Чтобы получить данную работу в формате .docx на свой E-mail - добавьте комментарий внизу страницы.

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский , Формат файла: MS Word 450,9 Кб

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО ‘Причал’

Содержание

 

Введение

1. Теоретические основы системы менеджмента качества

1.1 Основные понятия в области качества и менеджмента качества

1.2 Этапы внедрения СМК в соответствии с требованиями международных
стандартов ИСО 9001-2008

1.3 Сертификация системы менеджмента качества в РФ

2. Анализ качества на примере предприятия ООО "Причал"

2.1 Анализ деятельности предприятия ООО "Причал"

2.2 Анализ системы управления качеством на предприятии

2.3 Оценка качественных показателей в соответствии с требованием
ИСО 9001-2008

3. Основные направления внедрения СМК

3.1 Зарубежный и российский опыт внедрения СМК

3.2 Рекомендации по внедрению СМК на примере предприятия ООО
"Причал"

Выводы и заключение

Список использованной литературы



Введение

Уже несколько десятилетий во всем мире большое значение
придается качеству продукции. Высокое качество продукции стало главным условием
успеха фирм в конкурентной борьбе на рынке.

В условиях рыночных отношений успех фирмы зависит от степени
удовлетворении ею требованием покупателей. Только в этом случаи фирма будет
иметь устойчивый спрос на свою продукцию, и получать прибыль. А степень
удовлетворения требований потребителей соответствующей продукцией определяется
её качеством.

Качество – понятие многоплановое, обеспечение его требует объединения
творческого потенциала и практического опыта многих специалистов. Проблема
повышения качества может быть решена только при совместных усилиях государства,
федеральных органов управления, руководителей и членов трудовых коллективов
предприятий. Важную роль в решении этой проблемы играют потребители, диктующие
свои требования и запросы производителям товаров и услуг.

Улучшение качества продукции – важнейшее направление
интенсивного развития экономики, источник экономического роста, эффективности
общественного производства. Учитывая сложный, многоаспектный характер понятия
"качество продукции" и постоянно меняющиеся требования потребителей к
нему, перед фирмами – изготовителям встает задача обеспечения требуемого
качества и управления им на всем протяжении жизненного цикла продукции, а это
требует наличия соответствующих знаний в области управления качеством и
подготовленных в этой области специалистов.

Системы управления качеством, действующие на различных
предприятиях, индивидуальны. Тем не менее, мировая наука и практика
сформировали общие признаки этих систем, а также методы и принципы, которые
могут применяться в каждой из них.

В настоящее время внедрение систем качества на основе
международных стандартов становится насущной необходимостью. Наличия систем
качества требуют и заказчики (потребители), и государственные органы,
рассматривающие их как гарантию получения высококачественной, безопасной
продукции. Изготовители также заинтересованы в создании у себя систем качества,
позволяющих им совершенствовать производство, повышать эффективность своей
деятельности и к тому же получить дополнительные козыри на рынке. Становится
нормой иметь прошедшую экспертизу (сертифицированную) систему качества на
предприятии.



Из этого следует, что качество становится определяющим
условием при выборе товаров и услуг на рынке, и соответствующее обеспечение его
невозможно без функционирования эффективной системы менеджмента качества, одним
из важных элементов является её совершенствование для улучшения деятельности
предприятия.

Вопросам управления качеством посвящено много исследований
ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента
качества. Научный интерес к проблеме качества заставляет обратиться к анализу
накопленного теоретического материала.

Большой вклад в разработку применяемых в настоящее время
систем управления качеством внесли отечественные ученые А.М. Длин, В.С.
Мхитарян, В.И. Сиськов, М.Г. Мазур, В.А. Никитин зарубежные ученые Б. Бергман,
Л. Ноулер, А. Фейгенбаум.

Стандарт ИСО 9001: 2008 (предыдущая редакция – ИСО 9001:
2000) предназначен для разработки и внедрения систем менеджмента качества
предприятий с целью последующей сертификации или для заключения контрактов с
другими предприятиями, которые предъявляют требования к стабильности и
надежности выполнения контрактных обязательств.

Требования, содержащиеся в стандарте ИСО 9001: 2008 являются
общими и предназначены для применения ко всем организациям независимо от вида
деятельности, размера организации и поставляемой продукции (услуг). Стандарт
определяет, что необходимо делать для внедрения системы качества, но не
определяет как это делать. Именно за счет такого подхода требования стандарта
являются универсальными и применимыми к любой организации. Методы, как
реализовать то, или иное требование стандарта предприятие выбирает само, исходя
из своих потребностей и возможностей.

Цель исследования дипломной работы – разработка мероприятий
обеспечивающие возможности внедрения СМК на ООО "Причал".

Для достижения поставленной цели необходимо было решить
следующие задачи:

исследовать возможность внедрения системы менеджмента
качества;

проанализировать организационную структуру управления
качеством;

разработать мероприятия для внедрения системы менеджмента
качества.

Теоретико-методологической основой исследования стали
разработки, концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в современной
экономической литературе. В рамках системного подхода в данной работе
использовались методы сравнительного, субъектно-объектного,
функционально-структурного анализа, а также теоретического моделирования.

Данная работа может заслужить особое внимание специалистов,
студентов, преподавателей и других специалистов, интересующихся данной
проблемой. Предполагаемая практическая значимость дипломной работы заключается
в том, что его рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной
экономики и позволяют повысить эффективность управления качеством на
предприятии.

Данная дипломная работа состоит из введения, трех глав,
заключения и списка литературы. В первой главе изложены теоретические основы
системы менеджмента качества. Во второй главе проведен анализ качества на
примере ООО "Причал", выявлены его основные достоинства и недостатки.
В третьей главе рассмотрены основные направления в системе менеджмента
качества, а также рекомендации по внедрению системы менеджмента качества на ООО
"Причал".

система менеджмент качество стандарт



1.
Теоретические основы системы менеджмента качества



1.1 Основные
понятия в области качества и менеджмента качества

В современных условиях рыночной экономики в России большое
внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба обусловила
разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике
возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки
способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными
характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия
на продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества,
соответствующие международным стандартам. Успешная реализация качественного
продукта потребителю является главным источником существования любого
предприятия.

Качество является первоочередной задачей один в условиях
рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с
помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы
добились лидирующих позиций [17, с.4].

Российские предприятия пока еще имеют отставания в области
применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение
качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества
невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к
повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных
уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.

Между качеством и эффективностью производства существует
прямая связь. Повышение качества способствует повышению эффективности
производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка.

Качество это важнейшая характеристика, обеспечивающая
конкурентоспособность продукции. Если ранее главным показателем в конкуренции
товаров была цена, а затем уже качество, то теперь качество становится главным
фактором завоевания международных рынков.

Система качества – это определенный способ организации дела
на предприятии, гарантирующий поставку потребителю продукции необходимого
качества. Принятие международных стандартов ИСО серии 9000, описывающих состав
и структуру системы, требования к ее элементам, создало единую нормативную базу
для сертификации систем качества во многих странах [20, с.34].

В мировой практике крупные фирмы уже давно перешли к
взаимоотношениям со своими поставщиками на основе систем качества. Предприятие
– потребитель запрашивает у поставщика сертификат на систему качества. Для
потребителя система качества предприятия является гарантией качества продукции.
Для руководителей предприятия система качества – это их уверенность в том, что
задачи, которые они ставят перед коллективом, будут выполнены.

Ф. Кросби, являющийся одним из ведущих консультантов по
качеству с мировым именем, обратил внимание на важность системы поощрения.
Признание заслуг сотрудников и их стимулирование к достижению высоких
результатов является составной частью современного менеджмента качества.

Источником общего менеджмента, и менеджмента качества
является система Ф.У. Тейлора, которая включала понятия верхнего и нижнего
пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, как
шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость независимой должности
инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для
"бракоделов", форм и методов воздействия на качество продукции [16,
с.34].

Необходимость внедрения СМК имеет для предприятия
"внешние" причины: выход на внешний рынок, конкурентные преимущества
среди стран и фирм. Но немаловажны и "внутренние" причины [7, с.66]:



большая осведомленность о качестве; сокращение дефектов и их
переделок;

ускорение цикла производства и повышение производительности
труда;

позитивные культурные изменения, улучшение документации;

повышение ответственности за качество своего труда;

корпоративная культура.

Система менеджмента качества, соответствующая требованиям МС
ИСО 9001-2000 – это внешняя сторона деятельности предприятия, его конкурентное
преимущество. Одной из известных и широко распространенных форм подтверждения
соответствия является сертификация, которая определяется как реформа
осуществляемого органом по сертификации подтверждения соответствия объектов
требованиям технических регламентов, положениям стандартов или условиям
договоров.

Орган по сертификации – это юридическое лицо или
индивидуальный предприниматель, аккредитованные в установленном порядке для
выполнения работ по сертификации.

По положительным результатам проведенных сертификационных работ
выдается документ – сертификат соответствия, который удостоверяет соответствие
объекта требованиям технических регламентов, положениям стандартов или условиям
договоров. Непосредственно работы по подтверждению соответствия и выдаче
сертификата осуществляются в определенной системе сертификации, представляющей
собой совокупность правил выполнения работ по сертификации ее участниками и
правил функционирования системы сертификации в целом.

B общем случае организационно структура системы сертификации,
помимо национального органа страны по сертификации, включает [20, с.35]:

международные организации по сертификации;

органы по сертификации однородной конкретной продукции,
услуг;

аккредитованные испытательные центры (лаборатории);

предприятия;

изготовители и поставщики продукции.

Управление – распространенный, но не стандартизованный в
общем смысле термин. В различных информационных источниках содержатся
многообразные определения термина "управление".

Под управлением в широком смысле понимается общая функция организованных
систем (биологических, технических, социальных), обеспечивающая сохранение их
структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программы, цели.
Часто выделяют социальное управление как целесообразное направленное
воздействие на общество для сохранения или совершенствования его определенной
качественной специфики: на практике наблюдаются два типа социального
управления: стихийные и сознательные (плановые).

Управлением называют также некоторые организационные
структуры и хозяйственные органы, подразделения и самоуправленческое
воздействие, то есть сам процесс управления программой, объектами.

Под управлением мы будем понимать процесс целеполагания, так
и деятельность по достижению поставленной цели. Система уровня менеджмента,
соответствующая конкретной редакции стандарта. Это за документированный
"образ" предприятия как организма, то есть саморегулирующегося
механизма, приспособленного к жизни в конкретной экономической среде.
Естественно, для жизни оно должно производить услуги и/или продукцию не хуже
определенного уровня качества, а для хорошей жизни – хорошего качества [31,
с.75].

Достижение долгосрочного успеха путем максимального
удовлетворения запросов потребителя, сотрудников, владельцев и общества. Целью
СМК является соответствие результатов процессов компании потребностям
потребителя, организации и общества (соответствие, как явным требованиям, так и
подразумеваемым потребностям)



Постоянное улучшение качества посредством использования цикла
PDCA (цикл Деминга),
состоящего из: планирования, действия, анализа, корректировки (устранение
причин несоответствия, а не просто коррекция полученных результатов).
Правильное использование принципиальной модели на практике создает уверенность
в отсутствии брака.

Тактика СМК [22, с.142]:

предупреждение причин дефектов;

вовлечение всех сотрудников в деятельность по улучшению
качества;

активное стратегическое управление;

непрерывное совершенствование качества продукции и процессов;

использование научных подходов в решении задач;

регулярная самооценка;

Методические средства СМК:

средства для сбора данных;

средства предоставления данных;

методы статистической обработки данных;

теория общего менеджмента;

теория мотиваций и межличностных отношений, а так же
экономические расчеты;

системный анализ производства и управление с помощью
планирования;

Основные составляющие систем менеджмента качества [22,
с.153]:

установление потребностей и ожиданий потребителей и других
заинтересованных сторон организации в области качества производимой продукции
или услуги;

наличие политики и целей организации соответствующими
удовлетворению предопределённых потребностей потребителей;

постановка процессов и ответственных за них, необходимых для
достижения целей организации;

реализация процессного подхода при достижении этих целей;

определение необходимых ресурсов и обеспечение ими
ответственных за процессы для достижения целей организации;

разработка и применение методов для измерения
результативности и эффективности каждого процесса на основе ключевых
показателей качества;

определение механизмов, необходимых для предупреждения
несоответствий и устранения их причин. И реализация данных механизмов в
процессах СМК;

разработка и применение процесса для постоянного улучшения
всей СМК;

Как видно из определения, первичным элементом СМК являются
потребности и ожидания потребителей (внутренних и внешних) продукции или
услуги, владельцев предприятий, персонала и общества. Политика и цели
организации являются ответом на потребности и ожидания заинтересованных сторон.
И последующий процессный подход завершает описание пути достижения целей и
реализации долгосрочной политики. Каждый из вышеописанных пунктов является
ключевым для любой СМК, которые находятся в постоянном цикличном взаимодействии
на пути к предельно высокому качеству.

Таким образом, роль и значение повышения качества продукции
для нашей страны на современном этапе социальных и экономических преобразований
является актуальной задачей. Роль и значение коренного повышения качества
продукции для нашей страны на современном этапе социальных и экономических
преобразований является актуальной задачей.

В любой стране высокое качество производимой продукции
повышает эффективность ее экономики, сокращает сроки внедрения в производство
достижений науки и техники, обеспечивает наиболее полное использование
природных, производственных и трудовых ресурсов, снижает непроизводственные
расходы, повышает конкурентоспособность продукции, расширяет ее экспортные
возможности, увеличивает эффективность внешнеторговых операций, повышает
авторитет страны на мировой арене.

Высокое качество продукции расширяет возможности потребления
созданной продукции, повышает устойчивость денежного обращения, способствует
росту жизненного уровня населения, обеспечивает совершенствование производства,
улучшение условий труда и быта, охрану окружающей среды и здоровья населения.



 

.2 Этапы
внедрения СМК в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО
9001-2008

На первом этапе при подготовке к созданию СМК руководство
предприятия должно определить политику, цели, обязательства в области качества,
придерживаясь следующих принципов [16, с.35]:

политика в области качества – это часть общей политики и
стратегии предприятия;

политика служит основой для установления целей, направленных
на улучшение качества продукции.

Для выполнения работ по созданию СМК руководитель предприятия
приказом назначает представителя руководства, ответственного за качество,
организует службу качества, формирует команду по разработке СМК (группу,
координационный совет) и назначает ее руководителя. Руководитель предприятия
осуществляет общее руководство работой и принятие стратегических решений по
разработке и внедрению стандартов ИСО и несет персональную ответственность за
конечные результаты этой работы.

Оперативное управление внедрением возлагается на
представителя руководства, ответственного за качество, который может быть
назначен и руководителем команды. Представитель руководства регулярно (по
крайней мере, один раз в 3 недели) информирует руководство о процессе
разработке СМК и при необходимости вмешивается в этот процесс для корректировки
или помощи [21, с.364].

В состав координационного совета по разработке входят
специалисты из ведущих производственных подразделений. Сотрудники службы
качества и члены команды должны пройти обучение по специальным программам,
включающим в себя изучение требований ИСО 9001: 2000, а так же методы создания
СМК и разработку всей необходимой документации.

До начала работ команда составляет программу (план)
проведения работ, которая утверждается руководителем предприятия. В программе
(плане) определяются этапы и виды работ, исполнители, сроки и при необходимости
стоимость выполнения.

В программу, как правило, включаются следующие виды работ
[46, с.15]:

разработка политики и целей организации в области качества. Политика
должна быть документирована, утверждена руководством и доведена до каждого
работника;

разработка (уточнение) организационной структуры СМК
организации;

определение перечня бизнес-процессов организации;

определение (уточнение) полномочий должностных лиц
организации в СМК и разработка "Матрицы распределения полномочий и
ответственности в СМК";

разработка мотивационного механизма (формы и методы
экономического и морального стимулирования) обеспечения разработки и внедрения
СМК;

обучение должностных лиц и персонала организации,
привлекаемого к работам по разработке СМК.

К разработке СМК предприятия нередко привлекаются
профессиональные консультанты. Стоимость консультационных услуг должна быть
учтена в смете.

На втором этапе проводится комплексный анализ управления
качеством продукции (услуг) на предприятии и разрабатывается концептуальная
модель СМК
. Выполнение этапа начинается с анализа существующей системы
управления, сильных и слабых сторон деятельности предприятия в области
качества, а также организационной структуры и используемых методов контроля
качества продукции. Оценка соответствия фактического состояния управления
качеством на предприятии Политике в области качества и требованиям стандарта
ИСО 9001: 2000 осуществляется по следующим направлениям [9, с.243]:

выявление уровня квалификации и профессионализма персонала;



оценка наличия соответствующего оборудования для выпуска
качественной продукции (услуг);

определение (уточнение) методов проверки качества
поставляемого сырья и материалов;

организация контроля качества в процессе производства и
окончательного контроля качества готовой продукции (услуг).

К проведению анализа привлекаются все подразделения и службы
предприятия, которые в соответствии с установленными формами и сроками
представляют службе качества необходимую информацию. Основными объектами
анализа являются [44, с.13]:

документы предприятия, которые можно использовать в
создаваемой СМК;

деятельность подразделений по обеспечению качества;

организационная структура предприятия и службы качества;

положения о подразделениях, должностные инструкции,
определяющие распределение ответственности и полномочий на предприятии;

информация о качестве предоставления услуг, продукции;

бизнес-процессы;

требования к организации рабочих мест;

формуляры, контрольные перечни;

маршрутная технология, операционные карты, методологические,
рабочие, – контрольные инструкции;

программы ЭОД (электронной обработки данных);

документация метрологического обеспечения;

контрольные карты, программы испытаний, инструкции по эксплуатации
и сервисному обслуживанию, бирки, штампы, виды сопроводительной документации;

ГОСТы, ОСТы, стандарты предприятия (СТП);

технические условия (ТУ, спецификации) па продукты, продажные
каталоги;

классификаторы дефектов;

записи о качестве на бумажных и других носителях информации.

Анализ должен показать, насколько документация предприятия
соответствует минимальным требованиям и может быть использована в СМК.

В рамках проведения анализа фактического состояния управления
качеством команда должна выяснить следующее [42, с.4]:

как фактически выполняются процессы на рабочих местах;

какие осознанные или неосознанные отклонения имеются в
процессах;

какие из этих отклонений являются случайными, а какие должны
быть учтены в проекте СМК для достижения успеха.

Эти задачи должны охватывать все подразделения. Помощь со
стороны опытного консультанта может значительно упростить анализ фактического
состояния управления качеством, так как оценка стороннего специалиста более
объективна.

После анализа существующей системы управления качеством
разрабатывается концептуальная модель СМК предприятия. В первую очередь
необходимо определить бизнес-процессы и разработать их
организационно-технологические схемы (блок-схемы). Разработка
организационно-технологических схем сопровождается анализом существующей
системы управления и внесением, в случае необходимости, изменений в
производственный процесс и в организационную структуру в соответствии с
требованиями ИСО 9001: 2000. По результатам проведенного анализа составляется
план-график разработки, корректировки (доработки) документов СМК.

Третий этап включает в себя разработку документации СМК в
соответствии с планом-графиком. Документация СМК – это один из основных
элементов функционирования СМК. Определяя формы и виды взаимодействий и
устанавливая порядок ввода и вывода информации, она обеспечивает выполнение
функций СМК.

Документация СМК включает в себя [22, с.47]:

руководство по качеству – основной документ системы, в
котором приводится политика и цели предприятия в области качества, состав
системы и дано описание реализации всех требований, предъявляемых к СМК
предприятия стандартом ИСО 9001: 2000;



документированные процедуры, предназначенные для координации
различных видов деятельности, обеспечивающих эффективное функционирование СМК;

записи по качеству – документация по доказательству качества
продукции, работ, услуг, в которой содержатся зарегистрированные значения
контролируемых признаков и параметров.

При организации работ по разработке документации СМК
рекомендуется предусмотреть выполнение следующих мероприятий [22, с.49]:

координация работ, обеспечивающая полную взаимную увязку
разрабатываемых и корректируемых документированных процедур с Руководством по
качеству;

систематический контроль хода работ со стороны руководства предприятия
и периодическое рассмотрение хода работ на заседаниях координационного совета,
днях качества и т. н.;

подготовка аудиторов по внутренней проверке СМК до завершения
работ по ее созданию и внедрению.

На основании разработанных документированных процедур служба
качества готовит окончательную редакцию Руководства по качеству, которое
включает в себя [22, с.51]:

область применения СМК;

документированные процедуры, разработанные для СМК или ссылки
на них;

описание взаимодействия процессов, включенных в СМК.

После этого все регламентирующие документы, такие как
положения, о функциональных и производственных подразделениях, должностные
инструкции, должны быть приведены в соответствие с разработанными
документированными процедурами и Руководством по качеству. Характер и глубина
документации должны отвечать требованиям, установленным в контрактах,
законодательных и нормативных актах; потребностям и ожиданиям потребителей и
других заинтересованных сторон. Документация СМК согласовывается со всеми
исполнителями и утверждается руководством предприятия.

Четвертый этап охватывает работы, связанные с внедрением СМК.
Весь персонал предприятия должен быть ознакомлен с документацией СМК и обучен
работе в условиях функционирования СМК.

С момента внедрения СМК все подразделения работают по
документированным процедурам и ведут в обязательном порядке записи о качестве.
Несоответствия, выявленные в процессе внедрения СМК, должны анализироваться
службой качества с целью установления причин их появления и корректировки при необходимости
соответствующей документации.

Для установления работоспособности созданной СМК служба
качества проводит внутренние проверки (аудиты). Они показывают, насколько СМК,
представленная Руководством по качеству, документированными процедурами, описанием
процессов и рабочими инструкциями, соответствует требованиям стандарта
(проверка адекватности), и какова степень понимания, выполнения и соблюдения
сотрудниками предприятия запланированных мероприятий (проверка соответствия).
Проверка соответствия осуществляется путем сравнения фактического выполнения
процедур с их требованиями.

При обнаружении какой-либо проблемы по выполнению требования
стандарта или процедуры аудитору необходимо обсудить ее с теми, кого это
непосредственно касается, и выяснить причину невыполнения данного требования.
Если выполнение этого требования действительно необходимо, то руководитель
подразделения принимает меры (корректирующие действия) по его выполнению
работниками подразделения. Возможно, что данное требование не является необходимым,
и его невыполнение никак не влияет на качество работы, тогда корректирующее
действие выражается в виде внесения изменений в документированную процедуру. По
результатам внутреннего аудита составляется отчет, в котором указывается, какие
несоответствия, и недостатки были обнаружены.

Одна из задач проведения внутренних проверок состоит в
обеспечении возможности улучшения СМК. При внедрении СМК руководство
предприятия проводит анализ эффективности ее функционирования на основании
отчетов, подготовленных службой качества. Служба качества осуществляет сбор,
обработку и анализ зарегистрированных данных о качестве, предоставляемых всеми
подразделениями предприятия.

Анализ функционирования СМК осуществляется на всех уровнях по
определенным направлениям с целью установления причинно-следственных связей и
оценки альтернативных предложений по предупреждающим и корректирующим
действиям, которые могут относиться к различным аспектам деятельности
предприятия. По результатам анализа вносятся соответствующие изменения в
документацию СМК [8, с.46].

На пятом этапе проводятся работы, связанные с сертификацией
СМК. Ввиду того, что сертификацию действующих СМК проводят различные
международные и национальные органы, предприятию необходимо сделать выбор
сертифицирующего органа с учетом пожеланий заказчика.

С выбранным сертифицирующим органом заключается контракт и
подается заявка по установленной форме. Предприятие передает в орган
сертификации требуемый пакет документов СМК для предварительной проверки. После
получения замечаний по документации служба качества вносит в нее
соответствующие изменения и согласовывает дату проведения внешнего аудита на
предприятии. После устранения несоответствий выдается сертификат соответствия
сроком на три года, в течение которых сертифицирующий орган осуществляет надзор
за функционированием СМК на предприятии, проводя ежегодно инспекционный
контроль. В случае выявления серьезных нарушений действие сертификата может
быть приостановлено.

Рекомендуемый перечень мероприятий, выполняемых при разработке,
внедрении и сертификации СМК на предприятиях в соответствии с вышеизложенными
этапами приведен ниже.

Наименование этапов, виды работ, мероприятия [43, с.93]:

. Подготовка к созданию СМК. Определение политики предприятия
в области качества. Разработка и утверждение политики предприятия в области
качества. Определение целей, обязательств и задач в области качества и способов
их достижения

. Формирование оргструктуры СМК. Назначение представителя
руководства, ответственного за качество. Создание службы качества. Формирование
команды по разработке СМК.

. Обучение персонала.

. Оценка сроков и стоимости разработки и внедрения СМК.

. Привлечение консультантов. Выбор консультантов. Заключение
договора на консультационные услуги.

Цели проведения сертификации систем менеджмента качества
(СМК) на соответствие стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО 9001: 2008) [9,
с.42]:

определение степени соответствия разработанной и внедренной
системы менеджмента качества Заявителя, установленным требованиям стандарта
ГОСТ Р ИСО 9001-2008 (ИСО 9001: 2008);

определение результативности разработанной и внедренной
системы менеджмента качества Заявителя.

Итак, рост технического уровня и качества выпускаемой
продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий.
В условиях насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции именно
высокое качество продукции служит главным фактором успеха.

Во-первых, требования к качеству устанавливаются и
фиксируются в нормативных и нормативно-технических документах: государственных,
отраслевых, фирменных стандартах, технических условиях на продукцию, в
технических заданиях на проектирование или модернизацию изделий, в чертежах,
технологических картах и технологических регламентах, в картах контроля
качества. Во-вторых, увеличение производства высококачественных изделий
российскими предприятиями в конечном итоге должно привести к интенсификации
экономики, росту жизненного уровня населения, повышению конкурентоспособности
российских товаров на внутреннем и мировом рынках. В-третьих, современным
предприятиям необходимо научиться более эффективно использовать экономические,
организационные и правовые рычаги воздействия на процесс формирования,
обеспечения и поддержания необходимого уровня качества на всех стадиях
жизненного цикла товара.



1.3
Сертификация системы менеджмента качества в РФ

В условиях современных рыночных отношений в борьбе за
потребителя производители вынуждены постоянно подтверждать свою способность
стабильно производить продукцию надлежащего качества, приспосабливаться к
постоянно меняющимся требованиям потребителя, демонстрировать свою надежность и
респектабельность. Предприятия, желающие свободно торговать на рынке в не
дискриминационных условиях, мечтающие о коммерческом успехе, должны
представлять доказательства наличия у них действующих систем качества, как
гарантии своей надежности и стабильности.

Первые стандарты на системы качества были разработаны в
Великобритании в семидесятых годах прошлого столетия, а с середины
восьмидесятых годов ХХ века Международная организация по стандартизации (ИСО)
начала разработку международных стандартов (МС) по этому вопросу, получивших
известность в мире как стандарты серии 9000 [21, с.68].

Принципиальным в разработке стандартов ИСО серии 9000
является включение в них минимального количества требований к системе,
необходимых для создания определенной уверенности в способности предприятий
выполнить запросы потребителя. Появление стандартов ИСО на системы качества
стало ответом на вопрос, – каким критериям должна отвечать система качества,
чтобы с достаточной уверенностью можно было сделать вывод о надежности
поставщика, о возможности предприятия обеспечивать качество.

Принятие международных стандартов ИСО серии 9000 создало
единую нормативную базу для сертификации систем качества во многих странах.

Международные стандарты ИСО серии 9000 были созданы в 1987
году. За период, прошедший с момента их опубликования, дважды был осуществлен
пересмотр стандартов. В результате пересмотра 1994 года – были разработаны
стандарты ИСО 9001 – ИСО 9003: 1994, содержащие конкретные требования к системе
качества для разных этапов жизненного цикла продукции – в форме 20 элементов. В
нашей стране действовали российские версии международных стандартов: ГОСТ Р ИСО
9001-96, ГОСТ Р ИСО 9002-96, ГОСТ Р ИСО 9003-96, определяющие требования к
системам качества на различных стадиях жизненного цикла продукции. Широкое
внедрение МС ИСО серии 9000 началось с 1997 года [25, с.96].

Очередной пересмотр стандартов ИСО серии 9000 был осуществлен
в 2000 году. Новая версия МС ИСО по сравнению с предыдущей претерпела
существенные изменения. В значительной мере эти изменения связаны с
достижениями в области менеджмента качества.

Система менеджмента качества по новой версии МС ИСО 9000
базируется на восьми универсальных принципах менеджмента качества – принципов TQM – и распространяет
подходы, используемые при управлении качеством, на все стороны деятельности
организации. В МС ИСО серии 9000 версии 2000 года более четко сформулированы
требования к достижению удовлетворенности потребителей, введены принципы
процессного подхода к деятельности организации и постоянного улучшения.

Сертификация систем качества, функционирующих на предприятиях
различных отраслей промышленности и сфер экономики, стала элементом культуры
производственно-хозяйственной деятельности и одним из серьезных факторов
конкурентоспособности. Побудительным мотивом в пользу сертификации систем
менеджмента качества (СМК) является в основном необходимость выполнения
определенных требований: условия контракта, участие в различных тендерах и
конкурсах, лицензирование и распределение государственных заказов, сертификация
определенных видов продукции.

Сертификация СМК в нашей стране осуществляется в соответствии
с правилами, регламентированными ГОСТ Р 40.001-95. Цель сертификации – заверить
потребителей продукции (услуг), поставщиков и другие заинтересованные стороны в
способности изготовителя обеспечить их продукцией (услугами), соответствующей
установленным требованиям.

В настоящее время в России действует несколько десятков
различных систем добровольной сертификации. Одной из самых популярных таких
систем является сертификация систем менеджмента качества на основе стандартов
ГОСТ Р ИСО 9001-2001 [21, с.56].

Как известно, стандарты ИСО 9000 были приняты Международной
организацией по стандартизации в 2000 году и включают в себя требования,
основные положения и рекомендации по разработке, внедрению и совершенствованию
систем менеджмента качества на предприятии. В августе 2001 года постановлениями
Госстандарта РФ были введены в действие три аналогичных стандарта, на основе
которых, в целом, и проводится сертификация СМК в системе ГОСТ Р.

Сертификация СМК на основе стандартов ГОСТ Р ИСО 9001
заключается в действиях проводимых по установленной схеме специально
уполномоченной третьей стороной с целью подтверждения соответствия данной СМК
требованиям стандарта ИСО 9001. Выдачу сертификата соответствия осуществляют
органы по сертификации систем менеджмента качества, имеющие аккредитацию в
системе ГОСТ Р [21, с.67].

При этом каждый такой орган по сертификации имеет свою
определенную область аккредитации и соответственно, имеет право выдавать
сертификаты только для предприятий конкретной сферы деятельности. Внедрение
стандартов ИСО 9001 может рассматриваться в качестве реального инструмента для
повышения эффективности деятельности организации, когда руководство ощущает
потребность в применении таких стандартов. Возможен и второй вариант, когда
стандарты внедряются просто для получения сертификата соответствия, который
может быть необходимым организации, например, для участия в тендере. В этом
случае, обычно ограничиваются выполнением формальных требований органа по
сертификации, и фактически вся реальная система управления качеством на
предприятии, по сути, остается в стороне.

Сегодня сертификация СМК на базе стандартов ИСО 9001 в
системе ГОСТ хоть и является добровольной, но становится все более необходимой.
Особенно, в сертификатах соответствия СМК нуждаются строительные компании. Дело
в том, что уже в этом году прекращается выдача лицензий организациям на
осуществление строительной деятельности, а единственным необходимым документом,
подтверждающим качество выполняемых работ и услуг в строительной сфере, будет
являться как раз сертификат соответствия стандартам ИСО 9001.

Стоит отметить, что руководители большинства крупных
строительных компаний еще задолго до этих перемен в законодательстве, осознали
необходимость прохождения сертификации СМК на базе ИСО 9001, ведь для участия в
тендерах, где главным заказчиком является частная иностранная компания, уже
достаточно долгое время требуется именно сертификат ИСО 9001. Сама процедура
сертификации СМК на основе стандарта ИСО 9001-2001 состоит из двух основных
этапов [43, с.75].

На первом этапе орган по сертификации осуществляет проверку представленной
организацией документации и ее соответствие требованиям стандарта. Затем
осуществляется аудит практической деятельности предприятия на предмет
соответствия их процессам, описанных в документации. На основании результатов
проверки принимается решение о выдаче или отказе в выдаче сертификата
соответствия стандарту ИСО 9001-2001.

Потребителям необходима продукция, характеристики которой
удовлетворяли бы их потребности и ожидания. Эти потребности и ожидания, как
правило, отражаются в технических условиях на продукцию и обычно считаются
требованиями потребителей.

Требования могут быть установлены потребителем в контракте
или определены самой организацией. В любом случае приемлемость продукции в
конечном счете устанавливает потребитель. Поскольку потребности и ожидания
потребителей меняются, организации также испытывают давление, обусловленное
конкуренцией и техническим прогрессом, они должны постоянно совершенствовать
свою продукцию и свои процессы.

Системный подход к менеджменту качества побуждает организации
анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие
получению продукции, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти
процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть
основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения
удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она
дает уверенность самой организации и потребителям в ее способности поставлять
продукцию, полностью соответствующую требованиям [20, с.37].

Для успешного руководства организацией и ее функционирования
необходимо направлять ее и управлять систематически и прозрачным способом.
Успех, может быть, достигнут в результате внедрения и поддержания в рабочем
состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного улучшения
деятельности с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление
организацией включает менеджмент качества наряду с другими аспектами
менеджмента.

Итак, из всего многообразия типов показателей в основу
локальной системы показателей производственного бизнес-процесса положены
показатели результативности и эффективности. Так требуют и стандарты ИСО 9000.
Стандарт ИСО 9001, содержащий сертификационные требования к системе менеджмента
качества, ориентирует систему на достижение результативности каждого процесса.
А стандарт ИСО 9004, содержащий рекомендации по улучшению системы менеджмента
качества (значительно расширенный вариант стандарта ИСО 9001), направлен наряду
с результативностью на повышение эффективности процессов и системы в целом.
Показатель гибкости может быть использован как дополнительная характеристика
дальнейшего развития процесса.

Подход к разработке и внедрению системы менеджмента качества
состоит из нескольких ступеней, включающих [9, с.152]:

установление потребностей и ожиданий потребителей и других
заинтересованных сторон;

разработку политики и целей организации в области качества;

установление процессов и ответственности, необходимых для
достижения целей в области качества;

установление и определение необходимых ресурсов и обеспечение
ими для достижения целей в области качества;

разработку методов для измерения результативности и
эффективности каждого процесса;

применение данных этих измерений для определения
результативности и эффективности каждого процесса;

определение средств, необходимых для предупреждения
несоответствий и устранения их причин;

разработку и применение процесса для постоянного улучшения
системы менеджмента качества.

Такой подход также применяется для поддержания в рабочем
состоянии и улучшения имеющейся системы менеджмента качества.

Организация, принимающая указанный выше подход, создает
уверенность в возможностях своих процессов и качестве своей продукции, а также
обеспечивает основу для постоянного улучшения. Это может привести к возрастанию
удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон и успеху
организации.

Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы
служить ориентиром для организации. Они определяют желаемые результаты и
способствуют использованию организацией ресурсов для достижения этих
результатов. Политика в области качества обеспечивает основу для разработки и
анализа целей в области качества.

Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой
в области качества и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты
должны быть измеримыми. Достижение целей в области качества может оказывать
позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые
показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность
заинтересованных сторон.

Весьма важна роль высшего руководства в системе менеджмента
качества. Высшим руководством могут использоваться принципы менеджмента
качества, а с помощью лидерства и реальных действий высшее руководство может
создавать обстановку, способствующую полному вовлечению работников и
эффективной работе системы менеджмента качества.

Документация системы менеджмента качества дает возможность
передать смысл и последовательность действий. Это, документы [43, с.275]:

предоставляющие согласованную информацию о системе
менеджмента качества организации, предназначенную как для внутреннего, так и
внешнего пользования; к таким документам относятся руководства по качеству;

описывающие, как система менеджмента качества применяется к
конкретной продукции, проекту или контракту; к таким документам относятся планы
качества;

устанавливающие требования; к ним относятся документы,
содержащие технические требования;

содержащие рекомендации или предложения; к ним относятся
методические документы;

содержащие информацию о том, как последовательно выполнять
действия и процессы; такие документы могут включать документированные
процедуры, рабочие инструкции и чертежи;

содержащие объективные свидетельства выполненных действий или
достигнутых результатов; к таким документам относятся записи.

Применение вышеописанных документов в комплексной системе
менеджмента качества, способствует [20, с.36]:

достижению соответствия требованиям потребителя и улучшению
качества, а так же обеспечению соответствующей подготовки кадров;

повторяемости и прослеживаемости;

обеспечению объективных свидетельств;

оцениванию эффективности и постоянной пригодности системы
менеджмента качества.

Таким образом, система менеджмента качества является частью
системы менеджмента организации, которая направлена на достижение результатов,
в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности,
ожидания и требования заинтересованных сторон. Цели в области качества
дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием,
рентабельностью, окружающей средой, охраной труда и безопасностью.

Различные части системы менеджмента организации могут быть
интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему
менеджмента, использующую общие элементы. Это может облегчить планирование,
выделение ресурсов, определение дополнительных целей и оценку общей
эффективности организации. Система менеджмента организации может быть оценена
на соответствие собственным требованиям организации.

Проблема обеспечения стабильно высокого качества производимой
продукции – комплексная. Ее нельзя решить проведением отдельных и даже крупных,
но разрозненных мероприятий. Только путем системного и комплексного,
взаимосвязанного и одновременного осуществления технических, организационных,
экономических, правовых и социальных мероприятий на научной основе можно быстро
и устойчиво совершенствовать качество продукции.



2. Анализ
качества на примере предприятия ООО "Причал"

2.1 Анализ
деятельности предприятия ООО "Причал"

Общество с ограниченной ответственной "Причал" в
дальнейшем именуемое "Общество", создано путем реорганизации –
преобразования товарищества с ограниченной ответственностью "Причал"
в целях объединения усилий, финансовых и материальных и материальных средств
для совместного ведения предпринимательской деятельности в соответствии с
Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом РФ "Об
обществах с ограниченной ответственностью".

Организация ООО "Причал" была создана в ноябре
1991году. Она является поднадзорной РОСТЕХНАДЗОРА. Местонахождение Общества:
Республика Татарстан, г. Нефтеюганск А.О. "НКНХ" Этилен – 450.

Начальник выполняет следующие функции и обязанности по
организации, обеспечению деятельности организации:

открывает счета в кредитно-банковских учреждениях, выдает,
доверенности;

осуществляет финансовую и хозяйственную деятельность
организации, заботиться о привлечении дополнительных средств и укреплении
материально-технической базы, заключает договора и соглашения.

Деятельность организации регламентируется следующими
локальными актами:

приказы, распоряжения;

коллективный договор;

штатное расписание;

правила внутреннего трудового распорядка;

должностные инструкции;

положение об охране труда;

другие локальные и нормативные акты.

Для выполнения стоящих перед ним задач общество имеет право:

заключать договора подряда, аренды, найма, сдачи в наём,
купли-продажи, поставки и иные договора, не противоречащие действующему
законодательству.

приобретать и арендовать здания, сооружения оборудование,
машины, инструменты, транспортные средства, земельные участки, строить для
собственных нужд.

осуществлять деловые контакты с российскими и зарубежными
предприятиями, учреждениями, организациями, фирмами, а также их
представительствами по вопросам, входящих в компетенцию Общества.

участвовать в финансировании строительства объектов
производственного, жилищного, социально-культурного назначения.

передавать на договорной основе материальные и денежные
ресурсы, в том числе средства из фондов экономического стимулирования, другим
предприятиям, учреждениям, организациям, гражданам, выполняющим работы и услуги
для общества, а также принимать ресурсы с последующим самостоятельным
использованием.

создавать творческие коллективы, привлекать для выполнения
своих задач российских специалистов на условиях совместительства и по трудовым
соглашениям на контрактной основе, а также иностранный специалистов на
договорных условиях с оплатой их труда за счет валютных поступлений общества.

использовать в своей деятельности автотранспорт, помещения,
оборудование, инструменты, принадлежащие работникам Общества, с последующей
оплатой в установленном законодательном порядке.

реализовывать продукцию и товары, выполнять работы и
предоставлять услуги по государственным договорным и свободным ценам.

создавать дочерние, совместные предприятия, открывать
филиалы, представительства с правом открытия текущих и расчетных счетов,
покупать акции и другие ценные бумаги.

осуществлять внешнеэкономическую деятельность в соответствии
с действующим законодательством.

общество имеет право открывать фирменные, коммерческие и
комиссионные магазины.

общество имеет право самостоятельно совершать экспортные и
импортные операции.

Основными видами деятельности общества являются:

выполнение ремонтных, строительных и монтажных работ
металлических и железобетонных конструкций промышленных зданий и сооружений;

технологического оборудования и комплектующих;

технологических трубопроводов;

систем промышленной вентиляции;

санитарно-технических систем и комплектующих.

Высшим органом управления ООО "Причал" является
Общее собрание Участников общества. Единоличный исполнительный орган – директор
– избирается Общим собранием участников общества на срок три года. Директор
организует выполнение решений общего собрания участников.

Существующая организационная структура управления ООО
"Причал" представлена на рисунке 2.1.1 На предприятии применяется
линейно-функциональная организационная структура управления. Предприятие
возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия
и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач. Директору подчинены
все нижестоящие руководители.

Линейно-функциональная структура имеет недостатки: узкая
специализация каждого звена; недостаточно четкое распределение ответственности;
тенденция к чрезмерной централизации целей.

Данная структура может являться хорошей промежуточной
ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более
эффективной.

Любая перестройка структуры управления предприятия требует
оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях
нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то,
чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы
организации.

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

Рис.2.1.1 Структура управления ООО
"Причал"

При этом главными показателями улучшения являются сокращение
затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки
организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым
предстоит работать в новых условиях.

Применение реорганизации организационной структуры позволит:

. Освободить генерального директора предприятия от
повседневной рутинной работы.

. Повысить качество и оперативность принимаемых решений.

. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все
подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг,
повысить гибкость и конкурентоспособность.

Анализ качества продукции начинается с изучения динамики
предоставленных и произведенных услуг, рассчитываются базисные и цепные темпы
роста. Проведем анализ динамики предоставленных и произведенных услуг ООО
"Причал" в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1.

Динамика предоставляемых услуг ООО "Причал" за
2008-2010 гг.

Год

Объем
предоставляемых услуг, тыс. руб.

Темпы роста, %

Объем
произведенных услуг, тыс. руб.

Темпы роста, %

Базисн.

Цепные

Базисн.

Цепные

2008

9584

100

100

9348

100

100

2009

17080

178,2

178,2

16705

178,7

178,7

2010

13620

142,1

79,7

13258

141,8

79,4

Источник: отчетные данные ООО "Причал". Из таблицы
видно, что объем предоставляемых услуг в 2009 году увеличился на 178%, то есть
почти в два раза в сравнении с 2008 годом, а в 2010 году уменьшился на 25,4%.
Изобразим графически динамику предоставляемых услуг ООО "Причал" на
рисунке 2.1.2 Также видно, что объем предоставляемых услуг в 2010 году
уменьшился на 26% в сравнении с 2009 годом, а в сравнении с 2008 годом
увеличился на 41,8%, что свидетельствует о расширении деятельности предприятия.
Одним из важнейших факторов повышения эффективности услуг предприятия является
обеспеченность их средствами труда в необходимом количестве и ассортименте и
более полное их использование.

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

Рис.2.1.2 Динамика предоставленных и произведенных услуг, тыс.
руб.

Далее рассмотрим динамику стоимости основных средств, а так же
структуру и движение основных производственных фондов.

Таблица 2.1.2.

Состав основных средств ООО "Причал" за 2008-2010
гг., тыс. руб.

 Показатели

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Изменения (+,-)

2009/ 2008 гг.

2010/ 2009 гг.

2010/ 2008гг.

Здания

977

1014

1311

37

297

334

Сооружения

239

239

239

Машины и
оборудование

823

987

1038

164

51

215

Транспортные
средства

103

245

245

142

142

Другие виды
основных средств

79

92

154

13

62

75

Итого

2221

2987

356

410

766

Источник: отчетные данные ООО "Причал"

Как свидетельствуют данные таблицы 2.1.2 наблюдается
увеличение стоимости основных средств за трехлетний период на 766 тыс. руб. или
на 34%. В 2009 году было приобретено дополнительно оборудования на 164 тыс.
руб., в 2010 году – на 51 тыс. руб., в связи с износом старых основных средств,
предприятие нуждалось в дополнительном оборудовании.

Наглядно структура основных производственных фондов за период
2008-2010 гг. представлена на рисунке 2.1.3.

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

Рис.2.1.3 Структура основных средств за 2008-2010
гг.

Наибольший удельный вес в составе основных средств составляют
здания и машины с оборудованием. В силу расширения производства возникла
необходимость расширения сферы сбыта, диктуя тем самым необходимость в
дополнительных транспортных средствах. За 2009 год их было приобретено на 142
тыс. руб.

Большое значение имеет анализ движения и технического
состояния основных производственных фондов. Для этого рассчитываются
коэффициенты износа, выбытия и обновления основных фондов. Важнейшими
показателями эффективного использования основных фондов являются фондоемкость и
фондоотдача.

На основе данной таблицы видно, что доля
активной части основных средств в изучаемом периоде составляет в среднем 44 %.
Коэффициент износа основных средств составляет 53 %, что говорит об
изношенности основных средств на предприятии. В международной практике
предельный показатель изношенности основных средств составляет 60 %, дальнейшее
их использование не целесообразно, в связи с большими затратами на ремонт.

Важнейший показатель использования
основных средств – фондоотдача указывает на то, сколько предоставленных услуг
приходится на 1 рубль основных средств. В 2008 году показатель фондоотдачи
составляет 9,64, в 2009 году – 14,08, а в 2010 году на 1 рубль основных средств
приходилось 9 рублей 40 копеек выпускаемой продукции. Второй показатель
эффективности использования основных средств – фондовооруженность – указывает
на то, сколько основных средств приходится на 1 среднесписочного работника. Так
в 2008 году показатель фондовооруженности составил 23,6, в 2009 году – 25,3, а
в 2010 году на 1 работника приходилось 28,9 тыс. руб. основных средств. В
таблице 2.1.3 рассмотрим показатели эффективности использования основных
средств.

Таблица 2.3.3.

Расчет показателей эффективности использования основных
средств ООО "Причал" за 2008-2010 гг.

Показатели

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Исходные:

Стоимость
основных средств, остаточная, тыс. р.

994

1213

1447

Стоимость
основных средств, первоначальная, тыс. р.

2221

2577

2987

Стоимость
активной части основных средств, тыс. р.

926

1232

1283

Начисленный
износ, тыс. р.

1227

1364

1540

Начисленный
износ активной части основных средств, тыс. р.

782

898

1031

Стоимость
поступивших основных средств, тыс. р.

24

356

432

Стоимость
основных средств на конец года, тыс. р.

2221

2577

2987

Стоимость
выбывших основных средств, тыс. р.

2

18

Стоимость
основных средств на начало года, тыс. р.

2199

2221

2577

Объем
продукции, тыс. р.

9584

17080

13620

Среднесписочная
численность работников, чел.

42

48

50

Расчетные:

Доля активной
части основных средств, %

41,7

47,8

42,9

Коэффициент
износа всех основных средств

0,55

0,53

0,52

Коэффициент
износа активной части основных средств

0,84

0,73

0,80

Коэффициент
обновления

0,01

0,14

0,14

Коэффициент
выбытия

0,001

0,006

Фондоотдача, р.
/р.

9,64

14,08

9,4

Фондовооруженность,
тыс. р. /чел.

23,6

25,3

28,9

Источник: отчетные данные ООО "Причал"

Из таблицы 2.3.3 видно, что коэффициент
износа активной части основных средств опережает рост коэффициента износа всех
основных средств.

Коэффициент обновления имеет тенденцию к росту и опережает
коэффициент выбытия. Фондоотдача в 2009 году по сравнению с 2008 годом
увеличилась на 4,44 тыс. руб. за счет увеличения объема услуг. Причиной
значительного уменьшения уровня фондоотдачи в 2010 году по сравнению с 2009
годом является сокращение объема предоставляемых услуг на предприятии при
невысоком темпе прироста стоимости основных средств.

Фондовооруженность в изучаемом периоде
увеличивается за счет увеличения стоимости основных средств. Далее проведем
анализ использования трудовых ресурсов предприятия. Основные задачи анализа
использования трудовых ресурсов включают в себя: определение численности и
состава, работающих на предприятии, анализ структуры персонала, анализ движения
рабочей силы.

В целом ОО "Причал" имеет
хорошие технико-экономические показатели работы за анализируемый период, далее
рассмотрим систему управления качеством на предприятии.

2.2 Анализ
системы управления качеством на предприятии

Весь процесс переработки и выпуска продукции, а также их
качественные характеристики расписаны в Технологических условиях и
Технологических инструкциях, которые ООО "Причал" предоставляет своим
клиентам для ознакомления с химическим составом, сроком службы, размерами. При
согласии клиента с предоставленными качественными характеристиками отливок, он,
в свою очередь предоставляет свои чертежи на конкретную деталь, размеры и
допуски, которые оговариваются в договоре.

Для получения продукции высокого качества, нужно соблюдать
технологический процесс, который должен вестись с соблюдением всех технологий,
при определенной температуре, а все исходные материалы должны быть тщательно
взвешены.

Также, для получения качественной продукции, нужно соблюдать
микроклимат производственного помещения, в котором размещается оборудование и
помещения должно соответствовать требованиям СанПин, иметь искусственное и
естественное освещение.

Все пробы заливаются в присутствии контролера Службы
технического и лабораторного контроля плавильного участка, который относит
пробу на окончательный химический анализ в лабораторию, где в течение 2-х часов
инженеры-лаборанты проводят химический анализ, а результаты записываются в
журнал.

Время также влияет на качественные характеристики выпускаемой
продукции, а несоблюдение данного времени ведет к браку. При изготовлении
строительных материалов состав шлама должен соответствовать ГОСТу.

Контролеры СТиЛК плавильного участка также обязаны
присутствовать при измерении температуры шлама в печи и в ковше, следить за
отбором проб на химический анализ, доставить в течение 30 минут после окончания
разливки пробу на конечный химический анализ. Также они фиксируют в плавильном
журнале все полученные результаты. По данным этого журнала делаются выводы о
качестве готовой продукции. Самыми распространенными видами брака по
комплектующим являются:

 

Таблица
2.2.1.

Виды брака продукции на ООО "Причал"

Вид брака

Причины брака

Предупреждающие
мероприятия

Усадочные
раковины

1. Изменение
технологии 2. Халатное отношение к работе заливщиков

Отделу
технолога откорректировать технологию Усилить контроль со стороны мастерского
состава

Коробление

1.
Конструктивная предрасположенность к короблению

Уточнить схему
складирования

Ситовидность

1.
Отрицательные температуры, повышенная влажность в цехе 2. Длительный простой
форм и стержней до сборки

Четко соблюдать
технологический процесс

Источник: отчетные данные ООО "Причал" за 2010 г.

Большое значение при изучении деятельности ООО
"Причал" имеет анализ ритмичности производства и реализации
продукции.

Ритмичностьравномерный выпуск продукции в
соответствии с графиком в объеме и ассортименте, предусмотренных планом.
Ритмичная работа является основным условием своевременного выпуска и реализации
продукции. Один из наиболее распространенных показателей – коэффициент
ритмичности, который определяется суммированием фактических удельных весов
выпуска за каждый период, но не более планового их уровня:

Критм. = 25 + 21,3 + 27,5 + 26,0
= 99,8 %

Таблица 2.2.2.

Расчет показателя ритмичности на ООО "Причал" за
2010 г.

Квартал

Выпуск
продукции, тыс. руб.

Удельный вес в
%

Доля продукции,
зачтенная в выполнение плана по ритмичности, %

план

факт

план

факт

I

70,5

70,8

25,1

25,0

25,0

II

66,0

69,6

21,3

21,4

21,3

III

69,0

71,2

27,5

27,6

27,5

IV

71,5

70,5

26,1

26,0

26,0

Всего за год

277

282,1

100

100

99,8

Источник: отчетные данные ООО "Причал" за 2010 г.

Ритмичность выпуска продукции выполняется почти на 100 % – на
99,8. Большое значение имеет анализ движения и технического состояния основных
производственных фондов (ОПФ), который проводится по данным бухгалтерской
отчетности. Для этого рассчитываются следующие показатели:

Коэффициент обновления – показывает, какую часть от имеющихся
на конец отчетного периода основных средств составляют новые основные средства,
характеризует долю новых фондов в их общей стоимости на конец года (Кобн.).

Кобн. = Стоимость поступивших
основных средств / стоимость основных средств на конец года =
19440/208186 ´ 100 = 9,34 %

.        Коэффициент выбытия – показывает, какая часть
основных средств, с которыми предприятие начало деятельность в отчетном
периоде, выбыла из-за ветхости и по другим причинам.

Кв = стоимость выбывших
основных средств / стоимость основных средств на начало периода =
2049/190795 ´ 100 = 1,07 %

.        Коэффициент износа – характеризует долю стоимости
основных средств, списанной на затраты в предшествующих периодах. Используется
в анализе как характеристика состояния основных средств.

Кизн. = сумма износа основных
фондов / первоначальную стоимость основных фондов на соответствующую дату =
49,66 %

1.       коэффициент годности (Кг);

Кг = остаточная стоимость
основных фондов / первоначальную стоимость основных фондов =
208186/190795 ´ 100 = 109,1 %

Необходимым условием выполнения планов по производству
продукции, снижению ее себестоимости, росту прибыли, рентабельности является
полное и своевременное обеспечение предприятия сырьем и материалами
необходимого ассортимента и качества. Уровень обеспеченности предприятия сырьем
и материалами определяется сравнением фактического количества закупленного
сырья с их плановой потребностью. Проверяется также качество полученных
материалов от поставщиков, соответствие их стандартам, техническим условиям и
условиям договора и в случаях их нарушения предъявляются претензии поставщикам.
Пристальное внимание уделяется состоянию складских запасов сырья и материалов.
Для характеристики эффективности использования материальных ресурсов
применяется система обобщающих и частных показателей. К обобщающим показателям
относятся прибыль на рубль материальных затрат, материалоотдача,
материалоемкость, коэффициент соотношения темпов роста объема производства и
материальных затрат в себестоимости продукции, коэффициент материальных затрат.

)        Прибыль на рубль материальных затрат =
Прибыль от основной деятельности + сумма материальных затрат =
24733/274400 = 0,09

2)      Материалоотдача = Стоимость произведенной
продукции / сумма материальных затрат = 262341/274400 = 0,96

)        Материалоемкость продукции показывает, сколько
материальных затрат необходимо произвести или фактически приходится на
производство единицы продукции = сумма материальных
затрат / стоимость произведенной продукции = 274400 /262341 = 1,046

 

Материалоемкость
и материалоотдача зависят, в первую очередь, от объема выпуска продукции и
суммы материальных затрат на ее производство. В итоге общая материалоемкость
зависит от объема произведенной продукции, ее структуры, норм расхода материалов
на единицу продукции, цен на материальные ресурсы и отпускных цен на продукцию.

Современное представление о деятельности ООО
"Причал" базируется на процессном подходе, согласно которому эта
деятельность представляет собой структурированную сеть процессов,
"поглощающих" ресурсы и создающих продукцию, которая представляет
ценность для потребителя. Механизм формирования ценности продукции основан на
преобразовании свойств ресурсов в рамках процессов в силу различных причин
происходят и "потери ценности", представляющие собой, по сути,
"потери качества".

Это говорит о том, что управлять нужно не там и тогда, где
потери качества уже произошли, и ценность уменьшилась, а там, где эти потери
качества совершаются.

Причины появления потерь качества на ООО "Причал"
весьма разнообразны: ошибки при определении требований к продукции, нарушение
технологии, "человеческий фактор", несовершенство системы управления
и законодательства. Общим является то обстоятельство, что все эти виды потерь
качества проявляются при выполнении отдельных процессов и привносятся в
продукцию одновременно и параллельно с созданием ее ценности.

Специально потери качества не создаются. С помощью обобщенной
функции потерь качества увязываются элементарные потери качества с
результативностью менеджмента качества в целом. Выявляя с помощью полученной
функции "узкие места", мы можем предотвращать потери качества, вместо
того, чтобы тратить силы и средства на восстановление уже потерянной ценности.

В зависимости от того, насколько правильно организован учет
брака и его документальное оформление, предприятие оперативно может определять
причины брака, его размеры и затраты на исправление. Анализ этих данных
помогает раз работать корректирующие и предупреждающие меры для устранения
причин брака.

На ежедневных разбраковках литья комиссия, состоящая из 6
человек, по одному человеку от каждого заинтересованного отдела и цеха,
определяет вид брака и выясняет его причины. После вынесения решения, что
данная продукция забракована, составляется Браковочное удостоверение, в котором
указывается:

·  
название детали;

·  
Ф.И.О. мастера;

·  
на
какой стадии изготовления образовался брак;

·  
признак брака;

·  
причина брака;

·  
участок, виновный в браке;

·  
заключение
мастера, виновного в браке;

·  
подписи всех членов комиссии.

Когда принято решение о переплавке забракованной продукции и
Браковочное удостоверение заполнено, оно передается в бухгалтерию ООО
"Причал", где бухгалтер определяет сумму удержаний с виновной бригады
и эта сумма, в свою очередь, делится между ними по степени виновности каждого
работника.

В 2010г. потери от брака ООО "Причал" в ценностном
выражении составили 7810,20 тыс. руб. или 4,35 % от валового выпуска продукции.
Таким образом, забраковано 860 тн продукции, что составляет 10,9 % от годного,
которое принято в количестве 14968,5 тн. Это произошло за счет
следующих видов брака:

)        усадочные раковины – 80,3 кг. или 20,7 %

2)      ужимины – 110,70 кг. или 25 %

)        недолив + зашлакование – 130,2 кг. или
29,5%

Усадочные раковины и недолив + зашлакование произошли по причине
того, что был ослаблен контроль за технологическим процессом заливки форм и
весом наборов со стороны технологов ОГМет и ИТР цеха, а также нет измерительных
приборов, для определения остаточного веса металла в ковше.

Такой вид брака, как ужимины, происходит из-за нарушения
технологического процесса покраски и сборки форм, изношенность рам на тележках
в сушилах, а также он может появиться при нарушении технологического процесса
изготовления формовочных смесей.

После поставки продукции клиентам, на завод начали поступать
рекламации от клиентов. Только во II полугодии пришло 5 претензий в адрес ООО
"Причал":

Претензия от ООО "Карат" по стойкости мельничных
броней, которые были возвращены на предприятие и подверглись повторному
определению мех. свойств и химическому анализу. Результаты соответствуют ГОСТам
и ТУ1-2002. Данная претензия признана необоснованной.

претензии от ОАО КГОК "Строй_К" по выходу из строя
насосов. Отливки совместно были осмотрены и вины ООО "Причал" нет.

Претензия от ОАО "Ковдорский ГОК" по геометрическим
размерам броней. После повторных замеров оказалось, что все они соответствуют
чертежу самого заказчика, (+); (-); маленькая корректировка по шаблону.

Претензия от ЗАО "Промметэнерго" по броням конусным
"317", по нарушению геометрии поверхности "уступ". Данное
несоответствие было получено при изготовлении и корректировке металломодели,
сразу после этого запущено в производство, без согласования заказчиками. В
настоящее время модель корректируется с разметкой.

После принятия к сведению данных рекламаций, необходимо
разработать мероприятия по снижению брака литья, которые заключаются в
следующем:

1.
Постоянный
контроль за технологическим процессом заливки форм и весом наборов со стороны
технологов ОГМет и ИТР цеха;

2.
Распределять
конкретные обязанности в процессе подготовки и плавке металла;

3.
Провести
аттестацию мастерского состава на знание технологических регламентов
производства литья;

4.
При
заливке форм, для определения жидкого веса залитого металла, применять
электронные крановые весы.

Проведенные мероприятия прошли результативно и повлияли на
снижение брака, а соответственно потерь от выпуска продукции несоответствующего
качества. На данный момент потери от брака составили 6105,34 тыс. руб., что
конечно меньше на 1704,86 по сравнению с 2010 г. Продукция с таким видом брака,
как усадочные раковины снизилась до 61,6 кг. или 16,2%, а с ужиминами до 91,5
кг. или 18,6 %, что ниже 2010 г.

2.3 Оценка
качественных показателей в соответствии с требованием ИСО 9001-2008

Комплексная система управления качеством ООО
"Причал" состоит из упорядоченной совокупности взаимосвязанных и
взаимодействующих элементов объекта производства, предназначенных для
достижения поставленной цели – создания условий для обеспечения требуемого
уровня качества произведенной продукции при минимальных затратах. Далее, на
рисунке 2.3.1, представлено управление движением производства предприятия ООО
"Причал" и качеством продукции.

Каждая стадия выдвигает свои задачи, ставит свои цели,
определенным образом влияет на качество продукции предприятия ООО
"Причал". Подход руководства предприятия к долговременному управлению
качеством включает работу всех работников предприятия, нацеленную на
долгосрочный успех, путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для
членов предприятия в целом.

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

Рис.2.3.1 Управление движением производства
предприятия ООО "Причал" и качеством продукции

Основными целями управления системой менеджмента качества в
руководства являются:

выполнение требований ГОСТ ИСО 9001: 2008 и законодательных
требований, относящихся к продукции, процессам, ресурсам;

описание взаимодействия процессов в системе менеджмента
качества;

определение политики предприятия в соответствии с каждым
элементом ГОСТ ИСО 9001: 2008. Руководство по качеству ООО "Причал"
утверждено генеральным директором, имеет силу для всех структурных
подразделений предприятия и является частью общего документооборота.

Утвержденное руководство по качеству структурировано и
определяет политику предприятия в соответствии с каждым элементом ГОСТ ИСО
9001: 2008.

Основные процессы управления документооборотом ООО
"Причал" системы управления качеством включают:

планирования разработки документов;

согласования и утверждения документов;

обеспечения адекватности документов;

утверждения документов, подтверждающего адекватность перед их
выпуском;

актуализации, идентификации изменений и повторного
утверждения;

обеспечения наличия действующих версий документов на местах
их применения;

обеспечения четкости оформления документов, простоты
идентификации;

обеспечения идентификации документов внешнего происхождения и
управления их распространением;

предотвращения непреднамеренного использования устаревших
документов, и применения соответствующей их идентификации, в случае необходимости
их хранения.

Программа управления качеством продукции определяется
комплексом стандартов предприятия по системе менеджмента качества, положениями
о подразделениях, нормативными документами и должностными инструкциями.

Цели политики в области качества:

Подготовить и осуществить внедрение системы менеджмента
качества в соответствии с ИСО 9001: 2008 и подтвердить соответствие требованиям
в органе по сертификации;

Получение сертификата;

Реализовать "План подготовки персонала";

Реализация "Программы функционирования и улучшения
системы менеджмента качества на предприятии";

Увеличение объема продаж;

Внедрить учет и оценку затрат на качество;

Определение планового уровня затрат на качество для
эффективного функционирования системы менеджмента качества;

Снижение количества обоснованных претензий заказчиков;

Снижение трудоемкости выпускаемых изделий;

Провести работы по освоению новой техники.

Также, документированные процедуры, методологические
инструкции и другие документы системы менеджмента качества детально описывают
порядок работы.

Руководство по качеству является контролируемым документом.
Первый экземпляр Руководство по качеству находится у генерального директора,
второй – у заместителя генерального директора по системе менеджмента качества.
Копии находятся у руководителей всех структурных подразделений предприятия.
Документооборот системы управления качества ООО "Причал" включает все
виды документов, регламентирующих параметры качества продукции, процессы
создания, представленные на рисунке 2.3.2, и имеет следующую структуру.

Ознакомление с документооборотом системы менеджмента качества
позволяет сделать вывод, что везде, где необходимо, приведены ссылки на
стандарты, методологические инструкции и другие документы, регулирующие
деятельность предприятия.

Постоянный рост объема заказов обеспечивается высокой
конкурентоспособностью продукции, достигаемой путем высокотехнологического
производства и постоянного повышения контроля качества производимой продукции,
проводимой работой по внедрению на заводе системы качества ГОСТ ИСО 9001-2008,
вследствие поэтапного освоения в производстве новых видов продукции и
современного импортного и отечественного оборудования.

Анализ системы качества со стороны руководства осуществляет –
генеральный директор, его заместитель по системе менеджмента качества, первый
заместитель генерального директора, главный инженер, заместитель генерального
директора по производству, аудитор систем менеджмента качества, начальник
отдела технического контроля.


Рис.2.3.2 Структура документооборота системы
менеджмента качества ООО "Причал"

Согласно должностной инструкции заместитель генерального
директора по системе менеджмента качества обязан разработать руководство по
качеству как:

поясняющий документ для штата организации и клиентов;

средство объединения существующих систем с требованиями этого
стандарта, а также средство внедрения дополнительных систем, позволяющих
покрыть любой дефицит. Заместитель генерального директора по системе
менеджмента обязан организовывать соответствующие курсы, чтобы:

разъяснить цели и преимущества системы менеджмента качества;

разъяснить назначение руководства по качеству;

объяснить план внедрения системы;

научить персонал написанию процедур.

Заместитель генерального директора по системе менеджмента
качества обязан обеспечить, чтобы были разработаны и находились в нужных местах
следующие документы:

методика по описанию процедур;

система нумерации / идентификации документов;

система анализа процедур;

план-график внедрения.

Заместитель генерального директора по системе менеджмента
качества обязан организовывать внедрение системы. Насколько практически
осуществимо, запланированный график внедрения должен соблюдаться.

Заместитель генерального директора по системе менеджмента
качества обязан установить календарный график аудитов и назначить для его
выполнения необходимый персонал, который должен быть обучен как внутренние
аудиторы. В, свою очередь, согласно должностной инструкции аудитор систем
менеджмента качества информирует руководство организации, потребителя или орган
по сертификации о степени соответствия действующих систем менеджмента и их
составляющих установленным требованиям ГОСТ ИСО 9001-2008.

Согласно должностной инструкции аудитор систем менеджмента
качества осуществляет надзор за качеством в отношении мониторинга процессов.
Также, согласно должностной инструкции аудитор систем менеджмента качества
проводит "Внутренний аудит". По результатам аудита разрабатывает
предложения по повышению результативности системы менеджмента качества и ее
процессов, и в целях улучшения показателей продукции согласно требованиям
заказчика.

Начальник отдела технического контроля, согласно должностной
инструкции осуществляет контроль качество непосредственно производственных
процессов. Начальник отдела технического контроля непосредственно подчиняется
главному инженеру. Так он осуществляет руководство по:

предотвращению выпуска подразделениями предприятия продукции,
не соответствующей требованиям ГОСТ ИСО 9001-2008, нарушению, условий поставки
и договоров;

проведению своевременного и качественного лабораторного
контроля поступающих в производство сырья, материалов;

проведению исследовательских работ, направленных на освоение
новой техники и технологии, обеспечивающих конкурентоспособность и
экологическую безопасность продукции;

организует контроль за качеством изготавливаемых предприятием
бетонных и железобетонных конструкций и изделий, бетонных смесей, арматурных
изделий, за соответствие их стандартам, техническим условиям, эталонам и
чертежам;

осуществляет контроль за оформлением в установленном порядке
документации на принятую и забракованную продукцию, а также за изъятием из
производства окончательно забракованной продукции;

организует входной контроль за качеством поступающих на завод
сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий и оформлением
документации;

организует контроль за состоянием технической оснастки,
инструмента и приспособлений, находящихся в эксплуатации, а также за
соблюдением установленных технологических режимов на всех стадиях
производственного процесса;

проводит анализ и технический учет брака продукции
предприятия.

Разрабатывает и осуществляет контроль за проведением
мероприятий, направленных на предупреждение возникновения брака. На должность
начальника отдела технического контроля назначаются лица, имеющие высшее
техническое образование и стаж работы по специальности не менее пяти лет.

Начальник отдела технического контроля в своей работе
руководствуется действующим законодательством, строительными нормами и
правилами (СНиП), государственными стандартами (ГОСТ), техническими условиями
(ТУ), приказами и распоряжениями по заводу, Положением об отделе, должностной
инструкцией и другими нормативными документами, актами и Правилами.
Непосредственно для доведения политики предприятия в области качества до каждого
работника, обучению основам системы менеджмента, в штате предприятия числится
штатная единица менеджер по качеству. Согласно должностной инструкции менеджер
по качеству обязан:

обучать персонал основам системы менеджмента качества;

довести до сведения персонала политику и цели в области
качеству;

разрабатывать общую концептуальную схему процессов системы
менеджмента и качества предприятия в соответствие ГОСТ ИСО 9001-2008;

формировать систему показателей для анализа процессов системы
менеджмента качества в соответствии с целевыми показателями;

подготавливать рабочую документацию для проведения аудита.

Исходя из принципов менеджмента качества согласно ГОСТ ИСО
9001: 2008, высшее руководство подтверждает лидерство и обязательство в
отношении следующей деятельности:

понимание фактических и будущих потребностей и ожиданий
потребителей, дополняющих требования;

разъяснение политики и целей для повышения понимания,
мотивации и вовлечения работников организации;

осуществление постоянного улучшения в качестве цели по
процессам организации;

планирование будущего предприятия и менеджмент изменений;

установление и доведение до персонала основы деятельности по
достижению удовлетворенности заинтересованных сторон.

Ревизия "Руководства по качеству" с внесением
необходимых изменений во все учтенные экземпляры проводится ежегодно. Согласно
данной политики, основная цель в области качества – выпуск продукции,
отвечающей самым высоким требованиям потребителей за счет постоянного повышения
качества, эксплуатационной надежности, долговечности и безопасности.
Проанализируем информацию о показателях качества ООО "Причал".

Данную результативность можно оценивать как отношение
истинного выхода процесса к тому, что было запланировано получить. Данную
результативность будем оценивать как по критерию количества, так и по критериям
времени и качества. Для этого будем использовать показатели выходного
поставляемого качества, выходной поставляемой комплектности и выходной
дисциплины поставок.

Таблица 2.3.1.

Анализ показателей качества ООО "Причал" за
2008-2010 гг.

Показатель

2008 г

2009 г

Отн. откл., +;

2009 г

Отн. Откл., +;

2010 г

Отн. Откл., +;

Число заказов,
не содержащих дефекты

18806

21200

+2394

27470

+ 6270

28450

+ 980

Число
комплектных выполненных заказов

20906

24800

+ 3894

33700

+ 8900

36790

+ 3090

Число заказов
выполненных вовремя

16708

21601

+ 4893

27230

+ 5629

36760

+ 9530

Общее число
заказов

56420

67601

+ 11181

88400

+ 20799

102000

+ 13600

Источник: отчетные данные ООО "Причал" за 2008-2010
гг.

Q =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

 (1)

где Q – выходное поставляемое качество;

a – число заказов не содержащих дефекты;

m – общее число заказов.

Q 2007 г. =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

33,3

Q 2008 г. =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

31,4

Q 2009 г. =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

31,0

Q 2010 г. =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

27,9

С =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

(2)

где С – выходная поставляемая
комплектность;

b – число комплектных выполненных заказов;

m – общее число заказов.

С 2007 г. =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

37,0

С 2008 г. =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

36,7

С 2009 г. =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

38,1

С 2010 г. =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

36,0

D =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

 (3)

где D – выходная дисциплина поставки;

с – число заказов выполненных вовремя;

m – общее число заказов.

D 2007 г. =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

29,6

D 2008 г. =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

31,9

D 2009 г. =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

30,8

D 2010 г. =

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

36,0

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

                         2007        2008   2009   2010 годы

Рис.2.3.1 Результаты анализа показателей качества
ООО "Причал" за 2007-2010 гг.

Снижение показателя комплектности поставляемых заказов с 38%
в 2007 году до 36% в 2010 году свидетельствует о снижении количества
выполненных заказов полной компактности. То есть увеличение количества общих
заказов привело к нарушению в исполнении заказов различной сложности и
комплектности. Увеличение показателя выходной дисциплины поставок с 26% в 2007
году до 36% в 2010 году свидетельствует о высокой дисциплине поставок, это
конечно же наталкивает производственную цепочку завода на потерю качества
продукции. То есть производитель – ООО "Причал" пытается и потеряв
качество выпускаемой продукции улучшать дисциплину поставок.

Конечно же, снижения показателя выходного поставляемого
качества а с 33% в 2007 году до 27% в 2010 году отрицательный момент в работе
предприятия. Так, увеличение количества заказов на заводе привело к снижению
качества выпускаемой продукции.

В определенной степени такая позиция оправдана увеличением
количества заказов в два раза, по сравнению с 2007 годом. Если предприятие
будет продолжать производить продукцию в том же духе, то рано или поздно
реально произойдет свертывание торговли из-за низкого качества поставляемой
продукции, за чем последует нарушение взаиморасчетов с покупателями (из – за
высокого количества рекламаций) финансирования, нарушение производственных
связей с поставщиками, что приведет к потере финансового равновесия завода,
снижение его платежеспособности и деловой активности.

За отчетный период забраковано отделом технического контроля
изделий на сумму 738532 рублей, что составляет 0,3% от общего выпуска продукции
(257126 тыс. руб.). В том числе удержано за счет виновных лиц – 240244 руб.,
списано на себестоимость неисправимого брака, на сумму 498879 руб. Нарушения
технологии сушки приводят к браку выпускаемых железобетонных изделий.

Около 20 процентов предъявляемых заводу рекламаций вызвано не
производственным браком, а неправильной отгрузкой. Увеличилось количество
дефектов железобетонных изделий вследствие снижения качества бетона из – за
несоблюдения технологии.

Так, осенью 2011 года строительная компания ОАО "Строй
Регион" предъявила предприятию ООО "Причал" претензии по поводу
допущенного брака: в элементах уже возведенных домов (кое-где с внутренней
отделкой) начал отваливаться бетон "отстрел", обнажая арматуру. Само
слово "отстрел", хоть и не связанное напрямую с его основным смыслом
в обиходе строителей, предупреждает о достаточно грозной опасности: в готовом
изделии идет скрытый процесс, в результате которого могут пострадать люди.

Теперь из-за этого риска предприятие понесет материальные и
финансовые убытки. Причина – несовершенство входного контроля используемых
сырьевых материалов. Работники же лаборатории ООО "Причал", назвали в
числе главных причин не отвечающее требованиям качество сырья, возможную несовместимость
сырьевых компонентов (опасно сочетание высокощелочных цементов и щебня с
повышенным содержанием аморфного кремнезема).

Но, многолетние исследования ООО "Причал",
дополненные результатами проведенных совместно с рядом лабораторий цементных
заводов испытаний, позволили разработать и предложить к практическому
применению рекомендации, ориентирующие производственников на выбор цемента в
сочетании с допускаемыми по химико-минералогическому составу инертными
материалами. Здесь и вступает в силу жесткое требование – иметь на заводах
современно оснащенную лабораторную службу, способную провести на должном уровне
входной контроль и не допустить брак.

Приоритетной причиной отстрелов является поставка цемента и
инертных материалов в неочищенных предварительно вагонах: транспортировка
осуществляется в вагонах и полувагонах, загрязненных остатками извести,
химических удобрений, угля и прочих "неликвидов". И с этой проблемой
заводу ООО "Причал" трудно справиться: вагоны не должны простаивать,
цемент сразу "закачивается" в банки силосов, песок и щебень ссыпаться
на склад. Брак как результат некачественного сырья обнаруживается уже в готовых
изделиях. Трудность исправления брака заключается в том, что устранить
опасность оперативно можно, лишь заменив изделие, что и подчеркивает
актуальность использования эффективной системы менеджмента качества.

Предприятию ООО "Причал" необходимо предпринять
меры по повышению качества и надежности выпускаемой продукции.

Низкое качество поставок может поставить под угрозу весь
процесс производства. Это обстоятельство в сочетании с техническими
трудностями, неисполнением текущих платежей поставит предприятие в крайне
тяжелое положение. Увеличение отчислений и налогов, низкая дисциплина поставок,
повреждение оборудования неизбежно приближают предприятие ООО
"Причал" к коммерческому риску.

Предприятие ООО "Причал" подлежит обязательной
сертификации.

Порядок проведения сертификации включает последовательность
действий, составляющих совокупную процедуру сертификации, в частности:

а) подача заявки на сертификацию. ООО "Причал"
направляет заявку в соответствующий орган по сертификации. ООО
"СЕРТИФИКАТ" рассматривает заявку в установленный срок (в среднем
один месяц) и сообщает заявителю решение, где указывает, какие органы и испытательные
лаборатории может выбрать заявитель;

б) отбор, идентификация образцов и их испытания. Образцы –
для испытаний отбирает, как правило, испытательная лаборатория.

Так, начальник отдела технического контроля участвует в
работах по подготовке продукции к сертификации и по техническому обеспечению
сертификации, а также осуществляет контроль за соблюдением требований
сертификации в процессе производства.

Образцы, прошедшие испытания, хранятся в течение срока,
предусмотренного правилами системы сертификации продукции. Протоколы испытаний
представляются заявителю и в орган по сертификации. Срок их хранения
соответствует сроку действия сертификата.

в) выдача сертификата соответствия. Протоколы испытаний,
другие документы поступившие в орган по сертификации, анализируются для выработки
окончательного заключения о соответствии продукции заданным требованиям.

г) инспекционный контроль за сертифицированной продукцией
предприятия. Такой контроль проводится, в течение всего срока действия
сертификата и лицензии на производство. Результаты инспекционного контроля
оформляются актом.

Также у предприятия есть экологический сертификат качества
продукции. Экологические сертификаты качества выдаются на прошедшие
обязательную сертификацию должным образом проверенные услуги и испытанные
товары, экологически вредные факторы, свойства которых – например, содержание
вредных примесей, излучений, испарений и ниже нормативно допустимого уровня при
значительно сниженном содержании вредных примесей относительно ПДК, ПДУ.

По этим данным после соответствующих расчетов определятся
уровень экологичности, или уровень экологической чистоты продукции завода,
который определяет, буквально, степень повышения полезности (ценности) данного
продукта относительно продукта с нормативно-допустимыми значениями вредных факторов.
Принципы системы сертификации качества и понятия, принятые в "Методических
указаниях по экологической сертификации продукции".

Срок действия экологического сертификата 2 (два) года. Если в
процессе плановых инспекционных проверок будет выявлено повышение концентрации
в продукции вредных веществ более чем на 30%, то указываемая величина
экологической чистоты подлежит корректировке. Для этого предприятие обязано
представить в течении 5 (пяти) рабочих дней новые данные. Результаты расчетов
оформляются дополнительным сертификатом или протоколом в качестве обязательного
приложения к ранее выданному сертификату (без дополнительной оплаты). Плановая
инспекционная проверка ООО "Причал" декабрь 2013 года.

Опыт последних десятилетий показал, что именно качество
выпускаемой продукции характеризует сегодня успешность предприятия. Те
компании, что рассчитывают успешно конкурировать не столько качеством, сколько
ценой, жестоко заблуждаются. Во-первых, современный покупатель скорее
переплатит тому конкуренту, чей товар окажется качественнее. Во-вторых, чем
эффективнее работает система качества, тем более дешевые товары она производит.



3. Основные
направления внедрения СМК

3.1
Зарубежный и российский опыт внедрения СМК

Управление качеством продукции во многих
развитых странах является заботой не только отдельных фирм, но и
рассматривается как общенациональная проблема.

Можно выделить четыре уровня, в
соответствии с которыми создаются организации по управлению качеством [42,
с.8]:

· международный
(межнациональный);

· национальный
(государственный);

· отраслевой;

· общефирменный.

На международном уровне действует
Европейская организация по качеству (ЕОК), созданная в 1957 году. Она является
ведущей международной неправительственной организацией в области качества. Членами
ЕОК являются национальные организации по стандартизации и качеству (от России –
Госстандарт).

Основными целями создания ЕОК являются
разработка, совершенствование и пропаганда практических методов и теоретических
принципов управления качеством.

В состав ЕОК входят технические комитеты:
по надежности, статистическим методам, терминологии, вопросам стандартизации в
управлении качеством, подготовке кадров.

ЕОК проводит ежегодные конференции, по
которым происходит обмен опытом и мнениями по проблемам качества продукции,
пропагандируются последние достижения в решении теоретических и практических
вопросов качества. В 1991 г. по инициативе Европейского фонда управления
качеством Европейской организации по качеству была учреждена Европейская премия
по качеству. Модель премии учитывала европейский подход к внедрению ТQМ. Таким образом, модель
европейской премии наиболее всесторонне описывает всеобщее управление
качеством. При разработке комплекса критериев национальных премий во многих
странах мира была взята за основу модель делового совершенства, принятая в
Европейской премии по качеству. Отличительными особенностями европейского
подхода к решению проблем качества являются [22, с.211]:

· законодательная основа для проведения всех
работ, связанных оценкой и подтверждением качества;

· гармонизация требований национальных
стандартов, правил процедур сертификации;

Наряду с ЕОК действуют и другие
межнациональные организации по качеству. Так, в рамках военного блока 11АТО
имеется система документов по качеству военной продукции, в основном
базирующихся на нормативно технических документах США.

На национальном (государственном) уровне
действуют национальные организации по качеству. Среди них одна из самых крупных
– Американское общество по контролю качества (АОКК), созданное в 1948 году на
общественных началах. В состав АОКК входят представители крупнейших фирм,
корпораций, научно-исследовательских организаций США. АОКК организует обучение
специалистов, ведет издательскую деятельность.

Другая крупная национальная организация по
качеству – Японский союз инженеров и научных работников. Основными видами
деятельности этой организации являются: проведение исследований в области
управления качеством продукции, обучение и переподготовка кадров,
пропагандистская и издательская деятельность. Специалисты союза проводят
обследование фирм претендентов на премию Деминга. Эта премия была учреждена в

Японии в 1951 году в честь Эдвардса
Деминга, одного из ведущих специалистов США по внедрению статистических методов
контроля качества.

Премия Деминга может присуждаться как
отдельным специалистам за теоретическую разработку статистических методов
контроля, так и фирмам за их практическое применение. Японский союз инженеров и
научных работников проводит ежегодные месячники качества и все японские съезды
кружков качества, организует конференции и симпозиумы.

Кроме общенациональных организаций,
которые занимаются всеми направлениями по управлению качеством, в зарубежных
странах на государственном уровне действуют организации, занимающиеся
отдельными проблемами управления качеством продукции. Так, в Швеции созданы
правительственные инспекции по качеству экспортных товаров, которые выполняют
функции контроля. В Великобритании на государственном уровне функционируют
системы обобщения и анализа опыта разработки, производства и применения изделий
(главным образом, военного назначения) [43, с.35].

На отраслевом уровне в ряде стран в
различных сферах деятельности действуют системы обобщения и анализа опыта
обеспечения качества. Так, например, в США такая организация есть по морской и
авиационной технике.

На общефирменном уровне управление
качеством осуществляется специально создаваемыми в фирме службами управления
(обеспечения) качества. В крупных корпорациях при системном подходе к качеству
продукции эти службы органически вписываются в систему управления фирмой,
которая имеет, как правило, достаточно сложную организационную структуру.

Как уже говорилось, с 50-х годов
управление качеством на уровне фирмы в развитых странах основывается на
развитии и широком применении системно-комплексного подхода, сущность которого
заключается в последовательном и взаимосвязанном осуществлении комплекса
технических мероприятий, воздействующих на все стадии жизненного цикла изделий.
Комплексное управление качеством является современной формой менеджмента
системы управления предприятием в условиях рынка, ориентированной на достижение
коммерческого успеха посредством производства продукции требуемого уровня
качества [21, с.372].

В соответствии с национальными и
экономическими особенностями различных стран формировались специфические
подходы к управлению качеством на уровне фирмы. Наибольшую известность получили
американская и японская концепции.

Американский подход к управлению качеством продукции основан
на построении системы управления качеством, охватывающей все стороны
деятельности фирмы. В соответствии с данной концепцией решение проблемы
качества является главной заботой специального административного подразделения,
специализирующегося на анализе качества продукции и выполняющего функцию
контроля качества только силами специалистов по контролю.

В отличие от американского подхода, для
японского подход характерно постоянное и повсеместное участие в деятельности по
управлению качеством всех подразделений и всего персонала фирмы – от президента
до рядового рабочего, обеспечение максимальной заинтересованности в этом
каждого работника. При этом работники всех подразделений и уровней должны быть
обучены методам управления и умению применять их на практике.

В последние годы всеобщее участие в
обеспечении качества распространилось на субподрядчиков, системы распределения
и дочерние компании. К другим особенностям японского подхода относятся [20,
с.36]:

деятельность кружков качества, основная задача
которых постоянное совершенствование производства;

исключение самой возможности брака на всех
этапах производства;

широкое использование статистических
методов контроля производства и качества;

приоритет предупреждения дефектов перед
реакцией на отклонения;

разработка общенациональных программ по
контролю качества.

Сравнительный анализ японской и
американской концепций внутрифирменного управления показывает, что одной из
причин неудач корпораций США в конкурентной борьбе являлась недооценка фактора
качества.

Если руководители американских, а также
западноевропейских компаний подходили к управлению фирмой на основе критерия
прибыли, то в отличие от них японские предприятия в своей деятельности
руководствовались принципом "качество – прежде всего". Более того,
само исходное понимание качества в Японии отличается от американского и
характеризуется следующими положениями [9, с.142]:

· более высокое качество связано с более
низкими издержками;

· более высокая производительность труда
дает более высокое качество;

· производство более мелких изделий
позволяет понизить затраты;

· все рабочие должны думать: думающий
рабочий – это продуктивный рабочий; I

· нельзя допускать никаких потерь; это
требование должно достигаться за счет гарантий, заложенных в самой системе
производства;

· в результате автоматизации трудовые
затраты должны быть сокращены, а производственные дефекты ликвидированы;

· высокое качество таран тирует на долгий
срок доверие потребителей;

· низкое качество ведет к излишним затратам [15,
с.56].

Успехи Японии в области качества продукции
связаны и с другими важными чертами японского управления: системой пожизненного
найма, системой оплаты труда на основе выслуги лет и должностной иерархии,
системой поставок сырья и полуфабрикатов "с колес" и "точно в
срок" (система "канбан"), непрерывным внутренним
профессиональным обучением.

Важную роль в обеспечении и повышении
качества продукции на предприятиях Японии играют "кружки качества".
Первые кружки качества появились в 1962 году в Японии. Сейчас их насчитывается
около миллиона, объединяющих до 10 миллионов работников.

Практика кружков качества показывает, что
их экономический эффект в среднем превышает затраты на них в 5 раз. Наиболее
значительные результаты снижение уровня брака и повышение качества продукции.
Японские кружки качества – это организационная форма совместного поиска на
добровольных началах решений проблем производства, в том числе по улучшению
качества, непосредственными исполнителями на своем производственном участке.

За годы своего существования кружки
качества трансформировались из кружков контроля качества в формирования,
которые нацелены на решение задач повышения производительности труда, качества
продукции, рационализации трудовых процессов.

Кружки качества получили распространение
более чем в 50 странах мира, но такого эффекта, какой получен от них в Японии,
не дали; однако признано, что кружки качества дают пользу и их следует
поддерживать. Системы формирования кружков качества, обучения методам контроля,
рационализации – сходны в основном в Японии, США и Европе, но в других вопросах
различие кружков качества опирается на национальные различия и традиции.

В конце 80-х годов на основе дальнейшего
развития системно-комплексною подхода к управлению качеством был сформирован и
чисто европейский подход, в соответствии с которым политика в области качества
рассматривается как главный элемент системы управления предприятием, через
который реализуются его основные цели. Данная концепция (МР8 – "система
управления предприятием на основе политики в области качества!") позволяет
связать программы качества со стратегическими целями фирмы в достижении
коммерческих результатов [43, с.162].

Во многих промышленно развитых странах
были приняты стандарты на системы управления (обеспечения) качеством. На базе
обобщения опыта по управлению качеством разработаны и международные стандарты,
которые были рассмотрены раньше.

Как уже отмечалось, успешная деятельность
фирм в современных условиях обеспечивается менеджментом, базирующимся на новой
философии управления, в основу которой положена проблема качества.
Переориентация управления на качество требует, во-первых, чтобы вся
управленческая деятельность подчинялась обеспечению высокого уровня качества.
Это должно быть объявлено главной целью компании. Обеспечение высокого качества
должно стать постоянной повседневной и естественной заботой всех работников.
Управляющие должны понимать, что обеспечение высокого качества необходимо не
само по себе, а как средство решения всех проблем предприятия.

Во-вторых, нельзя обеспечить высокий и
стабильный уровень качества путем организации его контроля лишь специальными
службами. Необходимо развитие последовательного контроля скрытых работ, то есть
самоконтроля. За качество должны отвечать все. И в то же время всегда должно
быть ясно, где и кто допустил брак.

В-третьих, в организации должны быть
нейтрализованы силы, препятствующие распространению новой философии управления
качеством. Это, прежде всего, среднее звено управления различные контрольные,
инспекторские и тому подобные службы, которым грозит упразднение в случае
реализации идеи самоконтроля.

Новые подходы к обеспечению качества
требуют массового переобучения персонала. Всеобщее обучение персонала вопросам
качества осуществляется пока только в Японии.

Говоря о передовом опыте в области управления качеством,
нельзя вспомнить об отечественной практике совершенствования качества.

Концепция повышения качества, которые существовали в нашей
стране:

концепция БИП (Бездефектное изготовление Продукции);

концепция КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых
изделий);

концепция НОРМ;

концепция КСУКП (комплексная система управления качеством
продукции).

БИП – это концепция бездефектной работы, которая нашла свое
отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции,
внедренной на предприятиях Саратовской области в 1995 г. Внедрению БИП
предшествовала сложившиеся система контроля, когда рабочие, мастера,
руководителя предприятия отвечали за выполнение производственной программы и,
фактически, не отвечали за качество продукции.

Ответственность за качество продукции была возложена на ОТК.
В результате работники производственного аппарата передавали детали, узлы,
изделия в другой цех с недоделками, дефектами. При таком положении работники
ОТК предприятии затрачивали время на выявление и устранение дефектов.
Получилось так, что одни производят не качественную продукцию, а другие
ликвидируют допущенный ими брак, поэтому продукция предъявлялась в ОТК по
нескольку раз. В связи с этим аппарат ОТК необоснованно расширялся, причем
нередко за счет малоквалифицированных работников.

В основу этой системы был положен механизм активации
участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и
устранению не дефектов продукции, а их причин. После повторного предъявления
продукции рабочий лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего
строже соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру,
инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были
некачественные материалы, инструмент или оборудование.

Система КАНАРСПИ была внедрена на Горьковской авиационном
заводе. Признанная лучшей в стране, система базировалась на следующих принципах
[29, с.22]:

универсальность (возможность использования в других отраслях
промышленности);

комплексное обеспечение качества продукции;

проведение исследований, направленных на повышение качества
продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия;

организация всестороннего учета качества выпускаемой
продукции;

концентрация внимания на качестве продукции на стадии её
разработки;

привлечение к совершенствованию продукции потребителей.

Работа по улучшению качества изделий в данной системе не
заканчивалась запуском их в серийное производство. Информация о работе изделий
в различных эксплуатационных условий помогала вносить различные изменения в их
конструкции, повышать их надежность, качество.

Сбором, анализом и обобщением этой информации занимались
созданные на предприятиях специальные службы надежности. Они совместно с другими
специализированными службами предприятий участвовали в выработке
организационно-технических мероприятий по улучшению качества продукции. Система
КАНАРСПИ применялась на многих предприятиях различных отраслей промышленности,
в результате чего значительно сократились сроки доводки новых изделий до
заданного уровня качества, возросла надежность, увеличился ресурс изделий.

В середине 1960-х гг. на Ярославском моторном заводе
"Автодизель" была внедрена система НОРМ, в которой за критерий
качества был принят один из важнейших технических параметров – ресурс до
первого капитального ремонта.

Особое внимание уделялось разработке конструкции и
технологии, обеспечивающих повышение технического уровня и качества двигателя.
В системе НОРМ были использованы и развиты основные элементы Саратовкой и
Горьковской систем управления качеством выпускаемой продукции. При ОТК были
созданы рекламационно-исследовательские бюро и сеть опорных эксплуатационных
пунктов завода районах наибольшей концентрации машин. Основная задача – анализ
претензий потребителей, инструктаж и оказание помощи по эксплуатации и ремонту
двигателей [22, с.24].

Внедрение системы НОРМ позволило значительно снизить затраты
на техническое обслуживание и ремонт двигателей, существенно увеличить
моторесурс двигателей. Инициатива Ярославского завода по повышению моторесурса
была одобрена, а опыт завода был рекомендован для распространения на
машиностроительных предприятиях.

Специфика управления качеством в России заключалась в том,
что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях
военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы
обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции,
статистический контроль качества с применением контрольных карт, специальные
стандарты. В недрах ВНК родились КСУКП (комплексные системы управления
качеством продукции, в том числе автоматизированные).

В первой половине 1970-х гг. в результате совместного
научно-производственного эксперимента предприятий Львовской области, ВНИИ
стандартизации Госстандарта СССР и научно-производственного объединения
"Система" была разработана и прошла апробацию комплексная система
управления качеством продукции.

Результатом проведенных исследований стало создание единых
принципов построения комплексной системы управления качеством продукции
предприятия (КС УКП) на базе стандартов предприятия. КС УКП – это совокупность
мероприятий, методов и средств, при помощи которых целенаправленно
устанавливается, обеспечивается, поддерживается на основных стадиях жизненного
цикла (планирование, разработка, производство, эксплуатация или потребление)
уровень качества продукции, соответствующий потребностям народного хозяйства и
населения.

Главная цель системы заключилась в обеспечении высоких и устойчивых
темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

создания и освоения новых высококачественных видов продукции;

своевременной постановки на производство новой продукции;

снятие с производства морально устаревшей продукции;

улучшение показателей качества выпускаемой продукции путем ее
совершенствования и модернизации [43, с.87].

Практика использования в советской промышленности комплексных
систем управления качеством выявила их многочисленные недостатки, которые не
позволяли изготавливать конкурентоспособную продукцию. К числу таких
недостатков следует отнести: слабое методическое руководство со стороны
отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством,
пассивности руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования
систем управления качеством, формальное отношение к организации систем
управления качеством, недооценку роли обучения персонала методам управления
качеством, работу по управлению качеством возглавляли отделы технического
контроля, а не первые руководители предприятия, что создавало противоречия
между руководителями и ОТК при работе "на план" и "за
качество", недостаточность стимулирования производства высококачественной
продукции, недостаточный уровень материально-технического, технологического и
метрологического обеспечения производства.

Главным же недостатком российских систем управления качеством
следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя.

Однако опыт показал, что именно такого рода системы являлись
тем инструментом, с помощью которого можно было создать эффективный механизм
управления качеством продукции.

К сожалению, в настоящее время немногие российские товары и
услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке. Однако активное использование
собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать
позитивные результаты в самом ближайшем будущем.

Как мы уже отмечали, в последние годы в нашей стране на
конкурсной присуждается премия Правительства РФ в области качества. При
разработке российской премии по качеству одновременно решались две задачи [8,
с.50]:

.        Обеспечение совместимости с зарубежными премиями.

2.       Максимально возможный учет российской специфики.

Причем, приоритетной являлась первая задача, что было
обусловлено, во-первых, необходимостью интеграции российской экономики в
мировую, а во-вторых, обеспечением российским предприятием возможности
сравнения результатов их деятельности в области совершенствования качества с
лучшими зарубежными достижениями в этой сфере. В качества примера учета российской
специфики можно привести замену критерия "воздействия на общество" EFQM на актуальные для
россиян критерии "Безопасность продукции (услуг)" и
"Экологичность продукции (услуг)".

Основные условия участия в конкурсе [29, с.23]:

добровольность;

возможность участия предприятия и организаций различных
отраслей экономики;

обязательства лауреатов содействовать заинтересованным
организациям в ознакомление со своим опытом;

обеспечение со стороны технического секретариата полной
конфиденциальности в отношении информации, полученной от участника.

Ограничения участия в конкурсе:

организации, занимающиеся производством вооружений военной
специальной техники, представляют материалы только в области продукции
гражданского назначения;

к конкурсу не допускаются организации, в отношении которых
принято решение об осуществлении процедур, предусмотренных законодательством РФ
о несостоятельности (банкротстве);

организации-лауреаты имеют право на повторное участие в
конкурсе не ране, чем через 5 лет после присуждения премии, к рассмотрению
принимают материалы участников, полученные не менее чем за год до объявления
конкурса.

Ежегодно присуждается не более 1 или 2 премии.

В рамках Российского конкурса качества организации
оцениваются по следующим девяти критериям [43, с.243]:

роль руководства в организации работ (100 баллов);

использование потенциала персонала (120 баллов);

планирование в области качества (100 баллов);

рациональное использование ресурсов (100 баллов);

управление технологическими процессами (130 баллов);

удовлетворенность персонала работой в организации (90
баллов);

удовлетворенность потребителей (180 баллов);

результаты деятельности организации (120 баллов);

безопасность продукции для общества (60 баллов);

Нетрудно заметить, что первые пять критериев относятся к
предпосылкам успешной деятельности организации в области качества, а последние
четыре – к результатам. Общая балльная оценка первой группы критериев
составляет 550 баллов, а второй – 450 баллов, что говорит о стремлении
активизировать работу российских организаций в области совершенствования
внутрифирменной деятельности, связанной с качеством.

Что может дать нашему предприятию участие в Российском
конкурсе качества? Участие в конкурсе качества привлекательно, прежде всего,
своей престижностью. На уровне общества присуждение премии качества – это
признание заслуг организации в области совершенствования качества. Приз с
эмблемой Российской премии по качеству и диплом – это фактически сертификат
лидерства вашего предприятия в области управления качеством.

В 50-е годы была выдвинута концепция тотального управления
качеством – TQC. Следует заметить, что этап развития системного, комплексного
управления качеством не прошел мимо Советского Союза. Здесь было рождено много
отечественных систем и одна из лучших выше упомянутая система КАНАРСПИ,
заведомо опередившая свое время.

В 70-80 годы начался переход от тотального управления
качеством к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась
серия новых международных стандартов на системы качества: стандарты ИСО 9000
(1987 год), оказавшиеся весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение
качества [7, с.69]:

МС 9000 "Общее руководство качеством и стандарты по
обеспечению качества";

МС 9001 "Системы качества. Модель для обеспечения
качества при проектировании или разработке, производстве, монтаже и
обслуживании";

МС 9002 "Системы качества. Модель для обеспечения
качества при производстве и монтаже";

МС 9003 "Системы качества. Модель для обеспечения
качества при окончательном контроле и испытаниях";

МС 9004 "Общее руководство качеством и элементы системы
качества. Руководящие указания", а также терминологический стандарт МС
8402.

В 1994 году вышла новая версия этих стандартов, которая
расширила в основном стандарт МС 9004-1,2,3,4, большее внимание, уделив в нем
вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам,
услугам.

Если TQC – это управление качеством с целью выполнения
установленных требований, то TQM – это еще и управление целями и самими
требованиями. В TQM включается также и обеспечение качества, которое трактуется как
система мер, обеспечивающая уверенность у потребителя в качестве продукции.
Основные составляющие TQM представлены на рисунке 3.1.1.

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО 'Причал'

Рис. 3.1.1. Основные составляющие TQM

Наличие у предприятий СМК соответствующей стандартам ИСО
серии 9000, и сертификата на нее является, может быть не совсем достаточным, но
необходимым условием.

Поэтому и России уже имеются десятки предприятий, внедривших
стандарты ИСО 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.

3.2
Рекомендации по внедрению СМК на примере предприятия ООО "Причал"

Для успешного функционирования ООО "Причал"
необходимо управлять им систематически, притом, что управление должно быть
прозрачным. Успех может быть достигнут в результате внедрения и поддержания в
рабочем состоянии системы менеджмента качества, разработанной для постоянного
улучшения деятельности с учетом потребностей всех заинтересованный сторон.
Одним из принципов менеджмента качества в международных стандартах, является
лидерство руководителя.

Руководство ООО "Причал" изначально должно
обеспечить принятие обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента
качества, а также постоянное улучшение её результативности посредством:
разработки политики в области качества, обеспечение разработки целей в области
качества, проведение анализа, обеспечение необходимыми ресурсами. [21, с.87]

Для каждого предприятия существуют требования к её продукции,
которые формируются с учетом следующих элементов:

требования, установленные потребителем;

законодательные требования, относящиеся к продукции;

требования, не определенные потребителем, но необходимые для
конкретного использования;

любые другие требования, определенные предприятием.

Важным моментом при внедрении системы менеджмента качества
является проведение мониторинга информации, касающейся соответствия ООО
"Причал" требованиям потребителей. За этот сектор тоже отвечает
руководство компании и должно его обеспечивать. В результате должны быть установлены
методы получения и использования этой информации.

Вернемся в политике предприятия в области качества и
рассмотри более подробно. Руководство предприятия должно обеспечить, чтобы:

–        политика в области качества соответствовала целям
организации;

–        включать обязательство соответствовать требованиям и
постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;

         создавала основы для постановки и анализа целей в
области качества;

         должна быть доведена до сведения персонала
предприятия и понятна ему;

–        анализировалась на постоянную
пригодность.

Руководство ООО "Причал" должно обеспечить, чтобы
цели в области качества были установлены в соответствующих подразделениях и на
соответствующих уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и
согласуемыми с политикой в области качества. Для обеспечения достижения целей
на плечи руководства ООО "Причал" ложатся следующие обязанности:

планирование создания и развития системы менеджмента
качества;

сохранение целостности системы менеджмента качества при
планировании и внедрении в неё изменений.

При внедрении системы менеджмента качества на ООО
"Причал" естественно изменяются обязанности и ответственность у
персонала. Доведение нововведений является также частью обязанностей
руководства. Для контроля внедрения и поддержки системы из числа руководства
должно быть назначено ответственное лицо или лица, в зависимости от размера
предприятия, которое помимо своих прямых обязанностей должен взять на себя
следующие полномочия по:

обеспечению разработки, внедрения и поддержания в рабочем
состоянии процессов, требуемых системой менеджмента качества;

предоставлению отчетов о функционировании системы менеджмента
качества и необходимости улучшений;

содействию распространения понимания требований по всему
предприятию.

Руководство также должно обеспечивать разработку на
предприятии соответствующих процессов обмена информации, в том числе по
вопросам результативности системы менеджмента качества.

Анализировать систему необходимо через определенные временные
интервалы. Это необходимо делать, чтобы понимать постоянную пригодность
системы, её адекватность и результативность. В анализ включается оценка
возможности улучшения и потребность в изменениях в системе менеджмента качества
предприятия, в том числе в политике и целях в области качества. Выходные данные
для анализа со стороны руководства ООО "Причал" должны включать
следующую информацию:

–        результаты проверок качества;

–        обратную связь от потребителей;

–        функционирование процессов и соответствие продукции;

         статус предупреждающих и корректирующих действий;

         последующие действия, вытекающие из предыдущего
анализа со стороны руководства;

         изменения, которые могли бы повлиять на систему
менеджмента качества;

–        рекомендации по улучшению.

Выходные данные анализа со стороны руководства ООО
"Причал" должны включать все решения и действия, относящиеся:

к повышению результативности системы менеджмента качества и
её процессов;

улучшению продукции согласно требованиям потребителей;

потребности в ресурсах.

Всегда полезно, если процесс улучшения качества приводится в
движение потребителем. Требования потребителей обычно хорошо принимаются
работниками. Процесс улучшения качества обязательно создаст некоторую
дополнительную работу, которую нужно будет выполнить, но это направлено на
достижение стратегической цели – внедрение такого способа работы, когда меньше
времени затрачивается на тушение пожара (исправление несоответствий), а ресурсы
используются на улучшение работы и – в конечном итоге – на улучшение
благосостояния тех, же работников. Одним из аргументов в пользу
совершенствования системы качества является то, что организация окажется в
состоянии сократить излишние затраты, связанные с обеспечением качества.
Известно, что потери предприятия из-за плохого качества достигают и даже,
порой, превышают 20% от годовых доходов.

Сложность задачи влечет за собой важность выбора организатора
работ. Этот человек должен быть способен стимулировать работников, пользоваться
уважением на всех уровнях предприятия и хорошо разбираться как в технических
вопросах, так и в традициях компании.

Такое лицо обычно привлекается из числа сотрудников компании.
Подходящий человек, выполняющий эту работу, служит лучшей гарантией успешной
реализации программы без возникновения конфликтов или задержек. Однако, он не
должен все делать сам, демонстрируя свои способности окружающим, он должен
взаимодействовать со всеми менеджерами предприятия.

Внутренний аудит следует проводить систематически, планомерно
проверяя все процессы и все подразделения предприятия. Внутренний аудит, в
отличие от внешнего, не столько служит поиску соответствий или несоответствий,
сколько является незаменимым способом обратной связи для разработчиков СМК,
соответствующей ИСО 9000.

Во время внутреннего аудита персонал ООО "Причал"
реально соприкасается с требованиями международных стандартов. Этим объясняется
чрезвычайно важная роль специалистов, проводящих внутренний аудит. От них
требуется высокая квалификация в области менеджмента качества, доброжелательное
отношение к проверяемым людям и подразделениям и, вместе с тем,
принципиальность и твердость.

Для эффективного построения и внедрения СМК необходимо
провести детальный анализ проделанной на предприятии работы в области
управления качеством, провести анализ бизнес-процессов, создать рабочую группу
по разработке и внедрению СМК на предприятии, определить стратегию компании в
области качества.

Разработка системы менеджмента качества и документированных
процедур СМК являются наиболее трудоёмким и ответственным этапом, и поэтому
выделяется в отдельную фазу проекта. Разработка и внедрение СМК является
комплексным проектом, затрагивающим все подразделения компании, поэтому
необходимо активное участие и сотрудничество руководителей и сотрудников всех
подразделений компании.

Необходимо постоянно следить за соблюдением сроков выполнения
программы с целью гарантии ее выполнения согласно плану. Это является
обязанностью высшего руководства ООО "Причал".

Применение стандартов не может обеспечить гарантированное
качество выпускаемой продукции ООО "Причал", но призвано обеспечить
гарантированное устранение всех недостатков процесса производства, которые
существенно влияют на качество продукции.

Все производственные процессы, которые могут существенно
повлиять на качество готовой продукции, должны быть документированы, за
выполнение устанавливаемых правил должна быть определена персональная
ответственность, регулярно проводиться проверка соответствия реальных процессов
документированным требованиям.

Из выше сказанного рекомендуется стандарты на ООО
"Причал" разрабатывать с учетом следующих критериев управления
качеством:

вовлеченность высшего руководства. Одна из главных задач
высшего руководства – это необходимость учета требований качества на самых
ранних этапах формирования системы менеджмента качества, а также необходимость
постоянного стимулирования работников к достижению высоких стандартов качества
продукции и услуг;

вовлеченность потребителя. Потребитель, как источник
потребностей, должен сообщать о своих потребностях производителю. В свою
очередь производитель должен интересоваться этими потребностями, поскольку в
конечном итоге конечный продукт формирует именно потребитель, поскольку он
уверен, раз ему что-то нужно, то обязательно найдется тот, кому выгодно это
произвести;

разработка продукции (услуги) с учетом требований к качеству.
Зачастую разработка продукции (технологии оказания услуги) ведется не только
без учета требований потребителей, но и без учета требований к качеству
продукции, а основывается на том, какая продукция (услуга) фактически может
быть произведена;

разработка производственных процессов с учетом требований к
их качеству. Стандарты предприятия должны четко разграничить факторы на
неконтролируемые и такие, как неправильное функционирование оборудования,
некачественные материалы, несоблюдение технологического процесса, несоблюдение
работниками своих должностных обязанностей.

Одной из задач системы менеджмента – устранить в процессе
внедрения, контролируемые негативные факторы и минимизировать влияние на
производственные процессы неконтролируемых факторов либо добиться того:

чтобы неконтролируемые факторы не возникали в общем;

контроль производственных процессов для достижения качества;

взаимовыгодные отношения с поставщиками. ООО
"Причал" должно иметь четкие процедуры выбора поставщиков и проводить
свою политику таким образом, чтобы развивать с ними партнерские отношения;

послепродажное обслуживание является важным элементом системы
менеджмента качества;

вовлеченность работников ООО "Причал" в процесс
управления качеством. Работники предприятия должны быть должным образом
обучены, организованы, мотивированы для производства высококачественной
продукции (услуг). Распространенными методами вовлечения работников в процесс
управления качеством являются: создание кружков качества, премирование за рационализаторские
предложения, проведение производственных совещаний, посвященных вопросам
улучшения производства продукции (услуг).

стремление к постоянному улучшению процессов на основе
достигнутых результатов. Постоянное улучшение возможно на основе проведения
постоянного мониторинга оценок качества процессов, проверки качества услуг
нескольких производителей однородной продукции (услуг) с целью выявления
наиболее оптимальных решений и широко практикуемого неформального обмена
опытом.

В заключении хотелось отметить, что на руководство ООО
"Причал" ложатся основные обязанности по внедрению, поддержанию и
улучшению системы менеджмента качества. Руководитель должен выполнить цикл
мероприятий от постановки целей, до создания среды для работников, в которой
они могли бы быть полностью вовлечены в достижение целей предприятия.

На российском рынке существует множество помех, которые
мешают внедрения систем менеджмента качества на предприятиях. В большинстве
случаев причиной становится непрофессионализм руководителей, нежелание и
непонимание надобности внедрения системы, а также масса других факторов.



Выводы и
заключение

В данной дипломной работе были рассмотрены аспекты управления
качеством на предприятии. Проблемы качества в сегодняшних экономических
условиях приобретают все большее значение. В наши дни вопросы качества для
потребителя являются первоочередными, часто преобладая над ценовыми.
Потребитель в своей массе предпочитает получать лучшее качество даже за немного
большую цену, предпочитая переплатить, но купить товар наилучшего качества. В
работе были раскрыты моменты внедрения и разработки системы качества ИСО 9000
на предприятии.

Также ее модули, отраслевые стандарты и подсистемы. Главным
преимуществом системы является всеобщий охват системой всей структуры предприятия.
В системе задействованы все участники циклов производства и коммерческой
деятельности предприятия. Тем самым обеспечивается всеобщая направленность
руководства и персонала на поддержание и обеспечение установленного уровня
качества. Система ИСО широко распространена во всем мире, сертификаты выдаются
во все страны как высокоразвитые, так и развивающиеся. Наличие системы ИСО
являются гарантом надежности предприятия создает ему определенный положительный
имидж в глазах партнеров и потребителей.

Одним из важнейших факторов роста эффективности производства
является улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемой услуги.
Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как
решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.
Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является
решающим фактором увеличения её национального богатства.

Качество продукции относится к числу важнейших критериев
функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и
преобладающей неценовой конкуренции. Повышение технического уровня и качества
продукции определяет темпы научно – технического прогресса и рост эффективности
производства в целом, оказывает существенное влияние на интенсификацию
экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень
населения страны.

Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции
является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий в
промышленно развитых странах. В условиях преобладающей неценовой конкуренции и
насыщенного рынка именно высокое качество продукции служит главным фактором
успеха.

Анализ развития форм и методов организации работ по улучшению
качества на ООО "Причал" свидетельствует о следующем.

Во-первых, современную организацию работ по качеству
теоретически допустимо, а практически целесообразно и эффективно строить не на
всеобщем глобальном контроле, а на принципах общей теории управления на основе
схем механизмов управления качеством продукции.

Во-вторых, современное управление качеством продукции должно
прямо ориентироваться:

на характер потребностей, их структуру и динамику;

емкость и конъюнктуру рынка;

стимулы, обусловленные экономической и технической
конкуренцией, характерные для рыночных отношений.

В-третьих, современное управление качеством на ООО
"Причал", независимо от формы собственности и масштаба
производственной деятельности, должно оптимально сочетать действия, методы и
средства, обеспечивающие, с одной стороны, изготовление продукции,
удовлетворяющей текущие запросы и потребности рынка, а с другой – разработку
новой продукции, способной удовлетворять будущие потребности и будущие запросы
рынка.

Принципиальная схема механизма управления качеством на ООО
"Причал" органически должна взаимодействовать с маркетинговыми
исследованиями и включать в свой состав блок разработки политики в области
качества.

Создание на ООО "Причал" систем управления, как
показывает их анализ, привело к существенному расширению задач по повышению качества
выпускаемой продукции и перераспределению функций между их подразделениями и
службами.

Необходимость этого обусловлена, в частности, появлением
таких новых задач, как планирование и оценка качества труда, анализ качества
продукции, контроль исполнительской дисциплины, оперативное планирование
повышения качества продукции и др. Наряду с этим существенно расширился круг
задач, связанных с обеспечением качества изготовления железобетонных изделий на
стадии технической подготовки производства, что вызвано постоянным
совершенствованием конструктивных решений освоенных производством и
необходимостью освоения новых видов изделий.

Комплексная система управления качеством продукции,
разрабатываемая и внедряемая на ООО "Причал" обеспечивает взаимосвязь
технических, экономических, социальных, организационных и идеологических
мероприятий. Управление качеством осуществляется на основе использования всех
рычагов его стимулирования путем установления четких критериев эффективности
деятельности подразделений предприятия. Оно представляет собой очередную, более
высокую ступень организации работ по качеству. Эта ступень характеризуется
переходом от решений, принимаемых на основе интуиции и практического опыта
отдельных руководителей, к научным, формализованным методам управления на
основе учета причинно-следственных связей формирования качества выпускаемой
продукции.

Комплексная система управления качеством продукции – сложная
иерархическая человеко-машинная система. Она предусматривает использование
наряду с эвристическими методами и алгоритмических правил, необходимых для
применения ЭВМ. Направленность совершенствования действующей системы управления
качеством продукции должна быть таковой, чтобы было обеспечено её
функционирование на основе реального механизма управления качеством,
сориентированного на изготовление конкурентоспособной продукции,
удовлетворяющей требованиям имеющихся и потенциальных заказчиков.

Внедрение системы менеджмента качества (системы QM) является актуальным и
получает всё более широкое распространение в нашей стране в сфере производства,
что служит основой для достижения высокого уровня качества продукции и услуг.
Одним из основных требований к фирмам, предлагающим свои товары и услуги на
мировом рынке, является сертификация системы управления качеством в
соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000.

Внедрение системы управления качеством на предприятии дает
возможность точного определения всех сильных и слабых сторон в управлении
организацией, возможность постоянного роста и развития, а также повышения
качества продуктов или услуг производимых организацией. В настоящее время даже
незначительное повышение качества продукции над аналогичной продукцией
конкурентов влечет за собой привлечение большого количества потребителей к своему
товару. Это делает разработку и внедрение системы управления качеством еще
более необходимыми и важными для нормального развития и функционирования
организации.

Для обеспечения необходимого уровня качества нужна не только
соответствующая материальная база и заинтересованный, квалифицированный
персонал, но и хорошо отлаженная организация работ, в том числе четкое
управление качеством. Даже имея современную технологическую базу и
квалифицированных работников, нельзя рассчитывать на стабильное обеспечение качества
продукции без внедрения четкой системы качества, отвечающей современному
уровню.



Список
использованной литературы

Ι. Нормативно-правовые акты:

1.       Гражданский
кодекс Российской Федерации: Части первая, вторая и третья: с изм. и доп. на
15.09.03 г. – М.: Кодекс, 2003.

2.       Федеральный
закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной
ответственностью" // Российская газета. 1998.17 февраля.

.        Государственный
стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2001 "Системы менеджмента качества.
Требования": утв. постановлением Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N
333-ст). – М.: Издательство стандартов, 2001.

.        Государственный
стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9004-2001 "Системы менеджмента качества.
Рекомендации по улучшению деятельности": принят постановлением Госстандарта
РФ от 15 августа 2001 г. N 334-ст. – М.: Издательство стандартов, 2002.

.        Государственный
стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2001 "Системы менеджмента качества. Основные
положения и словарь": принят и введен в действие постановлением
Госстандарта РФ от 15 августа 2001 г. N 332-ст. – М.: Издательство стандартов,
2003.

ΙΙ. Специальная литература:

6.       Адлер
Ю. Черных Е. Управление знаниями: новые акценты поиска источников конкурентных
преимуществ // Стандарты и качество. 2010. – № 6. – С.48-55.

7.       Адлер
Ю., Щепетова С. Процессное описание бизнес-основ для системы экономики качества
// Стандарты и качество. 2009. – № 2. – С.66-69.

.        Адлер
Ю.П. Анатомия организации с точки зрения физиологии // Стандарты и качество.
2010. – № 2. – С.46-50.

.        Белокоровин
Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – Архангельск: М’арт, 2010. –
342 с.

.        Всеобщее
управление качеством Total quality management (TQM) / Под ред. О.П. Глудкина. –
М.: Лаб. базовых знаний и др., 2009. – 354 с.

.        Довбня
А.А., Поединщиков И.И. Оценка эффективности менеджмента в реализации цели
политики в области качества. // Стандарты и качество. – 2010. – №3. – с.12.

.        Джодж
С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии,
применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM). – СПб., "Виктория
плюс", 2010. – 256 с.

.        Европейский
фонд управления качеством // Европейское качество. 2008. – №4. – С.5-8.

.        Ефанов
А.Н. Проблемы оценки качества // Финансы и инвестиции. 2010. – №3. – С.176-177.

.        Захаров
М.Г. Система качества – это инструмент самосохранения предприятия в условиях
кризиса // Стандарты и качество. 2009. – №2. – С.34.

.        Захаров
М.Г. Система качества – это инструмент самосохранения предприятия в условиях
кризиса // Стандарты и качество. – 2010. – №2. – С.34-35.

.        Конти
Т. Система заинтересованных сторон: стратегическая ценность // Методы
менеджмента качества. – 2008. – №1. – С.4.

.        Лааге
У. Система управления качеством: российская перспектива // Перsонал-Микс. 2006.
– №6. – С. 19-22

.        Лапидус
В.А. Диалог консультанта с руководителем компании: О всеобщем качестве (TQM) и
стандартах ИСО 9000 версии 2000 г. – Н. Новгород: Приоритет, 2010. – 675 с.

.        Лапидус
В.А. Концепция системы QS-9000. В чем успех системы? // Надежность и контроль
качества. – 2008. – №1. – С.34-37.

.        Лапидус
В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – Типография
"Новости", 2009. – 436 с.

.        Мазур
И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством. – М.: Высшая школа, 2010. – 231 с.

.        Международные
стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (новая версия и процессный
подход) // Сборник материалов 13-ой международной конференции. – Нижний
Новгород: Приоритет, 2006. – 213 с.

.        Менеджмент
качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов
ИСО / Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. – СПб.: Питер, 2010. – 332 с.

.        Москвин
В.А. Управление качеством в бизнесе: Рекомендации для руководителей
предприятий, банков, риск – менеджеров. – М.: Финансы и статистика, 2008. –
384с.

.        Окрепилов
В.В. Управление качеством. – М.: Экономика, 2008. – 422 с.

.        Основы
менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Пер. с англ. М.А. Майоровой и
др. – М.: Дело, 2009. – 364 с.

.        Пейдж
С. Тщательная проработка – ключ к разработке стратегии в области качества и
процедур // Стандарты и качество. 2009. – № 8. – С.67-70.

.        Пичугин
К.В. Постоянное улучшение. Что улучшать? // Сертификация. 2010. – №4. –
С.22-24.

.        Пичугин
К.В. Принцип "постоянного улучшения" в стандартах ИСО 9000 версии
2000 года // Сертификация. 2009. – № 3. – С. 20-22.

.        Плетнева
Н. Документирование системы качества // Стандарты и качество. 2009. – №3. –
С.75-78.

.        Плетнева.
Н.П. ИСО 9001 – 2000: Новый подход к созданию системы менеджмента качества //
Стандарты и качество. 2008. – №8. – С.46.

.        Паниотто
В.И. Качество социологической информации: Методы оценки и процедуры
обеспечения. – Киев: Наук. думка, 2006. – 243 с.

.        Раицкий
К. Экономика предприятия. – М.: Высшая школа, 2008. – 533 с.

.        Рахлин
К.М. Методология классификации затрат на качество/ К.М. Рахлин, Л.Е. Скрипко.
// Стандарты и качество. – 2010. – №3. – С.49 – 51.

.        Розова
Н.К. Управление качеством. – М.: Инфра, 2010. – 600 с.

.        Ромат
Е.В. Реклама. Учебник для ВУЗов. – М.: СПБ, Питер, 2007. – 208 с.

.        Рузавин
Г.И. Экономика предприятий: учебное пособие для вузов – М.: ИНФРА – М, 2004. –
355 с.

.        Рубанюк
Ю.Т. Четырнадцать пунктов Деминга – программа действий для выживания
производителей России? // Стандарты и качество. – 2008. – №7. – с.39.

.        Рубанюк
Ю.Т. Четырнадцать пунктов Деминга – программа действий для выживания
производителей России? // Стандарты и качество. – 2008. – №8. – с.38.

.        Ревенков
А.Н. Внедрение стандартов ИСО серии 9000 как фактор обеспечения
конкурентоспособности продукции на внутреннем рынке // Стандарты и качество.
2010. – №6. – С.46-48.

.        Российский
бизнес под знаком качества // Методы менеджмента качества. 2008. – №10. –
С.4-8.

.        Харрингтон
Д.Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр. пер. с англ. – М.:
Экономика, 2010. – 231 с.

.        Чайка
И.И. Кризисный период экономики и проблемы управления качеством. //
Сертификация. – 2008. – №3. – с.13.

.        Чайка
И.И. Как добиться признания за рубежом отечественных сертификатов на системы
качества // Сертификация. – 2009. – с.8.

.        Чайка
И.И. Конкурентоспособное качество отечественной продукции – ключевая проблема
выхода России из экономического кризиса. // Стандарты и качество. – 2007. – №8.
– с.15

.        Шубенкова
Е.В. Особенности корпоративной культуры в условиях тотального менеджмента
качества // Управление персоналом. 2010. – №3. – С.51-55.

Анализ возможности внедрения системы менеджмента качества на ООО ‘Причал’

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *