Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 97,43 Кб

Экономическая эффективность системы стимулирования персонала (на примере ООО ‘СК ‘Центурион’)

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала предприятия

.2 Показатели оценки эффективности системы стимулирования
персонала

.3 Нормативно-правовые аспекты стимулирования персонала на
предприятии

.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «СК
«ЦЕНТУРИОН».

.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ООО «СК
«Центурион»

.2.Анализ финансового состояния ООО «СК «Центурион»

.3 Оценка эффективности системы стимулирования работников
предприятия ООО «СК «Центурион»

. ПЕРСПЕКТИВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА В СФЕРЕ СТРОИТЕЛЬСТВА (НА ПРИМЕРЕ ООО «СК «ЦЕНТУРИОН»)

.1 Недостатки системы стимулирования персонала предприятия

.2. Пути совершенствования и оценка эффективности системы
стимулирования работников в ООО «СК «Центурион»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Введение

Эффективность деятельности любой организации, в первую очередь, зависит
от эффективности деятельности ее сотрудников. Поэтому основной задачей
руководителей организации является построение такой системы управления
сотрудниками, при которой эффективность их работы максимизируется. Однако такую
систему управления персоналом невозможно создать и внедрить в деятельность
организации без четкого понимания потребностей персонала и факторов,
стимулирующих персонал к труду.

Таким образом, изучение стимулирования сотрудников организации и методов
повышения трудовой мотивации – задача, не теряющая своей актуальности и
современности. С развитием общества меняются технологии организации и
управления, меняются стереотипы поведения людей, их потребности приобретают
новую форму и содержание, в силу чего, методы определения потребности и способы
их удовлетворения также претерпевают изменения.

Наука о стимулировании персонала – одна из тех немногих отраслей научного
знания, где труды практиков не менее значимы и важны чем разработки теоретиков.
В силу прикладного характера исследований в этой области история ее развития
бурная и быстрая. Мало того, казалось, все, что могли, здесь уже придумали. Но
каждый год приносит управленцам человеческих ресурсов новые и новые полезные
материалы.

Обилие литературы по проблемам стимулирования сопровождается
многообразием точек зрения на их природу. Что, несомненно, предопределяет
большой интерес к проблемам мотивации и стимулирования человека к деятельности,
в том числе профессиональной.

В России процесс формирования систем стимулирования персонала происходит
в сложных социально-экономических условиях. В стране не так много успешных
предприятий. На каждом из них стараются создать свою собственную модель
мотивации и стимулирования с учетом реальных условий экономической среды.
Причем, некоторые топ-менеджеры формируют свои модели мотивации, основываясь
по-прежнему на советском опыте, многие из прозападно-ориентированных компаний
внедряют на своих предприятиях зарубежные управленческие технологии. Есть и
такие, которые разрабатывают качественно новые модели, не имеющие аналогов в мировой
достаточно обширной практике.



Современные условия неизбежно отражаются на деятельности каждого
хозяйствующего субъекта. Кризис многих заставляет задуматься и что-то
переосмыслить, многих заставляет рассчитывать только на собственные силы,
искать неиспользованные резервы, раскрывать свой внутренний потенциал. Движущим
ресурсом при этом могут стать работники предприятия, поэтому средоточием
внутреннего анализа становится грамотное стимулирование персонала.

Экономическая эффективность системы стимулирования персонала – одна из
самых эффективных мер во время кризиса. Именно это определяет актуальность
выбранной темы дипломной работы.

Цель работы – на основе анализа экономической эффективности стимулирующей
политики предприятия предложить пути для ее совершенствования.

Исходя из поставленной цели, основными задачами выпускной
квалификационной работы будут являться:

1. Анализ экономической эффективности системы стимулирования персонала.

2.      Исследование системы стимулирования на предприятии.

.        Разработать предложения по совершенствованию системы
стимулирования персонала исследуемого предприятия.

Объектом исследования в работе является ООО «СК «Центурион».

Предмет исследования – потребности и мотивы персонала ООО «СК
«Центурион», стимулирующие его к повышению экономической эффективности трудовой
деятельности.

В работе использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых,
занимающихся проблемами мотивации деятельности, в том числе мотивации и
стимулирования трудовой деятельности, в частности, таких авторов, как Р.С.
Алавердов, М.И. Магура, С.А. Шапиро, Н.В. Самоукина, А.Маслоу, Х. Хекхаузен, и
др.

Основные методы исследования, используемые при написании дипломной работы
– методы анализа литературы по рассматриваемой проблематике, методы
экономического анализа деятельности предприятия, современные психотехнические
методики для анализа уровня удовлетворенности и мотивации персонала
предприятия.

Информационной базой анализа явилась управленческая отчетность ООО «СК
«Центурион» за 2010-2011 гг., а также аналитические материалы по организации
управления персоналом на предприятии.

Практическая значимость рассматриваемых вопросов состоит в том, что
рекомендации по повышению мотивации туда работников предприятия найдут свое
применение в его кадровой политике и позволят внедрить более прогрессивные
методы управления, что улучшит результаты деятельности ООО «СК «Центурион».

1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
ПРЕДПРИЯТИЯ

 

.1 Сущность мотивации и стимулирования персонала
предприятия

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии,
найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки
информации, установить в организации самое современное оборудование и
использовать самые современные технологии. Однако все это будет сведено на нет,
если члены организации не будут работать должным образом, если они не будут
справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе
соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению
организацией ее целей и выполнения ею своей миссии.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из
ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его
нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда
необходимость в его труде отпадает. Даже если человек должен выполнять рутинную
работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету,
работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, – так же в этом
случае механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного
результата. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая
лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него
нельзя добиться многого.



Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из
определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам
поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а следовательно,
«очеловечивает» ее, придавая ей в определенной степени уникальный характер.
Однако из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять.
Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его
к действиям и к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в
отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким
образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять
свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения
достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его
мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к
деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться
разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Ключевые
ожидания работника от компании представлены в табл. 1.

Таблица 1.1.

Ожидания работника от компании

Элементы

Характеристика

Личные ожидания

Характер работы на новом
месте, ее содержание, требования к результатам, перспективы развития,
вознаграждение, качество трудовой жизни, справедливость оценки, гарантии на
будущее

Групповые ожидания

Комфортность при работе в
группе, обособленность коллектива от других, значимость его в компании,
автономность в принятии решений, степень ответственности за работу

Статусные ожидания

Оценка своего места и роли
в компании, значимость, признание, уважение, манера общения, стиль
руководства, стиль управления конфликтными ситуациями.

Культурно-этические
ожидания

Степень соответствия
ценностей, целей, этических норм, стиля лидерства и других элементов культуры
компании предоставлениям, нормам и культуре работника

Ключевые ожидания компании от работника представлены в табл. 2.

Таблица 1.2.

Ожидания компании от работника

Элементы

Характеристика

Трудовые ожидания

Добросовестное выполнение
должностных обязанностей, проявление усердия, исполнительности,
предприимчивости, инициативы, творческого подхода, режима самообучения.

Групповые ожидания

Конформность, дружная
бесконфликтная работа в группе, лидерские качества, умение работать в команде

Ожидания по обеспечению
безопасности

Лояльность, дисциплина,
выполнение всех норм и регламентов, не принадлежать к группам риска, не
разглашать конфиденциальную информацию

Культурно-этические
ожидания

Соответствие важнейших
параметров культуры работника основным параметрам культуры компании, ее
миссии, целям, ценностям, нормам и корпоративным кодексам



Разнообразие проявлений трудовой активности персонала требует
использования целой системы факторов мотивации, которые отражаются понятием
«система мотивации». Сам этот термин – «система мотивации» употребляется в
широком и узком значениях. В узком значении система мотивации – совокупность
взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для
мотивирования сотрудников, а также принципов и норм их использования. По
существу это система стимулирования труда и организационной активности в целом.

Мотивационная система в широком смысле исследована слабее. Она
представляет собой весь феномен мотивации в его целостности, единстве
субъективного и объективного аспектов, внешней и внутренней мотивации.

Повышение трудовой активности персонала возможно при учете субъективного
и объективного аспектов детерминации поведения, наличии хорошей внешней и
внутренней мотивации работников. Превращение внутренних стимулов в реальную
деятельность во многом обуславливается тем, какие виды внешнего стимулирования:
материального или нематериального, применяются к работнику.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые
побуждают индивида к осуществлению трудовой деятельности, определяют границы,
формы и степень интенсивности данной деятельности, уровень затрат усилий,
старания, добросовестности, настойчивости, которые придают ей направленность на
достижение целевых параметров.

Рассмотрим основные понятия, поясняющие сущность мотивации.

Ключевой характеристикой личности является система ее потребностей,
мотивов, интересов. Именно эта система определяет причины поведения личности и
помогает понять причинно-следственную связь принимаемых решений.

Потребность – это осознанная необходимость в тех или иных материальных,
культурных благах, социальных и духовных ценностях.

Применительно к трудовой деятельности, потребность определяется как некое
состояние человека, которое является источником его активной трудовой
деятельности, создается нуждами, которые ощущает индивид по отношению к
жизненно необходимым предметам.

Классификация потребностей представлена на рис. 1.

Экономическая эффективность системы стимулирования персонала (на примере ООО 'СК 'Центурион')

Рис 1.1. Классификация потребностей

Отличительная черта мотивации заключается в ее прямой зависимости от
потребностей работников. Индивид, испытывая в чем-либо нужду (не обязательно
осознавая это), всегда старается снять напряжение в удовлетворении какой-либо
потребности (биологической или социальной).

Мотив – это феномен сознания, это осознанное индивидуумом побуждение к
деятельности. Вместе с тем он однозначно не определяет содержание, особенности
и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена
различными способами в форме различных видов деятельности. Так, потребность в
одежде может быть удовлетворена путем покупки ее в магазине, кражи, пошива
самостоятельно или в ателье, наконец, одежду можно попросить, одолжить и т.д.
Здесь уже речь идет об объективных условиях жизнедеятельности человека, которые
выступают как цели его деятельности.

Если, пройдя через сознание индивида, потребности осознаются в качестве
необходимости, то есть, происходит соединение внутреннего (со стороны сознания
человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности)
побуждения, то осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта,
реализации мотива в действие.



Группа основных, определяющих поведение индивидуумов в коллективе,
мотивов является мотивационным ядром или комплексом. Мотивационный комплекс
имеет собственную структуру, меняющуюся в зависимости от конкретной трудовой
ситуации.

Существуют большее многообразие мотивов трудовой деятельности.

К основным критериям классификации мотивов можно отнести:

–       потребности, которые индивид старается удовлетворить с
помощью трудовой деятельности,

–       блага, которые необходимы индивидууму для удовлетворения
собственных потребностей

–       цена, которую индивид способен и готов заплатить за
приобретение желаемых благ.

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы.

Стимул – это также воздействие на человека, откуда бы оно не исходило и
какой бы характер не носило, которое оказывает влияние на его активность. Это
влияние основано на предоставлении гарантий достижения в результате данной
активности предмета влечения, удовлетворяющего потребность.

Специфика стимулов в том, что сами по себе они не могут вызвать
определенный вид деятельности, они могут лишь выполнять роль «катализатора»
активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней
мотивационной структурой личности.

Классификация стимулов по факторам представлена в табл. 3.

Таблица 1.3.

Классификация стимулов по факторам

Критерий

Виды стимулов

По масштабу воздействия

Глобальные (воздействие
потребления на производство, финансов – на экономику и пр.), региональные
(цены на нефть на Ближнем Востоке, цены на хлопок в Средней Азии и т.д.); в
масштабах страны (инфляция, миграция, рождаемость), отраслевые (обусловлены
отраслевыми особенностями), стимулы внутриорганизационные

По повторяемости

Разовые, временные,
многоразовые, постоянные стимулы

С точки зрения объекта
стимулирования

Индивидуальные (величина
стимула устанавливается по результатам деятельности конкретного работника) и
коллективные (величина стимула устанавливается по результатам деятельности
всего коллектива)

По интенсивности
воздействия

Слабые, средней силы и
сильные стимулы.

По отклонению результатов
деятельности от нормы

Позитивные (при назначении
стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров)
и негативные (при назначении стимула оценивается отставание, отклонение от
нормативов).

По видам

Материальные (денежные и
неденежные), моральные, свободным временем и трудовые.

По характеру проявления

Позитивные (при назначении
стимула оценивается только достижение или превышение нормативных параметров)
и негативные (при назначении стимула оценивается отставание, отклонение от
нормативов).

По степени определенности
стимула до совершения действий

Опережающие и подкрепляющие

По лагу между результатами
деятельности и получением стимула

Непосредственные (стимул
вручается сразу по завершении деятельности), текущие (стимул вручается с
отставанием от результатов деятельности длительностью до года – еженедельно,
ежемесячно, ежеквартально) и перспективные (стимул назначается с отставанием
от результатов деятельности не менее года – вознаграждение по итогам за год,
за пять лет, при выходе на пенсию)

По степени и характеру
конкретности условий получения стимула

Общие (отсутствует
конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула),
эталонные (стимулы учреждаются за достижение заранее оговоренных результатов)
и состязательные (стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или
конкурсе)



Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от
использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую
результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть
представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов. Естественно, что
такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в
реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать,
что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из
одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации.
Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова
его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая
модель рис. 2.

Экономическая эффективность системы стимулирования персонала (на примере ООО 'СК 'Центурион')

Первый этап – возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему
чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают
самые различные, в частности: физиологические; психологические; социальные.

Второй этап – поиск путей обеспечение потребности, которую можно
удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап – определение целей действия. Определяется, что именно и
какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что
нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно,
в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить,
способно устранить потребность.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы
осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того
необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы
оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить
корректировка целей.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав
необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для
устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него.
Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат.
В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность
до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и
осуществлять действия по устранению потребности.

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным
процесс практического развертывания мотивации. Один из них – не очевидность
мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого
конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде
определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить,
какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий
в конкретных условиях.

Особенный фактор – трансформируемость мотивационного процесса, его
характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами
потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а
нередко прямо противоречат одна другой.

Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека
невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его
реакцию на воздействия внешнего мотивирования.



Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях,
каждый из которых имеет свои особенности. На личностном уровне осуществляется
долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого
работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и
эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть
эффективной, а в отношении другого – неэффективной. На данном уровне мотивации
ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же
методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к
различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном
уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами
работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном
уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и
интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной
групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга
заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию
оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной
групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль
управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и
открытость.

На организационном уровне стимулирование осуществляется с помощью
экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми
подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на
организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а
также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной
среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и
ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются
ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий
работников.

.2. Показатели оценки эффективности системы стимулирования персонала

Редкий руководитель не стремится привлечь в свою компанию грамотного и
думающего специалиста, но зачастую впоследствии такой работник становится лишь
средством для получения прибыли, а его личные качества отходят на второй план.
Подобная прибыль, основанная на безграмотной эксплуатации персонала, будет
существовать недолго: рано или поздно работник уволится, и предприятию вновь
будет искать человека на вакантную должность, расходуя время и материальные
ресурсы и одновременно теряя прибыль.

Стимулирование труда слагается из двух составляющих – материальной,
которая является наиболее понятной для всех групп работников, занятых в разных
сферах деятельности, и моральной, предполагающей признание личностных качеств
человека.

Согласно разработанным концепциям основными формами материального
стимулирования труда являются:

заработная плата, премии и надбавки, характеризующие оценку вклада
конкретного работника в результаты деятельности предприятия. Заработная плата
должна быть прежде всего конкурентоспособной, так как именно она является
ключевым фактором при выборе места работы. К сожалению, на данный момент эта
форма материального стимулирования на многих предприятиях не выполняет своей
роли в повышении результативности труда и производства, а зачастую и сдерживает
эти процессы. Различные премии все чаще выплачиваются с постоянными
коэффициентами, которые не изменяются в зависимости от результатов деятельности
предприятия;



система внутрифирменных льгот, к которым относятся частичная оплата
питания или проезда к месту работы, продажа продукции предприятия его
сотрудникам по льготным ценам, предоставление беспроцентных ссуд или кредитов
по низким процентным ставкам, доплата за стаж работы на предприятии, страхование
работников за счет предприятия. Наряду с достойным уровнем заработной платы
система внутрифирменных льгот является одной из наиболее действенных форм
стимулирования труда, ведь она наглядно демонстрирует, что предприятие
заботится о своих сотрудниках, позволяя им экономить время и средства,
одновременно действуя в интересах организации.

Наряду с материальными выделяются моральные формы стимулирования труда
работников:

продвижение работника по карьерной лестнице, оплата обучения на курсах
повышения квалификации, организация стажировок. Такой вид морального
стимулирования особенно привлекателен для начинающих специалистов, поскольку
они более активны и мобильны. В то же время важно, чтобы система продвижения
работников по службе была четкой. Человек должен понимать, что конкретно ему
нужно сделать сегодня, чтобы получить повышение завтра. Именно этим грешит
большинство российских предприятий: принимая на работу сотрудника, от
менеджеров таких компаний можно услышать лишь фразу «возможен карьерный рост»,
а не четкую последовательность действий;

нематериальные льготы персоналу: предоставление права на скользящий
график работы в зависимости от загруженности предприятия, более ранний выход на
пенсию, предоставление отгулов или дополнительных отпусков за особые достижения
в работе, организация летнего отдыха детей и взрослых. Такими льготами в
основном располагают предприятия тяжелой и нефтяной промышленности, где
предоставление нематериальных льгот связано с тяжелыми условиями труда;

создание благоприятной атмосферы среди работников предприятия, устранение
административных и статусных барьеров. Подобная форма стимулирования труда
действительно благоприятно сказывается на финансово-хозяйственной деятельности
организации, поскольку сотрудники ощущают поддержку и взаимопонимание внутри
коллектива, работают «на одной волне» – эффективность такого труда гораздо
выше. Созданию такой атмосферы во многом способствуют проведение корпоративных
вечеров, спортивных праздников, участие организации в городских (региональных)
мероприятиях.

Основной целью любой из вышеперечисленных форм стимулирования труда
является реализация интересов предприятия, к которым относятся увеличение
объемов выручки, интенсификация сбыта, повышение производительности труда и
снижение себестоимости продукции. Чтобы определить, насколько цель достигнута
предприятием, экономисты проводят анализ эффективности стимулирования трудовых
ресурсов, который показывает, какие в какой мере затраты на материальное и
моральное стимулирование работников оправданы, произошел ли прирост продукции,
снизилась ли себестоимость.

Очевидно, что для разных отраслей и категорий работников показатели
эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут различными. Например, на
производстве сравниваются нормы выработки, в то время как для сотрудников
бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку бухгалтерия на предприятии
выполняет не производственную, а обеспечивающую функцию.

Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых
ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований,
которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером
работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала.

Зачастую такие анкеты носят анонимный характер и призваны предоставить
руководству общую картину настроений работников, на основании которой высший
менеджмент принимает соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования
персонала. К примеру, такие анкеты могут содержать вопросы следующего
характера:

.        «Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас
выполняете?»;

.        «Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?»;

.        «Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания
для вас?»;

.        «Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы
получаете?».

На основе анализа этих опросов руководство предприятия делает выводы о
качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов, то есть, по
сути, получает ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы
стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет?

Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины
неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и
оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и
деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях
предприятия.

Говоря о количественных показателях анализа эффективности стимулирования
трудовых ресурсов, мы, конечно, имеем в виду материальное стимулирование
работников. Существует несколько подходов к оценке его эффективности, которые
могут применяться экономистами предприятия.

Одним из самых широко применимых способов сегодня является стимулирование
инноваций. Это может быть любая сфера деятельности – от промышленных предприятий
до страховых организаций и банков.

Суть заключается в вознаграждении сотрудников за рационализаторские
предложения, которые позволяют снизить расходы предприятия и получить
дополнительный доход.

На практике показатели производительности и интенсивности труда
рассматривают в тесной взаимосвязи с анализом фонда заработной платы, которая,
как правило, занимает в составе затрат предприятия

Анализируют показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты
труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней
заработной платы.

Анализ фонда заработной платы начинается с расчета абсолютного и
относительного отклонения фактической его величины от плановой. Абсолютное
отклонение определяется разницей фактического фонда заработной платы от
планового:

ФОТ абс = ФОТ факт – ФОТ план,                           (1.1)

где, ФОТ факт, ФОТ план – фактический и плановый размеры фонда оплаты
труда.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактическим
фондом заработной платы и плановым, скорректированным на коэффициент выполнения
плана по производству продукции. При этом корректируется только переменная
часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему
производству продукции:

ФОТ отн = ФОТ факт – (ФОТ план. пер. К вып + ФОТ план. пост.), (1.2)

где, ФОТ план. пер., ФОТ план. пост. – переменная и постоянная часть
планового фонда оплаты труда, К вып. – коэффициент выполнения плана.

Важнейшее условие повышения эффективности производства – более быстрый
рост производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы.
Такое соотношение в темпах обеспечивает экономию себестоимости продукции по
элементу заработной платы. Изменение среднего заработка работающих за тот или
иной период характеризуется его индексом:зп = ГЗП факт /ГЗП план,                   (1.3)

где ГЗП факт, ГЗП план – соответственно фактическая и плановая средняя
заработная плата.

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда:

гв = ГВ факт / ГВ план,                  (1.4)

где ГВ факт, ГВ план – соответственно фактическая и плановая
производительность труда (например, годовая или часовая выработка одного
рабочего).

Коэффициент опережения (К опр) равен:

К опр = I гв / I зп                            (1.5)

Экономия (-Э) или перерасход (+Э) фонда заработной платы рассчитывается
по формуле:

Э = ФЗП факт (I зп – I гв) / I зп (1.6)

В условиях инфляции при составлении плана роста средней заработной платы
необходимо учитывать индекс роста цен на потребительские товары и услуги (Iц):

зп = ЗПплан (1) / (ЗПфакт (0) Iц).                    (1.7)

Все мероприятия, которые проводятся руководством предприятия по
стимулированию персонала, направлены в конечном итоге на достижение одной цели
– повышение объема прибыли.

.3 Нормативно-правовые аспекты
стимулирования персонала на предприятии

Как правило, стимулирование работников осуществляется по таким
направлениям, как оплата труда, дополнительные социальные гарантии и льготы,
бытовое обслуживание и обучение. Этот подход представляется вполне
естественным, т.к. учитывает основные интересы работника в трудовых отношениях.

Современное трудовое законодательство России, устанавливая минимальный
набор прав работников и уровень гарантий для них, позволяет участникам трудовых
отношений дополнить этот минимум. Такая возможность возникает благодаря
сочетанию методов централизованного (государственного), договорного и
локального нормативного регулирования.

В соответствии со ст. 9 Трудового кодекса Российской Федерации
регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними
отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения
работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых
договоров.

Согласно ст. 8 ТК РФ, работодатели принимают локальные нормативные акты,
содержащие нормы трудового права, в пределах своей компетенции в соответствии с
трудовым законодательством, коллективными договорами, соглашениями.

При использовании договорного или локального способов регулирования
трудовых отношений необходимо помнить, что разного рода соглашения,
индивидуальные или коллективные, не могут создавать работнику менее выгодные
условия труда по сравнению с теми, которые предусмотрены законодательством.

В свою очередь локальные нормативные акты не могут ухудшать положение
работников не только по сравнению с законом, но и коллективным договором и социально-партнерскими
соглашениями. Условия соглашений и нормы локальных актов, не отвечающие этому
правилу, не могут применяться и не обеспечиваются судебной защитой в силу ст. 8
и 9 ТК РФ.

Наиболее сложными, с точки зрения правового регулирования, являются
вопросы установления, применения и изменения систем оплаты труда – как в
организации в целом, так и в отношении конкретного работника.

В соответствии с ч. 2 ст. 135 ТК РФ применяемые работодателем системы
оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов),
доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях,
отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера
и системы премирования регламентируются коллективными договорами, соглашениями,
локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством.

Заработная плата конкретного работника, согласно ч. 1 ст. 135 и ст. 57 ТК
РФ, определяется его трудовым договором и согласуется с действующими у данного
работодателя системами оплаты труда. Более того, условие об оплате труда
обязательно включается в любой трудовой договор.

Более выгодным для работодателя, с правовой и организационной точек
зрения, будет установить систему оплаты труда, издав локальный нормативный акт (положение
об оплате труда, премировании и др.)

Любой работодатель в той или иной предусмотренной законом форме должен
утвердить применяемую им систему оплаты труда. Если она устанавливается в
договорном порядке (посредством коллективного договора или соглашения), то
является результатом коллективных переговоров и договоренности между
работодателем и представителями работников.

Вместе с тем при отсутствии коллективного договора или соглашения и
одновременном принятии работодателем локального нормативного акта система
оплаты труда определяется, как правило, по собственному усмотрению
работодателя. Учитывая это обстоятельство, более выгодным для работодателя, с
правовой и организационной точек зрения, будет установить систему оплаты труда,
издав локальный нормативный акт (положение об оплате труда, премировании и
др.). Сторонам переговоров зачастую трудно прийти к единому мнению.

Кроме того, процедура заключения коллективного договора и соглашений
довольно сложна: она предполагает наличие представительных органов работников
(профсоюза, совета трудовых коллективов и др.). Установленную таким образом
систему сложнее изменить, поскольку любые нововведения в ней зависят от
результатов коллективных переговоров.

Как указано выше, локальные нормативные акты по вопросам системы оплаты
труда работодатель может формировать самостоятельно с учетом его экономических
интересов и задач в области стимулирования работников к эффективному труду.

С заключением трудового договора применяемая в целом система оплаты труда
приобретает форму индивидуальных условий оплаты труда (условий трудового
договора) конкретного работника.

Есть ли юридические обоснования для изменения этих условий работодателем?
С одной стороны, статья 135 ТК РФ предоставляет работодателю право изменять
систему оплаты труда. С другой стороны, согласно ст. 72 ТК РФ, определенные
сторонами условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению
его сторон, за исключением предусмотренных ТК РФ случаев. Каким образом внести
коррективы в трудовые договоры работников, если изменяется система оплаты в
целом? Идеальна ситуация, в которой все работники готовы к изменениям в
трудовых договорах по соглашению сторон. Однако на практике такое случается
далеко не всегда.

В ТК РФ предусмотрено, что условия трудового договора могут быть изменены
не только по соглашению сторон, но и в отдельных случаях – по инициативе
работодателя, чем обеспечивается его право на изменение системы оплаты труда.
Согласно ст. 74 ТК РФ, в случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных
или технологических условий труда (изменения в технике и технологии
производства, структурная реорганизация производства и пр.), определенные
сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их
изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции
работника. В нашем случае речь может идти об организационных изменениях условий
труда или, иными словами, об изменениях в организации системы оплаты труда у
работодателя в целом.

В свою очередь, часть 1 ст. 135 ТК РФ подразумевает, что условия трудовых
договоров о заработной плате «следуют» за системой оплаты труда, действующей у
работодателя в целом, и поэтому не могут быть сохранены при ее изменении в
установленном порядке. Обратите внимание: изменение условий трудовых договоров
по инициативе работодателя проводится по специальной процедуре, предполагающей
среди прочего заблаговременное предупреждение сотрудников и их право отказаться
от продолжения работы (ст. 74 ТК РФ).

В отличие от условий оплаты труда, условия о дополнительных
социально-бытовых гарантиях и льготах не подлежат обязательному включению в
трудовой договор.

Помимо формирования разнообразных систем оплаты труда работодатель,
используя договорный и локальный методы регулирования, может применять такие
средства стимулирования сотрудников, как дополнительные гарантии и льготы в
социально-бытовой сфере (добровольное страхование, поддержка семьи и пр.).
Выгоднее предусматривать такие условия не в соглашениях по вопросам труда,
включая коллективные и трудовые договоры, а в локальных нормативных актах.

При этом, в отличие от условий оплаты труда, условия о дополнительных
социально-бытовых гарантиях и льготах не подлежат обязательному включению в
трудовой договор. Это позволяет работодателю, как правило, просто и оперативно
изменять предусмотренный «социальный пакет» посредством поправок в
соответствующий локальный акт, его отмены и (или) принятия нового документа.
Вместе с тем необходимо помнить, что, будучи включенными в коллективный или
трудовой договор, социально-бытовые гарантии и льготы могут быть изменены
только в порядке, предусмотренном законом.

Следует особо остановиться на вопросах так называемого корпоративного
обучения. В соответствии со ст. 196 ТК РФ, необходимость профессиональной подготовки
и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель. Он же
выбирает и формы такой подготовки, а также перечень необходимых профессий и
специальностей с учетом мнения представительного органа работников, если
таковой имеется. Лишь в отдельных случаях работодатель обязан проводить
обучение персонала.

В свою очередь, согласно ст. 197 ТК РФ, работники имеют право на
профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая
обучение новым профессиям и специальностям. Указанное право реализуется путем
заключения дополнительного договора между сотрудником и работодателем
(ученический договор).

Можно сделать вывод о том, что для работника такое обучение является, за
исключением некоторых случаев, дополнительной льготой. При этом и сам
работодатель обычно заинтересован в качественной подготовке персонала.

В правовом регулировании обучения на локальном уровне решающее значение
имеет ученический договор – разумеется, грамотно составленный. По ст. 198 ТК
РФ, он является дополнением к трудовому договору.

Согласно ст. 199 ТК РФ, ученический договор должен содержать:
наименование сторон; указание на конкретную профессию, специальность,
квалификацию, приобретаемую учеником; обязанность работодателя обеспечить
сотруднику возможность обучения в соответствии с ученическим договором;
обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией,
специальностью, квалификацией проработать по трудовому договору в течение
срока, установленного в договоре ученическом; срок ученичества; размер оплаты в
этот период. Кроме того, в нем могут присутствовать и другие условия,
определенные соглашением сторон.

Составляя трудовой договор, необходимо тщательно продумать права и
обязанности сторон в ходе обучения и по его окончании, включая обязанности
работника учиться добросовестно и отработать у работодателя определенное время
после завершения обучения. Одновременно следует предусмотреть и четкие условия
его расторжения, в том числе в случае нарушения обязательств каждой из сторон.

Согласно ст. 207 ТК РФ, если по окончании обучения работник свои
обязанности не выполняет, он должен будет возместить работодателю расходы на
подготовку. В ученический договор можно включить аналогичное условие,
касающееся самого периода обучения.

Подводя итог, следует отметить, что правильная реализация норм трудового
законодательства при построении корпоративных систем стимулирования персонала
во многом способствует снижению правовых и финансовых рисков работодателя в
данной сфере.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «СК «ЦЕНТУРИОН»

.1 Организационно- правовая
характеристика предприятия ООО «СК «Центурион»

. Полное фирменное наименование – Общество с ограниченной
ответственностью «Строительная Компания «Центурион». Сокращенное фирменное
название – ООО «СК «Центурион».

. Юридический, почтовый адреса предприятия: почтовый индекс 183038,
г.Мурманск, ул.Егорова,19.

. Номер и дата государственной регистрации:

ИНН 5190903014 ОГРН 1095190005162 КПП 519001001 поставлено на учет в
соответствии с положениями Налогового Кодекса Российской Федерации 21.04.2009
года в ИФНС по г.Мурманску.

. Учредители:

Гражданка РФ – Лангова Татьяна Николаевна (генеральный директор);

Гражданин РФ – Костючик Андрей Сергеевич (заместитель генерального
директора).

5.       Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной
ответственностью; форма собственности: Частная.

Основные виды деятельности компании – управление многоквартирными домами
и ремонтно-строительная деятельность. В соответствии со 148-ФЗ от 02.07.2008
года, ООО «Строительная Компания «Центурион» состоит в НП «Объединение
Строителей Санкт-Петербурга» и имеет допуски на работы, оказывающие влияние на
безопасность объектов капитального строительства. ООО «Строительная Компания
«Центурион» занесено в Государственный реестр Ростехнадзора по эксплуатации
объектов повышенной опасности. Инженерно-технический персонал предприятия имеет
профильное образование, аттестации Беломорского Управления Ростехнадзора,
энергонадзора, котлонадзора.

Профессиональный коллектив предприятия сложился в 2005 году. В отрасли
жилищно-коммунального хозяйства, коллектив стал осваивать коммерческое
направление в рамках эксперемента «Наш двор», проводимый Администрацией
г.Мурманска в 2004 году, показав при этом высокий производственно-экономический
результат.

Строительное направление предприятия имеет достаточный опыт и деловую
репутацию в строительной отрасли г. Мурманска, коллектив спроектировал,
построил и сдал в эксплуатацию здание автобазы правительства мурманской
области, сэкономив областному бюджету более 40 миллионов рублей.

Выделившись в отдельное самостоятельное предприятие, ООО «СК «Центурион»
продолжает традиции профессионализма и надежного партнерства в области
строительства и жилищно-коммунального хозяйства. ООО «СК «Центурион» имеет производственную
базу, технику, аварийную службу. В управлении компании находится 27
многоквартирных домов г. Мурманска. Компания так же оказывает услуги в качестве
подрядной организации другим Управляющим компаниям и ТСЖ. ООО «СК «Центурион»,-
это не только функции управляющей организации, это полный, замкнутый цикл работ
по содержанию и ремонту, как конструктива здания, так и инженерных сетей и
систем и осуществление функции генерального подрядчика строительно-монтажных
работ.

ООО «СК «Центурион» является юридическим лицом и осуществляет
деятельность в соответствии с Уставом, утверждённым Постановлением
Администрации г. Мурманска № 1139 от 30.05.08г. и принятым общим собранием
акционеров 26.04.08г.

Участниками общества являются физические и юридические лица.

Основной вид деятельности ООО « СК «Центурион» – управление
многоквартирными домами, строительство, реконструкция и ремонт промышленных и
гражданских объектов.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его
самостоятельном балансе.

Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и
личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в
суде, в установленном порядке открывать банковские счета, может на добровольных
началах объединяться в союзы, ассоциации, а также быть членом других
некоммерческих организаций, как на территории Российской Федерации, так и за ее
пределами.

Органами управления ООО «СК «Центурион» являются:

–        общее собрание участников ООО «СК «Центурион»;

–        генеральный директор.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным
директором. Генеральный директор организует работу на предприятии и несет
полную ответственность за состояние и длительность предприятия.

Руководство всей работой генеральный директор осуществляет через своих
заместителей.

Контроль финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется
ревизионной комиссией. Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности
общества осуществляется по итогам деятельности общества за год, а также во
всякое время по инициативе ревизионной комиссии общества, решению общего
собрания акционеров, совета директоров общества или по требованию акционера
(акционеров) общества, владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами
голосующих акций общества.

Основными нормативными документами являются:

федеральные законы: 41- ФЗ «государственное регулирование тарифов»,
131-ФЗ «местное самоуправление», 185-ФЗ «фонд содействия и реформирования ЖКХ»,
188-ФЗ «жилищный кодекс»;

постановление государственного комитета российской федерации по
строительству и жилищно-коммунальному комплексу от 27 сентября 2003 г. № 170 об
утверждении правил и норм технической эксплуатации жилищного фонда;

постановление правительства российской федерации от 23 мая 2006 г. № 307
о порядке предоставления коммунальных услуг гражданам;

постановление правительства № 491 об утверждении правил содержания общего
имущества в многоквартирном доме и правил изменения размера платы за содержание
и ремонт жилого помещения в случае оказания услуг и выполнения работ по
управлению, содержанию и ремонту общего имущества в многоквартирном доме
ненадлежащего качества и (или) с перерывами, превышающими установленную
продолжительность;

Для строительной компании «Центурион» важен профессионализм сотрудников,
поэтому все работники агентства имеют высшее образование и систематически
участвуют в программах по повышению своей квалификации.

Текущее руководство, ответственность за внедрение политики в деятельность
организации несет руководитель, согласно уставу, генеральный директор ООО «СК
«Центурион».

Структура и штатный состав разрабатываются и утверждается генеральным
директором организации ООО «СК «Центурион».

Должностные инструкции персонала разрабатываются Представителем
руководства и утверждаются Генеральным директором.

Основные функции и задачи штатного персонала компании обусловлены
стратегическими направлениями развития для поддержания соответствующего уровня,
предоставляемых услуг и обеспечения заработной платы работников в зависимости
от их квалификации, сложности, качества и условий выполняемой ими работы.

Функции и задачи штатных работников реализуются через должностные
обязанности, которые устанавливаются работнику и доводятся до него под расписку
после подписания приказа о приеме на работу (назначении на другую должность)
одновременно с другими существенными условиями трудового договора.

Трудовые отношения с работниками возникают при заключении трудового
договора с установлением в соответствии с трудовым законодательством РФ
испытательным сроком. Порядок заключения трудовых договоров, их прекращение
регулируется законодательством Российской Федерации.

В управлении организации формируются фонды оплаты труда (ФОТ), в состав
которых включаются суммы должностных окладов, районных коэффициентов, надбавок,
премий и сдельного заработка. Конкретная величина фонда оплаты труда для
управления указывается в их бюджете.

На предприятии применяются системы оплаты труда:

сдельная – для работников находящихся на сдельной оплате труда;

– повременно – премиальная – для остальных категорий работников.

Исходя из установленных в бюджете расходов на оплату труда, директор
филиала при составлении штатного расписания на год определяет численность
работников и их должностные оклады и представляет предложения генеральному
директору.

Должностные оклады для работников устанавливаются в штатном расписании,
которое утверждается генеральным директором, в зависимости от их квалификации,
сложности выполняемой работы. Должностной оклад заместителя директора
устанавливается директором предприятия. Должностной оклад сотруднику
объявляется при приеме на работу в приказе директора организации.

Директор и главный бухгалтер несут персональную ответственность за
соблюдением установленною фонда оплаты труда. В случае его перерасхода виновные
лица – директор и главный бухгалтер привлекаются к ответственности в
соответствии с действующим законодательством.

Для материального стимулирования штатных работников на предприятии
устанавливаются следующие виды премий:

-премия по итогам деятельности предприятия за первый квартал, первое
полугодие, девять месяцев и за год;

премия директору филиала по итогам деятельности предприятия за полугодие
в соответствии с трудовым договором. Премия выплачивается за счет прибыли
предприятия;

премия по итогам за первый квартал, первое полугодие, девять месяцев и за
год работникам на повременной оплате труда.

2.2 Анализ финансового состояния ООО «СК
«Центурион»

Использование фонда зарплаты должен осуществляться по заранее
предусмотренной системе. Основными его этапами на предприятии являются
следующие:

1.      подбор, обработка и систематизация необходимых отчетных данных и
материалов оперативного наблюдения;

2.      анализ накопленных материалов;

3.      использование результатов анализа для разработки и осуществления
мер оперативного воздействия на практику работы предприятия и повышения
эффективности производства.

Рациональное использование фонда заработной платы тесно связано с
правильной организацией зарплаты на предприятии, зависит от степени и состояния
организации производства и труда, поэтому необходимо, чтобы анализ обеспечивал:

1. Проверку соответствия размеров
использования фонда заработной платы объему выполненной производственной
программы.

2. Проверку подсчета выполнения плана по
объему предоставленных услуг как основы для регулирования расходования фонда
зарплаты.

3. Определение размера экономии или
допущенного перерасхода этого фонда и основных направлений перерасхода.
Группировку факторов, определяющих фактические соотношения между ростом
производительности труда и ростом оплаты труда.

4. Разработку конкретных
организационно-технических мероприятий, вытекающих из всего материала анализа.

Для целей анализа следует подбирать, обрабатывать и систематизировать
лишь такие материалы и данные, которые обеспечивают возможность выявления
степени влияния определенных факторов (положительных или отрицательных) на
расходование фонда заработной платы.

Для успешного осуществления анализа нужно располагать следующими
материалами:

1. Отчетными данными (в сравнении с
планом) об объеме производительности труда, среднемесячной (квартальной,
годовой) зарплате, фонда заработной платы.

2. Отчетными данными (в сравнении с
планом) об использовании фонда зарплаты по его составным (структурным)
элементам.

3. Данными о состоянии технического
нормирования на предприятии.

4. Данными о доплатах за отклонение от
нормальных условий работы.

5. Материалами оперативного контроля,
характеризующими состояние тарифной дисциплины на предприятии, и правильность
тарификации работ и рабочих.

6. Материалами, характеризующими
законность ряда выплат и доплат, произведенных за отчетный период.

7. Материалами оперативного контроля,
касающихся правильности учета выработки рабочих и так далее.

На практике показатели производительности и интенсивности труда
рассматривают в тесной взаимосвязи с анализом фонда заработной платы, которая,
как правило, занимает в составе затрат предприятия.

Анализируют показатели, отражающие относительную экономию фонда оплаты
труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней
заработной платы. Анализ фонда заработной платы начинается с расчета
абсолютного и относительного отклонения фактической его величины от плановой.
Абсолютное отклонение определяется разницей фактического фонда заработной платы
от планового:

ФОТ абс = ФОТ факт – ФОТ план,        (2.1)

где, ФОТ факт, ФОТ план – фактический и плановый размеры фонда оплаты
труда.

Относительное отклонение рассчитывается как разность между фактическим
фондом заработной платы и плановым, скорректированным на коэффициент выполнения
плана по производству продукции. При этом корректируется только переменная
часть фонда заработной платы, которая изменяется пропорционально объему
производству продукции:

ФОТ отн = ФОТ факт – (ФОТ план. пер. К вып + ФОТ план. пост.), (2.2)

где, ФОТ план. пер., ФОТ план. пост. – переменная и постоянная часть
планового фонда оплаты труда, К вып. – коэффициент выполнения плана.

Важнейшее условие повышения эффективности производства – более быстрый
рост производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы.
Такое соотношение в темпах обеспечивает экономию себестоимости продукции по
элементу заработной платы. Изменение среднего заработка работающих за тот или
иной период характеризуется его индексом:зп = ГЗП факт /ГЗП план,                   (2.3)

где ГЗП факт, ГЗП план – соответственно фактическая и плановая средняя
заработная плата.

Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда:

гв = ГВ факт / ГВ план,                 (2.4)

где ГВ факт, ГВ план – соответственно фактическая и плановая производительность
труда (например, годовая или часовая выработка одного рабочего).

Коэффициент опережения (К опр) равен:

К опр = I гв / I зп,                                    (2.5)

где I гв – индекс производительности
труда, I зп – индекс среднего заработка.

Экономия (-Э) или перерасход (+Э) фонда заработной платы рассчитывается
по формуле:

Э = ФЗП факт (I
зп – I гв) / I зп,                        (2.6)

где ФЗП факт – фонд заработной платы (фактический), I зп – индекс среднего заработка, I гв – индекс производительности
труда.

В условиях инфляции при составлении плана роста средней заработной платы
необходимо учитывать индекс роста цен на потребительские товары и услуги (Iц):

зп = ЗПплан (1) / (ЗПфакт (0) Iц),                     (2.7)

где ЗПплан – заработная плата (плановая), ЗПфакт – заработная плата
фактическая, Iц – индекс роста цен на
потребительские товары и услуги.

Проработка данной темы дает навыки по проведению анализа показателей
трудовых ресурсов и расходов на оплату труда, умению классифицировать факторы,
оказывающие экстенсивное и интенсивное влияние на развитие производства и
находить резервы увеличения выпуска.

В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение
рабочей силы и обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, эффективность
использования рабочего времени, эффективность расходов на заработную плату,
используя данные бухгалтерской и статистической отчетности (ф. №П-4
"Сведения о численности, заработной плате и движении работников"),
пояснительной записки к годовому отчету.

Согласно Постановления Госкомстата России от 10.07.95 г. № 89, в состав
заработной платы включаются начисленные предприятием, учреждением, организацией
суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и
неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные
выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные
поощрительные выплаты, а также выплаты на питание, жильё, топливо, носящие
регулярный характер.

Суммы, начисленные за ежегодные и дополнительные отпуска, включаются в
фонд заработной платы отчётного месяца только в сумме, приходящейся на дни
отпуска в отчётном месяце. Оплата труда представляет собой денежное выражение,
той части труда работников в общественном продукте, которая поступает в личное
потребление.

Предприятия самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты
труда, а также другие виды доходов работников.

С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для
повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно
использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли
темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для
наращивания темпов расширенного воспроизводства.

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом
предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять
систематический контроль над использованием фонда заработной платы (оплаты
труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности
труда и снижения трудоемкости продукции.

Фонд заработной платы по действующей инструкции органов статистики
включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам
предприятия, но и выплаты за счёт средств социальной защиты и чистой прибыли,
остающейся в распоряжении предприятия. Рассмотрим технико-экономические
показатели представленные в табл.2.1.

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели ООО «СК «Центурион»

№ п/п

Показатели

За отчетный период (2011г.)
тыс. руб.

За аналогичный период
предыдущего года тыс. руб.

ОПД

1

Выручка

100368,0

93730,0

107,1%

2

Себестоимость

102020,0

86422,0

118,1%

3

Чистая прибыль

2581,0

1167,0

221,2%

4

Количество штатных единиц

134,5

83,0

162,05%

5

Фонд оплаты труда

2 857,0

1 805, 624

158,3%

6

Производительность труда

32, 533

3,24096

1003,8%

Указанные показатели свидетельствуют о том, что самый низкий темп роста у
выручки, притом, что показатель динамики чистой прибыли гораздо больше.

Очень большой темп роста производительности труда свидетельствует о
положительной динамике работы организации, на мой взгляд, решающим фактором в
данной ситуации являлось увеличение фонда оплаты труда с темпом роста 158,3%.

Для более подробного изучения фонда заработной платы предприятия ООО «СК
«Центурион» рассмотрим виды оплаты труда, применяемые на предприятии.

На предприятии применяются тарифная и сдельная системы оплаты труда.
Рассмотрим организационную структуру тарифной оплаты труда.

В организации ООО «СК «Центурион» оклад оговаривается в трудовом
договоре. В структуре фонда оплаты труда по тарифной ставке начисляется 13,9%
заработной платы.

Проанализируем тарифную систему оплаты труда в подразделении
Администрация, указанную в табл. 2.2.

Таблица 2.2.

Распределение заработной платы среди сотрудников подразделения
Администрация

Профессия (должность)

Количество штатных единиц

Оклад (тарифная ставка),
руб.

Директор

1

20 000

Первый зам. Директора

1

15 000

Зам. директора по
строительству

15 000

Зам. директора по экономике
и финансам

1

15 000

Главный инженер

1

10 000

Инженер по охране труда

1

8 000

Секретарь

1

7 000

Менеджер по персоналу

1

9 000

Менеджер по продажам

1

7 000

Водитель

1

5 000

У директора организации тарифная ставка составляла 20 000 руб., надбавки
и премии не начислялись. Но следует учитывать, что директор является
учредителем компании и плюсом к своей заработной плате имеет процент от дохода,
таким образом, это является достаточно сильным мотивирующим фактором для
эффективности его работы, что нельзя сказать об остальных сотрудниках
непроизводственных отделов.

Заместитель директора получал оклад 15 000 руб., отсутствовало
премирование этого специалиста. Если вернуться к организационной структуре
управления в организации, то уже тогда можно заметить, что у данных сотрудников
нагрузка распределена неравномерно и основную деятельность выполняет и несет
ответственность за нее заместитель директора по строительству. Но этот факт
никак не отражается в его заработной плате. Это сильно ударяет по эффективности
работы компании.

Еще один сотрудник подразделения администрации – главный инженер, его
тарифная ставка составляла 10 000 тыс. руб. – это всего на 2 000 руб. больше,
чем оклад инженера по охране труда и на 1 000 руб. больше, чем менеджера по
персоналу.

При этом материальная ответственность этого сотрудника в разы больше, чем
сравниваемых и круг его обязанностей намного шире. Наблюдается явно выраженное
несоответствие заработной платы объемам выполняемой работы.

Что касается инженера по охране труда, секретаря, менеджера по персоналу
и водителя, то их производительность труда сложно отследить в количественном
выражении, определять этот показатель по количеству отработанных часов для
офисных работников нецелесообразно, но и ограничивать заработную плату только
установленным окладом лишает данных специалистов мотивации к качественному и
своевременному выполнению работы.

Таким образом, в подразделении Администрация распределение заработной
платы имеет много минусов и недочетов.

Перейдем к рассмотрению оплаты труда подразделения финансовой службы,
указанной в табл. 2.3.

Таблица 2.3.

Распределение заработной платы среди сотрудников подразделения Финансовая
служба

Профессия (должность)

Количество штатных единиц

Оклад (тарифная ставка),
руб.

Главный бухгалтер

1

12 000

Бухгалтер по материалам

1

8 000

Бухгалтер

1

8 000

Экономист

1

10 000

Программист

0,5

4 000

мотивация стимулирование персонал

Оклад заработной платы главного бухгалтера – 12 000 руб. не соответствует
экономической ситуации в регионе. Сотрудник, на котором лежит самая большая
финансовая ответственность не получает никаких материальных поощрений. Это же
касается и других специалистов данного подразделения. А программиста,
работающего на полставки, вообще возможно было бы рациональнее сократить и
нанимать его по мере необходимости – это бы увеличило эффективность его работы
и сократило затраты организации.

Судя по окладу дизайнеров интерьера, их работа либо незначительна для
предприятия, либо недооценивается, а, следовательно, снижается, таким качество
выполняемой работы. В данной ситуации есть два варианта: пересмотреть систему
оплаты труда или сократить эту должность и пользоваться услугами таких
специалистов по найму.

Безусловно, важный для строительной организации отдел капитального
строительства включает всего двух сотрудников. Эти специалисты имеют широкий
перечень обязанностей, который включает оформление всей бумажной документации
капитального строительства, контроль за технологией производства и т.д. Работа
часто монотонная и неприятная, чтобы ее эффективность была максимальной
необходимо материальное стимулирование, что не наблюдается в рассматриваемой
компании.

Рассмотрим данные об оплате труда сотрудникам
производственно-технического отдела (ПТО), указанные в табл. 2.4.

Таблица 2.4.

Распределение заработной платы среди сотрудников подразделения ПТО

Профессия
(должность)Количество штатных единицОклад (тарифная ставка), руб.

Начальник отдела

1

8 000

Инженер 1 категории

4

6 500

Инженер 2 категории

1

6 000

Инженер-сметчик

1

6 000

Из таблицы видно, что тарифная ставка распределяется в соответствии с
квалификацией сотрудника, и это определенным образом мотивирует работника к
повышению квалификации, достижению высшей категории, в то же время разница не
соответствует затратам времени и сил на саморазвитие и самообучение. Надбавки и
премии снова отсутствуют.

Четыре человека работает в материально-техническом отделе. Налаженная
работа снабженцев крайне важна для строительного процесса: своевременная
поставка материалов высшего качества по низким ценам – идеал для специалиста
этой области.

Информация из организации свидетельствует о том, что частые потери
происходили именно из-за провалов в снабжении. Это неудивительно с такой
системой оплаты труда.

Переходим непосредственно к производственным подразделениям.
Электротехнический участок включает 7 сотрудников, как было указано выше это
главный энергетик и 6 электромонтеров. Оклад в 10 000 руб. для главного
энергетика это неплохо, но на сегодняшний момент опыт организаций показывает,
что строго установленная заработная плата без стимулирующих премий
неэффективна.

Особенно это касается специалистов на производстве. Сложно определить
производительность труда в работе электромонтера, но эта должность требует
специальных знаний и навыков, среднего специального образования, и, на мой
взгляд, тарифная ставка 4 000 руб. – это слишком мало, и не позволит организации
удержать грамотного специалиста.

Перейдем к рассмотрению данных о распределении заработной платы среди
сотрудников ПТО строительного участка, указанных в табл. 2.5.

Таблица 2.5. Распределение заработной платы среди сотрудников ПТО

Профессия (должность)

Количество штатных единиц

Оклад (тарифная ставка),
руб.

Начальник участка

1

7 000

Прораб

3

6 000

Мастер СМР

4

5 500

Сторож

12

4 000

Кладовщик

1

4 000

На строительном участке сотрудники 5 должностей получают заработную плату
по тарифной системе.

Начальник участка, прораб и мастер несут большую материальную
ответственность, ответственность за правильность технологического процесса и за
жизнь и здоровье подчиненных. Как правило, этим сотрудникам назначается оклад,
но при этом обязательный надбавки, премии за результат работы в течение месяца.

Что касается кладовщика, то на тот момент на рынке была примерно
одинаковая тарифная ставка у данной должности, и она соответствует той, что
указано в организации. А вот систему оплаты труда сторожей, по моему мнению,
следует пересмотреть и начислять в соответствии с отработанными сменами.

Из анализа приведенного штатного расписания можно сделать вывод, что
надбавки и премии работникам не начислялись, что, на мой взгляд, может
негативно отразиться на их работе и производительности труда. Отсутствие самой
сильной мотивации (материального вознаграждения) ведет к безответственному
отношению работников к своим обязанностям и нарушению производственного
процесса. Не смотря на то, что специалисты с тарифной ставкой в большинстве
своем не работают непосредственно на строительном участке, нарушения в их
рабочем процессе может привести к простоям на самих объектах и к серьезным
потерям для предприятия.

С другой стороны, стоит обратить внимание и на плюсы. Тарифные ставки в
ООО «СК «Центурион» назначаются согласно должности, ее квалификации и категории
работника, что является определенным стимулом к стремлению на повышение.

Теперь перейдем к анализу сдельной системы оплаты труда в ООО «СК
«Центурион».

В соответствии со сдельной системой заработная плата на предприятии
начисляется 68,9% работникам. Это специалисты строительного участка. В
организации используют прямую сдельную систему оплаты труда.

Прямая сдельная система оплаты труда устанавливает непосредственную
зависимость размера заработка рабочего от количества выработанной продукции
(объема выполненных работ). Одним из основных элементов данной системы является
расценка, которая устанавливается на единицу продукции (операцию). На
предприятии ООО «СК «Центурион» расценка рассчитывается, исходя из тарифной
ставки, соответствующей, как правило, разряду работы, и нормы выработки или
нормы времени.

В строительной сфере наибольший вклад в производительность труда
организации, образования выручки и готового продукта вносят работники
строительного участка.

Сдельная система оплаты труда, как правило, применяется там, где есть
возможность фиксировать количественные показатели результата труда и
нормировать его путем установления норм выработки, норм времени, нормированного
производственного задания. На строительном участке именно такая ситуация.

То есть, каменщик будет получать заработную плату в соответствии с тем,
какой объем, он выложил, какой у него разряд, так же учитываются выходы на
работу в сверхурочные, выходные и праздничные дни в соответствии с трудовым
законодательством.

Часть фонда оплаты труда, которая пришлась на заработную плату
каменщиков, плотников-бетонщиков и газоэлектросварщиков на 03 января 2011г.
равна 2 460 тыс. руб., это 86,1 % в структуре фонда. Это вполне ожидаемые
данные, учитывая, что доля этих работников среди всего штата составляет 69,1%.
Притом, что эти специалисты выполняют самый большой объем производственных
работ.

Если сравнить с показателями за аналогичный период предыдущего года, то
можно сделать следующие выводы: штат работников увеличился на 51,5%, из них на
рассматриваемые должности пришлась разница в 47 штатных единиц. В структуре
фонда оплаты труда на заработную плату работников строительного участка
(каменщики, плотники-бетонщики, газоэлектросварщики) приходилось 79,7%. Как
было указано выше производительность труда организации в 20011 г. сильно
выросла по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года.

Для каменщиков заработная плата формировалась в соответствии со ставкой
1200 руб. за куб., для плотников-бетонщиков – 1500 руб. за куб, для
газоэлектросварщиков – 6000 руб. за тонну. Такие ставки действовали в
организации как в 2007, так и в 2008 г. Производительность труда этих
работников увеличилась за счет увеличения объектов на предприятии.

В соответствие с увеличением штатных единиц выросла и заработная плата,
приходящаяся на каждую должность. В среднем в 2010 г. 1 каменщик получал 24 000
руб., 1 плотник-бетонщик – 14 400 руб., 1 газоэлектросварщик – 10 000 руб. В
2011 г. эти показатели заметно выросли. Вместе с тем, увеличилась выработка
каждого сотрудника, в связи с расширением объектов и появления возможности у
работников больше работать и зарабатывать. Приведенная табл. 2.6.
демонстрирует, что заработная плата сотрудников увеличивалась пропорционально
изменению выработки каждого сотрудника. Пример данной организации ярко
иллюстрирует эффективность сдельной оплаты труда на производстве.

Таблица 2.6. Показатели выработки и заработной платы за 2010- 2011 гг.

Должность

Количество штатных ед.

Выработка на 1 штат. ед.
(куб, тонн)

Заработная плата на 1 штат.
ед. (тыс. руб.)

Заработная плата всего
(тыс. руб.)

2010

2011

2010

2011

2010

2011

2010

2011

Каменщик

5

10

20

50

24

60

120

600

Плотник-бетонщик

19

60

10

16

15

24

285

1440

Газоэлектросварщик

1

2

2

3

12

18

12

36

Но следует обращать внимание на тот фактор, что само предприятие не
участвует в улучшении материального благополучия специалистов строительного
участка. Работник получает столько, сколько смог сделать, но это не всегда
зависит от самого сотрудника: сбои в снабжении, погодные условия, финансовые
проблемы организации и нехватка средств на все необходимые материалы. Тогда
рабочий оказывается заложником условий. В организации ООО « СК «Центурион» это
не берется во внимание. Вследствие этого в 2012 г. компания потеряла
существенную часть квалифицированных специалистов производственного отдела.

Таким образом, при сдельной системе оплаты труда стимулировать работников
можно только при изменении ставки за нормы выработки, что существенно будет
«ударять» по финансам предприятия.

Это минус данной системы. В то же время, по моему мнению, такая оплата
труда является одной наиболее эффективной и результативной для строительной
сферы.

 

.3 Оценка эффективности системы стимулирования работников

В до перестроечное время система оплаты труда, базировавшаяся на
государственных вилках систем оплаты и часовых тарифных ставок, была полностью
открытой – все знали друг о друге всё.

Начало 90-х годов внесло в данную систему свои коррективы: оплата труда
стала тайной за семью печатями. Причем тайной относительной – в тех
организациях, где мы вели консультирование, секретность оплаты хоть и считалась
официальной, реально была относительной.

Вилки окладов были известны большинству работников фирмы, хотя все делали
вид, что ничего не знают. Здесь открытие систем оплаты носит безусловный,
гарантированный характер.

Связано с особенностями корпоративной культуры ООО «СК «Центурион» и
предпочтениями первого руководителя больше внимания уделено наиболее типичным
проблемам, которые возникают при внедрении систем оплаты труда, и отработанным
средствам их решения.

Однако следует отметить как неоспоримый факт, что открытая система
оплаты:

способствует созданию атмосферы доверия внутри компании;

укрепляет идею, что работники фирмы являются партнерами в процессе
производства;

заставляет всех сверху донизу приложить усилия и понять внедряемую
систему оплаты и связанные с ней решения;

заставляет работников принимать решения более объективно, ибо в противном
случае они будут призваны к ответу теми или иными средствами.

Итак, ниже изложены проблемы администрирования систем оплаты и пути их
решения:

. Руководство само не до конца понимает стратегию системы оплаты труда.
Система оплаты воспринимается механически, как процедура похода в кассу за
авансом или зарплатой, и предполагается, что работники де-факто знают о
принципах системы оплаты.

Единственный способ решения данной проблемы – это внутрифирменное
обучение руководителей внедряемым (или внедренным) принципам оплаты труда с последующей
передачей этой информации через них своим подчиненным.

. Руководство не знает, что говорить подчиненным по вопросам оплаты
труда. Наиболее очевидное (хотя и дискуссионное) решение – сообщить работникам,
как происходит ранжирование работ/должностей и на основе каких принципов
устанавливаются вилки окладов-часовых тарифных ставок.

В этом случае работник получает информацию о своих перспективах и своем
стоимостном статусе по сравнению с другими работниками.

. Руководство не знает, как говорить с подчиненными по вопросам оплаты
труда. Перед началом данной акции часть обсуждаемых вопросов должна быть
изложена на бумаге и роздана участникам обсуждения.

Мы настоятельно рекомендуем также свободный обмен мнениями и
предложениями по данному вопросу, хотя некоторые консервативно настроенные
читатели могут нам возразить. Не будем спорить, но гарантируем вам, что от
свободного обмена идеями вы как менеджер только выиграете.

. Руководство боится, что сотрудники начнут сравнивать вилки должностных
окладов и за этим последуют жалобы. Они их все равно будут обсуждать: на работе
или дома на кухне. Только в случае секретности больше вероятность зависти,
обвинений в субъективизме.

. В бюджете организации не предусмотрены затраты на обучение менеджеров
основам системы оплаты труда. Тут необходимо простое решение, являющееся
отражением известной формулы: «Чтобы управлять, надо знать и предвидеть».

Знания касаются не только просто принципов системы оплаты труда,
необходимо обучить менеджеров принципам проведения оценки и аттестации и
связанных с этим пересмотром окладов и часовых тарифных ставок.

. Система оплаты труда не универсальна для всей организации.
Действительно, имеют место случаи, когда применяются различные системы оплаты
для руководителей и исполнителей. И в этом нет ничего страшного.

Мы рекомендуем здесь разбить организацию на группы и проводить
информационное обеспечение по вопросам оплаты раздельно. В конце концов, люди
больше всего интересуются, как установлены именно их принципы оплаты.

. На практике после внедрения системы возникает много исключений из
правил. Это касается в основном работников, которые много проработали в ООО «СК
«Центурион», или более агрессивных в своих требованиях сотрудников, а также
работников, имеющих имидж «звезд организации».

Простой совет: поменьше исключений. Лучше пожертвовать одним сотрудником,
но сохранить систему оплаты и мораль в коллективе.

ООО «СК «Центурион» является сторонниками открытых систем оплаты труда.
Это действительно так, но хочется подчеркнуть, что перед тем, как открывать
систему оплаты, ее надо переработать в сторону максимальной объективности.
Иначе камни полетят в вашу сторону.

Поэтому далее мы остановимся на методах доведения информации до
работников ООО «СК «Центурион».

Предполагается, что по каждому из методов ООО «СК «Центурион» внедряет
канал обратной связи от своих сотрудников.

Все методы доведения информации делятся на две группы: методы письменной
коммуникации и методы устной коммуникации.

В табл. 2.7, приведенной ниже, представлен сводный перечень этих методов.

Таблица 2.7.

Перечень методов устной и письменной коммуникации.

Методы письменной
коммуникации

Методы устной коммуникации

1. Справочник компании
(работника)  2.Справочник руководителя 3. Справочник компании по вопросам
системы оплаты труда 4. Внутрифирменная газета (информационный листок) 5.
Приложения к листкам оплаты  6. Доски объявлений 7. Письменное послание
первого руководителя 8. Брошюры и видеоматериалы

1. Учебные семинары с
руководителями  2. Встречи с представителями отдела, курирующего разработку
системы оплаты труда 3. Выступления первого руководителя фирмы 4. Обсуждения
(встречи) с сотрудниками (от стола к столу) 5. Формальные обеды 6. Программы
«Лучший работник месяца»

Данные документы выдаются работнику ООО «СК «Центурион» в первый день его
появления на работе. Это великолепный инструмент информирования работника о
системе оплаты. Как минимум в этом документе должно быть показано, как
устанавливаются вилки должностных окладов и зафиксированы дни зарплаты.

Справочник ООО «СК «Центурион» по вопросам системы оплаты труда:

Это единый документ ООО «СК «Центурион» по вопросам оплаты труда. Как
минимум охватывает:

порядок пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;

время пересмотра окладов и часовых тарифных ставок;

даты изменений окладов и часовых тарифных ставок конкретным работникам.

Этот документ предназначен для руководителей верхнего звена и
руководителей структурных подразделений. Его цель – приведение системы оплаты к
единому порядку и укрепление справедливости этой системы.

Информационный листок:

В данном информационном ресурсе приводится информация об изменениях в
политике в области оплаты труда, введениях новых видов материального и
нематериального стимулирования. Это хорошее средство информации и для членов
семьи работника организации, особенно в момент проведения годовой аттестации в
фирме. Хорошая информативная статья по вопросу связи системы оплаты и оценки,
доведенная до членов семьи, может иметь далеко идущие последствия.

Приложение к листкам оплаты:

Подходящее время и место для письменного обсуждения с работниками
вопросов оплаты труда. Здесь уместны темы, связанные с мотивацией, связь
системы оплаты и производительности труда, качества труда, введение новых
гарантий и компенсаций, изменение систем оплаты переработок, изменения в
системах удержаний и т. д. Только помните, что краткость тут вдвойне уместна.

Доски объявлений:

Данный вид коммуникации не требует особых комментариев. Эти доски могут
быть как традиционные, так и электронные (Интернет). Только не забудьте
поставить номер телефона, куда обращаться с вопросами.

Письменное послание руководителю:

это хороший путь для подтверждения принципа: хорошая работа – хорошая
оплата, если, конечно, этот принцип присутствует в организации.

Брошюры и видеоматериалы говорят сами за себя, поэтому мы не будем на них
подробно останавливаться.

Методы устной коммуникации:

. Учебные семинары для руководителей

. Встречи с представителями отдела, курирующего разработку системы оплаты
труда

Рекомендуем включать в семинары следующие вопросы:

философия системы оплаты в компании; цели и задачи системы оплаты;
действия конкурентов;

как проводить систему оценки и аттестации;

как производить изменения в окладах;

часовых тарифных ставках своих подчиненных;

гарантии и компенсации.

Попробуйте провести хотя бы один ежегодный семинар, и вы увидите, сколь
многого не знают ваши линейные руководители по данному вопросу.

Выступление руководителя ООО «СК «Центурион»:

важное дополнение к соответствующему виду письменной коммуникации.
Рекомендуемая тема: изменения в организации и связанные с этим изменения в
системе оплаты труда.

Обсуждение с сотрудниками (от стола к столу):

неплохое средство выявления индивидуумов, недовольных системой оплаты.

Программа «Лучший работник месяца»:

данные программы имеют большую историю. Наша единственная рекомендация
здесь – сделайте эту программу максимально объективной, иначе она потеряет
смысл.

3. ПЕРСПЕКТИВЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В
СФЕРЕ СТРОИТЕЛЬСТВА (НА ПРИМЕРЕ ООО «СК «ЦЕНТУРИОН»)

3.1 Недостатки системы стимулирования персонала
предприятия

Разрабатывая систему оплаты труда, необходимо определиться с тремя ее
составляющими:

должностной оклад (основная часть заработной платы),

премия (дополнительная заработная плата),

стимулирующие надбавки, компенсационные выплаты.

Система оплаты труда должна быть понятной, наглядной. Она должна
стимулировать работников к качественному выполнению возложенных па них
обязанностей, должна быть направлена па достижение основных целей деятельности
организации – получение прибыли, развитие, захват большей доли рынка и т.д.
Каждый работник должен четко представлять, за что он получает деньги, за что
он, может быть, наказал или премирован.

Рассмотрим более подробно процесс формирования составляющих заработной
платы. Как говорилось ранее, оклад генерального директора определяется
собственником и фиксируется в трудовом контракте. Оклады сотрудников
определяются при проведении собеседования, при приеме на работу в зависимости
от должности, которую будет занимать работник (оклад выбирается из
установленного диапазона окладов для данной должности).

Данный подход вполне приемлем, но не отвечает требованию наглядности,
прозрачности формирования основной составляющей заработной платы.

Основной вопрос, интересующий персонал любой организации, это сколько
получает за свой труд коллега непосредственный начальник, директор. Во
избежание неприятных моментов с обсуждением размеров вознаграждения отдельных
работников лучше сделать эту информацию открытой, показать разницу между окладами
руководителя и подчинённых. Разрядная система, используемая широко в советское
время, как раз позволяла решить эту проблему.

Следовательно, оклад (назовем его базовая заработная плата) должен быть
основной, самой наглядной составляющей денежного вознаграждения работника. При
разработке базовой заработной платы важен многосторонний анализ каждого
рабочего места, каждой должности.

Ценность работника для организации должна быть определена на основании
его квалификации, опыта работы, навыков, используемого оборудования, перечня
возложенных обязанностей, степени ответственности, необходимости дальнейшего
обучения, уровня образования.

На основании вышеназванных требований, определяемых в соответствии со
спецификой организации, было решено провести ранжирование должностей,
группировку по категориям (управленцы, специалисты, младший обслуживающий
персонал и т.д.).

Каждый выбранный для анализа фактор необходимо было оценить по n-бальной системе (5-ти бальной
системе). Далее было осуществлено ранжирование должностей на основании
суммирования баллов по каждой штатной единице. На основании полученных данных
были определены разряды по должностям.

Верхняя граница характеризует максимальный разряд, который может быть
присвоен работнику данной категории, это разряд работника наивысшей
квалификацией в категории (сели уровень работника выше требований,
предъявляемых к максимальному разряду в диапазоне, то возможно продвижение
работника по карьерной лестнице, переход в другую категорию).

Разряд, присвоенный работнику, напрямую влияет на величину оплаты труда
для того, чтобы не пересматривать при повышении уровня оплаты труда базовые
заработные платы каждого разряда, в качестве основной величины, определяющей
величину основной составляющей заработной платы было решено выделить константу
(минимальную базовую заработную плату (МБЗП)).

Именно эта величина будет меняться минимуму один раз в год (с первого
января года, следующего за отчетным). Именно она прописана в приказе и
представляет собой основную расчетную единицу при определении базовой
заработной платы каждого работника ООО «СК «Центурион»

На начальном этапе по состоянию на 1 января 2010 года величина МБЗП РФ
была принята в размере 4300 (четыре тысячи триста) рублей. Следовательно,
базовая заработная плата каждого работника определяется следующим образом:
присвоенный ему разряд умножается на МБЗП. Например, помощнику зам. директора
по РПО присваивается седьмой разряд, в результате его базовая заработная плата
составляет 30100 (Тридцать тысяч сто) рублей (7 * 4300р).

Далее было проведено ранжирование должностей по каждой штатной единице на
основании суммирования баллов при анализе факторов, влияющих на
квалификационный уровень сотрудника. На основании полученных данных были
определены разряды по должностям для каждого сотрудника ООО «СК «Центурион».

Для определения разрядов работников было решено провести оценку следующих
факторов:

требуемая квалификация (образования) – А,

опыт работы – Б,

инициативность, ответственности – В,

сложность работы – Г,

материальная ответственность (учитывается фактор заключения с

определёнными работниками договоров о материальной ответственности) – Д.

Каждый фактор был оценен по пяти бальной системе.

Для анализа приведем некоторые характеристики персонала организации.

В ходе исследования была построена матрица оценки рассматриваемых
факторов персонала организации, где в первом столбце цифрами от одного до
двадцати пяти обозначены работники (нумерация в матрице соответствует нумерации
в (приложение 4), в шапке буквами А, Б, В, Г, Д обозначены выбранные факторы.
Каждый фактор был оценен от 1 до 5 и был расположен в соответствующей ячейке
матрицы. Например, образование директора предприятия высшее, он защитил
диссертацию, следовательно, фактору А (образование) присвоен высший балл «5» и
расположена данная оценка в ячейке 1 А. Далее Суммированием был определен
итоговый балл каждого работника. Полученная оценка расположена в столбце
“Итого”.

На основании итоговых баллов, полученных при анализе факторов оценки,
каждому работнику ООО «СК «Центурион» присвоен определенный разряд. На его
основании определяется базовая заработная плата для каждого работника путем
перемножения МБЗП на полученный разряд. Величина разряда выполняет здесь роль
тарифного коэффициента.

Базовая заработная плана представляет собой гарантированную часть
денежного вознаграждения, выплачиваемую работнику при нормальном исполнении
трудовых обязанностей.

Сумма базовых заработных плат всех работников составляет основной
месячный фонд оплаты труда работников торгового дома.

Базовая заработная плата работников является величиной постоянной на
какой-то фиксированный срок: пока не будет, пересмотрена величина МБЗП или не
изменится разряд конкретного работника. Каждый новый работник, приходя,
устраиваться в ООО «СК «Центурион» будет проходить собеседование, при котором
будет производиться анализ вышеназванных пяти факторов.

На основании итогового балла, набранного нанимаемом, ему будет присвоен
разряд в определенном диапазоне, соответствующем предполагаемой должности,
которую соискатель на работу предположительно займет. Присвоенный разряд будет
основанием для определения базовой заработной платы нового работника. Именно
данный размер вознаграждения будет выплачен ему по истечении испытательного
срока (один месяц) и в случае оформления его на постоянную работу будет
являться гарантированным вознаграждением независимо от результатов работы
организации (при условии выполнения им должностных обязанностей).

На современном этапе определение МБЗП происходит под влиянием двух людей:
собственника и руководителя организации.

Использование в качестве основной величины, влияющей на размер базовой
заработной платы, МБЗП, обосновывалось обеспечением гарантированного превышения
роста заработной платы работников над ростом цен на товары (инфляции). Для
того, чтобы МБЗII выполняла данное требование, необходимо связать ее размер с
величиной прожиточного минимума. Данный подход был описан в работе Бобкова В.
И., Меньшиковой О.И., Акумова Н.В., «Концептуальные подходы к регулированию
оплаты труда как основы роста уровня жизни».

В основу формирования единых тарифных сеток здесь была положена
нормативная величина среднего тарифа, призванная обеспечить семье доход не ниже
регионального прожиточного минимума трудоспособного работника с учетом
иждивенческой нагрузи в конкретной территории. Средний тариф в данной работе
определялся по следующей формуле:

СТ=ПМ·(1+Кин),                                              (3.1)

где СТ- средний тариф, ПМ- прожиточный минимум, Кин- коэффициент
иждивенческой нагрузки.

Кин определяется следующим образом:

Кин = КД до14/Ч зан,                                       (3.2)

где КД до 14 – количество детей в возрасте до 14 лет, Ч зан – количество
человек.

Использование данного подхода при определении размера базовой заработной
платы работников торгового дома в предложенном варианте нецелесообразно, так
как, во-первых, прожиточный минимум в 2010 году в ООО «СК «Центурион» был
установлен на уровне 4300 рублей, что лишь незначительно превышает базовую
заработную плату второго разряда работников. Следовательно, отталкиваться при
расчете базовой заработной платы работников выше второго разряда от величины
прожиточного минимума нецелесообразно, так как это приведет к снижению размера
вознаграждения, установленного на современном этапе.

Во-вторых, использовать в качестве корректирующего коэффициента,
коэффициент региональный иждивенческой нагрузки не имеет смысла, так как
собственник заинтересован в оплате за конкретный труд, за навыки,
квалификационный уровень, а не за количество детей в семье. Возможно, к данному
подходу будет целесообразно вернуть через несколько лет но позитивным в данном
подходе является стремление к максимальному приближению тарифной станки верного
разряда (в нашем случае МБЗП) к величине проточного минимума.

Поэтому уже на данном этапе идет обсуждение возможности установить
ограничения для МБЗП (предположительно, его величина не должна быть меньше
половины прожиточного минимума, сложившегося на момент утверждения МБЗП). Если
данный подход будет принят собственником, то у самого низкооплачиваемого,
неквалифицированного работника ООО «СК «Центурион», размер базовой заработной
платы будет соответствовать величине прожиточного минимума (минимальный разряд
работника организации на сегодняшний день второй).

Но базовая заработная плата является лишь одной из составляющих
получаемого работником вознаграждения за труд.

Вторая составляющая – это премия. Ее размер может быть значительно меньше
величины базовой заработной платы, но именно это часть вознаграждения имеет
мотивирующую направленность, так как не является фиксированной и зависит только
от результатов работы определенного работника за определенный промежуток
времени. От того, насколько наглядной будет взаимосвязь между результатами
работы и величиной полученного вознаграждения (премии), во многом зависит
производительность труда, заинтересованность персонала в эффективной, четкой
работе.

3.2 Пути совершенствования и оценка
эффективности системы стимулирования работников в ООО «СК «Центурион»

При отсутствии стимулирующего фактора в оплате труда, большинство людей
не будут стремиться к достижению наилучшего результата в работе, зная, что все
равно получит строго определенный размер вознаграждения за труд. Поэтому
базовая заработная плата является только первой составляющей денежного
вознаграждения работников.

Второй составляющей является премия. Именно она играет стимулирующую роль
в вознаграждения работника за труд.

Подобрать грамотный подход к формированию премиальною фонда, связать его
размер с результатами работы организации в конкретном отчетном периоде,
правильно распределяет его между работниками, сделать процесс премирования
наглядным, понятным, открытым – это сложная задача, от решения которой зависит
уровень удовлетворенности работников своим трудом. Чем сильнее работник будет
чувствовать собственную причастность к конечным результатам, тем сильнее будет
проявляться зависимость между размером его вознаграждения и затраченными
усилиями, тем более стабильно, уверенно он будет ощущать себя, работая в
организации, тем сильнее он будет стремиться к достижению поставленных перед
ним целей.

Первые месяцы функционирования ООО «СК «Центурион» премиальный фонд
представлял собой некую сумму, выделяемую собственником на основании его личной
оценки результатов работы организации в отчетном периоде, далее эта сумма
распределилась между работниками согласно решению руководителя.

Премиальный фонд стал формироваться исходя из фактического выполнения
плана на месяц, включающего в себя обязательства ООО «СК «Центурион», по
оказанию консультационных услуг.

Как говорилось ранее, при выполнении плана за месяц, формировался
премиальный фонд из расчета десяти процентов от фонда основной заработной
платы. В случае перевыполнения плана премиальный фонд увеличивался на
коэффициент перевыполнения. Если план не выполнен, работники по результатам
отчетного периода, когда фактические показатели оказались ниже плановых, не
премировались.

Этот подход к формированию премиального фонда был значительно
прогрессивнее, однако, для рядовых работников план на месяц оставался
документом, содержание которого было известно очень ограниченному кругу лиц.

Поэтому работников ООО «СК «Центурион» по прошествии отчетного периода
просто ставили перед фактом выполнения или не выполнения плана. В силу этого
обстоятельства возникла необходимость искать новый, более наглядный подход к
формированию премиального фонда.

Чем лучше работниками ООО «СК «Центурион» будут выполняться возложенные
на них обязанности, тем, в результате, больше будет оказано услуг и реализовано
продукции.

Поэтому связь трудового вознаграждения с объемами предоставленных услуг.
В связи с тем, что премиальный фонд рассчитывался долгое время как десять
процентов от основного фонда заработной платы, то именно эта величина и была
оставлена в качестве отправной точки.

Сначала было решено разработать определенный коэффициент (коэффициент
расчета премиального фонда), влияющий на величину премиального фонда
(дополнительного фонда заработной платы). Этот коэффициент умножаем на
величину, составляющую десять процентов от основного фонда заработной платы, и
получаем искомый премиальный фонд.

При формировании коэффициента расчета премиального фонда необходимо было
учесть следующие моменты:

– деятельность носит консультационный характер, сравнение двух следующих
друг за другом месяцев не позволит сформировать объективную картину реализации,
поэтому необходимо проводить сравнение результатов за год (двенадцать последних
месяцев). 2 – необходимо принимать в расчет результат работы специалистов,
обеспечивающих предприятие клиентами. Важно не только привлечь, но и заключить
соглашение, найти оптимальное соотношение цены – качества.

– важно не только оказать консультационные услуги но и получить за нее
деньги, увеличение дебиторской задолженности – это уменьшение денег в обороте,
это лишнее препятствие в развитии предприятия. Поэтому изменение дебиторской
задолженности в отчетном периоде (месяце) по сравнению с предыдущем также
должно влиять на размер премиального фонда.

После того, как рассчитан дополнительный фонд заработной платы, возникает
следующая не менее важная задача – это распределение между работниками данной составляющей
трудового вознаграждения.

При этом необходимо учесть конкретный вклад каждого сотрудника в
результат работы организации. Для этой цели обычно используется коэффициент
трудового участия (КТУ), представляющий собой обобщающую количественную оценку
личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты. При расчете
КТУ необходимо учитывать производительность труда работников, качество
выполняемой работы, соблюдение трудовой дисциплины, отношение к служебным
обязанностям.

Согласно действовавшей системе оплаты труда распределение премиального
фонда, сложившегося по результатам отчетного периода, между подразделениями
осуществлялось на ежемесячном совещании руководства ООО «СК «Центурион».

Премиальный фонд распределялся между подразделениями на основании вклада
конкретного подразделения и численности персонала в нем. Размер дополнительного
вознаграждения руководителей структурных подразделений определялся на
совещании. Далее руководители подразделений осуществляли распределение премии
между конкретными работниками.

Величина дополнительного вознаграждения директора ООО «СК «Центурион»
определялась решением собственника. Средства на его премию так же изыскивал
собственник. В итоге сформированный по результатам отчетного периода
дополнительный фонд заработной платы распределялся между всеми работниками ООО
«СК «Центурион» за исключением директора данной организации.

Данный подход к распределению дополнительного фонда заработной платы
позволял произвести достаточно объективное распределение премиального фонда
между структурными подразделениями и их руководителями, так как при этом
учитывалось мнение большинства на ежемесячном собрании. Однако далее
приходилось сталкиваться с субъективным мнением начальников отделов о заслугах
собственных подчиненных. Руководители отделов распределяли выделенный на
конкретный отдел премиальный фонд между секторами и их руководителями, далее
руководители секторов распределяли премию между рядовыми сотрудниками. При этом
вполне вероятно развитие чувства несправедливости, а, как следствие снижение
заинтересованности в выполнении работниками своих должностных обязанностей
снижение инициативности, нежелание добиваться лучших результатов. Потому
необходимо было организовать четкое, понятное, объективное распределение дополнительного
фонда заработной платы, сделать этот процесс более «прозрачным» добиться
максимизации мотивационной составляющей денежного трудового вознаграждения.

Конечно, теоретически может сложиться ситуация, когда рядовой работник
самого низкого разряда сделал невозможное, и при бездействии всего остального
персонала организации сумел добиться огромных результатов, реализовать всю
залежавшуюся на складских предприятиях продукции. Однако, эта ситуация скорее
всего нереальная.

Человек, не имеющий опыта, навыков не получил бы пост начальника отдела.
При определении разряда каждого работника учитывались его умение, опыт,
образование, инициативность, то есть была проведена объективная оценка ряда
факторов, максимально характеризующих работника на основании этой оценка и
присваивался определенный разряд. Поэтому, осуществляя премирование работников,
целесообразно учитывать их разряды.

Одним из вариантов распределения дополнительного фонда заработной платы
может быть ежемесячное начисление определенного процента от базовой заработной
платы каждого работника па основании размера премиального фонда, рассчитанного
по результатам отчетного периода. Но при этом мы потеряем стимулирующую
составляющую премии, побуждающую человека к достижению лучших результатов.

На основании вышеизложенного предприятию ООО «СК «Центурион» можно
рекомендовать комплекс размеров дополнительного вознаграждения:

.        Премия за выполнение основных должностных обязанностей.

.        Премия за достижение индивидуальных показателей деятельности.

Руководителям подразделений предлагается устанавливать премии ежемесячно
индивидуально для каждого работника. С одной стороны, задачи должны были быть
выполнимыми (четко определенные критерии оценки степени выполнения), а с другой
– требовали от исполнителя подходить индивидуально (иногда творчески), т.е.
выходить за рамки должностных обязанностей и направляться на создание чего-то
нового, развитие какого-то направления компании.

Руководитель может и не определять показатели в случаях, когда это не
требуется. Однако работник должен сам предлагать собственную инициативу,
прогрессивные (с его точки зрения) пути развития и совершенствования труда на
его рабочем месте. Во всех случаях индивидуальные показатели должны
согласовываться с руководителем подразделения и утверждаться начальством.

.        Премия за лояльность к компании (начисляется в случаях
проявления работником понимания проблем и нужд компании). Например,
необходимость добровольного участия в рекламных мероприятиях, проводимых в
выходной день, или добровольное согласие задержаться на работе для выполнения
дополнительного задания.

.        Премия за выслугу лет (начисляется в зависимости от стажа,
отработанного сотрудником на предприятии).

. Премия за самостоятельное повышение квалификации. Ее необходимо
начислять в случаях, когда работник самостоятельно (добровольно) повышал свою
квалификацию, но только в рамках своей должности, профессии. Исключения можно
сделать для персонала, зачисленного в кадровый резерв. В таком случае
зачитывается и обучение по профессии, соответствующей должности, на которую
претендует резервист.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует
множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг
другу. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых
рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения,
необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует
также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая
программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять
существующие методы и формы хозяйствования. Эти изменения необходимо базировать
на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное
экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а
представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться
эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического
стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание
социально-психологическим методам.

После изучения теоретических аспектов мотивации трудовой деятельности на
предприятии можно сделать следующие выводы:

.        Мотивированный персонал – это залог успешной работы и
поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения
положения на рынке.

.        Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые
отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно
трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума
в удовлетворении потребностей.

.        Экономическое (материальное) стимулирование – это система
финансового мотивирования сотрудников, разработанная с учётом стратегических
задач предприятия. Механизм материального стимулирования достаточно прост:
достойная заработная плата, бонусы, проценты с продаж, премии за выдающиеся
достижения, медицинская страховка, оплачиваемые больничные листы, детские
пособия, компенсация транспортных расходов, беспроцентные кредиты на неотложные
нужды и т.п.

.        Моральное стимулирование персонала – совокупность используемых
организацией методов мотивации персонала, не имеющих прямого или косвенного
денежного эквивалента и основанных на психологическом воздействии на
сотрудника.

.        Для управления трудом на основе стимулирования необходимы такие
предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его
персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных
возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица.

Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса
и цели организации. Никакие установленные извне цели не вызывают
заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не
превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний план» действия.

Поэтому для конечного успеха большое значение имеет максимальное
совпадение целей работника и предприятия. Для решения этой задачи необходимо
создание механизма мотивации повышения экономической эффективности труда. Под
этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников
со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному
поведению в процессе труда для достижения экономических целей организации,
основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Список использованных источников

1.      Конституция
Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) //
Российская газета от 21 января 2009 г. № 7

.        Гражданский
Кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. – М.: Проспект, 2008.

.        Трудовой
кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ // Российская газета
от 31 декабря 2001 г. № 256

.        Налоговый
Кодекс Российской Федерации: части первая и вторая. – М.: Книгописная палата,
2008.

.        Агапцов
С. А, Мордвинцев А. И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения
эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. – М.:
2002.

.        Алавердов
А.Р. Управление персоналом: учеб.пособие / А.Р.Алавердов – М.: Маркет ДС, 2007.

.        Бабаев
Б.Д., Куликов В.И. Трудовой коллектив: организационные пути повышения
активности: конспект лекций. – Иваново, 2007.

.        Баткаева
И.А., Захаров Д.К., Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие. – М.:
Экзамен, 2008.

.        Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.:
Юристъ, 2008.

.        Ветлужских
Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина
Букс, 2007..

.        Еникеев
М.И. Общая психология. – М.: ПРИОР, 2000.

.        Жданова
Т.С. Шпаргалка по управлению персоналом: Ответы на экзаменационные билеты. –
М.: Аллель-2000, 2005.

.        Жуков
Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ»,
2005.

.        Иванова
С. Мотивация на 100%. А где у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

.        Иванова-Швец
Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом. Учебно-методический
комплекс. – М.: Издательский центр ЕАОИ, 2008.

.        Ионин
Л.Г. Социология культуры: путь в новое тысячелетие. – Изд. 5-е, перераб. и доп.
– М.: Изд. корпорация «»Логос», 2007.

.        Кнорринг
В.И. Теория, практика и искусство управления. – М.: Норма, 2009.

.        Корчагина
А.С. Шпаргалка по управлению персоналом – М.: Экзамен, 2006.

.        Магура
М.И., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. – М.: ООО
«Журнал «Управление персоналом, 2007.

.        Макарова
И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ
им. А.С. Грибоедова, 2006.

.        Макарова
И.К. Управление человеческими ресурсами. Пять уроков эффективного
HR-менеджмента – М.: Дело, 2007.

.        Максимцев
М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов.: М.:
Инфра-М, 2001.

.        Менеджмент
организации: Учебное пособие / Под общей ред. В.Е. Ланкина. – Таганрог: ТРТУ,
2006.

.        Мескон
М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. – М.: Дело,
2006.

.        Никифорова
Н.А. Краткий курс по управлению персоналом – М.: Окей-книга, 2008.

.        Самоукина
Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.:
Вершина, 2006.

.        Середа
В.А., Кучина Е.В., Сабирьянова К.З. Мотивация труда: обзор теоретических
концепций. Екатеринбург, 2006.

.        Соломанидина
Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала. Учебно-практическое
пособие. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом, 2005.

.        Травин
В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое
пособие. – М.: Дело, 2006.

.        Управление
персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2003.

.        Уткин
Э.А., Бутова Т.В. Мотивационный менеджмент. – М.: Теис, 2004.

.        Федосеев
В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом – М.: Экзамен, 2006.

.        Хекгаузен
Х., Дернберг Р. Мотивация и деятельность: краткий пер. с нем. под ред.
Величковского Б.М. – М.: Прогресс, 2000.

.        Шапиро
С.А. Мотивация – М.: Гросс Медиа, 2008.

.        Экономика
труда и социально-трудовые отношения / ред. Г.Г. Милликьян. – М.: Изд-во МГУ,
2007.

.        Борисова
Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-микс – 2006 – №3.

.        Васильева
О. Стиул к труду: точное попадание // Справочник по управлению персоналом –
2009 – №3.

.        Гайворнюк
В.А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации //
Государственное управление. Электорнный вестник. Выпуск №10, март 2007.

.        Захаренко
Г.П. Комплксная система мотивации персонала // Личные продажи – 2008 – №3.

.        Михайлова
Л. Мотивация на успех или мотивация успехом // Мотивация и оплата труда – 2008
– №1.

.        Мурзаева
Н. Льготы на выбор // Справочник по управлению персоналом – 2009 – №2.

.        Насыбуллина
Н.А. Механизмы и формы мотивации как факторы повышения эффективности
предпринимательской деятельности // Вестник ТИСБИ – 2007 – №1.

.        Озерникова
Т., Бокарева К. Мотивационная роль оценки персонала // Мотивация и оплата труда
– 2008 – №4.

.        Поляков
О. Мотивация персонала. Начни с начала. Методы психологического исследования
межличностных отношений в группе // Оплата труда и мотивация персонала. – 2007.
– №6.

.        Соколова
Е. Секреты нематериальной мотивации или как повысить лояльность сотрудников //
Управление развитием персонала – 2008 – №1.

.        Соломанидина
Т., Соломанидин А. Содержательные теории мотивации и современная практика //
Нормирование и оплата труда в промышленности – 2006 – №9.

.        Соломанидина
Т., Соломанидина Л.. Делать то, что выгодно. Современный механизм мотивации
персонала компании // Нормирование и оплата труда – 2006 – №6.

.        Успенская
Е.А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом –
2007 – №4.

50.    Магура М.И. Мотивация
труда персонала и эффективность управления //
<http://www.maguru.ru/articles/moteff.htm>

Экономическая эффективность системы стимулирования персонала (на примере ООО ‘СК ‘Центурион’)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *