перше число місяця, наступного після звітного кварталу. Служба
охорони праці робить необхідні розрахунки і подає дані до комісії. При
наявності облікової травми підрозділ підприємства в огляді-конкурсі участі не
приймає.

Преміювання здійснюється за рахунок коштів Фонду
охорони праці, або інших коштів, виділених з цією метою. При цьому із загальної
суми, виділеної на преміювання підрозділу, 70% повинно бути витрачено на
преміювання робітників, а 30% на преміювання інженерно-технічних працівників.

Розглядаючи питання організації стимулювання
охорони праці на підприємстві, доцільно звернути увагу на проблему
відповідальності за упущення в роботі щодо охорони праці. Так робітники, що
порушили інструкції з охорони праці, депреміюються згідно з рішенням комісії на
10% за кожне зафіксоване порушення. Майстер за допущені порушення депреміюється
на 10% за кожне зафіксоване інженером з охорони праці порушення. За кожен
врахований нещасний випадок майстер, на дільниці якого він стався позбавляється
50% або 100% місячної премії. За невиконання заходів з охорони праці у
встановлений термін відповідальному інженерно-технічному працівникові
знижується розмір премії за місяць на 25%, 50% або 100% за рішенням комісії.
Керівникові підрозділу, його заступникові зменшується місячна премія на 50% або
100%, якщо в підрозділі має місце зростання виробничого травматизму. Головні
спеціалісти та керівники підрозділів і служб несуть відповідальність за стан
охорони праці згідно з своїми посадовими обов’язками. Головним спеціалістам та
керівникам підрозділів і служб, з вини яких заходи не виконуються у встановлені
терміни. Знижується виплата премій за місяць відповідно на 25%, 50% і 100% за
рішенням комісії.

Фінансування заходів, передбачених планами
підприємства щодо доведення умов і безпеки праці до нормативних вимог,
підвищення існуючого рівня охорони праці можуть здійснюватися, як правило за
рахунок: витрат виробництва за такими елементами, як матеріальні затрати на
удосконалення технології та організацію виробництва, винахідництво та
раціоналізацію, підтримку основних виробничих фондів у робочому стані,
утримання засобів колективного захисту тощо; амортизації основних фондів;
капітальних вкладень; банківського кредиту; кошторису видатків бюджетних
організацій і установ; фонду охорони праці.

В структурі фінансових витрат на охорону праці
на ТзОВ «Дубнівський консервний завод» найбільшу питому вагу займає стаття
«Спецодяг і засоби індивідуального захисту». В 2007 р високу питому вагу
займали витрати на проведення медичних оглядів працівників підприємства, тоді
як в 2008-2009 р., після фінансування заходів на придбання спецодягу та засобів
індивідуального захисту, значні фінансові кошти спрямовувалися на проведення
ремонту санітарно-побутових приміщень. Слід відмітити, що фінансування заходів
щодо атестації робочих місць в 2008 р. було відсутнє. Якщо протягом 2007-2008
рр. фінансування заміни зношеного інвентарю мало місце, то в 2009 р. воно
припинилося. Фінансування ремонтних робіт у санітарно-побутових приміщеннях підприємства
розпочалося лише з 2008 р., аналогічна тенденція спостерігається і по
фінансуванню робіт із заміни освітлення. Відмітимо також той факт, що лише в
2009 р. мало місце фінансування заходів із установки нової вентиляції та
ремонту кондиціонерів.

У 2008 р. в співставленні з 2007 р. загальна
величина фінансових витрат на охорону праці зросла в 2 рази. Відчутне зростання
спостерігається по фінансуванню витрат на придбання спецодягу та засобів
індивідуального захисту – 98 %, а також витрат по заміні зношеного інвентарю –
23 %. В 2008 р. проти 2007 р. найбільшого зменшення зазнало фінансування витрат
на проведення медичних оглядів працівників підприємства – на 51,7%.

У 2009 р. у порівнянні з 2008 р. загальна
величина фінансових коштів, спрямованих на здійснення охорони праці на ТзОВ
«Дубнівський консервний завод», зросла на 22,6%. Особливо відчутно зросли
фінансові видатки на статтю «Навчання по професіях з охорони праці» – в 3,1
рази. Вагомим було зростання фінансування заходів на купівлю спецодягу та засобів
індивідуального захисту – 52,5%. В порівнянні з 2008 р. у 2009 р. зросли
фінансові вкладення в проведення медичних оглядів працівників підприємства – на
21%. В порівнянні з минулим роком у 2009 р. фінансування витрат на заміну
освітлення залишилося стабільним. Відмітимо, що зменшення фінансування зазнали
витрати на здійснення ремонту санітарно-побутових приміщень. В 2009 р. проти
рівня 2008 р. воно зменшилося на 26,1 %.

В 2007 р. на ТзОВ «Дубнівський консервний завод»
за шкідливі умови праці виплачено надбавки в розмірі 23254 грн., в 2008 р. було
виплачено надбавки в сумі 31286 грн., в 2009 р. – 44486 грн. Таким чином за
період 2007-2009 рр. розмір надбавок за шкідливі умови праці на підприємстві
має тенденцію до зростання.

.4 Економічне обґрунтування заходів

Будь-яке підприємство стикається з необхідністю
змін, що є основою його розвитку. Добре організована робота по впровадженню
змін – основна умова досягнення успіху.

Для підприємства, яке перебуває у кризовому
становищі, це особливо важливо, оскільки вибір правильного варіанту може
врятувати підприємство від банкрутства.

Звичайно, кожен із запропонованих заходів
потребує затрати багатьох зусиль, а особливо – грошових коштів.

Для підприємств, які мають високий фінансовий
потенціал, проблеми із грошовим забезпеченням певного проекту вирішення
проблеми відходять на другий план. Основна увага тут приділяється підбору
кваліфікованих кадрів, що володіють сучасними знаннями з даної проблеми.

Для підприємств, що перебувають на стадії спаду,
фінансове забезпечення розроблених заходів – основна проблема.

Проаналізувавши проблеми, які існують на
підприємстві, ми запропонували ряд заходів по удосконаленню. Кожен з таких
заходів потребує затрати грошових коштів, яких підприємство у вільному обігу не
має, а тому потрібно знайти шляхи їх отримання.

Реалізація проекту вдосконалення підприємства
передбачає залучення додаткових коштів на суму 700 тис. грн.

Джерелом фінансових ресурсів має стати кредит в
банку АППБ «Райффайзен Банк Аваль» під 20% річних. Повернення позичених коштів
планується у листопаді 2010 р. за рахунок отриманого прибутку.

Варто звернути увагу на зменшення суму
дебіторської заборгованості, яка у 2008 р. склала 609,6 тис. грн. Для цього
слід запропонувати дебіторам прискорити оплату за продукцію таким чином: чим
швидше здійснюється платіж, тим більший відсоток знижки за придбаний товар.

Дуже часто у підприємства виникають проблеми із
закупівлею сировини, тому необхідно провести роботу з постачальниками з питань
здешевлення сировини.

В період з 2010 по 2012 рр. планується
нарощувати виробництво вже існуючої продукції, а для реалізації запланованих
заходів необхідне їх грошове забезпечення (табл. 3.3):

Таблиця 3.3

Перелік витрат на 2010 – 2012 рр.


п/п

 Види
витрат

Роки

2010

2011

2012

1.

Матеріали

10244,3

10756,5

11294,3

2.

Заробітна
плата

1365,2

1433,4

1505,1

3.

Маркетингові
та кадрові заходи

15,7

15,6

16,9

4.

Разом

11625,2

12205,5

12816,3

Бюджет маркетингових та кадрових заходів на 2010
– 2012 рр. представлений в табл. 3.4 – 3.5.

Таблиця 3.4

Бюджет просування продукції підприємства на 2010
р.


п/п

Заходи

Квартальні
витрати, грн.

Всього

1

2

3

4

1.

Реклама
на радіо

2200

4900

2000

4650

13750

2.

Виставки,
ярмарки

400

700

1100

3.

Кадрові
зміни

2200

2600

2000

5000

11800

4.

Всього

4400

7900

4000

10350

26650

Таблиця 3.5

Бюджет маркетингових та кадрових заходів ТзОВ
«Дубенський консервний завод» на 2010- 2011 рр.


п/п

Вид
реклами

Квартальні
витрати на 2010р.,
грн.

2011
р.

1

2

3

4

 1.

Реклама
на радіо

2500

3800

2500

5000

14000

 2.

Виставки,
ярмарки

600

1600

 3.

Кадрові
зміни

2800

2500

2000

3000

13000

 4.

Всього

5300

6900

4500

8800

28600

Для визначення ефективності впроваджених заходів
здійснимо розрахунок чистого приведеного доходу на 2010 – 2012 рр. (табл. 3.6)

Таблиця 3.6

Розрахунок чистого приведеного доходу від
впровадження заходів, тис. грн.


п/п

Показники

Роки

2010

2011

2012

1

Обсяг
реалізації

13116,5

13772,3

14460,9

2

Собівартість

9835,3

10329,2

10845,5

3

Валовий
прибуток

3281,2

3443,1

3615,4

4

Операційні
витрати

2002,4

1828,7

1410,2

5

Амортизація

100,0

100,0

100,0

6

Операційний
прибуток

1278,8

1614,4

2205,2

7

Оплата
кредиту

594,8

538,6

8

Прибуток
до оподаткування

684,0

1075,8

2205,2

9

Податок
на прибуток

171,2

269,1

551,5

10

Чистий
прибуток

512,8

806,7

1653,7

11

Чисті
грошові надходження

612,8

906,7

1753,7

Провівши розрахунки, бачимо, що грошові
надходження будуть становити 612,8 тис. грн., 906,7 тис. грн. та 1753,7 тис.
грн. відповідно у 2010, 2011 та 2012 рр.

Чистий приведений дохід становитиме 1 892,0 тис.
грн., а отже проект є прибутковим.

Крім того, розрахуємо загальний економічний
ефект, що отримає підприємство від впровадження запропонованих заходів (табл.
3.7):

Таблиця 3.7

Розрахунок економічного ефекту (тис. грн.)

Назва
показника

Роки

2010

2011

2012

1

2

3

4

Виручка
від реалізації

13116,5

13772,3

14460,9

Виробнича
собівартість

9835,3

10329,2

10845,5

Постійні
витрати

2052,4

1828,4

1410,2

Прибуток
від реалізації

1278,8

1614,7

2205,2

Сплата
кредиту

594,8

538,6

Витрати
на: – навчання спеціалістів відділу маркетингу

 1,5

 1,0

 1,2


рекламу: в пресі на радіо – виставки та ярмарки

 0,92
13,75 1,1

 1,4
13,8 1,4

 1,3
14,0 1,6

Загальний
ефект

666,73

1058,5

2187,1

Розрахунок загального ефекту показав, що
впровадження запланованих заходів дозволить підприємству вийти з кризи. Вже на
кінець 2010 р. планується отримати ефект від впроваджених заходів у сумі 666,73
грн., який в майбутньому повинен зростати і складатиме 1058,5 грн. та 2187,1
грн. у 2011 та 2012 роках відповідно.

Отже, розроблені заходи по удосконаленню системи
мотивації та атестації ТзОВ «Дубнівський консервний завод» дають результат, що
дозволить підприємству досягти поставлених цілей.

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

У дипломній роботі ми досліджували одну з
актуальних проблем сучасності – комплексну систему мотивації та атестації на
ТзОВ «Дубнівський консервний завод». Вивчення та аналіз наукових джерел дали
нам змогу зробити наступні висновки.

З метою встановлення відповідності рівня знань,
кваліфікації працівника займаній посаді проводять атестацію.

Атестація являє собою завершений, документально
оформлений результат оцінювання працівника. Атестація – це спосіб визначення
спроможності працівників ефективно виконувати покладені на них службові
обов’язки.

У теоретичних аспектах мотивації центральне
місце займає поняття мотиву і стимулу. Ці поняття взаємозалежні, оскільки
стимул – це блага, на отримання яких направлена діяльність людини, а мотив – це
безпосередньо прагнення отримати ці блага. Тому формування механізму мотивації
необхідно розглядати на економічному рівні, як в матеріальному, так і в
нематеріальному аспекті. У економіці перехідного періоду складається особлива
система тих, що мотивують (виняткові повноваження при розподілі матеріальних
благ, забезпечення фінансової стабільності, можливості самореалізації) і
демотивуючих (нестабільність законодавства, неясність цілей, слабка можливість
стабілізації матеріально-технічного потенціалу підприємства) чинників в праці
управлінського персоналу.

Метою діяльності ТзОВ «Дубнівський консервний
завод» є отримання прибутку шляхом задоволення потреб населення в його послугах
(виробництво пива і квасу) та реалізація на основі прибутку економічних і
соціальних інтересів трудового колективу та акціонерів.

ТзОВ «Дубнівський консервний завод» займається
переробкою сільськогосподарської продукції.

Фінансовий стан підприємства є стабільним. Можна
спостерігати позитивні тенденції розвитку. Виконується дотримання усіх вимог по
охороні навколишнього середовища, техніки безпеки та охорони праці. Створені
усі умови для ефективної праці.

В 2008 р. підприємство спробувало скоротити свої
зобов’язання насамперед за рахунок зменшення кредиторської заборгованості перед
постачальниками, але значна нестача власних коштів змусила підприємство в 2008
р. змінити курс фінансової незалежності на програму щодо залучення можливих
додаткових активів із зовнішніх джерел.

Проте, в цілому робота підприємства значно
покращилася у 2008-2009 роках порівняно з 2007 роком.

ТзОВ «Дубнівський консервний завод» має добре
підібраний трудовий колектив. Керівники, фахівці та службовці підприємства
мають необхідний освітній рівень для того, щоб виконувати свої функціональні
обов’язки. Крім того, розроблена система підготовки, перепідготовки та
атестації кадрів на самому підприємстві. У віковій структурі персоналу
відзначається використання праці чоловіків, це пояснюється характером
виробництва, яке передбачає важку фізичну працю.

Основними недоліками на заводі є:

низька якість продукції порівняно із лідерами
галузі;

малий ринок збуту продукції;

низький рівень рекламної діяльності;

низький рівень використання потужностей;

незадовільний фінансовий стан.

Основними труднощами є:

несприятлива економічна ситуація в Україні, що
ускладнює процес ведення успішного та стабільного бізнесу;

недосконалість законодавства України (в тому
числі податкового не дозволяє ефективно планувати платежі до бюджету в
майбутньому);

можливість нестабільності цін на сировину.

На майбутнє планується:

реалізовувати продукцію не лише у скляній тарі,
а й у ПЕТ-пляшках;

підвищити термін зберігання продукції;

використання високоякісної сировини.

Після того, як у 2007 р. змінилися власники
товариства та прийшла нова команда управлінців економічне становище з кожним
роком стало покращуватися: підприємство вийшло з кризи і почало нарощувати
обсяги своєї діяльності.

Нове керівництво поставило за мету забезпечити
стабільний розвиток підприємства, враховуючи при цьому інтереси власників та
працівників.

На даному підприємстві найбільше
використовуються матеріальні стимули праці управлінського персоналу, які
становлять 71%, нематеріальні – 20%, і взагалі ніякі не використовуються – 9%.
Тобто, можна сказати, що матеріальні стимули (оплата праці, премії, надбавки) є
найбільш дієвими і залишаються пріоритетними у мотиваційних механізмах праці
управлінського персоналу.

В результаті свого аналізу ми виявили такий
недолік як повна відсутність делегування повноважень, адже загальновідомою є
формула: відповідальність + повноваження = результат “як для себе”.

На нашу думку, керівництву потрібно враховувати
специфіку виробничого персоналу, оскільки це в своїй більшості юнаки, частина з
яких навчається, тощо, необхідним є впровадження гнучкого графіку роботи. Це на
нашу думку, реально впровадити вже найближчим часом, оскільки виробництво не
зупиняється ні на хвилину, працівники працюють по змінах, потрібно лише
встановити менш жорсткі часові рамки або зробити не дві зміни, а, наприклад,
три. Ще б я рекомендувала керівництву більше дбати про здоров`я працюючих
шляхом нагородження їх за ефективну працю путівками в санаторії, курорти,
відпочинкові бази тощо. Дані пропозиції не є важкими для виконання та відносно
не дорогими для підприємства, котре в останніх кварталах вийшло на стабільно
високий рівень доходності. Позитивний ефект від їх впровадження не змусить
довго чекати на себе.

З метою вдосконалення системи мотивації праці на
підприємстві, нами визначені такі напрямки:

. Концепція формування ефективної системи
мотивації на підприємстві передбачає аналіз існуючої системи з метою виявлення
дефектів і цілеспрямованого їх виправлення. Суть методики вивчення і аналізу
існуючої системи мотивації на підприємстві полягає в систематизації всіх
елементів мотивації, які існують на підприємстві, встановленні ефективності їх
дії і зв’язку між ними на підставі експертних оцінок.

. Критерієм стимулювання праці є ступінь
перевищення фактичних показників роботи підприємства над базисними (товарна
продукція, валовий прибуток, рівень рентабельності). Для комплексної оцінки
професіоналізму і якості роботи керівника відповідно результатам роботи
підприємства рекомендується використовувати методику розрахунку з урахуванням
значущості кожного з окремих показників і їх груп.

. Оплата праці повинна орієнтуватися на
ефективність виконання роботи і особисті якості робочого. Ширше пропонується
використовувати способи нематеріальної мотивації.

. Першочергового реформування потребує існуюча
система оплати праці, оскільки вона не враховує елементарних положень теорії
мотивації. Існуюча на підприємстві система оплати праці орієнтована не на
задоволення потреб працівників і врахування їх потенційних творчих можливостей,
а на максимальне скорочення частки тої статті витрат в собівартості виробляючої
продукції і зменшення розмірів відрахувань у бюджет. Звідси, бажання до
отримання тіньових доходів на всіх рівнях: від простого робочого до керівника
підприємства.

Розрахунок загального ефекту показав, що
впровадження запланованих заходів дозволить підприємству вийти з кризи. Вже на
кінець 2010 р. планується отримати ефект від впроваджених заходів у сумі 666,73
грн., який в майбутньому повинен зростати і складатиме 1058,5 грн. та 2187,1
грн. у 2010 та 2011 роках відповідно.

Отже, розроблені заходи по удосконаленню
кадрової роботи на ВАТ «Луцький пивзавод» дають результат, що дозволить
підприємству досягти поставлених цілей.

мотивація атестація персонал

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

1.
Анфилатов B.C., Емельянов А.А., Кукушкин А.А. Системный анализ в управлении:
Учеб. пособие / Под ред. А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2002. –
368 с.

.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 368 с.

.
Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управління персоналом: Навч. посіб. / Л.В.
Балабанова, О.В. Сардак. – К.: ВД «Професіонал», 2006. – 512 с.

.
Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих
ресурсов: обзорная информация / Сост. В.И.Яровой; Под ред. Г.В. Щекина. – К.:
МАУП, 1995. – 235 с.

.
Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб:
Питер, 2003. – 284 с.

.
Ведерников М.Д., Гарват О.А. Методологія оцінки управлінського персоналу в
системі мотивації ефективності праці // Вісник Технологічного університету
Поділля. – 2003. – № 2. – Т.2. – С. 15-18.

.
Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М.: «ТД
Элит-2000», 2003. – 324 с.

.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М:
Юрист, 1998. – 496 с.

.
Виноградський М.Д., Беляєва С.В., Виноградська А.М., Шканова О.М. Управління
персоналом: Навч. посіб. – К.: Центр, навчальної літератури, 2006. – 504 с.

.
Воронкова В.Г. Кадровий менеджмент: Навчальний посібник. – К.: ВД
«Професіонал», 2004. – 192 с.

.
Економіка підприємства / За ред. A.M. Покропивного. – К.: Віра-Р, 2000. – 360
с.

.
Економіка підприємства / За ред. А.В. Шегди. – К.: Знання-Прес, 2001. – 335 с.

.
Зінченко С. Управління персоналом як особливий вид управлінської діяльності //
Вісник НАДУ. – 2006. – № 2. – 156 – 159 с.

.
Івахненко В.М. Курс економічного аналізу. – К.: Знання, 2000. – 208 с.

.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 248 с.

.
Ковальчук В.Г. Зміни в системі факторів мотивації праці під дією ринкових
реформ в АПК: Наук. зб. ПДАТА. Вип. 6. – Х., 1998. – С. 136-138.

.
Колот A.M. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посіб. – К.: КНЕУ,
1998. – 224 с.

.
Колпаков В.М., Дмитренко Г.А. Стратегический кадровый менеджмент. Ч. 1. Учеб.
пособие. – К.: МАУП, 2002. – 280 с.

.
Комаров В.І. Риси американського стиля управління // Управління персоналом. –
2000. – № 9. – С. 35.

.
Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посіб.
– К.: Т-во "Знання": КОО, 2000. – 378 с.

.
Крамаренко В.І., Холода Б.І. Управління персоналом фірми: Навч. посіб. – К.:
ЦУЛ, 2003. – 321 с.

.
Криворучко О.М. Оцінка якості управління персоналом організації // Актуальні
проблеми економіки. – 2009. № 4. – С. 98-103.

.
Крилов А.А. Керівництво співробітниками фірми. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 186 с.

.
Крушельницька О. В., Мельничук Д. П. Управління персоналом: Навч. посіб. – К:
«Кондор», 2003. – 357 с.

.
Лабенська Т.М. Розробка методики оцінки персоналу підприємства // Держава та
регіони. Серія: Економіка та підприємництво. – 2007. – № 4. – С. 288-292.

.
Львівський С.І. Шляхи вдосконалення матеріального стимулювання праці в
сільському господарстві. – Львів, 2002. – 130 с.

.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебн. пособ. / Под ред. П. В.
Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 356 с.

.
Менеджмент персоналу: Навч. посіб. / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк та ін.;
За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. – К.: КНЕУ, 2004. – 398 с.

.
Менеджмент персонала. Учебн. пособ. / Под ред. Л.В. Балабановой. -Донецк:
Донбасс, 1996. – 246 с.

.
Михайлова Л.І. Управління персоналом. Навч. посібник. – К.: Центр учбової
літератури, 2007. – 248 с.

.
Мошек Г.Є., Гомба Л.А., Піддубна Л.П. Менеджмент підприємства. – К: КНТЕУ,
2002. – 342 с.

.
Петюх В.М. Управління персоналом: Навч.-метод. посібник для самостійного
вивчення дисципліни. – К.: КНЕУ, 2000.

.
Поліщук М.П. Управління персоналом. – К: «Кондор», 2003. – 285 с.

.
Савченко В.А. Управління розвитком персоналу. – К.: КНЕУ, 2002. – 267 с.

.
Управление персоналом организации. Учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. – 2-е
изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 638 с.

.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.
Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

.
Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента – М.: Ассоциация авторов и
издателей «Тандем», 2000. – 368 с.

.
Хает Л.Г., Панков В.А., Еськов А.Л., Кулийчук В.И. Мотивация как циклический
процесс многокритериальной оптимизации и принятия решений // Продуктивнiсть –
2003. – №3 – С. 5-10.

.
Хміль Ф. І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних
закладів. – К.: Академвидав, 2006. – 488 с.

.
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: Питер, 2002. – 321 с.

.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 292 с.

.
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое
пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 368 с.

.
Шершньова З.Є., Соборська С.В. Стратегія управління. – К.: Знання, 1999. – 186
с.

.
Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: учебник. – 3-е изд. перераб. и доп. –
К.: МАУП, 1999. – 368 с.

.
Щекин Г.В. Теория кадровой политики: Монография. – К.: МАУП, 1997. – 176 с.

.
Шкатулка М.В. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: ЭКЗАМЕН, 2004. – 236
с.

.
Экономика труда: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г.
Одегова. – М.: ЭКЗАМЕН, 2003. – 736 с.

Додаток 1

ЕТАПИ ПРОВЕДЕННЯ АТЕСТАЦІЇ І ВИКОНАННЯ
АТЕСТАЦІЙНИХ ПРОЦЕДУР

Назва
етапу

Атестаційні
процедури

Підготовчий
(проводить кадрова служба)

1.
Підготовка нормативних документів про атестацію: • наказу, • списку
атестованих; • списку атестаційних комісій; • методики проведення атестації;
• плану заходів з проведення атестації; • програмних питань; • інструкцій з
підготовки і зберіганні атестаційних матеріалів. 2. Підготовка і проведення
інструктажу керівників підрозділів. 3. Підготовка необхідних бланків і форм
документів. 4. Повідомлення про атестацію

Проведення
атестації (проводять учасники атестаційного процесу)

1.
Самостійно або за розробленою формою складаються звіти осіб, які підлягають
атестації. 2. Заповнюють оціночні документи (тести, завдання). 3. Співбесіда
і аналіз результатів. 4. Проведення засідання атестаційної комісії: • оцінка
праці атестованих: • оцінка особистості атестованих; • висновок.

Підведення
підсумків атестації

1.
Аналіз кадрової інформації. 2. Підведення узагальнюючих підсумків складання
порівняльних таблиць ефективності роботи персоналу, виділення групи осіб, які
неефективно працюють з недостатнім рівнем розвитку професійних якостей. 3.
Виділення осіб, які мають ефективні здібності і результати роботи. 4.
Підготовка списку резерву осіб для висування на вищу посаду. 5. Підготовка
рекомендацій з використання (виконання) висновків атестаційної комісії. 6.
Видання наказу про підсумки атестації.

Виконання
рекомендації атестаційної комісії

1.
Проведення співбесід з особами, які проходили атестацію по її результатах. 2.
Проведення рекомендованих заходів. 3. Організація зберігання матеріалів
атестації. 4. Внесення змін до особових карток працівників.

Додаток 2

Критерії оцінювання працівників

I. Професійна компетентність:

рівень спеціальної освіти;

досвід роботи на даній посаді;

досвід роботи за фахом;

розвиток загальних і спеціальних знань у системі
підвищення кваліфікації;

стаж роботи в організації, який відображає
знання працівником конкретних особливостей та умов виробництва.. Ділові якості:

здатність чітко організовувати і планувати свою
роботу;

усвідомлення відповідальності за виконувану
роботу;

самостійність у виконанні завдання;

здатність вирішувати нові питання;

працездатність;

здатність налагоджувати контакти з людьми..
Трудовий внесок.

кількість і якість виконаних планових і
позапланових робіт;

дотримання термінів виконання завдань;

наявність у роботі елементів новизни і
творчості;

складність проектованих технологічних процесів
або конструкторських розробок;

різноманітність виконуваних робіт або
багатопрофільність працівника;

масштаби і складність функцій, делегованих
працівникові керівництвом;

ступінь відповідальності, що залежить від
характеру службових обов’язків.

Комплексна система мотивації та атестації

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *