Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Украинский, Формат файла: MS Word 83,18 Кб

Чинники мотивації персоналу на винзаводі ‘Нива’

Вступ

Головним чинником ефективності
будь-якої економіки є трудові ресурси. Від рівня їхньої кваліфікації,
майстерності та досвіду залежить життєспроможність держави і життєвий рівень
народу. Тому раціональне використання трудових ресурсів країни та персоналу
окремих підприємств є одним з найважливіших напрямків розвитку економіки,
менеджменту, соціології, психології та інших наук.

Отже, персонал є важливою складовою
ресурсного забезпечення діяльності підприємства, основною рушійною силою
виробництва. Сучасна економіка вимагає не механістичного, а творчого ставлення
до праці. Отже, щоб підтримати конкурентоспроможність підприємства роботодавець
має не лише заохочувати робітника працювати більше і краще, а й допомогти йому
максимально використовувати свої здібності задля зростання ефективності та
продуктивності праці. Суспільна вагомість цієї задачі призвела до появи нової
науки, що займається пошуком оптимальних схем управління персоналом –
менеджменту. Однією з ключових проблем менеджменту є питання про мотивацію
праці як спосіб збільшити економічну віддачу від працівника в умовах вільного
ринку праці.

Актуальність даної теми визначається
тією роллю, яку відіграє персонал у загальному розвитку економіки країни,
особливо з ринковою формою господарювання та конкуренцією.

Предметом дослідження курсової
роботи є усебічний аналіз чинників мотивації персоналу, переваги та недоліки
окремих методик та організація процесу управління з метою ефективного
використання людських ресурсів підприємства.

Об’єктом дослідження виступає
винзавод НВП «Нива» ТОВ – один з лідерів виноробної галузі Одеської області. Це
велике підприємство зі складною внутрішньою структурою, що має низку проблем,
пов’язаних з неефективним управлінням персоналом.

Метою дослідження є пошук шляхів
підвищення ефективності персоналу на даному підприємстві з урахуванням
отриманих знань про мотивацію працівників та аналізу недоліків управління,
виявлених при дослідженні показників діяльності підприємства.

Окрім вступу та висновків, дана
робота складається з трьох розділів. Перший розділ – «Роль та призначення
персоналу в управління підприємством розглядає загальні методи ефективного
управління, містить визначення понять про трудові ресурси, персонал, його
ефективність та продуктивність. Розділ складається з п’яти підрозділів, що
розглядають, відповідно, поняття про трудові ресурси, персонал та їх економічне
значення для підприємства, класифікаційні ознаки категорії «персонал», питання
організації оптимальної структури персоналу та процесу управління ним.

Другий підрозділ «Аналіз показників
ефективності персоналу ТОВ «НВП Таїровський винзавод «Нива» за 2008-2010 роки»
дає уявлення про фінансовий та технічний стан підприємства, а також показники
роботи персоналу. Розділ складається з чотирьох підрозділів. Перший розглядає
історію розвитку підприємства та дає характеристику його діяльності,у другому
подається розгорнутий аналіз основних техніко-економічних показників діяльності
заводу, третій підрозділ повідомляє про склад і структуру персоналу
підприємства, останній – дає аналіз показників продуктивності праці персоналу.



Нарешті, останній розділ «Шляхи
підвищення ефективності праці у ТОВ «НВП Таїровський винзавод «Нива» розглядає
конкретні заходи, спрямовані напідвищення ефективності персоналу підприємства
за рахунок мотивації працівників та реорганізації підрозділів. Розділ
складається з двох підрозділів. У першому розглядаються напрямки оптимізації
штатного розкладу окремих підрозділів підприємства та обчислюється економічний
ефект відповідних управлінських рішень. Другий підрозділ аналізує втрати
підприємства від плинності кадрів та шляхи їх скорочення.


Розділ І. Роль та призначення
персоналу в управлінні підприємством

1.1 Поняття про трудові ресурси,
персонал та їх економічне значення для підприємства

В вітчизняній економічній
науці під трудовими ресурсами розуміються працездатне населення
<#”576690.files/image001.gif”>                     (1.3).

Коефіцієнт обороту по
звільненню характеризує частку працівників, що протягом року були звільненні з
усіх причин, у загальній обліковій чисельності персоналу та обчислюється за
формулою:

Чинники мотивації персоналу на винзаводі 'Нива'

                          (1.4).

Коефіцієнт плинності
персоналу характеризує частку працівників звільнених з позапланових питань (за
власним бажанням, порушенням трудової дисципліни і невідповідністю займаній
посаді) та розраховується за формулою:

Чинники мотивації персоналу на винзаводі 'Нива'

 (1.5) [12;233-235].

У випадку, коли всі випадки
звільнень підпадають під категорію плинності, показники коефіцієнта плинності
та його динаміка протягом досліджуваного періоду повністю співпадають з
показниками коефіцієнта обороту по звільненню.

1.4    Процес
управління персоналом

На ефективність праці можна впливати
через технічний та людський чинники. Перший означає свідому мотивацію персоналу
працювати більше, краще і винаходити шляхи покращення результатів. Другий
визначається рівнем технологій, які використовуються на виробництві.
Технологічний фактор має розглядатися окремо для кожного конкретного
підприємства чи галузі. А от основні засади управління персоналом є спільними
для всіх галузей народного господарства.

Питаннями ефективності праці людство
цікавилось відколи з’явилися перші великі трудові спільноти. Проте серйозна та
науково обгрунтована робота почалася лише наприкінці ХІХ століття і вже на
початку ХХ століття почали формуватися доктрини, якими багато підприємців свідомо
або несвідомо підпорядковуються до цих пір.

Силою, що спонукає людину працювати
більше і краще, ніж це достантьо для задоволення головних життєвих потреб є
мотивація.

Мотивація праці – це процес
стимулювання працівників до здійснення ефективної діяльності, спрямованої на
досягнення цілей підприємства. Мотивація необхідна для ефективного виконання
прийнятих рішень і запланованих завдань. Якщо людина мотивована, її задоволення
від роботи обов’язково призведе до гарного результату.

Мотив праці складається з кількох
елементів:

     потреба, яку хоче задовольнити
працівник;

     благо, здатне задовольнити цю
потребу;

     трудова дія, необхідна для
одержання блага;



     витрати матеріального і
морального характеру, пов’язані зі здійсненням трудової дії [17; 38].

Для формування трудової мотивації
найбільше значення має характер засвоєних індивідуумом трудових норм і
цінностей, що надають зміст усій подальшій трудової діяльності та визначають
спосіб життя.

У професійну трудову діяльність
людина вступає з вже сформованою ціннісною свідомістю. Вона знає, які інтереси
хотіла би реалізувати за допомогою праці. Реальне виробниче середовище змушує
її трансформувати ціннісні орієнтації, «приземлити» їх. Так формується другий,
практичний шар трудової свідомості, обумовлений, з одного боку, ціннісними
орієнтаціями особистості, а з іншого боку – конкретними обставинами
професійного трудового життя. Практичні вимоги до роботи обумовлюють конкретну
мотивацію, що, на відміну від ціннісної свідомості, що визначає зміст і
перспективні цілі трудової діяльності, визначає в основному вибір шляхів і
способів їхньої реалізації.

Родоначальником наукової організації
праці вважається Ф. Тейлор (1856-1915). Він відкрив закономірності існування
промислового виробництва та заклав підвалини раціонального управління ними.
Вирішальним фактором Тейлор вважав грошовий стимул (штрафи, надбавки, премії,
диференційовану оплату).

На думку Тейлора, працівники
спеціально погано працюють, аби їм не зменшили розцінок, а також через лінощі,
які є «рятівним інстинком перевантаженого працею організму [21; 9].
«Недовиробіток, тобто свідомо сповільнена праця з метою недовиконання денного
виробітку, становить собою майже постійне явище» – писав він [24; 227]. Система
організації праці, яку розробив Тейлор, дістала назву «потогінної». Її суть –
максимальне використання фізичних сил робітника і мінімальний запит його розуму
і талантів.

Всесвітньо відомим стало дослідження
А. Файоля «Загальне та промислове упрвління», випущена 1924 року. Навідміну від
Тейлора, Файоль розглядав виробництво з точки зору керівника, а не працівника.
Також він вперше став досліджувати такий фактор, як ставлення людини до своєї
праці, її почуття, настрої, переконання.

Модель «людських стосунків»
остаточно була сформована у працях американського соціолога Е. Мейо. Він довів,
що на продуктивність праці впливають головним чином не матеріальні, а
психологічні фактори, доброзичливе і уважне ставлення до робітника. Розмір
заробітку перебуває у прямій залежносі від статусу робітника. Не можна платити
робітникові з нижчим статусом більше, ніж більш кваліфікованому.Слід будь-що
уникати «зрівнялівки» в оплаті робітників з різним статусом. Головною умовою
високої продуктивності праці Мейо вважав задоволеність працею, яка виражається
в самостійності і активності робітника.

До факторів, що впливають на
продуктивність праці, вчений відніс наявність у трудових колективах водночас з
формальною структурою «неформальних груп», до яких входять «лідери»,
«аутсайдери» та «незалежні». Керівник має усвідомлювати їх наявність а
«відкривати» бар’єри між ними, налагоджуючи їх співпрацю в цілях компанії.
Водночас, він має грати на протиріччях між ними, аби уникнути об’єднання
колективу з метою боротьби за покращення умов праці.

Основні положення доктрини Мейо
такі: встановлення дружніх стосунків між адміністрацією та робітниками, для
чого слід піднімати роль майстра, виділяти більш досвідчених і кваліфікованих
робітників; виховання у робітників зацікавленості у справах виробництва та
почуття співучасті, належності до фірми, надання працівникам низки соціальних
та комунальних послуг, зокрема, харчування та культурного відпочинку.



У 1950 році американський соціолог
Ф. Херцберг створив концепцію «гуманізації праці». На його думку, на
задоволеність працею впливають дві групи потреб: гігієнічні фактори і внутрішні
потреби, які включають визнання і досягнення успіхів у праці, інтерес до її
змісту, відповідальність, самостійність. Херцберг вважав, що задоволеність
працею – функція змісту праці, а незадоволеність – функція умов праці.

Вже в 50-70-х роках ХХ століття
гуманні концепції організації праці стали переживати кризу. Сподівання на те,
що підвищувати віддачу робітника можна безкінечно, задовольняючи його
матеріальні і соціальні потреби, виявилися нереальними.

На сьогоднішній день актуальними
засобами мотивації є чотири спонукання, вказані Ч. Барнардом: матеріальне
(гроші, речі або фізичні умови), особисті нематеріальні можливості (влада,
пошана, престиж), бажані умови праці, духовні спонукання (гордість,
майстерність, патріотизм) [21; 11-13].

На сьогоднішній день у світі
переважають процеси соціалізації та гуманізації праці. Ось що пише з цього
приводу російський дослідник Юрій Попов: «Підприємства стають усе більш
соціально орієнтованими… Різні групи людей, що беруть участь у діяльності
підприємства, незважаючи на різність інтересів, створюють певне соціальне
співтовариство у межах корпорації. Усі вони зацікавлені у виготовленні
продукту. Тепер підприємство не може економити на соціальних видатках, як
раніше. Нові фактори конкуренції вимагають від керівників підприємств
соціального підходу до управління, адже життєспроможність бізнесу більшою мірою
залежить від кваліфікованої і добре оплачуваної праці, від професійної і
злагодженої роботи команди спеціалістів». [23; 107-111].

Сучасна економіка є складною та
багатоукладною системою. Тому менеджмент підприємства не може у своїй
управлінській діяльності спиратися на догми, навіть якшо вони належать
уславленим вченим і ефективно використовуються на інших підприємствах. Для
того, щоб зробити процес прийняття рішень більш оперативним та гнучким,
менеджери мають самостійно відстежувати ситуацію у колективі підприємства та на
ринку праці, напрацьовувати власні методики управління. Зокрема, вони мають
знати, як досліджувати такі феномени, як мотивація, неформальні об’єднання у
колективі, побажання клієнтів та ефективність власних зусиль [19; 114].

Ускладнення економічної системи і,
як наслвідок, процесу управління підприємством, змушує керівників приймати до
уваги велику кількість соціально-економічних факторів. Російська дослідниця
Галія Бураканова [6; 113] пропонує такий перелік внутрішніх та зовнішніх
чинників, що впливають на ефективність управління(таблиця 1. 2).

Фактори, що впливають на
ефективність управління підприємством.

Зовнішні фактори

Внутрішні фактори

1

Активна маркетингова політика конкурентів

Психологічний клімат у колективі

2

Раптові зміни в економічному становищі
клієнтів

Неритмічність поставок та перевантаження в
роботі

3

Економічні та політичні кризи

Немотивовані втрати робочого часу

4

Несприятливі погодні умови

Соціальні заходи на підприємстві

5

Агресивне і репресивне законодавство щодо
підприємців

Звільнення чи прийом на роботу нових
працівників

6

Законодавче регулювання соц. процесів за
рахунок роботодавців

Розширення чи скорочення діяльності
організації

7

Міграційні процеси

Несправність машин та обладнання

8

Нові технології виробництва і надання послуг

Соціальні ініціативи колективу, винахідництво
та раціоналізаторство

9

Вимоги профспілок щодо умов праці

Розробка стратегії управління

10

Вплив ЗМІ на репутацію фірми та її керівництва

Адміністративний контроль, система заохочення
і визиску

11

Коливання на фондових ринках

Позиивна мотивація творчої і виробничої
діяльності працівників



Наведений перелік дозволяє зробити
два висновки. По-перше, перелік внутрішніх факторів показує, що більшість з них
знаходяться у суто гуманітарній площині і зорієнтовані на психологічну
задоволеність індивіда працею на підприємстві. Це позиції 1, 3, 4, 8, 9, 11.
По-друге, перелік зовнішніх факторів впливу показує, наскільки несприятливою є
ситуація для розвитку ефективного, а отже, і соціально-орієнтованого бізнесу в
Україні. Для нашої країни характерні тенденції, зазначені у пунктах 2, 5, 6 та
11. Усі вони – негативні. У той же час, нові технології виробництва (п. 8)
застосовуються зі значним відставанням від розвинених країн, а позитивний вплив
профспілок і ЗМІ на ефективність управління підприємствами і економікою взагалі
є надзвичайно обмеженим.

Аналізуючи підходи, спрямовані на
підвищення ефективності управління, слід окремо зупинитися на кадровій політиці
підприємства, що значною мірою зумовлює успіх виробничої діяльності.

Головне завдання кадрової політики –
забезпечити кожне робоче місце, кожну посаду персоналом відповідної кваліфікації.
Реалізація цієї кінцевої мети передбачає виконання багатьох функцій, які
становлять систему основних елементів управління персоналом підприємств.

До цієї системи основних елементів
управління персоналом входять:

) забезпечення підприємства кадрами;

) забезпечення раціональної
розстановки кадрів, їх професійно-кваліфікаційне зростання і можливі посадові
підвищення, заміни тощо;

3) ефективне використання трудового
потенціалу підприємств;

4) навчання, підготовка і
перепідготовка працівників, просування їх по службі;

5) створення нормальних умов праці і
відповідного психологічного клімату;

6)реалізація соціальних функцій,
пов’язаних з виробничою діяльністю підприємства.

Необхідність добору та оцінювання
працівників виникає як на етапі виникнення підприємства, так і при його роботі
внаслідок звільнення або службового переміщення кадрів.

Найбільш поширеним методом добору
особливо для середніх за розміром підприємств, є проходження кандидатом на нову
посаду співбесід з різними керівними посадовими особами, що інформують про свої
оцінки керівника, який приймає остаточне рішення. Часто використовують письмові
чи усні інтерв’ю, що складаються з стандартних письмових питань і відповідей
[20; 37].

Також значного поширення набув метод
відбіркових випробувань Це можуть бути, наприклад, демонстрування вмінь
працювати відповідною апаратурою, машинопису та стенографування, практика
інтелектуальних тестів, складання цілеспрямованих програм, що відповідають
точним характеристикам майбутньої посади [12; 36-39].

Крупні фірми, які можуть дозволити
собі значні вкладення у розвиток персоналу, інколи застосовують метод
моделювання. Обігруються різні форми імітації конкретних ситуацій проведення
зборів без голови, розігрування заданих ролей, програвання відповідних
виробничих ситуацій, прийняття рішень тощо.

Методи забезпечення раціональної
розстановки кадрів мають бути гнучкими, адже ситуація на підприємстві і в
економіці загалом постійно змінюється. В європейських країнах менеджери
підприємств постійно відстежують роботу підприємств і відділів, оперативно
контролюють і коригують їх роботу. Зокрема, постійно відстежується якість
роботи окремих працівників. Найбільш успішним пропонують більш складні і творчі
завдання, тоді як на рутинній роботі зосереджуються робітники посереднього рівня
[12; 95-100]. Жодний напрямок роботи не є для працівника «замкненим колом».
Відкриті для них двері і в сферу управління. Особливо це характерно для США, де
на багатьох крупних підприємствах талановитий працівник може за кілька років
вирости до начальника структурного підрозділу і увійти в Раду директорів.
Реальна перспектива кар’єрного, матеріального та творчого зростання призводить
до здорової конкуренції серед працівників.



В Україні така система тільки
набирає обертів головним чином у Києві, де існує велика кількість крупих та
середніх підприємств, що дійсно конкурують за робочу силу, пропонуючи високі
офіційні зарплати та соцпакет згідно законодавства. Для працівників, задіяних
на дрібних підприємствах найпоширеніший спосіб кар’єрного зростання – перехід
на вищу посаду вже на іншій роботі.

Процес ротації, тобто переміщення
кадрів по службі на більш складну і відповідальну роботу, є безперервним,
оскільки кадрова політика передбачає врахування вікових особливостей
працівників. Для молодого покоління характерні такі риси як молодість, енергія,
здоровий кар’єризм, прагнення до творчості й новаторства. Люди середнього віку,
як правило, мають великий практичний досвід і переживають розквіт творчих сил.
Це найбільш продуктивна частина персоналу. Представники старшого покоління,
мудрі та досвідчені. За роки економічної перебудови поширилася «мода» на
молодих працівників, які не обтяжені сім’єю і можуть витримувати великі
навантаження. Частково це пояснюється тим, що старше покоління звикло до
радянської системи та технологій, тому таким людям важко пристосуватися до
сучасних вимог. Тим часом, багато прикладів доводять протилежне. Старші люди,
воліючи зберегти рівень доходів виявляють себе як найбільш віддані та старанні
працівники, тоді як молоді люди схильні часто змінювати роботу. Загальновідомо,
що дуже відданими та дисциплінованими працівниками є інваліди [11; 178-180].

Важливим механізмом мотивації є
гнучка система зарплати. Зацікавити працівника можна двома способами.

По-перше, виплачуючи більше, ніж
прийнято в середньому по галузі. Оскільки загальний рівень доходів більшості
населення низький, багато людей готові виконувати складнішу роботу і витрачати
на неї більше часу, якщо це дасть їм додатковий дохід 500-1000 гривень. Між
тим, частка видатків працедавця на зарплату не зростає, адже працівники
виробляють більше. Такий підхід суперечить трудовому законодавству, проте
багато підприємств продовжують використовувати його.

По-друге, підприємець може
застосовувати гнучку систему премій та надбавок. Це більш продуктивний шлях,
адже працівник відчуває залежність між якістю своєї роботи та рівнем доходу. До
того ж, люди схильні вбачати у цьому «милість» начальства і повагу до їх внеску
у загальну справу. Це дуже важливо насамперед для працівників старшого покоління,
в яких розвинене почуття колективізму.

Проста погодинна і погодинна з
колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням працівників
становили: у Бельгії – 92,6 %, у Німеччині – 86,7 %, в Італії – 88,4 %, у
Нідерландах – 94,8 % , у Франції – 93,5 %.[14; 42-43]

Механізм індивідуалізації оплати
праці включає як диференціацію умов приймання на роботу, так і регулярне
оцінювання заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Так, у
США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80 % компаній, а
робітників – близько 50 %. У Франції завдяки індивідуалізованій оплаті праці
досягається 3/4 приросту продуктивності праці в керівників і спеціалістів, 2/3-
у майстрів і майже половина – в робітників.

Сьогодні в Україні, коли ринкові
умови господарювання поступово втілюються в життя, перейняття зарубіжного
досвіду з формування кадрового потенціалу й ефективного його використання має
виняткове значення. Тільки сильна зацікавленість працівників всіх рангів – від
керівника, спеціаліста до робітника – може створити відповідні сприятливі
передумови швидкого зростання економіки, а отже збільшення відрахувань до
бюджету і поліпшення добробуту всі верств населення [17; 43-46].



Між тим, на більшості дрібних
підприємств частка премій не перевищує 5-10% від сукупних витрат на зарплату.
Це замало навіть для європейських країн, де середня зарплата складає 2-3 тисячи
євро, а на українців, чиї доходи вдесятеро менші, такі виплати часто не
справляють враження. Навпаки, деякі працівники вважають премію 200-300 гривень
принизливою з огляду на напружений характер та важкі умови праці.

У невиробничій сфері, де характер
діяльності вимагає постійного контакту між працівниками, важливо забезпечити
робочу атмосферу. Найпоширенішими причинами негараздів у трудових колективах є:

підпорядкування працівника одразу
кільком начальникам;

незрозумілий поділ обов’язків;

— бажання досвідчених прцівників
перекласти основний тягар рутинної роботи на молодих;

—      необхідність займатися
побічною роботою, що відволікає від основної (відповідати на телефонні дзвінки,
підшивати документи тощо).

Ці проблеми є чи не в кожному
колективі і задача керівника організувати роботу так, щоб звести їх нанівець.
Проте часто працівники не бажають повідомляти начальство про складності в роботі
з моральних причин або через страх. У такому випадку досить ефективною може
стати допомога психолога, який перебуває у постійному контакті з працівниками і
керівництвом. Також він може вирішити непорозуміння, які відбуваються через
індивідуальні відмінності між людьми.

Щодо вимог працівників до умов
праці, то вони перестали бути визначальними за прийому на роботу через масовий
відтік робочої сили з промисловості до сфери послуг. Та й на виробництві стали
застосовуватися більш сучасні і безпечні технології.

Якщо підприємство знаходиться у
віддаленому районі міста або поза його межами, або ж зміна відбувається у
нічний час, бажано забезпечити доставку працівників додому.

Наведені методи допомагають
покращити роботу як окремого працівника, так і всього колективу. Проте вони
вимагають додаткових зусиль від управлінців. Менеджери мають постійно вникати у
сутність виробничих та міжособистісних взаємин у колективі, створювати гнучкі
системи організації персоналу. Ці зусилля дають велику віддачу, проте, як показує
досвід, не всі менеджери знають ці методи або ж мають можливість
використовувати їх на практиці.

Між тим, великого поширення в
Україні здобули «потогінні» методи, що порушують діючий Кодекс законів про
працю. Зокрема, поширена праця понад норму та у вихідні, причому на зарплату
додаткове навантаження не впливає. Поширеними є порушення вимог законодавства
щодо звільнення і скорочення працівників, надання відпусток і лікарняних. Слід
зазначити, що часто ці порушення є вимушеними і пов’язані з надмірним податковим
та корупційним пресом на підприємства. Через це бізнесмени не мають достатньо
коштів для дотримання букви закону. Ще однією причиною масових порушень є
низька конкуренція на ринку праці по більшості спеціальностей [1].

Сучасна економіка та технології
розвиваються дуже швидко. Тому дл конкурентоспроможності підприємства важливо,
щоб працівники вчасно пристосовувалися до цих змін. Це означає необхідність
постійної підготовки та перепідготовки висококваліфікованих кадрів усіх рівнів.
Оскільки державні освітні установи не в змозі охопити всіх напрямків практичної
діяльності, для задоволення цих потреб була створена мережа навчальних центрів
та курсів. В Японії їх послугами користуються майже 80 % підприємств. Витрати
компаній на підготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять до 5 %
прибутку, не враховуючи державних дотацій.



Підготовка і перепідготовка кадрів в
Україні здійснюються за допомогою системи державних і недержавних навчальних
закладів. Форми підготовки кадрового персоналу різноманітні. Професійна
підготовка робітників здійснюються в спеціалізованих професійно-технічних
училищах, а також безпосередньо на промислових підприємствах шляхом
індивідуального і бригадного навчання. З метою оволодіння суміжними
спеціальностями за необхідності організовуються курси, які одночасно
забезпечують і підвищення кваліфікації [18; 124-130]. Останнім часом набули
популярності різні тренінги, семінари, конференції, куди відправляють найбільш
здібних працівників. Між тим, значна частка тих, кто хоче змінити спеціальність
або підвищити кваліфікацію навчаються власним коштом. Підготовку спеціалістів
середньої і вищої кваліфікації здійснюють навчальні заклади різних рівнів
(коледжі, інститути, університети, академії). Поступово входить в практику
підготовка кадрів на основі укладених угод між навчальними закладами та
підприємствами. Особливо плідною така співпраця є у сфері промисловості, яка
потерпає від дефіциту робочих рук, у тому числі спеціалістів та службовців. У
забезпеченні підготовлених та перепідготовлених працівників роботою за фахом
зацікавлена насамперед держава, оскільки від визначення нею напрямків
здійснення кадрової політики значною мірою залежить її економічна потуга.

Як відомо, в країнах з розвиненою
ринковою економікою держава бере на себе основний обов’язок із підготовки та
підвищення кваліфікації кадрів, створює певну систему і єдиний механізм
працевлаштування шляхом взаємодії з товаровиробниками (підприємствами).

Сучасна система підготовки
висококваліфікованих кадрів потребує вдосконалення, адже змінюються форми
власності на засоби виробництва, дедалі зростає кількість приватних
підприємств, збільшується частка їхньої продукції в внутрішньому валовому
продукті, а це вимагає реформування системи освіти і спеціальної підготовки
кадрів для розвитку народного господарства. Ухвалення закону України про освіту
і науку має посприяти у вирішенні цих питань.

Нині підготовку спеціалістів для
народного господарства в більшості здійснюють переважно державні навчальні
заклади різних рівнів. Але поряд з ними зростає кількість приватних навчальних
закладів. І це зрозуміло, адже приватний сектор у розвитку економіки поступово
набирає все більшої питомої ваги і в недалекому майбутньому він стане
домінуючим в більшості галузей народного господарства, а можливо, і в усій
економіці держави. Таким чином, нова система підготовки висококваліфікованих
кадрів для потреб розвитку народного господарства країни має враховувати ці
зміни, які відбуваються в нинішніх умовах розвитку економіки і гармонійно
поєднувати і державний, і приватний сектори в системі підготовки та підвищення
кваліфікації кадрів.

Кадрова політика має орієнтуватися
на безперервний процес навчання і підвищення кваліфікації кадрів: на самому
підприємстві, в галузі, за допомогою системи професійних курсів та навчальних
закладів, – а також гармонійно поєднувати і взаємодоповнювати державну і
приватну системи підготовки та підвищення кваліфікації кадрів.

1.5
Поняття про ефективність та продуктивність персоналу підприємства

Проблема ефективної роботи персоналу
є однією з найважливіших задач державного будівництва, адже до цієї категорії
прямо чи опосередковано відноситься абсолютна більшість дорослих громадян
України.

Ефективність відноситься до ключових
понять теорії управління економічними системами. В практичній діяльності
ефективність часто вживаеться як синонім успішності, продуктивності,
конкурентоспроможності. В економічній науці це поняття тлумачиться у трьох
аспектах:

— ефективність як співвідношення
витрат і результатів;

— як характеристика стану економічної
системи чи якості управління (ефективне – неефективне);

—      як ступінь наближення до
оптимального стану системи чи як вірогідність досягнення мети [8; 150].

Таким чином, під ефективністю
персоналу слід розуміти співвідношення економічного ефекту (кількість продукту,
сума виручених грошей) з витратами, пов’язанами з працею задля його досягнення.
Витрати не обов’язково є фінансовими. Вони можуть бути організаційними,
психологічними тощо.

Окрім того, ефективністю можна
назвати модель найбільш повного використання трудового потенціалу підприємства
без необхідності виснажувати його ресурси.

Ефективність персоналу залежить
насамперед від організації роботи підприємства, прогресивності технічного
устаткування, кваліфікації та досвіду працівників, матеріальної віддачі та
морального задоволення, яке вони отримують від праці.

Одним з суттєвих критеріїв
економічної ефективності є «продуктивність праці», що характеризує кількість
продукції
<#”576690.files/image004.gif”>,               (1.6),

де

Чинники мотивації персоналу на винзаводі 'Нива'

 – обсяг
виготовленої продукції,

Ч пр
середньосписочна чисельність працівників.

До визначення ефективності
праці існують різні підходи. Залежно від аналізованої проблеми можна визначати
її подібно до продуктивності, але ставлячи у знаменник обсяг реалізації
(сумарний дохід) підприємства. Можна також визначити її як відношення прибутку
до чисельності працівників:

Чинники мотивації персоналу на винзаводі 'Нива'

                          (1.7).

Під чисельністю працівників,
знову ж таки, відповідно до цілей дослідження можна розуміти як увесь персонал,
так і його частину – керівників (ефективність управлінської праці) або
виробничий персонал.

Трудові ресурси і персонал
окремих підприємств, як складова цього поняття, мають надзвичайно велике
значення для економічного розвитку країни. За епохи індустріальної економіки,
що виробляла переважно стандартизовану продукцію, значення трудових ресурсів
розумілося передусім у контексті зайнятості населення та можливості задоволення
ним своїх базових економічних потреб. До початку ХХ століття навіть у
розвинених країнах власники підприємств не були достатньо зацікавлені у
покращенні умов праці своїх робітників, – рух у цьому напрямку відбувався
внаслідок боротьби профсоюзів. Пізніше, з поширенням массового виробництва економічна
система стала орієнтуватися на збільшення купівельної спроможності трудящих,
аби вони мали змогу купувати більше продукції і стимулювати таким чином
економічне зростання. Проте і тоді головним чинником зростання продуктивності
була техніка. З переходом на постіндустріальну економіку, що характеризується
великою диверсифікацією товарів та послуг гостро постало питання не лише
економічної, а й психологічної мотивації робітників, почалися спроби зацікавити
їх виробляти не лише більше, а й краще та розробляти інновації. Центр
економічного зростання перемістився з техніки на людину, її потенціал та
можливість самореалізації. Таким чином виникли гуманістичні школи мотивації
Файоля, Мейо, Херцберга.

На сьогоднішній день в
Україні, що значною мірою залишається індустріальною країною, більшість
населення задіяно у сфері нематеріального виробництва, або ж працює на
промислових та сільськогосподарських підприємствах керівниками, спеціалістами
чи службовцями. Поліпшення технології виробництва здебільшого не має такого
впливу на продуктивність їх праці, як раніше. Водночас, саме «білі комірці»
формують левову частину національного продукту. Тому постає проблема їх
мотивації.

Цю проблему ми розглянули на
прикладі ТОВ «НВП Таїровський винзавод «Нива», – великого промислового
підприємства зі складною організаційною структурою, де більше половини
працівників задіяні не у виробництві, а у його супроводі – керівництві,
реалізації, документальному супроводі тощо. Обране підприємство є специфічним з
огляду на низку проблем, що зменшують продуктивність персоналу. У порівнянні з
конкурентами у багатьох підрозділах умови праці є невигідними, штати –
роздутими. Водночас, підприємство міцно стоїть на ногах і швидко розвивається.
Це дає можливість інвестувати у людський потенціал та проводити реорганізацію
підрозділів без значного ризику для фінансової стабільності. Таким чином, НВП
«Таїровський винзавод «Нива» дає гарну можливість для експериментів у плані
організації персоналу, спрямовану на підвищення ефективності його використання
та отримання додаткового економічного ефекту.

Розділ ІІ. Аналіз показників
ефективності персоналу ТОВ «НВП Таїровський винзавод НИВА» За 2008-2010 роки

2.1 Історія розвитку та
характеристика діяльності ТОВ «НВП Таїровський винзавод «Нива»

Науково-виробниче «Нива» створене у
1991 році на базі Інституту виноробства та Виноградарства ім. В. Є. Таїрова.
Метою підприємства від початку існування була розробка нових марок шампанських
і тихих вин, їх масове виробництво та реалізація. І вже протягом перших п’яти
років було винайдено кілька десятків марок вина, що постачалися на внутрішній
ринок, а також експортувалися до країн СНД. На той час це було єдине
підприємство в Україні, що використовувало технологію холодного розливу вина,
визнану провідними виробниками Європи.

У 1996 році для підприємства
відкрився ринок далекого зарубіжжя. Британська компанія «Premium Brand
Corporation» провела дослідження українського ринку вина з метою визначення
настільки якісних вин, що їх можна було експортувати до Великобританії і
постачати до королівського двору як найкраще українське вино. Після року
відбору експерти зупинилися на продукції Таїровського винзаводу. Разом з
«Premium Brand Corporation» було зареєстровано торгову марку «Одеський степ».

У 1997-1999 роках на підприємстві
проводилися роботи над створенням шампанського вина, яке відповідало б світовим
стандартам. Так з’явилося Таїровське шампанське, згодом відзначене золотою
медаллю на Міжнародному конкурсі професійного виноробства в Парижі. У 2002 році
запускається у виробництво шампанське «Шансон», яке здобуло визнання в Україні
та країнах СНД.

Сьогодні таїровський винзавод це
сучасне підприємство, яке динамічно розвивається, освоює нові марки вина та
технології. На заводі працює 188 працівників. Персонал підбирається дуже
ретельно, адже саме від цих людей залежить якість виробленої продукції. На
винзаводі працює або проходить стажування значна кількість аспірантів та
кандидатів наук – виноробів, хіміків, технологів.

Наявність власної лабораторії
дозволяє прискорити розробку нових марок вин. Зокрема, протягом 2009-2010 років
були освоєні унікальні марки, право на виготовлення яких належить лише
Таїровскькому винзаводу: «Чорний граф», «Оксамит», «Принцеса ночі»,
«Королівський рубін», «Таїровське мускатне», «Шансон», «Князь Голіцин».

Процес виробництва вина складний і
вимагає постійного контроля якості. Сировина – виноматеріали власного
виробництва та закупні інгридієнти – потрапляють до лабораторії, де
визначається їх якість та властивості. Після проходження кількох етапів
тестування, виноматеріали відправляються на збереження у спеціальні ємності.
Далі винороби-технологи можуть виготовити з них вино, використовуючи власі
технології, що зберігаються в таємниці. Щодня вони проводять заміри
кислотності, сахаристості, температури вина, і регулюють параметри бродіння
відповідно до цих даних.

Коли вино вже готове, проводиться
його дегустація. Спеціалісти-дегустатори оцінюють продукцію за великим набором
характеристик: колір, прозорість, букет, смак, гра, тощо. До розливу допускається
лише те вино, яке набрало 9 баллів за 10-балльною шкалою.

Ще більш складним є процес
виробництва шампанського. Щоб виготовити високоякісний напій, потрібні місяці,
а то й роки. Класична технологія бродіння передбачає, що у бутилки розливається
звичайне біле вино, додаються дріжджі і тиражна суміш з лікером. Далі бутилки
відправляють до сховища (підвалу), де вино бродить протягом 1-3 років.

Недолік цієї технології в тому, що
контролювати процес бродіння неможливо, як і забезпечити абсолютно однакові
умови бродіння для всіх ємностей. Тому передбачити якість такого шампанського
важко.

Для виробництва високоякісних
шампанських вин використовується більш сучасна технологія: вино зі спеціальними
дріжджями і тиражною сумішшю завантажується у спеціальні ємності – акротофори,
– де й відбувається вторинний процес бродіння. І лише після цього шампанське
розливається в бутилки.

Таїровський завод не лише повністю
перейшов на другу технологію, а й удосконалив її. З 1999 року підприємство
закупає спеціальні акротофори французького виробництва, обладнані за останнім
словом техніки: автоматичний контроль температури, тиску та інших процесів що
відбуваються за бродіння, дає можливість не лише стежити за ходом створення
шампанського, а й вчасно на нього впливати.Методи впливу є ноу-хау Таїровського
винзаводу, оскільки мають безпосередній вплив на якість виробів. У результаті,
звичайне шампанське «грає» в бокалі декілька годин, тоді як «Таїровське» –
кілька діб.

Окрема увага приділяється технології
розливу вин і шампанського. Розлив вина здійснюється на сучасному італійському
обладнанні за температури близької до 0 °С. Дотримання абсолютної стерильності
дозволяє уникнути пастеризації вина. Адже пастеризоване вино вже не має того
смаку, аромату і корисності. Розлив без пастеризації дозволяє вину зберегти
частинку смаку і запаху первинної сировини – винограду.

Для виготовлення якісних вин
необхідно дотримуватися технології вирощування винограду та його
транспортування на завод.

Таїровський винзавод має власні
виноградники, розташовані переважно в Біляївському, Білгород-Дністровському та
Болградському районах. Загальна площа виноградників сягає 2,5 тисяч гектарів,
що дозволяє збирати в урожайні роки до 30 тисяч тон винограду. Вирощуються такі
сорти як мерло, шардоне, каберне, ріслінг, сапераві, мускат оттонель і
трамінер. Щорічно висаджується 50-70 гектарів нових садженців винограду, які
дають врожай за 5-7 років.

Ділянки під майбутні виноградники
визначають експерти. Найкращу продукцію дають легкі грунти пагорбів, відкритих
морському вітру. Таких ділянок багато в Біляївському районі а також в районі
селища Шабо Білгород-Дністровскього району.

Виноград збирається вручну і
відправляється на завод первинного виноробства. При цьому надзвичайно важливо
продумати графік доставки та прийому сировини, адже щоб отримати якісний
виноградний сік, виноград треба доставити протягом 4-х годин після збору.

На сьогоднішній день Таїровський
винзавод випускає вина семи видів:

— Совіньон (міцність 10-12%) –
натуральне біле сухе столове вино;

—      Шардоне (10-12%) – натуральне
біле сухе сортове вино;

—      Каберне (10-12%) – червоне
сухе вино рубінового або темно-рубінового кольору;

—      Одеський степ (10-12%) –
червоне сухе вино, створене з двух сортів винограду – Одеського Чорного та
Мерло. Вино постачається до Королівського Двору Великобританії;

—      Золотий Оксамит (10-12%,
сахаристість – 3-4%) – біле напівсолодке вино;

—      Принцеса Ночі (9-12%,
сахаристість – 3-5%) – червоне напівсолодке вино;

—      Шампанські вина.

2.2 Аналіз основних
техніко-економічних показників діяльності ТОВ «НВП Таїровський винзавод «Нива»
за 2008-2010 роки

Головним виміром економічної
ефективності персоналу підприємства є прибуток. Величина прибутку, у свою
чергу, залежить від багатьох чинників. Щоб зрозуміти, яким чином можна
оптимізувати прибуток, слід проаналізувати ці чинники, віднайти слабкі і сильні
місця в організації виробничої діяльності підприємства.

Основні техніко-економічні показники
НВП «Таїровський винзавод Нива» за 2008-2010 роки зведено в таблицю 2.1.

Динаміка основних техніко-економічних
показників діяльності підприємства за 2008-2010 роки

Показники

Значення показника

Абсолютне відхилення (+, -)

Динаміка %

2008

2009

2010

2009- 2008

2010 – 2009

2009/ 2008

2010/ 2009

1.

Обсяг реалізованої продукції ,тис. грн.: – з
ПДВ і акцизом – без ПДВ і акцизу

  39974,6 31702,4

  47092,8 37283,5

  77797,3 59681,7

  7118,2 5867

  30704,5 22398,2

  117,8 117,5

  165,2 160,0

2.

Обсяг виробництва у натуральному вимірі, тис.
дал.

198,8

226,0

317,9

27,2

91,9

113,7

140,7

3.

Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.

27923,3

32677,5

53875,0

4754,2

21297,5

117,0

164,8

4.

Прибуток від звичайної діяльності, тис. грн.

 2179,1

 2606,0

 3806,7

 426,9

 1200,7

 121,9

 126,0

5.

Рентабельність підприємства ,%

 38,8

 53,0

 67,0

 14,2

 14,0

 136,6

 126,4

6.

Середня вартість основних фондів, тис.грн.

 5612,9

 4913,0

 5683,3

 -699,9

 770,3

 87,5

 115,7

7.

Фондовіддача, грн.

5,65

7,59

10,5

1,94

2,91

134,3

138,3

8.

 Фондомісткість, грн.

0,177

0,132

0.,095

-0,045

-0,037

74,6

72,0

9.

Фондоозброєність, тис.грн./ особу

 41,0

 30,1

 24,3

 -10,9

 -5,8

 73,4

 80,7

Розпочнемо аналіз
техніко-економічних даних з показника обсягу реалізованої продукції. Протягом
2008-2010 років він зріс майже вдвічі – з майже 40 млн. у 2008 році до 77,8
млн. у 2010. Проте цей приріст відбувався нерівномірно. У 2009 році зростання
склало всього 17,8%, а якщо урахувати рівень інфляції (12,3% за підсумками
року), то було зовсім незначним. Для порівняння, у 2008 обсяг реалізації
підприємства зріс, порівняно з 2007 роком, на 56,2% (з 20,3 млн. грн до 31,7
млн. грн).

рік у плані зростання був рекордним
– 65,2% приросту. Загалом виноробна галузь України зросла на 62,3%. При цьому у
натуральному вимірі виробництво зросло з 15,02 млн. декалітрів до 22,02 на рік,
або на 46,6% Решту приросту прирпало на здорожчання цін на продукцію за рахунок
зростання ціни сировини, а також підвищення ставок акцизу, яке відбувалося у
2010 році двічі. Зокрема, на кріплені вина акциз зріс з 50 копійок до 2 грн.,
на ігристі – з 2,50 до 2,90 грн. Водночас, акциз на звичайні виноградні вина
залишився незмінним – 0,10 грн. Загалом по підприємству розмір сплаченого
акцизного збору склав у 2010 році 4749,3 тис. грн, що більше рівня попереднього
року на 2720 тис. грн, або на 134%. Частка акцизного збору в обсязі
реалізованої продукції зросла, відповідно, з 4,3% у 2009 році до 6,1% у 2010
році. Водночас, рівень ПДВ залишився незмінним.

Між тим, дані про обсяг реалізації
не в повній мірі відображають реальну динаміку виробництва, оскільки у
досліджуваний період суттєво змінились ціни на продукцію. У натуральному виразі
приріст продукції був повільнішим і склав протягом 2008-2010 років 60%, тоді як
у грошовому виразі – 94,6%. Це зростання відбувалося нерівномірно, склавши
протягом 2009 року 13,7%, протягом 2010 – 40,7%. Кількість виробленої продукції
зросла, таким чином, з 198,8 тис. декалітрів у 2008 році до 226 тисяч у 2009 і
317,9 тисяч у 2010 році.

Тенденція зміни значення показників
собівартості реалізованої продукції відповідає зміні значень показників реалізованої
продукції. Від зміни цього основного показника залежать і багато інших
техніко-економічних показників. У 2009 році у порівнянні з 2008-м приріст
собівартості був дещо меншим, ніж приріст обсягу реалізації без ПДВ і акцизу
(17% і 17,5%), тобто мала місце позитивна тенденція зменшення виробничих витрат
на одиницю продукції. І навпаки, у 2010 році собівартість зростала
випереджаючими темпами – 64,8%, тоді як обсяг реалізації збільшився на 60%. Це
можна пояснити загальним здорожченням винограду та виноматеріалів, який, як ми
зазначали вище, прийшовся на цей рік.

Відповідно, у 2008 та 2009 роках
співвідношення собівартості до загального обсягу реалізації (без ПДВ і акцизу)
становило близько 88%, а у 2010 році сягнуло 90,3%.

Прибуток від звичайної діяльності –
це прибуток, отриманий від реалізації виготовленої продукції, не враховуючи
прибуток від фінансових операцій, оренди тощо. Цей показник залежить від
розгленутих показників обсягу реалізації та собівартості, адже визначається як
різниця між чистим доходом від продаж та собівартістю реалізованої продукції чи
послуги. Протягом досліджуваного періоду валовий прибуток зростав рівномірно,
склавши 2179,1 тис. грн у 2008 році, 2606 тис. грн у 2009 році (+196,9%) та
3806,7 тис. грн у 2010 році (+46%). Проте якщо проаналізувати співвідношення
валового прибутку та доходу від реалізації, виявиться, що 2008 році прибуток
складав 6,9% цього показника, у 2009 році співвідношення зросло до 7,0%, а у
2010 – впало до 6,3%. Як ми вже зазначали, у цьому році збільшилися виробничі
витрати підприємства у зв’язку зі зростанням цін на сировину.

Рентабельність підприємства – це
показник , який також залежить від основного показника обсягу реалізованої
продукції, її собівартості та середньої вартості основних фондів. Рентабельність
– це показник ефективності роботи підприємства, який розраховується за
формулою:

Чинники мотивації персоналу на винзаводі 'Нива'

                       (2.1),

де П р – обсяг
прибутку (у нашому випадку – прибутку від основної діяльності,

ОФ сер –
середньорічна
вартість основних фондів підприємства [12,138].

Протягом досліджуваного періоду
рентабельність підприємства зростала – з 38,8% у 2008 році до 53% у 2009 та 67%
у 2010 році. Ці показники є досить високими, якщо порівняти з іншими
підприємствами виноробної галузі. Так, нові виноробні заводи мають
рентабельність 30-60%, хоча окремі структурні підрозділи, що використовують
сучасні методи, наприклад, мембранну технологію бродіння, мають рентабельність
до 300%

Висока рентабельність підприємства
пов’язана з особливостями використання основних фондів. Незважаючи на швидке
зростання виробництва, їх первинна вартість протягом 2008-2010 років майже не
змінилась (зросла з 5612,9 тис. грн до 5683,3 тис. грн, або на 1,3%). У 2009
році вартість ОФ навіть впала на 700 тис. грн. за рахунок списання частини
застарілого обладнання і відкладення закупівлі нового на наступний рік. Тож у
2010 році основні фонди зросли на 770,3 тис. грн.

Зростання виробництва за стабільної
вартості основних фондів можливе лише за умови підвищення виробничого
навантаження на них. Так, коефіцієнт змінності на підприємстві зріс з 1,26 у
2008 році до 1,53 у 2009 і 1,62 у 2010 році, тобто на 28,5%. Зросла і
ефективність використання обладнання. Наприклад, цикл бродіння шампанського в
акрофорах суттєво зменшився за рахунок використання нових біотехнологій та
прискорення біохімічних процесів.

Такий підхід дозволяє
інтенсифікувати виробництво, не виходячи за межі старої виробничої бази. З
одного боку, це дозволяє скоротити частку витрат на амортизацію обладнання,
оптимізувати прибуток і показники фондомісткості, фондовіддачі та
фондоозброєності. З іншого, призводить до посиленого зносу обладнання, частіших
простоїв на ремонт, вимагає прийому на роботу додаткових робітників-наладчиків.

Фондовіддача – кількість основних
фондів, які припадають на одиницю виготовленої продукції, яка розраховується як
відношення обсягу реалізованої продукції до середньорічної вартості основних
фондів:

Чинники мотивації персоналу на винзаводі 'Нива'

                          (2.2),

Оскільки основні фонди підприємства
використовуються дуже інтенсивно, фондовіддача, відповідно, є високою і
продовжує зростати. Якщо у 2008 році вона становила 5,65 грн, то вже у 2010
році зросла до 10,5 грн, або на 85,8%. Зростання відбувалося рівномірно – на
34,3% у 2009 році і на 38,3% у 2010-му. Окрім інтенсивності використання
обладнання, значний вплив на показник фондовіддачі справив чинник здорожчання
продукції.

Фондомісткість – це кількість
виготовленої продукції, яка припадає на одиницю основних фондів, є оберненим
показником до фондовіддачі і розраховується як відношення середньорічної
вартості основних фондів до обсягу реалізованої продукції:

Чинники мотивації персоналу на винзаводі 'Нива'

                      (2.6),

Відповідно, протягом досліджуваного
періоду фондомісткість на підприємстві швидко зменшувалась, впавши з 17,7 коп/грн.
до 9,5 коп/грн.

Фондоозброєність – це кількість
основних фондів, які припадають на одного робітника підприємства та
обчислюється як відношення середньорічної вартості основних фондів до
середньоблікової чисельності персоналу:

Чинники мотивації персоналу на винзаводі 'Нива'

           (2.7) [12; 193]

Фондоозброєність демонстувала
негативну динаміку, впавши 341,0 тис. грн на робітника у 2008 році до 30,1 тис.
у 2009 та 24,3 тис. у 2010 році. Падіння становило 68,7%, у тому числі у 2009 –
на 36,2%, у 2010 – на 23,8%. Така динаміка свідчить про зростання інтенсивності
використання обладнання, що позитивно вплинуло на показники фондомісткості та
фондовіддачі.

Як бачимо, фондовіддача на
підприємстві досягає дуже високих показників, а фондомісткість і
фондоозброєність мінімальних. Це дуже вигідно з точки зору сьогодення, однак
зменшує резерв використання виробничих можливостей на майбунє. Зі збереженням
високих темпів зростання на підприємстві і у виноробній галузі загалом,
винзавод може дуже швидко прийти в ситуацію, коли більше не зможе нарощувати
виробництво.

Слід зазначити, що вже сьогодні
обмеженість виробничої бази значним чином спричинена недостатністю місця для
нового обладнання та робітників. Підприємство знаходиться ще у радянських
приміщеннях, чия вартість у складі основних фондів оцінена номінально. А
побудувати нові цехи в сучасних умовах дуже дорого. Якщо виноробне обладнання
окуповує себе дуже швидко, то з будівлями цей процес розтягнеться на роки. Тож
для того, щоб втримати свої позиції на ринку, що демонструє стабільну тенденцію
до зростання, ТОВ «НВП Таїровський винзавод «Нива» вже зараз має залучати
інвестиції в подальший розвиток виробничої бази, а також інтенсивніше
використовувати свої нематеріальні активи, насамперед – персонал.

Окрім основних техніко-економічних
показників діяльності підприємства слід взяти до уваги питання матеріального
забезпечення робітників – загальний фонд заробітної плати та середньорічну
зарплату протягом досліджуваного періоду. Надалі ці показники дозволять зробити
висновок про ступінь зацікавленості робітників підприємства та причини
плинності персоналу. Дані наведені у таблиці 2.2.

Оплата праці у ТОВ «НВП Таїровський
винзавод «Нива»

Показники

2008

2009

2010

Абсолютне відхилення (+, -)

Динаміка %

5.

2009- 2008

2010 – 2009

2009/ 2008

2010/ 2009

1.

5. Фонд оплати праці працюючих , тис.грн.

2942,7

3292,2

5203,2

349,5

1911,0

111,9

158,0

2.

6. Середньомісячна заро-бітна плата працюючих,
грн./ особу

1790,0

1642,2

1853,0

-147,8

210,8

91,7

112,8

Фонд оплати праці протягом досліджуваного
періоду зріс з 2942,7 тис. грн до 5203,2 тис грн, або на 76,8%. Отже, приріст
фонду був меншим, ніж приріст обсягу реалізації (94,6%) і частка витрат на
зарплату у структурі собівартості впала. Зокрема, у 2008 році вона становила
10,5%, у 2009 – 10,1%, а у 2010 – вже 9,7%. Тобто відбувалося послідовне
зменшення.

Водночас, приріст фонду оплати праці
незначно перевищив приріст середньооблікової кількості працівників, який
протягом трьох років склав 70,8% – рівень оплати праці на особу за цей період
принципово не змінився. У 2009 році у порівнянні з 2008 мала місце навіть
тенденція до падіння. Середньомісячна зарплата на підприємстві скоростилася з
1790 грн до 1642,2 грн, або на 8,3%. У 2010 році на фоні поліпшення фінансового
стану підприємства рівень оплати став знову зростати, сягнувши 1853 тис. грн.
на особу – приріст склав 12,8%. Проте загальні величини дають лише приблизне
уявлення про справжню динаміку зарплат на підприємстві. Середня зарплата
виводиться шляхом ділення фонду оплати праці на середньооблікову кількість
працівників. Як було зазначено раніше, на заводі використовуються сезонні
працівники переважно низької кваліфікації з відповідним рівнем оплати
(переважно в діапазоні 1200-1500 грн). Зі зростанням виробництва їхня питома
вага збільшувалася. Якщо порівняти по роках співвідношення кількості працюючих
на кінець року і середньооблікову кількість працюючих, то виявиться, що у 2008
році частка постійних працівників складала 88%, у 2009 – 84%, а у 2010 – вже
80%.

2.3 Склад і структура персоналу
підприємства

За характером виконуваних функцій
персонал підприємства розподіляється на керівників, спеціалістів, службовців та
робітників.

Розподіл на такі категорії дозволяє
проаналізувати, наскільки оптимальною є організація персоналу на підприємстві
і, відповідно, його кількість. Співставляючи отримані дані з результатами
економічної діяльності підприємства, можна зробити висновок про ефективність чи
неефективність використання трудових ресурсів підприємства.

Аналіз складу та структури персоналу
підприємства ТОВ «НВП Таїровський винзавод «Нива»

Показники

2008

2009

2010

Абсолютне відхилення (+, -)

Динаміка %

2009-2008

2010 -2009

2009/2008

2010/2009

1.

Загальна кількість постійних працівників на
кінець року

121

138

188

17

50

114,0

136,2

2.

Кількість керівників, чол.

10

10

11

0

1

120,0

3.

2. Питома вага керівників у складі персоналу,
%

8,3

7,2

5,9

-0,9

-1,3

86,7

81,9

4.

Кількість службовців, чол.

7

8

9

1

1

114,3

112,5

5.

7. Питома вага службовців у складі персоналу,
%

5,8

5,8

4,8

0

-1

100

82,8

6.

Кількість спеціалістів, чол.

17

22

30

5

8

100,0

115,4

7.

8. Питома вага спеціалістів у складі
персоналу, %

14,0

15,9

15,9

-1,9

0

113,6

100

8.

9. Кількість робітників, чол.

87

98

138

11

40

112,6

140,8

9.

Питома вага робітників у складі персоналу, %

71,9

71,0

73,4

-0,9

2,4

98,7

103,4

До числа керівників входять:
директор, комерційний директор, директор з виробництва, головний економіст,
головний бухгалтер, завідувач лабораторією, головний технолог, начальник
відділу кадрів, та два начальники цехів. У 2010 році введено також посаду
головного юриста. Наявність цих посад не залежить від обсягів виробництва, тож
по мірі розвитку підприємства кількість керівників залишалася сталою, а їх
частка у загальній кількості персоналу впала з 8,3% у 2008 році до 5,9% у 2010
році.

До службовців підприємства належать
секреатарі, працівники відділів кадрів, бухгалтерії. Загалом протягом
досліджуваного періоду кількість службовців на підприємстві зросла з 7 до 9
осіб, проте їх питома вага у структурі персоналу зменшилася з 5,8 до 4,8%.

До спеціалістів належать головний
енергетик, механік, бригадири, інженер з техніки безпеки, працівники
лабораторії, економічного відділу, а також робітники відділу маркетингу,
кількість яких у зросла з 4 чоловік у 2008 році до 9 у 2010. Загалом кількість
спеціалістів упродовж досліджуваного періоду зросла з 17 до 15 осіб, а їх
питома вага – з 14 до 15,9%. Зростання кількості спеціалістів, що не зайняті у
виробничому процесі, проте спрямовують його стратегію і організацію свідчить
про зростання вагомості таких факторів, як якість продукції та можливості її
реалізації.

До робітників належать працівники,
задіяні в цехах (88 чоловік у 2010 році), а також вантажники, водії,
прибиральниці, працівники складів, наладники тощо. Чисельність цієї категорії
знаходиться у прямій залежності з обсягом виробництва, тож за три роки вона
зросла з 87 до 138 осіб. Частка робітників у структурі персоналу за цей період
зросла з 71,9% до 73,4%.

В цілому зміни у структурі
підприємства не були кардинальними, навпаки, за умови зростання штату більш ніж
у 1,5 рази питома вага усіх категорій працівників, окрім керівників,
змінювалася незначно. Це свідчить, з одного боку, про збалансований
розвитокпідприємства, а з іншого – вказує на відсутність значних реорганізацій
та змін у технології виробництва.

Іншим вагомим критерієм оцінки
персоналу є класифікація за віком. Вікова структура персоналу може дати багато
корисної інформації про підприємство. Якщо вона збалансована, тобто приблизно
відповідає віковій структурі економічно активного населення країни, міста чи
регіону, це свідчить про те, що підприємство задовольняє соціальні та
економічні потреби різних вікових груп. Для молоді це, як правило, можливості
кар’єрного росту, більш гнучкий графік для догляду за дітьми, для людей
середнього віку – можливість професійної, статусної та особистісної реалізації
на роботі, для похилих людей – наявність соціальної допомоги, перерахувань до
пенсійного фонду, тощо. Для всіх без виключення актуальним є розмір зарплати.

Чисельність персоналу ТОВ «НВП
Таїровський винзавод «Нива» за віком

 №

 Показники

Значення показника

2008

2009

2010

чол.

%

чол.

%

чол.

%

1.

Загальна кількість постій-них працівників на
кінець року У тому числі: – від 15 до 24 – від 25 до 34 – від 35 до 49 – від
50 до 59 – від 60

  121  9 30 46 25 11

  100  7,4 24,8 38,0 20,7 9,1

  138  10 32 54 29 13

  100  7,2 23,2 39,1 21,0 9,4

  188  13 43 75 39 18

  100  6,9 22,9 39,9 20,7 9,6

2.

Загальна кількість керівників, спеціалістів та
службовців У тому числі: – від 15 до 24 – від 25 до 34 – від 35 до 49 – від
50 до 59 – від 60

  35  1 14 15 4 1

  100  2,9 40,0 42,9 11,4 2,8

  37  1 15 14 5 2

  100  2,7 40,5 37,8 13,5 5,5

  47  2 20 17 6 2

  100  4,3 42,5 36,2 12,8 4,2

3.

Загальна кількість робітників У тому числі: –
від 15 до 24 – від 25 до 34 – від 35 до 49 – від 50 до 59 – від 60

86   8 16 31 21 10

100   9,3 18,6 36,0 24,4 11,7

101   9 17 40 24 11

100   8,9 16,8 39,6 23,8 10,9

141   11 23 58 33 16

100   7,8 16,4 41,1 23,4 11,3

Вікова структура персоналу може дати
багато корисної інформації про підприємство. Якщо вона збалансована, тобто
приблизно відповідає віковій структурі економічно активного населення країни,
міста чи регіону, це свідчить про те, що підприємство задовольняє соціальні та
економічні потреби різних вікових груп. Для молоді це, як правило, можливості
кар’єрного росту, більш гнучкий графік для догляду за дітьми, для людей
середнього віку – можливість професійної, статусної та особистісної реалізації
на роботі, для похилих людей – наявність соціальної допомоги, перерахувань до
пенсійного фонду, тощо. Для всіх без виключення актуальним є розмір зарплати.

Як показують наведені дані, вікова
структура Таїровського винзаводу не є збалансованою. Зокрема, звертає увагу
занижена частка працівників молодого віку – до 35 років. Якщо в цілому по
країні на неї припадає 38,3% працюючого населення, то у нашому випадку – 32,2%
у 2008 році, 30,4% у 2009 році і 29,8% у 2010 році. Тобто цей показник
емонструє стійку тенденцію до зменшення.

Ще більш виразно характеризує
ситуацію показник питомої ваги працівників віком від 15 до 24 років, тобто
людей, які щойно вийшли на ринок праці. Якщо в цілому по країні їх 13,5% усіх
працюючих, то на Таїровському винзаводі – всього 7%, тобто вдвічі менше. Це
свідчить про те, що пропоновані підприємством робочі місця здебільшого є
малопрестижними для молоді.

Загалом, така тенденція є
характерною для промислових підприємств. Адже починаючи з 60-70-х років ХХ
століття молодь охоче йшла у сфери нематеріального виробництва, а у 90-х та
2000-х притік молодих кадрів на підприємства був дуже низьким.

Частка працівників середнього віку,
тобто з 35 до 49 років, на підприємсті лише незначно відрізнявся від
загальноукраїнського показника 39,1% – 38% у 2008 році, 39,1% – у 2009 році,
39,9% – у 2010 році. Як бачимо, цей показник має тенденцію до повільного
зростання.

Частка працівників передпенсійного і
пенсійного віку (у жінок), протягом досліджуваного періоду була стабільною. Між
тим, вона перевищувала середній показник по країні (16,9%) майже на чверть.

Частка тих, кому за 60, склала 9,1%
у 2008 році, 9,4% у 2009 році і 9,6% у 2010 році. У той же час, середній
показник по країні складав 5,7%, тобто був меншим на 40%.

Наведені тенденції по-різному
виявляються у групі керівників, спеціалістів та службовців, що переважно
займаються офісною роботою, та працівників, що безпосередньо пов’язані з
виготовленням продукції.

Розглянемо групу керівників,
службовців та спеціалістів. У 2008 році відсоток працівників, молодших за 35
років у цій групі склав 42,9% супроти 32,2% в цілому по підприємству, у 2010
році – 46,8% та 29,8%. Зростання частки молодих працівників пов’язане з
посиленням уваги до питань реалізації продукції. Відповідно, зріс попит на
маркетологів, менеджерів з продаж, рекламістів, спеціалістів з інформаційних
технологій. Як правило, це молоді люди. персонал
трудовий ресурс винзавод

Частка середнього віку протягом
досліджуваного періоду впала з 42,9% до 36,2%. Питома вага працівників
передпенсійного та пенсійного віку, навпаки, зросла з 14 до 17%. Повільніше
зростання чисельності працівників середнього віку можна пояснити невисоким
рівнем окладів на підприємстві, у той час як ця категорія зазвичай несе
найбільші сімейні витрати. І навпаки, люди похилого віку, в яких вже є дорослі
діти, міцніше трималися за свої робочі місця.

У групі робітників мали місце
зворотні тенденції. Так, питома вага молодих працівників з 2008 по 2010 рік
впала з 27,9% до 24,2%. Частка робітників середнього віку – зросла з 36% до
41,1%, а працівників пенсійного та передпенсійного віку – майже не змінилася.

Це зумовлене тим, що молодь з
неохоче йде у сферу матеріального виробництва, намагаючись реалізувати себе у
сфері послуг, торгівлі тощо. Люди середнього віку, яким знайти роботу
складніше, охочіше влаштовуються на промислові підприємства. Нарешті, старше
покоління просто зберігає звичний для них характер роботи на заводі чи фабриці.

Загалом на підприємстві відчувається
нестача молодих кадрів, що в сучасних умовах призводить до зменешння рівня
інноваційності виробництва і управління. Чисельність робітників середнього віку
майже не зростає, через недостатньо високий рівень зарплат. Натомість, постійно
збільшується частка працівників старшого віку. Вони є найдосвідченішими, проте
частіше хворіють, повільно адаптуються до змін та технічних інновацій. Отже,
така вікова структура обмежує динамічний розвиток підприємства.

2.4
Аналіз показників продуктивності праці на підприємстві

Зробити висновок про ефективність
використання персоналу підприємства можна, дослідивши продуктивність праці на
підприємстві, а також динаміку зарплати, що є основним засобом мотивації
трудящих. Відповідні дані наведено у наступній таблиці:


Показники виробничої діяльності
персоналу підприємства ТОВ «НВП Таїровський винзавод «Нива»

Показники

2008

2009

2010

Абсолютне відхилення (+, -)

Динаміка %

2.

2009- 2008

2010 – 2009

2009/ 2008

2010/ 2009

1.

2. Чисельність прац. осіб на кінець року,
осіб. 3. У тому числі  робітників

121  87

138  98

188  138

17  11

50  40

114,0  112,6

136,2  140,8

2.

Продуктивність праці, тис. грн./ особу – на
одного працюючого, – на одного робітника

  262,0
364,4

  270,2
380,4

  317,4
432,5

  8,2 -16,0

  47,2 52,1

  103,1
104,4

  117,5
113,7

3.

Продуктивність праці у натуральному вимірі,
дал. – на одного працюючого, – на одного робітника.

 
1643,0
2285

  1637,7
2306,1

  1690,9
2303,6

  -5,3 21,1

  -53,2 -2,5

  99,7 100,9

  103,2 99,9

Загалом, якщо порівнювати кількість
працівників підприємства на кінець року, то протягом досліджуваного періоду
вона зросла зі 121 до 188 чоловік, або на 55%,. Найбільш значним – на 40,8% –
був приріст у 2010 році.

Продуктивність праці на одну особу
на підприємстві також зростала. Цей показник визначається відношенням об’єму
реалізованої продукції без ПДВ до чисельності працюючих в тис. грн. по формулі:

Чинники мотивації персоналу на винзаводі 'Нива'

 (2.1) [12; 265]

Протягом 2008-2010 років цей
показник зріс на 21,1% з 262 тис. грн у 2008 році до 317,4 тис. грн. у 2010-му.
Більшість зростання також припало на 2010 рік. Втім, слід зазначити, що приріст
продуктивності праці у грошовому вимірі майже співпадав з темпом росту
відпускних цін. Продуктивність праці робітників визначається за формулою:

Чинники мотивації персоналу на винзаводі 'Нива'

             (2.2)

Протягом досліджуваного
періоду цей показник зріс з 364,4 тис грн до 432,5 тис. грн, тобто на 18,7%.
Різниця в прирості продуктивності у розрахунку на всіх працюючих і лише на
робітників вказує на те, що чисельність цієї категорії зростала швидше, ніж
чисельність персоналу підприємства загалом.

Разом з тим, продуктивність
праці у натуральному виразі протягом досліджуваного періоду зростала незначними
темпами, що пов’язано з екстенсивним шляхом розвитку підприємства у цей період
і необхідністю розширення штату невиробничих секторів. Загалом продуктивність
праці зменшилась з 1643 дал. у 2008 році до 1690,9 дал. у 2010, тобто усього на
2,9%. Ще меншим був приріст у перерахунку на робітника – з 2285 дал. у 2008
році до 2303,6 дал у 2010. Приріст за два роки склав лише 0,8%

2.5 Інтенсивність обороту персоналу
на підприємстві та його вплив на ефективність праці

Характер обороту персоналу на
підприємстві може дати багато інформації щодо якості управління та дієвості
мотивацій на підприємстві.

Високий оборот свідчить про те, що
працівники прагнуть не затримуватися на підприємстві. Відповідно, більшість з
них не встигає здобути достатній досвід для якісного виконання своїх функцій,
що позначається на якості і продуктивності праці. Постійні ротації
дестабілізують виробничий процес, а тимчасова відсутність кадрової одиниці
збільшує навантаження на активних робітників, що також позначається на
результатах діяльності колективу. Натомість, низький оборот свідчить про
задоволеність працівників роботою і лише в деяких випадках – про відсутність
альтернативи кращого працевлаштування.

Дані обороту кадрів на Таїровському
винзаводі наведені вище у таблиці 2.6. Одразу зауважимо, що підприємство
протягом аналізованого періоду не проводило скорочень штатів, тож усі випадки
звільнень були спричинені або незадоволеністю працівника умовами праці, або
незадоволеністю роботодавця якістю роботи найманого працівника. Відповідно, усі
звільнення підлягали категорії плинності кадрів, тому коефіцієнти обороту по
звільненню і по плинності, наведені у таблиці, збігаються.

Динаміка руху робочої сили на
винзаводі ТОВ «НВП «Нива»

Показники

Значення показника

Абсолютне відхилення (+, – )

Динаміка %

2008

2009

2010

2009-2008

2010-2009

2009/ 2008

2010/ 2009

1.

Прийнято працівників, осіб

76

121

149

45

28

159,2

123,1

2.

Вибуло працівників, осіб (усього) з них: -з
причин скорочення штатів -за власним бажанням, звільнено за прогул та інші
порушення трудової дисципліни, невідповідність займаній посаді.

84  – 84

104  – 104

99  – 99

20  – 20

-5  – -5

123,8  – 123,8

95,2  – 95,2

3.

Коефіцієнт обороту прийому

0,63

0,88

0,79

0,25

-0,09

139,7

89,8

4.

Коефіцієнт обороту по звільненню

0,69

0,75

0,53

0,06

-0,22

108,7

70,7

6.

Коефіцієнт плинності  персоналу

0,69

0,75

0,53

0,06

-0,22

108,7

70,7

Як показують дані таблиці, персонал
«Таїровського заводу» постійно перебуває в русі, а більшість робітників не
затримуються на робочому місці довго. Цю динаміку відображають специфічні
показники, які характеризують рух персоналу підприємства – коефіцієнт обороту
прийому, звільнення, та коефіцієнт плинності.

Узагальнюючи ці дані, бачимо досить
несприятливу картину кадрового становища на підприємстві. Втім, вона є
характерною для багатьох підприємств, розташованих у великих містах або поблизу
них, де великий ринок праці пропонує широкий вибір робочих місць різної
спеціалізації, рівня кваліфікації, окладів та соціального захисту.

Протягом трьох років кількість
постійних працівників підприємства зросла зі 121 до 188 чоловік, або на 67
одиниць. У той же час, прийнято на роботу було 346 чоловік, що в 5,16 раз
більше за кількість новостворених робочих місць. Найбільш несприятливе
співвідношення було у 2009 році, коли було створено 17 нових робочих місць,
тоді як прийом на роботу був у 7,1 рази більший – 121 чоловік. Відповідно,
рекордним був і рівень звільнень – 104 чоловіки. У 2010 році оборот дещо
послабився. Кількість осіб, прийнятих на роботу (149) була більшою за кількість
новостворених робочих місць (50) у 3 рази.

Звичайно, постійна плинність кадрів
охоплює не весь колектив. На підприємстві склався «кістяк» спеціалістів, що
працюють вже кілька років, а іноді і десятиліть. Найбільш стабільною у цьому
плані групою є працівники лабораторії – висококваліфіковані спеціалісти, що
мають на підприємстві значно вищий оклад ніж на альтернативній роботі в
дослідних інститутах, лабораторіях тощо. На сьогоднішній день в лабораторії
працює 9 осіб, з яких 7 мають науковий ступінь. Рівень оплати знаходиться в
діапазоні 1500-3000 гривень на місяць. До того ж, графік дозволяє їм працювати
за сумісництвом у інших дослідницьких центрах.

Протягом досліджуваного періоду
звільнилося 3 працівника лабораторії і стільки ж було прийнято на роботу.

Іншою стабільною категорією є
працівники різних спеціальностей та кваліфікації, що проживають у безпосередній
близькості до підприємства – в селищі міського типу Таїрове. Таких на заводі
всього 50-60 осіб або третина персоналу. В основному це робітники середньої та
високої кваліфікації.

Найбільш рухливими категоріями є
робітники низької кваліфікації, що займаються фізичною працею або виконують
наглядову функцію, а також спеціалісти та службовці. Останніх на підприємсті 40
осіб. Це працівники бухгалтерії, відділу головного економіста, розповсюдження
та реалізації. Висока плинність цих працівників зумовлена тим, що більшість з
них проживає в Одесі і для них є незручним транспортний чинник. Окрім того,
маючи великий попит на економічні, менеджерські та маркетингові послуги з
аналогічним рівнем зарплати, службовці часто переходять на іншу роботу. Лише 8
з 27 службовців «Таїровського винзаводу» працюють на підприємстві більше 2 років.
Плинність кадрів на підприємстві суттєво впливає на виконання виробничої
програми. Характер цього впливу дозволяє зрозуміти таблиця 2.7.

Використання робочого часу штатних
працівників підприємства (постійних та сезонних)

  №

  Показники

За період з початку року

2008

2009

2010

людино-години

кількість працівників, осіб

людино-години

кількість працівни-ків, осіб

людино-години

кількість працівни-ків, осіб

1.

Нормативний фонд робочого часу, год.

269616

137

319480

163

458640

234

2.

Відпрацьова-ний час, год.

252361

297199

432288

3.

Невідпрацьований час, год. У тому числі: –
додаткові відпустки: – тимчасова непрацездат-ність – простої обладнання на
ремонт: – тимчасова від-сутність кадрової одиниці

 17255  6799  4623  893   4940

   65  92  –   –

 22281  7168  5357  1326   8430

   67  109  –   –

 26352  10145  6477  1167   8563

   84  122  –   –

Як бачимо, сукупний час,
відпрацьований усіма працівниками підприємства протягом року завжди менший за
той, що передбачено нормативом. Практика надурочної роботи на Таїровському
винзаводі не використовується. У той же час, працівники хворіють, або беруть
додаткову відпустку у порядку, передбаченому законодавством. Керівництво лише
частково може контролювати ці фактори. Проте є чинники, які можуть і мають бути
регульованими. Це простої обладнання на ремонт та тимчасова відсутність
кадрової одиниці – коли людина звільняється з підприємства, то заміну їй у
багатьох випадках знаходять не одразу, хоча заява про звільнення за власним
бажанням за законом подається не пізніше ніж за два тижні до звільнення. Тому
деякий час звільнене робоче місце простоює, а відповідну частину навантаження
розподіляють між собою колеги по цеху чи відділу. Такі втрати часу є
завуальованими, проте вони впливають на продуктивність роботи та моральний дух
колективу.

Аби визначити, наскільки великий
вплив на виробництво мають втрати часу, проаналізуємо цей чинник за окремими
аспектами на підставі таблиці 2.8.

Структура втрат робочого часу на
підприємстві ТОВ «НВП Таїровський винзавод «Нива»

Показники

Значення показника

Абсолютне відхилення (+, -)

Динаміка %

2008

2009

2010

2009- 2008

2010- 2009

2009/ 2008

2010/ 2009

1.

Невідпрацьований час, год

17255

22281

26352

5026

4071

129,2

118,3

2.

Питома вага у складі нормативного фонду
робочого часу,%

6,4

7,0

5,7

0,6

-1,3

109,4

81,4

3.

Тривалість невідпрацьованого часу у
перерахунку на одного працівника.

126

136,7

112,6

10,7

-14,1

108,5

82,4

4.

Регульовані втрати робочого часу

5833

9756

9730

3923

-26

167,0

99,7

5.

Питома вага регульованих втрат часу у
загальних втратах

33,8

43,8

36,9

10,0

-6,7

129,6

84,2

6.

Регульовані втрати часу у перерахунку на
одного працівника: У тому числі: – простої обладнання на ремонт: – тимчасова
відсутність кадрової одиниці

  42,6  6,5  36,1

  59,8  8,1  51,7

  41,6  5,0  36,6

  17,2  1,6  15,6

  -18,2  -3,1  -15,1

  140,3  124,6  143,2

  69,6  61,7  70,8

7.

Втрати часу через тимчасову відсутність
кадрової одиниці у перерахунку на одного звільненого

58,8

81,1

86,5

137,9

138,0

106,6

Співставлення невідпрацьованого часу
з річним нормативним фондом робочого часу вказують на те, що хоча цей показник
неухильно зростав, його частка протягом досліджуваного періоду навіть
зменшилась. Так, у 2008 втрати склали 6,4% нормативного фонду. У 2009 році,
коли звільнення були наймасовішими, їх частка досягла 7%, проте вже в
наступному році, по мірі стабілізації економічної ситуації на підприємстві,
втрати впали до 5,7%. Відповідно, ефективний фонд робочого часу склав 93,6%
нормативного фонду у 2008 році, 93% у 2009 та 94,3% у 2010 році. Це невелика
розбіжність, проте слід пам’ятати, що кожен відсоток на такому крупному
підприємстві – це декілька сотень тисяч гривень надходжень від реалізації
продукції та десятки тисяч гривень валового прибутку.

Більш наочно відображає прогрес,
досягнений у плані підвищення ефективності використання робочого часу показник
втрат у перерахунку на одного робітника. За три роки він зменшився з 126 до
112,6 годин на рік, притому що в 2009 році досяг рекордного значення 136,7 годин.

Подібну динаміку бачимо і у
регульованих втрат часу. У той час як сукупні значення зросли з 5833 годин у
2008 році до 9730 у 2010, тобто на 66,8%, то у перерахунку на одного робітника
втрати скоротилися з 42,6 годин у 2008 до 41,6 годин у 2010 році, що є дуже
позитивним досягненням, особливо на тлі кризового 2009 року, коли цей показник
склав 59,8 годин.

Вирішальну роль у формуванні
регульованих втрат часу відіграють простої, спричинені оборотом кадрів. У
перерахунку на одного робітника вони склали 36,1 годину у 2008 році, 51,7 годин
у 2009 році та 36,6 годин у 2010-му. Для порівняння, нормативний фонд робочого
часу становив протягом аналізованого періоду 1960 годин на рік.

Розглядаючи якісні показники
ефективності використання часу, можна зробити висновок, що у 2010 році заводу
вдалося знов вийти на показники 2008 року або навіть покращити їх. Відчутно
погіршився лише показник втрат часу через відсутність кадрової одиниці в
перерахунку на одного звільненого. Якщо у 2008 році робоче місце простоювало в
середньому 58,8 годин, що еквівалентно 7,35 робочим змінам, то у 2010 році –
вже 85,6 годин, тобто 10,7 змін або 2 робочі тижні.

На підставі техніко-економічних
результатів діяльності підприємства, даних про продуткивність персоналу,
плинність кадрів та втрати часу випливає невтішна картина кадрового становища
підприємства. Незадоволеність значної частини робітників умовами праці
призводить до високого обороту по звільненню, і, відповідно, до простоїв
робочих місць. Не підлягає сумніву, що багато працівників за таких умов
розглядають свою роботу як тимчасову, не прагнуть професійного зростання,
працюють не на повну силу. У той же час, політика створення робочих місць на
підприємстві є недосконалою, через що зростання продуктивності праці у
грошовому вимірі було мінімальним, а у натуральному – майже не відбувалося.

Вочевидь, керівництво підприємства
не вважає ці проблеми нагальними. В цілому Таїровський винзавод працює
стабільно, нарощуючи обсяг виробництва. Проте прибуток та інші показники
діяльності заводу могли бути вищими, якби краще мотивувати робітників та
провести оптимізацію окремих підрозділів. Слід зазначити, що виробничі
потужності підприємства є обмеженими, а тому з часом гостро стане питання про
інтенсифікацію виробництва та використання ефективних методик в управлінні.
Відовідні пропозиції ми пропонуємо у наступному розділі.

Розділ ІІІ. Шляхи підвищення
ефективності праці у ТОВ «НВП Таїровський винзавод «НИВА»

3.1 Напрямки оптимізації штатного
розкладу підприємства

Зробити висновок про ефективність
використання персоналу можна, порівнявши штатні росклади Таїровського винзаводу
і іншого підприємства аналогічної потужності, обладнаного за останнім словом
техніки. Для цього ми обрали створений у 2007 році Інкерманський винзавод
поблизу Севастополя, що належить ВАТ «Смарагдове гроно» і має потужність 3
мільйони бутилок вина за двохзмінного графіку («Нива» – 3,1 мільйонів бутилок).

Слід зазначити, що наведені
підприємства використовують різні технології виробництва. Таїровський винзавод,
що більшою мірою орієнтується на якість продукції, використовує традиційні
технології, тоді як Інкерманський, орієнтуючись на масовий випуск – технології
прискореного бродіння. Окрім того, Інкерманський завод спеціалізується на
виготовленні столових вин, а на Таїровскому значна частка обсягу виробництва
припадає на ігристі вина, що мають довший виробничий цикл.

Між тим, обидва заводи мають
керівний склад, спеціалістів та службовців, а також робітників, не задіяних
безпосередньо у виробництві. Ці категорії працівників порівнювати доцільно,
оскільки вони обслуговують підприємства, аналогічні за обсягом виробництва та
внутрішньою структурою. Окрім того, штат Інкерманського заводу укомплектований
дуже раціонально і може вважатися взірцем для порівняння.

Дані порівняння чисельності різних
категорій працівників та окремих підрозділів наведено у таблиці 3. 1.

Порівняльна характеристика штатних
розкладів Таїровського винзаводу ТОВ «НВП «Нива» та Інкерманського винзаводу
ВАТ «Смарагдове гроно»

Найменування посади

Кількість робітників на Таїровському винзаводі

Кількість робітників на Інкерманському
винзаводі

1.

Керівники:

11

7

2.

Директор

1

1

3.

Комерційний директор

1

1

4.

Директор з виробництва

1

5.

Головний економіст

1

6.

Головний бухгалтер

1

1

7.

Головний юрист

1

8.

Завідувач лабораторією

1

1

9.

Головний технолог

1

1

10.

Начальник відділу кадрів

1

1

11.

Начальник цеху

2

1

12.

Спеціалісти

30

21

13.

Економісти

2

1

14.

Головний енергетик

1

1

15.

Механік

2

2

16.

Інженер з техніки безпеки

1

2

17.

Працівник лабораторії

7

5

18.

Конструктор

1

1

19.

Працівники відділу реклами і маркетингу

9

4

20.

Працівник відділу постачання

5

3

21.

Дегустатори (контролери)

2

2

22.

Службовці

9

2

23.

Секретар

3

1

24.

Працівник відділу кадрів

2

25.

Бухгалтер

4

1

26.

Робітники

138

76

27.

Працівник цеху

88

48

28.

Вантажник

16

8

29.

Бригадир

9

5

30.

Змінний майстер

6

2

31.

Водій

4

3

32.

Працівник складу

4

4

33.

Прибиральник

6

4

34.

Сторож

5

2

РАЗОМ

188

106

Як показують дані таблиці, розмір
штату двох підприємств суттєво відрізняється – Таїровський винзавод має
працівників на 77% більше за Інкерманський. Отже, продуктивність праці на
підприємстві значно менша. Зробити висновок, наскільки такий штат є адекватним
виробничій потужності підприємства можна, якщо проаналізувати співвідношення
між різними категоріями робітників на двох підприємствах.

Найбільша різниця – 80,7% існує у
категорії робітників. Завищена кількість працівників цехів, де більшість
операцій є механізованими, прямо вказує на невідповідність технологій сучасним
вимогам. Зокрема, більша частина обладнання була закуплена у 1999-2002 роках,
коли підприємство лише вступило на шлях динамічного розвитку. В основному, це
було обладнання італійського і французького виробництва, частина якого уже була
у використанні. Надалі оновлення виробничих потужностей відбувалося повільно.
Зокрема, протягом досліджуваного періоду 2008-2010 років було закуплено нового
обладнання на 770 тисяч гривень, тобто за три роки було оновлено лише 13,5%
обладнання.

Між тим, Інкерманський винзавод було
створено у 2007 році і одразу ж обладнано за сучасною технологією. Найбільшою
перевагою цього виробництва є використання так званої мембранної технології, що
пришвидшує бродіння вин у 2-3 рази. Це дозволяє скоротити кількість ємностей
для бродіння і, відповідно, чисельність персоналу, що контролює якість
біохімічних процесів. Вартість мембранної лінії, закупленої Інкерманським
заводом, становить 1,45 мільйонів гривень, тобто 43,5% усієї вартості основних
фондів підприємства (3,4 мільйони гривень).. Натомість, керівництво
Таїровського винзаводу протягом 2002-2007 років не спромоглося перейти на нову
технологію через її вартість. Ставку було зроблено на традиційні технології, що
довели свою ефективність. Зокрема, на закупівлю сучасних акротофор – ємностей
для вторинного бродіння. Це гарантує високу якість виробу, але не сприяє
скороченню виробничого циклу. У той же час, закупівля мембранних агрегатів
вимагає часткової заміни існуючих потужностей, а також комунікацій на
підприємстві. За попередніми обрахунками, перехід на прогресивну технологію
обійдеться підприємству у 3-4 мільйони гривень за сучасними цінами. Тому поки
що керівництво утримується від цього кроку і продовжує вкладати інвестиції у
розробку нових рецептур та технологій якості. У той же час, приклад
Інкерманського заводу показує, що мембранна технологія дозволяє підвищити
продуктивність роботи працівників цеху у 1,5 рази. Відповідне зменшення
виробничого персоналу дозволить значно скоротити витрати на оплату праці і
окупити переобладнання заводу протягом 3-4 років. Втім, слід урахувати, що
мембранна технологія підходить лише для стандартних вин, високоякісний продукт
вимагає традиційних методик бродіння, заснованих на природному проходженні
біохімічних процесів.

Щодо решти груп робітників, звертає
увагу дворазове перевищення кількості вантажників на Таїровському винзаводі у
порівнянні з Інкерманським, що передбачає продуктивність праці вантажника у
1,71 рази меншу. Частково це можна пояснити організацією технологічного процесу
та ступінню його механізації. Таїровський винзавод, що будувався за радянськими
стандартами, має значно більшу територію, ніж сучасний та компактний
Інкерманський винзавод. Відповідно, це ускладнює процес транспортування.

Окрім того, кількість вантажників на
підприємстві розрахована на пікові навантаження, які виникають, коли вино
підходить до готовності одразу у кількох ємностях і його слід переробити,
розлити і завантажити на склад. Інкерманський завод має у цьому плані перевагу,
адже мембранна технологія прискорює виробництво і робить його більш
рівномірним.

Окрім того, вантажники, заробітна
платня яких на підприємстві не перевищує 1500 гривень разом з преміальними, не
завжди є добросовісними працівниками. Аби покращитироботу вантажників, на
підприємстві слід обладнати декілька механічних підйомників достатнього
розміру, а також обладнати їх спеціальними рейками, щоб на площину можна було
завезти тачку з коробками, не перевантажуючи їх зайвий раз. Усього на
підприємстві потрібно 8 таких установок. Нові агрегати коштують 5-7 тисяч
доларів, причому механізм їх простий і має великий термін експлуатації, а ціна
зумовлена більшою мірою обсягом металу. Тому подібні установки краще купувати
за мінімальною ціною на непрацюючих виробництвах і віддавати в ремонт.
Обійдеться це, разом з транспортуванням і установкою максимум у 15 тисяч
гривень. Планується, що в середньому коден агрегат зможе працювати 5 років,
протягом яких слід витрачати до 2 тисяч щорічно на ремонт і мастила.
Відповідно, запровадження 8 підйомників обійдеться у 200 тисяч гривень протягом
5 років, з них 120 тисяч слід витратити одразу на придбання. Уже це, за
оцінками працівників, зменшить обсяг робіт на чверть і дозволить відповідно
зменшити чисельність персоналу і на третину збільшити зарплату працівникам, що
лишилися. Останнє, у свою чергу, дозволить добирати більш відповідальних людей,
і зменшити кількість запізнень і прогулів. Усі ці заходи дозволять вийти на
такий же рівень продуктивності праці, що й на Інкерманському заводі. Таикм
чином, кількість вантажників, з урахуванням обсягів виробництва, складе 10 осіб
замість 16, а їх зарплата зросте на чверть. Відповідно, якщо витрати на оплату
праці у 2010 році складали 396 тисяч гривень, то після проведення оптимізації
вони складуть 330 тисяч, притому що зарплата підвищиться з 1,5 до 2 тисяч.
Економічний ефект від оптимізації роботи складе, таким чином 66 тисяч гривень
на рік. Ці гроші дозволять окупити закупівлю підйомників протягом 3 років (за
умови незмінних цін та зарплат) і отримати додатково ще 130 тисяч або 26 тисяч
на рік роботи проекту.

Завищена кількість бригадирів та
змінних майстрів на Таїровському винзаводі визначається, знову ж таки,
складнішим технологічним процесом. Перевищення у кількості прибиральниць і
охоронців зумовлене величиною підприємства, а чисельність водіїв пропорційна
обсягу виробництва.

Отже, чисельність категорії
робітників на підприємстві хоча і є завищеною, але відповідає використовуваній
технології виробництва, тож основні засоби підвищення ефективності системи
знаходяться у технічній, а не кадровій площині.

Виключення становить група
вантажників, робота яких, вочевидь, вимагає кращої організації, оплати і
технічного забезпечення.

Розглянемо тепер невиробничий
персонал. За чисельністю керівників Таїровський винзавод також значно перевищує
Інкерманський за рахунок посад директора з виробництва, головного економіста,
головного юриста та ще одного начальника цеху.

Очолює підприємство директор, що має
представницьку функцію і виконує загальне управління життям заводу. У нього два
заступники – комерційний, що займається питаннями збуту, та виробничий, що
координує діяльність кількох підпрозділів, безпосередньо пов’язаних з
виробничим процесом. На Інкерманському заводі такого нема – функції виробничого
директора та головного економіста взяв на себе директор.

Посада головного юриста була введена
нещодавно і призначена для узгодження питань захисту інтелектуальної власності
та майнових інтересів підприємства з юридичними організаціями та посадовцями.

Отже, чисельність керівників на
Таїровському заводі є достантьо розвиненою, але не надмірною, тоді як на
Інкерманському – обмеженою, що ускладнює пошук нових ідей і розвиток
підприємства.

У категорії спеціалістів перевищення
спостерігається серед працівників лабораторії, відділу постачання і, особливо,
відділу реклами і маркетингу, де працює 9 чоловік у порівнянні з 4 на
Інкерманському заводі. При цьому за розмаїттям виробленої продукції
підприємства не поступаються один одному. До того ж, Таїровський винзавод має
сталу репутацію і не потребує такої реклами, як молодий Інкерманський.

Слід зазначити, що відділ реклами і
маркетингу є одним із проблемних через високу плинність кадрів (фактично, лише
двоє працівників працюють більше року) та недостатню кваліфікованість
персоналу.

Успішна робота рекламіста чи
маркетолога пов’язана з контактами. Чим довше він працює на підприємстві, тим
більше зав’язує контактів, тим краще справляється з роботою. Часта зміна кадрів
призводить до того, що низка дрібних клієнтів зникають разом зі звільненням
працівника, який «привів» їх на підприємство.

Причиною незадоволеності працівників
відділу реклами є порівняно невисокий оклад (2-2,5 тисяч гривень), відсутність
можливостей росту і далека відстань до роботи – усі є одеситами. Для
порівняння, більшість спеціалістів з реклами працюють на гнучкому графіку,
іноді одразу з кількома підприємствами, отримуючи за свою роботу від 10 до 40
відсотків вартості контракту.

Отже, на нашу думку, відділ реклами
і маркетингу слід реформувати. Чисельність колективу скоротити, залишивши трьох
рекламних агентів, дизайнера і маркетолога-креатора, що досліджує ринок і
узгоджує рекламну концепцію підприємства з керівництвом. Таким чином,
скороченню підлягають ставки трьох рекламних агентів та одного маркетолога, що
забезпечує економію по зарплаті та соціальним нарахуванням на 141,9 тис. гривнь
на рік (три ставки по 2200 на місяць, і одна ставка 2000 гривень).

Відповідно, для решти працівників
слід покращити умови роботи. У першу чергу – винайняти офіс в Одесі, бажано у
південній її частині, де б рекламісти могли безпосередньо працювати з
клієнтами, а дизайнер – поширювати оригінал макети, ефективніше співпрацювати з
поліграфією і передавати виданням оригінал-макети. Окрім того, це дозволить
полегшити процес пошуку кадрів і зменшити їх плинність, що дась певний
економічний ефект навіть без застосування інших методик мотивації.

Вважаємо, що для реструктуризованого
відділу з 5 осіб буде достатньо офісу середнього класу площею 30 метрів, який
можна винаймати за 36-48 тис. гривень на рік.. Таким чином, у нас лишається
щонайменше 93,9 тисяч гривень економії на рік, що дозволяє підвищити зарплату
по відділу в середньому на 1565 гривень (без соціальних нарахувань – на 1138).
З урахуванням зручного офісу та гнучкого графіку, це дозволить набирати більш
професійних рекламних агентів, які зможуть мати додаткові заробітки. Щоправда,
керівницву слід прорахувати таки баланс фіксованої платні та преміальних, який
би постійно мотивував рекламістів працювати краще і, водночас, не перекривав
відведеного резераву виплат.

Кількість працівників лабораторії,
що, разом з завідувачем складає 8 чоловік, є достатньою. Ці спеціалісти не лише
винаходять нові рецептури, а й контролюють якість виробів і виробляють
управлінські рішення. На нашу думку, лабораторія має бути одним з пріорітетних
напрямків розвитку на підприємстві.

На сьогоднішній день зарплатний фонд
лабораторії складає 332,4 тисяч гривень на рік, а загальні витрати на відділ –
415,9 тисяч. тобто 3,4% обсягу добавленої вартості, виробленої на підприємстві
і всього 0,8% собівартості продукції. Такі співвідношення дозволяють сміливо
піднімати витрати на лабораторію.без значного впливу на собівартість. Більш
того, ефективна робота лабораторії дозволяє винаходити унікальні рецептури,
вартість яких зумовлена не лише собівартістю, цінами конкурентів та нормою
прибутку, а й законами престижного споживання. Це дозволяє збільшити ціну
унікального продукту без значного впливу на попит, особливо якщо йдеться про
невеликі партії середньої вартості, прийнятної для більшості покупців.
Відповідно, у реалізаційній ціні даного продукту зменшується частка
собівартості і зростає частка прибутку, що позитивно відбивається на фінансових
показниках підприємства.

Наскільки великими можуть бути
витрати на лабораторію, залежить від конкретних проектів підприємства і
можливостей сировини. Припустимо, що за рахунок винайдення нових рецептур
частка продукції, що є унікальною торговою пропозицією у межах даного цінового
сегменту склала 20%. При цьому прибуток, отримуваний від 1 грн. такої
продукції, складає не 9 коп., як це мало місце в цілому по підприємству у 2010
році, а 20 коп. Відповідно, у цінах і обсягах 2010 року (59,7 млн. грн.
реалізації), можна говорити про 1,314 млн. додаткового прибутку лише за рахунок
віднайдення унікальних рецептур і вдалого їх просування на ринок за
підвищенними цінами.

Окрім того, дослідницькі можливості
лабораторії та професійні якості її працівників дозволяють переглянути
рецептури і способи виробництва стандартних вин, зробивши їх привабливішими для
споживачів.

Розглянемо, як можна збільшити
фінансування лабораторії на що вигідно спрямувати ці кошти.

Середня зарплата з урахуванням
податків та соціальних відрахувань у відділі складає 2518 гривень. Між тим, цих
коштів недостатньо, щоб мотивувати дослідника працювати краще і наполегливіше.
Тому бажано підвищити середню зарплату по відділу до 4 тисяч – саме стільки
отримують працівники лабораторій у приватних клініках та на великих
підприємствах. Додаткові витрати при цьому складуть, з урахуванням соціальних
нарахувань, 198 тисячі гривень на рік. Ще 100 тисяч необхідно закласти на
преміальний фонд за винаходи. Також необхідно запезпечити найбільш
кваліфікованим працівникам лабораторії можливість професійного та наукового
зростання – дозволяти їм читати лекції у ВНЗ, регулярно командирувати їх на
спеціалізовані конференції, а для 2-3 найперспективніших працівників
забезпечити можливість проходження практики у країнах високої виноробської
культури раз на декілька років. Обсяг фінансування поїздок на конференції по
Україні і близькому зарубіжжю може скласти в середньому 2 тисячі гривень на
поїздку. Якщо припустити, що на звичайного працівника доводиться по 2 поїздки
на рік, а на керівника лабораторії – 4, то загальні витрати на поїздки складуть
36 тисяч гривень.

Одна поїздка на практику закордон (в
ЄС) обійдеться у 6-8 тисяч доларів, на конференцію – до 1,5 тисяч. Вважаємо за
доцільне влштовувати щороку одну практику і два виїзди на конференції. Загальні
витрати складуть в середньому 10 тисяч доларів або 80 тисяч гривень.

Окрім того, лабораторія має
виписувати спеціалізовані видання з органічної хімії та харчових технологій, а
також закуповувати наукову літературу. На це достатньо 10 тисяч гривень на рік.
Ще 20-30 тисяч бажано щорічно закладати на реактиви та обладнання, аби дослідження
проводилися на належному рівні.

Отже, додаткові витрати на
лабораторію, які ми пропонуємо, складають максимум 454 тисяч гривень, з яких на
підвищення зарплати доводиться 198 тисяч, на преміальний фонд – 100, на поїздки
по Україні і країнах СНД – 36, на закордонні поїздки і практику – 80, на
обладнання і реактиви – не більше 30 тисяч. Таким чином, загальні витрати на
лабораторію зростуть з 415,9 до 869,9 тисяч, тобто на 109%. Загальні витрати
підприємства (обсяг реалізації без ПДВ і акцизу мінус прибуток – 53875 тисяч
гривень) при цьому зростуть усього на 0,8%, тоді як покращення якості лише
частини рецептур, за нашою оцінкою, забезпечить додатковий прибуток у обсязі
1,31 млн. Рентабельність вкладень складе, у такому випадку 188,5%.

Розглянемо доцільність чисельності
службовців на підприємстві. Найбільшу різницю між Таїровським та Інкерманським
заводами дає відділ кадрів. На Таїровському заводі, окрім начальника відділу
працює ще два службовця, тоді як на Інкерманському з усім обсягом роботи
порається одна людина.

Зазначимо, що кількість працівників
на одного «кадровика» може бути дуже високою. Зокрема, відділ кадрів Одеського
національного університету, де працює понад дві тисячі людей, нараховує всього
п’ять осіб.

Причини «роздутості» відділу кадрів на
Таїровському винзаводі наступні. По-перше, сезонний режим роботи підприємства
передбачає набір великої (до 100-120 чоловік) чисельності тимчасового
персоналу, що лягає на плечі відділу кадрів. По-друге, на підприємстві існує
значна плинність кадрів, щомісяця доводиться знаходити до десяти вакансій на
різні посади. Цю роботу покладено на трьох людей. Відповідно, витрати на
зарплату та соціальні внески по відділу становили протягом 2010 року 81,5 тисяч
гривень.

Між тим, питання добору персоналу
доцільно частково покласти на начальників відділів та бригадирів ланок, де є
потреба у працівникові. Безпосередній керівник зможе краще оцінити і підібрати
людину, що потім позитивно позначиться на роботі усієї системи. Щодо
інформування про наявність посад, слід ширше використовувати можливості бази
даних центрів зайнятості, а також працювати з газетами і сайтами оголошень – цю
роботу можна виконувати через відділ реклами і маркетингу. Роботу з пошуку
персоналу полегшить практика попереднього пошуку, запропонована нами у
попередньому підрозділі.

Таким чином, на відділі кадрів
залишаться лише обов’язки з документального супроводу кожного працівника, чим
може займатися одна людина – начальник відділу. Призначивши йому «чисту»
зарплату 2,5 тисяч гривень, маємо 41,25 тисяч витрат на рік замість 81,5 тисяч
у базовому варіанті. Економія складе 40,25 тисяч гривень на рік..

Кількість економістів на
підприємстві, включно з начальником відділу економічного планування, складає
три особи, тоді як на Інкерманському винзаводі – одну. Економісти на
підприємстві виконують настільки великий обсяг звітності, що у них не вистачає
роботи на аналітичну роботу. Тому керівництво підприємства має відмовитися від
частини внутрішньої звітності або ж змінити форму її заповнення. Розширювати
відділ недоцільно.

У бухгалтерії винзаводу працює п’ять
осіб, тоді як на Інкерманському заводі – лише двоє. Зарплата головного
бухгалтера після сплати всіх нарахувань становить 2 тисячі гривень, решти
працівників – по 1,2 тисячі. Зрозуміло, що у них немає мотивації працювати
ефективно. Більшість працівників – жінки, старші за 40, – працюють «для пенсії»
і параллельно виконують роботу для інших підприємств. Вважаємо, що склад
бухгалтерії можна обмежити трьома людьми. При цьому головний бухгалтер
займатиметься перевіркою обрахунків і безпосередньою роботою з податковою
адміністрацією, пенсійним фондом, тощо. Таким чином, можна скоротити дві ставки
по 1,2 тис. грн. на місяць, що забезпечить 39,6 тисяч економії на рік. Ці
гроші, у свою чергу, слід покласти на економічну мотивацію працівників, що
лишилися, збільшивши їм зарплати на 800 гривень.

Загалом запропоновані нами
пропозиції щодо підвищення продуктивності та ефективності роботи персоналу
охоплюють 5 структурних підрозділи підприємства де працює 41 особа, або 21,8%
персоналу підприємства.. Скороченню при цьому підлягають 14 осіб (7,4%), а
середня зарплата тих, хто лишився, зростає: з 2 до 2,8 та з 1,2 до 2 тис. у
працівників бухгалтерії, з 2 до 2,5 тис. у пацівника відділу кадрів, з 2,5 до 4
тис. – у лабораторії, з 2,3 до 3,4 тис. – у відділі реклами і маркетингу, з 1,5
до 2 тис. – у вантажників. Середня зарплата перелічених груп працівників
зросте, таким чином, з 1837,5 гривень до 2900 гривень.

Водночас, щорічна економія
складатиме 287,75 тис. грн, з яких 66 тис. або 22,9% прийдеться на економію від
скорочення персоналу внаслідок технічного переобладнання, а решта – на економію
від скорочення персоналу внаслідок виконання адміністративних заходів.

Протягом 5 років за умови сталих цін
економія складе 1438,75 тисяч гривень, перевищивши витрати на проведення
заходів у 4,2 рази. Економічний ефект протягом 5 років складатиме 1096,85 тисяч
гривень. Проте оскільки більшість витрат – разові, тоді як економія, зі
збільшенням рівня цін і підвищенням зарплат щороку зростає, дійсний ефект у
номінальному вираженні буде значно вищим. Якщо припустити, що зарплати на
підприємстві будуть зростати щороку на 20%, а поточне обслуговування обладнання
– на 10%, то витрати протягом 5 років складуь 369,35 тис. грн, тоді як економія
– 2569,6 тис. грн.

Щодо лабораторії, то економічний
ефект від реорганізації та матеріального стимулювання її роботи слід розглядати
окремо, адже віддача від неї не може бути обрахована наперед – усе залежить від
конкретних іновацій, які будуть винайдені дослідниками. Ми можемо лише
орієнтовно припустити, що додатковий випуск унікальної продукції з підвищеною
нормою прибутку в обсязі 20% від загального виробництва винзаводу, може
забезпечити 1,314 мільйона прибутку щорічно за додаткових витрат 454 тис. грн.
Економічний ефект складе 856 тис. грн. на рік. Така оцінка є ймовірною, адже
йдеться про значні вкладення у інтелектуальний розвиток персоналу при
достатньому матеріальному стимулюванні і можливості залучення кваліфікованих
експертів.

Дані про економічний ефект від усіх
запропонованих управлінських рішень пропонуємо у наступній таблиці:

Економічна ефективність рішень,
спрямованих на реорганізацію роботи підрозділів ТОВ «НВП Таїровський винзавод
«Нива».

Реформо-ваний підрозділ/ проблема

Управлінські рішення

Вит-рати, тис. грн.

Надход-ження, тис. грн.

Економічний ефект, грн.

Рента-бель-ність витрат, %

Про-тягом 1 року

Протя-гом 5 ро-ків, у незм. цінах

1.

Відділ реклами і марке-тингу

Скорочення 4 працівників з підвищенням
зарплати 5 працівникам; Аренда офісу в Одесі; Разом:

   48 48

48    48

    0

    0

  –

2.

Лабора-торія

Підвищення зарплат і введення системи
преміальних; Професійний розвиток; Обладнання, реактиви Разом:

 298  126 30 454

–   – – 1313,4

     859,4

     4297

     189,3

3.

Відділ кадрів

Скорочення 2 працівників з підвищенням
зарплати керівника.

40,25

40,25

201,25

4.

Бухгалте-рія

Скорочення 2 працівників; Підвищення окладів 3
працівникам на 800 гривень. Разом:

–   39,6 39,6

39,6    39,6

    0

    0

    0

5.

Бригада вантаж-ників (за рік/ за 5 років)

Закупівля підйомників; Річне обслуговування
підйомників; Скорочення 6 робітників з підвищенням зарплати 10 праців-никам
Разом:

120  16/80   136/ 200

     66/330 66/330

     -60

     130

     65

6

Разом

677,6

1507,2

839,65

4628,25

136,6

Таким чином, внаслідок втілення
запропонованих рішень, які охоплюють лише частину структурних підрозділів
підприємства, у перший же рік вдастся отримати економічний ефект в обсязі
839,65 тисяч гривень. Ця сума складає 22% прибутку від звичайної діяльності і значно
перевищує таку вагому статтю витрат, як амортизація. У наступні роки ефект буде
ще більшим, адже всі витрати на обладнання для бригади вантажників приходяться
на перший рік, а надалі слід фінансувати лише його ремонт. Загалом за п’ять
років додатковий прибуток компанії складе 4628,25 тисяч гривень, що майже
дорівнює сумі вартості основних виробничих фондів підприємства.

Слід зазначити, що чітко розподілити
управлінські рішення на групи за способом впливу на продуктивність
(матеріально-технічний, організаційний, економічний та соціальний) неможливо. У
більшості випадків зростання продуктивності і відповідний економічний ефект
стають можливими внаслідок взаємодії цих факторів, насамперед організаційного
та економічного.

До суто організаційних методів належить
рішення про винаймання офісу у Одесі для відділу реклами і маркетингу, а також
рішення про скорочення штату у відділах реклами і маркетингу, кадрів та
бухгалтерії. Водночас, рішення про скорочення штатів підрозділів не є
мотиваційними, проте вони дозволяють лишити найкращих працівників, покращивши
їм умови праці, що, відповідно, позитивно вплине на їх продуктивність і
забезпечить фірмі додатковий прибуток.

Оптимізація роботи лабораторії
відбувається насамперед за рахунок економічної мотивації (підвищення зарплат та
введення преміальних) та кількох організаційних чинників: збільшення кількості
відряджень, можливість гнучкого графіку. Велике значення тут відіграє
соціальний фактор – створення умов для професійного розвитку і творчої
реалізації дослідників. Окрім того, важливим є технологічний фактор – закупка
нового обладнання та реактивів, що полегшить дослідникам науковий пошук.

Нарешті, реорганізація бригади
вантажників стає можливою внаслідок технічного фактору – закупівлі підйомників.

В цілому слід зазначити, що
вирішальним фактором підвищення ефективності роботи зазначених підрозділів є
організаційний. Приймаючи рішення про скорочення кількості працівників, ми
створюємо для решти кращі умови праці. На другому місці йде економічний фактор,
адже тих, хто лишився на роботі слід зацікавити працювати краще. Нарешті,
найменш важливими є матеріально-технічний та соціальний фактори підвищення
продуктивності.

Слід зазначити, що економічний ефект
від запропонованих управлінських рішень є довгостроковим і настільки значним,
що дозволяє фінансувати технологічне оновлення підприємства і розробку нових
товарних ліній.

.2 Втрати підприємства від плинності
кадрів та шляхи їх скорочення

Втрати підприємства у зв’язку з
плинністю персоналу є досить значними. По-перше, новоприйняті працівники
потребують часу, щоб зорієнтуватися та освоїтися на новому місці. Згідно з
дослідженнями, проведеними Академією бізнесу штату Мічіган серед офісних
працівників у банківській сфері, працівник, переходячи з одного банку в інший,
виходить на повну продуктивність у середньому за місяць, а в цілому за цей
термін індекс продуктивності становить 0,8 [16; 48]. Проте в нашому випадку
термін орієнтування є довшим за рахунок того, що працівники, як правило,
потрапляють на винзавод з підприємств іншого профілю. Робітник має навчитися
працювати на новому обладнанні, маркетолог – зав’язати нові контакти,
економіст, бухгалтер і кадровик – вникнути у систему управління виробництвом та
персоналом на підприємстві. Найбільшим є термін звикання для робітника
лабораторії – до 6 місяців. Між тим, водії, вантажники та прибиральниці одразу
можуть працювати з повною віддачею

Отже,на підставі спілкування з
керівниками відділів підприємства, ми пропонуємо наступну модель виходу на
повну продуктивність:

— Для службовців і спеціалістів,
окрім працівників лабораторії та відділу маркетингу – 1 місяць з індексом
виробітки 0,75;

—      Для працівників відділу
маркетингу – перший місяць з коефіцієнтом 0,5, другий – 0,75, третій – 0,9.
Загалом отримаємо 3 місяці з індексом 0,72;

—      Для працівників лабораторії –
6 місяців з індексом 0,75;

—      Для робітників цехів –
тиждень з індексом 0,8.

Окрім того, для зазначених
категорій, окрім робітників, слід додати коефіцієнт недовиробітки попередньо
звільненого працівника, прийнятий за 0,9 протягом останніх двох місяців роботи.
Пов’язане це з тим, що працівник, готуючись до переходу на нове місце роботи є
незадоволеним умовами на підприємстві, тож свідомо або несвідомо (через втому і
розчарування), саботує поставлені перед ним задачі.

На основі цих даних можемо
обрахувати прямі збитки підприємства, пов’язані із плинністю кадрів у 2010
році. Збитки пов’язані з тим, що підприємство, виплачує повну зарплату і
нараховує соціальні внески на працівників, які фактично не виконують норматив.
Ці втрати становлять різницю між нормативом (індекс 1) і фактичною виробіткою,
помноженою на термін звикання до роботи і розмір видатків на оплату праці.
Оскільки останній показник відомий лише для деяких категорій, пропонуємо
застосовувати у всіх розрахунках середню зарплату за 2010 рік – 1853 грн (2548
гривень разом із соціальними нарахуваннями). Дані зведено у таблицю.

Втрати часу внаслідок недовиробітки
і простою робочих місць.

Категорія працівників

Чисель-ність прий-нятих на роботу, чол

Індекс виро-бітки

Термін присто-сування до робо-ти, міс.

Загальна недови-робітка нових праців-ників,
люд./міс.

Чисель-ність звіль-нених, чол.

Загаль-на недови-робітка звільне-них
пра-цівників, люд./міс.

1.

Спеціалісти та службовці, окрім працівників
лабораторії та відділу марке-тингу

18

0,75

1

4,5

13

2,6

2.

Працівники відділу маркетингу

7

0,72

3

5,88

4

0,8

3.

Працівники лабораторії

3

0,75

6

4,5

2

0,4

4.

Працівники цехів

88

0,8

0,25

4,4

69

5.

Загалом:

116

19,28

88

3,8

Отже, втрати часу на пристосування
нових працівників у 2010 році склали 19,28 людино-місяців, а втрати від
зменшення продуктивності працівників, що готуються до звільнення – 3,8
людино-місяців. Загальні втрати часу склали 23,08 людино-місяців, що
еквівалентно 58,8 тис. грн.

Непрямі втрати від плинності
персоналу будуть більшими, адже вартість продукції, яку виробляє, розробляє або
реалізує кожен працівник, є значно більшою, ніж заробітна плата, яку він
отримує. Відомо, що обсяг добавленої вартості продукції (перенесена на продкцію
вартість праці, обсяг прибутку, амортизації, ренти та банківських відсотків) на
підприємстві за 2010 рік становив 12,4 млн. грн. Витрати на працю становили 5,2
млн. грн, тобто 1 гривня зарплати приходилася на 2,38 грн. добавленої вартості.
Отже, загальні втрати склали:

,8 ×
2,38 = 139,9 (тис. грн)

Окрім зменшення продуктивності,
плинність кадрів зменшує ефективний фонд часу на підприємстві, адже одразу
знайти заміну звільненому за власним бажанням працівнику вдається не завжди.
Розглядаючи структуру втрат робочого часу підпрозділі 2. 4, ми зазначали, що в
середньому на однин випадок звільнення приходиться 86,5 годин простою робочого
місця, обумовленого пошуком нового працівника. Загалом у 2010 році такі простої
склали 8563,5 годин, що еквівалентно 4,37 нормативним річним фондам часу на
підприємстві (1960 годин). Відповідно, підприємство зекономило зарплату за цей
період – 133,6 тисяч гривень, проте не отримало 318 тисяч гривень добавленої
вартості (виходячи зі співвідношення 2,38 грн. добавленої вартості на 1 грн.
фонду оплати праці). Різниця між економією на зарплаті і втратах від простоїв
складає збитки через тимчасову відсутність кадрових одиниць, що становить:

,0 – 133,6 = 184,4 ( тис. грн.)

Таким чином, загальні збитки
винзаводу від плинності кадрів склали:

139,9 + 184,4 = 324,3 (тис. грн.)

Ці збитки складають 2,6% додаткової
вартості продукції підприємства. Враховуючи, що у 2010 році валовий прибуток
заводу склав 5,8 млн. грн, або 46,8% добавленої вартості, підприємство
недоотримало прибутку на суму:

324,3 ×
0,468 = 151,8 (тис. грн).

Розглянемо можливі засоби зменшення
цих збитків.

Найшвидший спосіб – ввести систему
стажування з обмеженою заробітною платою протягом випробувального періоду.

Розрахуємо економічний ефект від
такого заходу за умови, що найняті працівники будуть отримувати 0,75 ставки
протягом 1 місяця. Одразу зауважимо, що для категорії робітників така система
не є виправданою, адже вони досить швидко виходять на нормативну
продуктивність.

Решта категорій, де плинність кадрів
позначається на якості праці, у 2010 році поповнилася 28-ма новими робітниками,
що недопрацювали через брак досвіду 18,68 людино-місяців. Сума «надлишкових»
нарахувань на зарплату склала, таким чином:

18,68 ×
2548 = 47596,6 (грн.)

Між тим, економія від введення
системи випробувальних строків складе:

28 ×
1 × (1-0,75) ×
2548 = 17836 (грн.)

,6 : 17836 = 2,668 (міс.)

Таким чином, втрати можна покрити
лише застосувавши випробувальний термін строком 2 місяці та 3 тижні і більше.
Водночас, такий випробувальний термін є недоцільним з огляду на рівень окладів
на підприємстві. Подібна практика завадить залученню кваліфікованих
спеціалістів і значно збільшить термін простою робочого місця після звільнення
чергового працівника – а ці збитки, як показують розрахунки, є більш вагомими
за втрати від невиконання плану.

Між тим, період пошуку можна
зменшити, застосувавши практику попередньому пошуку. У великих відділах, де є
висока плинність персоналу, слід ввести практику, коли певна вакансія подається
у Центр заянятості та спеціалізовані ЗМІ з певною регуярністю, відповідно до
показників плинності персоналу за минулий рік. Наприклад, якщо у відділі працює
8 чоловік, а у минулому році було прийнято на роботу 6, середній час між
звільненням-прийомом складе 2 місяці. Тож кожні два місяці слід відравляти
вакансію; якщо ж вона виявиться непотрібною, кандидату можна відмовити або
перенести зустріч. Таким чином, без значних зусиль можна сформувати чергу з
бажаючих потрапити на підприємство, що дозволить скоротити час простою місця, а
також ретельніше добирати кадрів, а не брати першого ліпшого, аби заповнити
вакансію.

Найбільш значними втрати від
плинності персоналу є серед спеціалістів та службовців, окрім працівників
лабораторії. Їх загальна чисельність на кінець 2010 року становила 28 осіб. У
той же час, за рік було звільнено 17 осіб. Якщо не враховувати нових робочих
місць, 4 звільнення і 4 прийоми на роботу у відділі реклами призвели до
недовиробітку на 4,16 людино-місяці. Аналогічно, решта службовців та
спеціалістів недопрацювали через плинність кадрів на існуючих робочих місцях
5,85 людино-місяці. Загальний недовиробіток у відділах, чисельністю 28 осіб
склав, таким чином, 10,01 людино-місяці, за які підприємство сплатило 25505
гривень зарплат та соціальних нарахувань.

Досить значним може бути зменшення
збитків внаслідок зменшення плинності кадрів у реформованих підпрозділах.
По-перше, загальна кількість персоналу підприємства скоротиться зі 188 до 174
осіб, або на 7,4%. При цьому найбільшому скороченню підлягають вантажники та
рекламісти – лідери по звільненням. По-друге, мотивація для того, аби
залишитися на роботі у реформованих відділах зростає. Якщо припустити, що
відсоток звільнень у них впаде удвічі, матимемо протягом року наступні збитки
внаслідок падіння продуктивності:

— У лабораторії – 1 звільнений, 1
прийняий на роботу. Загальний недовиробіток – 1,7 людино-місяць із зарплатою
5500 грн. (з соціальними нарахуваннями). Збиток – 9350 грн. До оптимізації –
4,9 люд.-міс. вартістю 16800 грн.

—      У відділі реклами і
маркетингу – 1 звільнений, 1 прийнятий на роботу. Недовиробіток – 1,04
люд.-міс. вартістю 4862 гривні замість 6,68 люд.-міс. вартістю 21125 грн.

—      У категорії спеціалістів та
службовців, окріб працівників лабораторії та відділу реклами з оптимізованих
відділів звільняється 2 особи, зрешти відділів, як і раніше – 10. З урахванням,
що працівники нереформованих відділів отримують зарплату, середню по
підприємству (1853 грн. за 2010 рік) маємо серед них 4,5 люд.-міс.
недовиробітку вартістю 11465,5 грн., для реформованих підрозділів – 0,9
люд.-міс. вартістю 5570 грн. Разом – 17035,5 грн. Попередній збиток – 7,1
люд.-міс. вартістю 18090 грн.

Серед робітників втрати робочого
часу залишаться сталими – 4,4 люд.-міс..вартістю 11210,6 грн.

Отже, внаслідок оптимізації роботи
кількох підрозділів втрати робочого часу, спричинені плинністю кадрів
скоротилися з 41,76 люд.-міс. до 31,22 люд.-міс., або на 33,7%. Збитки від
недовиробітку склали 42458,1 грн. замість 67225,6 грн. у попередній період.
Отже, економічний ефект протягом року становить 24767,5 грн.

Кількість прийнятих на роботу, окрім
новостворених робочих місць, складе у категоріях спеціалістів та службовців 14
осіб, що на 5 осіб менше, ніж у попередньому році. Відповідно, простої робочого
місця (в середньому 86,5 год. на кожного звільненого) скоротяться на 432,5
год., що еквівалентно 2,5 люд.-міс. вартістю 7660 грн. Доведений економічний
ефект від скорочення плинності персоналу на підприємстві складе 32427,5 грн.

Таким чином, управлінські рішення,
спрямовані на реорганізацію окремих підрозділів та відповідне зменшення
плинності кадрів і простоїв робочих місці забезпечать Таїровському винзаводу
економічний ефект в обсязі 872077,5 грн. у перший же рік їх втілення. Для
порівняння, ця сума складає 23% прибутку підприємства від звичайної діяльності
і значно перевищує таку вагому статтю витрат, як амортизація. Між тим, у
наступні роки ефект буде ще вищим через те, що деякі витрати, пов’язані з
оптимізацією, припадають лише на перший рік. Розрахунок щорічного ефекту від
запропонованих заходів даний у таблиці 3. 4. Зауважимо, що приріст
продуктивності праці поданий на підставі припущення, що у плановому році обсяг
виробництва на підприємстві зросте на 10%.

Економічна ефективність
запропонованих заходів та їх вплив на продуктивність праці на підприємстві

Сутність заходу

Кількість вивіль-нених працівни-ків, осіб

При-ріст продуктив-ності праці,%

Витрати на захід, тис. грн.

Економія фонду зарплати та соц. відрах, тис.
грн.

Капі-тальні

Поточні

1

Удоскона-лення органі-заційної структури
підприємства

8

4

48

116,1

2

Підвищення технічного рівня обслу-говуючих
операцій

6

3

120

16

66

3

Нарощення дослідницької бази лабо-раторії

2,4

1,2

156

-298

5

Зменшення простоїв робо-чих місць через
недовиробіток і плинність кадрів

6

Разом

16,4

8,2

120

220

-115,9

За підсумками проведених заходів
економії фонду зарплати не відбувається, навпаки, він зростає на 115,9 тис.
грн, або на 2%. Втім, саме посилення матеріального стимулювання робить можливим
підвищення віддачі від працівника за нових умов.

Як ми вже зазначали, економічний
ефект від проведених заходів у перший же рік складе 839,65 тис. грн, а разом із
економією від зменшення плинності персоналу – 877,1 тис. грн. Якщо ж розбити
витрати першого року (технічне оснащення бригади вантажників) на строк їх
роботи (5 років), отримаємо середньорічний економічний ефект у незмінних цінах
985,9 тис. грн.

Таким чином, за 5 років додаткові
надходження у незмінних цінах і за умов сталого обсяшу виробництва складуть
4929,5 тис. грн, з яких 877,1 тис. грн припадають на перший рік, а на решту –
по 1013,1 тис. Різниця в надходженнях у 136 тис. грн. пов’язана з тим, що саме
така сума була інвестована першого року у технічне оснащення бригади вантажників.

Висновки

Трудові ресурси мають надзвичайно
велике значення для економічного розвитку країни. Від того, наскільки ефективно
вони використовуються, залежить економічний розвиток країни, її соціальний
добробут та позиції у світі.

На рівні мікроекономіки трудові
ресурси країни складаються з персоналу окремих підприємств. Протягом останнього
століття, поряд зі стрімкою еволюцією економічної системи спостерігалася і
зміна ставлення до проблеми ефективності використання персоналу. До початку ХХ
століття навіть у розвинених країнах власники підприємств не були достатньо
зацікавлені у покращенні умов праці своїх робітників, – рух у цьому напрямку
відбувався внаслідок боротьби профсоюзів. Осоновну роль у виробництві
відігравали технічні засоби, що швидко розвивалися. Мотивація працівників у
більшості випадків зводилася до того, що за невиконання нормативу їх могли
звільнити з роботи або понизити платню, яка і так не задовольняла основних
потреб людини.

Пізніше, з поширенням массового
виробництва економічна система стала орієнтуватися на збільшення купівельної
спроможності трудящих, аби вони мали змогу купувати більше продукції і
стимулювати таким чином економічне зростання. Проте і тоді головним чинником
зростання продуктивності була техніка. З переходом на постіндустріальну
економіку, що характеризується великою диверсифікацією товарів та послуг гостро
постало питання не лише економічної, а й психологічної мотивації робітників,
почалися спроби зацікавити їх виробляти не лише більше, а й краще та розробляти
інновації. Центр економічного зростання перемістився з техніки на людину, її
потенціал та можливість самореалізації. Таким чином виникли гуманістичні школи
мотивації Файоля, Мейо, Херцберга.

На сьогоднішній день в Україні, що
значною мірою залишається індустріальною країною, більшість населення задіяно у
сфері нематеріального виробництва, або ж працює на промислових та
сільськогосподарських підприємствах керівниками, спеціалістами чи службовцями.
Поліпшення технології виробництва здебільшого не має такого впливу на
продуктивність їх праці, як раніше. Тому зростає роль психологічних, соціальних
та економічних чинників мотивації – гідне матеріальне забезпечення, наявність
соціального пакету, повага до працівника, залучення його до керівництва
організацією, надання можливості творчої самореалізації та професійного
зростання. Ці фактори значно впливають на продуктивність та ефективність праці
на підприємстві, проте їх використання має бути комплексним, а не вибірковим.

В Україні далеко не всі
підприємства, навіть успішні, відводять питанням підвищення ефективності
використання персоналу належну роль. Це пов’язано із особливостями розвитку
країни, зокрема, зі слабкою конкуренцією на ринку праці. За умов, коли
можливості поліпшити умови праці для мільйонів найманих робітників є закритими,
деякі підприємства успішно функціонують, не приділяючи належну увагу питанням
мотивації персоналу. Значною мірою це стосується розгляненого нами винзаводу
НВП «Нива» ТОВ.

На підставі техніко-економічних
результатів діяльності підприємства, даних про продуткивність персоналу,
плинність кадрів та втрати часу випливає невтішна картина кадрового становища
підприємства. Незадоволеність значної частини робітників умовами праці
призводить до високого обороту по звільненню, і, відповідно, до простоїв
робочих місць. Не підлягає сумніву, що багато працівників за таких умов
розглядають свою роботу як тимчасову, не прагнуть професійного зростання,
працюють не на повну силу. У той же час, політика створення робочих місць на
підприємстві є недосконалою, через що зростання продуктивності праці у
грошовому вимірі було мінімальним, а у натуральному – майже не відбувалося.

Проаналізувавши відповідні
показники, ми знайшли кілька слабких місць в управлінні підприємством і,
враховуючи його специфіку, запропонували реорганізацію кількох підрозділів, –
лабораторії, відділу кадрів, бухгалтерії, відділу реклами і маркетингу та
бригади вантажників.

Виявилося, що управлінські рішення,
спрямовані на їх реорганізацію та відповідне зменшення плинності кадрів і простоїв
робочих місці забезпечать Таїровському винзаводу економічний ефект в обсязі
872077,5 грн. у перший же рік їх втілення. Для порівняння, ця сума складає 23%
прибутку підприємства від звичайної діяльності і значно перевищує таку вагому
статтю витрат, як амортизація. За 5 років ефект складе 4790,64 тис. грн, що
майже дорівнює сумі вартості основних виробничих фондів підприємства. Таким
чином, економічний ефект від запропонованих управлінських рішень є настільки
значним, що дозволяє фінансувати технологічне оновлення підприємства і розробку
нових товарних ліній.

Слід зазначити, що чітко розподілити
управлінські рішення на групи за способом впливу на продуктивність
(матеріально-технічний, організаційний, економічний та соціальний) неможливо. У
більшості випадків зростання продуктивності і відповідний економічний ефект
стають можливими внаслідок взаємодії цих факторів, насамперед організаційного
та економічного.

До суто організаційних методів
належить рішення про винаймання офісу у Одесі для відділу реклами і маркетингу,
а також рішення про скорочення штату у відділах реклами і маркетингу, кадрів та
бухгалтерії. Водночас, рішення про скорочення штатів підрозділів не є
мотиваційними, проте вони дозволяють лишити найкращих працівників, покращивши
їм умови праці, що, відповідно, позитивно вплине на їх продуктивність і
забезпечить фірмі додатковий прибуток.

Оптимізація роботи лабораторії
відбувається насамперед за рахунок економічної мотивації (підвищення зарплат та
введення преміальних) та кількох організаційних чинників: збільшення кількості
відряджень, можливість гнучкого графіку. Велике значення тут відіграє
соціальний фактор – створення умов для професійного розвитку і творчої
реалізації дослідників. Окрім того, важливим є технологічний фактор – закупка
нового обладнання та реактивів, що полегшить дослідникам науковий пошук.

Нарешті, реорганізація бригади
вантажників стає можливою внаслідок технічного фактору – закупівлі підйомників.

В цілому слід зазначити, що
вирішальним фактором підвищення ефективності роботи зазначених підрозділів є
організаційний. Приймаючи рішення про скорочення кількості працівників, ми
створюємо для решти кращі умови праці. На другому місці йде економічний фактор,
адже тих, хто лишився на роботі слід зацікавити працювати краще. Нарешті, найменш
важливими є матеріально-технічний та соціальний фактори підвищення
продуктивності.

Список літератури

1.            Конституція
України. – К.: «Юридична література», 1996. – 48 с.

2.       Кодекс законів про
працю України з постатейними матеріалами / За ред. В. М. Вакуленко, О. П.
Товстенка. – К., 1998.

3.            Регіони України.
Статистичний збірник. / За ред. О. Г. Осауленка. Ч. 1. – К.: Державний комітет
статистики, 2010. – 367 с.

4.       Статистичний щорічник
України-2005. / За ред. О. Г. Осауленка. Ч. 1. – К.: Державний комітет
статистики, 2006. – 576 с.

.        Статистичний щорічник
України-2009. / За ред. О. Г. Осауленка. Ч. 1. – К.: Державний комітет
статистики, 2006. – 588 с.

6.            Бойчук І. М.
Економіка підприємства : Навч. посіб. – К.: Атака, 2002. – 400 с.

. Бураканова Г. Р. Стиль
руководителя и эффективность управления. // Проблемы теории и практики
управления. 2003. – № 4. – С. 115-117.

. Генкин Б. М. Экономика и
социология труда: Учебник. – М.: «Норма», 2007. – 448 с.

9. Гражданкина К. В. Экономика
малого предприятия: Пособ. – М. «ГроссМедиа», 2008. – 92 с.

. Економіка підприємства: Навч.
посіб. / Афанасьєв М. В., Гончарова А. Б.- Х.: ВД “ІНЖЕК”, 2003. – 410 с.

. Економіка підприємства: Навч.
посіб. / За ред. Шегди А. В. – К.: «Знання -Прес», 2002. – 335 с.

. Економіка підприємства: Навч.
посіб. / Л. Г. Мельник, О. І. Корінцева – Суми: ВТД «Університетська книга»,
2003. – 412 с.

. Економіка підприємства:
Підручник / За ред. Покропивного С. Ф. – К.: КНЕУ, 2004. – 528 с.

. Зобовський В. М. Економіка
підприємства – К.: Вид-во Європейського університету, 2000. – 70 с.

. Колот А. М. Пути достижения
проектной трудоемкости промышленной продукции. – К.: Издательство КГЕУ, 1987. –
126 с.

. Краско Т. И. Психология
рекламы. – М.: «Студцентр», 2004. – 216 с.

. Макаровська Т.П. Економіка
підприємства: Навч. посіб.-К.:МАУП, 2003.-304 с.

18. Манів З. О. , Луцький І. М.
Економіка підприємства: Навч. посіб. – К.: «Знання», 2004. – 580с.

. Мартин Р. Исследовательская
функция в деятельности менеджера. // Проблемы теории и практики управления. –
2003. – № 4. – С. 112-115.

20. Менеджмент персоналу :
Навч. посіб./ За ред. Данюка В. М., Летюха В.М. – К.: КНЕУ, 2004. -398с.

21. Огаренко В. М., Малахова Ж.
Д. Соціологія праці: Навч. посіб. – К.: Центр навчальної літератури. – 304 с.

. Осипов В. І. Економіка
підприємства: Підручник. – Одеса.: «Маяк», 2005. – 722 с.

. Попов Ю. Корпоративная этика
и качество управления. // Проблемы теории и практики управления. – 2003. – № 3.
– С. 107-111.

. Современная Западная
социология: Словник / упоряд. Давидов Ю. Н. – М. «Политиздат», 1990. – 412 с.

. Звіти про роботу підприємства
за 2007-2010 роки.

Чинники мотивації персоналу на винзаводі ‘Нива’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *