Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Курсовая работа (т)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 296,28 Кб

Антикризисная политика в управлении персоналом

Антикризисная
политика в управлении персоналом

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

.
Антикризисное управление персоналом

.
Антикризисная кадровая политика

.
Основные направления кадрового аудита организации

.
Принципы формирования антикризисной команды

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК
ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


Введение

Переход России к рыночным условиям хозяйственной
деятельности предполагает новые экономические закономерности и практические
формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Ключевой вопрос
повышения конкурентоспособности организации на любом этапе ее жизненного цикла
и особенно в период кризиса – эффективное управление человеческими ресурсами,
включающий в себя поиск новых форм и методов организации и управления
персоналом предприятий любой формы собственности. В кризисной ситуации основное
внимание, как правило, уделяется финансовым и правовым механизмам, используемым
в рамках антикризисного управления. Относительно персонала проводятся
мероприятия, направленные на снижение затрат на его содержание. В этих условиях
важен анализ современных форм ведения хозяйственной деятельности, чтобы
выработать оптимальную стратегию выхода организации из кризиса, важной
составляющей которой выступают собственно человеческие ресурсы.

Практика убедительно доказывает, когда
организация находится в условиях финансовой нестабильности, вопросы управления
персоналом становятся приоритетными при выборе эффективных антикризисных мер. В
рыночной экономике организации могут сохранить конкурентоспособность, в том
числе за счет знаний, умений и навыков своего персонала, путем оптимизации
численности персонала и развития персонала с использованием инновационных
технологий.

Таким образом, одним из ключевых факторов выхода
организации из кризиса в современных условиях является формирование адаптивной,
гибкой, мобильной кадровой политики.

Все сказанное и предопределяет актуальность
исследования вопросов ее формирования.

Вопросами формирования и реализации
антикризисной кадровой политики, роли службы управления персоналом в этом процессе
посвящены работы российских ученых – Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, О.В.
Забелиной, А.И. Гретченко, Н.А. Горелова, В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, А.Я.
Кибанова, М.Н. Кулапова, Л.Р. Котовой, Ю.Г. Одегова, В.С. Половинко, Г.Г.
Руденко, В.В. Травина, А.И. Турчинова, С.В. Шекшня и др. Этой проблемой
занимались такие зарубежные специалисты, как М. Армстронг, У. Дейв, Г. Десслер,
П. Друкер, Д. Коул, Х. Мартин, У. Монди, Стивен П. Роббинз, Л. Стаут и др.

Несмотря на широкий спектр работ по управлению
персоналом организации, в литературе последних лет недостаточно отражены
вопросы формирования и реализации антикризисной кадровой политики, оптимизации
численности персонала, развития кадрового ядра систематизации факторов и
условий эффективного использования внешних и внутренних факторов (резервов)
кадровой политики, разработки механизма совершенствования кадрового потенциала
организации за счет взаимодействия службы персонала со всеми структурами
организации, технологии внешнего и внутреннего аудита, мониторинга персонала,
повышения его качественных характеристик.



Перечисленные выше и нерешенные сегодня вопросы
кадрового менеджмента, недостаточная проработанность механизма формирования и
реализации антикризисной кадровой политики предопределили выбор темы настоящего
исследования.

Объект исследования – антикризисная кадровая
политика, особенности ее формирования и реализации в условиях экономического
кризиса.

Предмет исследования – социально-трудовые
отношения, складывающиеся в процессе управления персоналом организации при
формировании и реализации антикризисной кадровой политики.

1. Антикризисное управление персоналом

Уменьшение запросов рынка к объемам работ и
услуг вынуждает бизнес искать пути снижения издержек, в том числе и за счет
сокращения численности. Еще вчера мы говорили о кадровом голоде, разрабатывали
конкурентоспособные политики компенсации и искали индивидуальные подходы к
мотивации персонала. Сегодня ситуация на рынке труда резко изменилась в пользу
работодателя, но мы ограничены требованиями строжайшей экономии бюджета, в том
числе – расходов на оплату труда. Многие компании заморозили набор новых
сотрудников, до минимума урезали бюджеты на обучение, снизили и продолжают
снижать бонусные выплаты, проводят сокращение штатов. Как в таких условиях
должен строить свою работу эйчар?

Общих правил – как управлять персоналом в
условиях кризиса – не существует. В работе с людьми никогда нельзя сказать: «Я
знаю один универсальный рецепт (у меня есть «таблетка»)!» Каждая организация –
«неповторимая индивидуальность», как и любой живой организм. Тем не менее, есть
общие рекомендации, которые помогут эйчару эффективно справляться с работой в
условиях резких перемен.

Кризис – не трагедия, а нормальный этап в
развитии любой системы, в том числе и бизнеса. Традиционно в теории управления
выделяют четыре основных этапа развития организации: формирование – интенсивный
рост – стабилизация – спад/кризис – гибель/ новый виток развития в изменившихся
условиях (рис. 1). [4;
c. 213]

Антикризисная политика в управлении персоналом

Рис. 1. Основные этапы развития организации

В нашей стране типичной ошибкой управленческой
команды является недооценка необходимости: 1) выстраивания системы управления
персоналом, 2) формулирования корпоративных принципов работы с людьми, 3)
формализации бизнес-процессов и 4) грамотной работы с кадровой документацией.
Ошибки и недочеты, накапливавшиеся в относительно благополучные периоды, в
кризисной ситуации могут привести к катастрофе.

Понятие «антикризисное управление» появилось
сравнительно недавно. К сожалению, в последние месяцы многим руководителям
пришлось в срочном порядке осваивать его на собственном опыте. Менеджеры
понимают: для выживания организации требуются новый тип управления и новые
специалисты, способные соединить в себе навыки разработчиков, продавцов и
технологов. А коллектив в это время нуждается в ином стиле отношений –
ориентированных на лидера.

Известная модель управления кризисом – ППРР (PPRR
– prevention, preparation,
response, and
recovery, Hosie
& Smith)
предполагает четыре этапа (рис. 2): [3; c.
89]

. Предотвращение/предупреждение.

. Подготовка.

. Реакция – ответ.

. Рост – возвращение к исходному состоянию –
восстановление – подъем.

Антикризисная политика в управлении персоналом



Рис. 2. ППРР модель управления кризисом

Самое главное, что должна приобрести организация
на выходе из кризиса, – новые знания, которые помогут ей лучше подготовиться к
будущим изменениям.

Основная цель антикризисного управления –
восстановление управляемости организацией (возможности оперативно принимать и
реализовывать управленческие решения, эффективно разрешать выявляемые
проблемы). Используемые методы – директивно-отчетные (при жестком контроле
результативности). Инструмент – план действий (с указанием промежуточных
результатов и сроков достижения стабильных показателей деятельности).

Антикризисный менеджер должен найти ответы на
вопросы: что делать? и как сделать? Последние как раз и связаны со сменой
способа управления. При этом изменение оргструктуры не должно становиться
самоцелью: в результате механического сокращения числа отделов эффективность
«сама по себе» не повысится. Нужны изменения в способе ведения бизнеса,
которые, безусловно, могут привести к структурным изменениям – но никак не
наоборот.

Что нужно предпринять далее? Оценить, какие
ресурсы есть в распоряжении компании: время, деньги, компетенции, опыт, люди,
связи, информация. Постараться сохранить то, что можно сохранить. Американский
консультант в области управления и лидерства Джордж Фрэнкс (George Franks)
предложил свой алгоритм антикризисного управления, который включает в себя
следующие шаги:

Определение сути проблемы (с чем именно нужно
справиться – падение продаж, поиск финансирования, удержание клиентов и т. п.).

Создание команды антикризисных управляющих (как
правило, в нее включают топ-менеджеров и руководителей ключевых подразделений).

Создание единого «командного центра».

Организация внешней коммуникации –
информирование стейкхолдеров (контроль поступающей из компании вовне информации
для предотвращения возможных репутационных рисков).

Анализ проблемной ситуации командой
антикризисных управляющих (декомпозиция на подпроблемы, установление
приоритетов, привлечение профильных экспертов, определение угроз, оценка
рисков, поиск возможных решений).

Организация постоянного канала связи с ключевыми
заинтересованными группами (акционеры, сотрудники, потребители) – телефонная
линия, специальный веб-сайт, квалифицированные консультанты и т. п.

Решение проблемы.

Реализация найденных решений (обязательное
условие успеха – постоянные коммуникации со всеми заинтересованными группами;
вся информация контролируется «командным центром»).

Исследование после завершения кризиса – «разбор
полетов» (что, кто, когда, почему, последствия и т. п.).

Интеграция новых решений и усовершенствований в
регулярную деятельность. Выводы – что следует предпринять, чтобы предупредить
повторение проблемы?

Антикризисное управление в компании может быть
организовано в соответствии с этим алгоритмом в любой ситуации – вне
зависимости от «глубины» и продолжительности кризиса.

Чтобы уцелеть, а тем более продолжить развитие в
кризисной ситуации, организации требуется мобилизовать все имеющиеся ресурсы, в
первую очередь – человеческие. В этот период значимость работы с персоналом
многократно возрастает, поскольку ее эффективность напрямую влияет на
устойчивость бизнеса. В первоочередные задачи HR-службы входит: [2; c.
69]

диагностика кадрового потенциала предприятия;

участие в разработке стратегии реорганизации
бизнеса;

разработка кадровых программ, поддерживающих
новую корпоративную стратегию;



повышение производительности труда;

оптимизация (сокращение) численности персонала;

разрешение конфликтов.

При этом основное внимание необходимо уделить
системному подходу, строгому контролю эффективности и оптимизации (минимум
затрат при максимуме результативности) всех расходов. Известный философ XVII
века Френсис Бэкон отмечал: «Выбрать время – значит, сберечь время, а что
сделано несвоевременно, сделано понапрасну». За 400 лет эта максима не
устарела.

Первым шагом в преодолении кризиса, пожалуй,
должно стать признание проблем: в изменившейся ситуации развитие бизнеса
затормозилось, поэтому легких успехов и сверхприбылей в ближайшем будущем не
ожидается.

Признав влияние связанных с кризисом трудностей,
нужно сделать следующий шаг – переосмыслить свои цели и задачи. Сейчас самое
подходящее время для:

освоения новых управленческих технологий,
которые помогут сделать бизнес-процессы более прозрачными и менее затратными;

качественного обновления состава команды за счет
новых высокопрофессиональных сотрудников;

улучшения систем оценки и мотивации персонала.

Можно ли в таких условиях работать эффективно?
Безусловно, – да. Именно в период кризиса специалист по управлению персоналом
может добиться более высоких показателей:

результативности работы сотрудников;

общего уровня их квалификации;

реформирования корпоративной культуры в
желательном для собственника ключе;

улучшения работы с кадровым резервом;

повышения мотивации людей;

улучшения привлекательности компании как
работодателя.

Антикризисная HR-стратегия поможет вывести
бизнес из тупика в том случае, если она соотносится с общей экономической
ситуацией в стране и потенциалом компании. Конкретное содержание стратегии,
безусловно, зависит от размера организации (малое, среднее или крупное
предприятие), вида деятельности и своевременности реализации плана. В наиболее
общем плане антикризисная HR-стратегия включает следующие направления:

детальный анализ потребности в персонале (на
основе текущих показателей работы компании в целом) и планирование численности;

контроль эффективности деятельности;

оптимизация бизнес-процессов;

управление движением персонала;

реализация профессиональных и творческих
способностей работников;

объективная оценка результатов деятельности;

пересмотр системы оплаты труда и системы
мотивации.

На планируемый период должны быть пересмотрены и
согласованы с новыми целями и задачами компании все направления работы с
персоналом:

подбор, наем и адаптация (внесение изменений в
план мероприятий и документацию);

методики оценки и аттестации;

штатное расписание, кадровое делопроизводство;

обучение и развитие (перечень неотложных мероприятий);

работа с кадровым резервом;

системы внутренних коммуникаций (разработка
процедуры мобилизации);

продвижение персонала;

системы материальной и нематериальной мотивации
(адаптация к новым условиям);

максимальное использование (или создание, если
их до сих пор не было) каналов внешней коммуникации;

поддержка корпоративной культуры.

На основе принятой руководством антикризисной
HR-стратегии пересматриваются локальные HR-политики компании. HR-политика – это
система принципов и норм в отношении определенных аспектов деятельности
(вознаграждение, коммуникация, служебное продвижение и т. п.), позволяющих
направить действия сотрудников на реализацию корпоративной стратегии.
HR-политики эффективны тогда, когда все работники хорошо знают заложенные в них
базовые принципы и нормы (соответствующим образом формализованные – описанные и
закрепленные в корпоративных регламентах).



Первейшая задача попавшей в кризисную ситуацию
компании – снизить расходы, в том числе и на персонал. При этом нужно взвешенно
и рационально подходить к выбору кандидатур на увольнение, обсуждению
уменьшения размеров и порядка выплаты доплат и надбавок, сокращению
дополнительных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.).
Однако нельзя забывать, что спасти бизнес в трудное время могут только люди.
Если сотрудники будут думать не о выполнении служебных обязанностей, а о поиске
нового места работы, то произойдет катастрофическое снижение мотивации. В таком
случае причиной гибели компании станут не экономические трудности, а бездарная
управленческая политика.

Сейчас практически все организации
пересматривают штатную численность: выявляют работников, в которых при нынешних
условиях нет особой необходимости, а также пытаются перераспределить функционал
среди оставшихся сотрудников, чтобы максимально эффективно их задействовать.
Сокращения коснулись и самих эйчаров. Но даже если в компании сложилась
настолько неблагоприятная ситуация, что иного выхода кроме массового сокращения
людей нет, важно провести увольнения «по-человечески» – с минимальным ущербом
для людей (как увольняемых, так и остающихся, чтобы сохранить их лояльность) и
имиджа компании как работодателя.

В этот период особенно важно упрочить
взаимопонимание и взаимодействие между основными направлениями бизнеса,
отдельными структурными и функциональными подразделениями (финансы,
производство, управление персоналом, ИТ, маркетинг, сбыт и т. д.). Для этого
должны быть задействованы все возможности – корпоративные СМИ, личные встречи
руководства с коллективом, электронные рассылки, корпоративный сайт, обращения
топ-менеджеров и т. п. Типичным просчетом является недостаточное информирование
людей (или безадресная информация, не доходящая до своих «потребителей»).
Коллектив должен знать, в чем заключается суть антикризисной программы, почему
изменена система вознаграждений, какие меры планируется предпринять в ближайшем
будущем и что именно требуется от каждого человека на рабочем месте.
Своевременная информация не только повышает доверие сотрудников к действиям
руководства, но и облегчает проведение непопулярных решений.

Организовав эффективную коммуникацию с
топ-менеджерами и предоставив людям полную информацию о проблемах компании,
эйчар может сделать процесс увольнения менее болезненным. Руководители должны
сообщить сотрудникам:

как именно кризисная ситуация воздействует на
компанию;

какие существуют риски;

какие изменения планируются в ближайшее время, и
кого из работников они затронут;

каким образом сотрудники могут помочь – и своей
организации, и себе.

антикризисное управление организация

2. Антикризисная кадровая политика

Антикризисная кадровая политика организации
предполагает долгосрочное, среднесрочное и текущее прогнозирование, научное
предвидение будущего, реальность его достижения, выявление проблемных, слабых и
сильных сторон развития персонала, определение соответствующих приоритетов и
ориентиров. Она должна обеспечить соблюдение баланса процессов обновления и
сохранения количественного и качественного состава персонала, его развитие в
соответствии с потребностями самой организации.

Процесс формирования антикризисной политики: [5;
c. 149]

Добиться понимания корпоративных и общих
ценностей организации;

Проанализировать внутренние и внешние факторы
влияния;



Выяснить взгляды линейных и функциональных менеджеров

на антикризисную кадровую политику, мнение
персонала, в какой степени

она справедлива и насколько последовательно
реализуется политика;

Согласовать и учесть мнение профсоюзной
организации

(если она функционирует в организации);

Проанализировать полученную информацию,
подготовить концепцию

антикризисной кадровой политики и представить с
пояснениями,

касающимися ее реализации.

Антикризисная кадровая политика направляется на:

формирование команды менеджеров, способных
разработать и реализовывать программу выживания и развития организации;

сохранение кадрового ядра организации, т. е.
менеджеров, специалистов, представляющих особую ценность для организации;

реструктуризацию кадрового потенциала
организации в связи с:

) организационными преобразованиями;

) реализацией инновационных инвестиционных
проектов;

) диверсификацией производства;

снижение социально-психологической напряженности
в коллективе;

обеспечение социальной защиты и трудоустройства
высвобожденных работников.

Повышение уровня конкурентоспособности
организации в условиях кризиса базируется на ряде подходов, которые необходимо
учитывать при

разработке кадровой политики. Суть заключается в
следующем:

Первый подход ориентируется на ликвидацию
имеющихся изъянов в

структуре организации, препятствующих повышению
конкурентоспособности персонала. В работе с персоналом он находит свою
практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных
подразделений и увольнением работников.

Второй подход – поиск уникальных черт
организаций, создающих притягательный для потребителей образ.

Любая компания вынуждена изменяться, чтобы
уцелеть на рынке. Однако люди, как правило, сопротивляются переменам (особенно
– идущим сверху). Управлять изменениями – значит управлять людьми, при этом
изменить сознание людей и направить их энергию на работу по-новому гораздо
сложнее, чем реструктуризировать бизнес-процессы, усовершенствовать технологии,
заменить оборудование и т. п.

Неопределенность и страх из-за угрозы увольнения
– чрезвычайно сильные факторы стресса для людей. Замалчивание в такой ситуации
– непродуктивная стратегия; отсутствие правдивой информации приводит к
распространению панических слухов, катастрофическому падению мотивации и
результативности работы компании в целом. Чтобы выйти из кризиса, нужны
нестандартные, новаторские решения, повышение качества продукции и усиление
внимания к клиентам. Но стресс ухудшает самочувствие людей, снижает их
работоспособность и блокирует творческие способности. Проблема не только в том,
что человек не хочет спасать компанию, которая в тяжелые для рынка времена
вот-вот выбросит его на улицу, – под воздействием стресса он физически не может
этого сделать.

Менеджер по персоналу не должен забывать, что,
несмотря на спад экономической активности, одна из главных его задач –
сохранить команду высококлассных профессионалов. Для этого необходимо
пересмотреть описание основных и вспомогательных бизнес-процессов, детально
переработать профили должностей и грамотно реструктуризировать обязанности
оставшихся сотрудников. Чтобы это сделать, нужно описать цели и задачи
деятельности на конкретных рабочих местах, а также их функционал. Тогда
непосредственный руководитель подразделения совместно с эйчаром и самими
работниками смогут изменить должностные обязанности таким образом, чтобы не
только с высоким уровнем качества выполнить требуемый объем работ, но и
повысить эффективность подразделения и компании в целом.



Любому руководителю тяжело увольнять своих
людей. Но если это необходимо сделать, то принимать решения нужно, исходя в
первую очередь из интересов компании в целом, а не отдельного подразделения.
Основанием для принятия взвешенных решений могут быть только данные объективной
оценки результатов деятельности работников за предыдущие периоды. Такой подход
позволит сохранить лучших специалистов. К сожалению, наши руководители нередко
допускают большую ошибку – увольняют сотрудников, основываясь на своих
субъективных мнениях, во что бы то ни стало стремятся сохранить на работе
«своих» людей, вне зависимости от их квалификации и результативности. Такая
стратегия помогает на какое-то время «спасти» человеческие отношения, но в
перспективе может погубить бизнес. Эйчар обязан обсудить с топ-менеджером эти
проблемы и предложить алгоритмы увольнения, основывающиеся на объективной оценке
деятельности работников и тщательном анализе всех возможных рисков для
компании.

Кризис не только разрушает, но и создает новые
возможности. Действуя проактивно в сложные времена, менеджер по персоналу
способен выйти из «тени повседневности» и действительно стать стратегическим
партнером руководителя. Опираясь на свои профессиональные знания и опыт, он
может быть:

консультантом топ-менеджеров (предлагать
организационные изменения) и сотрудников (оказывать психологическую помощь,
помощь при увольнении и пр.);

«агентом перемен» (выдвигать инициативы по
реорганизации);

посредником и модератором при разрешении
конфликтов.

На вопрос «Что должен делать эйчар-стратег в
период кризиса?» нужно ответить: «Стать антикризисным управляющим!»

В современной экономике основным ресурсом
компании являются люди, поэтому именно управление персоналом определяет
конкурентоспособность бизнеса. Сохранение лучших работников, лучших
управленческих команд – залог дальнейшего развития, ведь за спадом обязательно
будет подъем!

Формирование и реализация кадровой политики
предполагает: [3; c. 48]

планомерную работу с руководящими кадрами,
резервом на выдвижение, основанную на следующих организационных формах:
планирование деловой карьеры; ротации руководителей и специалистов; стажировке
на соответствующих должностях;

активизацию работы службы управления персоналом
по стабилизации трудового коллектива, повышению трудовой и социальной
активности работников на основе совершенствования социально-культурных и
нравственно-психологических стимулов;

переход к современным методам оценки, подбора и
расстановки, широкой гласности (прозрачности) в работе службы управления
персоналом;

укрепление службы управления персоналом
квалифицированными специалистами, повышение их авторитета,

обновление научно-методического обеспечения
кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, а также
знание кадровых

программ, направленных на удержание, закрепление
и развитие кадрового потенциала коллектива;

владение инструментами диагностики, наличие
обратной связи с персоналом, планирование и развитие компетенций персонала
организации.

Реализация антикризисной кадровой политики
влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников службы
управления персоналом, повышение их самостоятельности в решении кадровых
проблем.

Таким образом, реализация антикризисной кадровой
политики способствует созданию условий для эффективной деятельности организаций
в период кризиса, основанной на внедрении стратегического управления
человеческими ресурсами.



В последнее время на предприятиях малого и
среднего бизнеса встречается авантюристическая кадровая политика, которая
зачастую является доминирующей причиной разрушения производственного фундамента
предприятия. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает
средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в
программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую
ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не
проанализированных с точки зрения изменения ситуации [1, c. 114]. План работы с
персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало
аргументированном, но вероятном представлении о целях работы с персоналом.

Антикризисная кадровая политика должна выявить
проблемы, слабые и сильные стороны развития кадров, и на основе данного анализа
определить приоритеты и ориентиры [4, c. 84]. Она может характеризоваться
различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности,
агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные
ситуации и др. Основное идеологическое кредо кадровой политики в условиях
кризиса – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение
максимально возможной социальной защиты персонала.

Задачи кадровой политики в условиях кризиса
должны быть направлены на решение следующих проблем:

формирование команды адаптивных менеджеров,
способных разработать и реализовывать программу выживания и развития
предприятия;

сохранение ядра кадрового потенциала
организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих
особую ценность для предприятия;

реструктуризация кадрового потенциала
предприятия в связи с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации
предприятия; с реализацией инновационных инвестиционных проектов; с
диверсификацией производства; с реорганизацией предприятия;

снижение социально-психологической напряженности
в коллективе;

обеспечение социальной защиты и трудоустройства
высвобожденных работников [2, c. 95].

Таким образом, кадровая политика направлена на
создание высокоэффективного сплоченного коллектива, способного реализовать все
требования, вызовы рыночной экономики в условиях финансовых ограничений.
Главной задачей является обеспечение выживания предприятия в сложившейся
ситуации с наименьшими потерями как для кадровой системы, так и для
высвобождаемых работников.

. Основные направления кадрового аудита
организации

Важно правильно оценить численность персонала
для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации
административных и производственных процессов, используя методику нормирования
труда с учетом плановых невыходов сотрудников на работу. Для этого применяется
следующая формула: [7; c.
127]

Ш = Н * Кн,

где Ш – требуемая штатная численность персонала
(без учета технического персонала);

Н – нормативная численность работников;

Кн – плановый коэффициент невыхода сотрудников
на работу;

Кн = 1 + Дн,

где Дн – доля нерабочего времени в общем фонде
рабочего времени по производственному календарю; рассчитывается как сумма часов
невыхода сотрудника на работу, деленная на общее количество рабочих часов в
указанный период.

Сравнивая имеющуюся численность персонала с
оптимальной, определяем количество работников в каждом подразделении,
подлежащих сокращению или перераспределению по структурным бизнес-единицам при
необходимости их усиления.

В результате выявляют рабочие места, подлежащие
сокращению.

Основными причинами увольнения по собственному
желанию служат неудовлетворенность оплатой труда, отсутствие перспектив роста
продвижения и социальных программ. В работе используется принцип ориентации в
кризисной ситуации на ее профессиональное ядро кадрового потенциала организации.
Оно включает в себя:

совокупные способности работников, необходимые
для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие
выполнение (решение) стратегических задач;

способности к нововведениям, созданию и
поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа
фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами:

повышение уровня конкурентоспособности
организации, в решающей степени зависящее от интеллектуального и
информационного потенциала персонала, ценность которого растет в зависимости от
масштаба инвестиций в него и приобретенного опыта. Кадровое ядро – 42 человека
(28% списочного состава) – специалисты с уникальными знаниями и умениями,
проработавшие в организации свыше пяти лет.

При формировании кадрового ядра коллектива
необходимо учитывать установки работников на труд, территориальное перемещение
и типы работников.

Принципы формирования кадрового ядра:

Квалификация

Лояльность

Надежность

Преданность

Исполнительность

Методы формирования кадрового ядра:

Экспертная оценка

Аттестация

Оценка исполнения

Оценка потенциала

Работники, составляющие кадровое ядро
коллектива, играют важную роль при выработке норм поведения в коллективе,
формировании общественного мнения, определении квалификационной подготовленности
в вопросах повышения производственной квалификации.

Такие работники, как правило, инициативны, имеют
большой профессиональный опыт, осознают свою ответственность перед
организацией, проявляют инициативу в кризисных ситуациях и сохраняют ей
верность, положительно влияют на новичков, помогая их быстрой адаптации и т. д.
охраняя и развивая ключевые направления работы с персоналом, необходимо также
заботиться о непрофильных функциях. Стратегически важные участки работы
организация оставляет у себя, остальные передает другим фирмам, т. е. на
аутсорсинг – передачу части работы, отдельной функции либо каких-либо действий
на подряд, как правило, фирме или людям, профессионально специализирующимся в
этой области. Аутсорсинг подразумевает длительные партнерские отношения для
выполнения многих циклов работ фирмами-субподрядчиками. Преимуществом передачи
бизнес-процессов на аутсорсинг является снижение затрат.

При передаче части административных и
обеспечивающих функций сотрудникам аутсорсинговой фирмы:

экономятся административные ресурсы, рабочие
места, время на подбор кадров, создание инфраструктуры и технологий;

гарантируется качество;

возможна концентрация управленческих ресурсов за
счет уменьшения объектов управления.

Недостатками аутсорсинга служат:

увеличение затрат на начальном этапе;

вероятность снижения качества выполняемых услуг
аутсорсинговой фирмой, которая существует по истечении времени, т. е. необходим
контроль качества этих компаний.

В кризисной ситуации организация может ввести в
штат посредника работников направлений (например, кадровое делопроизводство,
подбор персонала и т. д.). Кадровый аутсорсинг считается сопряженным с меньшими
рисками, нежели аутсорсинг иных критически важных функций. Персонал есть
всегда, поэтому управление персоналом в организации тоже остается неизменным.
Другое дело – эффективно ли оно и решает ли стратегические задачи компании.

Этапы выведения на аутсорсинг следующие:
выделение непрофильных и/или убыточных подразделений. Все, что попадает в левый
нижний угол графика модели, должно быть либо продано, либо ликвидировано.
Услуги или продукты действительно нужные бизнесу, следует покупать на рынке,
так как прибыльность таких подразделений в организации низкая, и они
практически не вовлечены в технологическую цепочку; принятие решения о
возможной смене технологической основы бизнеса. Подразделение может попасть в
область высокой вовлеченности в технологическую цепочку и это ставит бизнес в
определенную зависимость от него. Оно (подразделение) может приносить убытки,
но его технологии очень важны для бизнеса. В этом случае следует рассматривать
технологические аспекты, а также возможно, что-то менять; cохранение
технологически важных и прибыльных подразделений, действительно имеющих
наибольшее технологическое значение для бизнеса и реально приносящих доход.

Кроме вовлеченности в технологическую цепочку
могут иметь место другие аспекты, заставляющие организацию оставлять некоторые
подразделения у себя. Матрица аутсорсинга предлагает варианты решений по
сохранению, развитию, покупке или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся
подразделений или процессов.

Если стратегическая важность подразделения
(бизнес-единицы) высокая, но бизнес не конкурентоспособен на рынке (качество
работ, услуг хуже, чем на рынке), необходимо развивать компетенции. Если
компетенция примерно такая же, что и на рынке, а его стратегическая важность
сохраняется, следует развивать активы, технологическую базу, чтобы бизнес мог
развиваться за счет инвестиций, сохранять высокую стратегическую важность и
перейти к доминирующему положению на рынке.

Матрица аутсорсинга позволяет предпринимателям
оценить последствия принятых стратегических решений в отношении конфигурации и
инфраструктуры бизнес-систем и не допускать ошибок, которые могут привести
организацию к банкротству, т. е. оптимально решать вопросы о ликвидации
подразделения с низкой компетенцией и невысокой стратегической важностью.

4. Принципы формирования антикризисной команды

Оптимизация численности персонала предполагает,
при сохранении кадрового ядра, сведение его количества в организации к
минимуму, при этом:

должно быть обеспечено гарантированное
качественное выполнение заданной производственной программы;

затраты на персонал не должны превышать
некоторую заранее установленную величину.

Различают «жесткий» и «мягкий» подходы к
проведению сокращения численности персонала.

«Жесткий» подход – классическое сокращение
штатов. В кризисной ситуации принимается решение о сокращении издержек путем
сокращения штатов, выявления неэффективных рабочих мест. Сотрудников предупреждают
за два месяца об увольнении, выплачивают компенсации, положенные по Трудовому
кодексу Российской Федерации, и увольняют. Процедура сокращения происходит
долго и с большими затратами.

«Мягкий» подход сокращения численности персонала
предполагает уход (отказ) от прямых увольнений по инициативе администрации,
заключающийся в создании условий для стимулирования «естественного» снижения
численности персонала и направлен для предупреждения таких ситуаций, когда
требуется проводить массовые увольнения.

Методы сокращения численности персонала в рамках
«мягкого» подхода можно условно разделить на три группы:

) «естественное» выбытие персонала;

) «мягкое» сокращение;

) управление численностью без сокращений.

Автором уточнено понятие «естественное выбытие персонала»
-персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе и не нанимаются
новые работники.

Условия, в которых находится служба управления
персоналом, сегодня существенно изменились. Эти изменения обусловлены переходом
устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. Главные

резервы в такой ситуации на рынке – лучшее
использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам,
возрастание нагрузки на

каждого члена коллектива. Сокращение численности
персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства.

Служба управления персоналом (человеческими
ресурсами) при реализации антикризисной кадровой политики должна довести ее до
сведения работников организации, объяснить основные составляющие.

на практике. В кризисной ситуации:

предпочтение отдается сокращению уровней в
организационной структуре управления, а не рабочих мест;

при сокращении персонала осуществляются меры по
его психологической поддержке;

внедряется организационная структура, отвечающая
сложившейся ситуации и пользующаяся поддержкой коллектива;

выявляют, поддерживают и обучают работников,
проявляющих лидерские качества и склонных к управленческой деятельности;

осуществляется поддержка образовательных
программ, реализуемых

в организации;

организуется подготовка перспективных кандидатов
на ключевые (руководящие) должности в организации, способных умело выполнять
функции управления в условиях кризиса;

осуществляется децентрализации структуры управления,
делегирование полномочий ключевым сотрудникам для обеспечения максимальной
гибкости при разработке управленческих решений на стратегическом и оперативном
уровне;

предпочтение отдается командной работе, а не
индивидуальным усилиям, т. е. формируются рабочие группы (команды) в различных
подразделениях организации;

идентифицируется кадровое ядро.

Формирование антикризисной команды:

Первое условие:

. Основная цель руководителя – не довести
неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства, обеспечить его
выживание и развитие по средствам разработки и реализации программы
«Оздоровление и развитие п/п»

. Антикризисная команда – состав руководителей и
специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанных с выходом п/п из
кризиса, профессионально подготовленных и способных обеспечить поставленные
цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию.

Второе условие:

В антикризисную команду должны входить люди 3-х
категорий:

– адаптивные менеджеры, которые легко
адаптируются к изменениям во внешней среде, могут зять на себя дополнительные
функции, права и полномочия, возглавить если понадобится отдельные относительно
самостоятельные подразделения, которые могут появиться в результате
реструктуризации п/п, мобилизовать сотрудников на выполнение несвойственных им
задач в период кризиса, снимать напряженность в коллективе, вести
разъяснительную работу.

– квалифицированные специалисты, способные
организационно-технологические, экономические и финансовые задачи
инновационного и антикризисного характера

– маркетологи, которые обладают информацией,
связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимые для динамичного
изучения спроса, поиска новых ниш и торговых связей.

Планирование потребности в трудовых ресурсах на
кризисном предприятии, как правило, направлено на сокращения численности
промышленно-производственного персонала. Исключение из этого общего правила
имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

частичное перепрофилирование кадров в связи с
изменением номенклатуры выпускаемой продукции;

плановая замена специалистов, руководителей
предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, например,
замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

Есть две должности, которые не могут оставаться
вакантными на кризисном предприятии – это руководитель и главный бухгалтер.
Руководитель должен в кратчайший срок и с минимальными затратами подобрать
своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики и особенно в условиях
кризисного предприятия недопустимо подчинение главного бухгалтера заместителю
директора по экономике, что иногда имеет место.

Третье условие:

Готовность к командной работе

Актуальна стратегия, направленная на охват всего
комплекса кадровых мероприятий. Отметим, что состав кадровой политики включает
в себя не просто направления и способы управления персоналом, она состоит из
целого комплекса элементов, которые могут быть скорректированы:

. Постановка основных, наиболее приоритетных
целей и задач в области персонала. На этом этапе компании следует сосредоточиться
на удержании текущего количества персонала.

. Организационно-штатные мероприятия – провести
детальные расчёты по соотнесению производительности труда каждого работника и
необходимым объёмом работ, для формирования неприкосновенного штата.

. Информационная составляющая. Компании следует
информировать о ситуации на предприятии с упором на дальнейший план действия.

. Финансовая составляющая. У компании нет
дополнительных средств для поддержки работников, здесь лишь стоит остановиться
на том, что отказ от премий должен компенсироваться хотя бы частичной, но
своевременной выплатой заработной платы.

. Развитие персонала. Отчисления на обучение
персонала сократились до критического минимума. Компания отказалась от
повышения квалификации. В этих условиях самое главное – сохранить
психологическую связь с работниками.

Система оценивания и корректировки. Оценка
персонала в условиях кризиса должна проходить по двум направлениям: навыки,
знания, квалификация (стандартная аттестация) и готовность поддерживать компанию,
стремление к её оздоровлению.

Кадровая политика, особенно в условиях кризисной
ситуации, должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации.
Применение достаточно жёстких мер для достижения тех или иных целей в ситуациях
с высоким уровнем неопределённости становится больше необходимостью, чем
недостатком системы управления. Особое внимание, следует уделять такому
аспекту, как комплексность кадровой политики, что определяет необходимость
учитывать цели и задачи всех уровней и направлений организации: экономических,
правовых, социальных и т. д.


Заключение

К группе общих принципов антикризисного
управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей;
уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального
сотрудничества; правовой и социальной защищенности. Рассмотрим подробнее каждый
из них.

Принцип системности. Управление персоналом
предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб
рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную
динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с
внешней средой организации.

Принцип равных возможностей отражает объективные
тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни
российского общества. Во время социализма административно-командной системой
декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке
управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на
руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно
работающие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в неравное
положение представителей из других социальных групп населения (правда, на
практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления
предприятий значительно превышала долю выходцев из рабочих).

Принцип уважения человека и его достоинства.
Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для
достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие
инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой
обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание
возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос
каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности.
Это – образ мышления руководства, при котором потребности и интересы
сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда – это
тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной
мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое
целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную
ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с
учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды
достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом
складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою
самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими
методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер,
сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в
будущем организации.

Принцип горизонтального сотрудничества. В
большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и
ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили
возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху.
Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и
координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся
высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с
сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот
принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и
основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание
менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм
административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других
отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может
отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к
конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других
ситуациях.


Список
литературы

1.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом – Москва,2005

.
Закиров Ш.М., Савруков Н.Т. Менеджмент – Москва,2007

.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник – Москва, 2006.

.
Коротков Э.М. Антикризисное управление: учебник – Москва, 2007

.
Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент – Минск, 2005

.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом: учебник Москва,2006

.
Хорошев Г.И., Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций –
Санкт-Петербург, 2005

.
Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом- Москва,2007

Антикризисная политика в управлении персоналом

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *